Clemente - Gestao Estrategica da Inovacao - Proposta de um Framework de Referencia para Suportar o...
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO: PROPOSTA DE UM FRAMEWORK DE REFERÊNCIA PARA SUPORTAR O DESENVOLVIMENTO DA ABSORPTIVE CAPACITY Rafael Gomes Clemente DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Aprovada por: Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. Prof. Luiz Antônio Meirelles, D.Sc. Prof. Domício Proença Júnior, D.Sc. Prof. João Eduardo de Morais Pinto Furtado, D.Sc. RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL MARÇO DE 2007
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO: PROPOSTA DE UM FRAMEWORK
DE REFERÊNCIA PARA SUPORTAR O DESENVOLVIMENTO DA ABSORPTIVE
CAPACITY
Rafael Gomes Clemente
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Aprovada por:
Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc.
Prof. Luiz Antônio Meirelles, D.Sc.
Prof. Domício Proença Júnior, D.Sc.
Prof. João Eduardo de Morais Pinto Furtado, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
MARÇO DE 2007
ii
CLEMENTE, RAFAEL GOMES
Gestão estratégica da inovação: Proposta de
um framework de referência para suportar o
desenvolvimento da absorptive capacity [Rio de
Janeiro] 2007
XI, 187 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, M.Sc.,
Engenharia de Produção, 2007)
Dissertação - Universidade Federal do Rio
de Janeiro, COPPE
1. Gestão da Inovação
2. Absorptive Capacity
I. COPPE/UFRJ II. Título ( série )
iii
A todos os meus amigos.
iv
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer aos professores Heitor Caulliraux e Adriano Proença pelo
incentivo e orientações.
Ao professor Luiz Antonio Meirelles pelo trabalho ativo de orientação deste
trabalho.
A meu pai Armando, minha mãe, Célia, meu irmão, Ricardo, e Priscila pelo
suporte e apoio.
Aos amigos do GPI, Heitor, Adriano, Renato Cameira, Alexandre, Vina, Rafael,
Elaine, Valadares, Alvarez, Leandro, Daniel, André, Elibel, Bruno, Rodrigues, Lam,
Karrer, Sandra, Bruna, Eliza e todos os demais que não listo aqui.
Aos amigos da turma de mestrado, pelo entusiasmo, incentivo e carinho.
Aos professores Domínio Proença Júnior, Anne Marie Maculan, Francisco
Duarte, Marcos Estelita, Michel Thiollent, Vera Feitosa, Roberto Bartholo, Ana Célia
Castro e todos que contribuíram para minha formação.
Fátima, Zui, Roberta, Maria pelas inúmeras ajudas em inscrições, bolsas, prazos,
o curso foi muito mais fácil com a presença de vocês.
Aos membros da banca pela pronta aceitação do convite para avaliar este
trabalho.
Aos executivos que, por questões de sigilos não podem ser citados
nominalmente, mas que prontamente cederam seu tempo para realização das entrevistas.
A todos que, de alguma forma, colaboraram para materialização deste trabalho.
v
Resumo da Dissertação apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)
GESTÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO: PROPOSTA DE UM FRAMEWORK
DE REFERÊNCIA PARA SUPORTAR O DESENVOLVIMENTO DA ABSORPTIVE
CAPACITY
Rafael Gomes Clemente
Março/2007
Orientador: Heitor Mansur Caulliraux
Programa: Engenharia de Produção
O desenvolvimento deste trabalho se dá um contexto em que as inovações são
cada vez mais determinantes para o sucesso competitivo e a dinâmica do ambiente faz
com que as organizações precisem freqüentemente reconfigurar sua base de recursos
para obter vantagens competitivas. Desta forma, com cada vez mais disponibilidade de
conhecimentos no ambiente em que uma dada empresa se insere, desenvolver a
habilidade de identificar, assimilar e explorar estes conhecimentos externos passa a ser
questão prioritária para a capacidade de inovação. Esta habilidade conhecida na
literatura como absorptive capacity, no entanto, carece de um maior desenvolvimento
metodológico, de forma a orientar os gestores a projetarem suas soluções
organizacionais particulares que levarão ao desenvolvimento da absorptive capacity. O
objetivo desta dissertação é a construção de um framework de referência que possa
cumprir este papel.
Esta construção é realizada com base na revisão da literatura e em seguida, o seu
resultado é levado, através de entrevistas semi-estruturadas, para verificação com
executivos de três organizações de diferentes setores. A partir destas, algumas
considerações sobre o potencial e as limitações da proposta puderam ser elaboradas.
vi
Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)
STRATEGIC MANAGEMENT OF INNOVATION: A REFERENCE FRAMEWORK
PROPOSAL TO SUPPORT ABSORPTIVE CAPACITY DEVELOPMENT
Rafael Gomes Clemente
March/2007
Advisor: Heitor Mansur Caulliraux
Department: Production Engineering
This research project was developed in a context in which innovations are
increasing importance to competitive success. The environment dynamics compel
organizations to frequently reconfigure their resource base in order to achieve
competitive advantage. In such context, of increasing knowledge availability in the
environment in which an organization compete, to develop the ability to identify,
assimilate and exploit the external available knowledge is a priority to increase the
innovative capability. This ability, known in the literature as absorptive capacity, needs
to be more practically developed. This is important to guide the executives in designing
his particulars solutions that will support the absorptive capacity development. The
main objective of this dissertation is to develop a reference framework to support this.
The framework development is supported by a literature review and the results are
empirically verified in three interviews with executives from different industries. After
that, some conclusions about the proposal potential and limitation are presented.
vii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 1
1.1. Contextualização do problema .................................................................... 2
1.2. Objetivos.................................................................................................... 14
1.3. A relevância do tema para a Engenharia de Produção .............................. 15
1.4. Visão geral do trabalho.............................................................................. 16
2. MÉTODO DA PESQUISA ...................................................................................... 19
2.1. Caracterização da Pesquisa........................................................................ 19
2.2. Considerações sobre representações gerenciais ........................................ 25
2.3. Estrutura da investigação........................................................................... 29
2.3.1. As etapas de um trabalho de pesquisa ........................................... 29
2.3.2. A estrutura da pesquisa realizada .................................................. 32
3. ABSORPTIVE CAPACITY: ORIGENS, USOS E EVOLUÇÃO DO CONCEITO
43
3.1. As origens do construto Absorptive Capacity ........................................... 43
3.2. Uma análise crítica sobre o uso do construto ao longo dos anos: a pesquisa
de Lane, Koka e Pathak (2006) .................................................................................. 48
3.3. Uma análise temática da aplicação do construto da Absorptive capacity . 56
3.3.1. Definições e operacionalização da absorptive capacity ................ 57
3.3.2. Tipos de conhecimentos e a absorptive capacity........................... 59
3.3.3. Estrutura organizacional e a absorptive capacity .......................... 61
3.3.4. Escopo organizacional e absorptive capacity ................................ 61
3.3.5. Aprendizado organizacional e absorptive capacity ....................... 63
3.3.6. Aprendizado inter-organizacional e absorptive capacity............... 64
3.3.7. Inovação e absorptive capacity...................................................... 66
3.3.8. Considerações a partir da análise temática .................................... 66
3.4. As restrições que limitam o desenvolvimento do tema ............................. 67
3.5. Absorptive capacity: as principais contribuições ...................................... 69
3.5.1. A contribuição de Van den Bosch, Valberda e de Boer, 1999 ...... 70
3.5.2. A contribuição de Zahra e George, 2002....................................... 79
3.5.3. A contribuição de Lane, Koka e Pathak, 2006 .............................. 85
viii
4. FRAMEWORK DE REFERÊNCIA PARA SUPORTAR O
DESENVOLVIMENTO DA ABSORPTIVE CAPACITY ........................................... 89
4.1. Lógica de construção e características do framework de referência ........ 89
4.2. Primeira camada: Representação do construto.......................................... 92
4.3. Segunda camada: Framework de aplicação............................................... 96
4.3.1. Das capacitações às atividades de Gestão da Inovação................. 97
4.3.2. Os requisitos de integração.......................................................... 101
4.4. Terceira camada: Solução de aplicação................................................... 105
4.4.1. Dos requisitos de integração às técnicas ..................................... 106
4.4.2. Roadmap tecnológico .................................................................. 109
4.4.3. Tech mining................................................................................. 120
4.4.4. Gatekeeper ................................................................................... 126
4.4.5. Comunidades de práticas ............................................................. 128
4.5. Sobre o uso do framework de referência para desenvolver a absorptive
capacity 133
5. VERIFICAÇÃO DO FRAMEWORK DE REFERÊNCIA ..................................... 136
5.1. A lógica de verificação do framework de referência............................... 136
5.2. Os resultados das entrevistas ................................................................... 137
5.2.1. Entrevista com Empresa A do Setor de Vacinas e imunobiológicos
137
5.2.2. Entrevista com Empresa B do Setor de Petróleo......................... 141
5.2.3. Entrevista com Empresa C do Setor Elétrico .............................. 144
5.2.4. Impressões do entrevistador ........................................................ 145
5.3. Implicações para o modelo ...................................................................... 146
6. CONCLUSÕES...................................................................................................... 147
6.1. Uma síntese ............................................................................................. 147
6.2. Contribuições da pesquisa ....................................................................... 149
6.3. Limitações da pesquisa............................................................................ 150
6.4. Sugestões para trabalhos futuros ............................................................. 151
7. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 152
ANEXO I: ESTRUTURA PROPOSTA DE ROADMAP ........................................... 169
ANEXO II : QUESTÕES E ANÁLISES DO TECH MINING ................................... 178
ix
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Tamanho, eficiência e liderança das firmas na indústria brasileira.................. 3
Tabela 2: Salários e características dos trabalhadores empregados nas firmas industriais
brasileiras.......................................................................................................................... 4
Tabela 3: Principais periódicos no tema da absorptive capacity................................... 36
Tabela 4: Estruturas organizacionais e impactos na absorptive capacity....................... 73
Tabela 5: Capacitações combinativas e impactos na absorptive capacity...................... 75
Tabela 6: Tipos de ambientes de conhecimento e dimensões da absorção de
conhecimento.................................................................................................................. 76
Tabela 7: Camadas e características do framework de referência.................................. 92
Tabela 8: As questões de orientação para a busca bibliográfica .................................... 97
Tabela 9: Requisitos de integração e técnicas de suporte............................................. 109
Tabela 10: Análises que podem ser suportadas pelo tech mining ................................ 121
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Mudança do modelo da inovação fechada para a inovação aberta ................... 9
Figura 2: Mobilidade das inovações entre as empresas.................................................. 10
Figura 3: Dimensões para categorização das representações a abordagens gerenciais.. 26
Figura 4: Representações e abordagens gerenciais em contexto.................................... 27
Figura 5: As etapas do procedimento de pesquisa.......................................................... 30
Figura 6: Estrutura da pesquisa ...................................................................................... 33
Figura 7: Citações para o trabalho de Cohen e Levinthal, 1990..................................... 35
Figura 8: Funcionalidades de refino da busca sobre absorptive capacity ...................... 37
Figura 9: Estrutura de camadas do framework de referência ......................................... 40
Figura 10: Modelo de Cohen e Levinthal....................................................................... 44
Figura 11: Análise do uso da Absorptive capacity ......................................................... 52
Figura 12: Mapa temático da Absorptive Capacity ........................................................ 57
Figura 13: Determinantes da absorptive capacity .......................................................... 71
Figura 14: Co-evolução da absorptive capacity e o ambiente de conhecimento............ 78
Figura 15: Modelo de absorptive capacity ..................................................................... 82
Figura 16: Modelo de absorptive capacity: processos, antecedentes e resultados ......... 86
Figura 17: A articulação das representações gerenciais: do conceitual ao aplicado ...... 90
Figura 18: Dimensões da absorptive capacity e a integração entre elas ........................ 93
Figura 19: Representação conceitual da absorptive capacity......................................... 94
Figura 20: Decalque das capacitações em processos de Gestão da Inovação .............. 100
Figura 21: Framework de aplicação ............................................................................. 101
Figura 22: Solução de aplicação................................................................................... 107
Figura 23: Formato do roadmap genérico ................................................................... 111
Figura 24: Aplicações do roadmap tecnológico ........................................................... 113
Figura 25: T-plan fast start approach............................................................................ 114
Figura 26: Arquitetura para generalização do roadmap ............................................... 116
Figura 27: Proposta de estrutura de roadmap ............................................................... 118
Figura 28: Características do roadmap proposto .......................................................... 119
Figura 29: Passos do processo de análise de informações técnicas.............................. 123
Figura 30: Buscas sugeridas por tipo de estudo ........................................................... 124
xi
Figura 31: Construtos ................................................................................................... 125
Figura 32: Objetos a serem utilizados na camada de mercado e tendências ................ 169
Figura 33: Informações por objeto a serem utilizados na camada de mercado e
tendências ..................................................................................................................... 170
Figura 34: Objetos a serem utilizados na camada de produtos..................................... 171
Figura 35: Informações por objeto a serem utilizados na camada de produtos............ 172
Figura 36: Objetos a serem utilizados na camada de tecnologias e capacitações ........ 173
Figura 37: Informações por objeto a serem utilizados na camada de tecnologias e
capacitações .................................................................................................................. 174
Figura 38: Objetos a serem utilizados na camada de pesquisa de base........................ 175
Figura 39: Informações por objeto a serem utilizados na camada pesquisa de base.... 176
Figura 40: Representação esquemática da camada de projetos.................................... 177
1
1. INTRODUÇÃO
Para apresentar o trabalho de pesquisa realizado e os resultados obtidos, esta
introdução inicia com a contextualização do problema, apresentando a importância do
tema gestão da inovação no contexto do sistema capitalista e, mais especificamente, da
identificação da absorptive capacity1 como capacitação fundamental para atuação no
atual cenário de negócios, marcado por uma grande dinâmica no ambiente em que as
organizações se inserem.
Esta capacidade, proposta por Cohen e Levinthal (1989, 1990 e 1994) e
amplamente utilizada na literatura, carece, como observado por diversos autores como
Van den Bosch, Volberda e de Boer (1999), Zahra e George (2002) e Lane, Koka e
Pathak (2006), de um maior desenvolvimento prático, que será o objeto de pesquisa
desta dissertação com a proposição de um framework de referência que oriente as
organizações no desenvolvimento da absorptive capacity.
A partir desta contextualização, que culmina com a definição da questão da
pesquisa, os objetivos gerais e específicos são definidos. Apresenta-se também a
relevância deste trabalho do ponto de vista da engenharia de produção. Por fim, oferece-
se uma visão geral dos assuntos abordados em cada um dos capítulos.
Cabe ressaltar nesta apresentação, o contexto institucional em que esta
dissertação se realiza. Ela é fruto de uma pesquisa integrada graduação-mestrado, o
Projeto Integração, que se inicia com a orientação conjunta da monografia de conclusão
de graduação em Engenharia de Produção na Escola Politécnica e sua continuidade no
trabalho da dissertação de mestrado no Programa de Engenharia de Produção da
COPPE.
1 O termo absorptive capacity poderia ser traduzido como capacidade de absorção ou
capacitação de absorção. Entretanto, por perceber que não existe um consenso na tradução adotada pelos
autores de língua portuguesa e para que o conceito original não se perdesse com a tradução, optou-se por
utilizar o termo em inglês ao longo de todo o trabalho.
2
1.1. Contextualização do problema
Em muitas indústrias, a inovação é o principal direcionador do sucesso
competitivo. Muitas empresas possuem mais de um terço de suas receitas e lucros
relacionadas a produtos lançados nos últimos cinco anos. A 3M, por exemplo, uma das
empresas mais citadas quando se discute a gestão da inovação, possui 45% das suas
vendas oriundas de produtos desenvolvidos nos últimos cinco anos (SCHILLING,
2005).
Esta pressão por inovar é em grande parte explicada pelo acirramento da
competição no mundo, provocada pela liberalização comercial e financeira, fenômeno
este conhecido como globalização. Para manter-se no mercado, uma organização
precisa desenvolver novas formas de vantagens competitivas, seja por meio de novos
produtos, que atraiam a atenção de consumidores e, portanto, mais vendas; seja por
meio de novas formas de produção, que reduzam seus custos e a permitam praticar
preços menores sem comprometer as suas margens.
A superioridade de desempenho das empresas que inovam já foi objeto de
inúmeras pesquisas pela OCDE2, mas de especial interesse é a Pesquisa Industrial-
Inovação Tecnológica (Pintec) realizada no Brasil. Esta foi a base3 para o trabalho
organizado por De Negri e Salerno (2005). A partir da investigação realizada, De Negri,
Salerno e Castro (2005) afirmam que a escala de produção das firmas inovadoras é
consideravelmente maior do que a das demais. Além disso, o faturamento médio destas
empresas é de R$ 135,5 milhões. Já nas focadas em produtos padronizados, este é de R$ 2 Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico 3 O trabalho organizado por De Negri e Salerno se baseou numa base de dados integrada pelo
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) que possui dados da Pesquisa Industrial-Inovação
Tecnológica (Pintec) e da Pesquisa Industrial Anual (PIA) do IBGE; da Relação Anual de Informações
Sociais (Rais) do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE); da Secretaria de Comércio Exterior (Secex)
do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC); do Censo do Capital
Estrangeiro (CEB) e do Registro de Capitais Brasileiros no Exterior (CBE) do Banco Central do Brasil
(Bacen); e da base de dados de compras governamentais (ComprasNet) do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (MPOG).
3
25,7 milhões e nas que não diferenciam nem produto e nem processos o faturamento é
de R$ 1,3 milhão. Além disso, as firmas que inovam e diferenciam produtos têm
eficiência de escala média de 0,77, ou seja, 60,4% maior do que a eficiência de escala
média das empresas que não diferenciam produto, que é de 0,48. Estes dados podem ser
observados na Tabela 1.
Tabela 1: Tamanho, eficiência e liderança das firmas na indústria brasileira
Fonte: De Negri, Salerno e Castro, 2005, p. 10
Estratégia competitivaPessoal ocupado (número)
Faturamento (R$ milhões)
Eficiênciaa de escala (índice)
Eficiência técnica (índice)
Produtividade do trabalhador
(R$ 1.000)
Liderançab
(participação no mercado)
Inovam e diferenciam produtos 545,9 135,5 0,77 0,3 74,1 0,02
Especializadas em produtos padronizados 158,1 25,7 0,7 0,18 44,3 0,004
Não diferenciam produtos e têm produtividade menos 34,2 1,3 0,48 0,11 10 0,00028
Fonte: IBGE/Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Indústria, Pintec 2000. Elaboração: IPEA/DISET apartir da transformação dos dados obtidos na fonte com a incorporação de dados da PIA/IBGE, Secex/MDIC, CBE e CEB/Bacen, Compras Net/MPOG e Rais/TEM.
a A eficiência de uma firma diz respeito à capacidade da firma em obter o máximo de produto a partir de um dado conjunto de insumos, ou seja, a eficiência mede a habilidade da firma em produzir tantos produtos quanto permitem os insumos utilizados, ou usar o mínimo de insumos para produzir determinada quantidade do produto. Essa eficiência, por sua vez, pode também ser separada em dois componentes: eficiência de escala, que é a habilidade de a firma operar na escala mais produtiva o possível, e eficiência técnica propriamente dita. A eficiência de escala mede a diferença de produtividade da firma em relação à escala mais produtiva da sua indústria, ou seja, em relação ao ponto onde a elasticidade de escala é igual à unidade. Sobre isso, ver Debreu (1951) e Farrell (1957). A estimativa de eficiência de escala e eficiência técnica utilizadas neste projeto foram ralizadas por De Negri (2003)para 30 setores da indústria de transformação brasileira usando Data Envelopment Analysis (DEA).
b O indicador de liderança foi calculado a partir da participação de mercado de cada firma no seu grupo CNAE - Classificação Nacional de Atividades Econômicas a 3 digitos industrial.
Outra informação importante sobre esta diferença é que nas firmas que inovam e
diferenciam produtos, cada pessoa ocupada é responsável por R$ 74,1 mil de valor
adicionado na produção, que corresponde a 67,3% a mais do que um trabalhador das
firmas especializadas em produtos padronizados, que possuem uma média de R$ 44,3
mil. A diferença é ainda mais gritante se comparada à média das empresas que não
diferenciam produtos e têm produtividade menor, que é de R$ 10 mil.
Esta diferença se reflete também nos salários, nos quais se percebe que a
remuneração média mensal dos trabalhadores das firmas que inovam e diferenciam
produto é de R$ 1.254,65, já nas firmas especializadas em produtos padronizados é de
R$ 749,02 e de R$ 431,15 nas empresas que não diferenciam produtos e têm
produtividade menor, como pode ser observado na Tabela 2.
4
Tabela 2: Salários e características dos trabalhadores empregados nas firmas industriais brasileiras
Fonte: De Negri, Salerno e Castro, 2005, p. 12.
Estratégia competitivaRemuneração
média (R$/mês)
Escolaridade média (anos)
Tempo de emprego médio
(meses)
Prêmio Salarial (%)
Inovam e diferenciam produtos 1.254,64 9,13 54,09 23
Especializadas em produtos padronizados 749,02 7,64 43,9 11
Não diferenciam produtos e têm produtividade menos 431,15 6,89 35,41 0
Fonte: IBGE/Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Indústria, Pintec 2000. Elaboração: IPEA/DISET apartir da transformação dos dados obtidos na fonte com a incorporação de dados da PIA/IBGE, Secex/MDIC, CBE e CEB/Bacen, Compras Net/MPOG e Rais/TEM.
Esta diferença de desempenho demonstra a importância da capacidade de inovar
como fator crítico para a permanência e para o sucesso no mercado atual. A valorização
da importância da inovação no processo concorrencial tem sua raiz na escola
Schumpeteriana, e demais escolas seguidoras, da economia.
Schumpeter, insatisfeito com a forma pela qual as escolas econômicas explicavam
o capitalismo, desenvolve uma visão completamente não ortodoxa para caracterizá-lo.
Nessa construção, o primeiro grande questionamento é em relação à visão neoclássica de
que a concorrência monopolística ou oligopolística é desfavorável ao máximo desempenho
da produção, claramente associada à noção de concorrência perfeita. O autor argumenta que
esta não passa de uma visão idealizada pelos economistas, quando na prática, o que se via
era uma ampla proliferação das estruturas monopolísticas acompanhadas de aumento das
taxas de produção. Desta forma, pode-se perceber que, ao contrário do que se pensava, o
caminho para o progresso estava muitas vezes nos grandes conglomerados
(SCHUMPETER, 1942), ou seja, como caracterizado por Possas (2002, p. 419):
“concorrência não é o contrário de monopólio”.
Schumpeter (1942) destaca que o principal aspecto não considerado anteriormente é
que o capitalismo deve ser tratado como um processo evolutivo, fato este, inclusive já
enfatizado por Karl Marx anteriormente. Ao se desconsiderar esta característica, todas as
5
análises econômicas são apenas fragmentadas e, portanto, incompletas. O autor apresenta
esta visão, com a seguinte afirmação:
“O capitalismo, então, é, pela própria natureza, uma forma ou método
de mudança econômica, e não apenas nunca está, mas nunca pode estar,
estacionário. E tal caráter evolutivo do processo capitalista não se deve
meramente ao fato de a vida econômica acontecer num ambiente social que
muda e, por sua mudança, altera os dados da ação econômica; isso é
importante e, tais mudanças (guerras, revoluções e assim por diante)
frequentemente condicionam a mudança industrial, mas não são seus motores
principais.” (SCHUMPETER, 1942, p. 82).
Na noção de concorrência Schumpeteriana, as ações empreendidas pelas firmas na
busca incessante por lucro, conseguido através da obtenção de posições competitivas
vantajosas, ou seja, monopólios temporários, são as questões-chave para o entendimento do
capitalismo. Como destaca o autor:
“O impulso fundamental que inicia e mantém o movimento da máquina
capitalista decorre dos novos bens de consumo, dos novos métodos de produção
ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de organização industrial
que a empresa capitalista cria.” (SCHUMPETER, 1942, p. 83).
Schumpeter expressou seu ponto de vista em relação a este impulso interno e como
este influencia a forma pela qual a economia deve ser entendida, com a seguinte colocação:
“Eu sentia de forma muito forte (...) existe uma fonte de energia no
sistema econômico que por si só seria capaz de romper com qualquer equilíbrio
que pudesse ser alcançado. Se é assim, deve existir uma teoria econômica de
evolução que não se baseie apenas em fatores externos impulsionando o sistema
econômico de um estado de equilíbrio ao outro. É esta teoria que eu tentei
construir (...)” (SCHUMPETER, 1912 apud. ALCOUFFE & KUHN, 2004, p.
226).
6
Desta forma, a visão Schumpeteriana trata a concorrência como um processo ativo
de criação de oportunidades econômicas, diferente do tratamento passivo de ajustamento
em direção ao equilíbrio como nas visões clássica e neoclássica. O processo concorrencial
Schumpeteriano é sempre aberto e, portanto, imprevisível, resultado de uma interação de
diversas forças que tomam forma ao longo do processo.
Esta característica implica o constante surgimento de diversidade, através das
inovações, que é mais importante do que a forma pela qual estas diferenças são eliminadas.
Este processo de mutação industrial chamado pelo autor de destruição criativa, e que:
“incessantemente revoluciona a estrutura econômica a partir de dentro,
incessantemente destruindo a velha, incessantemente criando uma nova”
(SCHUMPETER, 1942, p. 83).
É o fato essencial para entendimento do capitalismo, e é neste contexto que todas as
empresas estão inseridas. Esta característica, portanto, implica nos elementos de análise de
diversas maneiras. Primeiro, como ressaltado por Schumpeter (1942, p. 83),
“como estamos tratando de um processo em que todos os elementos
levam um tempo considerável para revelar suas características verdadeiras e
seus efeitos finais, não tem sentido avaliar o desempenho de tal processo ex visu
de um dado ponto no tempo; devemos julgar seu desempenho no tempo (...)”.
Ressalta-se que esta visão confronta a lógica neoclássica de análises estáticas, que
pressupondo o equilíbrio, buscam otimizar as alocações. Segundo, o fato de se tratar de um
processo orgânico, faz com que a análise dos elementos da estratégia de negócios das
empresas só adquira sentido quando analisada sob o pano de fundo deste processo.
Schumpeter (1942) destaca que os economistas que aceitam os dados de uma situação
momentânea, desconsiderando que esta possui passado e futuro, e acreditam que o princípio
de maximização de lucros é suficiente para promover o entendimento completo da situação,
dificilmente conseguirão formar um entendimento claro da situação. O autor destaca que:
7
“(...) normalmente se vê o problema de como o capitalismo administra
as estruturas existentes, enquanto o relevante é saber como ele as cria e as
destrói. Enquanto não reconhecer isso, o pesquisador realizará um trabalho
sem sentido.” (SCHUMPETER, 1942, p. 84).
Isto implica em uma considerável guinada na forma de se entender a forma de
operação da concorrência, antes vista apenas em termos de preço. “A concorrência
através de novas mercadorias, novas tecnologias, novas fontes de oferta, novos tipos de
organização (a grande unidade de controle em larga escala)(...)” (SCHUMPETER, 1942,
p. 84) é ainda mais importante, pois altera as bases pelas quais as empresas estão
competindo.
As inovações, portanto, ocupam papel central da definição do processo pelo qual o
capitalismo evolui. Schumpeter ressalta esta importância com a colocação:
“A eficiência desse tipo de concorrência, perto do outro, é assim como
um bombardeio comparado a se forçar um porta – e é tão mais importante que
passa a ser relativamente indiferente saber se a concorrência no sentido comum
funciona mais ou menos prontamente (...)” (SCHUMPETER, 1942, p. 84-5).
Pelo apresentado, pode-se perceber alguns pontos de ruptura das idéias de
Schumpeter em relação aos pressupostos econômicos das demais escolas. Mais
precisamente, esta ruptura é centrada nos seguintes elementos:
1. na noção do capitalismo como um processo dinâmico, em detrimento a visão
estática, pressupondo equilíbrio, utilizada pelas noções clássica e neoclássica;
2. o caráter endógeno da mudança, provocado pela busca por diferenciação como
meio para alcançar vantagens competitivas, e portanto, lucros de monopólio,
mesmo que de forma temporária. Nas noções clássica e neoclássica, esta
mudança é considerada de forma exógena, por algum choque (seja este
tecnológico, mudança na estrutura etc..) que perturba o sistema de seu equilíbrio
inicial, mas que tenderá, através do seu processo de ajustamento a um novo
estado de equilíbrio;
8
3. o papel da inovação, vista de forma ampla, como principal fator gerador de
diversidade e, portanto, motor fundamental da dinâmica.
Esta visão do sistema econômico é que conforma o alicerce teórico desta
dissertação.
O dinamismo proposto por Schumpeter pode ser percebido na emergência de
diversas contribuições contemporâneas no campo da Gestão Estratégica da Inovação. Uma
discussão que vem recebendo grande destaque é o conceito da inovação aberta, proposto
por Chesbrough (2003a, 2003b e 2006). Este se baseia na percepção de que as organizações
não são mais capazes de desenvolver, em seu próprio sistema de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), todas as tecnologias que precisam para colocar novos produtos
com grande freqüência no mercado. Passa a ser necessária uma visão mais ampla das
tecnologias e idéias disponíveis no ambiente, de forma que a empresa possa se beneficiar
disso.
Um bom exemplo deste contraste é a comparação das estratégias da Lucent
Technologies e da Cisco Systems. A primeira direcionava um grande montante de recursos
para explorar os novos materiais e o estado da arte dos componentes e sistemas, em busca
de descobertas e invenções que pudessem alavancar futuras gerações de produtos e serviços.
Já a Cisco adotou uma estratégia em que, toda vez que necessitava de alguma tecnologia, a
adquiria externamente, ou por meio de parcerias, ou através de investimentos em start-ups.
Com isso, a Cisco continuava se beneficiando dos resultados de pesquisas, mas sem
conduzí-las internamente, reduzindo os custos e as incertezas do seu P&D.
Segundo Chesbrough (2003a, 2003b e 2006), trata-se de uma mudança
paradigmática, uma alteração na forma pela qual as organizações geram idéias e as trazem
ao mercado. No modelo anterior, o da inovação fechada, o pressuposto era de que a
inovação efetiva requeria controle, ou seja, a organização deve gerar as suas próprias idéias,
que seriam de responsabilidade dela até a sua comercialização, caracterizando uma total
verticalização do processo. Esta mentalidade foi hegemônica durante muitos anos,
sustentada por um ciclo virtuoso em que um maior investimento em P&D levava ao
descobrimento de um maior número de idéias, que habilitava uma organização a chegar
primeiro ao mercado com idéias fortemente protegidas por propriedade intelectual. Desta
9
forma, alcançava maiores lucros que a permitiam investir um maior montante na atividade
de P&D, reforçando o efeito positivo do ciclo.
Entretanto, no fim do século XX alguns fenômenos minaram a estabilidade deste
modelo. O aumento da mobilidade dos trabalhadores do conhecimento (CARDOSO, 2004),
tornou mais difícil o controle da propriedade da organização sobre as idéias. O aumento da
disponibilidade de capital de risco ajudou o financiamento de diversas empresas criadas
para comercializar idéias originadas nos laboratórios de pesquisas de grandes organizações.
Estes fenômenos geraram uma quebra na espiral virtuosa que sustentava o modelo da
inovação fechada (CHESBROUGH, 2003a, 2003b e 2006). Agora, um cientista com uma
idéia de alto potencial, mas que não é priorizada pela organização, seja por desviar de seu
negócio central, seja pela falta de canais até o mercado, possui maneiras externas de
desenvolvê-la com o financiamento por capital de risco, por exemplo. (CHRISTENSEN e
RAYNOR, 2003 e CHESBROUGH, 2003a, 2003b e 2006).
No modelo da inovação aberta, as empresas comercializam idéias externas e
internas, incorporando-as aos caminhos internos até o mercado, no caso das primeiras, ou
utilizando-se de caminhos externos até o mercado, no caso da segunda. Essa mudança de
paradigma pode ser vista na Figura 1.
Figura 1: Mudança do modelo da inovação fechada para a inovação aberta
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003a e 2003b)
Mercado
Pesquisa Desenvolvimento
Fronteira da firma
Na inovação fechada, uma empresa gera, desenvolve e comercializa as suas próprias idéias. Esta filosofia
de autoconfiança dominava o P&D da maior parte das empresas no século XX,
Mercadoatual
Pesquisa Desenvolvimento
Fronteira da firmaNovo
mercado
Inovação fechada Inovação aberta
Na inovação aberta, uma empresa comercializa tanto a suas próprias idéias quanto inovações de outras
firmas, buscando maneiras de levar suas idéias ao mercado através de caminhos externos ao seu negócio atual. A fronteira entre a organização e
ambiente a sua volta é porosa, habilitando uma maior mobilidade das inovações entre os dois.
10
Neste modelo, a fronteira entre a firma e o ambiente a sua volta se torna mais
porosa, com uma maior mobilidade do conhecimento, através de novas empresas, criadas e
financiadas para explorar determinada inovação ou contratos de licenciamento de
tecnologias. Desta forma, uma empresa não deve restringir o conhecimento que ela
desenvolve nas suas pesquisas aos seus canais até o mercado e nem restringí-los apenas a
pesquisas desenvolvidas por ela. Esta operação é bastante diferente do modelo anterior.
Agora, uma empresa não deve esconder a sua propriedade intelectual, e sim, descobrir
maneiras de lucrar com o uso dela por outras empresas. Essa lógica pode ser ilustrada na
Figura 2.
Novo mercado
Novo mercado
Mercado existente
Empresa A
Empresa B
Mercado existente
Novo mercado
Novo mercado
Mercado existente
Empresa A
Empresa B
Mercado existente
Figura 2: Mobilidade das inovações entre as empresas
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003a e 2003b).
Um fator fundamental neste modelo é a forma pela qual as empresas fazem a
triagem e priorização das idéias e projetos de pesquisa. Uma empresa muito focada
internamente pode deixar de aproveitar idéias com muito potencial por não estarem
alinhadas aos seus canais até o mercado. Um clássico exemplo disso foi o desenvolvimento
da interface gráfica (grafical user interface – GUI) pelos pesquisadores do Palo Alto
Research Center (PARC), da Xerox, que por não estar alinhado ao foco da empresa,
impressoras e máquinas de cópia, foi explorado por empresas com a Apple, no Macintosh, e
pela Microsoft, no Windowns.
11
A Proctor e Gamble é um grande exemplo de mudança na direção do modelo da
inovação aberta. Com seu modelo denominado “Connect & Develop”, aprensentado por
Houston e Sakkab (2006), a empresa definiu uma meta de ter 50% de suas inovações
oriundas de fontes externas dentro de cinco anos, já atingindo a marca de 35% em 2006.
Casos como o da melhoria da batata frita Pringles ilustram o potencial deste
modelo. Após uma seção de brainstorming para identificar como as vendas do produto
poderiam ser aumentadas, a idéia de imprimir textos e figuras nas batatas, que antes seria
descartada em função dos riscos e da falta de competência interna para tal, foi objeto de
uma busca no ambiente na qual se descobriu um professor de engenharia italiano que já
desenvolvera tal tecnologia para a padaria que possuía. Licenciando a tecnologia deste
professor, a Proctor e Gamble pode colocar um novo produto no mercado, reduzindo o
tempo e sem os riscos associados ao desenvolvimento, aumentando as vendas da batata. Do
ponto de vista do professor, a tecnologia, que antes era utilizada para aumentar as vendas de
sua padaria, passou a gerar receita a partir do licenciamento.
Esse modelo só é viável em um ambiente em que exista uma abundância de
conhecimentos disponíveis externamente, e cuja dinâmica e complexidade torna inviável
que as empresas possam se basear exclusivamente nos conhecimentos internamente
disponíveis, sem perder a sua competitividade. Esta constatação está em perfeito
alinhamento com as idéias já destacadas por Schumpeter e preocupa os executivos de
diversos setores.
Uma questão que caracteriza bem a necessidade de lidar com os conhecimentos
externos foi formulada por um executivo de uma organização do setor de biotecnologia, ao
longo de um projeto de extensão desenvolvido pelo Grupo de Produção Integrada da
COPPE - UFRJ4. “Como a minha organização pode utilizar-se dos conhecimentos
disponíveis em seu redor, para tomar melhores decisões e para melhorar a sua capacidade
competitiva? O que preciso mudar internamente para tal?”
4 O Grupo de Produção Integrada é um grupo de pesquisa ligado à Coordenação dos Programas
de Pós-graduação em Engenharia e à Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro,
coordenado pelo Professor Heitor Mansur Caulliraux, orientador desta dissertação.
12
A resposta a esta pergunta encontra sustentação na vertente teórica das capacitações
dinâmicas. Do ponto de vista mais geral, a noção das capacitações dinâmicas é proposta por
Teece, Pisano e Shuen (1997) como uma maneira de responder à incapacidade da visão
baseada em recursos em explicar como a vantagem competitiva era alcançada em ambientes
de rápida mudança.
De acordo com a visão baseada em recursos (VBR), as organizações podem ser
vistas como uma coleção de recursos, que são distribuídos de forma heterogênea entre elas
(PENROSE, 1959, WERNERFELT, 1984; PROENÇA, 1999). Quando as firmas possuem
recursos que são valiosos, raros, não imitáveis e não substituíveis, elas podem alcançar e
sustentar vantagem competitiva através da adoção de estratégias que não podem ser
facilmente duplicadas pelas firmas concorrentes.
No entanto, ao observar que as firmas vencedoras nos mercados altamente
dinâmicos eram aquelas que demonstravam um curto tempo de resposta, flexibilidade e
velocidade na inovação de seus produtos, o conceito da VBR perdia sua capacidade de
explicação (TEECE, PISANO e SCHUEN, 1997). Nestes mercados, nos quais a competição
está mudando, a capacitação pela qual as firmas integram, constroem e reconfiguram
competências internas e externas para responder aos ambientes em rápida alteração, se torna
a fonte principal de vantagem competitiva sustentável (EISENHARDT e MARTIN, 2000,
p.1106).
Teece, Pisano e Schuen (1997) se referem a esta habilidade de gerar novas formas
de vantagem competitiva como capacitações dinâmicas. Esta denominação busca enfatizar
dois aspectos que não eram bem enfatizados nas demais perspectivas da estratégia.
Primeiro, o termo dinâmica se refere à capacidade de renovar competências para alcançar
congruência com o ambiente de negócios que está mudando. Segundo, o termo capacitação
enfatiza o papel central da gestão estratégica em adaptar, integrar e reconfigurar
apropriadamente as competências, recursos e habilidades tanto internas quanto externas,
para se adequar aos requisitos de um ambiente em mudança.
Eisenhardt e Martin (2000, p. 1107) definem capacitações dinâmicas como:
13
“Os processos da firma que usam recursos – especificamente os processos
utilizados para integrar, reconfigurar, adquirir e descartar recursos – para se
adequar ou criar mudanças no mercado. Capacitações dinâmicas são, portanto, as
rotinas organizacionais e estratégicas pelas quais as firmas alcançam novas
configurações de recursos enquanto os mercados emergem, colidem, dividem-se,
evoluem e morrem.”
Esta visão é interessante, uma vez que deixa explícita a lógica da relação entre
capacitações dinâmicas, recursos e vantagem competitiva. Os autores argumentam que o
valor das capacitações dinâmicas não está nelas mesmas, mas sim na vantagem competitiva
oriunda das configurações de recursos que elas criam, ou seja, as capacitações dinâmicas
são condições necessárias mas não suficientes para a vantagem competitiva.
Na tentativa de rebater as críticas de que o conceito das capacitações dinâmicas é
vago e tautológico, os autores argumentam que estas podem ser identificadas como rotinas
bem específicas e que já possuem um corpo teórico desenvolvido fora da VBR. Algumas
capacitações podem ser utilizadas para integrar recursos, como os processos de
desenvolvimento de novos produtos (WHEELWRIGHT, 1992); outras focam na
reconfiguração de recursos, como as rotinas de geração de conhecimentos a partir de redes
de colaboração (DHANARAJ e PARKHE, 2006 e VON HIPPEL, 2005a e 2005b); outras
são relacionadas à aquisição e assimilação de recursos, como as rotinas de alianças e
aquisição (DYER e SINGH,1998); por fim, as capacitações de saída, ou melhor, descarte de
recursos, nas quais recursos sem valor para a firma são eliminados, como as rotinas de
gestão de portfólio (GOFFIN e MITCHELL, 2005).
O contexto de alta dinâmica nos mercados e de abundância de conhecimentos
disponíveis externamente, destacado anteriormente, reforça a importância da visão das
capacitações dinâmicas para suportar o desenvolvimento de uma solução para o
problema que as empresas enfrentam em utilizar os conhecimentos disponíveis
externamente para gerar vantagens competitivas. Mostra-se necessário uma formulação
teórica e prática que suporte as organizações no desenvolvimento de um conjunto de
rotinas e capacitações gerencias que as permitam utilizar-se do conhecimento disponível
no ambiente externo, tanto para melhorar a efetividade das suas decisões estratégicas,
14
quanto para aumentar a sua capacidade de geração de inovações, garantindo assim
melhores resultados.
Para responder a isto, a partir da revisão bibliográfica, foi possível identificar na
literatura um corpo teórico, apresentado de forma detalhada mais a frente neste texto,
que pode servir de base para o tratamento da questão formulada. Mais especificamente,
o construto teórico denominado absortive capacity, classificado por Zahra e George (2002)
como uma capacitação dinâmica, e que representa a habilidade de uma firma identificar,
assimilar e explorar conhecimentos disponíveis externamente (COHEN e LEVINTHAL,
1989), constitui o alicerce conceitual deste trabalho, sendo a base para a formulação da
questão de pesquisa e dos objetivos a serem alcançados nesta investigação.
1.2. Objetivos
O objetivo central deste trabalho é a proposição de um framework de referência
para orientar as organizações no desenvolvimento de sua solução particular de rotinas,
das quais emergirá a absorptive capacity, ou seja, a capacidade de identificar, assimilar,
e explorar conhecimentos do ambiente em que se insere. Este objetivo pode ser
sintetizado na seguinte questão de pesquisa:
“Qual é a estrutura, e conteúdo, de um framework de referência, no qual uma
organização poderia se basear para construir a sua solução particular, de forma que
possa desenvolver a sua absorptive capacity?”
