Administração de Capital de Giro

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Administração de Capital de Giro. Luiz Ozorio. Introdução. Principais Decisões em Finanças Corporativas Gestão Financeira de Curto Prazo Estrutura do Curso. Principais Decisões em Finanças Corporativas. Principais Decisões em Finanças: Decisão de Investimento – Onde Investir? - PowerPoint PPT Presentation

Transcript of Administração de Capital de Giro

  • Administrao de Capital de GiroLuiz Ozorio

  • IntroduoPrincipais Decises em Finanas CorporativasGesto Financeira de Curto PrazoEstrutura do Curso

  • Principais Decises em Finanas CorporativasPrincipais Decises em Finanas:Deciso de Investimento Onde Investir?

    Deciso de Fonte de Financiamento Como Financiar?

    Gesto do Capital de Giro Quais Poltica Operacionais Adotar?

  • Principais Decises em Finanas CorporativasPrincipais Decises em Finanas:OndeInvestir?ComoFinanciar?Ativo FixosAtivo de GiroPatrimnioLquidoPassivosOperacionaisDvidaPolticas de CP

  • Principais Decises em Finanas CorporativasPrincipais de Deciso em Finanas:

  • Finanas de Curto PrazoGesto de Capital de GiroLiquidezRiscoRentabilidadeCrditoEstoqueComprasTesourariaVolume de Vendas X Risco de InadimplnciaDesconto X LiquidezRisco de Falta X Custo de Carregamento Nvel de Caixa X Rentabilidade

  • Finanas de Curto PrazoGesto de Capital de GiroVendasPagamentoCompraCicloFinanceiroRecebimentoPolticasEstoquePolticas CrditoPolticas CompraPolticasTesourariaCaixaEstoquesClientesFornecedoresGovernoMercadoFinanceiroAutorizaesCaptao/AplicaoImpostosSaldo Caixa

  • Estrutura Geral do CursoEstrutura do CursoCapital de Giro, Ciclos Operacional e FinanceiroElaborao do Oramento de CaixaGesto de TesourariaEstratgias Operacionais de Capital de Giro

  • Administrao de Capital de GiroCapital de Giro, Ciclos Operacional e Financeiro

  • Capital de Giro, Ciclos Operacional e FinanceiroIntroduoO Papel dos ndices de LiquidezNvel de Investimentos em Capital de GiroPrazos MdiosCiclos Operacional e FinanceiroExerccios

  • IntroduoO que Capital de Giro?Podemos definir o Capital de Giro como o montante dos recursos de longo prazo destinados ao financiamento das atividades de curto prazo da empresa. Temos dois tipos de Capital de Giro:CGL Capital de Giro LquidoNCG Necessidade de Capital de GiroO CGL a diferena entre os Ativos e Passivos Circulantes (AC - PC) ou do (ELP+PL) (RLP+Imobilizado).A NCG corresponde a diferena entre os Ativos Operacionais e Passivos Operacionais de Curto Prazo (AOCP POCP).A diferena entre o CGL e o NCG corresponde ao Saldo de Tesouraria (ST) ST = CGL NCG

  • IntroduoContabilidade Financeira, e contas de curto prazo (vencimento dentro do exerccio em curso). Capital SocialLucros RetidosDvida de Longo PrazoPassivosEmprstimos Curto Pr.

    Passivo Operacional Fornecedores Outros Passivos de CPDvidas Longo PrazoPermanente AtivosDisponibilidades

    Ativos Operacionais- Contas a Receber EstoquesOutros Ativos CPRealizvel a Longo PrazoContas a Receber (+1ap)Outros Ativos LPInvestimentosImobilizadoDiferidoCirculantePatrimnio LquidoExigvel a Longo PrazoCirculante

  • IntroduoCapital de Giro Lquido (CGL):PassivosAtivosCurto PrazoLongo PrazoOnerosos (WACC)Financiamentos LPNo OnerososObs: operacionalAPPLCGLRLPPCACCapital deGiro LquidoELP

  • Introduo

    Necessidade de Capital de GiroContas a ReceberEstoqueATIVOS CPOperacionalOperacionalFinanceiroFinanceiroFornecedor + Outros PCONGCNCG = AOCP POCPPASSIVO CPCaixaFinanciamento CP e LP

  • O Papel dos ndices de LiquidezPara que servem os ndices de Liquidez?Os ndices de liquidez, mostram a base da situao financeira da empresa. Uma empresa com bons ndices de liquidez tem condies de pagar suas dvidas, mas depender ainda de outras variveis como prazos de recebimento e de pagamento, giro dos estoques, renovao de dvidas, etc.

    Quanto a empresa possui de Ativo Circulante para cada $1 de Passivo Circulante

    Quanto a empresa possui de Ativos Lquidos para cada $1 de Passivo CirculanteLiquidez Corrente = Ativo Circulante Passivo CirculanteLiquidez Seca = Ativo Circ. Estoques Passivo Circulante

  • Nvel de Investimentos em Capital de GiroO volume de recursos investidos em Capital de Giro, variam em funo: do nvel de atividade da empresa (volume de vendas, produo e compras) e dos prazos mdios de recebimentos, estoque e pagamentos, que em ltima anlise determinam os ciclos operacional e financeiro.Volume dos Investimentos emCapital de GiroGesto de EstoqueVolume de VendasPrazos, Descontosdos Fornecedores Prazos, DescontosConcedidos a Clientes

  • Nvel de Investimentos em Capital de GiroPolticasOperacionaisde CDGCaixaEstoquesClientesFornecedoresVendasRecebimentoPagamentoCompraCicloFinanceiro

  • Nvel de Investimentos em Capital de GiroO aumento no volume de vendas, implica no aumento do volume de estoque, caixa e recebveis. Exemplo:Se as vendas mdias de determinada mercadoria aumenta de 5 para 10 unidades dia, aumentam tambm os estoques, contas a receber , na mesma proporo.A boa notcia, que a conta fornecedores tambm dever dobrar, fruto do maior volume de compras.

