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C o n s t r u i n d o

p o n t e s e m P M A

ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA DE PLANEJAMENTO,MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO

COM BASE COMUNITÁRIA IMPLEMENTADOS POR ONGS DOS PAÍSES DO SULCOM O APOIO DE AGÊNCIAS ECUMÊNICAS EUROPÉIAS

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Construindo pontes em PMA

ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA DE

PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO COM BASE COMUNITÁRIA

IMPLEMENTADOS POR ONGS DOS PAÍSES DO SUL COM

O APOIO DE AGÊNCIAS ECUMÊNICAS EUROPÉIAS

Organizações participantes:

Association of Rural Advancement (AFRA, África do Sul), Brot für die Welt (BfdW, Alemanha), ChristianAid (CA, Reino Unido e Irlanda), Christian Commission for Development Bangladesh (CCDB, Bangladesh),Comisión Cristiana de Desarrollo (CCD, Honduras), Coordenadoria Ecumênica de Serviço (CESE, Brazil),CORAT (África), DanChurchAid (DCA, Dinamarca), Evangelical Lutheran Church in Tanzania (ELCT,

Tanzania), Evangelische Zentralstelle für Entwicklungshilfe (EZE, Alemanha), Organização Intereclesiásticapara a Cooperação ao Desenvolvimento (ICCO, Os Países Baixos), Kasanyangan Foundation (Filipinas),

Movimiento Manuela Ramos (MMR, Peru), Palestinian Agricultural Relief Committees (PARC, Palestina).


IN MEMORIAM

Enquanto o texto inglês estava sendo preparado para publicação,nos entristecemos com a notícia da morte de Enilson Rocha Souza,aos 59 anos. Secretário Executivo da CESE durante os 26 primeirosanos da existência da entidade, Enilson deu uma contribuiçãonotável ao movimento ecumênico e à sua luta pela justiça, não sóno Brasil, mas internacionalmente, sobretudo através doenvolvimento com o Conselho Mundial de Igrejas. Enilsonparticipou diretamente do Projeto Conjunto PMA. Entretanto, adoença o impediu de viajar a Honduras, depois de participar dastrês primeiras plenárias onde conquistou o respeito e o afeto doscolegas. Esperamos que este documento – e as pontes queconstruímos – sirvam para levar à frente o trabalho ao qual Enilsondedicou tanto de sua vida.

Esta publicação também está disponível na Internet em arquivo Adobe Acrobat.

A publicação foi editada originalmente em inglês. Além do português, foitraduzida para o espanhol e o francês.

Copyright © Todos os direitos reservados. Qualquer parte desta publicaçãopode ser reproduzida, sem autorização específica, desde que citada a

fonte: “Construindo pontes em PMA”, editado por ICCO (P.O. Box 151,3700 AD Zeist, Os Países Baixos) em nome das 14 organizações envolvidas

no Projeto Conjunto PMA 1996-99.


6.2 PMA em nível institucional6.3 Apreciando impacto6.4 Um sistema integrado de PMA?6.5 Observações finais

APÊNDICE 1: GLOSSÁRIO DE TERMOS FUNDAMENTAIS

APÊNDICE 2: INFORMAÇÃO ADICIONAL SOBRE O MARCO LÓGICO

2.1 Processo de construção de um Marco Lógico2.2 ‘Dicas’ sobre a construção de um Marco Lógico2.3 Vantagens e limitações do Marco Lógico

APÊNDICE 3: PME NA PRÁTICA PARA UMA ONG E UMA ORGANIZAÇÃO COMUNITÁRIA, EMBANGLADESH

3.1 Análise de contexto e planejamento por uma ONG3.1.1 CCDB3.1.2 Processo de planejamento3.1.3 Analise do contexto3.1.4 Objetivos de programa de área3.1.5 Análise no Marco Lógico3.1.6 Monitoramento3.1.7 Avaliação3.2 Análise da situação base e planejamento com uma organização

comunitária3.2.1 Nayantara Forum3.2.2 O exercício de análise da situação base e planejamento3.2.3 Análise da situação base3.2.4 Definição de objetivos3.2.5 Plano de atividades do Nayantara Forum (Marco Lógico)3.2.6 Monitoramento3.2.7 Avaliação

APÊNDICE 4: AS PRINCIPAIS EXIGÊNCIAS DE INFORMAÇÃO REQUERIDAS PELAS AGÊNCIAS DECOOPERAÇÃO

4.1 Introdução4.2 Informação necessária para analisar pedidos de financiamento e tomar

as decisões correspondentes4.3 Requerimentos de informação durante o processo de implementação4.4 Outras informações necessárias4.5 Observação final

APÊNDICE 5: ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES (1996-1999)

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IndiceÍndicePrefácioIntrodução

- Motivação- O processo- Um sumário do livreto

1 PMA NO NOVO CONTEXTO DA COOPERAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO

1.1 Atores envolvidos em PMA1.2 Comunidades pobres1.3 ONGs do Sul1.4 Agências de cooperação

2 CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DE SISTEMAS DE PMA

2.1 Princípios gerais da cooperação Norte-Sul2.2 PMA como um instrumento metodológico2.3 A abordagem de PMA através do Marco Lógico2.4 Qualidades essenciais de sistemas de PMA

3 ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA DE PMA, EM NÍVEL DE PROJETO, PARA ONGSIMPLEMENTADORAS

3.1 Apreciação preliminar3.2 Planejamento3.2.1 Consideração da participação3.2.2 Análise da situação base3.2.3 Definição de objetivo superior, objetivos específicos e indicadores3.2.4 Definição de resultados imediatos, atividades e insumos3.2.5 Preparação do monitoramento3.2.6 Preparação da avaliação3.3 Monitoramento3.4 Avaliação

4 ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA EM RELAÇÃO AO PMA COMUNITÁRIO

4.1 PMA comunitário4.2 Ligando o PMA comunitário ao PMA da ONG

5 FAZENDO OS SISTEMAS DE PMA SE COMUNICAREM: ORIENTAÇÕES PARA ORELACIONAMENTO ENTRE ORGANIZAÇÕES COOPERANTES

5.1 De ONG para Agência5.1.1 Planejamento5.1.2 Monitoramento5.1.3 Avaliação5.2 De agência para ONG: assegurando coerência e retroalimentação

6 PMA DE PROGRAMA E PMA INSTITUCIONAL6.1 PMA em nível de programa

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procedimentos simples e sistemáticos pode fortalecer suasorganizações, melhorar a qualidade do trabalho e enriquecer acomunicação e o relacionamento com as organizações com asquais colaboram.

Entusiasmados com suas experiências de aprendizagem, duranteo Projeto Conjunto PMA, os participantes decidiram não sódesenvolver e aprimorar seus próprios sistemas de PMA, comotambém promover a aplicação dos métodos e instrumentos emoutras ONGs em seus países e regiões. Este livreto, comorientações para uma boa prática, é uma contribuição nessesentido. Resume os acordos alcançados sobre o que constitui ‘boaprática’ em PMA, procurando socializá-los com organizaçõesinteressadas em melhorar seu PMA e, fundamentalmente, emmelhorar a qualidade e efetividade do trabalho.

Todos esperamos que esta publicação incentive as organizaçõesirmãs a refletir criticamente sobre seus próprios métodos, sistemase instrumentos de PMA; e que as orientações ajudem a desenvolvere melhorar práticas de PMA em organizações que trabalham com opropósito de eliminar a pobreza e conseguir justiça e dignidadepara todos.

Em nome dos participantes do Projeto Conjunto PMA,

Coordenador DatoBram van Leeuwen (ICCO) 1 de agosto de 2000

Colaboraram com a preparacão deste documento: Henk Gilhuis e Audrey Kenter(ICCO), Mary Kleinenberg (AFRA), Christoph Mann (BfdW), Margaret Mwaura(CORAT),Alonso Roberts (CESE), Gobinda Saha (CCDB) e Aidan Timlin(Christian Aid).

Prefácio

Um compromisso com a luta dos pobres e excluídos paraconseguir justiça, e uma disposição de traduzir este compromissoem ações que visem a superação da pobreza e da exploração, sãocaracterísticas notáveis das organizações não-governamentais(ONGs) que atuam no campo do desenvolvimento. Mas umaexcessiva disposição ao ativismo pode limitar sua efetividade, quepode ser melhorada com medidas para garantir que as ONGsreflitam sobre o trabalho, aprendam com a experiência eincorporem o aprendizado em ações futuras.

A necessidade de maior ‘capacidade de aprendizagem’ foi umadas conclusões principais do estudo Discernindo Juntos oCaminho (Discerning the Way Together), elaborado em 1994 poriniciativa de algumas das maiores agências ecumênicas decooperação da Europa Ocidental. Isto provocou o lançamento deum projeto de ação-reflexão Norte-Sul, visando odesenvolvimento de orientações práticas para ajudar as ONGsnesse sentido.

Entre 1996 e 1999, o Projeto Conjunto sobre Planejamento,Monitoramento e Avaliação (PMA) foi realizado com aparticipação de representantes de cinco agências ecumênicas decooperação e nove organizações de desenvolvimento do Sul – daAmérica Latina, África, Oriente Médio e Ásia. O grupo seencontrou quatro vezes, em reuniões plenárias anuais, paracompartilhar e discutir sistemas e métodos de PMA e para definirpassos para melhorá-los. Este projeto colaborativo Norte-Sul,inédito dentro da estrutura ecumênica das igrejas protestantes,forneceu aos participantes percepções valiosas sobre comopoderiam incorporar uma ‘capacidade de aprendizagem’ naspráticas de trabalho de suas organizações. Em geral, osparticipantes, tanto do Norte como do Sul, acreditam que o uso de


Instituto de Estudos Sociais de Haia. Durante a primeira reunião,na Holanda em janeiro de 1996, os participantes receberam umaintrodução aos conceitos e sistemas de PMA e às formas como sãoaplicados.Todos aceitaram iniciar experiências de PMA dentro desuas organizações como ‘dever de casa’ até se encontrarnovamente, na Tanzânia, em fevereiro de 1997. Os debates destareunião enfocaram, principalmente, as condições prévias para queas agências de cooperação e os parceiros pudessem se comunicar ecolaborar na base de acordos sobre sistemas de PMA. Participantesdos países do Sul argumentaram que a informação gerada atravésde sistemas de PMA tornaria suas organizações altamentetransparentes às agências de apoio. Questionaram se as agênciastinham maturidade suficiente para lidar de maneira justa com isto,e se tinham a confiança e sabedoria para interpretarem ainformação de uma forma equilibrada e usá-la construtivamentepara melhorar a cooperação. Reconhecendo o perigo de se chegara conclusões precipitadas, especialmente quando agências de apoiovêem seus parceiros do Sul como instrumentos para entender eempreender o desenvolvimento, os participantes afirmaram queuma missão comum e objetivos comuns devem constituir a base eo marco de referência para a cooperação Norte-Sul. Ao mesmotempo, os participantes compreenderam que a falta de informaçãoadequada sobre projetos e programas poderia dificultar eenfraquecer a relação de parceria e prejudicar a cooperação. Estedebate aberto sobre os aspectos delicados de PMA criou a basepara discussões produtivas sobre montagem e aplicação desistemas de PMA. Experiências com PMA, durante 1997,prepararam os participantes para uma discussão profunda sobre osmétodos de PMA na terceira reunião, em Bangladesh em março de1998. Acordou-se uma série provisória de orientações para umaboa prática de PMA em organizações do Sul e do Norte.Experiências com estas orientações, durante 1998, alimentaram asdiscussões da última reunião plenária, em Honduras, em abril de1999.