Para responder a esta questão, é necessária a realização de algumas atividades
intermediárias. As contribuições destas podem ser consideradas os objetivos
específicos, destacados a seguir:
1. Realizar uma revisão bibliográfica a respeito da absorptive capacity e da
sua importância no contexto da gestão da inovação.
2. Realizar revisões bibliográficas no campo da gestão da inovação para
transpor capacitações em processos e identificar técnicas para suportar o
framework proposto.
15
3. Realizar um conjunto de entrevistas semi-estruturadas para verificar a
viabilidade do modelo e as contribuições que este pode trazer as
empresas de diferentes setores que o adotem.
1.3. A relevância do tema para a Engenharia de Produção
A inovação tecnológica é objeto de inúmeros estudos no campo da economia.
Entretanto, estes estudos, pela sua própria natureza, têm seu principal interesse nos
efeitos que as inovações provocam no mercado, tanto do ponto de vista
macroeconômico quanto do ponto de vista microeconômico.
Por outro lado, tomando o problema pela perspectiva da questão acima colocada,
ou seja, uma visão intra-firma, com foco no “como fazer”, a Engenharia de Produção
pode aportar grande contribuição, uma vez que a organização de sistemas produtivos é o
seu objeto de estudo.
Este trabalho, o desenvolvimento de um framework de referência no qual as
organizações possam se basear para desenvolver a absorptive capacity se mostra de
interesse para Engenharia de Produção uma vez que, em função da maior dinamicidade
e da complexidade do ambiente em que muitas organizações estão inseridas, a natureza
dos seus sistemas produtivos torna-se cada vez mais complexa, com um número maior
de variáveis, relações entre elas e cada vez menos tempo para ajustá-las e otimizá-las. O
desenvolvimento de um modelo de referência traz uma contribuição para que as
organizações possam se preparar para atuar em tais ambientes.
Já do ponto do vista do Brasil, as inovações tecnológicas ganharam destaque na
Política Industrial e de Comercio Exterior – PITCE e em um conjunto de mecanismos
de incentivos criados por órgão governamentais. Alguns autores, por exemplo Kim
(1997), destacam o papel da inovação tecnológica no processo de desenvolvimento de
um país. Entretanto, a situação do Brasil ainda se encontra delicada. Viotti, Baessa e
Koeller (2005) realizaram uma comparação entre a Pintec e a CIS3, pesquisa realizada
nos países da União Européia e os resultados demonstram que a situação brasileira é
16
significantemente pior do que a desses países. A taxa de inovação5 na indústria
brasileira é de 31,5%, contra 49% na Dinamarca, 51% na Holanda, 59% na Bélgica e
60% na Alemanha.
Além das diferenças com relação às taxas de inovação, é importante destacar
que a maior parte das empresas no Brasil só faz inovações em processos, o que parece
indicar um foco muito grande em redução de custos, fortemente associado à
incorporação de tecnologias já existentes no mercado. Na Europa, a maior parte das
firmas inova em produto e processo simultaneamente, o que guarda um potencial de
retorno muito maior (DE NEGRI, SALERNO e CASTRO, 2005).
Esta situação nos demonstra a necessidade do desenvolvimento da capacidade de
inovar das firmas brasileiras, de forma que estas possam adotar os padrões mundiais de
competição com produtos diferenciados e de alto valor agregado. O desenvolvimento de
pesquisas e sistemas de gestão que possam contribuir para esta questão é parte da
responsabilidade da Engenharia de Produção para com o desenvolvimento econômico e
social do país.
1.4. Visão geral do trabalho
Para alcançar os objetivos anteriormente definidos, o trabalho se inicia por esta
introdução, que apresentou a contextualização do problema, os objetivos e a relevância
desta dissertação.
No segundo capítulo, é apresentado o método utilizado para o desenvolvimento
deste trabalho. Inicialmente é feita a caracterização da pesquisa realizada do ponto de
vista do método científico. Em seguida, são apresentadas algumas considerações sobre
representações gerenciais, tema importante para orientar a formulação do framework
5 Percentual de firmas com 10 ou mais pessoas ocupadas que realizaram algum tipo de
inovação.
17
desenvolvido neste trabalho. Por fim, é apresentada a estrutura seguida para o
desenvolvimento desta pesquisa.
No terceiro capítulo é apresentada a revisão da literatura sobre absorptive
capacity. Nesta buscou-se apresentar as origens deste conceito com a apresentação dos
trabalhos que o cunharam, uma análise de como o construto foi utilizado pelos demais
autores e, por fim, a apresentação da contribuição de três trabalhos mais relevantes para
a construção do framework de referência.
No quarto capítulo é realizada a elaboração do framework de referência para
desenvolvimento da absorptive capacity. Este é desenvolvido em três camadas, com
focos que incrementalmente variam do abstrato-conceitual para o prático. A primeira
camada, representação do construto, procura contextualizar a absorptive capacity como
uma capacitação dinâmica e apresentar os principais direcionadores que a influenciam.
A segunda camada, framework de aplicação, procura decalcar as capacitações que
compõem a absorptive capacity em processos consagrados na literatura de Gestão da
Inovação. Esta transposição tem como principal objetivo a passagem de uma visão
abstrata para uma aplicada, que se aproxime das ações realizadas pelas organizações.
Ainda nesta segunda camada, e de fato a principal contribuição, são definidos os
requisitos de integração entre estes processos, que garantam que este conjunto se
comporte como uma capacitação dinâmica, ou seja, permita a reconfiguração dos
recursos para gerar vantagem competitiva. Na terceira camada, ‘solução de aplicação’, é
proposto uma arquitetura de técnicas, composta pelo roadmap tecnológico, tech mining,
gatekeeper e comunidades de prática, para responder como o framework de aplicação da
segunda camada poderia ser suportado por completo. Por fim, são apresentadas algumas
considerações sobre o uso deste framework de referência.
No quinto capítulo, são apresentados os resultados das entrevistas realizadas
para verificar a aplicabilidade do framework de referência. Três executivos de
organizações de diferentes setores foram entrevistados.
18
No sexto capítulo, são apresentadas as conclusões e sugestões para trabalhos
futuros. Para concluir, no sétimo capítulo é apresentada toda a bibliografia citada no
trabalho.
19
2. MÉTODO DA PESQUISA
Este capítulo apresenta a caracterização da pesquisa do ponto de vista do método
científico, os principais aspectos relacionados a dificuldade de se representar problemas
gerenciais e as abordagens realizada neste trabalho, e, descreve a estrutura geral e etapas
da investigação realizada, indicando as principais relações e referências que suportam o
estudo.
2.1. Caracterização da Pesquisa
Minayo (1993 apud. Silva e Menezes, 2001, p.19) define pesquisa como a
“atividade básica das ciências na sua indagação e descoberta da realidade. É uma atitude
e prática teórica de constante busca que define um processo intrinsecamente inacabado e
permanente. É uma atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca se
esgota, fazendo uma combinação particular entre teoria e dados”.
Booth, Colomb e Williams (2003, p.10) mostram que a pesquisa faz parte das
atividades cotidianas de qualquer pessoa, uma vez que a define como uma coleta de
informações para responder a uma questão que resolva um problema. Esta perspectiva é
acompanhada por Demo (1996 apud. Silva e Menezes, 2001, p.19) que a define como o
“questionamento sistemático crítico e criativo, mais a intervenção competente na
realidade, ou o diálogo crítico permanente com a realidade em sentido teórico e
prático”.
Marconi e Lakatos (2006, p.43) ressaltam a importância do procedimento formal
e da utilização de métodos científicos para que os resultados possam ser alcançados. As
autoras citam Ander-Egg (1998, apud Marconi e Lakatos 2006, p.43) que define
pesquisa como “um procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que
permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo de
conhecimento” para reforçar sua afirmativa. Por fim, Gil (1999 apud. Silva e Menezes,
2001, p.19-20) afirma o seu caráter pragmático quando a define como um “processo
20
formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.
A partir da análise destas definições é possível verificar a importância de se
utilizar um método sistemático e científico para se garantir a validade dos resultados
alcançados na tentativa de responder a questão de pesquisa formulada. A correta
classificação e a escolha das técnicas a serem aplicadas são fundamentais no processo
de investigação.
De acordo com Silva e Menezes (2001, p.20), em relação à sua natureza, uma
pesquisa pode ser:
• Básica: quando objetiva desenvolver novos conhecimentos, úteis para
avançar a fronteira do conhecimento, sem que tenham uma aplicação
prática prevista.
• Aplicada: quando objetiva a geração de conhecimentos para solucionar
problemas específicos e práticos.
Booth, Colomb e Williams (2003, p.64) destacam que “quando a solução para
um problema de pesquisa não possui nenhuma aplicação aparente para nenhum
problema prático do mundo e é apenas de interesse acadêmico da comunidade de
pesquisadores, é denominada pesquisa pura. Quando a solução do problema de pesquisa
tem conseqüências práticas, é chamada pesquisa aplicada”.
Com base nestas definições, o trabalho descrito nesta dissertação pode ser
caracterizado como de natureza aplicada, uma vez que tem por objetivo o
desenvolvimento de um modelo teórico que oriente as organizações no
desenvolvimento de sua capacidade de identificar, assimilar e explorar conhecimentos
disponíveis no ambiente (COHEN e LEVINTHAL, 1990; VAN DEN BOSCH,
VOLBERDA e de BOER, 1999; ZAHRA e GEORGE, 2002; LANE, KOKA e
PATHAK, 2006).
21
Seguindo o esquema das mesmas autoras, em relação à forma de abordagem,
uma pesquisa pode ser caracterizada como:
• Quantitativa: quando a pesquisa busca quantificar as informações
utilizadas na pesquisa. Estas são trabalhadas a partir de técnicas
estatísticas de forma tal que possam ser classificadas, agrupadas e
analisadas.
• Qualitativa: quando a pesquisa considera que a interpretação dos
fenômenos e a atribuição de significados são fundamentais no processo.
Existindo uma relação dinâmica e indissociável entre o mundo objetivo e
a subjetividade do sujeito.
Lee (1999 p.7) destaca como principal diferença que, enquanto a pesquisa
qualitativa aplica interpretações subjetivas para entendimento dos fenômenos
organizacionais, a pesquisa quantitativa busca descrições objetivas e minuciosamente
calibradas. Creswell (1994 apud. Lee, 1999), Cassell e Symon (1994) e Kvale (1996)
apresentam estudos bastante detalhados sobre as diferenças entre as pesquisas
qualitativas e quantitativas, mas estes não serão tratados neste trabalho.
Marshall e Rossman (1995, p.41-43) sugerem que pesquisas qualitativas são a
melhor alternativa quando a resposta a pelo menos uma das seis questões seguintes for
positiva:
1. É importante para o pesquisador entender em profundidade os processos
em funcionamento na determinada organização ou indústria?
2. Os desafios da pesquisa envolvem fenômenos organizacionais ou
sistemas ainda pouco entendidos?
3. O pesquisador está interessado nas diferenças entre políticas
determinadas e o seu estágio de implantação?
4. O pesquisador deseja estudar relações mal estruturadas entre entidades
ou subsistemas organizacionais?
5. O estudo envolve variáveis com as quais, seja por questões práticas ou
éticas, não se podem fazer experimentos?
6. O estudo está em uma fase de descobrir novas variáveis?
22
Avaliando as perguntas acima propostas, pode-se identificar que a pesquisa
descrita nesta dissertação se enquadra nas questões 2 e 4, ou seja, trata de um construto
teórico cuja aplicação prática nas organizações ainda é pouco entendida, questão 2, e,
gera uma proposição de modelo para estruturar a relação entre quatro elementos
organizacionais, questão 4. Desta forma, a pesquisa em questão pode ser caracterizada
pela abordagem qualitativa.
Silva e Menezes (2001, p.21) definem ainda, que uma pesquisa pode ser
caracterizada de acordo com seus objetivos, podendo ser:
• Exploratória: quando a pesquisa tem por objetivo tornar o problema
explícito ou construir hipóteses. Normalmente envolve levantamento
bibliográfico, entrevistas com pessoas que possuem experiência prática
com o problema pesquisado e análise de casos.
• Descritiva: quando a pesquisa tem por objetivo descrever as
características de determinada população ou fenômeno. Normalmente
utiliza formas padronizadas de aquisição de dados.
• Explicativa: quando o objetivo da pesquisa é a identificação da razão,
do “porquê” determinados fenômenos ocorrem e que fatores são
determinantes para tal. Normalmente requer uso de técnicas
experimentais ou observacionais.
A partir destas definições, podemos classificar este trabalho como exploratório,
uma vez que busca construir um modelo que oriente as organizações na ação de
identificação, assimilação e exploração de conhecimentos disponíveis no ambiente em
que está inserida.
Em relação aos procedimentos técnicos adotados, Silva e Menezes (2001, p.21-
22) indicam que uma pesquisa pode adotar:
• Pesquisa bibliográfica: quando a pesquisa se vale de material já
publicado, ou seja, fontes secundárias, constituído de livros, artigos e
23
material disponível na internet. Ressalta-se que esta se baseia em fontes
que já realizaram a sistematização e tratamento dos dados primários.
• Pesquisa documental: quando o material utilizado ainda não recebeu
um tratamento analítico.
• Pesquisa experimental: quando é determinado um objeto de estudo,
definem-se as variáveis que podem influenciá-lo, as formas de controle e
observação dos efeitos que estas produzem e por fim se realizam os
experimentos, sobre os quais as conclusões se baseiam.
• Levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogação direta de
pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.
• Estudo de caso: envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado
conhecimento. Yin (2005) e Lee (1999) destacam que este procedimento
deve ser utilizado quando o contexto em que o objeto se insere é
particular e fundamental para a análise.
• Pesquisa expost-facto: quando o experimento se realiza depois dos
fatos;
• Pesquisa-ação: quando concebida e realizada em estreita associação
com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo. Os
pesquisadores e participantes representativos da situação ou do problema
estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
• Pesquisa participante: quando se desenvolve a partir da interação entre
pesquisadores e membros das situações investigadas.
Neste trabalho dois dos procedimentos descritos são utilizados, a pesquisa
bibliográfica, para suportar a construção teórica do modelo, e, o levantamento, mais
especificamente, a partir de entrevistas semi-estruturadas com especialistas de diferentes
setores, nas quais o modelo teórico construído foi verificado a partir da experiência
prática de cada um deles. Estes dois procedimentos e a maneira como foram utilizados
são descritos em detalhes no item que apresenta a estrutura da investigação.
24
Do ponto de vista do método científico adotado, Silva e Menezes (2001, p.25-
27) e Marconi e Lakatos (2006, p. 106) descrevem que uma pesquisa pode utilizar:
• Método dedutivo: quando o raciocínio caminha de planos mais gerais,
partindo das teorias e leis, para predizer a ocorrência de fenômenos
particulares, ou seja, utilizando-se de uma conexão descendente. Utiliza-
se do silogismo, construção lógica para, a partir de duas premissas,
retirar uma terceira logicamente decorrente das duas primeiras,
denominada de conclusão.
• Método indutivo: quando o raciocínio caminha de fenômenos
particulares, centrados na experiência e observação empírica, para a
formulação de generalizações, leis e teorias, ou seja, utilizando-se de
uma conexão ascendente.
• Método hipotético-dedutivo: quando são percebidas lacunas nos
conhecimentos disponíveis, um problema é identificado, para tentar
resolvê-lo, algumas conjecturas ou hipóteses são formuladas. Estas
hipóteses devem ser testadas e evidências empíricas são buscadas para
falseá-la.
• Método dialético: quando o raciocínio é fundamentado na dialética
proposta por Hegel, na qual as contradições se transcendem dando
origem a novas contradições que passam a requerer solução. É um
método de interpretação dinâmica, inerente à mudança dialética que
ocorre na natureza e na sociedade.
• Método fenomenológico: quando o método se preocupa em descrever a
experiência assim como ela é. Desta forma, a realidade passa por uma
construção social, uma vez que é compreendida, interpretada e
comunicada por diferentes atores, ou seja, existem tantas realidades
quantas forem as interpretações e comunicações realizadas. Desta
maneira, o sujeito que interpreta e comunica é peça central no processo
de construção do conhecimento.
Com base nestas descrições conclui-se que este trabalho utiliza-se do método
hipotético-dedutivo, pois propõe um framework de referência para suportar a absorptive
25
capacity a partir da identificação das lacunas teóricas identificadas. A passagem de
Lane, Koka e Pathak, (2006, p.857) corrobora a existência da lacuna conceitual
identificada:
“Crítica para o avanço da literatura sobre absorptive capacity é a
necessidade de se mover de uma perspectiva estrutural da absorptive capacity
para uma visão desta como uma capacitação dinâmica. Esta mudança de
perspectiva foca atenção na estrutura, políticas e processos de uma organização
que afetam a transferência, compartilhamento, integração e criação de
conhecimento”.
Completando o método, o framework proposto é submetido a uma verificação
por três executivos especialistas de diferentes setores, com reconhecida experiência
empírica no tema. Entende-se que esta amostra e estas entrevistas, não são suficientes
para validar as proposições realizadas, mas apresentam uma primeira percepção dos
pontos problemáticos da proposta.
2.2. Considerações sobre representações gerenciais
Em função do objetivo estabelecido para esta pesquisa, de desenvolvimento de
um framework de referência para orientar o desenvolvimento da absorptive capacity,
uma questão que se mostra importante é relacionada à forma de representação a ser
adotada. Esta merece atenção especial, pois o propósito de um framework como este é
orientar uma ação prática por parte de um gestor ou profissional na organização, sendo
os seus resultados fortemente dependentes da cognição e entendimento que cada
indivíduo faz deste modelo antes de transformá-lo em ação.
Outra constatação importante é que apesar de muito referenciados em diferentes
trabalhos nas ciências de gestão, alguns termos como modelos, mapas, frameworks não
apresentam uma uniformidade em sua definição, o que é ainda mais dificultado pelo uso
destes termos em disciplinas muito diversas, com diferentes propósitos e estilos de
apresentação (SHEHABUDDEEN, PROBERT, PHAAL e PLATTS, 1999).
26
Neste trabalho, buscou-se basear os resultados e as terminologias utilizadas ao
modelo proposto por Shehabuddeen, Probert, Phaal e Platts (1999), no qual os autores
classificam as diferentes representações e abordagens gerenciais segundo duas dimensões:
aplicado-conceitual e estática-dinâmica, conforme representado na Figura 3 e definido a
seguir:
• Conceitual: relacionado ao entendimento ou abstração de uma situação;
• Aplicado: relacionado com um ação concreta em um ambiente prático;
• Estático: relacionado com a estrutura e o posicionamento dos elementos em
um sistema;
• Dinâmico: relacionado às relações causais e interações entre os elementos
de um sistema;
Figura 3: Dimensões para categorização das representações a abordagens gerenciais
Fonte: Shehabuddeen et al., 1999
Os autores fazem ainda uma distinção ao definir representações gerenciais como
formas de desenhar e descrever questões ou problemas de gestão, e abordagens
gerenciais, como formas de implementar os conceitos contidos nas representações. Com
base nesta estrutura é possível classificar os principais termos utilizados para denominar
CONCEITUAL
APLICADO
DINÂMICOESTÁTICO
27
as representações gerenciais. O resultados desta classificação é apresentado na Figura 4
e a definição de cada um destes termos é realizada em seguida.
Conceitual(abstrato,
entendimento)
Aplicado
Dinâmico(interação,
casualidade)
Estático(estrutura, elementos)
Sistema
Framework
ModeloMapa
ProcessoProcedimento
TécnicaFerramenta
Rep
rese
ntaç
ão
Abordagem
Figura 4: Representações e abordagens gerenciais em contexto
Fonte: Shehabuddeen et al., 1999
Com base na proposição dos autores, sistema pode ser definido como:
“um conjunto delimitado de elementos interrelacionados com
propriedades emergentes e representado no contexto de um paradigma.”
(SHEHABUDDEEN, PROBERT, PHAAL e PLATTS, 1999, p.8).
Já um framework pode ser definido como:
“Um framework suporta o entendimento e a comunicação da estrutura e
relacionamento de um sistema, para um propósito definido.”
(SHEHABUDDEEN, PROBERT, PHAAL e PLATTS, 1999, p.9).
28
Segundo eles, “os frameworks vêm sendo muito utilizados nas disciplinas de
gestão, como uma forma de traduzir problemas complexos em formatos mais
simples e analisáveis” (p.10). Sendo constantemente aplicados para:
• Comunicar idéias ou descobertas para comunidades maiores;
• Realizar comparações entre diferentes situações e abordagens;
• Definir o escopo ou fronteira de uma determinada situação;
• Descrever o contexto ou argumentar a validade de uma descoberta;
• Suportar o desenvolvimento de procedimentos, técnicas, métodos e
ferramentas.
Os mesmos autores apresentam a definição de mapas, como:
“Um mapa suporta o entendimento de uma relação estática entre
elementos de um sistema.”
Já um modelo:
“Um modelo suporta o entendimento da dinâmica de interações entre os
elementos de um sistema.”
Para eles, um modelo, assim como um framework, é utilizado para representar,
mas apenas o primeiro possui características dinâmicas, permitindo prever o impacto
que uma mudança em uma variável trará ao sistema. Desta forma, podemos perceber
que as características de um modelo são parte das características de um framework, sem
que o inverso seja verdadeiro.
Além de apresentar as formas de representação, Shehabuddeen, Probert, Phaal e
Platts (1999) definem as diferentes abordagens gerenciais da seguinte forma:
“Um processo é uma forma de se atingir o objetivo gerencial através da
transformação de insumos em resultados; um procedimento é uma série de passos
para operacionalizar um processo; uma técnica é uma forma estruturada de se
29
completar uma parte de um procedimento e, por fim, uma ferramenta facilita a
aplicação prática de uma técnica”.
Face ao exposto, pode-se caracterizar que o quadro de referência resultante da
pesquisa desta dissertação é formado por uma representação híbrida. Por um lado, apresenta
uma construção conceitual que estabelece os diferentes elementos e as relações entre eles, o
que o caracterizaria um framework; mas, por outro, devido ao caráter aplicado, ou seja, de
orientar as organizações no desenvolvimento da absorptive capacity, desdobra este
framework em um conjunto de técnicas que são importantes para suportar a realização dos
processos relacionados à absorptive capacity.
2.3. Estrutura da investigação
2.3.1. As etapas de um trabalho de pesquisa
Quivy e Campenhoudt (2005) propõem que o trabalho de investigação é
composto de sete etapas, conforme ilustrado na Figura 5. Estas etapas, descritas
sucintamente neste texto, serão utilizadas como base para a descrição da estrutura da
pesquisa realizada e documentada nesta dissertação.
30
Figura 5: As etapas do procedimento de pesquisa
Fonte: Quivy e Campenhoudt, 2005, p. 27.
Segundo Quivy e Campenhoudt (2005), a primeira etapa do trabalho de pesquisa
é a formulação de uma boa questão de partida. Esta é a base para o delineamento de
todo o trabalho que será realizado ao longo da investigação. Para que esta pergunta
desempenhe concretamente a sua função, deve apresentar as seguintes características:
(i) clareza, ou seja, deve ser precisa, concisa e unívoca; (ii) exeqüibilidade, ou seja, deve
ser realista; (iii) pertinência, ou seja, deve ser uma verdadeira pergunta, abordar o
estudo do que existe, basear o estudo da mudança no do funcionamento e ter uma
intenção de compreensão dos fenômenos estudados.
Formulação da pergunta de partida
Exploração
Problemática
Construção do modelo de análise
Observação
Análise das informações
Conclusões
31
Eco (2004) e Booth, Colomb e Willians (2003) são outros autores que destacam
a importância da formulação da questão de pesquisa. Estes autores propõem que a
passagem de um tema de interesse para uma questão de pesquisa é o primeiro passo
para que uma pesquisa possa se desenvolver.
Na segunda etapa, exploração, a partir da questão de pesquisa previamente
formulada, é necessário expandir o conhecimento sobre o objeto de estudo, melhorando
a qualidade da informação e encontrando a melhor forma de abordá-lo. Neste momento
entra em cena o trabalho exploratório que segundo Quivy e Campenhoudt (2005) é
realizado em paralelo, de duas formas, através de pesquisa bibliográfica e entrevistas
exploratórias. A primeira permite ao pesquisador ter uma clara percepção dos estudos
que já foram realizados sobre o determinado tema e das diferentes perspectivas
utilizadas. As entrevistas, por sua vez, completam o trabalho de leitura, uma vez que
habilitam o pesquisador a perceber questões que a sua experiência não permitiria.
Ressalta-se que estas entrevistas devem ser realizadas de forma aberta, garantindo uma
ampliação da visão e percepção do pesquisador em relação ao problema. Espera-se que
ao fim desta etapa a questão de pesquisa possa ser reformulada de forma mais precisa.
Ainda com base nestes autores, a terceira fase consiste na definição da
problemática. Esta pode ser definida como “a abordagem ou a perspectiva teórica que
se decide adotar para tratar o problema colocado pela pergunta de partida” (QUIVY e
CAMPENHOUDT, 2005, p.104). Neste ponto é importante que, a partir da fase
exploratória, se faça um balanço das diferentes perspectivas possíveis para abordar o
problema e se decida qual será utilizada no trabalho. Neste momento é necessário
reformular a questão de partida para explicitar claramente a problemática adotada.
A quarta etapa, a construção do modelo de análise, é a definição e
sistematização dos conceitos e hipóteses de forma tal que estes possam, em um
momento seguinte, passar pela etapa de observação. É importante ressaltar que “a
construção de conceitos é uma elaboração abstrata, que visa dar conta do real. Para
tal, não retém todos os aspectos da realidade em questão, mas somente aquilo que
32
exprime o essencial desta realidade do ponto de vista do investigador” (QUIVY e
CAMPENHOUDT, 2005, p.150).
A quinta etapa, a observação, é o conjunto de atividades que serão utilizadas
para confrontar o modelo de análise proposto com dados observáveis. Nesta etapa,
portanto, uma série de informações deve ser coletada de forma sistemática para que
possa habilitar o trabalho de análise da etapa seguinte. Nesta etapa, o pesquisador deve
ter uma grande preocupação com a definição de que dados recolher, qual a mostra a ser
utilizada e como esta coleta se dará.
A sexta etapa, a análise de informações, é o tratamento das informações
coletadas para avaliar se as hipóteses e conceitos desenvolvidos são consistentes com as
observações realizadas. Para tal é importante descrever e organizar os dados coletados
de forma tal que permita a comparação, realizar as relações destes com as formulações
teóricas e, por fim, avaliar a diferença entre eles, confirmando ou não a validade da
formulação teórica realizada.
A sétima e última etapa, as conclusões, consiste na apresentação de três
principais pontos: “primeiro, uma retrospectiva das grandes linhas do procedimento
que foi seguindo; depois, uma apresentação pormenorizada das contribuições para o
conhecimento originados pelo trabalho e, finalmente, considerações de ordem prática”
(QUIVY e CAMPENHOUDT, 2005, p.243).
2.3.2. A estrutura da pesquisa realizada
A estrutura da pesquisa realizada, e documentada neste trabalho, é baseada na
proposta de Quivy e Campenhoudt (2005), mas passou por algumas adaptações. A
Figura 6 ilustra esta estrutura, que em seguida, é descrita de forma detalhada.
33
Formulação da pergunta de partida
Exploração
Problemática
Construção do framework de
referência
Entrevistas de verificação do
framework
Análise das informações
Conclusões
Figura 6: Estrutura da pesquisa
A primeira etapa do trabalho consistiu na formulação e refinamento da questão de
pesquisa. A partir de pesquisa bibliográfica ampla e exploratória sobre o tema gestão da
inovação foi percebida a importância cada vez maior atribuída à dinâmica do ambiente e a
capacidade da organização em se adaptar e responder a essas mudanças. Estas discussões
estão fortemente relacionadas à abordagem Schumperiana, que ressalta o caráter dinâmico
do sistema capitalista e destaca a busca incessante pela inovação como o principal motor de
mudança e geração de dinamismo. Outros trabalhos como o de Tecee, Pisano e Schuen
(1997) destacam a importância da capacidade de reconfiguração dos recursos da empresa
como uma forma de responder a mudanças no ambiente. Muito discutidos atualmente, os
trabalhos de Chesbrough (2003a, 2003b e 2006) cunham a idéia da inovação aberta, que
34
ressalta fortemente a adoção pelas empresas de estratégias que consideram e se apóiam na
constante troca de inovações e conhecimentos com o ambiente em que se insere.
Além desta revisão bibliográfica mais ampla, discussões iniciais realizadas em dois
projetos de extensão6 sobre o tema, realizados no âmbito do Grupo de Produção Integrada
da COPPE / Poli – UFRJ também contribuíram para a identificação da importância, da
necessidade e da dificuldade que as organizações possuíam para tratar de forma sistemática
a sua capacidade de identificar e tratar estes conhecimentos disponíveis externamente. Estas
discussões iniciais foram importantes para garantir um caráter tanto teórico quanto prático
para a definição do problema de pesquisa.
Uma característica que foi comum tanto na literatura quanto nas discussões práticas
foi o destaque dado a crescente necessidade de se aproveitar dos conhecimentos disponíveis
externamente para tomar suas decisões estratégicas e enriquecer suas atividades
operacionais. Este trabalho foi suficiente para a formulação da questão inicial de pesquisa:
“Como uma organização pode utilizar os conhecimentos disponíveis no ambiente em que
esta inserida para dar maior precisão as suas decisões e melhorar suas atividades
operacionais?”
Na segunda etapa, utilizou-se esta questão inicial para orientar uma pesquisa
bibliográfica exploratória, com o objetivo de aumentar as informações sobre o campo de
estudo e identificar os principais autores e conceitos. Foi utilizado um conjunto grande de
palavras-chave, que combinavam os termos “external knowledge”, “learning”,
“environment”, “assimilation” em diferentes buscas na base ISI - Web of Knowledge. Os
resultados destas buscas eram tratados com os recursos de análise na base como a contagem
de autores, citações, periódicos, entre outras. Desta forma, os principais artigos eram
selecionados e armazenados em software específico de referências bibliográficas. A partir
da leitura dos resumos destes artigos, novas combinações das palavras-chave eram
realizadas para o refinamento da busca.
6 Não descritos aqui em função de acordos de sigilo assinados com as duas empresas.
35
Nos artigos lidos foi possível identificar um construto teórico, a absorptive
capacity, que representa a habilidade da firma para identificar, assimilar e explorar
conhecimentos disponíveis no ambiente. Esse construto teórico era sempre utilizado com
referência ao trabalho de Cohen e Levinthal intitulado “Absorptive Capacity: A new
perspective on learning and innovation” e publicado na Administrative Science Quartely
em 1990. Este artigo recebeu um grande número de citações, um total de 1569 até 2007 (a
Figura 7 ilustra a distribuição de citações ao longo dos anos), o que demonstra sua
relevância acadêmica.
Anos
Citações por ano
Anos
Citações por ano
Figura 7: Citações para o trabalho de Cohen e Levinthal, 1990.
Fonte: ISI Web of Knowledge
A identificação deste construto e a sua representatividade frente à questão inicial
formulada para a pesquisa permitiram o refinamento desta, que a passou a ser: “Como uma
organização pode desenvolver a sua absorptive capacity?”
Para identificar os principais periódicos relacionados ao tema absorptive capacity,
foi realizada uma análise de citações para o trabalho de Cohen e Levinthal de 1990,
identificando em que periódicos foram publicados os artigos que citavam este trabalho. A
Tabela 3 apresenta uma ordenação dos periódicos mais relevantes para o tema.
36
Tabela 3: Principais periódicos no tema da absorptive capacity
Fonte: elaborada a partir de ISI - Web of Knowledge
Periódico Número de artigos % de 1596
STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL 121 7,5815%RESEARCH POLICY 89 5,5764%INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT 60 3,7594%TECHNOVATION 60 3,7594%R & D MANAGEMENT 52 3,2581%ORGANIZATION SCIENCE 51 3,1955%ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL 49 3,0702%MANAGEMENT SCIENCE 44 2,7569%JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES 42 2,6316%ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW 39 2,4436%TECHNOLOGY ANALYSIS & STRATEGIC MANAGEMENT 33 2,0677%ORGANIZATION STUDIES 31 1,9424%JOURNAL OF ENGINEERING AND TECHNOLOGY MANAGEMENT 30 1,8797%JOURNAL OF INTERNATIONAL BUSINESS STUDIES 30 1,8797%JOURNAL OF BUSINESS VENTURING 28 1,7544%IEEE TRANSACTIONS ON ENGINEERING MANAGEMENT 26 1,6291%JOURNAL OF MANAGEMENT 25 1,5664%JOURNAL OF PRODUCT INNOVATION MANAGEMENT 25 1,5664%INDUSTRIAL AND CORPORATE CHANGE 20 1,2531%MIS QUARTERLY 19 1,1905%SMALL BUSINESS ECONOMICS 19 1,1905%CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW 17 1,0652%JOURNAL OF BUSINESS RESEARCH 17 1,0652%JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS 17 1,0652%JOURNAL OF MARKETING 17 1,0652%
Em seguida, uma pesquisa bibliográfica específica relacionada ao construto
absorptive capacity foi realizada na base ISI - Web of Knowledge e nos periódicos
apresentados na Tabela 3. Esta busca retornou um grande número de artigos,
aproximadamente 820, que foram analisados (a Figura 8 ilustra as funcionalidades de refino
da busca bibliográfica) e limpos utilizando os seguintes critérios:
1. área temática do artigo: foram excluídas as áreas como nutrição, pediatria,
entre outras, que claramente não se relacionam com o tema em discussão;
2. ano de publicação: foram excluídos os artigos com data anterior a 1989,
ano do primeiro artigo propondo o construto da absorptive capacity;
3. título das fontes: foram excluídos os periódicos que não possuíam relação
com o tema, como por exemplo o Cancer Biology & Therapy.
37
Figura 8: Funcionalidades de refino da busca sobre absorptive capacity
Fonte: ISI - Web of Knowledge
Duzentos e oitenta e sete resumos foram cadastrados no software de referência
bibliográfica como resultado deste refino. Cada um destes resumos foi lido, permitindo uma
ampla visão de como o construto foi utilizado na literatura. Dos artigos selecionados,
destaca-se o trabalho de Lane, Koka e Pathak (2006) que realiza uma revisão
bibliográfica de novecentos artigos relacionados ao tema, classificando-os e propondo
uma reconceituação da absorptive capacity. A leitura deste artigo serviu de base para a
identificação de artigos que não estavam inicialmente contemplados nos resultados da
pesquisa nas bases de periódicos. Estes foram incluídos na revisão bibliográfica.
O artigo de Lane et al. (2006) por se tratar de um trabalho bastante exaustivo e
muito atual foi utilizado como base para orientar a revisão bibliográfica realizada. A
partir dele puderam ser identificadas as diferentes perspectivas pelas quais a absorptive
capacity foi tratada, os problemas associados ao uso do conceito, os principais autores e
as contribuições de cada um deles. Desta forma, com base na leitura dos 287 resumos e
das indicações de Lane et al. (2006) um subconjunto de artigos foi selecionado para
leitura integral. Os resultados desta revisão bibliográfica são apresentados no terceiro
capítulo deste documento.
38
Destaca-se ainda, que em paralelo à revisão bibliográfica foi realizada uma série de
entrevistas abertas, no âmbito dos dois projetos de extensão citados anteriormente, que
contribuíram para o entendimento dos problemas práticos relacionados ao tema e ao
desenvolvimento do framework que se pretendia.
A partir destas duas vertentes exploratórias, a revisão bibliográfica e as entrevistas,
e com a visão das diversas perspectivas que abordam o construto da absorptive capacity,
pôde-se definir a problemática que seria adotada para tratar da melhor maneira a questão
inicial de pesquisa. Optou-se por adotar a perspectiva das capacitações dinâmicas (TEECE,
PISANO e SCHUEN, 1997) uma vez que se relaciona com a capacidade reconfiguração, ou
seja, a habilidade de construir novas configurações para adaptar-se ao ambiente ou
conformar e explorar oportunidades vislumbradas. A adoção desta problemática é reforçada
por Lane, Koka e Pathak, (2006, p.857) com a afirmação:
“Crítica para o avanço da literatura sobre absorptive capacity é a
necessidade de se mover de uma perspectiva estrutural da absorptive capacity
para uma visão desta como uma capacitação dinâmica. Esta mudança de
perspectiva foca atenção na estrutura, políticas e processos de uma organização
que afetam a transferência, compartilhamento, integração e criação de
conhecimento”
Além disso, com o reconhecimento de que uma capacitação dinâmica emerge
das rotinas organizacionais e estas são muito particulares a cada firma (EISENHARDT
e MARTIN, 2000) percebe-se que não se pode prescrever uma solução que seja
universal para todos os contextos e organizações. Desta forma, o framework a ser
proposto deveria servir como referência para que a organização pudesse projetar, para
seu contexto específico, a solução a ser adotada para desenvolver as rotinas que levarão
à emergência da absorptive capacity.
A partir da definição da problemática foi possível a reformulação da questão da
pesquisa, já apresentada, em sua versão final, no item relativo aos objetivos desta
dissertação.
39
“Qual é a estrutura, e conteúdo, de um framework de referência, no qual uma
organização poderia se basear para construir a sua solução particular, de forma que
possa desenvolver a sua absorptive capacity?”
A partir da reformulação da questão da pesquisa e da escolha da problemática que
este trabalho adotaria, a quarta etapa do trabalho consistiu na construção do framework de
referência.
A primeira questão importante a ser discutida era referente à escolha da forma de
representação a ser adotada. Para o tratamento de um problema gerencial complexo, essa
decisão influencia a capacidade cognitiva dos gestores e, portanto, a capacidade de
aplicação das propostas e resolução do problema (SHEHABUDDEEN, PROBERT,
PHAAL e PLATTS, 1999).
Para definir a estrutura do framework de referência optou-se por construir uma
lógica incremental de passagem entre o construto conceitual abstrato e a aplicação prática.
Utilizou-se como base a estrutura de proposta por Shehabuddeen et al. (1999) para construir
um framework de referência composto de três camadas. A primeira, um framework que
representasse o construto e as capacitações que o compõem. A segunda, um framework que
apresentasse os processos e os requisitos de integração entre eles. Por fim, a terceira, um
framework que apresentasse uma solução de técnicas articuladas que suportassem por
completo os requisitos estabelecidos na segunda camada. A lógica entre a passagem do
conceitual ao aplicado, proposta por Shehabuddeen et al. (1999) e a estrutura de camadas do
framework de referência é ilustrada na Figura 9.
40
Conceitual(abstrato,
entendimento)
Aplicado
Dinâmico(interação,
casualidade)
Estático(estrutura, elementos)
Sistema
Framework
ModeloMapa
ProcessoProcedimento
TécnicaFerramenta
Rep
rese
ntaç
ão
Abordagem
1a Camada: Construto e
capacitações
2a Camada:Processos e requisitos de integração
3a Camada:Técnicas
articuladas
Figura 9: Estrutura de camadas do framework de referência
A construção de cada uma das camadas e as passagens entre elas foram
realizadas com base na literatura. A primeira camada é construída a partir da revisão
bibliográfica realizada no capítulo 3 desta dissertação. A partir desta, cada uma das
capacitações que compõem o construto da absorptive capacity é decalcada em um
processo relacionado à literatura de Gestão da Inovação. Essa passagem é realizada a
partir de buscas bibliográficas específicas, com base em questões definidas para
representar cada uma das capacitações. A análise dos resultados destas pesquisas
bibliográficas mais específicas permitiu a identificação de um processo que fosse
representativo e servisse como uma aproximação para cada uma das capacitações que
compõem a absorptive capacity.
O resultado alcançado com este decalque, apesar de representar uma redução do
conceito de capacitação, possui a vantagem de estar mais próximo à estrutura cognitiva
dos gestores que farão uso do framework no desenvolvimento de suas soluções. Além
da definição destes processos, foram propostos os requisitos de integração necessários
entre eles. Estes foram definidos de forma a garantir que o resultado gerado em cada um
dos processos possa ser utilizado pelos demais, buscando uma consistência que suporte
o caráter dinâmico necessário para a reconfiguração dos recursos.
41
Esta segunda camada, apesar de já apresentar processos e requisitos de
integração, ainda se propõe a orientar as organizações no desenvolvimento de suas
próprias soluções. Entretanto, este projeto não se mostra trivial. Diferentes técnicas
estão disponíveis e diversas soluções podem ser construídas, dependendo do
conhecimento prévio e do contexto específico de cada organização. Para exemplificar
esta passagem, a terceira camada do framework propõe, a partir de buscas bibliográficas
específicas, um conjunto articulado de técnicas que combinadas poderiam suportar por
completo a segunda camada do framework.
A lógica detalhada de construção das diferentes camadas do framework de
referência é apresentada no capítulo 4 desta dissertação.
A quinta etapa da pesquisa foi a verificação do modelo proposto. Para tal, projetou-
se três entrevistas semi-estruturadas com executivos de três diferentes setores: petróleo,
energia-elétrica, e, vacinas e imunobiológicos. Estes executivos, após uma apresentação do
framework de referência proposto, eram confrontados com quatro questões:
• Quais as características do setor em relação à dinâmica e existência de
conhecimentos no ambiente? O quanto isso é importante para determinar o
sucesso da organização?
• Quais as contribuições que este framework poderia trazer às ações da
organização?
• Quais as lacunas percebidas no framework?
• A organização realiza as ações presentes no framework de forma estruturada e
integrada? O quão distante está disso?
Desta forma, buscou-se confrontar o framework resultante da proposição teórica
com a experiência destes profissionais, de forma que se pudesse verificar o potencial e as
principais restrições para aplicação deste framework na situação prática.
Entende-se que estas entrevistas não são suficientes para afirmar a validade do
framework, mas ressalta-se que este é de difícil validação empírica, uma vez que é muito
difícil isolar as suas contribuições. Estas impactam de maneira indireta os resultados de
42
efetividade da empresa e, por fim, os resultados têm um tempo de maturação muito longo,
exigindo extensos períodos de observação para mensurá-los. Destaca-se, portanto, o
trabalho de pesquisa descrito na tese de Doutorado realizada sob orientação do Prof. DSc.
José Luis Duarte Ribeiro, defendida em 2004 pela aluna Istefani Carísio de Paula no
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul – UFRGS no qual a autora avalia o modelo de referência proposto para o
desenvolvimento de produtos farmacêuticos a partir da realização de entrevistas semi-
estruturadas com cinco empresas do setor.