  • Nvel de Investimentos em Capital de GiroA maior concesso de prazos a cliente, tambm influncia de forma direta os volumes de recursos investidos em capital de giro. Exemplo:Se os prazos concedidos a clientes dobram, so esperados incrementos no contas a receber , na mesma proporo.O incremento de prazos dos fornecedores, tam-bm elevam os volumes de financiamentos por parte de fornecedores.

  • Nvel de Investimentos em Capital de GiroOs volumes de recursos investidos em estoque, tem relao com o volume de vendas e com tempo de durao entre a chegada de matria-prima/produtos e a entrega efetiva da mercadoria para o cliente. Exemplo:Se os prazos de permanncia em estoques dobram ou os volumes de vendas dobram, so esperados incrementos de recursos na conta estoque, na mesma proporo.

  • Nvel de Investimentos em Capital de GiroAtivos e Passivos OperacionaisEstoque

    Contas a Receber

    Passivos Operacionais (fornecedores, salrios e tributos)Estoque = f (PME ; Nvel de Atividade) Contas a Receber = f (PMR ; Nvel de Atividade) Fornecedores = f (PMC ; Nvel de Atividade)

  • Nvel de Investimentos em Capital de GiroInvestimentos em Capital de GiroSe os investimentos em Estoques, Contas a Receber e Passivos Operacionais, so funo de Prazo Mdios e Nvel de Atividade, ento:Investimento em Ativos Operacionais de Curto Prazo:

    Investimentos em Capital de Giro: AOCP = f (CO; Nvel de Atividade) NCG = f (CF; Nvel de Atividade)

  • Prazos MdiosExemplo: Se uma empresa vende diariamente $1.000, e concede aos seus clientes em mdia 15 dias para o pagamento, ter constantemente um volume de $15.000, investidos em duplicatas a receber. No caso dessa empresa ser uma indstria e o seu tempo de produo ser de 10 dias, e o CPV (dirio) ser de $800, (relativos aos $1.000), ela ter constantemente um volume de $8.000 investido em estoques.

  • Prazos MdiosSendo esta uma empresa comercial os mesmos $8.000 de estoques , poderiam decorrer de vendas dirias de $800 (CMV dirio), com compras efetuadas de 20 em 20 dias, determinadas por um lote econmico de compra de $16.000. Considerando que os fornecedores concedem em mdia 20 dias para o pagamento das suas compras que so efetuadas de 20 em 20 dias no valor total de $16.000, a empresa ter constantemente $16.000 na conta Fornecedores/Duplicatas a Pagar.

  • Prazos MdiosOs prazos podem tambm ser encontrados pelas frmulas abaixo:Prazo Mdio de Permanncia dos Estoques Nmero de dias, em mdia, que os estoques so renovados. PME= 360 / Giro de EstoquesPME = Estoques x 360 CMV anual

  • Prazos MdiosPrazo Mdio de Recebimentos Exprime o prazo mdio de recebimentos das vendas totais da empresa.

    PMR = 360/Giro do Contas a Receber

    PMR = Contas a Receber x 360 Receita Bruta de Vendas (Ano)

  • Prazos MdiosPrazo Mdio de Compras Exprime o prazo que a empresa vem obtendo de seus fornecedores para pagamento de suas compras de matria prima e/ou mercadorias.PMC = 360/Giro de Fornecedores

    PMC = Fornecedores x 360 Compras (Ano)Obs.: Quando no tivermos acesso ao valor das compras do perodo podemos utilizar o CPV/CMV como alternativa.

  • Ciclos Operacional e FinanceiroCiclo Operacional (CO):Indica o tempo decorrido entre o momento em que a empresa adquire as matrias-primas/mer-cadorias e o momento em que recebe o dinheiro relativo as vendas.

    CO = PME + PMR

  • Ciclos Operacional e FinanceiroCiclo Financeiro (CF): o tempo decorrido entre o instante do paga-mento aos fornecedores pelas mercadorias adqui-ridas e o recebimento pelas vendas efetuadas. E o perodo que a empresa precisa de financiamento complementar do seu ciclo operacional.

    CF = CO PMC

  • Ciclos Operacional e FinanceiroVoltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO e o CF: PMR = 15 dias Clientes = $15.000PME = 10 dias Estoques = $8.000PMC = 20 dias Fornecedores = $16.000

  • Ciclos Operacional e FinanceiroVoltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO e o CF: PMR = 15 dias Clientes = $15.000PME = 10 dias Estoques = $8.000PMC = 20 dias Fornecedores = $16.000CO = PME + PMR = 10 + 15 = 25 diasCF = CO PMC = 25 20 = 5 dias

  • Ciclos Operacional e FinanceiroChegada da Mercadoria

  • Ciclos Operacional e Financeiro10 DiasPMEVendaChegada da Mercadoria

  • Ciclos Operacional e Financeiro10 DiasPMEVendaRecebimento25 DiasPMRChegada da Mercadoria

  • Ciclos Operacional e Financeiro10 DiasPMEVendaRecebimento25 DiasPMRChegada da MercadoriaCiclo Operacional