Uma importante parte de cada reunião plenária foi a visita de

IntroduçãoMOTIVAÇÃO

Na primeira reunião plenária, os participantes assumiram aresponsabilidade conjunta pelo projeto Norte-Sul sobre PMA, comdois objetivos específicos:

(a) Melhorar seus métodos internos de trabalho, para otimizar oslimitados recursos humanos e financeiros na luta contra apobreza e a injustiça.

(b) Melhorar a comunicação entre as organizações do Sul e asagências de cooperação do Norte, através da harmonização dossistemas de gerenciamento de informação, orientando-os paraa aprendizagem e não somente para a prestação de contas, egarantindo a troca oportuna de informações relevantes nasetapas essenciais de cada projeto ou programa. Isto devemelhorar a cooperação entre parceiros que colaboram paraalcançar os mesmos objetivos de desenvolvimento.

Em relação ao segundo objetivo específico, as questõesessenciais têm a ver com o tipo de informação a ser fornecida,quando e por quem:

• Para que a gerência de uma organização de desenvolvimento doSul ou do Norte possa fazer o melhor aproveitamento possíveldas capacidades e recursos disponíveis.

• Na comunicação entre as organizações implementadoras e asorganizações do Norte que apóiam o trabalho, para que estasúltimas possam oferecer serviços a parceiros qualificados, e fazê-lo de forma que eles sejam fortalecidos como atores nasociedade civil.

O PROCESSO

O projeto foi assessorado por um consultor, Frits Wils, do


Capítulo 1PMA NO NOVO CONTEXTO DA COOPERAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO

O interesse em Planejamento, Monitoramento e Avaliação temaumentado bastante entre agências ecumênicas e parceiros nosúltimos anos, por diversas razões.

Primeiro, os interessados em desenvolvimento mudaram a ótica,nos anos 1990, distanciando-se de critérios ideológicos e dandomaior ênfase a resultados concretos mensuráveis e realizaçõescumulativas. Enquanto expectativas anteriores sobre a cooperaçãopara o desenvolvimento foram influenciadas pela preocupaçãocom causas e compatibilidades ideológicas, o debate recente temse caracterizado pelo crescimento do pragmatismo e questõessobre a efetividade, o impacto, o valor agregado e a atribuição. Asatitudes mais abertas e flexíveis também levam em conta adiversidade dos interesses envolvidos.Tem-se começado aestabelecer relações com outros atores, tais como instituiçõesgovernamentais e agências internacionais, antes consideradasentidades monolíticas, mais aptas a refrear do que facilitar odesenvolvimento do povo. A comunidade não-governamental dedesenvolvimento está se mostrando mais modesta e reconhece anecessidade de identificar e medir resultados que façam diferençana vida dos pobres.

Segundo, o papel menor do Estado no investimento produtivo esocial, e a falha dos mercados globalizados para fornecer trabalhoprodutivo e renda para os mais pobres, têm induzido uma forteexpansão do setor das ONGs na maioria dos países. Cada vez mais,é reconhecido o potencial das ONGs, devido ao relacionamentoestreito com os pobres, à adaptação às situações locais e àcapacidade de inovação. Portanto as expectativas em relação àcontribuição das ONGs para a eliminação da pobreza e para odesenvolvimento social vêm aumentando, consideravelmente, naúltima década.

campo, organizada pela organização-anfitriã, que tinha comofinalidade enfocar as discussões nas realidades práticas de PMA,mais que em teorias. Nas visitas realizadas com a CCDB, emBangladesh, e com a CCD, em Honduras, as organizações-anfitriãsmostraram como utilizavam os sistemas, métodos e instrumentosde PMA.Trabalhando em pequenos grupos, os participantesobservaram a aplicação do PMA nos projetos e comunidadeslocais. Depois refletiram sobre suas observações e trouxeram estasreflexões para as discussões plenárias, onde as orientações parauma boa prática foram gradualmente formuladas.

UM SUMÁRIO DO LIVRETO

Esta publicação relata os principais resultados dessas quatroreuniões plenárias. O Capítulo Um apresenta alguns comentáriosiniciais sobre o novo contexto da cooperação para odesenvolvimento em que é tratada a questão de PMA. O CapítuloDois indica princípios gerais da cooperação Norte-Sul; descreve oPMA como um instrumento metodológico e a abordagem doMarco Lógico; e identifica as qualidades necessárias para que umsistema de PMA seja relevante e útil. O Capítulo Três enfoca otrabalho das ONGs implementadoras e oferece orientações para oplanejamento, monitoramento e avaliação de um projeto. OCapítulo Quatro considera os aspectos essenciais do PMAcomunitário e a ligação com o sistema de PMA da ONG. OCapítulo Cinco discute como o sistema de PMA da ONGimplementadora se relaciona com as agências de cooperação: fazrecomendações sobre o tipo de informação que as agênciasrequerem, para cumprir seu papel, responsavelmente, e sobrecomo evitar ou minimizar efeitos negativos sobre os sistemas dasONGs. Finalmente, o Capítulo Seis contém uma introdução aodesafio de desenvolver sistemas de PMA de programa e PMEinstitucional.


Em resumo, apesar de várias décadas de experiência emcooperação entre agências ecumênicas do Norte e ONGs do Sul,ainda temos problemas com o fluxo de informação em relação àessência de nosso relacionamento - o financiamento e o apoio aprojetos e programas. Enfrentamos três questões fundamentais:• Como melhorar nossa comunicação em assuntos relacionados

aos programas e projetos sobre os quais cooperamos?• Uma ONG do Sul deve estar pronta para fornecer qual tipo de

informação, para mostrar que está se comportando comoentidade implementadora responsável?

• Uma agência deve estar pronta para fornecer qual tipo deinformação, para mostrar que está se comportando comoentidade financiadora responsável?

1.1 ATORES ENVOLVIDOS EM PMANa estrutura ecumênica para a cooperação em desenvolvimento,

as intervenções planejadas geralmente tomam a forma deprogramas e projetos, envolvendo três tipos de atores:comunidades locais da população pobre e organizações de base;ONGs facilitadoras ou implementadoras do Sul; e agências definanciamento e apoio do Norte. Cada um, geralmente, emprega(com graus variáveis de rigor e sistematização) uma série decritérios, práticas, métodos ou instrumentos para planejar otrabalho, organizar esforços e repartir recursos; e também temexpectativas e normas (implícitas ou explícitas) para medir eapreciar os resultados. Entretanto, estes atores são altamenteinterdependentes, porque, geralmente, nenhum deles tem osconhecimentos e recursos humanos e materiais necessários pararealizar, sozinho, seus objetivos de desenvolvimento. Portanto, osresultados dependem, em grande medida, da qualidade dasrelações entre estes atores interdependentes. Seus sistemas de PMAe a compatibilidade entre estes sistemas têm que ser umapreocupação de todos, porque a informação para tomada dedecisões, e os recursos para implementação, devem fluir nomomento certo ao ponto certo nesta ‘cadeia de ajuda’.Examinamos aqui as perspectivas, interesses e preocupações de

Terceiro, apesar do aumento da visibilidade das ONGs no campodo desenvolvimento, até agora, em geral, elas não têm produzidoevidências convincentes de ter melhorado significativamente avida e a realidade dos pobres. Muitas publicações recentesapontam a debilidade geral das ONGs na identificação edocumentação sistemática do impacto que conseguem. Comoresultado, a contribuição global das ONGs ao desenvolvimentopermanece ambígua e sua capacidade de aprender da experiênciacontinua fraca.

Estes fatores afetam as relações entre as ONGs dedesenvolvimento do Norte e do Sul, que podem se desequilibrarde várias maneiras. Quando questionadas sobre a relevância dasintervenções das ONGs, as agências de cooperação nãooperacionais tendem a passar estas questões aos parceirosimplementadores, muitas vezes sem se perguntar como elasmesmas poderiam apresentar os resultados de seusfinanciamentos, de forma mais transparente e convincente, àsentidades e pessoas que as apóiam. Ao repassar esta carga aosparceiros, algumas agências deixam de especificar a natureza dasinformações requeridas, e para que finalidade, e quando e paraquem vão servir. Freqüentemente, a incerteza dentro das agênciasfaz aumentar a quantidade das questões, não todas relevantes,criando trabalho desnecessário para os parceiros. Mesmo quandoos parceiros conseguem responder, a falta de reação adequada dosfuncionários das agências, que também têm excesso de trabalho,inibe o diálogo mais profundo sobre as políticas.

Os problemas se agravam quando parceiros do Sul recebemapoio financeiro de várias agências e cada uma tende a insistir queforneçam respostas de acordo com seus interesses e necessidades.Os parceiros perdem tempo atendendo às diversas exigências,talvez pouco relevantes ao contexto local. Isto é ainda menosadmissível quando um grupo de agências, que podem ter muitasinterações entre si, têm cooperado com o mesmo parceiro por umtempo prolongado.

diferenças e atender aos diversos interesses, necessidades eoportunidades que são expressões delas.