Na sexta etapa da pesquisa os resultados das entrevistas foram analisados e algumas
considerações puderam ser realizadas a partir da identificação de pontos recorrentes ou
padrões nas respostas dos executivos. Ressalta-se mais uma vez, que as entrevistas não
permitem que nenhuma conclusão definitiva seja tomada, mas algumas especulações sobre
as virtudes do modelo e sobre potenciais restrições para sua adoção puderam ser
identificadas em função da recorrência nas respostas.
A sétima e última etapa do trabalho é referente à definição das conclusões obtidas
com a pesquisa. Neste ponto grande atenção foi dada à definição das limitações deste
trabalho e aos potenciais de evolução, estabelecendo uma agenda de continuidade de
pesquisa.
43
3. ABSORPTIVE CAPACITY: ORIGENS, USOS E EVOLUÇÃO DO CONCEITO
O construto da absorptive capacity tem recebido grande atenção desde sua
proposição inicial em 1989 por Cohen e Levinthal no artigo “Innovation and Learning:
the two faces of R&D” publicado no Economic Journal. O número de artigos que citam
este conceito é bastante elevado, mais de 900 artigos em periódicos acadêmicos de
primeira linha, conforme levantamento de Lane, Koka e Pathak (2006). No entanto, o
uso deste conceito tem passado por adaptações que distorcem o seu significado original
e tornam impreciso o entendimento do construto, como alertam os trabalhos de Zahra e
George (2002) e de Lane, Koka e Pathak (2006). Parte deste problema se origina no
fato da definição original ser bastante abstrata, dando margem a interpretações e
aplicações que geraram uma dispersão ao longo tempo. A partir disto, este capítulo tem
como objetivo realizar uma revisão deste conceito, desde sua proposição inicial,
organizando os diferentes campos e temas em que foi aplicado, passando por uma
análise crítica da coesão das publicações no assunto, até a proposição de novas
definições para o construto. Por fim, através da apresentação da contribuição de três
autores, é destacada a perspectiva das capacitações dinâmicas, que será utilizada como
base para a construção do modelo de referência.
3.1. As origens do construto Absorptive Capacity
A idéia de que a capacidade de uma firma assimilar conhecimentos externos é
um dos resultados alcançados a partir do seu próprio esforço de P&D, já era apontada
na década de setenta por diferentes autores, como: Tilton (1971), Evenson e Kislev
(1975), Mowery (1983) e Allen (1977). Entretanto, foram Cohen e Levinthal, com uma
série de três artigos publicados em 1989, 1990 e 1994, que tornaram notório o papel
secundário (de absorção de conhecimento) que esse esforço de P&D trazia, baseando-se
em um conjunto de estudos econômicos e testes empíricos. Foram eles também que
cunharam a expressão absorptive capacity. Estes três artigos formam a base para o
44
futuro desenvolvimento do conceito por outros autores, mostrando-se interessante
destacar as principais questões que estes trabalhos seminais abordaram.
No primeiro artigo, publicado em 1989 no Economic Journal e intitulado
“Innovation and Learning: The two faces of R&D” os autores propuseram que se uma
empresa tem um baixo custo para assimilar conhecimento externo no momento do
aprendizado, “é por que a empresa já investiu na habilidade de identificar, assimilar e
explorar conhecimentos do ambiente externo, o que é chamado de absorptive
capacity.” (COHEN e LEVINTHAL, 1989, p.570). “Diferente do learn-by-doing, que
permite a uma empresa melhorar naquilo que já fazem, a absorptive capacity permite a
firma aprender algo diferente.” (LANE, KOKA e PATHAK 2006, p. 836).
Ainda neste texto, os autores discutem como a propensão das empresas a
desenvolver a absorptive capacity difere em função da percepção dos incentivos para
aprender no ambiente em que esta está inserida. Estes incentivos estão relacionados a
diferentes fatores, apresentados por eles na Figura 10.
Figura 10: Modelo de Cohen e Levinthal
Fonte: Cohen e Levinthal (1989)
Gastos com P&D
Absorptive capacity
Facilidade de aprendizado de conhecimento externo-relevância para empresa;
-complexidade;-dependência de trajetória
Escopo das oportunidades tecnológicas
-volume de conhecimento disponível-potencial de melhoria no desempenho
tecnológico
Demanda da indústria-crescimento da demanda
-elasticidade da renda
Propensão ao transbordamento de conhecimento
- Inverso do uso de proteções a propriedade intelectual
CompetitividadeConcentração do
market share
Elasticidade de preço
++ +
+
++
+
-
45
Primeiro, os autores sugerem que o escopo de oportunidades tecnológicas é
função da quantidade e do valor dos conhecimentos disponíveis no ambiente externo.
Quanto maior a disponibilidade e maior o potencial de melhorar os conhecimentos já
existentes, maior o incentivo para que a firma invista em P&D. Já o potencial de
apropriação dos conhecimentos disponíveis na indústria é inversamente proporcional ao
incentivo ao uso de mecanismos de proteção intelectual. Desta forma, quanto mais fraca
a capacidade de proteção intelectual, mais forte é o transbordamento de conhecimentos
e, portanto, maior o incentivo para investir em P&D. Analogamente, quanto maior o
crescimento da demanda e maior a elasticidade da receita, maiores os incentivos para
direcionar recursos para o P&D.
Estes efeitos são moderados por um conjunto de fatores. Quanto mais fácil for o
aprendizado do conhecimento externo, mais fácil identificar as oportunidades
tecnológicas, e, mais fácil a apropriação de conhecimentos. A influência do potencial de
apropriação dos conhecimentos nos gastos de P&D é mediada pela competitividade na
indústria. Quanto mais competitiva, maior a necessidade de absorptive capacity. Esta
mesma influência tende a sofrer um efeito negativo da elasticidade de preço, pois gera
um retorno muito limitado comparado ao acréscimo de custo de P&D.
Segundo Lane, Koka e Pathak (2006, p.837-838) este artigo de 1989 é notável
por três principais motivos:
“Primeiro porque estabelece o conceito da absorptive capacity na teoria
econômica. Segundo porque identifica diversos determinantes chaves para a
propensão de uma firma investir nesta capacitação, como: o escopo das
oportunidades tecnológicas disponíveis, a natureza desta oportunidade (ciência
básica ou aplicada) e o grau de melhora no desempenho tecnológico
proporcionado pelo uso do conhecimento externo. Terceiro, porque ele aponta
que ciência básica e aplicada são formas de conhecimento fundamentalmente
diferentes, com diferentes aplicações para a absorptive capacity e o
aprendizado organizacional.”
46
Apesar da importância deste texto, é possível notar uma inconsistência na forma
pela qual Cohen e Levinthal discutem o construto e a forma pela qual o mesmo é
modelado e medido. “Eles apresentam a absorptive capacity explicitamente como um
processo de aprendizado e implicitamente com uma capacitação.” (LANE, KOKA e
PATHAK, 2006, p.838). Nos modelos e nos testes realizados, os autores utilizaram o
gasto em P&D como uma representação da absorptive capacity. Mesmo que isso seja
justificado por ser uma aproximação para mensurar um construto de difícil
representação, esta medida apresenta um grande problema, uma vez que trata a
absorptive capacity como um recurso estático, e não como um processo ou capacitação
(GODFREY e WILL, 1995).
No segundo artigo, publicado em 1990 na Administrative Science Quartely e
intitulado “Absorptive Capacity: A new perspective on learning and innovation” os
autores reforçam a argumentação do primeiro texto, mas dando um foco maior no
indivíduo, mais especificamente, na sua capacidade cognitiva. Desta forma, colocam
mais ênfase no processo que suporta esse aprendizado. Eles ressaltam que o
aprendizado individual é cumulativo e o seu desempenho é fortemente relacionado à
quantidade de conhecimento que o indivíduo já possui, como apontado nos trabalhos de
Bower e Hilgard (1981); Ellis (1965) e Estes (1970). Em seguida, essa capacitação
individual é estendida para o nível organizacional, permitindo que os autores redefinam
o construto como “a habilidade de uma firma de reconhecer o valor de novas
informações, assimilá-las e aplicá-las para fins comerciais.” (COHEN e LEVINTHAL,
1990, p.128).
Nesta passagem, do indivíduo para a organização, algumas questões são
fundamentais para o desenvolvimento da absorptive capacity de uma empresa: (1) é
construída sobre os investimentos anteriores na capacitação de cada um dos seus
membros individuais; (2) tem um caráter cumulativo e dependente da trajetória (path
dependent), e; (3) depende da capacidade de difusão de conhecimento da organização,
sendo importante um constante estado de alerta sobre quais os conhecimentos
disponíveis em cada uma das unidades (LANE, KOKA e PATHAK, 2006).
47
Com esses avanços, Cohen e Levinthal terminam o artigo derivando esta
perspectiva nos modelos econômicos utilizados no trabalho de 1989 e aplicando-os
sobre os mesmos dados, mostrando resultados satisfatórios.
No terceiro artigo, publicado em 1994 na Management Science e intitulado
“Fortune favors the prepared firm” os autores mais uma vez ajustam a definição do
construto, afirmando que: A absorptive capacity de uma firma é definida como a
capacitação que não apenas habilita a exploração de novos conhecimentos disponíveis
externamente, mas também a permite fazer uma previsão mais acurada da natureza dos
avanços tecnológicos futuros (COHEN e LEVINTHAL, 1994).
Neste trabalho é desenvolvido um modelo econômico que contempla uma
decisão de investimento monopolista considerando a dependência da trajetória e a
cumulatividade dos seus investimentos e incertezas, bem como o impacto de novos
entrantes nas decisões da empresa presente na indústria. A idéia central é a de mostrar
que as empresas que historicamente investem mais no desenvolvimento da absorptive
capacity possuem maior acurácia na previsão de tendências tecnológicas e com isso
tiram maiores vantagens de oportunidades emergentes, antes mesmo que seus
concorrentes possam percebê-las (LANE, KOKA e PATHAK, 2006).
Pode-se perceber, ao analisar os três artigos publicados pelos autores, que o
conceito evoluiu e se expandiu, apesar de sempre relacionado ao contexto do P&D das
organizações. Nota-se ainda, que as suas definições ainda não permitiam um
entendimento uniforme, dando margem a interpretações e flexibilizações. No entanto, é
possível destacar, com base em Lane, Koka e Pathak (2006, p.839), as principais
contribuições de Cohen e Levinthal (1989, 1990 e 1994) para a origem do construto.
A primeira é a noção de que através de suas atividades de P&D, uma
organização desenvolve conhecimento sobre um determinado tema que, por sua vez, a
permite uma maior compreensão e identificação de conhecimentos disponíveis
externamente que possuam potencial para serem assimilados e aplicados internamente.
Esta é relacionada à capacidade de identificar e avaliar os conhecimentos, primeira parte
48
da definição apresentada por eles. Ressalta-se o caráter cumulativo desta capacitação,
gerando um ciclo virtuoso em que mais conhecimento gera mais absorptive capacity e
mais absorptive capacity permite identificar e assimilar mais conhecimento.
A segunda contribuição indica que, ao longo do tempo, a organização
desenvolve processos e políticas que facilitam a disseminação destes conhecimentos
internamente, especialmente pelo aumento do conhecimento dos conhecimentos que a
própria organização possui, facilitando a identificação de que áreas podem fazer melhor
uso de conhecimentos identificados por determinada unidade. Esta questão é
relacionada à capacidade de assimilar os conhecimentos externos, segunda parte da
definição.
A terceira contribuição relaciona-se ao aprimoramento da capacidade de
previsão tecnológica, permitindo à firma, obter uma percepção antecipada das
oportunidades, e com isso, explorá-las estrategicamente. Este ponto relaciona-se à
terceira e última parte da definição, a exploração do conhecimento.
A composição destas contribuições conforma a definição que foi evoluindo ao
longo dos três artigos seminais.
3.2. Uma análise crítica sobre o uso do construto ao longo
dos anos: a pesquisa de Lane, Koka e Pathak (2006)
Lane, Koka e Pathak (2006) apresentam um exaustivo trabalho de levantamento
bibliográfico sobre o construto da absorptive capacity. Como mencionado, estes
avaliam 289 artigos7 publicados entre 1991 e 2002 e os analisam para confirmar a
7 A redução dos 900 artigos encontrados na busca bibliográfica para os 289 analisados é
realizada a partir da inclusão na amostra de apenas os artigos que citam Cohen e Levinthal, 1990, o
trabalho mais reconhecido dos autores, e da limitação da busca aos periódicos que publicaram pelo menos
5 artigos no tema no período entre 1991 e 2002. Os autores consideraram que um artigo a cada dois anos
era o mínimo necessário para considerar que o tema faz parte da agenda de pesquisa do periódico.
49
hipótese de que este conceito passou pelo processo denominado reificação8, ou seja,
uma “coisificação” de um conceito. Esta idéia foi introduzida por Lukacs (1971) para
criticar o construto econômico, “trabalho”. Ele usa o conceito de reificação para
apresentar a tendência em se discutir o trabalho como uma coisa abstrata, destacada dos
trabalhadores que o realizam. Lane, Koka e Pathak (2006, p.835) definem o conceito de
reificação como: “o resultado de um processo pelo qual nós esquecemos a autoria das
idéias e teorias, objetificamos (transformando-as em “coisas”), e esquecemos que
fizemos esse processo.”
A reificação de um conceito pode ter aspectos positivos no processo de
aprendizado nos casos em que o aprendizado é principalmente prático, como por
exemplo, uma regra, uma ferramenta ou um procedimento. Nesses casos, o
entendimento dos argumentos, hipóteses e relações que sustentam o conceito é muito
menos importante do que o entendimento do que o conceito reificado pode fazer. Já no
caso da construção de conhecimento, esse processo é muito perigoso, uma vez que
induz aos pesquisadores que parem de especificar as hipóteses e conceitos que
sustentam o construto, prejudicando o seu questionamento e levando ao uso irrestrito
deste como uma solução genérica, cada vez aplicada a um escopo maior de problemas.
Latour (1987) cita como principal problema o fato do significado original do
construto ficar cada vez mais obscuro, à medida que sucessivamente cada pesquisador o 8 De acordo com o dicionário Houassis.
Reificar: 1. FIL encarar (algo abstrato) como uma coisa material ou concreta; coisificar <r.
conceitos como se fossem objetos é comum na literatura e em certos comportamentos patológicos> 2.
transformar em coisa; dar o caráter de coisa a <a tendência a r. heróis e anti-heróis é constante na
cultura popular> 3. tornar estático; paralisar.
Reificação: 1. FIL segundo Georg Lukácks (1885-1971), alargando e enriquecendo um conceito
de Karl Marx (1818-1883), processo histórico inerente às sociedades capitalistas, caracterizado por uma
transformação experimentada pela atividade produtiva, pelas relações sociais e pela própria subjetividade
humana, sujeitadas e identificadas cada vez mais ao caráter inanimado, quantitativo e automático dos
objetos ou mercadorias circulantes no mercado. Cf. alienação 2. p.ext. qualquer processo em que uma
realidade social ou subjetiva de natureza dinâmica e criativa passa a apresentar determinadas
características – fixidez, automatismo, passividade – de um objeto inorgânico, perdendo sua autonomia e
autoconsciência.
50
adapta para se enquadrar a necessidade da sua pesquisa ou ao seu viés de pensamento.
No fim, este problema pode levar a sérios questionamentos em relação à validade do
conceito, uma vez que os diversos trabalhos são construídos sobre bases inconsistentes.
Para verificar se a absorptive capacity passou por esse processo de reificação,
Lane, Koka e Pathak (2006) definem duas questões para orientar a realização da sua
análise crítica. A primeira verifica como o construto da absorptive capacity vem sendo
utilizado e a segunda, o quão coesa é a comunidade de pesquisa no tema.
Como o construto absorptive capacity vem sendo utilizado?
Cronbach e Meehl (1955) em seu trabalho sobre validade de construtos,
argumentam que, quando ocorre o processo de reificação, um construto é separado das
hipóteses e conceitos que o sustentam, isolando-o das proposições que garantem o seu
relacionamento com outros construtos e com as variáveis de observação que o
suportam. Retirar o conceito de seu contexto permite aos pesquisadores percebê-lo
como uma entidade independente, possível de ser adaptada para qualquer aplicação e/ou
necessidade. Para checar a ocorrência deste fenômeno, Lane, Koka e Pathak (2006)
classificaram todos os 289 artigos de sua pesquisa de três formas:
1. O quão importante o construto é para o tema central do artigo: esta
análise permite avaliar o quanto o construto vem sendo utilizado apenas
para citações pró-forma, ou seja, sem importância para o tema tratado no
artigo. Para tal, os autores classificaram cada artigo em uma das quatro
categorias:
i. o artigo discute a extensão da definição do artigo;
ii. o construto é parte das hipóteses ou modelo utilizado no artigo;
iii. o construto é um instrumento para o desenvolvimento lógico das
proposições ou hipóteses formuladas pelo artigo;
iv. o artigo usa o construto como uma citação secundária, com pouca
ou nenhuma discussão a respeito.
51
2. O número de dimensões da absorptive capacity que o artigo discute:
esta análise permite avaliar o quanto a definição original do construto
continua entendida e o quanto esta vem sendo utilizada de forma parcial
ou adaptada. Para tal, os autores classificam os artigos em oito
categorias:
i. identificação de conhecimento externo, ou seja, o artigo trata o
construto apenas como a atividade de adquirir conhecimentos
externos, desconsiderando as demais componentes;
ii. assimilação de conhecimento externo;
iii. exploração de conhecimento externo;
iv. todas as dimensões;
v. identificação e assimilação;
vi. identificação e exploração;
vii. assimilação e exploração;
viii. nenhuma das dimensões.
3. A forma pela qual o artigo caracteriza a relação do construto com a
firma: esta análise permite identificar o quanto o contexto teórico
original vem sendo entendido. Neste caso, a caracterização do construto
como uma capacitação é considerada a mais adequada e a não
caracterização do construto como uma capacitação ou recurso é
considerado a menos adequada. Para tal, os autores classificam os artigos
em quatro categorias:
i. o construto é caracterizado como uma capacitação;
ii. o construto é caracterizado como um recurso;
iii. ambas as caracterizações;
iv. nenhuma das caracterizações.
O resultado da classificação pode ser observado na Figura 11 apresentada a
seguir.
52
Todas as dimensões Identificação Assimilação Exploração Identificação
e assimilaçãoIdentificação e exploração
Assimilação e exploração
Nenhuma dimensão
Uso 1 4 0 0 0 0 0 0 0 4 100,0% Capacitação0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0% Recurso0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0% Ambos
4 artigos: 1,4% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0% NenhumUso 2 9 0 0 0 1 0 0 0 10 68,8% Capacitação
1 0 0 0 1 0 0 0 2 12,5% Recurso1 0 0 0 0 0 0 0 1 6,3% Ambos
15 artigos: 5,2% 0 0 1 0 0 0 0 1 2 12,5% NenhumUso 3 17 1 0 0 5 3 0 4 30 65,1% Capacitação
2 1 0 0 1 2 0 0 6 14,0% Recurso3 1 0 0 0 2 0 0 6 14,0% Ambos
45 artigos: 15,6% 0 0 0 0 1 0 0 2 3 7,0% NenhumUso 4 27 13 5 6 4 6 3 8 72 32,0% Capacitação
2 14 2 2 3 6 3 2 34 15,1% Recurso0 1 1 1 0 1 0 0 4 1,8% Ambos
225 artigos: 77,9% 4 16 1 3 2 5 0 84 115 51,1% NenhumTotal 70 47 10 12 18 25 6 101 289
24,2% 16,3% 3,5% 4,2% 6,2% 8,7% 2,1% 34,9% 100%
Construção lógica
Citações secundárias
Número de artigos enfatizando cada dimensão do construtoNúmero de artigos em cada
perspectiva, em relação ao tipo de uso
Extensão da definição
Hipóteses ou modelo
Figura 11: Análise do uso da Absorptive capacity
Fonte: Adaptado de Lane, Koka e Pathak, 2006, p.841
53
As informações sumarizadas na Figura 11 são importantes para uma análise de
como o uso do construto vem sendo feito ao longo dos anos. Uma primeira constatação
possível é que apesar da grande quantidade de artigos que abordam o tema, os 900
iniciais e os 289 analisados, o construto é normalmente utilizado sem receber grande
importância. Da amostra avaliada, 78% ou 225 artigos usam Cohen e Levinthal (1990)
apenas como uma citação secundária, sem nenhuma discussão a respeito. Outro ponto a
se notar é que 32,5% ou 94 artigos não discutem nenhuma das dimensões - identificar,
assimilar e explorar – propostas para a absorptive capacity. Avaliando pelo outro
extremo, apenas 22% dos artigos fazem mais do que uma referência secundária e, ainda
mais crítico, apenas 4 artigos procuram refinar ou estender a definição do construto. Do
ponto de vista das dimensões analisadas, apenas 24%, ou 70 artigos consideram as três
dimensões da absorptive capacity, o que pode ser considerado um número muito
reduzido, dada a clareza com que os trabalhos de Cohen e Levinthal (1989, 1990 e
1994) as expuseram. Em relação à perspectiva com que cada artigo tratou o construto,
pode-se observar que 40,1%, ou 116 artigos, observam a absorptive capacity como uma
capacitação, mas dentro destes, 72 fazem apenas uma mera citação, identificando o
construto como a base de conhecimento da organização.
Estas análises, portanto, sugerem que o construto da absorptive capacity passou
pelo referido processo de reificação. Desta análise, é importante ressaltar algumas
questões. Primeiro, apesar das definições detalhadas de Cohen e Levinthal sobre as três
dimensões, 35% dos artigos analisados não fazem nenhuma menção a elas. Segundo,
apesar do critério pouco restritivo usado pelos autores, 40% dos artigos não discutem o
construto nem como uma capacitação e nem como um recurso. Terceiro, quase 80% dos
artigos citam o construto apenas de uma maneira ritual, pró-forma, sem nenhum tipo de
discussão a respeito. Lane, Koka e Pathak (2006, p.841) destacam a dimensão deste
problema:
“Incluir um construto como uma citação ritual em alguns artigos não
gera um grande problema. Entretanto, quando um construto é percebido como
de grande importância para um campo, em função da elevada freqüência de
citações, e quando a grande maioria destas é apenas ritual, a verdadeira
54
importância do construto, ou seja, a extensão com que suas afirmações e
hipóteses foram testadas e a suas contribuições para o determinado campo são
superestimadas. Nós acreditamos que isso aconteceu com a absorptive
capacity.”
Este problema deve servir como um alerta para este trabalho, indicando que para
seu desdobramento é importante que se deixe muito claro as perspectivas e hipóteses
sobre as quais se apoiará. A reificação acontecida com este conceito reforça a
importância do estabelecimento da problemática que foi realizado no capítulo anterior
(QUIVY e CAMPENHOUDT, 2005).
O quão coesa é a comunidade de pesquisa sobre absorptive capacity?
Latour (1987) indica que um dos principais determinantes da reificação é a
extensão em que os autores adaptam o construto para que este se enquadre nas suas
necessidades. Lane, Koka e Pathak (2006) acreditam que este problema pode ser
evidenciado por uma análise de padrões de citações cruzadas entre os artigos que
utilizam um mesmo construto. Porter e Cunningham (2005), Kuhn (2003), Garfield
(1979) e Merton (1973) afirmam que comunidades de pesquisas bem definidas possuem
como característica uma rede de citações entre os seus artigos de seus pesquisadores,
que referenciam fortemente um conjunto central de artigos que delineiam o construto,
os conceitos, as teorias e métodos compartilhados pela comunidade.
Lane, Koka e Pathak (2006) propõem que quanto mais frouxa for a relação de
um artigo com uma comunidade de pesquisa, maior o risco de que o conceito seja
desviado de sua proposição original e das normas desta comunidade. Para aplicar esta
avaliação ao caso da absorptive capacity, os autores utilizaram o software de análise
bibliométrica9 chamado SITKIS. Os autores calcularam duas medidas centrais: (1) o
número de vezes que um determinado artigo cita os demais 288, ou seja, citações
9 Estas técnicas serão expostas mais a frente neste trabalho. Para referências bastante completas
sobre o tema, pode-se indicar os trabalhos de Porter e Cunningham (2005), Daim, Rueda, Martin e
Gerdsri (2006), Watts e Porter (1997), Yoon e Park (2005) e Smalheiser (2001).
55
enviadas, e; (2) o número de vezes que um determinado artigo é citado pelos outros 288,
ou seja, citações recebidas.
O resultado desta análise constata que 150 artigos, ou 52%, não receberam
citação de nenhum outro dos 288 artigos. Além disso, 162 artigos, ou 56%, tiveram uma
média de menos de 0,5 links por ano10, e 50 artigos, ou 18%, nem citam e nem são
citados pelos outros artigos considerados na pesquisa. O único link que estes 50 artigos
possuem para a literatura da absorptive capacity é a citação de Cohen e Levinthal
(LANE, KOKA e PATHAK, 2006).
Mesmo os trabalhos que estendem a definição do construto (DYER e SINGH,
1998; LANE e LUBATKIN, 1998; VAN DEN BOSCH, VOLERDA e DE BOER,
1999; ZAHRA e GEORGE, 2002), não recebem um grande número de citações. O
artigo de Van den Bosch, Volberda e de Boer (1999), por exemplo, apesar de sua
importância, não possui um índice de citações maior do que 1 link por ano (LANE,
KOKA e PATHAK, 2006).
Esta análise de coesão indica que a comunidade de pesquisa sobre a absorptive
capacity não é focada, o que gera problemas relacionados ao real avanço dos conceitos
relacionados ao construto e a conclusão de que a absorptive capacity passou por um
processo de reificação.
Por fim, esta análise crítica do uso do construto ao longo dos anos realizada por
Lane, Koka e Pathak, permite estabelecer alguns requisitos para a utilização da
absorptive capacity para o desenvolvimento teórico.
10 O número de links por ano á calculado como o número de citações recebidas mais o número de
citações enviadas dividido por 12, que é o número de anos considerado na pesquisa bibliográfica.
Ressalta-se ainda que, tanto no número de citações enviadas como o número de citações recebidas tem
viés temporal, mas como no primeiro caso, os artigos publicados depois podem citar mais e no segundo,
os artigos publicados depois recebem menos citação, foi considerado que um anularia o outro.
56
Um primeiro ponto de atenção é que é de extrema importância explicitar e
clarificar as diferentes perspectivas que o construto foi utilizado, para que seja possível
decidir a trajetória a ser seguida. O segundo ponto de atenção é que, o uso da absorptive
capacity deve passar por um enorme rigor no estabelecimento e explicitação das
hipóteses, afirmações e conceitos que suportam toda a argumentação a ser gerada.
Apenas dessa forma o trabalho poderá ter validade e credibilidade científica, e com isso,
contribuir para o avanço do campo.
3.3. Uma análise temática da aplicação do construto da
Absorptive capacity
A análise temática é uma importante ferramenta para classificar conteúdo de
textos e identificar relações entre as diferentes categorias. Para um tema como a
absorptive capacity, que passou pelo processo da reificação, esta análise é ainda mais
relevante, pois apóia o entendimento sobre o que se sabe no determinado campo de
estudo.
Lane, Koka e Pathak (2006) realizaram uma análise temática11 nos 64 artigos
que foram caracterizados anteriormente como fazendo uso substancial do construto. A
classificação realizada pelos autores foi baseada em uma adaptação de Owen (1984).
Para tal, três critérios foram considerados: (1) a recorrência de mesma linha de
raciocínio em diferentes palavras; (2) a repetição de palavras, frases ou sentenças; (3) a
importância dada pelos autores aos conceitos.
Como resultado, os autores chegaram a sete temas, como apresentado na Figura
12. Destes, três representam características estáticas da absorptive capacity (tipos de
conhecimento, estrutura organizacional e escopo organizacional), três representam
características dinâmicas (aprendizado inter-organizacional, inovação e aprendizado
organizacional) e por fim, um tema relacionado à definição e mensuração do construto. 11 Para uma exposição detalhada do processo seguido pelos autores para realizar esta análise, o
leitor é remetido ao trabalho original.
57
Cada um destes temas será apresentado e os principais trabalhos relacionados serão
discutidos na seqüência.
Tipos de conhecimento
Tipos de conhecimento
Escopo organizacional
Escopo organizacional
Definições e operacionalização
da absorptivecapacity
Definições e operacionalização
da absorptivecapacity
Aprendizado inter-organizacional
Aprendizado inter-organizacional
Aprendizado organizacionalAprendizado
organizacional
InovaçãoInovação
Estrutura organizacional
Estrutura organizacional
Figura 12: Mapa temático da Absorptive Capacity
Fonte: Lane, Koka e Pathak, (2006, p.844)
3.3.1. Definições e operacionalização da absorptive capacity
Uma das principais abordagens realizadas na literatura em relação à absorptive
capacity é tratá-la como uma base de conhecimento, ou seja, com o conhecimento
acumulado em uma empresa, ao longo dos anos (AHUJA e KATILA, 2001; KIM, 1998;
MOWERY, OXLEY e SILVERMAN, 1996). Para mensurá-la, alguns autores valem-se
de variáveis que tentavam representar este acúmulo, como a intensidade de P&D
(MEEUS, OELERMANS e HAGE, 2001; MOWERY, OXLEY e SILVERMAN, 1996;
TSAI, 2001) e patentes (MOWERY, OXLEY e SILVERMAN, 1996 e AHUJA e
58
KATILA, 2001). Entretanto, o uso destas variáveis, além de demonstrar um viés muito
centrado no P&D, levava a sérios problemas de validade, uma vez que são muito
questionáveis como representativas do acúmulo de conhecimento. Como apontam Lane,
Koka e Pathak (2006, p.844) os estudos de Tsai (2001) e Meeus et al. (2001) chegam a
conclusões opostas em relação à validade da variável intensidade de P&D para prever o
aprendizado organizacional.
Uma outra abordagem que vem constantemente ganhando mais adeptos é a
caracterização da absorptive capacity como uma capacitação, adicionando as discussões
de rotinas organizacionais e processos à base teórica previamente utilizada. Para tal,
diversos autores utilizaram-se de variáveis representativas como a idade da empresa
(RAO e DRAZIN, 2002; SORENSEN e STUART, 2000) e tamanho (MOWERY,
OXLEY e SILVERMAN, 1996) para argumentar que organizações mais velhas e
maiores possuem maior absorptive capacity, uma vez que desenvolveram processos e
rotinas que facilitam a assimilação de conhecimento (LANE, KOKA e PATHAK, 2006,
p. 844).
Nota-se que apesar destes estudos procurarem mensurar o conceito inicial
proposto por Cohen e Levinthal (1990), pouquíssimos trabalhos, apenas quatro, segundo
a classificação de Lane, Koka e Pathak (2006), buscaram refinar ou estender o uso do
construto para além do escopo do P&D e com uma visão mais orientada por uma lógica
de capacitações dinâmicas. Dyer e Singh (1998) exploram a absorptive capacity como
um processo de aprendizado interativo, no qual duas organizações em uma relação de
parceria passam a desenvolver zonas de sobreposição de conhecimentos, o que tende a
gerar a possibilidade de desenvolvimento e exploração de rendas relacionais. Van den
Bosch, Volberda e de Boer (1999) destacam o papel da dinamicidade e competitividade
do ambiente como conformadora do looping de feedback proposto por Cohen e
Levinthal, no qual, a absorptive capacity leva a maior aprendizado, que por sua vez
desenvolve maior absorptive capacity. Pode-se perceber que, apesar das visões de Dyer
e Singh (1998) e Van den Bosch, Volberda e de Boer (1999) serem distintas, o primeiro
trata de uma relação entre duas empresas, e o segundo, da relação entre uma empresa e
todos os atores do ambiente, existe uma grande possibilidade de convergência.
59
Zahra e George (2002) são outros autores que trazem contribuições substanciais
à discussão. Eles também utilizam a perspectiva de processos para tratar a absorptive
capacity como uma capacitação dinâmica, e destacam a importância da difusão do
conhecimento e da integração organizacional como os fatores críticos desta discussão.
Eles sugerem que o construto deve ser entendido a partir de duas naturezas: absorptive
capacity potencial (PACAP12), ou seja, o conhecimento externo que a firma pode
absorver, e absorptive capacity realizada (RACAP13), ou seja, o conhecimento externo
que a firma efetivamente explora.
Por fim, cabe ressaltar que Lane, Koka e Pathak (2006, p.846) afirmam que
apesar dos trabalhos analisados trazerem muitas contribuições para o tema, pouco
esforço de integração entre eles foi realizado, o que aponta para a necessidade de uma
revitalização do tema.
3.3.2. Tipos de conhecimentos e a absorptive capacity
A exploração entre a natureza do conhecimento e a facilidade com que este pode
ser absorvido é outra abordagem observada na literatura. Lane, Koka e Pathak (2006)
apontam que existem duas vertentes claramente percebíveis nos autores que tratam
deste tema. A primeira foca nas características do conhecimento externo como variável
que afeta a absorção e assimilação pela organização. A segunda foca nas características
do conhecimento de uma organização que agem como variáveis de suporte à absorptive
capacity.
Ainda segundo os mesmos autores (p.846), a primeira característica estudada é
em relação ao conteúdo do conhecimento, ou o “know-what”. Alguns fatores como
habilidades comuns (BIERLY e CHAKRABARTI, 1996; LANE e LUBATKIN, 1998),
estratégia (BARKEMA e VERMEULEN, 1998), bases de conhecimento (AHUJA e 12 Do inglês: Potential Absorptive CAPacity. 13 Do inglês: Realized Absorptive CAPacity.
60
KATILA, 2001), cultura (BHAGAT, KEDIA, HARVESTON e TRIANDIS, 2002;
SIMONIN, 1999) e estruturas cognitivas, aumentam a absorptive capacity, segundo a
visão destes autores. A segunda característica estudada é o quanto o conhecimento é
tácito, ou seja, o quão embutido está em habilidades e formas não codificadas, ou
“know-how”. Estes conhecimentos, por estarem embarcados em rotinas organizacionais,
são mais difíceis de serem imitados, e, por conseqüência, mais difíceis de serem
absorvidos (SAVIOTTI, 1998; NONAKA, 1994; SIMONIN, 1999; SZULANSKI,
1996; LANE, KOKA e PATHAK, 2006). A terceira característica é a complexidade do
conhecimento, “definida como o número de tecnologias, rotinas, indivíduos e recursos
independentes, relacionados a um conhecimento específico.” (SIMONIN, 1999, apud.
LANE ET AL., 2006, p.846). O argumento por trás disso é que à medida que o
conhecimento se torna mais complexo, a organização precisa absorver mais áreas de
conteúdo, bem como entender as interfaces e relações entre elas (GARUD e NAYYAR,
1994; LANE ET AL., 2006, p.846).
A outra vertente de estudos mencionada argumenta que a absorptive capacity
pode ser melhorada a partir do desenvolvimento de rotinas que alavanquem a
recombinação de recursos (PAVLOU, 2004; CRUZ, 2006; PROENÇA, 2003; TEECE,
PISANO E SHUEN, 1997; GALUNIC E RODAN, 1998; VAN DEN BOSCH ET AL,
1999), assim como a partir do desenvolvimento de integração inter-organizacional e
participação em comunidades em rede (BEISE e STAHL, 1999; LIEBESKIND,
OLIVER, ZUCKER e BREWER, 1996; MCMILLAN, NARIN e DEEDS, 2000;
FONTAINE e MILLEN, 2004; LESSER e FONTAINE, 2004; HISLOP, 2004; LAAT e
BROER, 2004).
Lane, Koka e Pathak (2006, p.846) sumarizam a revisão deste tema, indicando:
“o foco destes estudos está em dois aspectos da definição de Cohen e
Levinthal: (1) como o tipo de conhecimento influencia a habilidade da firma de
reconhecer novos conhecimentos valiosos, e (2) a habilidade da firma em
assimilá-los.”
61
E concluem que a falta de evidencias empíricas para demonstrar essa influencia
é um sinal da pouca atenção dada a essa vertente de pesquisa.
3.3.3. Estrutura organizacional e a absorptive capacity
Um dos aspectos mais marcantes no trabalho de Cohen e Levinthal (1990) foi a
discussão da absorptive capacity ao nível individual como um fator importante para a
formação da absorptive capacity da organização. Alguns autores discutem o papel das
rotinas como elemento fundamental para garantir a passagem entre estes dois níveis.
Apesar dos diversos estudos considerando o construto como uma capacitação dinâmica,
e, portanto entendido com um conjunto de processos (ZAHRA e GEORGE, 2002;
LANE, KOKA e PATHAK, 2006; VAN DEN BOSCH, VOLBERDA e DE BOER,
1999), poucos autores investigaram a importância da estrutura organizacional como
suporte para o construto. Dentre estes, Meeus et al. (2001) discutiu o papel dos times
multi-funcionais, Gupta e Govindarajan (2000) e Lane et al. (2001) o nível de
centralização, Gupta e Govindarajan (2000) e Meeus et al. (2001) discutiram o uso de
mecanismos formais de integração, tais como as forças-tarefas, e Lane et al. (2001) a
flexibilidade organizacional, como fatores relevantes.
Van den Bosch et al. (1999) faz uma das poucas abordagens que relaciona a
absorptive capacity com a estrutura organizacional, argumentando que o escopo,
flexibilidade e eficiência na assimilação do conhecimento variam dependendo se a
organização possui uma estrutura funcional, divisional ou matricial (LANE ET AL.
2006; DAFT, 2002; GALBRAITH, 1995). Lane, Koka e Pathak (2006, p.847) apontam
que este tema ainda carece de estudos que explorem como a estrutura organizacional
pode influenciar as capacitações do construto.
3.3.4. Escopo organizacional e absorptive capacity
62
As decisões de escopo de atuação de uma empresa, e por conseqüência o grau de
coesão de seus produtos, capacitações e mercados, e a forma pela qual estas afetam a
absorptive capacity, foram temas de estudo de muitos pesquisadores. Zook (2003)
argumenta que as decisões de expansão devem ocorrer de forma incremental e em
mercados e produtos em que seja possível se valer das capacitações que já suportam seu
negócio principal. O argumento central é que quanto mais próxima da sua base de
conhecimento atual e da sua expertise, maior a absorptive capacity e por conseqüência,
melhor o desempenho que a firma pode obter com a expansão (ZOOK, 2003; AHUJA e
KATILA, 2001; BARKEMA e VERMEULEN, 1998; ISOBE, MAKINO e
MONTGOMERY, 2000; KIM e KOGUT, 1996).
A absorptive capacity é utilizada também para explicar decisões estratégicas de
como entrar em determinados mercados. No caso de um novo mercado ou indústria em
que a empresa já possua competência desenvolvida, ela pode prescindir de uma parceria
estratégica ou de uma aquisição, pois já possuirá absorptive capacity naquela
determinada base de conhecimento. Já no caso de um mercado inteiramente novo, ela
deve optar por algum tipo de parceria que a permita desenvolver a absorptive capacity,
caso contrário, poderá levar muito tempo para obtê-la (HITT, DACIN, LEVITAS,
ARREGLE e BORZA, 2000; SANTANGELO, 2000; ZOOK, 2003; LANE, KOKA e
PATHAK, 2006).
O caminho inverso, em que a expansão aumenta a absorptive capacity, também
foi abordado por alguns pesquisadores. McGrath (1997) e Bowman e Hurry (1993)
desenvolveram um modelo baseado em opções reais para demonstrar que alocar
recursos com objetivo de desenvolver conhecimentos em áreas pouco familiares as de
atuação, ajuda a desenvolver a absorptive capacity nestes assuntos. Ahuja e Katila
(2001) demonstraram que aquisições de tecnologias aumentam a base de conhecimentos
da firma.
Outros pesquisadores exploraram os efeitos negativos de expansões muito
rápidas, argumentando que isso impede a firma de ter tempo suficiente para absorver,
assimilar e explorar o novo conhecimento (VERMEULEN e BARKEMA, 2002). Já Lei
63
e Hitt (1995) argumentam que aquisições continuadas gerariam um efeito negativo, uma
vez que a organização não geraria a sua própria absorptive capacity.
Lane, Koka e Pathak (2006) alertam que a maior parte dos artigos que tratam da
relação da absorptive capacity com o escopo organizacional, adota uma visão limitada
do construto, observando-o como uma base de conhecimento (recurso) e com o foco em
aquisição do conhecimento - que é apenas uma das dimensões da absorptive capacity.
3.3.5. Aprendizado organizacional e absorptive capacity
A relação entre o aprendizado organizacional e a absorptive capacity está no
centro do ciclo virtuoso proposto por Cohen e Levinthal (1989, 1990), no qual a
absorptive capacity leva a um maior aprendizado, aumentando a base de conhecimento,
que por sua vez, leva a mais absorptive capacity e com isso, a um maior potencial de
aprendizado. Esta discussão, principalmente relacionada ao aumento da base de
conhecimento e conseqüente aumento da absorptive capacity foi explorada nos
trabalhos de Autio, Sapienza e Almeida (2000) e Barkema e Vermeulen (1998).
Lane, Koka e Pathak (2006, p.848), no entanto, ressaltam a falta de estudos
explorando o tema, indicando que algumas questões como: “Como a absorptive
capacity afeta a criação de conhecimento em uma firma? Como ela ajuda a assimilar e
integrar conhecimento externo aos conhecimentos existentes na empresa?”, não foram
abordadas por nenhum autor. Alguns estudos pontuais fazem algumas proposições
implícitas desta relação, como o caso de Schilling (2002), que propõe que baixos
investimentos em aprendizado, resultam em ficar de fora, lock-out (GHEMAWATT,
1991), de mudanças para novas tecnológicas, com base no argumento de que baixo
investimento em aprendizado reduz a absorptive capacity. Rugman e Verbeke (2001)
indicam que o engajamento em aprendizado focado em uma determinada área é um
mecanismo de construção de absorptive capacity em um determinado tema.
64
Lane, Koka e Pathak (2006) demonstram surpresa com o que encontram em
termos do teste da relação entre o aprendizado organizacional e o construto. Apenas o
trabalho de Szulanski (1996) aborta tal discussão. Os autores apontam que apesar do
enriquecimento das discussões da visão baseada em recursos (PROENÇA, 1999;
PENROSE, 1959; RUMELT, 1984; COLLIS e MONTGOMERY, 1997), a visão da
absorptive capacity, fortemente restrita à base de conhecimento e ao ambiente de P&D,
limitou o desenvolvimento de pesquisas orientadas ao entendimento da relação entre os
dois temas.