  • Ciclos Operacional e Financeiro10 DiasPMEVendaPMC20 DiasRecebimento25 DiasPMRFornecedorChegada da MercadoriaCiclo Operacional

  • Ciclos Operacional e Financeiro10 DiasPMEVendaPMC20 DiasCiclo Financeiro5 DiasRecebimento25 DiasPMRFornecedorChegada da MercadoriaCiclo Operacional

  • Ciclos Operacional e FinanceiroNecessidade de Capital de Giro: Contas a Receber $ 15.000Estoque $ 8.000Ativos Operacionais CPAOCP$ 23.000POCP$ 16.000Fornecedor $ 16.000Passivos Operacionais CPNecessidade de CGNCG$7.000NCG = 23.000 16.000 = 7.000

  • ExerccioExerccio:1) A empresa XYZ obteve no ltimo exerccio uma receita bruta de $25.530.230,10 um custo de mercadoria vendida de $ 16.594.537,37. Sabendo que as contas fornecedores, estoques e contas a receber apresentam, respectivamente, $2.758.322,20 $2.253.441,61, $4.595.891,82, responda: quais so os prazos mdios de compras (PMC), estoques (PME) e recebimentos (PMR), os ciclos operacional (CO) e financeiro (CF).

  • ExerccioExerccio:2) Com base nas informaes do exerccio 1 e os demais dados abaixo, responda: quais os ndices de liquidez corrente (LC) e seca (LS) da empresa XYZ, qual o capital de giro lquido (CGL) e a necessidade de capital de giro (NCG).Disponibilidade - $ 87.553,73;Aplicaes Financeiras - $ 1.551.332,70;Impostos a Pagar - $ 1.276.511,51.

  • Administrao de Capital de GiroElaborao do Oramento de Caixa

  • Elaborao do Oramento de CaixaIntroduoOramento de CaixaSaldo de Caixa e Capital de GiroEfeito Tesoura e OvertradingEstudo de Caso 1

  • IntroduoOramento de CaixaProcesso de planejamento administrao dos recursos de curto prazo da empresa, que busca garantir a melhor relao entre risco, liquidez e rentabilidade.O oramento de caixa, um instrumento de gesto financeira, que projeta e monitora o fluxo de caixa da empresa, determinando a necessidade de captao/aplicao de recursos, buscando definir as aes que vo trazer harmonia entre liquidez, risco e rentabilidade.

  • Oramento de CaixaFluxo de CaixaO primeiro passo a determinao do oramento de caixa, a elaborao dos fluxos de caixa da empresa.

    Fluxo de Caixa X Resultado Contbil:O Fluxo de Caixa normalmente difere ao resultado contbil, em funo despesas/custos que no so sadas de caixa e do fluxo de investimentos de capital que no so computados na apurao do lucro.

  • Oramento de CaixaElaborao do Oramento de CaixaReceitas- Custos e Despesas Operacionais- Depreciao e Amortizao= Lucros antes do pagamento de juros e impostos (LAJIR)- Despesas com Juros = Lucro antes dos Impostos (LAIR)- Impostos= Lucro Lquido + Depreciao e Amortizao - Desembolsos de Capital - Variao de Capital de Giro -/+ Amortizao de Dvidas/Entradas de Novas Dvidas -/+ Pagamento de Dividendos/Captao com Scios = Fluxos de Caixa LquidosPerspectiva Contbil

    Viso Financeira

  • Oramento de CaixaElaborao do Oramento de Caixa

    SALDO INICIAL (+/-) Fluxos de Caixa Lquidos = SALDO FINAL

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroExemplo - Rita decide abrir uma loja com suas economias:coloca $120.000 no negcio (capital x caixa);realiza investimentos de $60.000 em instalaes (caixa x imobilizado), depreciveis em 5 anos (60 meses);compra 6.000 camisetas por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque) com 60 dias para pagar.

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroApurao do Balano da Loja em T=0:Financiamento do CDGFinanciamento do APEstoque$ 60.000At. Permanente$ 60.000Fornecedor$ 60.000AT $180.000PT $180.000Balano T=0Passivos OperacionaisCGL = 60.000PatrimnioLquido$ 120.000Caixa$ 60.000

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDesempenho Operacional do 1 ms:no primeiro ms de operao, a loja vende um total de 3.000 camisetas com recebimentos em 30 dias (mdia), a um Preo Unitrio de $ 20,00;a loja incorreu em Despesas Administrativas (pessoal, aluguel, contas pblicas, etc) de $ 24.000,00, a serem pagas no 1 dia til do ms seguinte. A loja pagar impostos de 40% sobre resultado.

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDemonstrao de Resultado do Exerccio:Receita 60.000CMV (30.000)Lucro Bruto 30.000Desp.Operacionais (24.000)Depreciao (1.000)LAIR 5.000IR e CS (2.000)Lucro Lquido 3.000DRE T=1

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroApurao do Balano da Loja em T=1:Financiamento do CDGFinanciamento do APAt. Permanente$ 59.000Fornecedor$ 60.000AT $209.000PT $209.000Balano T=1Passivos OperacionaisEstoque$ 30.000PatrimnioLquido$ 123.000Outros Passivos CP$ 26.000Contas a Receber$ 60.000Caixa$ 60.000