Segundo, os pobres usam uma lógica que nem sempre é amesma das organizações externas, mas que está intimamenteligada às próprias percepções e circunstâncias. Os pobres podemter uma margem de manobra limitada, em termos de risco e delimitação de informações, recursos e tempo. Daí, a questão: comorelacionar suas versões de planejamento, monitoramento eavaliação (o ‘PMA do povo’) com os sistemas das ONGs e agênciasque têm suas próprias lógicas, prazos, percepções e limitações?

Aplicar um sistema de PMA na base que ‘pertença’ aos‘beneficiários’ não é tão simples. Quem trabalha com ou dentro deuma comunidade, freqüentemente, não sabe como lidar com osproblemas surgidos ali ou entre a comunidade e a ONG. Somenteagora começam a surgir métodos apropriados.

1.3 ONGS DO SUL

Ainda que algumas ONGs do Sul continuem considerando oPMA como imposição das agências, muitas já o vêem como uminstrumento indispensável para sua autodeterminação eaprendizagem, além de ser um instrumento que sirva na prestaçãode contas às organizações de base e às agências financiadoras,sejam governamentais ou privadas. Para algumas ONGs, suasdeclarações de missão, estratégias de desenvolvimento e planos deprogramas chegam a constituir o ponto de partida das negociaçõescom agências de financiamento. Para muitas, os sistemas de PMAtêm evoluído como instrumento que dá forma à sua orientaçãopara a base e à sua abordagem participativa e que promove aeficiência e efetividade de seu trabalho.

Entretanto, os métodos são freqüentemente inadequados, sendoorientados mais no sentido de planejamento e apreciação prévia(incluindo instrumentos participativos) do que no sentido de

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cada um destes atores envolvidos.

1.2 COMUNIDADES POBRES

A vida dos pobres e marginalizados é a preocupação comum damaioria das ONGs e agências de cooperação, que compartilham docompromisso com o avanço e a emancipação dos pobres – emtermos sociais, culturais, econômicos e políticos – e umdesenvolvimento marcado pela eqüidade e liberdade. Mas ospobres não são beneficiários passivos de intervenções externas:eles devem ser participantes ativos em seu própriodesenvolvimento.

Sistemas de PMA são essenciais para que os diversos atoresdefinam objetivos apropriados para seu trabalho, selecionem osmeios e recursos para alcançá-los, e possam apreciar o progressonesse sentido e ao mesmo tempo aprender com a experiência.PMA é também um meio indispensável para garantir que ONGs eagências de cooperação prestem contas aos que os apóiam econtribuem com dinheiro – preocupados com o uso eficiente dosrecursos – e aos pobres, para quem um sistema de PMA podeservir como base para a auto-suficiência e empoderamento. Defato, em muitos casos o PMA pode e deve ser relacionado a umaestratégia de intervenção que, desde o início, antecipe atransferência de responsabilidades e recursos às organizações dospobres organizados e a retirada gradual da ONG. Espera-se que oPMA possa representar uma oportunidade de aprendizagem paraos pobres e permitir-lhes cobrar responsabilidade das organizaçõesque procuram apoiá-los. Na prática, porém, algumas dificuldadessurgem.

Primeiro, na medida em que os métodos para diagnosticar osproblemas sejam melhorados e se tornem mais participativos, éprovável que apareçam aspectos diferentes de pobreza edesigualdade entre os pobres, tais como os problemas relacionadosa gênero, idade, classe e etnia. O desafio é como lidar com estas

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construção de alianças têm desafios de PMA próprios, incluindo aidentificação dos atores envolvidos, a definição de indicadores e aapreciação de impacto.

Portanto, o contexto do trabalho das ONGs está ficando maiscomplexo e suas estratégias e métodos de intervenção maisdiversificados, o que tem implicações para sua abordagem dePMA. Não pode haver um modelo padrão. O tecido e a culturaorganizacional de cada ONG devem ser levados em conta, quandodesenvolvendo e implementando qualquer sistema de PMA.

Por outro lado, sistemas de PMA, freqüentemente, nãocontemplam, suficientemente, o empoderamento dos pobresdurante a implementacão de um projeto. ONGs e agências têmque considerar quando uma intervenção deve terminar e comotrabalhar no sentido de desenvolver a autonomia das comunidadeslocais. Esta questão deve ser incluída no sistema de PMA, paraevitar a dependência freqüentemente resultante do trabalhocontínuo com uma ‘agenda aberta’.

Nenhum sistema de PMA de uma ONG é isolado. Cada um devese articular com os sistemas de PMA comunitário e com ossistemas das diversas agências de cooperação. Estes atores exigemdas ONGs sistemas transparentes de PMA. Mas pode ser que umaONG deseje proteger o sigilo da informação, não apenas porqueprecisa de uma margem de manobra para reconciliar exigênciasconflitantes dos diferentes atores envolvidos, mas talvez porquenão queira – por razões políticas ou outras – tornar públicas todasas suas reflexões.

1.4 AGÊNCIAS DE COOPERAÇÃO

As agências ecumênicas do Norte devem responder a diferentesbases de apoio (como igrejas, governos, ou pessoas do públicogeral); e todos querem, cada vez mais, evidências de eficiência,efetividade e impacto. Porém, as necessidades das agências, em


monitoramento ou reflexão. O Diagnóstico Rural Participativo, oPlanejamento de Projeto Orientado por Objetivos (método ZOPP)e o Planejamento de Ação Popular têm forte enfoque nodiagnóstico inicial e nos planos derivados dele.Tais exercíciospodem ser custosos e demorados e muitas vezes a informaçãogerada é difícil de utilizar como base para o monitoramento e aavaliação.

Ao mesmo tempo, a crescente diversificação das agências decooperação levanta problemas para os sistemas de PMA das ONGsdo Sul; para algumas mais do que para outras. As exigências dasagências – em termos de indicadores de monitoramento e normaspara prestação de contas e relatórios – variam consideravelmente enão são sempre compatíveis entre si. Isto pode confrontar umaONG com o problema de como combinar a sua agenda com aagenda das agências e permanecer leal à própria missão eobjetivos; por exemplo, quando tenta fornecer um serviço,enquanto segue uma estratégia de empoderamento, lidando comduas séries de indicadores. Isto se agrava quando as agências quefinanciam o trabalho de uma ONG têm abordagens muitodiferentes. Algumas têm uma afinidade ideológica ou uma‘parceria natural’ com a ONG, já outras funcionam mais na base decontratos.

Porém, desde o início dos anos 1990, as agências ecumênicas doNorte têm tido um papel menos preponderante que antes narelação com muitos de seus parceiros do Sul, na medida em queoutras fontes de financiamento vêm crescendo.

Governos nacionais e locais estão ficando mais importantes paramuitas ONGs, não só como fontes de financiamento, mas tambémcomo aliados ou como objetos de suas intervenções. Muitas ONGstêm crescente envolvimento num trabalho ‘macro’, procurandoinfluenciar políticas públicas, freqüentemente aliando-se comoutros grupos da sociedade civil.Tal trabalho de advocacia, lobby e

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relação ao PMA, são bem diferentes das necessidades das ONGs doSul. Isso porque as agências, principalmente, financiam projetosimplementados por parceiros do Sul, antes de formular eimplementar projetos próprios. As agências estão interessadas naformulação e implementacão de políticas de financiamento, tantogerais quanto regionais, por determinado país, por setor ou portema. Portanto, uma agência sempre tem duas preocupações emrelação a PMA. Uma se relaciona com realizações em nível deprojeto e deve ser compartilhada com a ONG implementadora. Aoutra tem a ver com a agregação dos projetos e parceiros e até queponto estes contribuem para alcançar os objetivos específicos dosprogramas e para realizar objetivos institucionais. Uma agênciapode ter evidências do sucesso de um determinado projetoimplementado por um parceiro do Sul, mas não conseguirdemonstrar a relevância deste projeto em relação a seus objetivosmais amplos. Então as agências precisam definir indicadores parasuas políticas. Poucas têm estabelecido tais indicadores ou sabemcomo coletar e processar a informação correspondente. Agênciasdeverão desenvolver sistemas de PMA de programa e PMAinstitucional.

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Capítulo 2CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DE SISTEMAS DE PMA

Como a maioria das questões ligadas ao desenvolvimento, aquestão de uma ‘boa prática de PMA’ não pode ser separada de umsistema de valores. Concordar sobre uma estrutura conceitualcomum para sistemas de PMA requer um entendimento comumdo contexto das relações entre agências de cooperação do Norte eONGs implementadoras do Sul.

2.1 PRINCÍPIOS GERAIS DA COOPERAÇÃO NORTE-SUL

As relações Norte-Sul são caracterizadas por umainterdependência marcada por diferenças em papéis, recursos epoder. Não é de se surpreender que isto, às vezes, crie divergênciasentre Norte e Sul sobre o alcance e a natureza da relação entreorganizações. Contudo a discussão no Projeto Conjunto tem levado aidentificar os seguintes princípios para os relacionamentos Norte-Sul, criando uma base para a formulação das orientações para umaboa prática de PMA oferecidos no Capítulo 3.

Princípios gerais para os relacionamentos Norte-Sul

• Nosso propósito comum é contribuir com as lutas do povo por uma vida

digna, por uma sociedade mais justa e democrática, e pelo

empoderamento dos pobres e marginalizados.

• Reconhecemos as diferenças entre as organizações do Norte de do Sul e

nossos diferentes papéis e responsabilidades.

• Estamos convencidos de que a combinação dos recursos do Sul e do

Norte fortalece nossa contribuição para a realização do objetivo comum.

A cooperação entre o Norte e o Sul deve ser baseada no respeito à

capacidade, situação e cultura de cada um, e não na imposição de políticas

predeterminadas.Agências do Norte que implementam projetos próprios

devem levar em consideração as opiniões dos parceiros do Sul.

• Um requisito para a efetiva cooperação é um diálogo franco através do

qual as ONGs do Sul possam influenciar as políticas das agências do

Norte.


construída e mantida, através de informação e discussão sobrevalores, necessidades e objetivos, além de consultas sobre as políticasdas agências.