3.3.6. Aprendizado inter-organizacional e absorptive capacity
Dentro da divisão do campo da absorptive capacity este tema é o mais estudado
e que obteve maior atenção dos autores. Não apenas do ponto de vista de formulação
conceitual, mas também com aplicações e testes empíricos. Lane, Koka e Pathak (2006)
justificam esta constatação pelo fato do construto ser diretamente relacionado à
aquisição de conhecimento, que por sua vez é a principal razão pela qual as
organizações desenvolvem parcerias entre si. Este tema pode ser dividido, segundo os
autores, em dois tipos: as relações entre duas empresas e as redes de relações.
Lane e Lubatkin (1998) argumentam que aprendizado inter-organizacional, que
realmente agrega valor e pode ser considerado estratégico, requer uma aliança tal que
possua uma razoável sobreposição de conhecimentos que permita o aprendizado e uma
razoável diferença, que permita um aprendizado significativo. O balanceamento entre
estas sobreposições e diferenças foram associados aos resultados positivos de algumas
alianças, como por exemplo, inovações (DYER e SINGH, 1998; AHUJA e KATILA,
2001; FROST, 2001; JONES et al..2001; KOZA e LEWIN, 1998; LANE e
LUBATKIN, 1998; LARSON, BENGTSSON, HENRIKSSON e SPARKS, 1998;
SANTANGELO, 2000; SEHEKAR e LI, 1999; SIMONIN, 1999) e o desempenho da
organização (GUPTA e GOVINDARAJAN, 2000; LANE et al.,2001).
65
Assim como na relação entre aprendizado organizacional e absorptive capacity,
este tema também possui uma relação recursiva. Bowman e Hurry (1993) propõem que
o aprendizado inter-organizacional pode aumentar a absorptive capacity. Outros
autores, por sua vez, argumentam que se basear estritamente em tecnologias externas,
pode degradar a absorptive capacity de uma empresa (LEI e HITT, 1995).
Este tema tende ainda a ganhar maior relevância, uma vez que a complexidade
dos conhecimentos aumenta rapidamente em ambientes dinâmicos (CHESBROUGH,
2003a, 2003b, 2006; CLEMENTE, 2005; CLEMENTE, 2006) e se torna muito difícil
para uma única organização reter, desenvolver ou combinar todos os conhecimentos
necessários. Desta forma, diferentes organizações se especializam em aspectos
particulares no tema, associando-se quando existe necessidade de complementariedade
entre estas especializações (CHESBROUGH, 2003, 2006; POWELL, KOPUT e
SMITH-DOERR, 1996; CHRISTENSEN, 1995, 1997a, 1997b, 2001, 2002, 2003,
2004). PISANO (2006) demonstra como esta dinâmica tem afetado a lógica de negócios
no setor de Biotecnologia, que é um dos maiores exemplos deste fenômeno, no qual
diversas empresas se especializam fortemente em determinadas etapas do processo de
inovação.
No caso das proposições de que a absorptive capacity é elevada pela inserção da
firma em redes inter-organizacionais, o argumento é que o conhecimento é um bem
público e o processo de transbordamento deste no ambiente é inevitável. Desta forma,
qualquer organização poderia se aproveitar disso, sem incorrer em grandes custos
(LANE et al., 2006). No entanto, Cohen e Levinthal (1990) já ressaltavam que sem um
esforço de investimento no desenvolvimento da absorptive capacity da empresa, esse
conhecimento externo seria de pouca ou nenhuma valia. Sem os processos e integrações
organizacionais necessárias, as empresas dificilmente conseguem identificar, assimilar e
explorar os conhecimentos externos.
66
3.3.7. Inovação e absorptive capacity
A relação entre inovação e absorptive capacity pode ser vista de duas maneiras.
A primeira ressalta que a absorptive capacity pode aumentar a velocidade, freqüência e
magnitude de uma inovação. A segunda, por sua vez, indica que a inovação aumenta a
base de conhecimentos que a firma possui, o que, consequentemente, aumenta sua
absorptive capacity (LANE, KOKA e PATHAK, 2006, p.849).
Van den Bosch, Volberda e de Boer (1999) ressaltam que as inovações
incrementais são melhor suportadas por uma absorptive capacity que prioriza o
aprendizado aprofundado em temas fortemente correlacionados à competência central
(PRAHALAD e HAMEL, 1990) da firma, afirmação essa corroborada por Anderson e
Tushman (1990). Lane et al. (2006) destacam que pouquíssima atenção foi dada à
exploração da relação entre a absorptive capacity e o desenvolvimento de inovações
radicais, ocorrendo apenas na forma de algumas proposições como a de Van den Bosch,
Volberda e de Boer (1999) de que as capacitações de combinação são fundamentais
para gerar este tipo de inovação. Neste caso, diferente das incrementais, a absorptive
capacity que prioriza um escopo mais amplo e menos aprofundado é mais indicada para
suportar inovações radicais (LANE et al., 2006).
Por fim, cabe destacar que este tema é o único no qual o foco de investigação
migra da dimensão relativa à aquisição de conhecimento para a de exploração deste,
relacionando-o aos resultados do processo.
3.3.8. Considerações a partir da análise temática
A análise temática apresentada permite o desenvolvimento de algumas
considerações sobre o uso e contribuições teóricas que este campo de estudo passou ao
longo dos últimos anos.
67
A primeira consideração a ser realizada é que, apesar do elevado número de
citações e artigos que utilizam o construto da absorptive capacity, poucos autores se
preocuparam em refinar as definições e conceitos que o suportavam. Apenas cinco
trabalhos se propuseram a tal (DYER e SINGH, 1998; LANE e LUBATKIN, 1998;
VAN DEN BOSCH, VALBERDA e DE BOER, 1999; ZAHRA e GEORGE, 2002;
LANE, KOKA e PATHAK, 2006), o que aponta para um grande potencial de
desenvolvimento teórico do construto.
Segundo, poucos trabalhos analisaram empiricamente os efeitos da absorptive
capacity, e os que o fizeram, a identificaram prioritariamente como uma base de
conhecimento, o que desvia o foco de suas definições originais como processos e
capacitações.
Terceiro, poucos pesquisadores investigaram as relações entre absorptive
capacity e aprendizado organizacional, escopo e conhecimento. Ao invés disso, a maior
parte utilizou-se do construto para suportar seus argumentos, sem que estas relações
estivem comprovadas ou validadas (LANE et al., 2006).
3.4. As restrições que limitam o desenvolvimento do tema
Em sua extensa revisão, Lane, Koka e Pathak (2006) apontam algumas
suposições que podem ser vistas como limitações para o desenvolvimento do conceito
da absorptive capacity. Parte delas é derivadas do trabalho de Cohen e Levinthal, e
parte, de interpretações equivocadas realizadas ao longo do processo de reificação que o
conceito passou.
A primeira delas, é que a absorptive capacity é relevante apenas para contextos
relacionados ao P&D. Esta suposição se consolida principalmente pela dificuldade de
verificar empiricamente o construto, o que levou os pesquisadores a utilizar o esforço de
P&D como uma variável de representação da absorptive capacity. No entanto, esse uso
recursivo, associado ao processo de reificação levou a um tratamento restrito. Este causa
68
um problema de generalização, uma vez que os efeitos desta capacitação não são
investigados em relação a outros contextos organizacionais, como por exemplo,
conhecimento de técnicas de gestão e práticas de manufatura.
A segunda suposição indica que as empresas desenvolvem a absorptive capacity
em resposta à existência de conhecimentos externos valiosos. Esta existência pode ser
uma condição necessária, mas não suficiente para o desenvolvimento da absorptive
capacity. Os condicionantes externos criam incentivos para o investimento, mas a
decisão da organização de como fazê-lo e do esforço a ser empregado é fundamental
para o desenvolvimento desta capacitação. Esta condição é ressaltada por Cohen e
Levinthal em seu artigo de 1994, “Fortune Favors the Prepared Firm”14 no qual
argumentam que a capacidade de aproveitar-se do conhecimento externo é relacionada à
preparação prévia para tal. Caso contrário, grandes oportunidades podem passar sem
que a firma a perceba.
A terceira indica que a absorptive capacity é igual a base de conhecimentos
disponível na empresa. Esta afirmativa percebe o construto como sendo apenas os
conhecimentos já acumulados na empresa, o que limita fortemente a visão da absorptive
capacity como uma capacitação/processo. Lane e Lubatkin (1998) destacam ainda que
apesar de muitos autores adotarem esta perspectiva, poucos buscaram operacionalizá-la
em práticas. Mais uma vez, como na segunda suposição, a existência de conhecimentos
prévios é uma condição necessária, mas não suficiente para a absorptive capacity.
A quarta suposição indica que a vantagem competitiva de uma firma é baseada
em rendas Ricardianas e não em rendas de eficiência. Esta suposição está relacionada à
visão baseada em recursos (PENROSE, 1959; PROENÇA, 2003), escola na qual
Schulze (1994) afirma que duas correntes de pesquisas podem ser identificadas. A
primeira argumenta que a fonte da vantagem competitiva das firmas está baseada na
posse de recursos valiosos que não estão disponíveis para outras empresas (BARNEY,
1986; PETERAF, 1993), ou seja, suportada pela escassez de recursos (Rendas
Ricardianas). A segunda corrente, a de processos e capacitações, dá menos ênfase à 14 A fortuna favorece as firmas preparadas.
69
aquisição e posse de recursos, e mais ênfase na forma como o recurso é utilizado
(SCHULZE, 1994; AMIT e SHOEMAKER, 1993). Neste caso, a vantagem competitiva
é vista como uma função da combinação de recursos para criar novas competências.
Lane, Koka e Pathak (2006) indicam que o fato da pesquisa no campo da
absortive capacity ser fortemente baseada na primeira corrente, a de rendas Ricardianas,
limitou consideravelmente seu avanço, por focar excessivamente na diferença entre
conhecimento das firmas, e ignorar os processos e técnicas pelos quais o construto é
operacionalizado.
A quinta e última suposição indica que a absorptive capacity reside apenas na
empresa. A falta da visão de capacitações e processos também contribui para que o
papel dos indivíduos seja subestimado. Apesar da ênfase dada por Cohen e Levinthal
em seu trabalho de 1990, os pesquisadores continuam dando ênfase apenas aos fatores
ambientais que incentivam o desenvolvimento desta capacitação. O maior prejuízo é
que as pesquisas falham ao entender a absorptive capacity como um construto de vários
níveis relacionado desde o ambiente externo em que a firma se insere, até os indivíduos
que realizam os processos da empresa.
3.5. Absorptive capacity: as principais contribuições
A revisão realizada indica que o construto foi utilizado de diferentes maneiras.
Como ressaltam Zahra e George (2002) e Lane et al. (2006), para que se possa
desenvolver o conceito da absorptive capacity no sentido de garantir uma maior
aplicação prática é necessário que esta seja abordada do ponto de vista de uma
capacitação dinâmica, especialmente relacionando-a como uma habilidade que emerge
dos processos e rotinas realizados pela organização. Neste sentido, como o objetivo
deste trabalho é o desenvolvimento de um framework de referência que oriente os
gestores a projetar seus processos e técnicas que suportarão o desenvolvimento das
rotinas organizacionais das quais emergirá a absorptive capacity, a perspectiva das
capacitações dinâmicas foi selecionada como a problemática a ser adotada.
70
Em função disso, esta seção tem por objetivo apresentar a contribuição dos três
trabalhos mais relevantes neste contexto, os artigos de Van den Bosch, Valberda e de
Boer (1999), intitulado “Coevolution of Firm Absorptive Capacity and Knowledge
Environment: Organizational Forms and Combinative Capabilities”; Zahra e George
(2002), intitulado “Absorptive capacity: a review, reconceptualization and extension”;
e Lane, Koka e Pathak (2006), intitulado “The reification of absorptive capacity: a
critical review and rejuvenation of the construct”. A partir desta trajetória, será possível
construir as bases para o modelo de referência que será desenvolvido nesta pesquisa.
Destaca-se que os trabalhos de Lane e Lubatkin (1998) e Dyer e Singh (1998)
apesar de serem citados por Lane et al. (2006) como pesquisas que contribuíram para a
extensão do conceito, não serão apresentados detalhadamente aqui por se focarem no
estudo da absorptive capacity em relações entre duas firmas, o que desvia do foco de
interesse desta pesquisa.
3.5.1. A contribuição de Van den Bosch, Valberda e de Boer,
1999
Van den Bosch, Valberda e de Boer (1999) exploram em seu trabalho o papel da
absorptive capacity como mediadora da co-evolução da firma e do ambiente em que
esta se insere. Para tal, eles expandem a visão inicial de que o conhecimento acumulado
é o fator determinante desta capacitação (COHEN e LEVINTHAL, 1990) e sugerem a
incorporação de dois outros fatores: as estruturas organizacionais e as capacitações
combinativas, que podem ser entendidas como os processos organizacionais pelos quais
a firma sintetiza e assimila conhecimento (KOGUT e ZANDER, 1992). Eisenhardt e
Martin (2000) indicam que este termo é similar à definição de capacitação dinâmica por
eles adotada, ao termo competência arquitetural adotado por Cockburn (1994) e com o
termo capacitações adotado por Amit e Schoemaker (1993). Para evitar confusões de
definições, será utilizado o termo como originalmente proposto por Van den Bosch et
al. (1999).
71
Baseados na importância levantada por Cohen e Levinthal (1990) em relação aos
mecanismos de coordenação interna tais como: transferência de conhecimento entre
sub-unidades, estrutura de comunicação entre o ambiente externo e a firma, a rede de
relacionamentos interno e externo para a formação da absorptive capacity, os autores
propõem um framework para entendimento do construto (Figura 13).
Figura 13: Determinantes da absorptive capacity
Fonte: Van den Bosch, Valberda e de Boer (1999, p. 554)
O primeiro elemento do modelo, o nível de conhecimento previamente
disponível, é um dos fatores mais estudados na literatura sobre absorptive capacity. Mas
como já colocado, Van den Bosch et al. (1999) afirmam que não é o único fator
determinante. Kogut e Zander (1992) afirmam que a base de conhecimentos de uma
firma não pode ser separada da forma como esta é organizada. A estrutura
organizacional influencia de forma determinante a maneira como a empresa processa o
conhecimento.
Van den Bosch et al. (1999) afirmam que diferentes configurações de estrutura
possuem diferentes potenciais para absorver conhecimento e, portanto, diferente
influência na absorptive capacity. Os autores analisam três formatos organizacionais:
funcional, divisional e matricial (DAFT, 2002; GALBRAITH, 1995), para explorar
estas diferenças em termos de eficiência, escopo e flexibilidade da absorção do
conhecimento.
A primeira forma analisada é a estrutura funcional. Nesta, as atividades são
agrupadas de acordo com a sua similaridade, sob a coordenação de um gerente
funcional. O conhecimento é bastante especializado, de acordo com a área funcional
Nível de conhecimento previamente disponível
Nível de conhecimento previamente disponível
Estrutura organizacional
Estrutura organizacional
Capacitações combinativas
Capacitações combinativas
Absorptivecapacity
Absorptivecapacity
Formação de expectativa
Formação de expectativa
Trajetória de conhecimentoTrajetória de
conhecimento
Nível de conhecimento previamente disponível
Nível de conhecimento previamente disponível
Estrutura organizacional
Estrutura organizacional
Capacitações combinativas
Capacitações combinativas
Absorptivecapacity
Absorptivecapacity
Formação de expectativa
Formação de expectativa
Trajetória de conhecimentoTrajetória de
conhecimento
72
(CAULLIRAUX, 2001; DAFT, 2002; GALBRAITH, 1995). A principal vantagem
deste recorte é a eficiência que obtém de economias de escala, competências e recursos.
Já o escopo e a flexibilidade da absorção do conhecimento são mais limitados. No caso
de ambientes estáveis e homogêneos, com poucas combinações de mercados e produtos,
como ciclos de vida relativamente longos, este formato é apropriado (DAFT, 2002;
GALBRAITH, 1995). Já em ambientes mais instáveis, começam a ocorrer conflitos de
prioridades, atrasos de decisões e produtos; as linhas de comunicação passam a ser
maiores e o tempo de resposta às condições externas é muito longo. Desta forma, pode-
se concluir que a estrutura funcional tem um grande potencial para eficiência, mas um
baixo potencial para escopo e flexibilidade da absorção de conhecimento.
A segunda forma analisada pelos autores é a estrutura divisional. Nesta, o
agrupamento é realizado de acordo com combinações de produtos-mercados, com uma
estrutura limitada de hierarquia, ou seja, poucos níveis e elevado alcance de controle
(CAULLIRAUX, 2001; DAFT, 2002; GALBRAITH, 1995). Em função da maior
autonomia de cada uma das divisões e do contato direto destas com o ambiente, sua
flexibilidade na absorção de conhecimento é alta, mas com um escopo bastante
reduzido, limitado a cada divisão. A reconfiguração dos conhecimentos se dá
internamente em cada divisão, o que dificulta a integração e o compartilhamento destes
recursos entre as múltiplas divisões. Em ambientes muito dinâmicos, com muitas
combinações de produtos-mercados e em que os conhecimentos para explorar cada um
destes é muito diferente, esta estrutura é a mais indicada. Desta forma, pode-se concluir
que a estrutura divisional tem um baixo potencial para o escopo e a eficiência, mas um
alto potencial para a flexibilidade da absorção de conhecimento.
A terceira forma analisada é a estrutura matricial. Nesta, o agrupamento das
atividades é realizado considerando dois eixos15, um com recorte funcional e outro,
relacionado a unidades que precisam de uma ação mais autônoma, como por produto,
por exemplo. Esta possibilidade de se poder criar estas unidades, alocando e se valendo
15 A estrutura matricial permite a combinação de diferentes eixos, como: geográfico, processo,
função, produto, setor, cliente etc. Neste caso, para simplificar a apresentação, utilizaremos a combinação
de função com produto-mercado (divisão).
73
dos conhecimentos especializados nas funções, garante a este tipo de estrutura grande
escopo e flexibilidade na absorção de conhecimento, uma vez que as pessoas, ou
recursos que embarcam conhecimentos, podem ser combinadas para tratar um
determinado problema. Em função disso, esta forma é a mais indicada para ambientes
com muita dinâmica, em que os ciclos de vida são muito curtos. Por outro lado, a
estrutura matricial tende a perder o ganho de escala que a estrutura funcional possui,
uma vez que como recursos vão ser necessários em diferentes projetos ao mesmo
tempo, tende a existir uma subutilização dos mesmos (VAN DEN BOSCH, 1999;
CAULLIRAUX, 2001; DAFT, 2002; GALBRAITH, 1995). Desta forma, pode-se
concluir que a estrutura matricial tem um alto potencial para o escopo e a eficiência,
mas um baixo potencial para a flexibilidade da absorção de conhecimento. A Tabela 4
sintetiza o impacto destas estruturas na absorptive capacity.
Tabela 4: Estruturas organizacionais e impactos na absorptive capacity
Fonte: Van den Bosch, Volberda e de Boer, (1999, p. 556)
Dimensões da absorção de conhecimento Estrutura Funcional Estrutura Divisional Estrutura Matricial
Eficiência da absorção Alto Baixo Baixo
Escopo da absorção Baixo Baixo Alto
Flexibilidade da absorção Baixo Alto Alto
Impacto na Absorptive Capacity Negativo Moderado Positivo
Estrutura Organizacional
Suposição: Tanto escopo quanto a flexibilidade têm impacto positivo na absorptive capacity, enquanto a eficiência tem um impacto negativo.
O terceiro elemento determinante discutido pelos autores são as capacitações de
combinação. A importância destas encontra reforço na afirmação de Cohen e Levinthal
(1990, p.133) em que afirmam “a absorptive capacity de um organização não reside em
nenhum indivíduo isoladamente, mas depende da ligação de um mosaico de
capacitações individuais.” Kogut e Zander (1992) afirmam que as capacitações
combinativas são as responsáveis por sintetizar e aplicar os conhecimentos assimilados.
Van den Bosch et al. (1999) identificam três categorias de capacitações
combinativas e fazem uma análise do impacto de cada uma delas na absorptive
capacity. O primeiro tipo, chamado de capacitações sistêmicas, descreve o grau em que
os comportamentos são programados previamente à sua execução (GALBRAITH,
74
1995). Refletem o grau com que as regras, procedimentos, instruções e a comunicação
são explícitas em documentos ou sistemas formais. A partir do compartilhamento de
conhecimentos através desta forma, a necessidade de coordenação é reduzida, uma vez
que estes mecanismos formais passam a ser suficientes para situações de rotina, nas
quais o comportamento dos indivíduos é previsível e programável. Desta forma, a
eficiência na absorção de conhecimento é muito alta, mas a flexibilidade e o escopo são
baixos, em função do alto grau de formalidade.
O segundo tipo, chamado de capacitações de coordenação, habilita a absorção de
conhecimento através da relação entre os membros de um grupo. Neste contexto, os
mecanismos de coordenação lateral são especialmente importantes (CAULLIRAUX,
2001; GALBRAITH, 1995). Estes mecanismos podem ser projetados, mas possuem
uma forte componente emergente, de caráter cumulativo (path dependent). De acordo
com Van den Bosch (1999), estas capacitações combinativas acumulam-se na firma
como resultado de: (1) treinamento e rodízio de trabalhadores, (2) relacionamentos
informais, (3) participação e delegação. O treinamento é importante para que se
padronizem as habilidades, definindo um certo padrão pela qual as pessoas possam agir
autonomamente. O rodízio de trabalhadores é importante para o desenvolvimento nos
domínios complementares de conhecimento, questão central para a absoptive capacity.
Os relacionamentos informais são importantes para facilitar o ajuste mútuo,
extremamente necessário em ambientes de pouca previsibilidade. Cohen e Levinthal
(1990) ressaltam também a importância do relacionamento como facilitador da
integração entre áreas, garantindo que o conhecimento adquirido seja explorado na
unidade mais adequada. Já a participação e delegação são fundamentais para aumentar o
compartilhamento do conhecimento. Um maior envolvimento dos profissionais nos
processos de formulação da estratégia e tomada de decisão garante, primeiro, uma base
mais ampla de informações trazidas pelos profissionais de níveis mais baixos e,
segundo, um aumento do estado de alerta da organização quanto ao caminho por ela a
ser trilhado. Desta forma, os autores afirmam que esta capacitação possui uma
influência alta em relação ao escopo e à flexibilidade da absorção de conhecimento, mas
uma eficiência baixa.
75
O terceiro tipo, chamado de capacitação de socialização, se refere à capacidade
de se produzir uma ideologia comum, capaz de gerar uma identidade dos seus membros
na interpretação da realidade. Esta se relaciona com a absorptive capacity uma vez que
determina regras tácitas de como proceder em determinadas circunstâncias (CAMERER
e VEPSALAINEN, 1988). Estes mesmos autores argumentam que a eficiência da
integração de conhecimento é muito alta, mas questionam o escopo e a flexibilidade. As
capacitações de socialização podem criar uma prisão mental, que impede as pessoas de
perceberem importantes mudanças, como no caso de uma disrupção, como discutido por
Christensen (1997) e Christensen e Raynor (2001). Ouchi (1981) afima que firmas com
culturas muito fortes normalmente sofrem de “xenofobia”, que Chesbrough (2003a,
2003b e 2007) e Huston e Sakkab (2006) denominaram a síndrome do NIH (“Non
invented here”). Esta situação acaba por prejudicar a absorção de conhecimentos
externos que contradigam quaisquer das crenças compartilhadas na organização. Desta
forma, os autores afirmam que as capacitações de socialização possuem um alto
potencial para eficiência e um baixo potencial tanto para o escopo quanto para a
flexibilidade da absorção do conhecimento. A Tabela 5 sintetiza o impacto destas
capacitações na absorptive capacity.
Tabela 5: Capacitações combinativas e impactos na absorptive capacity
Fonte: Van den Bosch, Volberda e de Boer, (1999, p. 558)
Dimensões da absorção de conhecimento Capacitações sistêmicas Capacitações de coordenação Capacitações de socialização
Eficiência da absorção Alto Baixo Alto
Escopo da absorção Baixo Alto Baixo
Flexibilidade da absorção Baixo Alto Baixo
Impacto na Absorptive Capacity Negativo Positivo Negativo
Estrutura Organizacional
Suposição: Tanto escopo quanto a flexibilidade têm impacto positivo na absorptive capacity, enquanto a eficiência tem um impacto negativo.
A partir da proposição destes dois condicionantes, Van den Bosch, Volberda e
de Boer (1999) discutem os efeitos da co-evolução da absorptive capacity e das
características do ambiente em que a firma se insere. Para tal, distinguem dois tipos: os
ambientes de conhecimentos estáveis e os ambientes de conhecimentos turbulentos. A
relação destes tipos de ambientes e as dimensões analisadas da absorção de
conhecimento são apresentadas na Tabela 6.
76
Tabela 6: Tipos de ambientes de conhecimento e dimensões da absorção de conhecimento
Fonte: Van den Bosch et al. (1999, p.553)
Tipos de ambiente de conhecimento Foco da absorção de conhecimento Eficiência Escopo Flexibilidade
Ambiente de conhecimento estável Exploração-utilização (exploitation) Alto Baixo Baixo
Ambiente de conhecimento turbulento Exploração-investigação (exploration ) Baixo Alto Alto
Requesitos em relação às três dimensões da absorção de conhecimento
Nos ambientes de conhecimento estável, o foco da absorção de conhecimento
está principalmente na exploração16 (exploitation) com foco na utilização. Ou seja, em
relação às três dimensões utilizadas, tem-se uma alta necessidade de eficiência e uma
baixa necessidade de escopo e flexibilidade. Em função do foco das organizações neste
ambiente estar centrado na eficiência, a função de interface, ou seja, a captura dos
conhecimentos externos e a disseminação entre as demais unidades tende a ser mais
centralizada, aumentando a eficiência da comunicação interna. O que, por sua vez, leva
a uma absorptive capacity mais focada nas dimensões internas (VAN DEN BOSCH et
al., 1999, p.558). Cohen e Levinthal ressaltam que tanto as dimensões internas e
externas da absorptive capacity são necessárias para um efetivo aprendizado
organizacional, e que um desbalanceamento entre as duas pode levar a problemas. Um
foco em eficiência na absorção de conhecimentos resulta em uma baixa diversidade de
conhecimentos e poucos relacionamentos entre funções. Ao longo do tempo, esse foco
excessivo em eficiência vai resultar em uma trajetória cumulativa e consequentemente
em um trancamento, lock in, nesse caminho (GHEMAWATT, 1991; VAN DEN
BOSCH et al., 1999) que é ilustrado pelo elemento “Trajetória de Conhecimento” na
Figura 13. Esta trajetória resulta em uma menor sensibilidade para tecnologias ou
oportunidades emergentes (CHRISTENSEN, 1997, 2001; COHEN e LEVINTHAL,
1994; DAY, SCHOEMAKER e GUNTHER, 2000).
16 Aqui se apresenta o problema de tradução das palavras exploitation e exploration, uma vez
que no português utiliza-se a palavra exploração para ambas. No texto, procurou-se apresentar o termo em
inglês para facilitar o entendimento da palavra exploração. Exploration é a exploração com o sentido da
descoberta, busca de entendimento e novas informações. Exploitation é a exploração com o sentido de
obter o máximo de resultado do conhecimento em questão.
77
Segundo Van den Bosch, Volberda e de Boer (1999,p.558),
“firmas adaptadas aos requisitos de absorção de conhecimento de um
ambiente estável tenderão a ser mais reativas. Estas firmas são propensas a não
possuir um alto nível de absorptive capacity, e são menos pró-ativas a explorar
(exploration) oportunidades fora do seu ambiente de conhecimentos atual.”
Nos ambientes de conhecimento turbulentos, o foco da absorção de
conhecimento está principalmente na exploração (exploration) com foco na
investigação exploratória, ou seja, em relação às três dimensões utilizadas, tem-se uma
baixa necessidade de eficiência e uma alta necessidade de escopo e flexibilidade. Neste
sentido, Van den Bosch, Volberda e de Boer (1999,p.558) propõem:
“Em ambientes cada vez mais turbulentos, as empresas estão propensas
a aumentar a sua absorptive capacity pelo desenvolvimento de estruturas
organizacionais e capacitações combinativas que promovam maior escopo e
maior flexibilidade à absorção de conhecimento.”
Em função do foco neste tipo de ambiente estar centrado no escopo e na
flexibilidade da absorção do conhecimento, a função de interface tende a ser mais
descentralizada, e a dimensão externa da absorptive capacity tende a ser mais
desenvolvida. Este traz dois efeitos para a organização. Primeiro, vai influenciar
positivamente o elemento “Formação de expectativas” conforme a Figura 13, resultando
em uma atitude mais pró-ativa em relação às tecnologias e oportunidades emergentes.
Segundo, vai proporcionar constantes mudanças no elemento “Trajetória de
conhecimento” em função das adaptações necessárias para explorar as oportunidades
emergentes (VAN DEN BOSCH ET AL., 1999).
A partir da base anteriormente apresentada, os autores colocam duas questões a
serem discutidas. A primeira é relacionada a como a absorptive capacity de uma
organização influencia o ambiente de conhecimento. A segunda é relacionada a como a
78
absorptive capacity pode ser entendida como um resultado combinado de ações
gerenciais e mudanças no ambiente de conhecimento.
Para elaborar estas discussões, os autores se baseiam em McKelvey (1997,
p.360) que propõe que “efeitos co-evolucionários acontecem em múltiplos níveis em
uma firma (micro-evolução) bem como entre as firmas e o seu nicho (macro-
evolução).”
Van den Bosch et al. (1999) propõem um framework para explicitar os efeitos
co-evolucionários, tanto no nível micro quanto no macro, conforme Figura 14. O
primeiro mecanismo microevolucionário a ser discutido (representado pela seta 1 da
Figura 14) é chamado por Cohen e Levinthal (1990) de caráter cumulativo da
absorptive capacity. Ou seja, um maior nível de absorptive capacity leva a uma maior
capacidade de acumulação de conhecimentos nos períodos seguintes. O segundo
mecanismo (seta 2 da Figura 14) é o impacto que um maior nível de absorptive capacity
gera na capacidade de formação de expectativas, e as conseqüências disso em redefinir a
trajetória de conhecimentos a serem explorados. O terceiro mecanismo (seta 3 da Figura
14), por sua vez, indica que mudanças na formação de expectativas levam a um
aumento das atividades exploratórias (exploration) que podem gerar mudanças
deliberadas nas estruturas organizacionais ou nas capacitações combinativas.
Mudança donível de
conhecimento previamente disponível
Mudança donível de
conhecimento previamente disponível
Mudanças na estrutura
organizacional
Mudanças na estrutura
organizacional
Mudanças nas capacitações combinativas
Mudanças nas capacitações combinativas
Mudança naabsorptivecapacity
Mudança naabsorptivecapacity
Mudança na formação de expectativas
Mudança na formação de expectativas
Mudança no ambiente de
conhecimentos
Mudança no ambiente de
conhecimentos
Mudanças na dinâmica de competição, ambientes institucionais e contextosMudanças na dinâmica de competição, ambientes institucionais e contextos
11
22
55
3344
Mudança donível de
conhecimento previamente disponível
Mudança donível de
conhecimento previamente disponível
Mudanças na estrutura
organizacional
Mudanças na estrutura
organizacional
Mudanças nas capacitações combinativas
Mudanças nas capacitações combinativas
Mudança naabsorptivecapacity
Mudança naabsorptivecapacity
Mudança na formação de expectativas
Mudança na formação de expectativas
Mudança no ambiente de
conhecimentos
Mudança no ambiente de
conhecimentos
Mudanças na dinâmica de competição, ambientes institucionais e contextosMudanças na dinâmica de competição, ambientes institucionais e contextos
Mudança donível de
conhecimento previamente disponível
Mudança donível de
conhecimento previamente disponível
Mudanças na estrutura
organizacional
Mudanças na estrutura
organizacional
Mudanças nas capacitações combinativas
Mudanças nas capacitações combinativas
Mudança naabsorptivecapacity
Mudança naabsorptivecapacity
Mudança na formação de expectativas
Mudança na formação de expectativas
Mudança no ambiente de
conhecimentos
Mudança no ambiente de
conhecimentos
Mudanças na dinâmica de competição, ambientes institucionais e contextosMudanças na dinâmica de competição, ambientes institucionais e contextos
11
22
55
3344
Figura 14: Co-evolução da absorptive capacity e o ambiente de conhecimento
Fonte: Van den Bosch, Valberda e de Boer (1999, p. 560)
79
Em relação ao mecanismos macroevolucionários, ou seja, o impacto no
ambiente das mudanças na absorptive capacity, a primeira relação (seta 4 da Figura 14)
indica que a formação de expectativas de uma firma pode ser tanto pró-ativa quanto
reativa. No primeiro caso, uma empresa que absorve conhecimentos de outras indústrias
e os aplica comercialmente no seu setor, está alterando o ambiente de conhecimento dos
seus competidores. No segundo caso, quando a firma assume um posição reativa,
qualquer mudança realizada pelos seus competidores afetará a sua absorptive capacity
(seta 5 da Figura 14).
A partir deste framework, Van den Bosch, Volberda e de Boer (1999, p.560)
propõem:
“Ambientes de conhecimentos co-evoluem com a emergência de novas
formas organizacionais e capacitações combinativas adequadas à absorptive
capacity.”
Desta forma os autores destacam que, para uma boa formulação estratégica, é
importante que uma firma desenvolva um alto nível de absorptive capacity, uma vez
que a formação de expectativas da firma pode passar a ser definida pelas oportunidades
presentes no ambiente, independente dos critérios atuais de desempenho.
3.5.2. A contribuição de Zahra e George, 2002
O trabalho de Zahra e George (2002) parte da mesma percepção que motivou o
trabalho de Lane, Koka e Pathak (2006) no estudo do fenômeno da reificação do
construto. Zahra e George (2002) fazem uma análise das contribuições de alguns
autores e propõem uma reconceitualização da absorptive capacity, centrada na visão
desta como uma capacitação dinâmica (TEECE, PISANO, SCHUEN, 1997;
EISENHARDT e MARTIN, 2000).
Esta visão, do ponto de vista desta dissertação, é importante, pois afirma que as
capacitações dinâmicas estão embarcadas em processos organizacionais e habilitam a
80
evolução e transformação da organização (ZOTT, 2003). Outra vantagem desta
abordagem é que permite que a capacitação seja projetada ou mudada através de uma
ação gerencial, que redefine a combinação da base de recursos da organização (FLOYD
e LANE, 2000). Cabe ressaltar, que a visão da absorptive capacity como uma
capacitação dinâmica assegura uma visão mais ampla, pois esta passa a influenciar a
criação de outras competências organizacionais, proporcionando à firma múltiplas
fontes de vantagem competitiva (BARNEY, 1991).
Zahra e George (2002, p.186), baseados nas definições disponíveis na literatura,
identificaram as diferentes dimensões constituintes e propuseram uma nova definição
para a absorptive capacity:
“um conjunto de rotinas e processos organizacionais pelos quais as
firmas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para
produzir uma capacitação dinâmica.”
Esta definição se diferencia de trabalhos anteriores por dois principais motivos.
Primeiro, porque caracteriza o construto como uma capacitação dinâmica, embarcado
em processos e rotinas organizacionais, o que torna possível a análise do fluxo de
conhecimento. Segundo, esta definição sugere quatro dimensões, vistas como
capacitações, que, combinadas, geram uma capacitação dinâmica. Ou seja, uma
habilidade da firma para criar e disponibilizar conhecimentos necessários para
desenvolver outras capacitações, como marketing e produção, por exemplo.
As quatro dimensões, entendidas como capacitações complementares, propostas
pelos autores são: aquisição, assimilação, transformação e exploração. A dimensão
aquisição constitui-se da habilidade da organização de identificar e adquirir
conhecimentos gerados externamente, que sejam críticos para sua operação. A
assimilação, por sua vez, refere-se às rotinas e processos que permitem a análise,
processamento, interpretação e entendimento da informação obtida das fontes externas.
A dimensão transformação relaciona-se à habilidade da firma em desenvolver e refinar
as rotinas que facilitam a combinação dos conhecimentos existentes com os novos
81
conhecimentos adquiridos e assimilados externamente. Esta é especialmente importante,
pois permite o reconhecimento de novas oportunidades e altera a forma como a
organização vê a si mesma e ao ambiente de negócios em que se insere. A última
dimensão, a exploração, refere-se ao conjunto de processos e rotinas que permitem à
organização refinar, estender e alavancar as competências existentes, ou criar novas,
através da incorporação de conhecimentos adquiridos e transformados à sua operação
(ZAHRA e GEORGE, 2002).
De acordo com estes autores, para o pleno entendimento de como estas quatro
dimensões se combinam para formar uma capacitação dinâmica, é importante fazer a
distinção de dois componentes da absorptive capacity, a potencial ( PACAP – potential
absorptive capacity) e a realizada (RACAP – realized absorptive capacity). As
dimensões aquisição e assimilação compõem a PACAP, que representa a capacitação da
firma em receber os conhecimentos externos, o que não garante que esta os explore
efetivamente. Já a RACAP, composta pelas capacitações de transformação e
exploração, representa a habilidade da firma de efetivamente se aproveitar desses
conhecimentos que foram adquiridos. A PACAP e a RACAP têm uma forte
complementariedade, uma vez que uma firma não pode transformar e explorar um
conhecimento que não adquiriu. Por outro lado, uma firma com elevada PACAP que
não consiga explorar (RACAP) os conhecimentos absorvidos, não obterá benefício
nenhum da absorptive capacity.
Para mensurar essa relação, os autores propõem um índice, denominado “fator
de eficiência”, que é a razão entre a RACAP e a PACAP. As empresas que alcançam e
mantêm um alto fator de eficiência, estão propensas a melhorar seu desempenho
(ZAHRA e GEORGE, 2002, p.191).
Com base nestas discussões, Zahra e George propõem um modelo para o
construto, apresentado na Figura 15, que destaca os antecedentes, as contribuições da
PACAP e da RACAP e os principais ativadores da absorptive capacity, até a obtenção
de seu resultado final, a criação e manutenção de vantagem competitiva.
82
Figura 15: Modelo de absorptive capacity
Fonte: Zahra e George (2002, p. 192)
O primeiro elemento do modelo proposto pelos autores diz respeito às fontes
externas e as complementariedades. Uma organização absorve conhecimento de
múltiplas fontes externas e esta diversidade influencia significativamente a sua
capacidade de assimilação. No entanto, se a firma não possuir uma razoável
sobreposição de conhecimentos com os da fonte, a absorção pode ser muito baixa. Desta
forma os autores realizam a seguinte proposição (ZAHRA e GEORGE, 2002, p.193):
“Quanto maior a exposição da firma a diversas e complementares fontes
de conhecimento externo, maior a oportunidade de a firma desenvolver a sua
PACAP.”
O segundo elemento destacado pelos autores é a experiência. Esta define o
escopo das buscas que a organização realiza, a capacidade de identificar novas
oportunidades e limita a facilidade de aprendizado de algo completamente novo
(COHEN e LEVINTHAL, 1990, 1994; VAN DEN BOSCH et al. 1999; LANE et al.,
2006). Desta forma os autores realizam a seguinte proposição (ZAHRA E GEORGE,
2002, p.193):
“A experiência vai influenciar o desenvolvimento da PACAP de uma
firma. Especificamente, a experiência influencia o escopo da busca e o
Fonte de conhecimento e
complementariedade
Experiência
Fonte de conhecimento e
complementariedade
Experiência
Potencial
Aquisição
Assimilação
Absorptive capacity da firma
Realizada
Transformação
Exploração
Vantagem competitiva
Flexibilidade estratégicaInovação
Desempenho
Vantagem competitiva
Flexibilidade estratégicaInovação
Desempenho
DisparadoresDisparadoresMecanismos
de integração
Mecanismos de
integraçãoRegimes de apropriação
Regimes de apropriação
Fonte de conhecimento e
complementariedade
Experiência
Fonte de conhecimento e
complementariedade
Experiência
Potencial
Aquisição
Assimilação
Absorptive capacity da firma
Realizada
Transformação
Exploração
Vantagem competitiva
Flexibilidade estratégicaInovação
Desempenho
Vantagem competitiva
Flexibilidade estratégicaInovação
Desempenho
DisparadoresDisparadoresMecanismos
de integração
Mecanismos de
integraçãoRegimes de apropriação
Regimes de apropriação
83
desenvolvimento de capacitações dependentes de percurso (path-dependent) de
aquisição e assimilação de conhecimentos gerados externamente.”
O próximo elemento destacado é o conjunto de disparadores que ativam a
absorptive capacity. Estes podem ser entendidos como eventos que podem influenciar o
futuro do ambiente em que a organização se insere, estimulando-a a reagir de alguma
maneira (BOWER e CHRISTENSEN, 1995). Estes podem ser tanto internos quanto
externos como uma crise organizacional, uma falha de desempenho, o surgimento de
uma inovação radical ou disruptiva, mudanças tecnológicas, mudanças regulatórias,
entre outras (ALBERNATHY e UTTERBACK, 1978; DRUKER, 1998; WINTER,
2000; CHRISTENSEN e RAYNOR, 2001, 2003, TEECE et al., 1997). Huber (1991) e
Winter (2000) destacam que estes disparadores motivam uma intensificação no processo
de busca por conhecimentos externos, cuja intensidade será determinada pelo impacto
do evento na organização. Desta forma os autores realizam a seguinte proposição
(ZAHRA e GEORGE, 2002, p.194):
“Disparadores vão influenciar a relação entre a fonte de conhecimento
e experiência, e a PACAP da firma. Especificamente, a fonte de um evento
disparador vai influenciar o escopo da busca por novos conhecimentos,
enquanto a intensidade deste evento vai influenciar os investimentos em
desenvolver as capacitações de aquisição e assimilação.”
O quarto elemento refere-se aos mecanismos de integração adotados. De acordo
com Spender (1996), Garvin (1993) e Hildreth e Kimble (2004) a exploração de
conhecimento exige o compartilhamento deste entre os membros da organização, de
forma que se promova entendimento comum entre eles. Os mecanismos de integração
podem ser tanto informais (ex. redes de relacionamento interpessoal), quanto formais
(ex. coordenadores) (GALBRAITH, 1995; CAULLIRAUX, 2001; ZAHRA e
GEORGE, 2002).