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroBalano e DRE da Loja:Caixa$ 60.000Estoque$ 60.000At. Permanente$ 60.000Fornecedor$ 60.000PatrimnioLquido$ 120.000AT $180.000PT $180.000Caixa$ 60.000Estoque$ 30.000AtivoPermanente$ 59.000Fornecedor$ 60.000PatrimnioLquido$ 123.000Contas a Receber$ 60.000Outros Passivos CP$ 26.000AT $209.000PT $209.000Receita 60.000CMV (30.000)L.Bruto 30.000D.Oper. (24.000)Deprec. (1.000)LAIR 5.000IR e CS (2.000)Lucro Lq. 3.000Balano T=0Balano T=1DRE T=1

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDemonstrao de Resultado em T=1:Receita 60.000CMV (30.000)Lucro Bruto 30.000Desp.Operacionais (24.000)Depreciao (1.000)LAIR 5.000IR e CS (2.000)Lucro Lquido 3.000DRE T=1Venda de 3.000; PU de $ 20,00;CU de $ 10,00 Invest. de $ 60.000c/dep. em 60 mesesAlquota de 40%

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDRE e D do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Lquido 3.000,00Depreciao 1.000,00Desembolso de Capital 0,00D Capital de Giro (4.000,00) D Ativo Circulante (30.000,00) D Passivo Circulante 26.000,00Entradas/Amortizao de Dvidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00D Patr. Lquido(T1) = 123.000(T0) = 120.000

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDRE e D do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Lquido 3.000,00Depreciao 1.000,00Desembolso de Capital 0,00D Capital de Giro (4.000,00) D Ativo Circulante (30.000,00) D Passivo Circulante 26.000,00Entradas/Amortizao de Dvidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00D At.Permanente(T1) = 60.000(T0) = 59.000

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDRE e D do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Lquido 3.000,00Depreciao 1.000,00Desembolso de Capital 0,00D Capital de Giro (4.000,00) D Ativo Circulante (30.000,00) D Passivo Circulante 26.000,00Entradas/Amortizao de Dvidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00D At.Circulante Contas a Receber(T1) = 60.000(T0) = 0D Estoque(T1) = 30.000(T0) = 60.000

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDRE e D do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Lquido 3.000,00Depreciao 1.000,00Desembolso de Capital 0,00D Capital de Giro (4.000,00) D Ativo Circulante (30.000,00) D Passivo Circulante 26.000,00Entradas/Amortizao de Dvidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00D Pas.Circulante Fornecedor(T1) = 60.000(T0) = 60.000D Outros Passivos(T1) = 26.000(T0) = 0

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDRE e D do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Lquido 3.000,00Depreciao 1.000,00Desembolso de Capital 0,00D Capital de Giro (4.000,00) D Ativo Circulante (30.000,00) D Passivo Circulante 26.000,00Entradas/Amortizao de Dvidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00D Ativo Caixa(T1) = 60.000(T0) = 60.000

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDesempenho Operacional do 2 ms:No segundo ms de operao, a loja vende um total de 4.500 camisetas (50% +) com Preo Unitrio de $ 20,00 e custo mdio de $ 10,00.Para fazer frente ao crescimento das vendas, a loja contratou mais funcionrios, elevando as Despesas Operacionais para $ 36.000, alem de repor o estoque, atravs da compra de um novo lote de camisas de 6.000 unidades por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque).

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDemonstrao de Resultado em T=2:Receita 90.000CMV (45.000)Lucro Bruto 45.000Desp.Operacionais (36.000)Depreciao (1.000)LAIR 8.000IR e CS (3.200)Lucro Lquido 4.800DRE T=2Venda de 4.500; P.Unit. de $ 20,00;C.Unit. de $ 10,00 Invest. de $ 60.000c/dep. em 60 mesesAlquota de 40%

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroApurao do Balano da Loja em T=2:Financiamento do APFornecedor$ 60.000AT $227.000PT $227.000Balano T=2Passivos OperacionaisPatrimnioLquido$ 127.800Outros Passivos CP$ 39.200At. Permanente$ 58.000Estoque$ 45.000Contas a Receber$ 90.000Caixa$ 34.000Financiamento do CDG

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroBalano e DRE da Loja em T=2:Caixa$ 60.000Estoque$ 30.000AtivoPermanente$ 59.000Fornecedor$ 60.000PatrimnioLquido$ 123.000Contas a Receber$ 60.000Outros Passivos CP$ 26.000AT $209.000PT $209.000Receita 90.000CMV (45.000)L.Bruto 45.000D.Oper. (36.000)Deprec. (1.000)LAIR 8.000IR e CS (3.200)Lucro Lq. 4.800Balano T=1Balano T=2DRE T=2Caixa$ 34.000Estoque$ 45.000AtivoPermanente$ 58.000Fornecedor$ 60.000PatrimnioLquido$ 127.800Contas a Receber$ 90.000Outros Passivos CP$ 39.200AT $227.000PT $227.000

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDRE e D do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Lquido 4.800,00Depreciao 1.000,00Desembolso de Capital 0,00D Capital de Giro (31.800,00) D Ativo Circulante (45.000,00) D Passivo Circulante 13.200,00Entradas/Amortizao de Dvidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)D Patr. Lquido(T2) = 127.800(T1) = 123.000

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDRE e D do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Lquido 4.800,00Depreciao 1.000,00Desembolso de Capital 0,00D Capital de Giro (31.800,00) D Ativo Circulante (45.000,00) D Passivo Circulante 13.200,00Entradas/Amortizao de Dvidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)D At.Permanente(T2) = 59.000(T1) = 58.000