Figura 1: Condições para a cooperação Norte-Sul

2.2 PMA COMO UM INSTRUMENTO METODOLÓGICO

Um sistema de PMA é um instrumento metodológico útil paramelhorar a capacidade de uma organização para gerenciar erealizar mudanças planejadas. Como os resultados de processos dedesenvolvimento social são, em geral, imprevisíveis, asorganizações de desenvolvimento precisam de métodos einstrumentos para ajustar suas intervenções, para compensarmudanças reais no terreno e para melhorar a comunicação.Portanto, é possível identificar uma série de propósitos para osquais qualquer sistema de PMA deve servir.

Um sistema de PMA deve promover

- transparência - aprendizagem- responsabilidade - autonomia- entendimento mútuo - empoderamento- eficiência - parceria- efetividade - sustentabilidade

Doadores,Governos

CONFIANÇA

Objetivosinstitucionais

Objetivos deprograma

Projetos

Objetivosinstitucionais

Objetivos deprograma

Projetos

ONGs,Povo,

Governos

NORTE

VALORES COMPARTILHADOS

SUD

Responsabilidade

PMA

Uma organização do Sul tem de prestar contas aos ‘donos’ daorganização (membros individuais, grupos filiados ou igrejas), aosquem pretende servir, e às agências que apóiam o trabalho. Uma agênciado Norte tem de prestar contas aos financiadores, igrejas e pessoas que aapóiam, e aos parceiros com quem trabalha. Nenhuma das partes podeforçar a outra a seguir uma determinada linha de ação: cada uma deverespeitar as opções e limitações da outra.

As agências do Norte, quando estão desenvolvendo suas políticas,devem fazer questão de ouvir as opiniões de seus parceiros. Emparticular, devem levar a sério os resultados das Plataformas Nacionais deDiálogo ou outras consultas nacionais como as ‘Mesas-redondas’.

Em geral, as organizações do Sul são os principais atores nos projetosimplementados nas suas regiões. Portanto, é geralmente a organização doSul que toma a iniciativa no planejamento do projeto.A agência doNorte, dado seu papel de financiamento, tem a responsabilidade deapreciar a relevância e a viabilidade do projeto e deve verificar se está deacordo com sua própria missão e políticas e se vai contribuir pararealizar o objetivo comum.

Na prática, o relacionamento varia em distância e intensidade.Geralmente, a ONG do Sul assume o planejamento e a implementaçãodo projeto e é responsável pelas decisões durante o percurso; agências doNorte fornecem recursos, e mais tarde recebem relatórios, mas não estãoenvolvidas na implementação. Mas, em outros casos, a ONG sulistaformula uma proposta que discute com a agência do Norte para apreciarse é aceitável como base para cooperar. Então a ONG e a agênciadiscutem a implementação do projeto, incluindo os problemas e osajustes necessários, e também os planos para a avaliação: o projetoassume características de um empreendimento conjunto.A colaboraçãopode até ser mais intensa, com iniciativas tais como trabalho conjuntosobre políticas públicas. O essencial é que as duas partes tenham clarezasobre o modelo utilizado e seus respectivos papéis e responsabilidades.

A confiança mútua é fundamental para uma cooperação real. Deve ser


concebido como um substituto para planos detalhados mas comouma forma de facilitar o planejamento através da produção(geralmente e idealmente de uma forma cooperativa) de umarepresentação clara e simplificada do desenho do projeto. Esteesquema pode ser utilizado como um instrumento para explicar oprojeto, e para apreciar o andamento do mesmo e fazer ajustes.Embora a maior parte da experiência, até agora, tenha ocorrido naetapa de desenho e formulação da proposta, o Marco Lógico tambémtem potencial considerável como um instrumento demonitoramento e avaliação.

Para ser utilizado eficazmente, o Marco Lógico deve ser visto comoinstrumento flexível, a ser adaptado aos contextos específicos dediferentes projetos, e não como um procedimento mecânico pararesponder às exigências dos financiadores. Há formulações diferentesdo Marco Lógico, cada uma com requisitos ou terminologia umpouco diferenciadas.A decisão sobre qual forma utilizar (caso seadote esta abordagem) dependerá parcialmente da fonte definanciamento do projeto. O Marco Lógico básico é assim:

O objetivo superior é o propósito mais amplo de desenvolvimentopara o qual o projeto deve contribuir, referente à mudança

Descrição Sumária Indicadores Meios de verificação Pressupostos básicos

Objetivo superior de impacto fontes de informação sobre o impacto

Objetivos específicos de efetividade fontes de informação Hipótese de desenvolvimento sobre a utilização (de objetivos específicos a

objetivo superior)

Resultados imediatos fontes de informação Pressupostos do projeto (de (com indicadoresin sobre a implementação resultados imediatos a corporados como metas) objetivos específicos)

Atividades Lista dos principais Insumos necessários para Pressupostos deempreender as atividades, incluindo um implementação resumo do orçamento (de atividades a resultados

imediatos)

Como a maioria das intervenções no campo do desenvolvimento,os sistemas de PMA são tipicamente baseados na seguinte lógica:• Após pesquisa e diagnóstico dos problemas, se formula uma

hipótese de trabalho, prevendo que uma intervenção resultaráem certas mudanças pretendidas, compatíveis com os objetivosde desenvolvimento da organização implementadora.

• Esta hipótese é testada através de ações e os relatórios sobre estasações ajudam aos responsáveis em:- comparação entre hipótese e resultados, com análise das causasde qualquer divergência, seguida por ...- ajustes nas intenções, planos e objetivos para as ações subseqüentes.

A comparação entre os resultados esperados e os obtidosimpulsiona outro processo de aprendizagem, alimentando aformulação de uma hipótese ajustada de trabalho.Voltamos deatores a pesquisadores. Com o tempo, este ciclo contínuo de açãoe reflexão se transforma no que pretendemos que seja uma espiralascendente de aprendizagem.

Figura 2:A espiral de aprendizagem – relacionando Planejamento com Monitoramento eAvaliação

2.3 A ABORDAGEM DE PMA ATRAVÉS DO MARCO LÓGICO

Uma boa parte do raciocínio que sustenta os sistemas de PMA deprojeto está contido no ‘Marco Lógico’, um instrumento utilizadopor muitas organizações para ajudar a pensar a estrutura de umprojeto e comunicar isto numa forma lógica. O Marco Lógico não é

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2.4 QUALIDADES ESSENCIAIS DE SISTEMAS DE PMACertas qualidades são fundamentais para um sistema de PMA

funcionar bem:• Feito sob medida: um sistema de PMA deve ser ajustado à missão,

visão, objetivos, estratégias e recursos da organização à qualpertence; e, ao mesmo tempo, deve ter relevância para as outrasorganizações envolvidas.

• Flexível: Um sistema de PMA deve sempre poder ser ajustado àluz da experiência.

• Claro e transparente: o propósito, a operação e os produtos de umsistema de PMA devem ficar claros para os usuários do sistema epara outros atores envolvidos e ser facilmente compreensíveis.

• Prático e sustentável: um sistema de PMA deve ser simples eacessível, para que os envolvidos se sintam motivados a utilizá-lo, e assim assumam a disciplina necessária e aceitem padrões deresponsabilidade e prestação de contas.

NOTA AOS CAPÍTULOS SEGUINTES:

O Apêndice 3 relata a experiência de planejamento de uma ONGque participou do Projeto Conjunto PMA – Christian Commissionfor Development Bangladesh (CCDB) – e de uma organizaçãocomunitária (OC) com qual trabalha, Nayantara Forum. Emboranão siga exatamente a versão do Marco Lógico descrita acima ouas Orientações do próximo capítulo (que certamente devem seradaptadas às necessidades de cada organização e não aplicadasrigidamente), esta experiência fornece uma ilustração daabordagem. Os quadros sombreados inseridos nos capítulos 3 e 4indicam as seções correspondentes do Apêndice 3.

Na verdade, o sistema de PMA do Nayantara Forum érelativamente avançado para uma OC e ilustra tanto o Capítulo 3(orientações para projetos das ONGs) como o Capítulo 4 (aabordagem simplificada para o PMA comunitário). O sistema daCCDB ilustra o Capítulo 3 e a segunda seção do Capítulo 4(ligando o PMA comunitário ao PMA da ONG); também érelevante ao Capítulo 6 (PMA de programa e PMA institucional).

necessária para enfrentar o problema fundamental identificado;também pode ser denominado objetivo geral. Os objetivos específicosrelacionam-se com as mudanças que se espera conseguir a mais curtoprazo com a população destinatária.

Portanto, um projeto consiste de atividades (geralmente especificadasem planos anuais, com os insumos necessários) que devem produzirresultados imediatos através dos quais pretende-se alcançar objetivos específicosque contribuam para a realização do objetivo superior.

Na medida do possível, cada definição de objetivo (com seuscorrespondentes indicadores de efetividade), e de resultado imediato,deve cumprir os critérios EMART:

- E = Especifico- M = Mensurável- A = Alcançável- R = Relevante- T = Tempo

(Ver Apêndice 1, para definições mais completas dos termosutilizados, e Apêndice 2 para maiores informações sobre o uso doMarco Lógico).

E lembre: apenas queremos menos miséria e

mais justiça..!

objetivosESPERTOS

ONG


Capítulo 3ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA DE PMA, EM NÍVEL DE PROJETO, PARA ONGS

IMPLEMENTADORAS

Estas orientações são aplicáveis em contextos rural e urbano dedesenvolvimento, para ações com as comunidades locais eorganizações populares. Seria necessário adaptá-las para torná-lasrelevantes a outros tipos de intervenção, tais como advocacia ouajuda para emergência e reabilitação.

Apreciação preliminar (Preparando o terreno)

Planejamento (desenhar o caminho)

Consideração da participação (Sabendo quem deve estar envolvido)

Análise da situação (Compreendendo o problema)

Definir o objectivo superior, objectivos específicos e indicadores(Para onde queremos ir?)

Desenvolver indicadores para os objectivos (Como medir os avanços?)

Definir resultados, actividades e insumos (Como chegar lá?)

Preparar a monitorização e avaliação(Como verificar se estamos no caminho e como saber se chegamos?)

Monitorização (Verificando se estamos no caminho certo)

Avaliação (Saber se chegamos e que diferença fizemos)


3.1 APRECIAÇÃO PRELIMINAR – PREPARANDO O TERRENO

Entende - se que, antes de estabelecer planos ou projetosespecíficos, deve haver consenso na ONG sobre sua missão, visão emandato, seus objetivos de desenvolvimento e suas prioridadespolíticas. Este processo fundamental de tomada de decisões -freqüentemente incluído num processo de planejamentoestratégico - está fora do alcance destas orientações.