O uso destes mecanismos garante um fluxo de conhecimentos entre as diferentes
áreas da empresa, permitindo tanto a melhoria da exploração das informações quanto
84
um aumento do estado de alerta (awareness) quanto aos conhecimentos que esta possui.
Desta forma os autores realizam a seguinte proposição (ZAHRA e GEORGE, 2002,
p.194):
“O uso de mecanismos de integração reduz a lacuna entre a PACAP e a
RACAP, aumentando o seu fator de eficiência. Estes mecanismos reduzem as
barreiras de compartilhamento de informações e aumentam a eficiência das
capacitações de assimilação e transformação.”
O último elemento discutido pelos autores é definido pela influência da
absorptive capacity na criação e manutenção da vantagem competitiva. O argumento
que suporta esta relação é baseada na visão baseada em recursos, que afirma que quando
um recurso é valioso, raro, não imitável e não substituível, ele proporciona à firma uma
vantagem competitiva (BARNEY, 1991; PENROSE, 1959; PROENÇA, 1999). A
habilidade de uma organização de efetivamente criar, gerir e explorar conhecimento
pode ser considerada um destes recursos críticos (MATUSIK e HILL, 1998). Desta
forma, a absorptive capacity pode ser considerada como uma fonte de vantagem
competitiva.
De acordo com Barney (1991), duas das formas mais importantes pelas quais
uma firma pode obter vantagem competitiva são a inovação e a flexibilidade estratégica.
As dimensões de transformação e exploração (RACAP) estão diretamente relacionadas
ao desempenho na geração de novos produtos e processos. Com base neste argumento,
Zahra e George (2002, p.196) sugere a seguinte proposição:
“Firmas com capacitações de transformação e exploração (exploitation)
de conhecimentos (RACAP) bem desenvolvidas estão mais propensas a alcançar
vantagem competitiva através de inovação e desenvolvimento de produto, do
que aquelas com as capacitações menos desenvolvidas.”
Por outro lado, firmas com capacitações de aquisição e assimilação (PACAP)
podem continuamente reconfigurar sua base de recursos, a partir da identificação de
85
tendências no ambiente externo da internalização destes conhecimentos. Com base neste
argumento, Zahra e George (2002, p.196) sugere a seguinte proposição:
“Firmas com capacitações de aquisição e assimilação de conhecimentos
(PACAP) bem desenvolvidas estão mais propensas a sustentar uma vantagem
competitiva em função da maior flexibilidade em reconfigurar a sua base de
recursos e em fazer isso no tempo correto e a baixos custos, do que aquelas com
as capacitações menos desenvolvidas.”
Por fim, os autores concluem seu trabalho ressaltando a importância de se
avançar a pesquisa em direção a uma maior operacionalização do construto, com foco
específico nas rotinas e processos que as organizações podem utilizar-se para adquirir,
assimilar, transformar e explorar conhecimento. Ressalta-se que esta indicação dos
autores tem grande alinhamento com os objetivos desta dissertação e será desenvolvida
mais a frente no texto.
3.5.3. A contribuição de Lane, Koka e Pathak, 2006
Lane, Koka e Pathak (2006) como um resultado da sua investigação em relação
ao processo de reificação do construto, propõem uma nova definição e um modelo para
sistematizar a absorptive capacity.
A definição proposta pelos autores, se baseia nos trabalhos de Cohen e Levinthal
(1989, 1990 e 1994), Van den Bosch, Volberda e de Boer (1999), Lane e Lubatkin
(1998) e Zahra e George (2002), e enfatiza uma visão processual do construto. Os
autores propõem que (LANE et al., 2006, p.856):
“Absorptive capacity é a habilidade da firma em utilizar conhecimentos
disponíveis externamente através de três processos seqüenciais: (1) reconhecer
e entender novos conhecimentos externos potencialmente valiosos através de
aprendizado exploratório, (2) assimilar novos conhecimentos valiosos através
86
de aprendizado transformacional, e (3) utilizar o conhecimento assimilado para
criar novos conhecimentos e resultados comerciais através do aprendizado de
exploração.”
Nesta definição, o escopo de conhecimentos que a firma entende, determina o
quão longe o seu aprendizado exploratório pode ir. A eficiência deste processo de
assimilação influencia a capacidade de exploração do conhecimento adquirido através
das buscas. Entretanto, como ressaltado por Levinthal e March (1993), as organizações
devem balancear os aprendizados exploratórios (exploratory) e de exploração
(exploitative) do conhecimento. O aprendizado transformacional combina o novo
conhecimento com o conhecimento existente, relacionando os dois tipos de
aprendizados.
A partir desta definição do construto, mais orientada por processos, os autores
desenvolvem um modelo da absorptive capacity, que inclui os seus principais
direcionadores e seus principais resultados. Este modelo é apresentado na Figura 16.
Condições Ambientais
(incentivos para desenvolver a
absorptivecapacity)
Condições Ambientais
(incentivos para desenvolver a
absorptivecapacity)
Características do conhecimento interno e externo(guia a profundidade
e escopo do entendimento)
Características do conhecimento interno e externo(guia a profundidade
e escopo do entendimento)
Características das relações de
aprendizado(guia a facilidade do entendimento)
Características das relações de
aprendizado(guia a facilidade do entendimento)
Características do modelo mental dos membros da firma(guia a criatividade de
reconhecimento, assimilação e aplicação)
Características do modelo mental dos membros da firma(guia a criatividade de
reconhecimento, assimilação e aplicação)
Características da estrutura e dos
processos da firma(guia a eficiência e
efetividade de assimilação e aplicação)
Características da estrutura e dos
processos da firma(guia a eficiência e
efetividade de assimilação e aplicação) Resultados de
conhecimento(geral, científico,
técnico e organizacional)
Resultados de conhecimento(geral, científico,
técnico e organizacional)
Resultados comerciais
(produtos, serviços e propriedade
intelectual)
Resultados comerciais
(produtos, serviços e propriedade
intelectual)
Desempenho da firma
Desempenho da firma
Estratégia da firma(guia o foco de reconhecimento e entendimento,
de assimilação, e de aplicação)
Estratégia da firma(guia o foco de reconhecimento e entendimento,
de assimilação, e de aplicação)
Reconhecer e entender novos conhecimentos
externos(aprendizado exploratório)
Assimilar conhecimentos
externos valiosos
(aprendizado transformador)
Aplicar conhecimentos
externos assimilados
(aprendizado de exploração)
Absorptive capacity da firma
Condições Ambientais
(incentivos para desenvolver a
absorptivecapacity)
Condições Ambientais
(incentivos para desenvolver a
absorptivecapacity)
Características do conhecimento interno e externo(guia a profundidade
e escopo do entendimento)
Características do conhecimento interno e externo(guia a profundidade
e escopo do entendimento)
Características das relações de
aprendizado(guia a facilidade do entendimento)
Características das relações de
aprendizado(guia a facilidade do entendimento)
Características do modelo mental dos membros da firma(guia a criatividade de
reconhecimento, assimilação e aplicação)
Características do modelo mental dos membros da firma(guia a criatividade de
reconhecimento, assimilação e aplicação)
Características da estrutura e dos
processos da firma(guia a eficiência e
efetividade de assimilação e aplicação)
Características da estrutura e dos
processos da firma(guia a eficiência e
efetividade de assimilação e aplicação) Resultados de
conhecimento(geral, científico,
técnico e organizacional)
Resultados de conhecimento(geral, científico,
técnico e organizacional)
Resultados comerciais
(produtos, serviços e propriedade
intelectual)
Resultados comerciais
(produtos, serviços e propriedade
intelectual)
Desempenho da firma
Desempenho da firma
Estratégia da firma(guia o foco de reconhecimento e entendimento,
de assimilação, e de aplicação)
Estratégia da firma(guia o foco de reconhecimento e entendimento,
de assimilação, e de aplicação)
Reconhecer e entender novos conhecimentos
externos(aprendizado exploratório)
Assimilar conhecimentos
externos valiosos
(aprendizado transformador)
Aplicar conhecimentos
externos assimilados
(aprendizado de exploração)
Absorptive capacity da firma
Figura 16: Modelo de absorptive capacity: processos, antecedentes e resultados
Fonte: Lane, Koka e Pathak (2006, p.856)
87
O modelo possui quatro componentes. Ao centro, está a definição da absorptive
capacity, à esquerda estão os direcionadores que são totalmente ou parcialmente
externos à firma, acima e abaixo do centro, os direcionadores internos à firma, e à
direita, os resultados da absorptive capacity.
Para apresentar os direcionadores externos, os autores os dividem em três tipos.
O primeiro, muito explorado em pesquisas anteriores, refere-se ao conhecimento prévio
existente na firma, que determina a profundidade e o escopo com que a firma pode
absorver o conhecimento externo. O segundo tipo refere-se às condições relacionadas
aos parceiros, como culturas, mecanismos de incentivo e sobreposição de
conhecimentos, aspectos esses necessários para um facilitar o processo de absorção. O
terceiro tipo, amplamente explorado no trabalho de Van den Bosch et al. (1999), refere-
se ao papel do ambiente em incentivar o investimento na absorptive capacity.
No caso dos direcionadores internos, os autores destacam a falta de estudos
sobre o tema e associam essa ausência a falta de uma visão do construto como uma
capacitação dinâmica. Este é um dos pontos destacados por eles que merece maior
atenção dos pesquisadores, principalmente no desenvolvimento de uma visão que
relacione processos, rotinas e aspetos da estrutura organizacional, com a capacidade de
compartilhar, integrar e criar conhecimento.
Outro aspecto destacados por eles, e em linha com as proposições de Cohen e
Levinthal (1990), é a importância individual. Os modelos mentais dos indivíduos que
compõem a organização podem gerar influências negativas e positivas na absorptive
capacity da organização, levando, por exemplo, a uma maior ou menor percepção de
novas tecnologias emergentes. Por fim, os autores destacam a estratégia e o seu
processo de formulação como um importante direcionador interno. Este processo tem
papel central em determinar que áreas de conhecimento são valiosas, quais devem ser
assimiladas e quais devem ser desenvolvidas.
88
O elemento central do modelo, a visão multidimensional do construto, é
separado, da mesma forma como o fizeram Cohen e Levinthal, em três dimensões. Esta
segmentação é importante, pois a natureza dos processos em cada uma das dimensões é
bastante diferente, e a integração entre eles também deve ser tratada com atenção. Na
primeira dimensão, o aprendizado exploratório é utilizado para reconhecer e entender o
conhecimento externo. Neste momento, a estratégia tem um papel importante em definir
o estado de alerta com que os indivíduos, com seus modelos mentais, avaliarão a
relevância do conhecimento. Na segunda dimensão, o aprendizado transformativo é a
base para assimilar os conhecimentos externos que possuam valor para a organização.
Esta transformação envolve diferentes processos que afetam a forma como o
conhecimento novo adquirido é combinado com o conhecimento já existente. Sendo a
difusão de conhecimento para todas as partes da organização um dos pontos críticos
desta dimensão. Por fim, na terceira dimensão, o aprendizado de exploração é a base
para aplicar o conhecimento assimilado externamente nos processos de geração de valor
da organização.
O último elemento destacado no modelo refere-se aos resultados da absorptive
capacity. Historicamente, como apontado nas suposições que limitam o
desenvolvimento do tema propostas por Lane et al. (2006), os resultados do construto
foram associados à inovação, grande parte em função da visão restrita ao P&D e pela
facilidade de usar medidas como número de patentes como variáveis representativas.
Entretanto, os resultados oriundos da absorptive capacity, segundo os autores, podem
ser segmentados em duas vertentes. A primeira constitui-se dos resultados comerciais,
como produtos, serviços e patentes; e a segunda, relativo aos resultados de
conhecimento, como conhecimentos técnicos, científicos e organizacionais. O
desempenho de uma organização é influenciado por estas duas vertentes, como
representado no modelo da Figura 16. Ressalta-se também que ambas influenciam a
absorptive capacity futura da organização.
89
4. FRAMEWORK DE REFERÊNCIA PARA SUPORTAR O DESENVOLVIMENTO DA ABSORPTIVE CAPACITY
Como visto na revisão bibliográfica, o construto teórico absorptive capacity
recebeu grande atenção dos acadêmicos. Entretanto, as pesquisas publicadas contribuem
pouco para a aplicação prática deste conceito, fornecendo indicações muito abstratas de
como um gestor pode desenvolver esta capacidade em uma organização. Este capítulo
desenvolve o objetivo central deste trabalho, que é o desdobramento do construto
abstrato em um framework de referência que possa orientar o projeto de processos e
rotinas organizacionais que levarão a uma maior absorptive capacity.
Para tal, inicialmente é apresentada a lógica de construção e desdobramento do
construto, assim como as características e estrutura do framework de referência. Em
seguida, cada uma das três camadas do modelo é construído e apresentado. Por fim, são
realizadas algumas considerações sobre a forma como este framework de referência
pode ser utilizado.
4.1. Lógica de construção e características do framework de
referência
O objetivo de um framework de referência, segundo Karathanos (1999), é
auxiliar o desenvolvimento de práticas de melhoria do desempenho das organizações,
disseminando as boas práticas, e servir como uma ferramenta para transmitir
conhecimentos gerenciais. Desta forma, um trade-off que vai acompanhar o
desenvolvimento de qualquer framework de referência é a relação entre o grau de
universalidade e a capacidade de aplicação direta deste. Quando o projetista deseja que
o framework possa ser utilizado para um universo maior de organizações, ele é obrigado
a fazer generalizações que contemplem as particularidades de cada uma das aplicações
previstas.
90
Para a construção do framework de referência desta pesquisa, e para enfrentar
esta questão, decidiu-se por uma representação em três camadas de abstração. Estes
podem ser vistos como representações que incrementalmente fazem a passagem de um
conceito abstrato, mais universal, com um foco na representação e estruturação de um
problema complexo, até uma solução de aplicação, com foco na indicação de técnicas
de como aquele conceito pode ser implementado na prática. A Figura 17 ilustra como o
framework de referência e as suas três camadas estão associadas com a lógica de
passagem incremental apresentada no capítulo de método e ilustrada na Figura 9,
construída sobre o diagrama de Shehabuddeen et al. (1999).
Conceitual
(abstrato, entendimento)
Aplicado
Dinâmico(interação,
casualidade)
Estático(estrutura, elementos)
Sistema
Framework
ModeloMapa
ProcessoProcedimento
TécnicaFerramenta
Rep
rese
ntaç
ão
Abordagem
Representação do construto
Framework de aplicação
Solução de aplicação
Framework de referência
3a Camada:Técnicas
articuladas
1a Camada: Construto e
capacitações
2a Camada:Processos e requisitos de integração
Figura 17: A articulação das representações gerenciais: do conceitual ao aplicado
Esta passagem pode ser entendida pelas características das três camadas de
detalhe. A primeira camada, denominada ‘representação do construto’, tem como
principal objetivo definir a orientação conceitual e abstrata que será utilizada como base
para o desenvolvimento das demais camadas com foco em aplicação. A construção
dessa camada se dá a partir da revisão bibliográfica realizada sobre absorptive capacity
e da definição dos principais aspectos que este construto deve tratar, ou seja,
explicitando os antecedentes, condicionantes e resultados que este deve gerar. O
resultado gerado nesta camada é um framework conceitual que organiza os diversos
elementos que definem o construto.
91
A partir deste framework, que representa uma base conceitual uniforme sobre a
qual uma orientação mais prática pode ser desdobrada, é desenvolvida a segunda
camada de representação, denominada ‘framework de aplicação’. O foco desta camada
está em prover uma orientação aos gestores de quais processos devem ser realizados e,
mais importante, os requisitos de integração entre eles. Para realizar esta construção,
cada uma das capacitações que compõem a absorptive capacity é associada a um
processo organizacional. Esta passagem tem como objetivo gerar uma relação (proxy)
entre uma visão mais conceitual, com a terminologia de capacitação, para uma visão
mais prática, com a terminologia de um processo que as organizações realizam. Ainda
nesta camada, os requisitos de integração entre cada um dos processos são definidos.
Estes requisitos são fundamentais para que se desenvolva a absorptive capacity, uma
vez que a execução isolada dos processos não vai garantir a existência desta capacitação
dinâmica.
Este framework de aplicação ainda se propõe a ser uma orientação com grande
universalidade para desenvolver a absorptive capacity, uma vez que cada processo pode
ser realizado de diferentes maneiras, dependendo das características da organização que
a aplica. Entretanto, esta orientação ainda pode ser insuficiente para uma empresa que
queira implementar uma solução que a habilite a desenvolver a absorptive capacity.
Desta forma, uma terceira camada, foi desenvolvida no framework de referência. Essa é
denominada ‘solução de aplicação’, e se configura em um conjunto articulado de
técnicas que representam uma solução completa para as integrações necessárias entre os
processos. Ressalta-se que a solução apresentada nesta camada não tem mais um caráter
de universalidade, sendo apenas uma, de diversas soluções possíveis, para conceber a
concretização na prática do framework de aplicação.
As camadas que compõem o framework de referência e as características de cada
uma delas são sintetizados na Tabela 7.
92
Tabela 7: Camadas e características do framework de referência
Camadas do framework de referência Características
Representação do construto
Natureza: conceitualFoco: entendimento teóricoComponentes: capacitações e direcionadoresRepresentação: framework
Framework de aplicação
Natureza: aplicadoFoco: orientação de "o que fazer"Componentes: processos e requisitos de integraçãoRepresentação: framework
Solução de aplicação
Natureza: aplicadoFoco: orientação de "como fazer"Componentes: técnicasRepresentação: framework
4.2. Primeira camada: Representação do construto
Em função das inúmeras abordagens teóricas a partir das quais o construto da
absorptive capacity é tratado, é importante que estabeleçamos um conjunto de aspectos
que devem servir de base para a construção do framework de referência. Desta forma,
esta seção tem por objetivo sintetizar a revisão bibliográfica realizada, destacando os
requisitos que devem ser tratados pelo framework a ser construído nesta camada.
Como já destacado, a perspectiva adotada neste trabalho caracteriza a absorptive
capacity como uma capacitação dinâmica, ou seja, o conjunto de processos e rotinas
pelos quais a organização vai reconfigurar seus recursos para se adaptar ou explorar
novas oportunidades no mercado (EISENHARDT e MARTIN, 2000). Esta visão está de
acordo com as proposições de Van den Bosch et al. (1999), Zahra e George (2002) e
Lane et al. (2006) apresentadas anteriormente, e é especialmente importante, pois
associa a capacitação a um conjunto de rotinas e processos, ou seja, ações que a
organização pode desenvolver e projetar.
A definição, já apresentada anteriormente, de Zahra e George (2002, p.186), é a
que mais destaca esse caráter e, portanto, será utilizada como a referência para
construção do framework. Segundo os autores, a absorptive capacity é:
93
“um conjunto de rotinas e processos organizacionais pelos quais as
firmas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para
produzir uma capacitação dinâmica.”
Esta proposição difere das demais, pois discretiza a absorptive capacity em
quatro dimensões, cada qual representando uma capacitação. Os autores ressaltam que a
combinação entre estas quatro dimensões é que gera a capacitação dinâmica, ou seja,
atenção especial deve ser dada à forma pela qual estas capacitações se integram,
conforme representado na Figura 18.
Aquisição
TransformaçãoAssimilação
Exploração
Figura 18: Dimensões da absorptive capacity e a integração entre elas
A aquisição de conhecimento representa a habilidade da firma em identificar os
conhecimentos gerados externamente que impactem as suas atividades. A dimensão
assimilação refere-se à capacidade de análise, processamento, interpretação e
entendimento das informações obtidas através das fontes externas. A capacitação de
transformação constitui-se na habilidade pela qual a organização, baseada nos
conhecimentos assimilados, redefine as suas ações a partir da combinação dos
conhecimentos novos com os previamente existentes. Esta tem papel fundamental na
identificação de novas oportunidades e na alteração da forma como a organização se
94
relaciona com o ambiente a sua volta. Por fim, a dimensão exploração refere-se à
habilidade de refinar e se aproveitar dos conhecimentos assimilados no
desenvolvimento de suas atividades.
Estas dimensões, no entanto, como destacado no modelo proposto por Lane et
al. (2006) e apresentado na Figura 16, sofrem influência de fatores externos e internos a
firma. Desta forma, utilizando-se os quatro componentes propostos por Lane et al.
(2006) e adaptando o elemento central para contemplar as quatro dimensões propostas
por Zahra e George (2002), chega-se ao framework proposto na Figura 19.
Resultados
Estrutura organizacional e modelo mental dos
indivíduos
Estratégia da firma
Aquisição
TransformaçãoAssimilação
Exploração
Características ambientais
Figura 19: Representação conceitual da absorptive capacity
A primeira relação apresentada neste framework é a influência das
características ambientais no desenvolvimento da absorptive capacity. Van den Bosch
et al. (1999) destacaram como a dinâmica do ambiente cria incentivos para maior ou
menor investimento no desenvolvimento desta capacitação dinâmica. Outro fator muito
destacado por diversos autores é a característica do conhecimento e a influência direta
que este cria no processo de aquisição e assimilação. Questões relacionadas aos
parceiros, à sobreposição dos conhecimentos, aos incentivos e culturas dos atores no
95
ambiente também são determinantes para a facilidade de aquisição e assimilação do
conhecimento.
Ainda neste tema, cabe destacar o caráter co-evolucionário também ressaltado
por Van den Bosch et al. (1999), no qual uma firma, ao identificar, assimilar e explorar
os conhecimentos, também influência o ambiente a sua volta, fazendo com que esta
relação precise ser analisada nos dois sentidos.
A segunda relação destacada por Lane et al. (2006) é o papel das estruturas
organizacionais, em especial a forma como estas garantem a coordenação do trabalho,
na assimilação e transformação do conhecimento. Diferentes tipos de estrutura terão
influências distintas na absorptive capacity, como destaca o trabalho de Van den Bosch
(1999). Outro ponto muito importante nesta relação é o papel do indivíduo. O
conhecimento prévio que este possui, as características culturais e os sistemas de
incentivo serão críticos para conformar que tipos de oportunidades serão percebidos,
como os indivíduos julgarão o valor de um determinado conhecimento, e,
principalmente a propensão destes a absorvê-lo (COHEN e LEVINTHAL, 1990).
O outro elemento deste conjunto, que Lane et al. (2006) denominou de
direcionadores internos, é a estratégia da empresa. O seu processo de formulação tem
um forte impacto em definir que áreas de conhecimento serão mais valiosas, que temas
precisam ser desenvolvidos, e qual o escopo de atuação e observação da organização.
Ressalta-se que nestes direcionadores internos também existem os mecanismos
co-evolucionários, ou seja, à medida que a absorptive capacity é desenvolvida, (1) as
estruturas organizacionais e mecanismos de coordenação são alterados em função de
novas ações determinadas nos processos de transformação e exploração (p.ex. a criação
de um time autônomo para desenvolver um produto); (2) os modelos mentais dos
indivíduos são alterados, uma vez que estes são confrontados com novos conhecimentos
e novas oportunidades e seu julgamento de valor dos conhecimentos passa a ser
orientado pelas prioridades estratégicas definidas (p.ex. o pesquisador de uma empresa
de petróleo que passa a pesquisar sobre bio-combustíveis), e, (3) novas combinações de
96
recursos são geradas, podendo representar oportunidades que podem conformar a
estratégia da organização de forma que estas possam ser melhores exploradas (p.ex.
formação de um grupo de excelência em biotecnologia).
Por fim, a absorptive capacity influencia diretamente a capacidade de geração de
valor da firma, uma vez que esta recombina recursos a fim de incorporar conhecimentos
externos. Este impacto se reflete no desempenho da firma e na sua capacidade de
inovação, relação esta avaliada por diversos autores, como Cohen e Levinthal (1989),
Meeus, Oelermans, e Hage (2001), Mowery, Oxley e Silverman, (1996) e Ahuja e
Katila (2001), através de variáveis de representação, tais como o número de patentes
obtidas.
Lane et al. (2006) destacam que, além destes resultados comerciais, o aumento
da base de conhecimento da organização também é um resultado significativo. Em
função do caráter cumulativo (path dependent) deste construto, essa base influenciará
diretamente a absorptive capacity da organização, tento o caráter de ciclo virtuoso
apontado por Cohen e Levinthal (1994) e Van den Bosch et al. (1999), no qual maior
absorptive capacity gera mais aprendizado, que por sua vez aumenta a base de
conhecimento, que por sua vez potencializa a absorptive capacity.
4.3. Segunda camada: Framework de aplicação
A partir da definição da primeira camada, o framework de representação do
construto, é necessário transformar a representação de natureza conceitual, caracterizada
pelas quatro capacitações, em uma representação de natureza aplicada. Esta deve
permitir a orientação do que é preciso ser feito para que a absorptive capacity possa ser
desenvolvida.
97
4.3.1. Das capacitações às atividades de Gestão da Inovação
Para realizar essa passagem, buscou-se associar cada uma das dimensões do
construto teórico a um processo reconhecido e consolidado na literatura e na prática da
Gestão da Inovação. Para orientar esta passagem, cada uma das quatro capacitações foi
representada em perguntas que orientaram a realização de uma busca bibliográfica, na
qual, eram identificados os processos que mais se adequavam para responder a questão
formulada. A Tabela 8 apresenta a questão que representa cada uma das capacitações e
em seguida, é apresentada breve síntese da literatura que motivou cada passagem.
Tabela 8: As questões de orientação para a busca bibliográfica
Capacitação Questão de orientação
adquirir Como as informações e conhecimentos relevantes para podem ser identificados?
assimilarComo as informações e conhecimentos adquiridos são acessados, interpretados e entendidos pelos indivíduos relevantes?
transformarComo a organização utiliza os conhecimentos assimilados para redefinir suas ações?
explorarComo a organização utiliza os conhecimentos assimilados para gerar valor?
De acordo com Savioz e Blum (2002), a velocidade das mudanças tecnológicas
e a crescente complexidade gerada pela crescente convergência de disciplinas
demandam das organizações uma capacidade de identificar sinais, mesmo que fracos, de
potenciais mudanças que possam impactar os seus negócios. Segundo os autores, essa
identificação pode ser conseguida através de ações de prospecção tecnológica e
monitoração de ambiente. Lang (1998, apud Savioz e Blum, 2002) afirma que estas
técnicas também podem ser utilizadas para informações sobre tecnologias já
conhecidas, através de buscas mais aprofundadas. Daim, Rueda, Martin e Gerdsri (2006,
p.981) afirmam que diversos fatores como: a situação política, a cultura, o
comportamento dos consumidores e a regulação, devem ser monitorados no processo
denominado prospecção e previsão tecnológica.
98
Porter e Cunningham (2005) afirmam que, na era da informação, as
organizações devem fortemente utilizar-se de informações externas para apoiar as suas
inovações. A aquisição destas informações pode ser suportada por um conjunto de
técnicas de prospecção e mineração. Porter et al (1991) apresentam diferentes métodos
pelos quais informações sobre as tecnologias e suas aplicações podem ser acessadas e os
prováveis rumos futuros podem ser previstos. Glenn e Gordon (2003) apresentam uma
coletânea de métodos pelos quais o futuro de uma tecnologia pode ser estudado.
Segundo Canongia et al. (2002), a prospecção tecnológica é utilizada na
inteligência competitiva para coletar informações sobre o macro ambiente em que a
organização se insere, permitindo um processo de aprendizado contínuo, voltado ao
planejamento e suporte às decisões estratégicas. De acordo com a autora, um grande
desafio é o crescente volume de informações e da desarticulação entre elas, exigindo um
grande esforço para coletá-las, sistematizá-las e analisá-las. Martino (2003) destaca os
recentes avanços nas técnicas de prospecção com a crescente incorporação do
computador na busca de registros de patentes, literatura científica, internet e bancos de
regulação. Além destes, os avanços no campo da inteligência artificial e mineração de
dados, como os agrupamentos por modelos de lógica fuzzy, a análise de componentes
principais (PCA), modelos de probabilidade bayesianos, redes neurais e
reconhecimentos de padrão, proporcionam grande aumento da qualidade na
sistematização e análise destes grandes volumes (PORTER e CUNNINGHAM, 2005).
A partir da consulta à literatura do campo da Gestão da Inovação, é possível
indicar que o conjunto de procedimentos apresentados na literatura que responde a
questão de como identificar os conhecimentos relevantes para a organização podem ser
denominados pelo processo ‘prospecção tecnológica’.
A segunda capacitação, a assimilação, representada pela questão: ‘Como as
informações e conhecimentos adquiridos são acessados, interpretados e entendidos
pelos indivíduos relevantes?’, encontra rebatimento na literatura sobre gestão de
conhecimentos. Ashton e Klavans (1997) ressaltam a importância da distribuição da
99
informação coletada na prospecção para que esta possa ser utilizada e interpretada pelo
profissional com maior potencial para utilizá-la. Allen (1977), em seu conhecido livro
sobre fonte de informações para P&D, ressalta a importância do relacionamento e
contato interpessoal para o fluxo dos conhecimentos na organização. Nonaka e
Takeuchi (1997), por sua vez, apresentam o modelo da espiral do conhecimento para
demonstrar como o conhecimento pode se socializado, externalizado, combinado e
internalizado. Hildreth e Kimble (2002) discutem as formas pelas quais conhecimentos
tácitos, denominados por eles de soft, podem ser compartilhados e geridos. Kimble, Li e
Barlow (2000) argumentam que a crescente internacionalização com o conseqüente
aumento da complexidade e do volume das informações disponíveis aumentam a
necessidade de compartilhamento e difusão de conhecimentos nas organizações. Lave e
Wenger (1991) destacam a assimilação de conhecimento como um processo social, no
qual as pessoas podem participar em um aprendizado comum dependendo do nível de
autoridade e senioridade no grupo. Desta forma, entende-se que a capacitação de
assimilação pode ser representada pelo processo ‘difusão de conhecimento’.
A terceira capacitação, a transformação, representada pela questão: ‘Como a
organização utiliza os conhecimentos assimilados para redefinir suas ações?’, encontra
rebatimento na literatura sobre planejamento tecnológico. Porter et al. (1991) definem
planejamento tecnológico como a dimensão do planejamento que define o processo pelo
qual as mudanças tecnológicas vão suportar a estratégia da organização. De acordo com
Gelle e Kerhu (2003), neste processo uma organização deve reconhecer as necessidades
de mudanças tecnológicas a partir de um monitoramento constante do ambiente,
identificando tanto a forma pela qual a sua base tecnológica pode proporcionar
oportunidades para a organização, quanto as mudanças e desenvolvimentos necessários
para responder as mudanças no ambiente. Roussel et al. (1991) destacam que a
capacidade de prospecção de informações no ambiente e o julgamento destas
informações são fundamentais para que a organização possa planejar o desenvolvimento
de suas tecnologias.
Phaal, Farrukh e Probert (2004) destacam que o planejamento tecnológico deve
garantir a consistência entre dois mundos, o comercial e o tecnológico. O primeiro com
100
a definição das necessidades dos consumidores e o posicionamento da empresa para
responder a estas, e o segundo, com as tendências tecnológicas e definições de
desenvolvimento adotadas pela empresa. Desta forma, a capacitação de transformação
pode ser representada pelo processo de ‘planejamento tecnológico’.
A última capacitação, a exploração, representada pela questão: ‘Como a
organização utiliza os conhecimentos assimilados para redefinir suas ações?’, é a que
possui um caráter mais genérico. O uso destes conhecimentos pode se dar de diferentes
formas, como no desenvolvimento de um novo produto (WHEELWRIGHT, 1992;
GOFFIN e MITCHEL, 2005), na transferência de uma tecnologia (PISANO, 2006;
CHESBROUGH, 2006; WIPO; 2006), no desenvolvimento de uma aliança estratégica
(DYER, 2001), entre outros. Desta forma, para guardar o caráter amplo desta
capacitação, foi associada ao processo de ‘desenvolvimento’. Esta denominação, apesar
de genérica, facilita o entendimento prático, uma vez que cada gestor o visualiza
aplicado diretamente ao seu setor ou realidade específica. Por exemplo, ao se usar o
termo desenvolvimento, um gestor ou pesquisador de uma indústria farmacêutica
rapidamente o visualiza como o conjunto das atividades que compreende desde uma
descoberta até a realização de testes clínicos e aprovação da nova droga (PISANO,
2006). Desta forma, entende-se que o processo ‘desenvolvimento’ se configura numa
boa aproximação para representar a capacitação de exploração.
A Figura 20 apresenta uma síntese do decalque das capacitações em processos
relacionados à literatura de gestão da inovação.
Prospecção tecnológica
Planejamento tecnológico
Difusão de conhecimentos
Desenvolvimento tecnológico
Aquisição
TransformaçãoAssimilação
Exploração
Figura 20: Decalque das capacitações em processos de Gestão da Inovação
101
4.3.2. Os requisitos de integração
Como já destacado, estas quatro capacitações, agora já decalcadas em processos,
isoladamente não constituem uma capacitação dinâmica, uma vez que não serão
suficientes para reconfigurar os recursos de uma organização para provocar ou
responder a mudanças no ambiente. Desta forma, é fundamental que se discuta quais os
requisitos de integração entre estas atividades, tanto para orientar as organizações a
projetarem os seus processos de trabalho, ou seja, a seqüência de atividades pelas quais
realizarão estas tarefas, quanto para permitir a definição de técnicas e ferramentas de
suporte.
A Figura 21 apresenta o framework de aplicação, nos quais os requisitos de
integração estão destacados por números17.
Prospecção tecnológica
Planejamento tecnológico
Difusão de conhecimentos
Desenvolvimento tecnológico
12
3
412
6
5
11
10
9
87
Figura 21: Framework de aplicação
17 Os números não representam nenhum tipo de seqüência entre as integrações. São apenas
identificadores do arco entre os processos.
102
A primeira integração necessária (seta 1) é que as informações coletadas e
tratadas na prospecção tecnológica devem subsidiar o processo de planejamento.
Quanto maior a quantidade e a qualidade de informações disponíveis, melhor a
capacidade dos participantes do processo de planejamento em prever as mudanças que
ocorrerão, entender os possíveis impactos destas na organização e com isso tomar as
decisões estratégicas de como a organização irá responder a esta dinâmica.
É claro, no entanto, que independente destas informações, a incerteza associada
a esse tipo de planejamento é muito grande, o que torna impossível prever com acurácia
como o futuro se comportará. Desta forma (seta 2), o planejamento traçado deve
orientar um monitoramento contínuo do ambiente, no qual as hipóteses assumidas
durante o processo de formulação são sistematicamente testadas, a fim de identificar
eventos que gerem desvios e, portanto, necessidade de atualização do plano. Este
planejamento garante ainda uma orientação sobre a qual a prospecção tecnológica será
realizada com maior profundidade, garantindo que informações específicas e detalhadas
serão coletadas para suportar a atuação nas áreas de maior interesse da organização.
Estes requisitos (1 e 2) garantem que o planejamento se mantenha “vivo” em relação ao
ambiente; ou seja, mudanças no ambiente serão organicamente incorporadas ao
planejamento.
Estas decisões tomadas no planejamento orientam os projetos e ações que devem
ser realizadas no desenvolvimento tecnológico (seta 3). Ou seja, esta tomada de decisão
sobre o que fazer deve considerar questões como disponibilidade de recursos, carga de
trabalho, balanceamento de portfólio, entre outras (GOFFIN e MITCHELL, 2005).
Como já destacado, estes projetos e ações podem ter diferentes formas, dependendo das
características das tecnologias e setor de atuação da empresa, como: transferências de
tecnologias, licenciamento, parcerias, desenvolvimento de produtos, pesquisa básica,
outsourcing, aquisições, entre outros.
Em função das incertezas associadas a estas atividades, ao longo do
desenvolvimento ocorre uma série de desvios, podendo estes ser positivos, como um
novo composto que pode ser utilizado para outros fins além do previsto inicialmente, ou
103
negativos, um insucesso tecnológico ou atraso em um projeto. De qualquer forma, este
desvio deve motivar uma constante avaliação em relação aos impactos causados no
planejado (seta 4). Desta forma, além de manter este planejamento “vivo” em relação ao
ambiente, garante-se que as ações efetivamente realizadas serão orgânicas com o
planejado (setas 3 e 4).
Esta organicidade entre ambiente e ações realizadas, garantidas pelos requisitos
1, 2, 3 e 4, apóia uma das tarefas de maior complexidade na gestão da inovação, que é a
gestão de portfólio. A mobilização de recursos para criar novos projetos não é uma
tarefa imediata, dada a necessidade de conhecimentos e experiências muito
especializados. Ainda mais complicada é a descontinuação de projetos. Burgelman e
Sayles (1986), Jain e Triandis (1997), Chiesa (2001) e Sapienza (2004) ressaltam a
inércia e o impacto cultural disso, no qual o sentimento de posse18 do projeto gera muita
resistência do pesquisador em abandoná-lo.
O processo de formulação do planejamento, do ponto de vista de uma
capacitação dinâmica, é mais importante do que o resultado gerado. O envolvimento
neste processo (seta 5) permite que os indivíduos, como destacado por Cohen e
Levinthal (1990), formem uma visão sistêmica das atividades e da trajetória estratégica
delineada para a organização. A difusão deste conhecimento permite aumentar o estado
de alerta (awareness) da organização, uma vez que os indivíduos estarão mais aptos a
perceber e avaliar os impactos das suas ações como de eventos externos na estratégia
tecnológica como um todo.
Além disso, esta participação permite um maior entendimento de que áreas estão
envolvidas em que atividades e das competências disponíveis em cada uma delas. Desta
forma, o fluxo de conhecimentos pode ser melhorado, uma vez que uma área ou
indivíduo tem melhor condição de avaliar onde um determinado conhecimento pode ser
melhor explorado.
18 Este sentimento foi curiosamente chamado de “efeito tese” por um dos executivos
entrevistados. É percebida uma grande dificuldade por parte do pesquisador em abandonar o projeto que
foi originado a partir de suas pesquisas de tese, ao qual dedicou toda a sua vida.
104
O sentido inverso desta relação (seta 6) destaca que a difusão de conhecimento é
um fator fundamental para uma maior efetividade do processo de planejamento. Um
certo grau de sobreposição de conhecimento entre as várias áreas da organização é
necessário para que estas possam vislumbrar oportunidades a partir de combinação de
conhecimentos, estabelecer uma linguagem comum, priorizar ações e definir a trajetória
a ser seguida pela organização. Reforçando com isso a tomada de decisão estratégica.
Ao longo das atividades de desenvolvimento, diversos conhecimentos e
experiências são naturalmente gerados. Estes devem “transbordar” (seta 7) para além da
área que o gerou, permitindo o seu uso por todos os interessados da organização. Desta
forma, a estrutura de difusão deve garantir a possibilidade de sistematização e
distribuição deste conhecimento.
Por outro lado, os novos conhecimentos distribuídos pelo processo de difusão
(seta 8), sejam estes oriundos do processo de prospecção, planejamento ou do próprio
desenvolvimento realizado em outra parte da organização, podem ser utilizados ao
longo de um projeto ou ação específica de desenvolvimento. Melhorando a qualidade do
seu resultado e a capacidade de resolução de problemas da firma.
As informações e conhecimentos identificados e coletados no ambiente externo
devem ser sistematizados e difundidos (seta 9), tanto de forma ativa, ou seja, a partir a
identificação de um potencial usuário e alertando-o para o conhecimento; quanto de
forma passiva, ou seja, estando sempre disponível e de fácil acesso quando algum
usuário buscá-lo.
Ao longo do processo de difusão, a heterogeneidade dos conhecimentos dos
indivíduos que interagem e o processo de assimilação de cada um destes naturalmente
vai gerar questionamentos e necessidades de novas informações externas (seta 10), que
orientarão o processo de prospecção tecnológica.
105
Por fim, ao longo das inúmeras ações de desenvolvimento, os pesquisadores
podem necessitar identificar e acessar conhecimentos externos à organização, como
perguntas como: “quem domina esta tecnologia?”, “existe algum tipo de solução para
este problema?” Desta forma, podem orientar (seta 11) o processo de prospecção de
informações de forma bem específica para a resolução de um problema. O sentido
inverso (seta 12), ou seja, as informações que respondem as necessidades específicas
dos pesquisadores, também deve estar garantido.
Estes requisitos de integração, como já destacado, são fundamentais para que
estas capacitações possam funcionar com uma dinâmica que permita à organização
utilizar-se dos conhecimentos externos para recombinar seus recursos e com isso
influenciar ou se adaptar ao ambiente. A falta destas integrações pode ser um dos
motivos de porque algumas organizações não conseguem responder de forma efetiva à
dinâmica do ambiente apesar de realizarem procedimentos corretos em cada uma dos
quatro processos.
4.4. Terceira camada: Solução de aplicação
A partir da definição da segunda camada do framework de referência, o
framework de aplicação, é possível desdobrar uma proposta dos requisitos de integração
estabelecidos, aqui denominada ‘solução de aplicação’. Na formulação desta, buscou-se
identificar na literatura um conjunto de técnicas que apoiassem a integração dos quatro
processos, garantindo que todos os requisitos fossem suportados. Nesta passagem, duas
observações devem ser feitas.
Primeiro, não se buscou prescrever como cada processo (caixinha) deveria ser
realizado e sim, que técnica garantiria que os resultados deste fossem integrados nos
demais processos. Ou seja, essa proposição se preocupa mais com a integração (setas)
do que com os processos específicos. Isso é razoável uma vez que, como destacado por
Zahra e George (2002), não são as quatro capacitações isoladas, e sim a integração entre
elas que configuram a capacitação dinâmica. Por exemplo, uma organização pode fazer
a prospecção tecnológica (caixa) a partir de um questionário DELPHI, um painel de
106
especialistas, métodos estatísticos ou até uma combinação destes, mas o mais
importante é que estes resultados suportem o planejamento tecnológico (seta 1). Outro
ponto que reforça esse argumento é a intenção de manter esta solução com o máximo
grau de generalidade. As técnicas específicas mais indicadas para resolver cada
processo dependem de inúmeros fatores, tais como a maturidade tecnológica, a
concorrência no setor, as características da tecnologia, entre outros. Desta forma,
prescrever a priori uma técnica restringiria a aplicabilidade da solução. Uma última
ressalva é que as técnicas que compõem a solução resolvem parte dos processos, mas
não têm a intenção de ser exaustivas (p.ex. o roadmap ao ser usado no planejamento
tecnológico não restringe o uso de matrizes de balanceamento de portfólio).