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDRE e D do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Lquido 4.800,00Depreciao 1.000,00Desembolso de Capital 0,00D Capital de Giro (31.800,00) D Ativo Circulante (45.000,00) D Passivo Circulante 13.200,00Entradas/Amortizao de Dvidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)D At.Circulante Contas a Receber(T2) = 90.000(T1) = 60.000D Estoque(T2) = 45.000(T1) = 30.000

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDRE e D do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Lquido 4.800,00Depreciao 1.000,00Desembolso de Capital 0,00D Capital de Giro (31.800,00) D Ativo Circulante (45.000,00) D Passivo Circulante 13.200,00Entradas/Amortizao de Dvidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)D Pas.Circulante Fornecedor(T2) = 60.000(T1) = 60.000D Outros Passivos(T2) = 39.200(T1) = 26.000

  • Saldo de Caixa e Capital de GiroDRE e D do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Lquido 4.800,00Depreciao 1.000,00Desembolso de Capital 0,00D Capital de Giro (31.800,00) D Ativo Circulante (45.000,00) D Passivo Circulante 13.200,00Entradas/Amortizao de Dvidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)D Ativo Caixa(T2) = 34.000(T1) = 60.000

  • Efeito Tesoura e OvertradingComente:Uma empresa pode quebrar por excesso de vendas?

  • Efeito Tesoura e OvertradingEfeito Tesoura: CGL X NCGCGL (AC PC)NCG (AOCP POCP)Tempo$ST < 0Saldo de Tesouraria (ST) = AFCP PFCP

  • Efeito Tesoura e OvertradingEfeito Tesoura e OvertradingA necessidade de capital de giro (NCG), pode conduzir a um saldo de caixa negativo, obrigando a empresa a procurar novas fontes de financiamento, normalmente dvidas de curto prazo.A palavra overtranding significa fazer negcios superiores a capacidade de financiamento da necessidade de capital de giro (NCG). Overtrading = Saldo de Tesouraria Negativo > Limite de Crdito

  • Efeito Tesoura e OvertradingAlternativas de cobertura da NCG, do menor para maior:reduo do AOCP reduzindo estoques e PMR;aumento do PCOP aumentando PMC;captao de recursos de LP com scios, ou dvidas de LP (normalmente com taxas inferiores a dvidas CP);captao de recursos de CP com taxas inferiores ao retorno obtido;liquidar ativos fixos, capitalizando a empresa;vender menos.

  • Administrao de Capital de GiroGesto de Tesouraria

  • Gesto de TesourariaIntroduoDisponibilidadeO Mercado FinanceiroGesto de Tesouraria e Mercado FinanceiroCaptao de RecursosAplicao de Recursos

  • IntroduoGesto de TesourariaA gesto de tesouraria integra todos os demais componentes do capital de giro, a medida que todas as movimentaes financeiras passam pelo caixa.Controle doFluxo de CaixaContasa ReceberContasa PagarFinanciam. eEmprstimosInvestimentosAplicaes Financeiras

  • IntroduoGesto de TesourariaEmpresa tem que manter recursos em caixa, seja por motivos de transao, precauo, especulao ou liquidez.Transao: equilibrar a falta de sincronia (descasamento) entre recebimentos e pagamentos;Precauo: enquanto os pagamentos so certos, os recebimentos so incertos; Especulao: oportunidade de investimentos;Liquidez: perodo de retrao no crdito.

  • DisponibilidadeGiro de CaixaMedida que permite entender quantas vezes o ciclo financeiro ocorre em determinado perodo.

    Exemplo:Ciclo Financeiro = 30 diasGiro de Caixa = 360/30 = 12 Giro de Caixa = Ano (no dias) CF (no dias)

  • DisponibilidadeCaixa MnimoModelo que permite a determinao do volume mnimo investidos em caixa. O caixa mnimo operacional encontrado com base na frmula:

    Exemplo:*DC = $ 2.400GC = 12Caixa Mnimo Operacional = 2.400/12 = 200

    *DC = Desembolsos Previstos de Caixa no Ano Caixa Mnimo Oper. = *DC Giro de Caixa

  • DisponibilidadeExerccio 4:Suponhamos que uma empresa, no seu fluxo de caixa projetado, tenha previsto desembolsos de $ 2,7 milhes para o prximo ano. Sabe-se que seu ciclo financeiro de 24 dias, determine o montante mnimo a ser mantido na conta disponibilidade.

  • Gesto de Tesouraria e Mercado FinanceiroAtravs do Mercado Financeiro que estas transferncias de recursos entre tomador e poupador se processam. Funes do Mercado: intermediao, compatibilizao de prazos e montantes e diluio de riscos.

    J2 superior a J1, a diferena entre os valores chamamos de spread (margem do setor financeiro).PoupadorTomadorMercadoFinanceiro$$$+J1$+J2

  • Gesto de Tesouraria e Mercado FinanceiroO lado esquerdo corresponde ponta de captao (CDB, Poupana, Fundos e outros) e o direito ponta de aplicao (Emprstimos, Desconto de Duplicatas, Financiamentos, Cheque Especial e outros), do ponto de vista do Mercado.

    MercadoFinanceiroAplicaoCaptaoEmprstimosDesconto de DuplicatasFinanciamentosCheque Especialoutros$$+J2CDBPoupanaFundosoutrosPoupadorTomador$$+J1

  • Captao de RecursosFontes Financeiras de Capital de GiroAs empresas normalmente no conseguem financiar seu capital de giro apenas por intermdio das operaes, recorrendo assim a instituies financeiras.As linhas de crdito para capital de giro, so as mais utilizadas pelas empresas, existindo diversas modalidades de operaes de financiamento, sendo as mais comuns: emprstimos para capital de giro, desconto de ttulos, conta garantida, crdito rotativo, hot money, factoring, entre outras.