Ver Apêndice 3, seção 1.1: declaração de missão

Uma apreciação prévia sobre qualquer intervenção, via projeto,geralmente inclui:• Uma apreciação geral da área onde se pretende fazer uma

intervenção, levando em conta os contextos nacionais eregionais.

• Uma identificação preliminar dos que seriam beneficiadosdiretamente pelo projeto – potenciais ‘beneficiários’ ou ‘gruposdestinatários’ – especificando suas características epreocupações, seus problemas e as possíveis causas.

• Uma análise dos interesses e preocupações dos que estão na áreae que poderiam afetar o projeto ou ser afetados por ele (‘análisedos atores envolvidos’), incluindo uma consideração dasrespostas que já vêm sendo dadas aos problemas e preocupaçõesdos grupos destinatários.

• Uma definição preliminar da resposta que a ONG poderia dar,levando em conta sua missão, visão e mandato e sua base derecursos.

Nesta etapa, a ONG normalmente decide, levando em conta seumandato, se é a mais indicada e equipada para intervir nesta área.Expressa ainda, à primeira vista, as prioridades e limitações quepossam vir a afetar o planejamento.

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3.2 PLANEJAMENTO

– MAPEANDO O CAMINHO

Tendo decidido intervir, a ONGcomeça o planejamento doprojeto, o primeiro elemento doPMA, quando os objetivos sãodefinidos e as estratégias traçadas.Mas o planejamento não deve servisto como algo isolado domonitoramento e avaliaçãosubseqüentes, que devem serprevistos no planejamento e –como foi explicado no capítuloanterior – devem alimentar oplanejamento futuro.

3.2.1 CONSIDERAÇÃO DA PARTICIPAÇÃO

- SABENDO QUEM DEVE ESTAR ENVOLVIDO

Ver Apêndice 3, seções 1.2 e2.2: processo de planejamentoparticipativo

Intervenções de ONGs na base necessitam da participação ativado grupo destinatário no processo de planejamento, do começoao fim. Ao planejar intervenções baseadas nas comunidades, osseguintes itens devem ser especificados:• Quem será envolvido, esclarecendo particularmente o papel das

mulheres, e ainda a participação de outros grupos ou categoriassociais (p. ex. jovens, sem terra).

• Quem se beneficiará do projeto.• Que métodos e instrumentos serão utilizados no processo de

planejamento participativo (p. ex. Diagnóstico RuralParticipativo, discussão em grupos, entrevistas semi-estruturadas).

indicadores, resultados imediatos e atividades correspondentes.• A identificação dos problemas e o levantamento inicial devem

ajudar a identificar oportunidades e obstáculos existentes.• Representantes comunitários e funcionários da ONG devem, em

conjunto, consultar outros atores essenciais, para entendermelhor os problemas e suas causas imediatas e fundamentais, epara pensar atuações mais apropriadas.

• Em relação a causas e soluções, deve distinguir-se, entre osníveis ‘micro’ e ‘macro’; a possibilidade de ligar análise e açãonos dois níveis depende do interesse, consciência e capacidadeda comunidade e/ou organização comunitária.

• É importante identificar os problemas que não podem serenfrentados pela ONG; e talvez encaminhar estes problemas paraoutras organizações.

• Por isso, é importante identificar o que outros estão fazendo ouse propõem fazer.

• É necessária uma análise de riscos, para identificar fatoresexternos que poderiam pôr em perigo a produção dosresultados imediatos ou a obtenção dos efeitos e/ou impacto.

• A relação custo-benefício e limitações de tempo precisam serconsiderados, quando se refletir sobre o problema ou osproblemas a serem enfrentados e as formas de enfrentá-los.

• A análise da situação raramente está terminada antes do iníciode um projeto; deve ser complementada e atualizada através dedados e percepções adquiridos em processos demonitoramento, revisão e avaliação.

3.2.3 DEFINIÇÃO DE OBJETIVO SUPERIOR, OBJETIVOS ESPECÍFICOS E INDICADORES – PARA ONDE QUEREMOS IR? COMO MEDIR OS AVANÇOS?

Ver Apêndice 3, seções 1.4 e 2.4: definição de objetivos

Os objetivos de qualquer intervenção devem estar definidos emafirmações sobre as mudanças a ser efetuadas com os gruposdestinatários. Uma distinção clara deve ser feita entre:


Durante o processo de planejamento, questões de gênero e meioambiente e consideração da sustentabilidade do projeto devem serlembrados contínua e explicitamente. É necessário estar atento àsdiferenças e influências de cultura e fé.

Alguns projetos, que não são desenvolvidos em nível de base,não exigem este grau de envolvimento ativo por parte dascomunidades locais: por exemplo, os trabalhos sobre políticaspúblicas regionais ou nacionais ou projetos que fornecem serviçosa indivíduos mais que a comunidades.

3.2.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO BASE – COMPREENDENDO O PROBLEMA

Um elemento essencial em cada processo de planejamentoparticipativo é a análise da situação base, que contempla osproblemas cruciais e as respostas possíveis.• Uma análise da situação base identifica:

(a) problemas prioritários, da forma em que são percebidos em nível local e definidos mais amplamente;

(b) suas causas principais, tanto local como em nível mais amplo – regional, nacional ou internacional;

(c) causas que podem ser tratadas por intervenções locais; e(d) recursos, da comunidade ou de fora, que podem ser

utilizados na tentativa de resolução dos problemas.

Ver Apêndice 3, seção 1.3 : análise do contexto; e ver a análisede problemas, causas e recursos disponíveis, seção 2.3

• Muitas organizações optam por fazer um levantamentoparticipativo dos dados da situação base para obter informaçãodetalhada, confiável e reconhecida das comunidades, e paradeterminar os problemas e perspectivas dos envolvidos. Umlevantamento deste tipo também ajuda aumentar a consciênciada natureza dos problemas, suas causas locais, e as mudançasque estão sendo tentadas. Isto possibilita a definição dosobjetivos específicos para uma intervenção e a identificação dos

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Tal como a definição de objetivos (ver acima), a definição deresultados imediatos deve, na medida do possível, cumprir oscritérios EMART, deixando claro onde e para quem cada resultadoimediato será produzido.

Ver Apêndice 3, seções 1.5 e 2.5: versões da abordagem doMarco Lógico

A especificação prévia dos resultados imediatos ajuda a definiros níveis de responsabilidade da gerência do projeto. São osresultados imediatos que, levando em conta determinadospressupostos, podem ser garantidos no projeto e pelos quais osgerentes do projeto podem ser responsabilizados. Isto significa queos resultados imediatos precisam ser especificados claramente e detal forma que possam ser produzidos a curto prazo (p. ex., umano), para permitir o monitoramento. Um resultado imediato deveser especificado, não meramente como o fornecimento de alguminsumo, mas como o produto mensurável resultante de umaatividade (possibilitando expressar o produto como porcentagemdo esperado). Assim, não há necessidade de definir outrosindicadores para os resultados imediatos.

3.2.5 PREPARAÇÃO DO MONITORAMENTO – COMO VERIFICAR SE ESTAMOS NO

CAMINHO?Monitoramento, na sua forma mais básica, visa observar até que

ponto os insumos estão sendo colocados, as atividades executadase os resultados imediatos produzidos; mas pode, também,proporcionar informações que sirvam para a avaliação. As bases domonitoramento são colocadas na etapa do planejamento, quandoos seguintes requisitos devem ser atendidos:• A desagregação do plano do projeto, através da especificação de

atividades e resultados imediatos por períodos de tempo(geralmente um ano), e por executores, na ONG e nascomunidades. Especificação, ainda, em planos trimestrais,mensais, e até semanais, pode ser necessária para fins gerenciais,


(a) O objetivo superior – muitas vezes de longo prazo, mas nemsempre – que se relacione ao assunto ou problema essencialque precisa ser tratado, num nível mais amplo, além do projeto.

(b)Os objetivos específicos, que o projeto procura alcançar ao finalda implementação ou logo depois, talvez tratando causasimediatas do problema mais amplo, para contribuir assim paraa realização do objetivo superior.

Como foi afirmado no capítulo anterior, a definição de objetivosdeve cumprir, na medida do possível, os critérios EMART.Particularmente, a definição deve especificar quaisquer limites deárea ou de grupo destinatário. Indicadores para objetivos devempossibilitar a medição das mudanças ocorridas ao longo do tempo,relativas à situação no início do projeto.

Na definição de indicadores, geralmente, se deve fazer distinçãoentre:• Indicadores de impacto, em termos de mudanças na vida ou

realidade dos beneficiários, normalmente relacionados aoobjetivo superior.

• Indicadores de efetividade, de acordo com o que o projetopretende conseguir, diretamente, quando termina, ou logodepois, relacionados aos objetivos específicos.

3.2.4 DEFINIÇÃO DE RESULTADOS IMEDIATOS, ATIVIDADES E INSUMOS – COMO

CHEGAR LÁ?A etapa seguinte do planejamento determina o que é necessário

fazer para alcançar os objetivos específicos:• Deve-se definir os resultados imediatos necessários para alcançar

os objetivos específicos.• Deve-se determinar as atividades para produzir estes resultados

imediatos, deixando claro quem estará envolvido em cadaatividade, onde, e quando.

• Deve-se listar os insumos necessários para cada atividade,incluindo recursos humanos, materiais e financeiros.

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A coleta de dados para monitoramento só será útil pararelatórios, aprendizagem e ajustes nos planos se permitir acomparação entre os insumos e resultados imediatos planejados eefetuados. Análise deve ser feita o mais próximo possível docampo, para afirmar a responsabilidade por qualquer ajuste que setorne necessário.

3.2.6 PREPARAÇÃO DA AVALIAÇÃO – COMO SABER SE CHEGAMOS?Durante o planejamento, é preciso tomar providências visando a

avaliação:• É necessário listar os efeitos esperados com o projeto, em

relação aos objetivos específicos, com indicadores deefetividade; e também explicitar o impacto esperado, em relaçãoao objetivo superior, com os indicadores de impactocorrespondentes. Deve se deixar claro se se pretende avaliarefeitos e impacto conjuntamente, ou se o impacto seráconsiderado separadamente – talvez como parte de umaapreciação de impacto de longo prazo (ver seção 6.3 abaixo). Aexperiência recente sugere que a apreciação de impacto pode sermelhor e mais oportuna quando se integra esta consideração emrevisões e avaliações regulares (e ainda no monitoramentocontínuo, como mencionado acima).