Segundo, esta solução de aplicação é apenas uma alternativa que suporta por
completo o framework de aplicação. Diversas alternativas podem ser criadas,
respondendo completamente ou parcialmente ao framework, dependendo das
necessidades da organização.
4.4.1. Dos requisitos de integração às técnicas
A passagem entre os requisitos de integração e as técnicas propostas na solução
de aplicação se dá, mais uma vez, a partir de revisão bibliográfica no campo de gestão
da inovação. Buscou-se identificar um conjunto de técnicas, que combinadas, fossem
suficientes para suportar a operacionalização do framework de aplicação. A Figura 22
apresenta a solução proposta, composta por quatro elementos, que serão explorados com
mais detalhes nos próximos itens deste capítulo.
107
Prospecção tecnológica
Planejamento tecnológico
Difusão de conhecimentos
Desenvolvimento tecnológico
Roadmaptecnológico
m i n i n g C o m u n i d d e d p á t i a s
Gat
ekee
pe
rs Tech
aserc
Figura 22: Solução de aplicação
O primeiro é o roadmap tecnológico. Este instrumento, cujo uso foi iniciado na
indústria e posteriormente foi objeto de pesquisa de diversos autores, tem sido bastante
utilizado para o planejamento tecnológico e a previsão tecnológica, tanto na esfera
privada quanto na esfera pública, como por exemplo, para suportar a formulação de
políticas públicas para o desenvolvimento de setores. Nesta solução, o roadmap, por ser
um instrumento de fácil visualização e contemplar diversas perspectivas, como
mercado, produtos e tecnologias, e forçar consistência entre elas, assume um papel
central, sendo o mecanismo que suporta a governança das diversas atividades ligadas ao
planejamento e desenvolvimento tecnológico.
O segundo elemento é a técnica de tech mining, proposta por Porter e
Cunningham (2005), que é uma evolução das análises bibliométricas, utilizando-se das
modernas tecnologias de text mining para tratar grandes volumes de informações e obter
informações para suportar os processos de planejamento e tomada de decisão. Nesta
solução, o tech mining tem importante papel no constante monitoramento do ambiente
externo e na obtenção, sistematização e análise das informações externas. Ressalta-se
108
que esta técnica se baseia em conhecimentos explícitos, ou seja, que estão de alguma
forma publicados e documentados.
O terceiro elemento é o gatekeeper, proposto por Allen (1977) como o
profissional que por possuir um amplo conhecimento técnico e estar inserido em
comunidades científicas está em permanente contato com o ambiente externo, servindo
de ponte para a difusão destes conhecimentos adquiridos no contato pessoal externo,
para os demais profissionais da organização. Nesta solução, a figura do gatekeeper
desempenha tanto o papel de buscar conhecimentos tácitos no ambiente externo, quanto
o de promotor da difusão destes conhecimentos internamente, atuando como nó de
distribuição de informações.
O quarto elemento da solução é o uso de comunidades de práticas. Estas podem
ser entendidas como um conjunto de participantes que a partir do compartilhamento de
suas experiências desenvolvem conhecimentos, valores e uma identidade comum,
desenvolvendo uma visão de mundo compartilhada (HISLOP, 2004). Estas possuem
papel fundamental como mecanismo de disseminação de conhecimento para além das
estruturas hierárquicas formais. Nesta solução, estas comunidades, associadas à figura
do gatekeeper, têm papel fundamental de, além de registrar e disseminar os
conhecimentos adquiridos externamente, criar um compartilhamento de visão,
linguagens, percepções entre os membros da organização, o que é de extrema
importância para a troca e incorporação dos novos conhecimentos à base já existente.
A síntese da relação entre os requisitos de integração e os elementos que o
suportam estão apresentadas na Tabela 9.
109
Tabela 9: Requisitos de integração e técnicas de suporte
Requisitos de integração Referência (seta) Técnicas
As informações e conhecimentos coletados na prospecção tecnológica devem suportar o processo de planejamento 1 Tech mining
Gatekeepers
O planejamento traçado deve orientar o monitoramento contínuo do ambiente 2
RoadmapTech miningGatekeepers
O planejamento deve orientar as ações executadas no desenvolvimento tecnológico 3 Roadmap
O acompanhamento das atividades no desenvolvimento tecnológico deve orientar as ações de replanejamento 4 Roadmap
O processo de planejamento deve desenvolver a visão sistêmica e promover o estado de alerta (awareness ) na organização 5 Roadmap
A difusão de informações deve garantir a elevação do conhecimento sistêmico da organização, permitindo uma participação mais efetiva no processo de planejamento
6 GatekeepersComunidades de práticas
Os conhecimentos gerados ao longo do processo de desenvolvimento devem transbordar para outras áreas da organização
7 GatekeepersComunidades de práticas
Os conhecimentos adquiridos ou transbordados de outras áreas devem ser difundidos de tal forma que possam ser utilizados no desenvolvimento tecnológico
8 GatekeepersComunidades de práticas
As informações e conhecimentos coletados na prospecção tecnológica devem ser sistematizados e difundidos, de forma ativa e passiva, por toda a organização
9Tech miningGatekeepers
Comunidades de práticas
As questões e necessidades de novos conhecimentos geradas ao longo da interação dos pesquisadores no processo de difusão de conhecimentos deve orientar novas prospecções tecnológicas
10 GatekeepersComunidades de práticas
As necessidades dos pesquisadores ao longo do processo de desenvolvimento tecnológico devem orientar buscas de conhecimentos específicos para a resolução do problema
11Tech miningGatekeepers
Comunidades de práticas
As informações e conhecimentos necessários para resolução de problemas e tomadas de decisão ao longo do processo de desenvolvimento tecnológico devem estar disponíveis para os pesquisadores
12Tech miningGatekeepers
Comunidades de práticas
4.4.2. Roadmap tecnológico
O roadmap tecnológico é uma técnica flexível que é amplamente utilizada na
indústria para suportar o planejamento estratégico de longo prazo (KOSTOFF,
BOYLAN e SIMONS, 2004; RINNE, 2004; LEE e PARK, 2005; PHALL, FARRUKH
e PROBERT, 2004b; LINTON e WALSH, 2004; PETRICK e ECHOLS, 2004; VOJAK
e CHAMBERS, 2004; PHAAL, FARRUKH e PROBERT, 2004a; WALSH, 2004;
SARITAS e ONER, 2004; LINTON, 2004; GALVIN, 2004; KAPPEL, 2001;
110
KOSTOFF e SCHALLER, 2001). Esta abordagem proporciona uma forma estruturada,
e normalmente gráfica, para se explorar e comunicar as relações ao longo do tempo
entre os mercados que se desenvolvem, produtos e tecnologias. Esta técnica pode ajudar
as empresas a lidar com ambientes dinâmicos, proporcionando foco no monitoramento
do ambiente e um meio de acompanhar a evolução do desempenho de determinadas
tecnologias (PHAAL et al., 2004a).
Esta técnica possui um grande potencial para suportar o desenvolvimento e
implantação de um planejamento integrado da estratégia de negócios, produtos e
tecnologias, determinando as informações, processos e ferramentas para alcançá-lo. De
acordo com Galvin (2004, p.101):
“Um roadmap é uma visão estendida do futuro de um campo de
investigação escolhido, composto do conhecimento coletivo e da imaginação
dos mais brilhantes direcionadores de mudança naquele campo (...). Roadmaps
comunicam visões, atraem recursos privados e do governo, estimulam
investigações e monitoram progresso. Eles se tornam o inventário de
possibilidades de um campo particular.”
Os roadmaps representam uma poderosa técnica para suportar o planejamento e
a gestão tecnológica, especialmente por explorar e comunicar as relações dinâmicas
entre recursos tecnológicos, objetivos organizacionais e o ambiente em mudança. Estes
podem adotar tanto uma perspectiva empurrada (technology push) quanto puxada
(technology pull), ou qualquer ponto híbrido entre estes extremos. Além disso, e de
grande interesse para a solução proposta nesta dissertação, os roadmaps e o processo de
roadmapping proporcionam o aumento do “radar” da organização, aumentando seu
horizonte de planejamento, identificando potenciais ameaças e oportunidades no
ambiente em que a organização se insere (PHAAL et al. 2004a).
A sua caracterização mais comum é a do roadmap genérico (Figura 23), que é
um gráfico com um eixo temporal, composto de um conjunto de camadas que incluem
tanto a perspectiva de mercado, quanto a perspectiva tecnológica. Este gráfico permite
111
representar como o mercado, os produtos e as tecnologias evoluem, explorando as suas
relações. O roadmap permite considerar, em conjunto e com a perspectiva temporal, os
principais fatores da estratégia tecnológica.
tempo
Mercado
Produto
Tecnologia
Figura 23: Formato do roadmap genérico
Fonte: Phaal et al. (2004a, p.10)
Em função de sua abordagem ser muito flexível, podendo ser aplicado a diversos
objetivos, diferentes formatos e formas gráficas foram desenvolvidas ao longo dos anos
de aplicação. Phaal et al. (2004a) apresentam uma proposta de classificação baseada na
análise de 40 aplicações. Estas consideram tanto o propósito do uso e o formato gráfico
adotado. A Figura 24 apresenta os oito tipos de propósitos identificados para os quais o
roadmap foi utilizado.
O primeiro (a) é o planejamento de produto. Este é a aplicação mais difundida
do roadmap e é caracterizado pela relação de como as tecnologias suportam a evolução
dos produtos, geralmente contemplando diversas famílias e gerações de produtos.
Motorola e Philips são empresas que utilizam este tipo de abordagem.
O segundo tipo (b) é o planejamento de serviços e capacitações, mais utilizado
por organizações de serviços, com foco em explorar como a tecnologia pode suportar as
capacitações organizacionais. Um exemplo desta aplicação é o Royal Mail da Inglaterra,
que discutiu como o avanço das tecnologias poderia impactar os negócios.
112
O terceiro propósito (c) é o planejamento estratégico, no qual o roadmap é usado
para apoiar o planejamento a identificar possíveis oportunidades ou ameaças. O foco é
desenvolver uma visão de futuro dos negócios a partir da evolução dos mercados,
legislação, produtos, tecnologias, habilidades, pesquisa, cultura, entre outras. Esta visão
deve orientar a definição de ações estratégicas para mover a organização na direção
desejada.
A quarta aplicação (d) é o planejamento de longo prazo. Este tipo é normalmente
elaborado por setores, com uma visão nacional. Serve tanto para que as organizações se
posicionem em relação ao futuro esperado da indústria, quanto para orientar ações de
políticas públicas por parte dos órgãos do governo. Um possível exemplo é o uso do
roadmap para orientar o desenvolvimento da indústria de Bio-combustível,
coordenando ações de diversos setores como o de agricultura, as usinas, a indústria
automobilística, entre outros.
O quinto tipo (e) é o planejamento dos ativos de conhecimentos, relacionando as
iniciativas de gestão do conhecimento com os objetivos de negócio. Permitindo uma
visão dos ativos de conhecimento disponíveis e suas relações com as tecnologias,
processos e ações futuras planejadas.
O sexto tipo (f) é o planejamento de programas, com foco na implantação da
estratégia. É relacionado ao planejamento de projetos dentro de um determinado
programa de P&D, mostrando as relações do desenvolvimento de uma tecnologia e as
fases e marcos do programa. Um exemplo desta aplicação é o programa da NASA
denominado Telescópio Espacial de Nova Geração (Next Generation Space Telescope –
NGST).
O sétimo tipo (g) é o planejamento de processos. Esta aplicação permite a gestão
do conhecimento com foco em um determinado processo, por exemplo,
desenvolvimento de produto. Relacionando a evolução do processo, com as mudanças
no mercado e nas tecnologias que o suportam.
113
Por fim, a oitava e última aplicação (h) é o planejamento de integrações. Este
foca na integração e evolução das tecnologias em termos de como diferentes tecnologias
se combinam em produtos e sistemas, formando novas tecnologias.
Produtos
Tecnologias
Mercado
Negócio
Produto
Tecnologia
Habilidades
Organização
Objetivos de negócios
Projetos ‘de ponta’e ações
Viabilizadoresde gestão de conhecimento
Perspectiva comercial
Processo de negócio
(ex. NPD)
Perspectiva técnica
Processos relacionados a conhecimentos
Ativos de conhecimento
Desenvolvimentos tecnológicos
Pontos chave de decisão
Metas de projeto
Fluxo de projeto
Desenvolvimentos tecnológicos
Negócios & Drivesde mercado
Desenvolvimentos tecnológicos
Capacitações para alcançar os drivers
Questões
Componente/
subsistema
tecnológico
Protótipos/
Testes d
e
sistemasSist
ema/
demonstr
ativo
s
tecnológico
s
Sistema
in-service
a)
c)
e)
g)
b)
d)
f)
h)
Figura 24: Aplicações do roadmap tecnológico
Fonte: Phaal et al. (2004a, p.12)
É importante destacar que este grande número de aplicações e formatos se deve
em parte da falta de um estabelecimento de padrão de formato único de construção, mas
que a facilidade de adaptação para o uso em determinadas situações é, sem dúvida, uma
virtude desta técnica. Ressalta-se também, que nem todas as aplicações devem se
114
encaixar perfeitamente em uma destas oito categorias apresentadas. Híbridos destes
propósitos devem ser considerados no projeto de soluções específicas.
Assim como as aplicações e formatos, a construção do roadmap pode ser
conduzida de diversas maneiras. Entretanto, essa não deve ser uma questão
negligenciada, uma vez que o processo de discussão e elaboração do roadmap é o que
gera um entendimento comum e uma uniformização da visão da organização. Radnor e
Probert (2004) destacam essa importância quando afirmam: “é o processo de
roadmapping que agrega valor; o foco não pode ser apenas no roadmap”.
Phaal et al. (2004a) propõem um processo padrão para desenvolvimento de
roadmaps com foco em planejamento de produtos denominado T-plan. Este é
apresentado na Figura 25 e é composto por quatro workshops. Os três primeiros focam,
cada um em uma das camadas do roadmap – mercado, produtos e tecnologias – e o
último foca na integração das informações geradas em cada um deles para a geração do
mapa com a escala temporal. Este processo é, naturalmente, uma orientação, e deve ser
customizado em função das características da organização, objetivos, setor e outras
variáveis impactantes. No caso de um setor passando por novas descobertas científicas,
a ordem dos workshops poderia ser invertida para dar um foco maior na perspectiva
empurrada (technology push).
MERCADO PRODUTOS TECNOLOGIAS ROADMAPPING
WS 1 WS 2 WS 3 WS 4
•Dimensões de performance•Drivers de mercado•Posicionamento•SWOT•Gaps
•Funcionalidades do produto•Agrupamento•Ranking de impacto•Estratégia de produto•Gaps
•Soluções tecnológicas•Agrupamento•Ranking de impacto•Gaps
•Ligar tecnologias aos recursos, aos mercados•Gaps
Preparação do processo
Gerindo o processo
Acompanhamento a partir do processo
MERCADO PRODUTOS TECNOLOGIAS ROADMAPPING
WS 1 WS 2 WS 3 WS 4
•Dimensões de performance•Drivers de mercado•Posicionamento•SWOT•Gaps
•Funcionalidades do produto•Agrupamento•Ranking de impacto•Estratégia de produto•Gaps
•Soluções tecnológicas•Agrupamento•Ranking de impacto•Gaps
•Ligar tecnologias aos recursos, aos mercados•Gaps
Preparação do processo
Gerindo o processo
Acompanhamento a partir do processo
Figura 25: T-plan fast start approach
Fonte: Phaal et al. (2004a, p.16)
115
Como já destacado, os inúmeros propósitos que podem ser associados ao
roadmap, combinados com as especificidades de cada organização, que vão possuir
características particulares em relação ao seu contexto de negócio, cultura, recursos e
tipos de tecnologias, exigem uma customização desta técnica. Lee e Park (2005)
apresentam um extenso trabalho sobre customizações do roadmap com base no
propósito de uso da técnica. Phaal et al. (2004a) propõem que o roadmap genérico pode
ser customizado nas seguintes dimensões:
1. Tempo: Esta dimensão pode ser adaptada para se adequar aos horizontes
do setor em questão. Estes serão, por exemplo, mais curtos em setores
como softwares e mais longos em setores como farmacêutico e
aeroespacial. Para horizontes muito longos é possível o uso de escalas
logarítmicas, com maior espaço para curto e médio prazo. Normalmente
é interessante também alocar espaço para a definição de uma visão de
horizonte muito longo por parte dos participantes envolvidos na
construção.
2. Camadas: As camadas definem o eixo vertical do roadmap. Elas são
críticas, pois definem os pontos a serem tratados e explorados no
processo de planejamento. A Figura 26 apresenta uma arquitetura que
pode orientar o processo de customização do roadmap, caracterizando a
flexibilidade desta técnica. As camadas superiores estão relacionadas aos
propósitos organizacionais (know-why); as camadas inferiores, aos
recursos, em especial os conhecimentos tecnológico, que serão utilizados
para alcançar as demandas das camadas superiores (know-how); e as
camadas intermediárias, por sua vez, são cruciais para determinar os
mecanismos pelos quais estes recursos alcançam os propósitos (know-
what).
116
Mercado / Clientes / Competidores /Ambiente / Indústria /
Negócio / Tendências / Direcionadores / Ameaças /Objetivos / Metas / Estratégia
Produtos / Serviços / Aplicações /Serviços / Capacitações / Performance
Características / Componentes / Famílias /Processos / Sistemas / Plataformas /
Oportunidades / Requerimentos / Riscos
Tecnologia /Competências /Conhecimento
Outros recursos:Habilidades / Performance / Fornecedores /Instalações / Infra-estrutura / Organização /
Padrões / Ciência / Finanças / Projetos de P&D
Agora Planos Futuro VisãoPassado
‘recursos’(know-how)
‘entrega’(know-what)
‘propósito’(know-why)
(know-when)
Tempo
Figura 26: Arquitetura para generalização do roadmap
Fonte: Phaal et al. (2004a, p.18)
3. Anotações: adicionalmente às informações contidas nas camadas, outros
artifícios gráficos e textuais, como cores e caixas de texto, podem ser
utilizados para complementar o roadmap.
4. Processo: a seqüência de etapas utilizadas no processo de formulação e
na posterior manutenção do roadmap também pode variar
consideravelmente. Entretanto, como destacado por Radnor e Probert
(2004), é importante que este seja realizado de forma bastante
colaborativa, pois é a discussão realizada na sua montagem o principal
fator de agregação de valor para a organização.
Destaca-se que nesta proposta de solução de aplicação, o roadmap recebe um
papel de destaque como elemento de governança de todas as ações de desenvolvimento
tecnológico, o que está em pleno alinhamento com a proposta de Radnor e Probert
(2004):
117
“Roadmapping precisa ser reconhecido como uma ferramenta de gestão
central que pode ajudar a suportar integração com outras necessidades
estratégicas e processos operacionais de gestão.”
A definição de Clemente (2006a) também ressalta a importância deste processo
e da capacidade de articulação desta técnica:
“Roadmap é o resultado de um método de planejamento que considera
diversas perspectivas, discutindo a integração destas ao longo do tempo. Este
processo suporta a organização na tomada de decisões estratégicas relativas à
alocação de recursos, portfólio de produtos, respostas às tendências de
mercado e trajetórias tecnológicas, de forma articulada, consistente e com
grande poder de comunicação.”
O roadmap contribui ainda para a construção de uma visão compartilhada de
toda a organização, aumentando o estado de alerta e a capacidade de percepção dos
profissionais em relação ao ambiente externo e às potenciais implicações internas que os
eventos podem ter. Phaal et al. (2004a, p.23) destaca:
“O processo traz pessoas de diferentes partes da organização,
proporcionando uma oportunidade para compartilhar informações e
perspectivas e propiciando um veículo para uma consideração holística dos
problemas, oportunidades e novas idéias.”
A proposta de uso do roadmap como um instrumento de governança de todo o
desenvolvimento tecnológico implica algumas diretrizes para sua construção. Um ponto
importante é que as ações nele definidas devem suportar a definição de ações claras, ou
projetos, a serem desenvolvidos pela organização. Outro requisito é que as informações
nele discutidas devem orientar o monitoramento do ambiente, o que exige uma forte
preocupação com atores relevantes, ações concorrentes, hipóteses a serem falseadas,
entre outras. Para ilustrar esta visão, a Figura 27 apresenta uma proposta de estrutura de
118
roadmap. O detalhamento de cada um dos objetos que o compõe está apresentado no
ANEXO I.
visão
1610 05030201 anos
Mercado Tendências
Produtos
TecnologiaCapacitações
Pesquisa de base
Projeto
Eventos
MarcosAções
internas
Ações externas
Internamente ao projeto, pode-se utilizar uma lógica específica de gestão de projetos
Trilha de confirmação
H5 H6
H7
H4H3
H2
H1Eventos sugeridos
Atores relevantes
Produto Real que decidiu-se fazerAções internas
Produto Real que decidiu-se não fazer
Figura 27: Proposta de estrutura de roadmap
Algumas características do instrumento proposto devem ser ressaltadas:
• A escala temporal – tal escala traduz o horizonte de tempo para o qual a
organização se proporá a “olhar” e planejar suas ações, e, portanto, deve
ser definida cuidadosamente, levando em conta as particularidades e
características do mercado em que a empresa está inserida. O horizonte
de 16 anos exibido na figura é ilustrativo.
• Há um campo específico para a delimitação da visão da empresa – neste
campo devem ser inseridas as percepções dos especialistas da
organização sobre as tendências e cenários de mercado e do ambiente em
geral.
119
• A estrutura de desdobramento da camada de mercado para as camadas
inferiores foi mantida. Porém, é plenamente aceitável e importante que as
lógicas de desdobramento top-down (das camadas superiories para as
camadas inferiores) e construção bottom-up (das camadas inferiores para
as superiores, como no caso em que uma inovação pode gerar um novo
mercado) coexistam.
• A perspectiva de projetos permite a consolidação de uma atividade de
planejamento, que notadamente possui um grande horizonte de tempo,
com ações concretas executadas no presente. Tal característica enfatiza a
construção do futuro da organização como um processo contínuo de
reflexão e formulação estratégica e de adequação de trajetória.
Tais aspectos são ressaltados pela Figura 28:
Cam
adas
Escala temporal
Visão: devem ser definidas as opiniões dos especialistas em relação a evolução da indústria para além do horizonte temporal
Perspectiva de projetos
Estrutura desdobrada
Consolidação das atividades realizadas internamente na perspectiva de projeto.
visão
1610 05030201 anos
Mercado Tendências
Produtos
TecnologiaCapacitações
Pesquisa de base
Projeto
Eventos
MarcosAções
internas
Ações externas
Internamente ao projeto, utilizar uma lógica PMI ou outro modelo
Trilha de confirmação
H5 H6
H7
H4H3
H2
H1Eventos sugeridos
Atores relevantes
Produto Real que decidiu-se fazerAções internas
Produto Real que decidiu-se não fazer
Figura 28: Características do roadmap proposto
Desta forma, o roadmap assume papel central na solução proposta, servindo
como o principal instrumento para formulação do planejamento, acompanhamento das
ações realizadas, integração das diversas ações que podem adquirir conhecimentos
120
externos, orientação para monitoramento e prospecção no ambiente e, por fim, e de
grande importância, geração de visão compartilhada do futuro da organização.
4.4.3. Tech mining
De acordo com Porter e Cunningham (2005) tech mining é a aplicação de
técnicas de mineração de texto (text mining) em informações de ciência e tecnologia,
direcionado para o entendimento do processo de inovação tecnológica.
Yoon e Park (2005) destacam que a mineração de dados (data mining) é uma
técnica para acessar e extrair conhecimento de uma base de dados. Aplica aprendizado
computacional e técnicas de análise estatística para o descobrimento automático de
padrões. A maior parte destes esforços, no entanto, foi realizada para extrair
informações de uma base estruturada, o que faz com que a utilidade destas técnicas seja
muito limitada quando usada em grandes volumes de documentos de texto não
estruturados. Para tratar este problema, a mineração de texto (text mining) é uma técnica
mais nova, desenvolvida para tratar este tipo de informação desestruturada. No text
mining uma série de “etiquetas” são colocadas nos textos e as operações de descoberta
são realizadas sobre elas.
Estas análises normalmente são realizadas sobre um grande volume de
informações, explorando-as para encontrar padrões, detectar associações e prever
oportunidades. Ressalta-se que o tech mining deve ser utilizado como suporte a um
conjunto de outras análises, como destacado na Tabela 10, e não deve ser utilizado de
forma completamente automática, sem interferência e interpretação de especialistas
(PORTER e CUNNINGHAM, 2005).
121
Tabela 10: Análises que podem ser suportadas pelo tech mining
Fonte: Porter e Cunninghan, 2005
(A)Monitoramento tecnológico (também conhecido como observação tecnológica ou monitoramento do ambiente) - catalogação, caracterização e interpretação das informações tecnológicas
(B) Inteligência competitiva - achar "quem esta fazendo o que?"
(C) Previsão tecnológica - antecipar possíveis trajetórias de desenvolvimento para determinadas tecnologias
(D) Roadmap tecnológico - traçar a evolução de tecnologias e famílias de produtos
(E) Avaliação de tecnologia - antecipar possiveis consequências indiretas de mudanças tecnológicas particulares
(F) Planejamento tecnológico - planejamento estratégico com ênfase nos papéis da tecnologia e prioridades
(G) Gestão do processo tecnológico - manter o envolvimento das pessoas para tomar decisões sobre tecnologias
(H) Indicadores de ciência e tecnologia - series temporais que acompanham avanços em capacitações tecnológicas
Para tornar mais claro como o tratamento destas informações pode apoiar o
processo de planejamento, e no caso específico desta solução, a elaboração do roadmap,
pode-se destacar algumas das informações mais comumente usadas para suportar
decisões estratégicas e de assimilação de conhecimentos:
• Times: Padrões de co-autoria podem apoiar a identificação de times de
desenvolvimento e indivíduos centrais (importante para entender a rede de
conhecimento dos competidores);
• Comunidade de pesquisa: representa o corpo de conhecimento coletivo citado
pelo conjunto de documentos com seus respectivos autores e atividades de
pesquisa. Estas informações ajudam a identificar a extensão desta comunidade e
a proeminência de alguns indivíduos;
• Análise de co-citações: identifica as fronteiras de pesquisa, baseados nos
documentos e termos que são citados em conjunto por outros documentos;
• Reconhecimento: citações aos trabalhos da organização (e.x. autores, instituição
etc.) é uma métrica de valor atribuído a pesquisa realizada pela organização;
122
• Transferência de conhecimento: Citações a um corpo de conhecimento podem
ser organizadas para verificar que campos estão recorrendo a estes resultados ou
utilizando-se dos métodos;
• Expertise: Quais autores (ou instituições ou países ou outras unidades) lidam
com cada um dos tópicos?
• Análise de clusters: Procedimentos estatísticos podem apoiar a identificação de
que tópicos tendem a co-ocorrer, implicando em relação entre eles;
• Auto-suficiência: a extensão em que os atores citam seus próprios trabalhos
(especialmente patentes, mas também artigos) é importante para determinar
interdependências (especialmente importante para Propriedade Intelectual);
• Colaboração: a extensão em que instituições trabalham juntas;
• Fontes principais: que periódicos ou conferências são mais citadas pelos
documentos, indicando forte suporte nestas fontes. Estas podem ser refinadas
para identificar fontes principais para tópicos particulares;
• Fator de impacto: quais periódicos são mais citados, implicando que seus artigos
exercem maior influência;
• Atualidade: O que é mais atual? Busca por padrões temporais de atividades.
• Ritmo de pesquisa: Definir que proporções das citações, para e por, são mais
recentes. Esta análise indica o quão rápido o domínio de P&D está se movendo
(válido para patentes e para publicações);
• Engajamento: Para definir quando uma organização ou país continua ativamente
envolvido na pesquisa e desenvolvimento no domínio em questão;
O conhecimento derivado destas análises ajuda na realização de melhores planos
e no suporte a tomada de decisão, facilitando a adequação da organização ao ambiente
em que se insere. O ANEXO II apresenta uma relação das perguntas que podem ser
realizadas ao longo dos processos de planejamento, desenvolvimento e difusão dos
conhecimentos e como estas se rebatem em análises de tech mining. Destaca-se ainda,
que a realização destas análises também possui um caráter cumulativo, ao longo dos
anos as buscas e tratamentos realizados formam uma importante base de conhecimento
para a organização.
123
Para operacionalizar o tech mining, Porter e Cunninghan (2005) sugerem que o
processo de busca e análise de informações pode ser apresentado em nove passos
principais. A Figura 29 a seguir apresenta uma breve descrição de cada passo.
Nesta etapa o analista deve tabular, gerar gráficos, diagramas e textos para divulgar os resultados para o solicitante
7. Representação
Nesta fase os dados tratados nas análises básicas são trabalhados segundo modelos estatísticos e outras combinações, para que se possa reconhecer padrões e ainda, realizar inferências sobre a tecnologia
6. Análises avançadas
Nesta fase é importante que se ofereça suporte para leitura e interpretação das informações disponibilizadas pelo solicitante
8. Interpretação
Nesta fase são realizadas análises para eliminar redundâncias e variações desnecessárias nos dados
4. Limpeza dos dados
Nesta fase são iniciadas as análises nos dados. Dentre estas análises básicas, podemos listar: análise exploratória, limpeza adicional dos dados, elaboração de listas e combinação de listas em matrizes
5. Análises básicas
9. Utilização
3. Refinamento da busca e obtenção dos dados
2. Seleção das fontes de informação
1. Identificação dos objetivos
Passos do processo
Nesta fase o solicitante utilizará as informações para tomar decisões em suas atividades. É importante que os diversos usos dos resultados da prospecção devem ser acompanhados e conhecidos pela estrutura de prospecção, de forma a facilitá-la na identificação das informações necessárias ao suporte da ação
Nesta fase são formuladas queries para extrair documentos destas bases. Nesta fase podem ocorrer interações com o solicitante para refinar as buscas e os resultados
Nesta fase é necessário identificar que tipos de base serão pesquisadas (periódicos, patentes etc.) e quais bases mais apropriadas
Nesta fase é importante que sejam entendidos os objetivos da pesquisa e que seja realizada alguma interação com o solicitante para entendimento detalhado da busca a ser realizada
Descrição
Nesta etapa o analista deve tabular, gerar gráficos, diagramas e textos para divulgar os resultados para o solicitante
7. Representação
Nesta fase os dados tratados nas análises básicas são trabalhados segundo modelos estatísticos e outras combinações, para que se possa reconhecer padrões e ainda, realizar inferências sobre a tecnologia
6. Análises avançadas
Nesta fase é importante que se ofereça suporte para leitura e interpretação das informações disponibilizadas pelo solicitante
8. Interpretação
Nesta fase são realizadas análises para eliminar redundâncias e variações desnecessárias nos dados
4. Limpeza dos dados
Nesta fase são iniciadas as análises nos dados. Dentre estas análises básicas, podemos listar: análise exploratória, limpeza adicional dos dados, elaboração de listas e combinação de listas em matrizes
5. Análises básicas
9. Utilização
3. Refinamento da busca e obtenção dos dados
2. Seleção das fontes de informação
1. Identificação dos objetivos
Passos do processo
Nesta fase o solicitante utilizará as informações para tomar decisões em suas atividades. É importante que os diversos usos dos resultados da prospecção devem ser acompanhados e conhecidos pela estrutura de prospecção, de forma a facilitá-la na identificação das informações necessárias ao suporte da ação
Nesta fase são formuladas queries para extrair documentos destas bases. Nesta fase podem ocorrer interações com o solicitante para refinar as buscas e os resultados
Nesta fase é necessário identificar que tipos de base serão pesquisadas (periódicos, patentes etc.) e quais bases mais apropriadas
Nesta fase é importante que sejam entendidos os objetivos da pesquisa e que seja realizada alguma interação com o solicitante para entendimento detalhado da busca a ser realizada
Descrição
Figura 29: Passos do processo de análise de informações técnicas
Fonte: Porter e Cunninghan (2005)
Um dos pontos críticos deste processo é a definição das questões a serem
investigadas (queries). É fundamental a participação de profissionais que possuam
experiência nos temas pesquisados, como ressaltado por Cohen e Levinthal (1990) em
relação ao papel da base de conhecimento do indivíduo, para que abordem as diversas
nuances do tema. Como será visto adiante, os gatekeepers exercem um papel
fundamental neste momento. Os roadmaps também são importantes direcionadores para
definição do escopo e das direções em que as prospecções devem ser realizadas.
124
Algumas diretrizes operacionais são importantes para esta tarefa. Primeiro, a
definição da linguagem a ser utilizada na busca depende da base onde será realizada a
consulta. Uma base de periódicos exige uma busca com termos científicos, enquanto
uma base de jornais de negócios exige uma busca com linguagem natural. Segundo, é
importante que se façam buscas redundantes com diferentes termos semelhantes e que
os resultados sejam comparados. Desta forma evita-se desconsiderar pontos
importantes. Terceiro, a realização de análises rápidas de todos os documentos ou
resumos pode contribuir para identificação de ou outros termos para realimentar a
busca. Por fim, é fundamental que se faça uma revisão dos resultados com um
especialista no tema para identificar se a busca está suficiente ou se é necessário ampliá-
la, reduzi-la ou redirecioná-la. A Figura 30 a seguir apresenta as queries indicadas para
cada um dos tipos de estudos que podem ser realizados com o suporte das buscas.
Diversas pesquisas amplas em diferentes tecnologias e os tratamentos de contextos necessários
Foresight tecnológico – planejamento estratégico nacional para uma tecnologia
Normalmente amplo, procurando novas direções, cruzando C&T com fatores de contexto para estimular o pensamento criativo
Gestão do processo tecnológico – manter as pessoas envolvidas para tomar decisões a respeito da tecnologia
Normalmente composta – ampla cobertura de uma tecnologia central aumentada de exploração da maturidade de componentes e tecnologias
Roadmapping tecnológico – acompanhar mudanças em famílias de produtos
Pesquisa ampla, para levantar influências de contexto e seus efeitos
Impactos tecnológicos – antecipar as possíveis conseqüências ou novos usos de uma tecnologia nova ou alterada
Indicadores de C&T
Forecasting tecnológico – antecipar desenvolvimentos futuros
Inteligência competitiva tecnológica – achar quem está fazendo o que
Monitoramento tecnológico – catalogar as atividades de desenvolvimento tecnológico
Estudos a serem suportados
Interesses amplos em tecnologias
Normalmente baseadas em termos – exploração bastante específica de tecnologias relacionadas
Normalmente nominal (autor, instituição, país etc.) ou um mix entre nominal e baseadas em tópicos específicos
Baseadas em termos; busca ampla em uma tecnologia alvo
Queries sugeridas
Diversas pesquisas amplas em diferentes tecnologias e os tratamentos de contextos necessários
Foresight tecnológico – planejamento estratégico nacional para uma tecnologia
Normalmente amplo, procurando novas direções, cruzando C&T com fatores de contexto para estimular o pensamento criativo
Gestão do processo tecnológico – manter as pessoas envolvidas para tomar decisões a respeito da tecnologia
Normalmente composta – ampla cobertura de uma tecnologia central aumentada de exploração da maturidade de componentes e tecnologias
Roadmapping tecnológico – acompanhar mudanças em famílias de produtos
Pesquisa ampla, para levantar influências de contexto e seus efeitos
Impactos tecnológicos – antecipar as possíveis conseqüências ou novos usos de uma tecnologia nova ou alterada
Indicadores de C&T
Forecasting tecnológico – antecipar desenvolvimentos futuros
Inteligência competitiva tecnológica – achar quem está fazendo o que
Monitoramento tecnológico – catalogar as atividades de desenvolvimento tecnológico
Estudos a serem suportados
Interesses amplos em tecnologias
Normalmente baseadas em termos – exploração bastante específica de tecnologias relacionadas
Normalmente nominal (autor, instituição, país etc.) ou um mix entre nominal e baseadas em tópicos específicos
Baseadas em termos; busca ampla em uma tecnologia alvo
Queries sugeridas
Figura 30: Buscas sugeridas por tipo de estudo
Fonte: Porter & Cunningham (2005)
A partir das informações obtidas nas buscas, dois tipos de análise podem ser
realizados. As análises básicas são caracterizadas por se tratarem de relatórios a partir
dos dados, ou seja, são informações geradas de forma simples e pragmática a partir dos
125
dados coletados. As análises avançadas estendem as análises básicas e descritivas para
realizar inferências sobre relações entre os dados, indo além de simplesmente listá-los
ou contá-los. No cerne deste tipo de análise está a modelagem dos dados, permitindo
que se observem padrões emergentes. Estes padrões também podem ser denominados
“variáveis escondidas” ou implícitas. Ou seja, não podem ser medidas ou contadas
diretamente. Estas variáveis são construtos conceituais que ajudam a explicar as
relações entre os dados disponíveis (PORTER e CUNNINGHAN, 2005).
Ressalta-se que estas análises estão fortemente suportadas por modelagem
estatísticas dos dados, com modelos de regressão e ajustes a distribuições de
probabilidade. Para um maior aprofundamento do tema sugere-se consulta a Daim et al.
(2006), Yoon e Park (2005) e Fattori et al. (2003). Dentre estas análises, pode-se
ressaltar seis principais construtos e as medidas empíricas que os suportam, conforme
apresentado na Figura 31.
Incrementos de conhecimento ao longo do tempo. Aprendizado pode envolver incorporação de novas teorias ou conceitos e/ou resultados empíricos em um determinado campo de pesquisa. Acumulação de novas idéias são refletidas nos conteúdos de publicações ou patentes de um domínio de P&D
Ênfase em métodos ou tópicos
Aprendizado
Conhecimento técnico reflete estruturas (métodos, conceitos, abordagens, idéias) associados com disciplinas particulares, campos, ou escolas de pensamento. O vocabulário técnico específico normalmente difere e é refletido nos termos usados nas publicações. Prevalência de artigos de um determinado campo em periódicos particulares podem indicar estruturas de conhecimento dominantes
Ênfase em métodos ou tópicos (termos utilizados); popularidade de periódicos e conferências
Estrutura do conhecimento
Produção de conhecimento
Colégios invisíveis
Ciclo de vida de idéias
Prestígio
Construto
Publicações e patentes; afiliação de autores e inventores ao longo do tempo
Ênfase em tópicos do conteúdo; ênfase de métodos; padrões de co-autoria e citações
Tendências de patente ou publicações; tendências de citação
Citações
Medida empírica
Memórias de pesquisa mantidas pelas instituições. Continuidade da ênfase em uma pesquisa ao longo do tempo deriva de seleção, treinamento especial e colaboração. Network interno e externo reforçam a ênfase na pesquisa e alavancam a produtividade.
Escolas de pensamento desenvolvidas nas diferenças entre teorias ou métodos. Análise de conteúdo pode identificar o uso de conceitos chave. Idéias compartilhadas também refletem nas redes interpessoais. Alguns autores se tornam centrais na comunidade, como explicitado nas co-autorias e nas citações aos seus trabalhos
Atenção para surgimento e desaparecimento de questões particulares (ciclo de vida). Novas ferramentas ou novas descobertas podem disparar umaavalanche de P&D em certos campos ou iniciar novos campos. Podemos tratar o crescimento e difusão de idéias com modelos epidemiológicos
Reconhecimento mostrado pela comunidade de profissionais pertinente p.ex. periódicos fortemente citados por outros periódicos de prestígio; autores citados por seus pares
Descrição
Incrementos de conhecimento ao longo do tempo. Aprendizado pode envolver incorporação de novas teorias ou conceitos e/ou resultados empíricos em um determinado campo de pesquisa. Acumulação de novas idéias são refletidas nos conteúdos de publicações ou patentes de um domínio de P&D
Ênfase em métodos ou tópicos
Aprendizado
Conhecimento técnico reflete estruturas (métodos, conceitos, abordagens, idéias) associados com disciplinas particulares, campos, ou escolas de pensamento. O vocabulário técnico específico normalmente difere e é refletido nos termos usados nas publicações. Prevalência de artigos de um determinado campo em periódicos particulares podem indicar estruturas de conhecimento dominantes
Ênfase em métodos ou tópicos (termos utilizados); popularidade de periódicos e conferências
Estrutura do conhecimento
Produção de conhecimento
Colégios invisíveis
Ciclo de vida de idéias
Prestígio
Construto
Publicações e patentes; afiliação de autores e inventores ao longo do tempo
Ênfase em tópicos do conteúdo; ênfase de métodos; padrões de co-autoria e citações
Tendências de patente ou publicações; tendências de citação
Citações
Medida empírica
Memórias de pesquisa mantidas pelas instituições. Continuidade da ênfase em uma pesquisa ao longo do tempo deriva de seleção, treinamento especial e colaboração. Network interno e externo reforçam a ênfase na pesquisa e alavancam a produtividade.
Escolas de pensamento desenvolvidas nas diferenças entre teorias ou métodos. Análise de conteúdo pode identificar o uso de conceitos chave. Idéias compartilhadas também refletem nas redes interpessoais. Alguns autores se tornam centrais na comunidade, como explicitado nas co-autorias e nas citações aos seus trabalhos
Atenção para surgimento e desaparecimento de questões particulares (ciclo de vida). Novas ferramentas ou novas descobertas podem disparar umaavalanche de P&D em certos campos ou iniciar novos campos. Podemos tratar o crescimento e difusão de idéias com modelos epidemiológicos
Reconhecimento mostrado pela comunidade de profissionais pertinente p.ex. periódicos fortemente citados por outros periódicos de prestígio; autores citados por seus pares
Descrição
Figura 31: Construtos
Fonte: Porter & Cunningham (2005)
126
O tech mining, portanto, se configura em um dos principais mecanismos de
identificação de conhecimentos externos, contribuindo para: (1) enriquecer as
informações disponíveis para o processo de planejamento tecnológico, tanto para sua
formulação quanto para o seu monitoramento; (2) acessar informações para resolução
de problemas específicos no processo de desenvolvimento; (3) alimentar o processo de
difusão de conhecimentos com informações relevantes e atualizadas.
4.4.4. Gatekeeper
O conceito de gatekeeper foi originado nas pesquisas de Allen (1977), que
constataram que a maior parte das informações utilizadas para inovação era oriunda de
fontes externas. Para Allen (1977, p.5):
“O tecnologista precisa obter sua informação através da difícil tarefa de
decodificar e traduzir informações fisicamente codificadas ou através de
contato e comunicação pessoal direto com outros tecnologistas.”