  • Captao de RecursosEmprstimos para Capital de GiroEmprstimo de curto, mdio ou longo prazo, que possuem contratao simplificada e dispensa comprovao do direcionamento dos recursos. Desconto de TtulosOs descontos de ttulos, so antecipaes dos recebveis da empresa, que podem aparecer em seu balano como passivo financeiro de curto prazo, ou reduzindo o ativo circulante.Taxa Efetiva: i = d /(1-d) Exemplo: Desconto de duplicatas, Desconto de cheques, Antecipao de cartes de crdito.

  • Captao de RecursosConta GarantidaA conta garantida uma linha de crdito que garante liberaes, conforme suas necessidades imediatas de caixa, com juros cobrados uma vez ao ms.Crdito RotativoConta emprstimo separada da conta corrente, com limite de crdito de utilizao rotativa, destinado a suprir eventuais necessidades de capital de giro necessidades de caixa da empresa, que normalmente so caucionadas por recebveis.Hot MoneyOperao de curtssimo prazo (10 dias), garantida por duplicatas e promissrias, com taxas de CDI + Spread.FactoringOperao onde a empresa transfere os direitos e os riscos de um ttulo de crdito.

  • Captao de RecursosExerccio 5:Certa empresa tem as seguintes opes para obter Capital de Giro por 90 dias:Descontar duplicatas, prazo de vencimento de 90 dias com desconto (desgio) de 8% am;Usar recursos de Conta Garantida de 10% am;Usar uma conta de Hot Money com juros de 0,6% ad;Qual o custo mensal de cada uma das opes disponveis e qual devemos escolher?

  • Aplicao de RecursosAdministrao das Aplicaes FinanceirasAntes de aplicar os recursos livres da empresa, o gestor dever considerar alguns aspectos da aplicao como: montantes, prazos, relao risco e retorno e emissor.A aplicao do caixa tem como objetivo trazer maior rentabilidade empresa (exemplo: provises de 13o salrio). Contudo, fundamental que o gestor aplique os recursos em investimentos de baixo risco.Podemos classificar os ttulos segundo a natureza do emissor: instituies pblicas, financeiras e no financeiras privadas.

  • Aplicao de RecursosTtulos Renda Fixa - so aqueles cuja remunerao ou retorno ser dimensionado no momento da aplicao.Os ttulos de renda fixa podem ser pblicos ou privados, com remunerao pr ou ps fixados.

    Ttulos Pblicos:LTNs - ttulos pr-fixados negociados com um desgio sobre o valor nominal no vencimento, que pagam principal mais juros no vencimento.LFTs - ttulos ps-fixados corrigido pela SELIC podendo haver gio ou desgio, que paga principal e juros no vencimento.Notas do Tesouro NacionalNTN-B - corrigido pela variao do IPCA + juros;NTC-C - variao do IGP-M + juros;NTN-D - variao do dlar comercial + juros.

    Ttulos Privados - Letras de Cmbio (LC), Certificados de Depsito Bancrio (CDB) , Debntures,...

  • Aplicao de RecursosExerccio 6:Um cliente est propondo pagar a vista por uma mercadoria com desconto na nota (desgio) de 13,5%. Sabendo que o prazo dado ao cliente de 60 dias (quando os recursos sero utilizados) e que o mercado de capitais oferece as oportunidades de investimentos descritas abaixo, responda: a proposta dever ser aceita?Alternativas de Investimentos:a) Fundo de Aes c/ rendimento mdio de 11,52% am;b) Terreno que promete valorizar 7,50% am;c) Ttulo c/ vencimento em 90 dias que rende 22,50% at;d) CDB c/ vencimento em 60 dias e taxa lquida de 6,8% am.

  • Aplicao de RecursosExerccio 7Certa empresa tem em caixa $ 12.000.000,00 aplicados a 1,9% am. Encomenda hoje um equipamento que custa $ 9.000.000,00 se for pago imediatamente, ou $ 10.437.240,00 se pago de hoje a 6 meses, que a data prevista para entrega. Adicionalmente, so esperados desembolsos de caixa de $ 3.600.000,00 para o prximo ano e o ciclo financeiro da empresa de 15 dias. Qual a atitude a empresa deve tomar: pagar hoje com os recursos disponveis ou pagar a prazo? Justifique a sua resposta.

  • Administrao de Capital de GiroEstratgias Operacionais de Capital de Giro

  • Estratgias Operacionais de Capital de GiroIntroduoPolticas de CrditoGesto de EstoqueGesto de ComprasEstratgias Integradas de Compras e Vendas

  • IntroduoComo vimos, a gesto do capital de giro, diz respeito aos elementos de giro, que correspondem aos recursos corrente (financeiros e operacionais) da empresa (ativos e passivos circulantes).Neste tpico, veremos as polticas operacionais que ajudam as empresas no gerenciamento dos ativos e passivos operacionais, tendo como objetivo controlar a necessidade de investimentos em capital de giro (NCG).

  • Polticas de CrditoCrdito:O crdito um dos principais itens da gesto do capital de giro, e extremamente importante para o desempenho econmico da empresa (em funo da alavancagem das vendas e poltica de fornecimento de insumos e servios) e responsvel por parte relevante do ativo circulante.