• Medidas organizacionais devem ser previstas para a avaliação,especificando responsabilidades (tais como para definições dostermos de referência e para seleção da equipe encarregada daavaliação), procedimentos, calendário e instrumentos para acoleta e análise de dados, e um orçamento.

Ver Apêndice 3, seções 1.7 e 2.7: avaliações previstas

3.3 MONITORAMENTO – VERIFICANDO SE ESTAMOS NO CAMINHO CERTO

• Na medida do possível, o monitoramento deve ser efetuado deacordo com o calendário decidido na etapa de planejamento. Acoleta sistemática e a análise de informação envolvida nomonitoramento exige um esforço disciplinado e umcompromisso em termos de tempo. Quando mais as atividades

dependendo da duração e alcance do projeto.• A especificação das disposições organizacionais para

monitoramento, incluindo responsabilidades, procedimentos,métodos e instrumentos para a coleta e análise da informação, eum calendário. Estas disposições devem ser especificadassegundo nível e posição na organização.

• Ademais, é preciso incorporar métodos e procedimentos paraobservar e relatar atividades e resultados imediatos inesperadosmas relevantes, e mudanças no contexto e na própria ONG.

É necessário dar atenção especial, no monitoramento, ao alcancedo projeto, perguntando se os grupos destinatários são realmentebeneficiados, e quais os reais benefícios recebidos.

Para a qualidade de qualquer sistema de monitoramento, éfundamental que a informação fornecida pelas comunidades oucoletada pelos funcionários de campo seja aproveitável, completa,confiável e válida. Para garantir a qualidade da informação decampo, é necessário tomar medidas apropriadas, que podemincluir uma capacitação especial além da atenção pontual dossupervisores.

Como já foi mencionado, o monitoramento não se limita,necessariamente, a medir o fornecimento de insumos e a execuçãode atividades, comparados com o planejado: pode também incluira coleta de informação para avaliação. Esta informação (incluindoopiniões dos funcionários) indica se o projeto está sedesenvolvendo para alcançar os objetivos específicos. Ademais, aexperiência recente apóia a inclusão da apreciação de impacto nomonitoramento contínuo – coletando, especialmente, as opiniõesdos beneficiários – como um meio essencial de aprender sobre amudança real e o impacto. Algumas agências já alteraram suaspráticas neste sentido.

Ver Apêndice 3, seções 1.6 e 2.6: preparando para omonitoramento


de monitoramento são previstas e incluídas nas rotinas detrabalho, tanto mais é provável que não serão adiadas por causade tarefas diárias mais prementes.

• Os projetos devem ser monitorados não só do ponto de vistaretrospectivo mas também considerando as perspectivas. Assim,um exercício de monitoramento tem o máximo valor quando oresultado é utilizado para ajustar, onde seja necessário, a faseatual do projeto, ou para revisar planos para a fase seguinte, ouambas as coisas.

• Os insumos planejados e os resultados imediatos previstosdevem ser comparados com os insumos utilizados e osresultados imediatos produzidos, com explicação de quaisquerdiscrepâncias; e deve-se indicar os ajustes necessários ousugeridos nas atividades subseqüentes.

• Ademais, devem ser coletadas e analisadas informações sobre asmudanças no meio externo e na própria organização. Devem sercoletadas informações sobre fatores qualitativos e subjetivos, taiscomo o envolvimento e a motivação dos funcionários da ONG edos participantes da base, para verificar a continuidade docompromisso com o projeto.

• O processo de monitoramento deve ser efetuado com aparticipação ativa dos funcionários em todos os níveis e devegarantir o fluxo de informação, de cima para baixo e de baixopara cima, parapermitiraprendizagem edesenvolvimentoorganizacional.

• A coleta de dadosdeve ser limitada aomínimo necessáriopara o uso dosfuncionários decampo e/ou tomadade decisões pela

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gerência. Isto terá que ser negociado e poderá mudar com otempo.

Para evitar atrasos desnecessários em fornecer a informação quegerentes e agências precisam, pode-se coletar dados sobre aefetividade e o impacto durante o monitoramento. Neste caso, épreciso alertar os funcionários que estão monitorando os insumose as atividades para observar também os efeitos e o impacto,previstos ou não. Eles devem perguntar às pessoas dascomunidades quais mudanças estão experimentando e até queponto são resultantes da implementacão do projeto.

Ver Apêndice 3, seções 1.6 e 2.6: monitoramento de processo ede impacto

3.4 AVALIAÇÃO – SABER SE CHEGAMOS, E QUE DIFERENÇA FIZEMOS

• Avaliações periódicas de projetos, geralmente, são efetuadas deacordo com calendários e procedimentos estabelecidos,previamente, com os financiadores.Tal avaliação, normalmente,envolve um esforço sistemático de verificação da ligação entreresultados imediatos e efeitos, e entre efeitos e impacto, à luzdas realidades locais. Utilizam-se como referência os indicadorescorrespondentes, definidos durante a etapa de planejamento,que podem ter sido revisados durante o monitoramento.Baseado nestes indicadores, uma comparação é feita entre osefeitos e o impacto esperados e obtidos, com discussão dascausas de quaisquer discrepâncias. Além disso, resultadosinesperados devem ser identificados, e quaisquer mudanças nosplanos devem ser justificadas.

• Avaliações devem, em primeiro lugar, servir às necessidadesgerenciais e de aprendizagem internas das ONGs (e também dasorganizações comunitárias e agências). De fato, uma avaliaçãopode ser um bom ponto de partida para a consolidação dosistema de PMA de uma organização. Em particular, avaliaçõessão cruciais para os gerentes tomar decisões na revisão dosplanos atuais ou na formulação de novos planos. Avaliações não

Se soubesse que esperavamque eu usasse esta informaçao,

não teria pedido tanto...!

Relatório

Relatório

Relatório

Infor-

maçao

Capítulo 4ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA EM RELAÇÃO AO PMA COMUNITÁRIO

4.1 PMA COMUNITÁRIO

Organizações comunitárias (OCs) implementadoras de projetostambém precisam de sistemas de PMA, embora possam ser maissimples e menos formais, comparados aos sistemas das ONGs. Nocaso de uma OC, a função principal de um sistema de PMA éfacilitar a participação, que deve ser baseada, pelo menosimplicitamente, numa visão comum de objetivos dedesenvolvimento. Por sua vez, a participação contribui para aconfirmação ou extensão daquela visão comum, garantindo que acomunidade se aproprie do projeto. A autogestão local devetambém permitir às pessoas aprender com a experiência ecapacitá-las para assumir pleno papel na sociedade.

O PROCESSO DE PMA DEVE:• Construir a partir de formas existentes de trabalho conjunto,

aplicando conhecimentos e terminologia locais.• Considerar a cultura e a capacidade do povo, seu ritmo natural e

o tempo que tem disponível.• Considerar as diferenças dentro da comunidade, tais como

gênero, etnia, idade e nível de escolarização.• Favorecer a sustentabilidade, minimizando a dependência de

insumos externos.

A função primária do sistema de PMA deve ser a de fornecerinformações que a própria comunidade necessita. Além disso, umaONG que apoia ou acompanha o trabalho precisará extrair domonitoramento e avaliação da OC informações para seu própriomonitoramento. A conexão entre os sistemas das ONGs e OCs estádiscutida na seção 4.2, abaixo.


devem ser vistas como ‘instrumentos de controle’, nem comobase para decisões dos doadores sobre o financiamento. Aprestação de contas deve ser considerada uma funçãosecundária, embora importante, de uma avaliação.

• Avaliações devem ser efetuadas, cada vez mais, como exercíciosde auto-avaliação das ONGs implementadoras embora istodependa, parcialmente, em cada caso, do propósito específico daavaliação e da maturidade da organização e seu sistema de PMA.Mesmo sendo basicamente interna, é geralmente útil que umaavaliação seja acompanhada e compartilhada por um ou maisavaliadores externos experientes; porque uma avaliaçãopuramente interna pode não ser suficientemente objetiva, podepassar por cima de desenvolvimentos externos importantes, epode carecer de uma perspectiva comparativa.

• Em vez de incluir a apreciação de impacto na avaliação – oualém de inclui-la – evidências de impacto significativo ou delongo prazo podem ser buscadas de outras maneiras. Em algunscasos, é apropriado fazer uma avaliação que considere o impactode vários projetos, talvez o impacto de intervenções de váriasONGs.Tal avaliação pode enfocar uma determinada região, ousetor (como educação ou saúde), ou tema (como gênero oumeio ambiente).

consciente dos interesses e prioridades da ONG. O alcance e anatureza de seu relacionamento depende das expectativas,limitações e prioridades de cada um e das responsabilidades quecada um se dispõe a assumir.

Ver Apêndice 3, seção 1.1: Missão da ONG baseada nodesenvolvimento organizacional das OCs

Comunidades são sujeitos ativos e não objetos passivos de umprojeto de desenvolvimento; e devem ser sujeitos ativos do sistemade PMA. Portanto, uma ONG deve procurar, na medida dopossível, que as OCs tomem a dianteira nos processos deplanejamento, com a facilitação dos funcionários locais da ONG.

Quando uma OC está pronta para planejar um projeto, osfuncionários da ONG devem aproveitar a oportunidade para ajudá-la a desenvolver a própria capacidade e procedimentos para oplanejamento, monitoramento e avaliação. Assim, com acapacitação em PMA, os funcionários da ONG devem garantir umbom espaço para as comunidades articular suas própriaspreocupações e determinar suas prioridades.

Idealmente, as ligações entre o PMA de uma OC e de uma ONGdevem ser estabelecidas através de um sistema de planejamentoparticipativo, de baixo para cima, envolvendo as comunidades. Aspropostas das OCs são apresentadas à ONG e passam por umprocesso de negociação e, eventualmente, consolidação – no nívellocal, depois por setor ou região e, talvez, nacionalmente.Entretanto, quando trabalhando com comunidades pobres emarginalizadas talvez as ONGs necessitem agir de forma pro-ativa.