Savioz e Blum (2002) afirmam que uma empresa inovadora deve identificar
profissionais que estão em constante contato com pares fora da organização e
demonstram habilidades de comunicação acima da média, de forma tal que são
frequentemente demandados para ajudar e para compartilhar seus conhecimentos com
outras pessoas, criando uma rede de comunicação. Esses profissionais, os gatekeepers,
“atuam como a interface entre a organização e o ambiente tecnológico” (TSCHIRKY,
1998, p.354, apud. SAVIOZ e BLUM, 2002).
Algumas características são importantes para a definição de um gatekeeper: (i)
deve ser alguém com grande reconhecimento interno em relação ao assunto, ou seja, um
especialista; (ii) idealmente deve recrutado internamente, pois já possui o
relacionamento e reconhecimento interno; (iii) deve possuir habilidades de
relacionamento interpessoal e comunicação. Além da especificidade do perfil algumas
127
políticas organizacionais devem ser adotadas para garantir a eficácia do trabalho do
gatekeeper, como por exemplo, mecanismos de reconhecimento e incentivos para este
tipo de atuação.
Um dos seus trabalhos é transformar as informações técnicas em conhecimentos
que sejam entendidos pelos seus colegas na organização. Gatekeepers são importantes
porque grupos diferentes têm diferentes mapas mentais, linguagens e tempos
(DOUGHERTY, 1992). Já Hillebrand e Biemans (2004) sugerem que os gatekeepers
“traduzem” esquemas de codificações diferentes, de forma que o conhecimento possa
ser difundido entre os diferentes grupos de uma organização.
A figura do gatekeeper tem dois principais papéis: produzir e promover
informações na organização. Esta pessoa deve atuar como um nó de coordenação
referente a determinado assunto, catalisando o processo de trocas de experiências e de
difusão de informações por todos os profissionais.
Harada (2003) ressalta que para exercer esse papel com efetividade o gatekeeper
precisa estar conectado a transformação interna de conhecimento, de forma tal que
consiga transformar a informação em conhecimento específico da organização. Por estar
diretamente ligado às atividades de desenvolvimento, possui pleno conhecimento das
necessidades, estando apto a direcionar as ações de prospecção tecnológica. Ele deve ser
responsável por: (i) acompanhar os principais acontecimentos no assunto de sua
responsabilidade; (ii) formar redes de relacionamento com pesquisadores e profissionais
de referência do seu campo; (iii) participar dos congressos e eventos no tema; (iv)
participar de comunidades virtuais (invisible colleges); (v) realizar a leitura dos
principais periódicos; (vi) orientar buscas no processo de prospecção tecnológica; (vii)
organizar seminários, palestras e apresentações sobre o tema; (viii) se relacionar com os
pesquisadores e profissionais para coleta e difusão de informações e dificuldades
percebidas; (ix) participar do processo de planejamento; (x) promover a difusão nas
comunidades de práticas.
128
Jones (2006) ressalta que o conhecimento adquirido pelos gatekeepers precisa
ser difundido para os profissionais com maior potencial de transformá-lo e explorá-lo.
Para tal, o gatekeeper precisa ter consciência de quem são estes profissionais e ter
mecanismos para acessá-los para transmitir o conhecimento. A realização de atividades
de integração que permitam o aumento do relacionamento interno entre os profissionais
e permitam que estes entendam as diferentes responsabilidades e competências das
diferentes áreas são fundamentais para tal. Essa afirmativa reforça a integração,
realizada nesta solução de aplicação, deste elemento com as técnicas de roadmap e com
as comunidades de práticas, que podem suportar o desenvolvimento da consciência de
quem sabe o que internamente na organização.
4.4.5. Comunidades de práticas
Lave e Wenger (1991) definem comunidade de práticas como uma associação de
praticantes, no qual o aprendizado situacional acontece, gerando como principais
resultados o estabelecimento de relações entre as pessoas, atividades e o mundo. Hislop
(2004, p.36) destaca três características que emergem das atividades compartilhadas: (1)
os participantes de uma comunidade possuem um estoque comum e compartilhado de
conhecimentos; (2) normalmente desenvolvem valores compartilhados e uma visão
comum de mundo; (3) os participantes desenvolvem um senso de identidade com a
comunidade.
Para Lesser e Fontaine (2004):
“Uma comunidade de prática é um grupo de indivíduos que
regularmente se engaja em compartilhar e aprender baseados nos seus
interesses ou métodos de trabalho comuns. Nessas comunidades, os indivíduos
interagem uns com os outros para resolver problemas, testar novas idéias,
aprender sobre novos desenvolvimentos nos seus campos e construir um senso
de identidade com outros em circunstâncias similares.”
129
Estas comunidades podem ser geradas pelos próprios membros ou criadas pela
organização para estimular esta forma de troca entre os seus profissionais. Estas
comunidades, pelas suas habilidades de desenvolver relações e visões compartilhadas
entre os demandantes e os provedores de conhecimento, ajudam a resolver diversas
barreiras no compartilhamento de conhecimento.
De acordo com Fontaine e Milen (2004) diversas organizações como
BP/Amoco, IBM, Shell, Siemens, Johnson & Johnson e Bristol-Myers Squibb
desenvolveram iniciativas de comunidades de práticas como uma forma de aumentar o
compartilhamento de lições aprendidas, troca de insights e idéias, e a transferência de
expertise e experiência prática.
Uma pesquisa realizada por Millen, Fontaine e Muller (2002) com 431
participantes de comunidades obteve como resposta que 65% deles afirmavam que a
participação e o uso dos recursos e atividades da comunidade de prática aumentaram as
habilidades e o know-how individual. Outros 58% afirmaram que se tornaram mais
produtivos e economizaram tempo dos trabalhos que estavam envolvidos e 46%
indicaram o aumento da sensação de pertencer a organização.
Como benefícios coletivos, ou seja, para o grupo como um todo, os participantes
citaram o aumento da consciência (awareness) e do acesso à expertise e experiência dos
demais membros da comunidade. Ao saber quem na comunidade pode apoiar a
resolução de problemas e compartilhar experiências similares, os membros podem
utilizar essa comunidade como uma fonte de conhecimento (FONTAINE e MILLEN,
2004).
Lesser e Fontaine (2004) ressaltam que no centro da discussão de difusão do
conhecimento existem dois indivíduos: os que buscam conhecimento e os que fornecem
o conhecimento; aqueles que possuem ou sabem onde encontrar o conhecimento
demandado. A ligação entre este dois indivíduos define a efetividade da difusão do
conhecimento na organização. Cross, Parker, Prusak e Borgatti (2001) sugerem quatro
características que definem essa efetividade: (1) saber o que a outra pessoa sabe e,
130
portanto, quando acioná-la; (2) ser capaz de acionar a pessoa no momento necessário;
(3) disposição da pessoa procurada em engajar na resolução do problema ao invés de
apenas despejar informação; (4) um grau de segurança na relação tal que promova o
aprendizado e a criatividade.
Utilizando-se destas características, Lesser e Fontaine (2004) definem quatro
barreiras para o compartilhamento de conhecimento que as comunidades de práticas
podem ajudar a suportar:
1. Consciência (awareness)
Na maior parte das grandes organizações, achar o expert em um determinado
assunto pode ser muito difícil. Esse problema se agrava em organizações com atuações
em diversas regiões e unidades de negócio. Os profissionais, principalmente os novos,
possuem poucas ferramentas para localizar potenciais fontes de conhecimento fora de
sua rede de relacionamentos.
Os profissionais que possuem algum conhecimento para compartilhar também
sofrem com este problema, uma vez que não têm uma visão de quem poderia se
beneficiar do seu conhecimento, tornando difícil agir pró-ativamente na difusão das
suas idéias.
As comunidades de práticas podem ajudar a eliminar este problema, pois criam
espaços únicos, físicos e/ou virtuais, no qual os profissionais podem encontrar e
interagir uns com os outros. Desta forma, ganham percepção e consciência dos seus
pares com interesses, habilidades e problemas semelhantes, através da exposição a uma
massa crítica de conhecimentos trocados na comunidade.
2. Acesso
Em muitas empresas, mesmo que a fonte e o demandante do conhecimento
tenham consciência um do outro, a difusão de conhecimento entre eles pode ser
131
comprometida. É necessário um conjunto de mecanismos que incentivem o provedor de
conhecimentos a se engajar no compartilhamento, pois este é um processo que consome
tempo e esforço.
Outro problema muito encontrado é que um especialista pode ser consultado por
inúmeros demandantes, com questionamentos muito semelhantes de cada um deles.
Responder a cada uma destas individualmente, além de exigir um alto
comprometimento de tempo, pode impedir que questões mais relevantes alcancem o
especialista.
Neste caso, as comunidades podem ser de grande ajuda, pois regulam as
interações entre os demandantes e as fontes, sistematizando-as em atividades regulares
e com um alcance maior, como por exemplo, um treinamento ou workshop, reduzindo o
número de contatos individuais necessários.
3. Aplicação
Mesmo que os demandantes e os provedores de conhecimento se conectem e
compartilhem o conhecimento, não é possível garantir que o conhecimento foi
efetivamente entendido e posteriormente aplicado. Isso exige a habilidade de
transformar aquele conhecimento para a sua realidade e contexto específico.
Muitas vezes o receptor deste conhecimento não possui tempo ou experiência
suficiente para absorver o conhecimento transferido, o que prejudica sua futura
aplicação. Com medo disso, muitas vezes o provedor de conhecimento evita passar
conhecimentos que, se mal aplicados, possam ter seus resultados negativos atribuídos a
uma má orientação por ele dada.
Nestes casos, a comunidade de práticas contribui para que regularmente os
conhecimentos sejam discutidos e as experiências práticas sejam analisadas em seus
contexto, permitindo o diálogo permanente sobre situações práticas e a forma de
aplicação para resolução de problemas específicos.
132
4. Percepção
Em ambientes muito competitivos, alguns profissionais podem evitar fazer
perguntas e solicitar assistência de outros por entenderem que isto pode expô-los. Isso
acaba por levá-los a não buscar as melhores respostas, mas apenas uma suficiente para a
resolução do problema. Este tipo de comportamento é normalmente originado dos
sistemas de incentivos e recompensas adotados pela organização, que dificilmente
incentiva que se perca tempo em apoiar profissionais fora de seu departamento.
As comunidades de práticas podem ajudar muito no desenvolvimento de uma
cooperação mútua entre os seus membros, gerando uma percepção de valor pelo esforço
de compartilhamento dos conhecimentos. A relação entre os membros gera relações de
respeito e reputação que são muito valorizadas por pesquisadores, gerando muita
visibilidade para as suas idéias. Também é possível o desenvolvimento de mecanismos
de reconhecimento público, com o reconhecimento de alguns indivíduos pelas
contribuições por eles aportadas para o grupo.
Desta forma, os autores propõem cinco diretrizes que podem orientar a
implantação de comunidades de práticas, a fim de tornar o compartilhamento de
conhecimento mais efetivo. A primeira delas é prover locais em que indivíduos novos
na organização ou naquele tema possam rapidamente encontrar os profissionais mais
experientes. Isso exige que os profissionais tenham tempo para participar de encontros,
sessões de treinamento e fóruns. É importante também que se invista em tecnologias
que permitam a conexão virtual dos participantes, nas quais se possa acessar os
conhecimentos armazenados em documentos, participar de discussões, enviar perguntas
e comentários e conhecer os demais membros da comunidade.
A segunda é a manutenção de uma base de informações sobre os membros da
comunidade, principais habilidades e interesses. O compartilhamento destas
informações facilita o contato inicial dos participantes, permitindo fácil acesso a todo
133
histórico e características dos demais profissionais, encurtando a identificação de pares
com experiências e interesses similares.
A terceira diretriz é fazer com que as sugestões e materiais enviados ao
repositório de informações passem por um processo de avaliação, garantindo que a base
de conhecimento explícito é atual e contém material relevante para os membros.
A quarta orientação é promover um ambiente em que os participantes se sintam
confortáveis para testar idéias, sem receio de serem ridicularizados ou de apropriação
indevida de suas sugestões. A quinta e última recomendação é usar a comunicação e
mecanismos de reconhecimento para aumentar a visibilidade e reuso das contribuições
dos membros da comunidade.
Desta forma espera-se que as comunidades de práticas possam agir como um
importante agente de difusão de conhecimento para suportar o framework de aplicação
proposto.
4.5. Sobre o uso do framework de referência para
desenvolver a absorptive capacity
O framework de referência foi desenvolvido de forma a poder suportar
organizações em diferentes níveis de maturidade em relação à gestão da inovação
tecnológica. Para tal, possui três camadas articuladas que podem orientar o projeto da
solução específica a ser adotada pela organização.
A primeira camada, a representação do construto, deve orientar a
contextualização da organização. Verificando as características do ambiente em que se
insere, o nível de absorptive capacity já existente, os aspectos culturais dos seus
profissionais e demais direcionadores do construto. Com isso é possível determinar a
importância da absorptive capacity para aquela organização e a propensão da
134
organização a desenvolvê-la. Este diagnóstico deve orientar o esforço a ser empregado
no desenvolvimento desta capacitação dinâmica.
A segunda camada, o framework de integração, deve orientar a organização a
levantar que atividades são realizadas nos processos de prospecção tecnológica,
planejamento tecnológico, difusão de conhecimento e desenvolvimento tecnológico e,
principalmente, verificar se os requisitos de integração entre eles são cumpridos. A
partir disto, soluções para garantir a integração devem ser projetadas. É importante
ressaltar que estes requisitos podem originar diversas soluções, dependendo das técnicas
já empregadas anteriormente na empresa, das características dos conhecimentos mais
relevantes naquele setor, dos aspectos culturais, entre outros. O importante é garantir
que estes processos não estão sendo realizados de forma isolada, mas sim, integrados.
Caso as integrações entre os processos não estejam em funcionamento, a organização
pode até desenvolver as capacitações de adquirir, assimilar, transformar e explorar, mas
mesmo assim a absorptive capacity estaria prejudicada, pois a falta de integração não
garantiria a dinamicidade necessária para reconfigurar a base de recursos na velocidade
exigida.
A terceira camada, a solução de aplicação, por sua vez, trata da proposição de
uma alternativa, dentre as muitas possíveis, para suportar o framework da segunda
camada. Esta é composta por uma combinação de técnicas que suportam por completo
os requisitos de integração propostos. Organizações que já se encontrem num estágio
mais desenvolvido em relação ao diagnóstico realizado na segunda camada podem
utilizar esta solução de forma fragmentada, combinando parte das técnicas para suprir
suas lacunas em relação aos requisitos de integração. Por outro lado, organização em
estágios muito iniciais em relação ao framework de aplicação, podem utilizar a solução
de aplicação de forma mais completa, realizando apenas as adaptações às suas
características específicas.
Desta forma, espera-se que um grande número de organizações possa se
beneficiar do framework de referência para desenvolver ou aprimorar a sua habilidade
135
de adquirir, assimilar, transformar e explorar os conhecimentos disponíveis no ambiente
em que se inserem.
136
5. VERIFICAÇÃO DO FRAMEWORK DE REFERÊNCIA
Como o objetivo desta dissertação é a proposição de um framework de
referência que possa orientar as organizações a desenvolverem a absorptive capacity, é
importante que este passe por uma verificação de aplicabilidade pelos executivos que
seriam os responsáveis por este tipo de questão. Neste capítulo, são apresentados os
resultados de três entrevistas e as percepções dos executivos em relação às contribuições
que o framework pode trazer.
5.1. A lógica de verificação do framework de referência
Para verificar a aplicabilidade do framework de referência proposto, foram
realizadas três entrevistas com executivos responsáveis por organizações com ações de
pesquisa e desenvolvimento. Buscou-se utilizar uma amostra com organizações de
setores com diferentes características em termos de dinâmica do ambiente de forma que
o framework pudesse ser confrontado e criticado por diferentes realidades. Foram
entrevistados executivos dos setores de vacinas e imunobiológicos, petróleo e energia
elétrica.
Foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas, nas quais os executivos19
assistiam a uma apresentação que contemplava uma rápida familiarização com os
conceitos e uma visão mais detalhada do framework proposto. Esta apresentação tinha
duração de aproximadamente trinta minutos. Em seguida quatro questões associadas as
camadas do framework eram discutidas:
• Quais as características do setor em relação à dinâmica e existência de
conhecimentos no ambiente? O quanto isso é importante para determinar o
sucesso da organização?
• Quais as contribuições que este modelo poderia trazer às ações da organização? 19 Os encontros tiveram duração média de 2 horas e 30 minutos.
137
• Quais as lacunas percebidas no modelo?
• A organização realiza as ações presentes no modelo de forma estruturada e
integrada? O quão distante está disso?
As discussões motivadas por estas entrevistas, apesar de não serem suficientes
para garantir a validade do modelo proposto, permitem fazer algumas comparações e
especulações que poderão ser testadas em futuros trabalhos.
5.2. Os resultados das entrevistas
5.2.1. Entrevista com Empresa A do Setor de Vacinas e imunobiológicos
O setor de vacinas e imunobiológicos passou por grandes mudanças nos vinte
anos. Principalmente pela incorporação de técnicas da biotecnologia moderna, os
produtos passaram a ter maior valor agregado, o que despertou o interesse das grandes
empresas multinacionais nesse negócio. A HPV (Human Papilloma Viruses) é um
exemplo, uma dose custa U$$ 120,00 e são necessárias 3 doses para um tratamento.
O executivo, para ilustrar este crescimento do mercado, estima20 que nestes vinte
últimos anos, o mercado tenha passado de U$$ 1 bilhão para U$$ 10 bilhões. Este
crescimento também foi acompanhado pelo crescimento do investimento em P&D, o
que o executivo estima que, considerando os recursos públicos e privados, esteja na
ordem de U$$ 5 bilhões. Nos últimos anos pode-se perceber também, um aumento
significativo de publicações com novas técnicas mais modernas e eficientes.
Segundo as estimativas deste mesmo executivo, dentro de aproximadamente 10
a 15 anos, todas as técnicas atuais serão completamente substituídas. Considerando que
20 Os números citados estão baseados nas estimativas do executivo.
138
este é um setor em que o desenvolvimento de um produto é muito longo, em média 14
anos para uma vacina, essa taxa de renovação é bastante elevada. Com essa dinâmica, se
uma organização não estiver fortemente antenada ao que está acontecendo
externamente, em alguns anos estará completamente fora do mercado.
O executivo ressaltou que já é perceptível que a assimilação de conhecimento
externo é determinante no setor, que tende inclusive a uma maior concentração. Devido
do alto risco e da forte incerteza da fase de descoberta, as multinacionais adotam uma
estratégia agressiva de aquisições de empresas menores. Estas empresas detêm o
domínio das tecnologias, mas possuem pouca estrutura e ativos complementares para
sustentar todo o processo de desenvolvimento até a colocação no mercado. Já as grandes
empresas, utilizam sua capacidade de compra como forma de incorporar este
conhecimento e através de sua estrutura e ativos complementares, colocá-lo no
mercado. Desta forma, reduzem os riscos dos investimentos na fase de descoberta.
Chesbrough (2006) e Pisano (2006) descrevem como as aquisições, parcerias e
licenciamentos de tecnologias são marcantes neste setor.
Em função deste contexto o executivo acredita que o framework de referência
pode contribuir para o desenvolvimento desta capacitação. Algumas características
foram destacadas na avaliação. A primeira, que a estrutura em três camadas facilita a
construção do entendimento de forma incremental, desde o contexto e dos
direcionadores organizacionais, até possíveis técnicas aplicadas. A segunda
característica ressaltada foi a passagem entre as capacitações e os processos de gestão
da inovação. De acordo com ele, para uma ampla adoção ou até mesmo uma iniciativa
de implantação deste framework é importante que se garanta o alinhamento do
entendimento dos diversos profissionais impactados. Passar de uma nomenclatura,
extremamente conceitual e com um nível alto de abstração, para uma com que estes já
estejam habituados no seu dia a dia, certamente facilita esse entendimento.
Outra virtude destacada por ele foi a definição dos requisitos de integração no
framework de aplicação. Estes podem orientar a construções de soluções mais
simplificadas do que a apresentada na terceira camada do framework, mas que busquem
139
e estejam orientadas à alcançá-los por completo futuramente: “É uma ótima orientação.
Utilizá-lo como norte, mesmo que adotando uma solução mais simples no primeiro
momento, te ajudará a seguir no caminho certo para alcançar esse nível de integração
no futuro.” Desta forma, a solução pode ser construída e aprimorada incrementalmente,
à medida que os profissionais vão ganhando maior experiência e capacidade de
percepção (awareness) do ambiente e da organização. Este efeito cumulativo, muito
discutido por Cohen e Levinthal (1990), foi percebido e destacado pelo executivo, com
o entendimento que esta é uma solução que os maiores benefícios não podem ser
esperados no curto prazo. É preciso tempo e diversos ciclos para que se forme massa
crítica nos indivíduos que suportarão o funcionamento desta solução
.
Desta forma, o executivo apresentou grande preocupação com os modelos
mentais dos profissionais. Apesar do próprio funcionamento do framework impactar
positivamente a formação da visão sistêmica e o acesso aos conhecimentos externos, ele
acredita que a sua implantação sem uma devida intervenção nos mecanismos de
incentivos, pode reduzir fortemente o seu potencial.
Outro ponto fundamental é que essa solução tem um efeito cumulativo em
relação à experiência prática dos indivíduos, “não adianta apenas envolver o mais
especializado PhD que ele não vai conseguir planejar bem.” Esse modelo, em especial
o roadmap, por integrar as várias perspectivas (mercado, produtos, tecnologias, entre
outras) e ser construído de forma colaborativa, pode contribuir muito para formar a
visão prática nos profissionais, pois são defrontados com problemas de outras áreas,
forçados a gerar consistências entre as ações, priorizar o que é melhor para a
organização como um todo e não para o “seu” laboratório e o “seu” assunto de pesquisa,
entre outras.
O executivo citou também, que por se tratar de uma instituição pública e
portanto, não possuir os mecanismos de incentivo utilizados em uma empresa privada,
como a participação nos lucros, por exemplo, esse modelo também contribuiria para
evitar uma acomodação dos profissionais em relação às suas atividades. O eixo
140
temporal e o constante questionamento dos planos pelo monitoramento do ambiente
pressionariam os pesquisadores a alcançar os resultados e a buscar novas soluções.
Dentre as lacunas ou restrições para implantação percebidas no framework o
executivo destacou primeiro, a preocupação com o processo de transformação do
modelo mental. Apesar de reconhecer que este era um tema não tratado diretamente pela
proposta, poderia se apresentar como uma grande restrição para a implantação das
proposições. “A organização deve passar ou por um lento processo de catequese, por
alguma crise ou sofrer algum tipo de ameaça para que os profissionais mais ligados ‘à
bancada’ percebam a importância dessa adaptação ao ambiente.” Se os pesquisadores
“não comprarem a idéia, o potencial do framework será prejudicado”.
A segunda discussão que pode restringir a adoção do framework, segundo ele, é
a ânsia da maior parte dos executivos por resultados de curto prazo. “Eles devem ser os
primeiros a entender que esse tipo de capacitação tem esse efeito cumulativo e depende
da experiência dos profissionais. Isso não acontece de uma hora para outra. São
necessários diversos ciclos até que os maiores benefícios comecem a ser percebidos.
Caso estes executivos não tenham isso claro, provavelmente não implantarão uma
solução como esta.”
Em relação a sua organização, o executivo destacou que já existe uma percepção
da necessidade do desenvolvimento da absorptive capacity na organização. Neste
sentido, já iniciaram a implantação de alguns processos de planejamento e
acompanhamento de projetos mais integrados, mas ainda estão em estágio bastante
inicial. No entanto, tem consciência de que ainda estão no início da trajetória. Sabe que
ainda não pode querer um estágio de integração como o proposto na segunda camada,
pois isso leva tempo e requer experiência dos profissionais. “O framework proposto
ainda é uma Ferrari para uma organização que ainda não avançou muito nesta
trajetória. Seria necessário, a partir da orientação deste framework, estabelecer
versões simplificadas que levem incrementalmente à integração proposta.”
141
5.2.2. Entrevista com Empresa B do Setor de Petróleo
O setor de petróleo está passando por mudanças em função da ascensão e da
necessidade de migração para as novas fontes de energia renováveis. Isso se confirma
inclusive com a mudança de foco da maior parte das empresas que passam a se
considerar empresas de energia, e não mais de petróleo.
Estas mudanças trazem impactos significativos para as organizações, pois pouco
tempo atrás, a indústria de petróleo era focada em tecnologias muito maduras. “Os
avanços eram principalmente incrementais e ocorriam de forma muito lenta. Não era
tão dinâmico. Com as pressões atuais pelo uso de novas fontes, as empresas estão
começando a expandir seu foco.”
O estágio de maturidade ainda muito inicial e a grande quantidade de
alternativas que estão sendo pesquisadas e desenvolvidas, sem uma clareza de qual
delas vai se estabelecer como um padrão, torna inviável que a organização conduza toda
a pesquisa internamente. “Precisamos montar massa crítica que nos permita identificar
conhecimentos seja internamente, nas universidades ou em outras empresas e ter
capacidade de identificar as oportunidades e se aproveitar destes para desenvolver o
que será a base da empresa no futuro.”
Mas lidar com isso gera um grande problema do ponto de vista da gestão do
P&D, pois a organização tem que lidar com dois tipos de tecnologias muito diferentes,
com estágios de maturidade distintos e conhecimentos diferentes. Esta situação acaba
por gerar grandes impactos culturais, nos mecanismos de incentivo e em toda a lógica
de gestão. “É como se pudéssemos separar duas empresas, uma ligada ao petróleo e
uma outra à energia”. No caso destas novas tecnologias, a necessidade de desenvolver
a absorptive capacity é crucial para que a empresa possa se posicionar e assumir um
papel de líder no mercado.
Quanto à importância e aplicabilidade do framework proposto, o executivo
declarou que o uso das três camadas permitia orientar organizações em diferentes níveis
142
de estruturação em relação aos processos, técnicas e mecanismos de integração
propostos. No caso específico deles, que já possuem técnicas e ferramentas implantadas
de forma isolada, o maior ganho percebido foi na definição dos requisitos de integração,
que poderiam servir como referência para confrontar as ações por eles realizadas e
perceber que pontos necessitariam ser melhor sistematizados e integrados. A terceira
camada, entretanto, contribuiu para verificarem a possibilidade de expandir o uso do
roadmap, instrumento que eles já utilizam de maneira mais restrita, para que este possa
fazer o papel de instrumento de ‘governança’ tecnológica. Foi sugerido inclusive, que
este modelo poderia ser expandido para suportar todo o modelo de gestão tecnológica
da empresa.
A importância deste modelo é ainda mais crítica, em função do estágio de
transição que a organização se encontra. Percebendo a necessidade de estimular a
criação e absorção de conhecimentos externos, esta organização estruturou uma série de
redes temáticas, atualmente 38, envolvendo diversas universidades, reunidas em torno
de um tema comum. “A forma de direcionar os trabalhos nesta rede e a lógica de como
o conhecimento gerado será internalizado e explorado ainda não está consolidada,
podendo este framework contribuir consideravelmente.”
Outra aplicação que seria de grande importância para esta empresa é o constante
alinhamento entre o ambiente, o planejamento e os projetos. Hoje esta organização
possui um grande problema com a gestão de portfólio, projetos que não fazem mais
sentido estratégico continuam em andamento, não se consegue descontinuá-los. Isso
acaba com consumir muitos recursos da organização, sem que estes gerem retornos
satisfatórios. “...os pesquisadores reagem a gestão de portfólio. Para o responsável
pelo projeto, acaba se tornando pessoal, se sente perseguido. Mas a questão é aquele
projeto perdeu o sentido para a organização. Este modelo ajudaria a comunicar e a
tornar este processo mais sistemático, reduzindo as resistências e suportando uma
gestão de portfólio que otimizasse o uso dos recursos da organização.” O fato desta
priorização passar a ser feita de forma coletiva, também ajudará bastante este processo.
143
O executivo ressaltou dois pontos que percebia com potenciais problemas
relacionados a implantação do framework. O primeiro refere-se ao modelo mental dos
profissionais da organização. “O conhecimento de um pesquisador de ponta tem um
efeito cumulativo semelhante ao de uma curva S. Para percorrê-la, exige-se a
dedicação de toda uma carreira. Dificilmente uma mesma pessoa consegue percorrer
essa curva em duas tecnologias de natureza diferentes. Atualmente, o aumento das
pesquisas nas novas alternativas de energias ainda está num estagio muito inicial, é
necessário o ingresso de novos quadros que possam percorrer essa nova curva,
dificilmente um pesquisador de ponta ligado ao petróleo fará esse salto. Mas como esse
modelo mental será mudado se os novos pesquisadores são submetidos a tutoria dos
pesquisadores que hoje são reativos?”
Essa colocação ressalta a importância de que o uso deste framework deve ser
acompanhado pela intervenção em diversas políticas organizacionais como os
mecanismos de reconhecimento e recompensa, o treinamento dos quadros, recrutamento
e contratação, entre outras.
O segundo problema ressaltado é que na visão dele, o framework sistematiza
excessivamente a integração entre os processos. “Em toda operação de P&D é
importante a existência de caos. Os meus melhores pesquisadores, os pontos fora da
curva, já fazem esta integração mentalmente, sozinhos. Se eu obrigá-los a preencher
formulários e participar de inúmeras reuniões de planejamento, certamente reagirão.”
Entretanto essa opinião não foi compartilhada pelo segundo profissional presente na
entrevista. “Não se pode pensar em gerir um centro de P&D pensando apenas nos
pontos fora da curva. É preciso sistematizar um conjunto de diretrizes e técnicas que
elevem o resultado do coletivo como um todo.”
Em relação ao estágio atual desta organização frente ao modelo, o executivo
ressaltou: “hoje, todas as ferramentas, softwares e técnicas mais modernas que existem
disponíveis em cada uma dessas caixinhas21 nós já adotamos. O nosso problema está
21 O executivo utilizou o termo caixinhas para se referir aos quatro processos de gestão da
inovação que constituem o segundo nível do framework de referência.
144
em utilizá-las de forma integrada. Essas setas (requisitos de integração) é que são a
maior virtude deste modelo, e pode nos ajudar muito”.
5.2.3. Entrevista com Empresa C do Setor Elétrico
O setor elétrico apresenta uma dinâmica ainda pouco turbulenta. A tecnologia é
madura e, principalmente no Brasil, as inovações são incrementais. Existem algumas
iniciativas ainda muito preliminares de investimentos em alternativas mais radicais,
como a célula de hidrogênio, mas isso é uma parcela muito pequena e tratada de forma
muito lateral pelas empresas. Outro ponto ressaltado pelo executivo é que as dinâmicas
e o foco no P&D é muito diferente em cada um dos elos da cadeia de geração,
transmissão e distribuição. Na primeira, as pesquisas são fortemente orientadas para a
melhoria dos equipamentos de geração, na segunda, na redução de perdas de
transmissão e nos mecanismos de proteção contra desligamentos, e no último, em
dispositivos eletrônicos que facilitem a medição, controle e corte do consumo.
A organização entrevistada, entretanto, ainda está num estágio muito inicial de
estruturação das suas atividades de P&D. Neste sentido, o framework de referência foi
percebido como de grande valia para orientar o projeto inicial de suas iniciativas. Em
especial, a terceira camada permitiu a discussão mais concreta de como algumas
técnicas poderiam ser implantadas. Algumas discussões como a identificação de
profissionais que poderiam realizar o papel dos gatekeepers e de possíveis linhas de
prospecção derivaram da apresentação do framework.
Em relação às principais lacunas e restrições para implantação percebidas, o
executivo acredita que para uma organização em um estágio muito inicial de
estruturação das ações de P&D, é muito importante a definição de um conjunto de
indicadores de desempenho que possa mensurar as contribuições trazidas por estas
atividades. Isso é necessário para que a idéia possa ganhar credibilidade dos
profissionais e apoio da liderança, garantindo o seu crescimento incremental.
145
O outro ponto destacado é referente à complexidade do modelo. Segundo o
executivo, implantá-lo integralmente exige experiência prévia da organização no tema.
Desta forma, ele acredita que o desenvolvimento de uma versão simplificada, que
pudesse ser implantada por organizações que desejassem iniciar estas ações, poderia ser
de grande valia para o framework.
5.2.4. Impressões do entrevistador
A partir das entrevistas realizadas, algumas impressões do entrevistador podem
ser destacadas. A primeira é que o construto da absorptive capacity se mostra bastante
abstrato para os executivos que possuem uma visão bastante aplicada. A transformação
do construto teórico na forma das quatro capacitações para os quatro processos de
Gestão de Inovação foi muito importante para facilitar o diálogo, “traduzindo” o
construto para uma terminologia que os executivos estão familiarizados.
A segunda impressão que merece destaque é que o grau de maturidade das
organizações em relação aos quatro processos determina a camada do modelo em que a
organização baseia prioritariamente a discussão. No caso da organização do setor de
petróleo que já possuía diversas técnicas implantadas, a discussão se concentrou na
segunda camada, utilizado para diagnosticar o grau de integração da solução da
empresa, comparado aos requisitos de integração. No caso das outras duas, que estão em
estágios muito iniciais, a terceira camada era vista como mais concreta, indicando como
estas deveriam realizar estas ações.
Estas duas impressões podem contribuir para posteriores ações de aplicação do
framework de referência.
146
5.3. Implicações para o modelo
Observando o conjunto de entrevistas, pode-se perceber que alguns pontos
foram destacados com maior ênfase pelos executivos. A primeira preocupação
ressaltada diz respeito ao modelo mental dos profissionais. O efeito cumulativo da
absorptive capacity e as mudanças provocadas pelo framework proposto em relação à
formação de visão sistêmica e o aumento do estado de alerta (awareness), segundo os
executivos, não parecem ser suficientes para que a absorptive capacity seja
desenvolvida, estes devem ser acompanhados de mecanismos de incentivo como
indicadores de desempenho e recompensas que catalisem essa mudança de mentalidade.
Outra consideração recorrente é que o modelo é muito sofisticado para
organizações que estejam em um estágio muito inicial no desenvolvimento da
absorptive capacity. Desta forma, é importante que a implantação considere o
framework completo como referência idealizada e a partir desta, se criem versões
simplificadas que garantam a evolução incremental rumo framework completo.
A última implicação que pode ser desdobrada das entrevistas e que apesar de
não estar no escopo inicial trabalho merece destaque é a forma pela qual a efetividade
deste modelo será mensurada. Apesar deste se constituir um problema de complexa
resolução, em função dos efeitos indiretos que a absorptive capacity gera nos resultados
da organização, definir alguns tipos de medidas que acompanhem a evolução da
organização ao longo do tempo seria uma importante melhoria a ser realizada no
modelo.
147
6. CONCLUSÕES
Este capítulo tem como objetivo apresentar as conclusões deste trabalho. Para
tal, primeiro é realizada uma síntese da pesquisa realizada. Em seguida, as contribuições
e limitações do trabalho são destacadas, dando base para a proposição de trabalhos
futuros. Por fim, algumas considerações finais são apresentadas.
6.1. Uma síntese
A crescente importância da inovação como fator crítico para alcance do sucesso
competitivo em um mundo cada vez mais dinâmico, impõe às organizações uma
capacidade de constantemente reconfigurar a sua base de recursos para alcançar
combinações que garantam e sustentem a sua vantagem competitiva. Para tal, é crucial
que as organizações percebam mudanças no ambiente que se inserem, de forma a se
aproveitar de oportunidades ou responder a ameaças, e internalizar os conhecimentos
disponíveis para alavancar o seu potencial de gerar inovações. Diversas discussões a
esse respeito estão em voga atualmente na literatura de gestão da inovação como o
conceito da open innovation de Chesbrough e da democratização da inovação de Von
Hippel.
Estas questões motivaram a formulação da questão inicial da pesquisa que
direcionou este trabalho: “Como uma organização pode desenvolver a sua habilidade
de identificar, assimilar, transformar e explorar os conhecimentos disponíveis no
ambiente externo, de forma a melhorar a sua capacidade de desenvolver inovações?”
A partir de uma pesquisa bibliográfica foi identificado na literatura, um
construto que sustenta o tratamento desta questão. Cohen e Levinthal propuseram o
conceito da absorptive capacity, que representa a habilidade de uma empresa de
identificar, assimilar e explorar os conhecimentos disponíveis no ambiente externo.
148
Na revisão bibliográfica o mapeamento dos diversos artigos que utilizam-se ou
se referenciam a este conceito permitiu a identificação das diferentes perspectivas com
que o mesmo vem sendo utilizado, sendo possível perceber que o construto “absorptive
capacity” passou pelo processo de reificação. Estas constatações foram importantes para
que se apresentasse um rigor maior no estabelecimento da perspectiva e da explicitação
dos conceitos sobre os quais o construto seria utilizado.
Esta revisão da literatura permitiu ainda, como corroborado pelos trabalhos de
Lane et al. (2006) e Zahra e George (2002), constatar que esse construto apresentava
pouca aplicação prática, pouco ajudando na orientação da melhoria de desempenho das
empresas. Desta forma, para transformar esse construto de natureza fortemente
conceitual, com caráter mais abstrato, em uma visão aplicada, que efetivamente pudesse
orientar ações práticas, decidiu-se, com base na revisão bibliográfica, adotar a
perspectiva das capacitações dinâmicas como problemática da investigação.
A partir disso pôde-se definir, em sua forma final, o objetivo desta pesquisa, que
foi a construção de um framework de referência composto por três camadas, que
incrementalmente decalcavam o construto da absorptive capacity em processos,
requisitos de integração e técnicas para suportá-los.
A primeira camada deste framework, denominado representação do construto,
tem como principal objetivo contextualizar as quatro capacitações – adquirir, assimilar,
transformar e explorar - que conformam a absorptive capacity, apresentando os
direcionadores de seu funcionamento.
A segunda camada, de caráter mais aplicado, denominado framework de
aplicação, rebate cada uma das capacitações em processos característicos do campo de
gestão da inovação e define um conjunto de requisitos de integração entre eles, de forma
que as capacitações em conjunto e integradas, efetivamente cumpram o papel de uma
capacitação dinâmica, ou seja, de reconfiguração dos recursos para alcançar vantagens
competitivas.
149
A terceira camada, denominada solução de aplicação, apresenta um conjunto de
técnicas que suportam a aplicação do framework de aplicação sugerido. Ressalta-se que
esta solução é apenas uma alternativa possível para suportar os processos e requisitos de
integração propostos, não pretendendo ser uma solução universal.
Além da construção teórica, o framework de referência foi verificado junto a
executivos responsáveis pelas atividades de P&D de três empresas brasileiras de
diferentes setores. Estas entrevistas contribuíram para, além de verificar o potencial de
aplicação do framework, identificar as principais lacunas e restrições vistas pelos
executivos em relação à implantação na organização de sua responsabilidade. A partir
destas entrevistas, algumas implicações para o modelo puderam ser reconhecidas e
algumas conclusões apresentadas.
6.2. Contribuições da pesquisa
Este trabalho, conforme objetivo central estabelecido, apresenta como principal
contribuição teórica a proposição do framework de referência que avança na relação
entre capacitações, processos e técnicas, relacionando-os em diversas camadas e
diferentes graus de abstração. Esta proposição contribui para o desenvolvimento do
construto da absorptive capacity como uma capacitação dinâmica. Necessidade esta que
já fora destacada por diversos autores como Zahra e George (2002) e Lane et al. (2006),
como de grande carência de investigação e avanços teóricos.
Do ponto de vista prático, apesar da validação do framework de referência ser de
difícil avaliação, espera-se que este framework contribua para orientar as organizações a
projetar suas próprias soluções integradas de processos e técnicas, que suportem o
desenvolvimento da absorptive capacity. Uma avaliação inicial desta contribuição foi
realizada pelos executivos durante as entrevistas. Nestas, todos declararam que o
framework de referência poderia ser usado e traria substanciais contribuições para
orientar o desenvolvimento de soluções específicas para cada uma das organizações.
150
6.3. Limitações da pesquisa
Esta pesquisa apresenta algumas limitações de diferentes naturezas, nesta seção
são apresentadas tanto as limitações da pesquisa, quanto as limitações observadas no
framework proposto.
Do ponto de vista dos resultados desejados e do método empregado, pôde-se
concluir que a proposição do framework de referência por seu caráter aplicado e de uso
prático exigiu algumas simplificações que do ponto de vista cientifico levaram a
passagens pouco rigorosas, como por exemplo, as aproximações entre as capacitações e
os processos, que apesar de baseadas em revisão bibliográfica, são suscetíveis a críticas.
Outra limitação do método empregado é a forma de avaliação dos resultados
obtidos. Como avaliar se o framework contribui para orientar o desenvolvimento de
soluções organizacionais que suportem o desenvolvimento da absorptive capacity? As
entrevistas realizadas não permitem esta avaliação, mas sim, uma verificação com
executivos de diferentes realidades, indústrias e maturidade organizacional sobre a
viabilidade e potenciais contribuições que este framework poderia trazer. Por fim,
contatou-se que este tipo de problema é objeto do método de pesquisa conhecido como
design research (MANSON, 2006; OWEN, 1997).
De acordo com Hevner et al. (2004 apud. Manson, 2006):
“O resultado da “design research” é, por definição, um artefato com
propósito, que deve ser descrito de forma efetiva para que este possa ser
implementado e aplicado. Estes artefatos podem ser construtos, modelos,
métodos ou ‘ instanciações’. Eles são raramente completos ou totalmente
amadurecidos que possam ser usados na prática. Ao invés disso, são inovações
que definem idéias, práticas, capacitações técnicas e produtos através dos quais
a análise, projeto, implantação e uso dos sistemas pode ser alcançada de forma
efetiva e eficiente”.
151
A partir desta definição pode-se constatar que o método da ‘design research’
poderia ter contribuído para a estruturação da pesquisa realizada, sendo esta, portanto
uma limitação deste trabalho.
Do ponto de vista das limitações do framework, o tratamento do modelo mental
dos indivíduos da organização é uma questão que é bastante destacada na literatura, mas
que por questões de escopo do trabalho foi tratada apenas como um direcionador do
construto, foi recursivamente apontada pelos executivos como uma potencial restrição à
implantação do modelo. Desta forma, a inserção de uma discussão mais detalhada deste
aspecto associado à implantação do modelo é algo que se caracteriza uma das limitações
deste trabalho e deve ser desenvolvido posteriormente.