  • Polticas de CrditoContas a ReceberO contas a receber influenciado pela estratgia mercadolgica da empresa, que, com o objetivo de facilitar o processo de troca e alavancar vendas, concede crdito a seus cliente.Adiantamentos a FornecedorO adiantamento a fornecedor, trata-se de uma poltica de compras da empresa, sendo prtica comum em setores como imobilirio e bens de capital. Ambas as contas, fazem parte do ativo circulante e devero passar por uma anlise de crdito.

  • Polticas de CrditoContas a Receber e Adiantamentos a FornecedorContas a ReceberAdiantamentos a FornecedorMercadoriaDinheiroInsumose ServiosEmpresaClientesFornecedorDinheiroAnlise de Crdito

  • Polticas de CrditoObjetivos do CrditoObjetivos do Crdito - se uma empresa deseja conceder crdito a um cliente precisar estabelecer procedimentos para a concesso, monitoramento e controle dos recebveis.Anlise eConcessoMonitoramentoe ControleCobranaRiscoRetorno

  • Polticas de CrditoConflitos entre Vendas e FinanceiroAs reas de vendas necessitam cumprir metas que buscam aumentar o retorno da organizao.A rea de crdito tem regras e polticas restritivas concesso de crdito para clientes que possam oferecer risco a instituio.Na gesto das diferenas entre reas fica o equilbrio, j que o valor da empresa surge da relao entre risco e retorno.

  • Polticas de CrditoInformaes para Anlise de Crditocadastrais nome, endereo, CPF, docs da empresa, scios, produtos, capacidade produtiva, etc;comerciais e bancrias junto a fornecedores e bancos, alem de consultas (SPC, SCI, SERASA, etc); restritas (ou negativas) - protestos, cheques sem fundo, inadimplncia, aes executivas, etc.positivas hbitos de pagamento, compras, etc.financeiras balano, DRE, DOAR, DMPL, fluxo;setor market share dos concorrentes, ticket mdio do mercado, nvel de exportao, taxa de crescimento, etc.

  • Gesto de EstoqueGesto de EstoquesApesar da sua importncia para a gesto do capital de giro, os estoques normalmente no so geridos pelo departamento financeiro da empresa.Cada rea da empresa visualiza a composio, o volume e a localizao/armazenagem do estoque, em funo de seus prprios objetivos, gerando conflitos. Estabelecer o nvel adequado de estoque fundamental para que a empresa seja capaz de sustentar o seu nvel de atividade ao menor custo.Maiores volumes de estoque representam alto custo de carregamento (armazenagem e capital), enquanto estoques excessivamente baixos, representam reduo da rentabilidade (ruptura no ciclo operacional, com interrupo da produo ou perda de vendas).VariedadeEstoques

  • Gesto de EstoquePreviso de VendasEnquanto os investimentos em contas a receber, variam aps a entrega da mercadoria, os estoques devem ser adquiridos antes das vendas acontecerem.Assim, para que a empresa estabelea o nvel ideal de estoques, necessrio prever o volume de vendas esperado para os prximos perodos.HistricoVendasPreosPromoesConcorrnciaPerspectivas do MercadoTcnicasdeAnlisePrevisodeVendasVolumes de Mercadoria

  • Gesto de EstoqueCurva ABCA curva ABC uma ferramenta que estabelece uma hierarquia dos itens em estoque, com base em critrio como faturamento, custos, frequncia, risco de esgotamento e tempo de entrega do pedido.Uso da Curva ABC (exemplo):Calcular o faturamento por produto;Ordenar itens do estoque em ordem decrescente;Calcular o percentual de faturamento;Classificar os itens por hierarquia (A=60% receita; B=35% da receita; C=5% da receita).

  • Gesto de EstoqueCurva ABCExemplo:Classificao A Classificao B Classificao C

    Itens EstoquePreo UnitrioConsumoValor do ConsumoPartic.%Valor do Consumo(S)ClassesP1 34,00 1.000 34.000,00 34% 34.000,00 34%P2 8,00 3.250 26.000,00 26% 60.000,00 60%P3 12,50 1.000 12.500,00 13% 72.500,00 73%P4 3,20 3.000 9.600,00 10% 82.100,00 82%P5 5,00 1.500 7.500,00 8% 89.600,00 90%P6 4,00 1.350 5.400,00 5% 95.000,00 95%P7 6,00 367 2.200,00 2% 97.200,00 97%P8 22,00 66 1.450,00 1% 98.650,00 99%P9 21,25 40 850,00 1% 99.500,00 100%P10 0,50 1.000 500,00 1% 100.000,00 100%

  • Gesto de EstoqueLote Econmico de Compras - LECConceito: os custos de estocagem (Ce) elevam-se com o aumento de estoque, enquanto os custos de pedido (Cp) tendem a declinar na mesma situao, indicando que existe um lote ideal de compras que minimiza os custos totais (CT). CTCeCpLECTamanho do PedidoCustos

  • Gesto de EstoqueLote Econmico de Compras - LECQuantidade do pedido aos fornecedores capaz de minimizar o custo total de carregamento do estoque. determinado pela composio dos seguintes fatores: quantidade consumida/vendida do produto (V), custo do pedido (Cpunit) e custo de manuteno do estoque (Ceunit).LEC = 2 x (Cpunit.) x (V)Ceunit.