Em geral, a ONG visa consolidar as diversas propostas das OCs, apartir da perspectiva de seu próprio mandato, recursos eprioridades. A versão consolidada é, depois, compartilhada comcada comunidade, dando atenção particular às atividades


A natureza de um sistema de PMA de uma OC depende docontexto, mas, geralmente, deve incluir os seguintes elementos:• Uma visão comum do problema e certo grau de entendimento

de suas causas (análise da situação base).• As mudanças desejadas e um modo de distinguir entre sucesso

ou fracasso (definição de objetivos e indicadores).• As ações a serem executadas e por quem (definição de atividades).• Os recursos necessários, da comunidade e de fora (definição de

insumos).• Verificações regulares a serem feitas e por quem (monitoramento).• Reflexão sobre até que ponto as mudanças desejadas têm sido

conseguidas, conduzida com ampla participação e de tal modoque promova a aprendizagem para futuros projetos (avaliação).

Um sistema de PMA simples, baseado nestes seis elementos,pode satisfazer as necessidades de muitas organizaçõescomunitárias. Certamente, outras podem querer elaborar mais, epodem utilizar uma linguagem mais técnica. Algumasorganizações populares maiores podem trabalhar com sistemas dePMA semelhantes aos sistemas de ONGs bem consolidadas.

Acrescentamos os termos entre parênteses depois de cada umdos seis elementos apenas para mostrar a correspondência com osconceitos descritos em outras partes deste documento.

Ver a segunda parte de Apêndice 3: O exercício de planejamentodo Nayantara Forum inclui uma extensa análise da situação base(2.3); seguida pela definição de objetivos (2.4) e de atividades eresultados imediatos (2.5), e providências para monitoramento(2.6) e para uma avaliação (2.7).

4.2 LIGANDO O PMA COMUNITÁRIO AO PMA DA ONGA cooperação entre uma OC e uma ONG deve contar com a

disposição de ambas as partes de compartilhar informação. A OCdeve ser informada sobre o mandato, missão e políticas e estar

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Capítulo 5FAZENDO OS SISTEMAS DE PMA SE COMUNICAREM: ORIENTAÇÕES PARA O RELACIONAMENTO ENTRE ORGANIZAÇÕES COOPERANTES

5.1 DE ONG PARA AGÊNCIA

Uma agência de cooperação tem como função central a distribuiçãode recursos a organizações parceiras para implementar projetos dedesenvolvimento por elas propostos por elas. Uma agência podereceber milhares de pedidos de diferentes organizações a cada ano, dosquais somente alguns podem ser aprovados para financiamento. Oprocesso decisório dentro da agência envolve uma apreciação de cadaprojeto, levando em conta as políticas, prioridades e recursosdisponíveis da agência, utilizando formas e procedimentospadronizados. Para fins de monitoramento e avaliação, as agênciasgeralmente precisam de um fluxo constante e formalizado deinformação sobre o progresso na execução das atividades, na produçãodos resultados imediatos e na obtenção dos efeitos, e sobre o uso dosrecursos (financeiros e outros); além de informação sobre o contexto.


planejadas ligadas àquela comunidade e aos insumos devidos pelasduas partes, com um calendário e orçamento. Dessa forma, acomunidade se informa do tipo de serviços e outros insumos quepode esperar da ONG e quais as condições. Este processoestabelece a base para a reciprocidade na prestação de contas.

Ver Apêndice 3, seções 1.2 e 1.3: processo de planejamentoparticipativo envolvendo OCs com facilitação e consolidação pelaONG

Quando uma ONG monitora, seus relatórios regulares de campodevem incluir informação sobre os resultados do monitoramento ea avaliação das OCs, com base nos indicadores delas. A ONG deveinformar às OCs os resultados relevantes de seu monitoramento eavaliação, incluindo informação sobre as medidas propostas paraajustar seu plano no sentido de articulá-lo com as atividades einsumos da OC.

Ver Apêndice 3, seções 2.6 e 1.6: ligações entre monitoramentode OCs e ONG

Determinações organizacionais que podem fortalecer a ligaçãoentre os respectivos sistemas de PMA incluem:• Participação formal de representantes de OCs na diretoria da

ONG.• Acordos formais de trabalho, tais como memorandos de

entendimento, consensos sobre normas de cooperação oucontratos para fornecimento de serviços.

• O fornecimento pontual às OCs da informação sobreorçamentos disponíveis.

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ELEMENTOS PARA CONSIDERAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO

• indentidade, data da fundação, constituição, registro formal,estrutura da organização, regulamentação interna

• principais actividades• redes e alianças• composição e papel do conselho (e composição em relação a

género)• composição da equipe, qualificação profissional da equipe chave (e

composição do mesmo em relação a género)• sistema interna de tomada de decisões• participação de depositários, incluindo os beneficiários, no

processo de tomada de decisões • procedimentos e sistemas de planejamento, monitorização e

avaliação• pontos fortes e fracos identificados pela própria organização• informação financeira geral e sistemas de auditoria

5.1.2 MONITORAMENTO

Relatórios regulares e pontuais são instrumentos importantes para osistema de monitoramento de uma agência.A informação produzidapelo sistema de monitoramento da ONG pode atender à maior partedas necessidades da agência, desde que compare os insumosplanejados e os resultados imediatos previstos com os insumosaplicados e os resultados imediatos produzidos, com explicações sobrequaisquer discrepâncias; e que descreva os ajustes subseqüentes àsatividades planejadas, e os motivos destes ajustes. (Ver seção 3.3acima).

A informação financeira deve ser apresentada de acordo com asnormas aceitas de contabilidade e auditoria. É preciso fornecerexplicações sobre quaisquer diferenças significativas entre despesasplanejadas e feitas.

No nível de projeto, a informação que as agências precisam deveser compatível com a informação gerada pelo sistema de PMA daprópria ONG. Quando uma agência de cooperação está apoiandoum programa mais amplo - ou o trabalho todo de uma ONG -suas necessidades de informação naturalmente refletem isso.Agências podem também requerer informações específicas ligadasa determinados aspectos de sua política, ou úteis para açõeseducativas junto ao seu público, ou relevantes para o trabalho deadvocacia, lobby, ou campanhas no Norte (ou, às vezes, no Sul).

5.1.1 PLANEJAMENTO

Na etapa de planejamento, a informação prestada por uma ONGdeve permitir à agência apreciar a relevância e a consistência daproposta em relação às suas próprias políticas e prioridades. Aabordagem do Marco Lógico é utilizada, muitas vezes, parafacilitar a comunicação sobre a estrutura básica do projeto.

ELEMENTOS PARA CONSIDERAÇÃO DE UM PROJECTO PROPOSTO A SER FINANCIADO

• informações chaves sobre a área e o grupo alvo• resuma da analise da situação base• objectivo superior, com indicadores sobre o impacto• objectivos específicos, com indicadores sobre o efeito• actividades a serem executadas, com os resultados imediatos

previstos• principais insumos necessários• estratégia de implementação• pressupostos e riscos• financias: período do projecto, custos totais, contribuição local,

contribuições de outros doadores e contribuição solicitada

Além de informação sobre o projeto, a ONG deve tambémfornecer dados que permitam à agência apreciar a sua capacidadepara implementar a proposta.


Além desta informação de monitoramento, dois outros aspectosdevem ser mencionados, explicitamente, nos relatórios enviados àsagências pelas ONGs:• Mudanças na organização da ONG e no contexto do projeto.• Apreciações periódicas feitas por funcionários da ONG, durante

o andamento do projeto, sobre as probabilidades de alcançar osobjetivos específicos: o projeto está no caminho certo?

5.1.3 AVALIAÇÃO

Durante a fase de planejamento do projeto, a ONG e as agênciasenvolvidas devem chegar a um entendimento sobre quando ecomo vão ser feitas as avaliações. Uma avaliação pode ser tomadacomo uma auto-avaliação acompanhada (ver seção 3.4 em cima).Agências podem ou não participar diretamente, de acordo com oque for estabelecido.

Tais avaliações periódicas tendem a enfocar a efetividade e aeficiência e não o impacto. Isto deve-se, em parte, à dificuldademetodológica de captar alguns impactos em um determinadomomento (p. ex. empoderamento); mas deve-se também ao fatode ser difícil - e nem sempre necessário - atribuir mudanças adeterminado projeto ou mesmo a determinada ONG. Porém,sempre que possível, a consideração de impacto deve ser incluídanos termos de referência de uma avaliação e deve-se procurarmétodos para apreender evidências de impacto, incluindo métodosparticipativos que permitam registrar o ponto de vista dosbeneficiários junto a quaisquer julgamentos externos sobre oimpacto.

5.2 DE AGÊNCIA PARA ONG: ASSEGURANDO COERÊNCIA E RETROALIMENTAÇÃO

A adoção e utilização de sistemas e práticas de PMA nas agênciasnaturalmente têm implicações no tipo de informações requeridasdas ONGs financiadas. Os esforços nas agências para sistematizarsuas necessidades de informação de parceiros e projetos (como apadronização de critérios, formatos, calendários e procedimentos

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para propostas e relatórios dos parceiros), implícita ouexplicitamente, pressionam as ONGs a fazerem o mesmo, porque aintegridade dos sistemas baseados em parcerias depende daqualidade da informação que as ONGs fornecem. Isto podecomprometer a independência das ONGs em suas própriasiniciativas de PMA. A confusão aumenta quando várias agênciastêm exigências de informação que diferem em substância oudetalhes.

Para reduzir ao mínimo as distorções que causam nas abordagensde PMA das ONGs, as agências devem assegurar que odesenvolvimento de seus sistemas seja feito de tal forma quepossam ser compatíveis com os sistemas das ONGs. ONGs parceiraspodem ser consultadas quando uma agência quer criar ou revisarseu sistema de PMA. Pelo menos, as ONGs devem ser informadassobre o que ocorre com a informação que prestam nas etapasessenciais do projeto, para saber quem está utilizando ainformação, como e para quê.Tal ‘cooperação’ não só aumenta aprobabilidade de sucesso dos sistemas de PMA, como também éuma forma importante da agência prestar contas aos parceiros e serresponsável perante eles.

Há uma série de práticas e determinações que as agências devemadotar:• As agências ecumênicas devem usar as mesmas exigências para

relatórios e prestação de contas. Elas devem adotar umaterminologia comum, e este documento constitui umacontribuição neste sentido. Os participantes do Projeto ConjuntoPMA chegaram a um consenso sobre exigências comuns deinformação para propostas e relatórios de projetos (ver Apêndice4) que está sendo considerado pelas autoridades das Agências.