6.4. Sugestões para trabalhos futuros
A partir dos resultados desta pesquisa, alguns direcionamentos podem ser
sugeridos para futuros desdobramentos:
• O uso do framework de referência para orientar o desenvolvimento da
absorptive capacity em uma organização deve ser objeto de um estudo de
caso, de forma tal que se possam constatar potenciais melhorias que
emergirão da aplicação prática.
• Outro desdobramento possível é a elaboração de uma trajetória de
implantação, com versões incrementais do framework, desde uma variante
mais simples, até o modelo completo.
• O desenvolvimento de uma estrutura de indicadores que permitam, tanto o
acompanhamento da evolução da maturidade da organização em direção a
níveis mais elevados de absorptive capacity.
• A avaliação do método utilizado nesta pesquisa à luz de um comparação com
a estrutura sugerida pelo método ‘design research’ é outra pesquisa que pode
trazer contribuições para o desenvolvimento dos métodos aplicáveis às
pesquisas da engenharia de produção.
152
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ANEXO I: ESTRUTURA PROPOSTA DE ROADMAP
Para cada camada deste roadmap foram estabelecidos um conjunto de objetos, que
têm como principal objetivo enriquecer a análise e o exercício de planejamento.
Camada de Mercados e Tendências
Nesta camada devem ser explicitados as principais tendências ou eventos em relação
a:
demanda geral pelos produtos
marco regulatório
percepção de valor dos clientes (atributos valorizados, componentes etc..)
tendências tecnológicas
entre outros.
Os objetos a serem utilizados, com suas respectivas descrições, podem ser
visualizados na Figura 32:
Figura 32: Objetos a serem utilizados na camada de mercado e tendências
Cada objeto destes deve conter um conjunto específico de informações:
170
Figura 33: Informações por objeto a serem utilizados na camada de
mercado e tendências
Camada de produtos
Nesta camada, para cada um dos eventos validados deve ser associado um ou mais
produtos (inclusive alternativos) para responder àquele acontecimento. Estes produtos
podem assumir diferentes formatos e a organização pode decidir se quer ou não ofertá-
lo.
Os objetos a serem utilizados, com suas respectivas descrições, podem ser
visualizados na Figura 34:
171
Define um produto real, ou seja, que existirá concretamente, que a organização decidiu que não fará parte de seu portfólio. Este é resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos, mas ainda deve ser validado pelo comitê de roadmapping ou sala se situações.
Define um produto virtual, ou seja, não existirá concretamente. Seu uso éimportante como resultado intermediário para habilitar a produção de produtos reais combinados etc.. A organização decidiu que este fará parte de seu portfólio. Este já foi objeto de consenso no comitê de roadmappingou na sala de situações.
Define um produto real, ou seja, que existirá concretamente, que a organização decidiu que fará parte de seu portfólio. Este é resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos, mas ainda deve ser validado pelo comitê de roadmapping ou sala se situações.
Define um produto real, ou seja, que existirá concretamente, que a organização decidiu que não fará parte de seu portfólio. Este já foi objeto de consenso no comitê de roadmapping ou na sala de situações.
Define um produto real, ou seja, que existirá concretamente, que a organização decidiu que fará parte de seu portfólio. Este já foi objeto de consenso no comitê de roadmapping ou na sala de situações.
DescriçãoObjeto
Define um produto real, ou seja, que existirá concretamente, que a organização decidiu que não fará parte de seu portfólio. Este é resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos, mas ainda deve ser validado pelo comitê de roadmapping ou sala se situações.
Define um produto virtual, ou seja, não existirá concretamente. Seu uso éimportante como resultado intermediário para habilitar a produção de produtos reais combinados etc.. A organização decidiu que este fará parte de seu portfólio. Este já foi objeto de consenso no comitê de roadmappingou na sala de situações.
Define um produto real, ou seja, que existirá concretamente, que a organização decidiu que fará parte de seu portfólio. Este é resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos, mas ainda deve ser validado pelo comitê de roadmapping ou sala se situações.
Define um produto real, ou seja, que existirá concretamente, que a organização decidiu que não fará parte de seu portfólio. Este já foi objeto de consenso no comitê de roadmapping ou na sala de situações.
Define um produto real, ou seja, que existirá concretamente, que a organização decidiu que fará parte de seu portfólio. Este já foi objeto de consenso no comitê de roadmapping ou na sala de situações.
DescriçãoObjeto
Produto real do portfólio
Produto real fora do portfólio
Produto real sugerido do portfólio
Produto real sugerido fora do portfólio
Produto virtual* do portfólio
Define os principais atores relacionados ao produto definido. Estes contemplam concorrentes, laboratórios de referência, universidades, centros de pesquisas, órgãos reguladores etc. Estes devem ser acompanhados de forma detalhada ao longo do tempo, tendo suas ações relacionadas ao produto acompanhadas.
Define as atividades realizadas internamente para o alcance de um determinado produto. Estas podem ter diferentes naturezas como desenvolvimento, transferência de tecnologia, contratação terceirizada etc..
Define um marco temporal importante. Deve refletir decisões importantes (go-no-go), necessidades de aprovações, registros, final de etapas importantes nas ações etc..
Define as atividades de outros atores, já identificadas, relacionadas ao alcance do produto definido. Estas ações devem ser fortemente acompanhadas pois representam uma concorrência direta às ações realizadas internamente. Este acompanhamento pode orientar a alteração das decisões de como atingir o produto (ação interna) em função da posição dos concorrentes.
Por se abordar horizontes de tempo longos, os produtos sugeridos possuirão um grau de incerteza alto. Para explicitar essa incerteza a barra deve ser utilizada para indicar o horizonte temporal em que aquele produto pode se consolidar.
Define um produto virtual, ou seja, não existirá concretamente. Seu uso éimportante como resultado intermediário para habilitar a produção de produtos reais combinados etc.. A organização decidiu que este não fará parte de seu portfólio Este é resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos, mas ainda deve ser validado pelo comitê de roadmapping ou sala se situações.
Define um produto virtual, ou seja, não existirá concretamente. Seu uso éimportante como resultado intermediário para habilitar a produção de produtos reais combinados etc.. A organização decidiu que este fará parte de seu portfólio Este é resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos, mas ainda deve ser validado pelo comitê de roadmapping ou sala se situações.
Define um produto virtual, ou seja, não existirá concretamente. Seu uso éimportante como resultado intermediário para habilitar a produção de produtos reais combinados etc.. A organização decidiu que este não fará parte de seu portfólio. Este já foi objeto de consenso no comitê de roadmapping ou na sala de situações.
Define os principais atores relacionados ao produto definido. Estes contemplam concorrentes, laboratórios de referência, universidades, centros de pesquisas, órgãos reguladores etc. Estes devem ser acompanhados de forma detalhada ao longo do tempo, tendo suas ações relacionadas ao produto acompanhadas.
Define as atividades realizadas internamente para o alcance de um determinado produto. Estas podem ter diferentes naturezas como desenvolvimento, transferência de tecnologia, contratação terceirizada etc..
Define um marco temporal importante. Deve refletir decisões importantes (go-no-go), necessidades de aprovações, registros, final de etapas importantes nas ações etc..
Define as atividades de outros atores, já identificadas, relacionadas ao alcance do produto definido. Estas ações devem ser fortemente acompanhadas pois representam uma concorrência direta às ações realizadas internamente. Este acompanhamento pode orientar a alteração das decisões de como atingir o produto (ação interna) em função da posição dos concorrentes.
Por se abordar horizontes de tempo longos, os produtos sugeridos possuirão um grau de incerteza alto. Para explicitar essa incerteza a barra deve ser utilizada para indicar o horizonte temporal em que aquele produto pode se consolidar.
Define um produto virtual, ou seja, não existirá concretamente. Seu uso éimportante como resultado intermediário para habilitar a produção de produtos reais combinados etc.. A organização decidiu que este não fará parte de seu portfólio Este é resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos, mas ainda deve ser validado pelo comitê de roadmapping ou sala se situações.
Define um produto virtual, ou seja, não existirá concretamente. Seu uso éimportante como resultado intermediário para habilitar a produção de produtos reais combinados etc.. A organização decidiu que este fará parte de seu portfólio Este é resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos, mas ainda deve ser validado pelo comitê de roadmapping ou sala se situações.
Define um produto virtual, ou seja, não existirá concretamente. Seu uso éimportante como resultado intermediário para habilitar a produção de produtos reais combinados etc.. A organização decidiu que este não fará parte de seu portfólio. Este já foi objeto de consenso no comitê de roadmapping ou na sala de situações.
Incerteza
Produto virtual* fora do portfólio
Produto virtual* sugerido do portfólio
Produto virtual* sugerido fora do portfólio
Atividade realizada internamente
Atividade externa (outros atores)
Atores
Marco
Figura 34: Objetos a serem utilizados na camada de produtos
Cada objeto destes deve conter um conjunto específico de informações:
172
Descrição do atorInformações do atorClassificação do ator (concorrente, universidade, governo etc..)Responsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoFórum (registra observações sobre os atores – “blog”)
Descrição da atividadeNatureza da atividade (desenvolvimento, transferência de tecnologia, terceirização etc..)Responsável pela atividadeResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Descrição do produtoStatus (sugerido ou validado)Tipo de produto (real ou virtual)Decisão de portfólio (sim ou não)Fórum de validação (data e instância)PropositorFonte de informaçãoResponsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoAtores importantesPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre o produto – “blog”)
Informações por objetoObjeto
Descrição do atorInformações do atorClassificação do ator (concorrente, universidade, governo etc..)Responsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoFórum (registra observações sobre os atores – “blog”)
Descrição da atividadeNatureza da atividade (desenvolvimento, transferência de tecnologia, terceirização etc..)Responsável pela atividadeResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Descrição do produtoStatus (sugerido ou validado)Tipo de produto (real ou virtual)Decisão de portfólio (sim ou não)Fórum de validação (data e instância)PropositorFonte de informaçãoResponsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoAtores importantesPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre o produto – “blog”)
Informações por objetoObjeto
Produto
Atividade realizada internamente
Atores
Descrição do marcoPrazo para alcanceResponsávelResponsável pela verificaçãoImplicações do não alcanceFórum (registra opiniões sobre o marco – “blog”)
Produto relacionadoPeríodo de possível acontecimento
Descrição da atividadeAtor que realiza a atividadeImplicações da açãoResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Descrição do marcoPrazo para alcanceResponsávelResponsável pela verificaçãoImplicações do não alcanceFórum (registra opiniões sobre o marco – “blog”)
Produto relacionadoPeríodo de possível acontecimento
Descrição da atividadeAtor que realiza a atividadeImplicações da açãoResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Incerteza
Atividade externa (outros atores)
Marco
Figura 35: Informações por objeto a serem utilizados na camada de
produtos
Camada de tecnologias e capacitações
Nesta camada, para cada um dos produtos validados devem ser associadas às
tecnologias e capacitações que viabilizam a construção daquele produto. Deve-se
entender:
173
Tecnologia: conhecimento teórico e prático, habilidades e artefatos que podem
ser usados para desenvolver produtos e serviços, assim como seus sistemas
produtivos. Pode estar embarcada nas pessoas, equipamentos e ferramentas.
Capacitação: as habilidades específicas da organização. Tais habilidades
manifestam-se em processos operacionais, a partir de combinações tipicamente
complexas de ativos tangíveis e intangíveis. Incluem habilidades de saber fazer a
baixo custo, saber fazer bem, e de saber escolher o que fazer. Incluem ainda
habilidades de fazer avançar o desempenho da organização, seja em termos de
novos produtos ou serviços, ou de novos processos de produção, venda,
financiamento, divulgação, etc..
Os objetos a serem utilizados, com suas respectivas descrições, podem ser
visualizados na Figura 36:
Define uma capacitação desejada, resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos. Esta deve ser validada pelo comitê de roadmapping ou sala se situações para que se torne uma capacitação.
Define uma tecnologia desejada, resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos. Esta deve ser validada pelo comitê de roadmapping ou sala se situações para que se torne uma tecnologia.
Define uma capacitação desejada que já foi discutida e acordada com os participantes do comitê de roadmapping ou na sala de situações.
Define uma tecnologia desejada que já foi discutida e acordada com os participantes do comitê de roadmapping ou na sala de situações.
DescriçãoObjeto
Define uma capacitação desejada, resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos. Esta deve ser validada pelo comitê de roadmapping ou sala se situações para que se torne uma capacitação.
Define uma tecnologia desejada, resultante de pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos. Esta deve ser validada pelo comitê de roadmapping ou sala se situações para que se torne uma tecnologia.
Define uma capacitação desejada que já foi discutida e acordada com os participantes do comitê de roadmapping ou na sala de situações.
Define uma tecnologia desejada que já foi discutida e acordada com os participantes do comitê de roadmapping ou na sala de situações.
DescriçãoObjeto
Tecnologia
Capacitação
Tecnologia sugerida
Capacitação sugerida
Define os principais atores relacionados a tecnologia definida. Estes contemplam concorrentes, laboratórios de referência, universidades, centros de pesquisas, órgãos reguladores etc. Estes devem ser acompanhados de forma detalhada ao longo do tempo, tendo suas ações relacionadas ao produto acompanhadas.
Por se abordar horizontes de tempo longos, as tecnologias sugeridas possuirão um grau de incerteza alto. Para explicitar essa incerteza a barra deve ser utilizada para indicar o horizonte temporal em que aquela tecnologia pode se consolidar.
Define um marco temporal importante. Deve refletir decisões importantes (go-no-go), necessidades de aprovações, registros, final de etapas importantes nas ações etc..
Define as atividades de outros atores, já identificadas, relacionadas ao alcance da tecnologia definida. Estas ações devem ser fortemente acompanhadas pois representam uma concorrência direta às ações realizadas internamente. Este acompanhamento pode orientar a alteração das decisões de como atingir a tecnologia (ação interna) em função da posição dos concorrentes.
Define as atividades realizadas internamente para o alcance de uma determinada tecnologia ou capacitação. Estas podem ter diferentes naturezas como desenvolvimento, transferência de tecnologia, contratação terceirizada etc..
Define os principais atores relacionados a tecnologia definida. Estes contemplam concorrentes, laboratórios de referência, universidades, centros de pesquisas, órgãos reguladores etc. Estes devem ser acompanhados de forma detalhada ao longo do tempo, tendo suas ações relacionadas ao produto acompanhadas.
Por se abordar horizontes de tempo longos, as tecnologias sugeridas possuirão um grau de incerteza alto. Para explicitar essa incerteza a barra deve ser utilizada para indicar o horizonte temporal em que aquela tecnologia pode se consolidar.
Define um marco temporal importante. Deve refletir decisões importantes (go-no-go), necessidades de aprovações, registros, final de etapas importantes nas ações etc..
Define as atividades de outros atores, já identificadas, relacionadas ao alcance da tecnologia definida. Estas ações devem ser fortemente acompanhadas pois representam uma concorrência direta às ações realizadas internamente. Este acompanhamento pode orientar a alteração das decisões de como atingir a tecnologia (ação interna) em função da posição dos concorrentes.
Define as atividades realizadas internamente para o alcance de uma determinada tecnologia ou capacitação. Estas podem ter diferentes naturezas como desenvolvimento, transferência de tecnologia, contratação terceirizada etc..
Incerteza
Atividade realizada internamente
Atividade externa (outros atores)
Marco
Atores
Figura 36: Objetos a serem utilizados na camada de tecnologias e
capacitações
174
Cada objeto destes deve conter um conjunto específico de informações:
Descrição da capacitaçãoStatus (sugerida ou validada)Fórum de validação (data e instância)Tipo de capacitaçãoPropositorResponsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoAtores importantesNível de maturidade da capacitaçãoPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a capacitação – “blog”)
Descrição do atorInformações do atorClassificação do ator (concorrente, universidade, governo etc..)Responsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoFórum (registra observações sobre os atores – “blog”)
Descrição da tecnologiaStatus (sugerida ou validada)Fórum de validação (data e instância)Tipo de tecnologiaNível de maturidade da tecnologiaPropositorResponsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoAtores importantesPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a tecnologia – “blog”)
Informações por objetoObjeto
Descrição da capacitaçãoStatus (sugerida ou validada)Fórum de validação (data e instância)Tipo de capacitaçãoPropositorResponsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoAtores importantesNível de maturidade da capacitaçãoPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a capacitação – “blog”)
Descrição do atorInformações do atorClassificação do ator (concorrente, universidade, governo etc..)Responsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoFórum (registra observações sobre os atores – “blog”)
Descrição da tecnologiaStatus (sugerida ou validada)Fórum de validação (data e instância)Tipo de tecnologiaNível de maturidade da tecnologiaPropositorResponsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoAtores importantesPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a tecnologia – “blog”)
Informações por objetoObjeto
Atores
Tecnologia
Capacitação
Tecnologia sugerida
Capacitação sugerida
Descrição da atividadeNatureza da atividade (desenvolvimento, transferência de tecnologia, terceirização etc..)Responsável pela atividadeResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Descrição do marcoPrazo para alcanceResponsávelResponsável pela verificaçãoImplicações do não alcanceFórum (registra opiniões sobre o marco – “blog”)
Produto relacionadoPeríodo de possível acontecimento
Descrição da atividadeAtor que realiza a atividadeImplicações da açãoResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Descrição da atividadeNatureza da atividade (desenvolvimento, transferência de tecnologia, terceirização etc..)Responsável pela atividadeResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Descrição do marcoPrazo para alcanceResponsávelResponsável pela verificaçãoImplicações do não alcanceFórum (registra opiniões sobre o marco – “blog”)
Produto relacionadoPeríodo de possível acontecimento
Descrição da atividadeAtor que realiza a atividadeImplicações da açãoResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Incerteza
Atividade externa (outros atores)
Marco
Atividade realizada internamente
Figura 37: Informações por objeto a serem utilizados na camada de
tecnologias e capacitações
175
Camada de pesquisa de base
Nesta camada, para cada uma das tecnologias validadas devem ser associadas as
descobertas científicas que restringem o seu desenvolvimento.
Os objetos a serem utilizados, com suas respectivas descrições, podem ser
visualizados na Figura 38:
Define os principais atores relacionados a pesquisa definida. Estes contemplam concorrentes, laboratórios de referência, universidades, centros de pesquisas, órgãos reguladores etc. Estes devem ser acompanhados de forma detalhada ao longo do tempo, tendo suas ações relacionadas a pesquisa acompanhada.
Define as atividades realizadas internamente para o alcance de uma determinada descoberta científica.
Define as atividades de outros atores, já identificadas, relacionadas ao alcance da descoberta científica . Estas ações devem ser fortemente acompanhadas pois representam uma concorrência direta às ações realizadas internamente. Este acompanhamento pode orientar a alteração das decisões de como atingir a descoberta tecnológica (ação interna) em função da posição dos concorrentes.
Por se abordar horizontes de tempo longos, as pesquisas sugeridas possuirão um grau de incerteza alto. Para explicitar essa incerteza a barra deve ser utilizada para indicar o horizonte temporal em que aquela descoberta pode se consolidar.
Define um marco temporal importante. Deve refletir decisões importantes (go-no-go), necessidades de aprovações, registros, final de etapas importantes nas ações etc..
Define uma descoberta científica desejada que restringe o desenvolvimento tecnológico e foi sugerida pelas pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos. Esta deve ser validada pelo comitê de roadmapping ou sala se situações para que se torne uma tecnologia.
Define uma descoberta científica desejada que restringe o desenvolvimento tecnológico e já foi discutida e acordada com os participantes do comitê de roadmapping ou na sala de situações.
DescriçãoObjeto
Define os principais atores relacionados a pesquisa definida. Estes contemplam concorrentes, laboratórios de referência, universidades, centros de pesquisas, órgãos reguladores etc. Estes devem ser acompanhados de forma detalhada ao longo do tempo, tendo suas ações relacionadas a pesquisa acompanhada.
Define as atividades realizadas internamente para o alcance de uma determinada descoberta científica.
Define as atividades de outros atores, já identificadas, relacionadas ao alcance da descoberta científica . Estas ações devem ser fortemente acompanhadas pois representam uma concorrência direta às ações realizadas internamente. Este acompanhamento pode orientar a alteração das decisões de como atingir a descoberta tecnológica (ação interna) em função da posição dos concorrentes.
Por se abordar horizontes de tempo longos, as pesquisas sugeridas possuirão um grau de incerteza alto. Para explicitar essa incerteza a barra deve ser utilizada para indicar o horizonte temporal em que aquela descoberta pode se consolidar.
Define um marco temporal importante. Deve refletir decisões importantes (go-no-go), necessidades de aprovações, registros, final de etapas importantes nas ações etc..
Define uma descoberta científica desejada que restringe o desenvolvimento tecnológico e foi sugerida pelas pesquisas e sugestões dos gatekeepers ou atores envolvidos. Esta deve ser validada pelo comitê de roadmapping ou sala se situações para que se torne uma tecnologia.
Define uma descoberta científica desejada que restringe o desenvolvimento tecnológico e já foi discutida e acordada com os participantes do comitê de roadmapping ou na sala de situações.
DescriçãoObjeto
Descoberta científica
Descoberta científica sugerida
Atores
Atividade externa (outros atores)
Atividade realizada internamente
Incerteza
Marco
Figura 38: Objetos a serem utilizados na camada de pesquisa de base
Cada objeto destes deve conter um conjunto específico de informações:
176
Descrição do atorInformações do atorClassificação do ator (concorrente, universidade, governo etc..)Responsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoFórum (registra observações sobre os atores – “blog”)
Descrição da atividadeNatureza da atividade (desenvolvimento, transferência de tecnologia, terceirização etc..)Responsável pela atividadeResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Descrição da descoberta científicaStatus (sugerida ou validada)Fórum de validação (data e instância)PropositorResponsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoAtores importantesPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a descoberta científica – “blog”)
Informações por objetoObjeto
Descrição do atorInformações do atorClassificação do ator (concorrente, universidade, governo etc..)Responsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoFórum (registra observações sobre os atores – “blog”)
Descrição da atividadeNatureza da atividade (desenvolvimento, transferência de tecnologia, terceirização etc..)Responsável pela atividadeResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Descrição da descoberta científicaStatus (sugerida ou validada)Fórum de validação (data e instância)PropositorResponsável pelo acompanhamentoForma de busca para acompanhamentoAtores importantesPalavras-chaveForma de colapsoFórum (registra opiniões sobre a descoberta científica – “blog”)
Informações por objetoObjeto
Atores
Descoberta científica
Descoberta científica sugerida
Atividade realizada internamente
Produto relacionadoPeríodo de possível acontecimento
Descrição da atividadeAtor que realiza a atividadeImplicações da açãoResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Descrição do marcoPrazo para alcanceResponsávelResponsável pela verificaçãoImplicações do não alcanceFórum (registra opiniões sobre o marco – “blog”)
Produto relacionadoPeríodo de possível acontecimento
Descrição da atividadeAtor que realiza a atividadeImplicações da açãoResponsável pelo acompanhamentoPalavras-chaveFórum (registra opiniões sobre a ação – “blog”)
Descrição do marcoPrazo para alcanceResponsávelResponsável pela verificaçãoImplicações do não alcanceFórum (registra opiniões sobre o marco – “blog”)
Atividade externa (outros atores)
Incerteza
Marco
Figura 39: Informações por objeto a serem utilizados na camada pesquisa
de base
Camada de pesquisa de base
Nesta perspectiva, as ações internas que decidiu-se realizar são consolidadas. Desta
forma pode ser detalhada a lógica e programação do projeto, alocando recursos,
cronogramas etc. Para este detalhamento pode ser usado a metodologia específica da
organização ou alguma metodologia consagrada com o PMBoK (PMI) ou Price2. Nesta
perspectiva ficam explicitas concorrências por recursos, restrições de capacidade
instalada etc..
177
Projeto
Figura 40: Representação esquemática da camada de projetos
178
ANEXO II : QUESTÕES E ANÁLISES DO TECH MINING
Principais perguntas para o tech mining Análises para tratá-las
1. Quais tecnologias emergentes merecem nossa atenção?
Defina pontuações (scorecards) para possibilitar a rápida comparação entre as múltiplas tecnologias
Considere diferentes métricas para avaliar tecnologias industriais, informacionais e moleculares
Defina alertas (que medidas, que informações, freqüência etc.)
Plote tendências nas atividades de publicação, com uma medida da taxa de mudança (por tipo de base)
Plote tendências nas atividades de patentes, com uma medida da taxa de mudança (por tipo de base)
Apresente tendências de publicações a partir de múltiplas bases (considerando desde pesquisa de base, patentes, bases de negócios e jornais) para verificar a maturidade da tecnologia
Tamanho da comunidade de pesquisa - acompanhe mudanças nas publicações, patentes, autores e inventores - procure por crescimentos explosivos
Plote tamanho do dominio versus taxa de crescimento (tanto para publicações quanto para patentes)
Ajuste modelos de crescimento (normalmente curva S) às tecnologias pertinentes para avaliar as maturação
2. Quais facetas deste desenvolvimento tecnológico são efetivamente importantes?
Análise dos principais componentes (PCA) dos clusters de palavras-chaves para identificar as facetas importantes
Indicador do que "está quente" (quais as palavras-chaves estão sendo bastante usadas)
Gráficos de tendências em 3 dimensões para os tópicos (componentes da tecnologia) ao longo do tempo
Comparação das taxas de mudança entre os diferentes componentes
Tamanho da comunidade de pesquisa recortado pelos principais componentes
Indicador de espalhamento de interesse (número de organizações de vários tipos engajadas em cada um dos principais componentes e a taxa de mudança em cada um)
Ajustar cada um dos componentes a modelos de crescimento (curva S) para verificar a maturidade da tecnologia Comparação entre listas para identificar novos tópicos 3. Quais são as novas fronteiras
para esta tecnologia? Use processamento natural de linguagem (NLP) em títulos e abstracts para gerar novos potenciais tópicos para análise humana
179
Conte o quanto as patentes citam artigos científicos. Se for considerável, busque potenciais tópicos e tendências recentes nestes domínios científicos. Mapeie os clusters de tópicos (PCA) Mapeie os códigos de classes (publicações) Mapeie os códigos de classes (patentes) Use ARM para organizar relações de pai-filho
4. Quais são os componentes tecnológicos que mais contribuem? Quais são os subtipos mais significantes?
Mapeie fluxogramas de relações entre tópicos para revisão de especialistas Mapas de espaços em branco 5. Como este desenvolvimento
tecnológico se ajusta ao contexto tecnológico?
Medidas de densidade para distinguir entre desertos, florestas e estágios intermediários
Mapas de superfície 3-D Medidas normalizadas como função do tamanho da
área tecnológica Forneça versões com os mapas em intervalos
temporais para apresentar a evolução no tempo (trajetórias de desenvolvimento)
Compare a cobertura desta tecnologia entre bases de publicações relevantes
Identifique alternativas e potenciais substitutos 6. O que está direcionando este desenvolvimento tecnológico?
Pontue a base científica relacionada (% de patentes citando artigos de P&D)
Preponderância de uso de termos que sugerem direcionadores particulares (e.x. regulação, puxado pelo mercado, empurrado pela tecnologia)
Publicações relativas pela academia, indústria e outros tipos de organizações
Líderes em publicações (e.x. países) e patentes (e.x. empresas, países) Busca de menções em conjunto com a tecnologia alvo.
7. Quais são as tecnologias competidoras?
Identificação de estudos de comparação Comparação do estágio de maturação, direcionadores
etc. entre a tecnologia alvo e a tecnologia concorrente 8. O quão favorável está a expectativa de desenvolvimento desta tecnologia?
Defina pontuações (scorecards) para possibilitar a rápida comparação entre as múltiplas tecnologias
Considere diferentes métricas para avaliar tecnologias emergentes e tecnologias já desenvolvidas
Atividade de pesquisa ao longo do tempo (publicações e patentes)
Potencial de evolução - gráficos de radares Indicador de espalhamento de interesse (número de
organizações de vários tipos engajadas e a taxa de mudança em cada um)
Indicadores de redução de interesse Espalhamento da palavra (número de fontes distintas
publicando sobre a tecnologia)
180
Times de pesquisa - compare o tamanho dos times (número de co-autores) entre as diferentes tecnologias (quanto maior os times melhor o indicador)
9. Quais são os prováveis caminhos de desenvolvimento para esta tecnologia?
Velocidade de indicação (taxa de publicação e taxa de mudança)
Marque o status e o desenvolvimento do projeto na curva S (maturação da tecnologia)
Marque o status e a produção do projeto na curva S Marque o status e a expectativa de desenvolvimento
do projeto dos componentes críticos na curva S Realize análises de sensibilidade nos modelos de
crescimento Sinalize sinais de mudança de regime (transição
caótica para uma nova curva S) Compile medidas similares na variações e formas da
tecnologia (apresente de forma comparativa) Distinga possibilidades de diferenciação Apresente quebras para as expectativas de aplicação
(baseado nos pedidos de patente, códigos de classes, classe de publicação etc.) para comparar os principais tópicos com a tecnologia
10. Calcule a maturação da tecnologia dos componentes
Liste as tecnologias relacionadas para apreciação dos especialistas
Ressalte os tópicos peculiares a esta tecnologia 11. Identifique potencial de fusão entre tecnologias
Acompanhe ao longo do tempo - padrões de relações entre tópicos das publicações
Acompanhe ao longo do tempo - padrões de relações entre tópicos das patentes
Extrapole tendências para prever possíveis fusões Mapeie períodos de tempos de clusters de tópicos
agregados (procure pelo início da associação entre os tópicos)
Identifique as organizações que possuem múltiplas capacitações
12. Devemos buscar patentes relativas a esta tecnologia? Que reivindicações devemos perseguir?
Apresente relatório de uma página para facilitar verificação de risco por especialista
Apresente atividades "hot spot" que tenham interseção com esta patente
13. Desenvolva um roadmap tecnológico
Consolide informações dos componentes e suas maturações, trajetórias de desenvolvimento das tecnologias, desenvolvimento dos processos de produção e aplicações, em um formato de roadmap. Isso deve apresentar: a) integração dos componentes para produzir esta tecnologia; b) sua evolução em diferentes gerações; c) produtos e gerações para os quais esta tecnologia pode ser aplicada
181
14. Calcule a maturidade dos sistemas em que esta tecnologia pode ser aplicada
Perfil de aplicação dos sistemas (identifique os alvos; identifique o status de cada um; apresente para opiniões de especialistas em relação a gaps e ao acesso ao sistema)
15. Quais aspectos desta tecnologia casam com os interesses da aplicação
Desdobre os principais tópicos por publicações e/ou pedidos de patentes mencionados (usando sua própria coleção de aplicações alvo)
Desdobre os principais tópicos por códigos de classe (publicações e patentes)
Plote tendências nestes desdobramentos 16. Quais são as nossas oportunidades nesta tecnologia emergente?
Perfil dos proprietários de patentes (quantos e o quão forte)
Comparação visual entre a nossa posição com a distribuição dos atores líderes
Indicação da densidade de patentes Indicação das licenças sendo mantidas Indicação das estratégias de patenteamento dos atores
líderes Indicação de velocidade de novos entrantes Indicação de importância do conjunto de patentes
pelas citações a ele realizadas Medidas particulares (densidade, tendências, etc.)
para tecnologias ou aplicações que tenham interseções com os nossos interesses
Identificação de patentes que bloqueiem o desenvolvimento desejado
Faça um benchmark por setor com o os dados de citação de patentes CHI
Componha um indicador com as barreiras à entrada baseado na extensão das patentes, auto-citação de patentes, concentração, atividades de publicação e maturidade
17. Quais necessidades sociais e de mercado esta tecnologia e suas aplicações suportam?
Busque por menções em publicações (para idéias, para contar possibilidades e identificar termos alternativos)
Sugestão de novas tendências nas necessidades 18. Que aplicações são promissoras para esta tecnologia?
Use processamento natural de linguagem (NLP) nos pedidos para procurar por aplicações
Desenvolva um catálogo de aplicações para usar nas buscas de aplicações nos pedidos
Represente visualmente a distribuição do IPC (International patent classification codes) ou Código manual
Represente visualmente o espalhamento ao longo do tempo do IPC (International patent classification codes) ou Código manual
19. Quais são as oportunidades globais?
Plote Geo-referenciadamente concentrações de proprietários de patentes
182
Plote Geo-referenciadamente concentrações nacionais de vários proprietários de patentes (indicador de potencial de mercado)
Plote Geo-referenciadamente publicações por nacionalidade dos autores
Delimite importantes barreiras e impedimentos por região ou países (e.x. competidores, padrões, regulação, restrição de acesso)
Denote ativos significativos e vantagens por região ou país (e.x. parcerias, capacitações locais)
Métrica para avaliação de risco (definição dos riscos para atuação nas oportunidades globais)
20. O que está mudando no ambiente competitivo? Indique novos entrantes (primeiros a patentear) Indique a taxa de entrada dos novos patenteadores Identifique as organizações que estão saindo (sem
depositar novas patentes em 'X' anos ou não mantendo as patentes)
21. Esta tecnologia oferece fortes perspectivas de comercialização?
Avalie a infra-estrutura tecnológica (acompanhe a disponibilidade dos componentes necessários; acompanhe o desenvolvimento dos sistemas para absorver esta tecnologia)
Defina pontuações (scorecards) para possibilitar a rápida visualização das múltiplas tecnologias
Benchmark a atividade de patenteamento com outras tecnologias comparáveis
Benchmark a difusão dos códigos de classe de patentes e atividades de publicação por setores industriais
Tabule as aplicações mencionadas por setores industriais
Indicador de riqueza das palavras-chave - plote esta medida de especialização do P&D ao longo do tempo
Decomposição da tecnologia (difusão de tipos de palavra-chave) – usando um catálogo de tipos de palavra-chave, mostrar a tendência de espalhamento dos interesses de desenvolvimento (categorizando ênfase relativa em ciência de base, processo, desenvolvimento tecnológico, materiais, aplicações)
Gráfico de pizza com % de publicações de P&D por indústria (versus acadêmicas, governamentais e outras)
Tabulação das aplicações mencionadas ao longo do tempo (a partir de pedidos de patentes, abstracts de publicações)
Plotagem das tendências em 3-D dos códigos de classes ao longo do tempo (indicador de foco de espalhamento)
Identificação de substitutos para a tecnologia (real ou tecnologia com potencial de competição)
Defina uma pontuação para a facilidade de adoção
183
Compare a correlação entre desenvolvimento tecnológico e oportunidades de mercado
22. Avalie o ambiente competitivo
Analise as 5 forças de Porter a) rivalidade, b) fornecedores, c) entrantes, d) compradores, e) substitutos
Mapeamento da dispersão da tecnologia com a difusão de patentes em países ao longo do tempo
23. Quem são os especialistas disponíveis?
Retrate os inventores mais citados que não estejam associados a uma grande empresa (afiliação, distribuição temporal, códigos de classe mais relevantes)
Retrate os autores mais citados (palavras-chave mais encontradas, afiliação, endereço web, background acadêmico) Retrate as "Top N" organizações com maior número de publicações nos anos recentes
24. Quais universidades ou laboratórios de pesquisa lideram nesta tecnologia - no geral ou em aspectos particulares?
Retrate os "Top N" tipos particulares de organizações ou localidades com maior número de publicações (e.x. Brasil)
Compare códigos de classes de publicação Mapeie em superfícies 3-D, mostrando a evolução no
tempo, as organizações líderes em publicações Indicador de longevidade - padrão ao longo do tempo
nas atividades de publicação Mapeamento de autores (co-autoria; ênfase de
tópicos) 25. Quais são as forças e lacunas da nossa própria organização?
Tabulação das atividades de publicações e/ou patentes em tecnologias relacionadas
Mapeie quem colabora com quem dentro na própria organização
Identifique as lacunas nas capacitações necessárias para atingir os objetivos da inovação Retrate as "Top N" organizações com maior número de patentes por tópicos principais (ou usando o código de classe)
26. Quais empresas lideram em determinados aspectos particulares desta tecnologia?
Retrate as "Top N" organizações com maior número de publicações por tópicos principais (ou usando o código de classe, palavras-chaves)
Indicador de concentração (% de patentes de propriedade das principais empresas)
Indicador de foco (proporção das patentes de uma organização no tópico principal, em tópicos relacionados e em tópicos não relacionados)
Mapeie as patentes das empresas líderes em superfícies 3-D, mostrando a evolução ao longo do tempo
Mapeie uma empresa de cada vez para entender a ênfase
Forneça avaliações de "uma página" para facilitar a combinação de julgamento de especialistas com os resultados do text mining
184
Represente graficamente as empresas "outliers" (aquelas com padrões de patente diferentes)
Matriz de empresas líderes por tópicos principais Mapeie os inventores (co-inventores; tópicos de ênfase)
27. O quão fortes são os times de P&D das empresas líderes?
Mapeie os autores (co-autoria; tópicos de ênfase) Mapeie a atividade do time ao longo do tempo (por
tópicos de ênfase; perceba possibilidades de término, fusões ou potenciais fusões)
Identifique inventores associados à patentes muito citadas (grau de concentração)
28. Quais empresas lideram nesta tecnologia?
Retrate as "TOP N" organizações com maior número de publicações recentes
Plote publicações e patentes ao longo do tempo para cada uma das empresas líderes
Indicador de longevidade - compare a duração do engajamento (patentes e publicações)
Indique a auto-suficiência em patentes (o quanto se baseia em outras patentes)
Indicador de foco (proporção das patentes de uma organização nesta tecnologia, em tecnologias relacionadas e em tecnologias não relacionadas)
29. Como a ênfase de desenvolvimento das empresas líderes se compara com a nossa?
Compare a visualização do IPC (International patent classification codes) ou Código manual com a da sua organização
Compare a visualização dos códigos de classes de publicação com a da sua organização
Identifique os "hot spots" e as citações de outros "hot spots" contra os de sua organização
Sinalize as taxas de mudança nos padrões de atividades de P&D, comparando-as com as de sua organização
Defina pontuações para avaliar potenciais colaboradores; desenvolva indicadores que apontem para P&D em conjunto, licenciamento de patentes, etc.
30. Que outras forças tecnológicas cada uma das empresas líderes possuem?
Retrate as demais patentes relacionadas a esta organização pelo IPC (International patent classification codes) ou Código Manual
Mapeie as ênfases de suas patentes Calcule uma medida de concentração apresentando o
% de patentes nesta área tecnológica 31. Caracterize a Propriedade Industrial de uma empresa em relação a uma determinada tecnologia
Retrate comparativamente (quantas patentes cada uma e o quão forte elas são), em uma visualização composta, os principais proprietários (empresas e outros)
Indique a concentração para cada uma delas (que % de patentes é na tecnologia em questão, que % é relacionado e que % não tem relação)
185
Indique a concentração de publicações (nesta e em tecnologias relacionadas) por editores-chave, ao longo do tempo
Acompanhe a concentração ao longo do tempo Indique as comercializações de patentes (licenças
sendo mantidas) Indique as estratégias de patenteamento aparentes dos
atores líderes Indique a partir das citações, a importância do
portfólio de patentes de cada proprietário de patente Retrate a força de P&D desta organização
(pesquisadores e inventores chave, longevidade, ênfase) Retrate os proprietários (quantos são, qual a força de cada um) em uma visualização comparativa Indique as comercializações de patentes (licenças sendo mantidas)
32. O que empresas pequenas ou inventores autônomos têm de interessante (Propriedade Intelectual) relacionado a esta tecnologia (potenciais aquisições ou licenciamento)?
Indique as estratégias de patenteamento aparentes dos atores líderes
Indique a velocidade dos novos entrantes Indique a partir das citações, a importância do
portfólio de patentes Identifique empresas recebendo financiamentos para
desenvolvimento de projetos Identifique co-propriedade de patentes 33. Quem está colaborando com
quem (ambiente competitivo)? Identifique co-autorias em publicações Identifique a duração destas colaborações Plote o interesse das organizações; identifique
interseções que podem ser potenciais colaborações Retrate potenciais duplas de parceria entre empresas
(status, forma, capacitações etc.) Retrate potenciais parcerias entre empresas e outros
(universidades, institutos, laboratórios) 34. Mapeamento de competidores Retrate as capacitações pertinentes para desenvolver a
determinada tecnologia (busque os estágios de desenvolvimento da pesquisa às vendas e questões relativas ao ciclo de vida) (formate para viabilizar opiniões de especialistas)
Retrate os recursos disponíveis (financeiros, conhecimento, técnico, marketing, base de clientes)
Defina pontuações para a inovatividade desta organização em vários aspectos (tecnologia, produtos, serviços, processos de produção, sistemas de distribuição) - procure utilizar opiniões de especialistas para refinamento
Defina pontuações para avaliar o alinhamento do potencial tecnológico com a estratégia de negócios
35. Quais as empresas devemos acompanhar de perto?
Defina pontuações para rápida visão geral das múltiplas organizações
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Retrate as empresas candidatas (seus "hot spots"; áreas que citam suas patentes "hot spots" e.x. patentes muito citadas no ano anterior)
Defina alertas (que medidas, que informações, freqüência, atualizações de "uma página")
36. Quem pode se interessar pelo nosso portfólio de Propriedade Intelectual?
Identifique empresas com tecnologias complementares em desenvolvimento como potenciais licenciadores para as nossas tecnologias
37. Quão empreendedor é o ambiente competitivo?
Indique a velocidade de entrada de pequenas empresas no patenteamento
Tendências das empresas em receber prêmios por desempenho em inovações (p.ex. prêmio FINEP)
Defina pontuações para avaliar a disponibilidade de capital de risco
38. Avalie cada um dos competidores chave
Mapeie a taxa de publicações (antigas e recentes) e patentes, para verificar diferenças na taxa de atividade
Avalie a estratégia tecnológica do competidor (identifique possíveis alvos e incertezas do nosso conhecimento)
Realize a análise SWOT de cada competidor (forças, fraquezas, ameaças e oportunidades)
Avalie o posicionamento de produto do competidor Avalie o time-to-market de novos produtos e serviços
do competidor Avalie a efetividade do desenvolvimento de novos
produtos do competidor Construa um roadmap tecnológico para cada um dos
principais competidores (identifique barreiras e riscos associados)
Defina pontuações "eles contra nós" nos diferentes fatores
Fonte: Adaptado de Porter & Cunningham, 2005