  • Gesto de EstoqueLote Econmico de Compras LECVendas ms (V) = 500 unidadeCusto de Pedido (Cpunit) = $ 4,00Custo de Estoque (Ceunit) = $ 0,064LEC = 2 x 4,00 x 5000,064.= 250

    Qtd. PedidoQ100200250300400No PedidosV/Q52,521,671,25Estoque MdioQ/250100125150200C.T. PedidoCp20,0010,008,006,685,00C.T. EstoqueCe3,206,408,009,6012,80Custo TotalCTp+CTe23,2016,4016,0016,2817,80

  • Gesto de EstoqueEstoque de SeguranaEstoque mnimo mantido pela empresa para que no ocorra falta de abastecimento aos clientes. Como a demanda por produtos e a data de chegada da MP (ou mercadoria) so incertas, a adoo isolada do LEC, pode conduzir a empresa a falta de estoque. Ponto de EncomendaTempo entre Pedido e RecebimentoQuantidadeTempoLECEstoque deSegurana

  • Gesto de EstoqueJust In Time (JIT)Gesto empresarial que busca atravs do conceito de produo puxada pela demanda, a eliminao total do estoque e alteraes na produo (menor prazo de produo, simplificao do processo, reduo de MP e defeitos). FornecedoresFbrica(sem estoque)Cliente

  • Gesto de EstoqueGiro do EstoqueO giro do estoque, uma medida que permite a avaliao de desempenho na gesto de suprimentos...

    ... e permite entender quantas vezes o estoque girou em determinado perodo. Giro dos Estoques = CMV Estoque Mdio

  • Gesto de EstoqueProcesso Estruturado de Gesto de EstoquePrevisode VendasHierarquiados InsumosQuantidadede CompraRecebimentoHistrico ePerspectivasCurva ABCData deCompraLECTempos de EntregaEstoque MnimoRecebimentoAnlise eAcompanha-mentoGiro dos Estoques

  • Gesto de EstoqueExerccio8) As Lojas de Calados ABC, possuem um estoque mdio de $ 1.000.000,00, e um custo de mercadoria vendida ano de $ 14.400.000,00. Qual o giro do estoque?9) As Lojas vendem em mdia 24.000 pares de calados ao ms. O custo unitrio de cada pedido de $ 30,00 e o custo unitrio de estoque de $ 0,02. Calcule o LEC.10) Sabendo que o CMV unitrio dos calados de $ 50,00, qual a sua avaliao quanto ao estoque da empresa?

  • Gesto de ComprasGesto de ComprasNuma viso simplista, a atividade de compras representa a troca de bens e servios por dinheiro.A moderna gesto de compras, busca a realizao de parcerias, permitindo que os empresas fortaleam a cadeia de valor.fornecedorcompradorapoiotecnologiainformaoconfianacompromissotica

  • Gesto de ComprasPapeis do Departamento de ComprasO objetivo do depto. de compras, assim como o res-tante da empresa, adicionar valor e para tal precisa:julgar entre o preo oferecido e o custo total de aquisio (incluindo estocagem, logstica, impos-tos, tarifas, etc).garantir encomendadas que permitam a manu-teno das atividades da empresa, com o menor custo total e qualidade adequada.acompanhar as tendncias de disponibilidade e preos dos insumos, assegurando o fornecimento.

  • Gesto de ComprasPapeis do Departamento de Comprasabastecimento custo-benefciocontinuidaderelacionamentoseleofornecedorestendnciasqualidadevalornegociaoDepto.Compras

  • Gesto de ComprasRelacionamento com FornecedoresFornecedores so (normalmente) fonte importante do financiamento de capital de giro. Atravs do contnuo processo negocial entre empresa e fornecedor, vo sendo estabelecidas as polticas de relacionamentos, contemplando:prazos de pagamento;multas e juros em caso de atraso;descontos para pagamentos antecipados;etc.

  • Estratgias Integradas de Compras e VendasNvel de Atividade e Investimentos em CDGVolume de VendasVolume de ComprasNvel de Atividadenvel ideal de estoquepolticadecrditoInvestimentosem clientes(Contas a Receber)Investimentosem estoques(Estoques)Financiamento de fornecedores(Fornecedor)Outros Financiamentos(Salrios Impostos, etc.)PMRPMCPMECF e Carga Trib.Financiamento do Capital de Giropoltica de relacionam. c/fornecedoresRecursos Onerosos

  • Estratgias Integradas de Compras e VendasEstratgias e Polticas de Compras e VendasCompras a vista e Vendas a prazo, pioram a liquidez e aumentam a rentabilidade, enquanto Compras a prazo e Vendas a vista, melhora a liquidez e reduzem a rentabilidadeRentabilidadeLiquidezCompraa prazoVendasa vistaVendasa prazoComprasa vista

  • Estratgias Integradas de Compras e VendasCusto de Capital e ROI em Capital de GiroAparentemente, os recursos financiados pelos fornecedores no so onerados por juros. Na prtica, a possibilidade de adquirir descontos na aquisio de produtos e servios pagos a vista, indicam que tal forma de financiamento, possui encargos financeiros embutidos.Da mesma forma, quando concede descontos para pagamentos a vista, a empresa deixa claro que os investimentos em recebveis tambm geram retorno.

  • Estratgias Integradas de Compras e VendasEstratgias (Compras e Vendas) e Criao de Valora Vistaa Vistaa Prazoa Prazoa Vistaa Prazoa Prazoa Vistadescontofornecedorcusto capitaldescontofornecedordescontofornecedorcusto capitalretorno c/aplic. financeiraVendaCompraretorno c/financ. clientecusto capitalcusto capitalcusto capitalretorno dofinanc. clienteretorno c/finac. clientesretorno dofinanc. clienteCritrio de Venda(desconsiderando alavancagem vendas)Critrio de Compras(desconsiderando falta de liquidez)descontofornecedorcusto capitalretorno c/aplic. financeira