• As agências devem confirmar recebimento de relatórios demonitoramento e avaliação enviados por ONGs parceiras edevem fornecer retorno, incluindo comentários analíticos. Istopode ser feito através de uma ‘agência coordenadora’ quando aONG tem parceria com diversas agências de cooperação.

Capítulo 6PMA DE PROGRAMA E PMA INSTITUCIONAL

Os capítulos anteriores discutiram o PMA em nível de projeto,enfocando a ONG como o ator responsável por um trabalho ousérie de ações realizadas num determinado período.Argumentamos que, idealmente, este ‘PMA de projeto’ deveria serconectado a, e compatível com:

(a) Os processos de PMA das organizações comunitárias envolvidas.

(b) A forma na qual as agências de cooperação processam seus requerimentos de informação durante as várias etapas do projeto.

Embora o PMA de projeto tenha tomado a maior parte dotempo do Projeto Conjunto PMA, consideramos, ainda, que osprojetos estão, muitas vezes, agrupados em ‘programas’, tambémprecisando de PMA; e que, além disso, uma organização poderáquerer planejar, monitorar e avaliar seu trabalho como um todo.

6.1 PMA EM NÍVEL DE PROGRAMA

Algumas organizações definem um programa em relação aosprojetos numa determinada área geográfica, como um estado ouuma região, ou – no caso de uma agência de cooperação – umpaís. Outras definem um programa para um determinadosegmento da população – um programa de mulheres ou de povosindígenas. Outras enfocam um determinado setor, como saúde, outema, como gênero; ou uma determinada área problemática –agricultura sustentável, alfabetização ou AIDS. A mesmaorganização pode ter programas definidos de modos diferentes –por exemplo, um programa de desenvolvimento rural, umprograma de desenvolvimento urbano, e um programa transversalde formação de lideranças que serve a outras organizações


• Se uma agência se interessa em pedir uma avaliação ouapreciação de impacto não prevista, deve discutir isto deantemão com a ONG. A agência pode convidar funcionários daONG para ajudar a definir os termos de referência para taltrabalho.

• Uma agência deve informar seus parceiros, prontamente, sobrequaisquer mudanças - em políticas, programas, prioridades oubase de recursos - que poderiam afetar os projetos da ONG eseu sistema de PMA.

• As agências devem ‘institucionalizar’ seus sistemas de PMA -integrando-os em seus procedimentos, práticas e cultura detrabalho - e compartilhá-los entre si e com seus parceiros doSul. Lições sobre o desenvolvimento e uso de tais sistemastambém devem ser compartilhadas tão logo apreendidas, paraque boas práticas sejam espalhadas e más práticas evitadas.

• Tal como as ONGs e todas as organizações desenvolvendosistemas de PMA, as agências devem manter um equilíbrio entreas funções de prestação de contas e de aprendizagem. É crucialque estas duas funções de PMA sejam comunicadas a todos osenvolvidos na geração ou na utilização de informação de PMA,incluindo funcionários das agências e das ONGs.

• As agências devem utilizar sistemas de PMA, não só para apreciara integridade das propostas de projetos das ONGs, mas também- e talvez isto seja o mais importante - para ajudar a identificaros pontos fortes e pontos fracos em ONGs e seus projetos, como fim de proporcionar capacitação aos que dela mais precisam.Assim a informação de PMA pode ser utilizada conjuntamentepelas agências e ONGs como base para um diálogo sobre odesenvolvimento de projetos e programas e sobre o apoioinstitucional.

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prioridades determinados para o programa. E qualquer avaliaçãoda efetividade de um programa deve também abarcar doisaspectos: a efetividade dos projetos, e a efetividade do programacomo um todo e como contribui para os objetivos mais amplos dainstituição.

Participantes do Projeto Conjunto PMA compartilharam algumasexperiências, como ‘trabalho em andamento’, apresentandosistemas ainda sendo desenvolvidos e descrevendo os problemas jáencontrados. Acordou-se que esforços nesse sentido devemcontinuar sendo envidados e ampliados.

6.2 PMA EM NÍVEL INSTITUCIONAL

Tampouco existem muitas orientações sobre a construção de umsistema de PMA institucional, que trate da operação global de umaorganização em busca de seus objetivos. Outras dificuldadesaparecem neste nível. Ainda mais elementos devem ser levados emconta, incluindo a estrutura interna da organização, além de suas


também. Uma agência de cooperação pode definir um programade acordo com um determinado tipo de parceiro. Seja qual for oprincípio, o programa deve ser mais do que uma coleção deprojetos: geralmente a organização responsável procura umaabordagem coordenada e estratégica a respeito destes projetos.

Independentemente de como se identifica o programa, aorganização deve definir os objetivos específicos do programa e oobjetivo superior com o qual se relaciona. Deve deixar claro comovai monitorar o progresso, e como e quando vai avaliar o sucesso,para este nível mais estratégico. Enfim, precisa de um sistema de‘PMA de programa’.

Em tal sistema, os projetos serão incluídos entre atividades eresultados imediatos. Mas pode ser que haja outras atividades –por exemplo, ações de articulação que juntam pessoas envolvidasem vários projetos, ou intervenções conjuntas sobre políticaspúblicas. A organização estará procurando um ‘valor agregado’acima do total das realizações dos projetos captadas nos PMA deprojeto. Isto se aplica também às agências de cooperação que estãocada vez mais se especializando para que – através de uma áreageográfica, setor ou tema – possam fazer mais do quesimplesmente financiar uma coleção de projetos.

Parece haver poucos exemplos de sistemas estabelecidos, talveznenhum, para fornecer orientações na construção de um sistemade PMA de programa. Embora as características essenciais devamser iguais àquelas de um sistema para projeto, o processo tenderá aser mais complicado. Para começar, o planejamento naturalmenteserá mais difícil, até a definição de objetivos um desafio. Omonitoramento subseqüente deve considerar não somente oprogresso dos projetos mas também como eles se encaixam noprograma. Particularmente, no caso de um programa definanciamento, o monitoramento precisa perguntar até que pontoo financiamento de projetos é coerente com os critérios e

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permanece a questão fundamental: qual o impacto de tudo isto eque diferença está fazendo para as vidas das pessoas?

Como sugerido para o nível de projeto, no Capítulo 3, tambémaqui é proveitoso quando o monitoramento e a avaliaçãoabrangem evidência sobre o impacto, incluindo as opiniõesexpressadas pelos participantes e beneficiários, mesmo quealgumas evidências sejam subjetivas, anedóticas e nãosistematizadas.

Entretanto, poderá também ser útil fazer, separadamente, umaapreciação mais deliberada do impacto que aparece durante umperíodo maior.Tal estudo poderia examinar o impacto doprograma ou da organização como um todo, mas talvez seja difícildistingui-lo do trabalho de outras ONGs. Pode ser mais útilestudar o impacto do trabalho de diversas organizações numdeterminado campo, quer seja geográfico ou temático.

6.4 UM SISTEMA INTEGRADO DE PMA?Pode-se argumentar que um procedimento racional para uma

organização seria criar primeiro seu PMA institucional; depoisdesenvolver os programas, cada um com seu PMA de programa; efinalmente desenvolver e implementar – e/ou identificar, apreciare apoiar, no caso de uma agência de cooperação – os projetos quefarão parte, cada um com seu PMA de projeto. Os três níveisdevem estar ligados numa hierarquia lógica, com o sucesso dosprojetos construindo o sucesso dos programas correspondentes, eo sucesso dos programas construindo o sucesso da organizaçãocomo um todo. O monitoramento e a avaliação dos projetosdevem contribuir para a revisão e o desenvolvimento dosprogramas, o monitoramento e a avaliação dos programas devemcontribuir para a revisão e o desenvolvimento da estratégia daorganização.


intervenções externas: o PMA deve olhar para dentro e para fora aomesmo tempo. O aspecto interno pode abarcar as relações com os‘donos’ de uma ONG – tanto membros individuais (que poderiamser, em parte, os beneficiários de projetos) quanto igrejas ououtras organizações da sociedade civil. O significado daresponsabilidade e prestação de contas é múltiplo, assim como anecessidade da aprendizagem.

Para ONGs menores ou mais especializadas, a estruturaorganizacional e o sistema de PMA podem ser mais simples. Ondenão houver a necessidade de definir programas, o sistema de PMAsó precisa considerar os níveis institucional e de projeto.

As ONGs de desenvolvimento, tanto do Sul quanto do Norte,estão dando sempre mais atenção ao planejamento estratégico delongo prazo, geralmente prevendo especificação ou revisão emplanos anuais. Isto cria a necessidade para monitoramento regulare fornece sua base. No caso de agências de cooperação, omonitoramento é a função fundamental; e isto depende muito daqualidade de informação fornecida pelos parceiros, como foi vistono Capítulo 5.

Além da avaliação de projetos – e talvez de programas – emparticular, uma organização pode se perguntar, em determinadomomento (por exemplo, quando revisando sua estratégia ou sepreparando para iniciar um novo plano estratégico), até que pontoestá alcançando seus objetivos, através do conjunto de suasatividades e das atividades das organizações que apóia.Taisavaliações institucionais são, necessariamente, complexas;geralmente será preciso ter ajuda externa.

6.3 APRECIANDO IMPACTO

Acabamos de observar que, tanto em nível de programa, quantoem nível institucional, as organizações procuram verificar se osplanos estão sendo concretizados e avaliar a efetividade. Mas

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Na prática, atualmente, há poucas organizações – talveznenhuma – com condições de estabelecer um sistema tão coerentee integrado. A maioria, pragmaticamente, prefere partir do nível deprojeto, na forma descrita nos primeiros capítulos deste livreto.Mesmo assim, deve-se ter em mente a idéia dos três níveis de PMAe da relação lógica entre eles.

6.5 OBSERVAÇÕES FINAIS

Esperamos que estas reflexões incentivem as ONGs e agências aaceitar o desafio de trabalhar mais sobre os conceitos e aviabilização de PMA para programas e instituições. Já estãoocorrendo oficinas e seminários, oferecendo oportunidades paratrocas de experiências sobre PMA em um nível ‘além do projeto’;mas recomendamos que se invistam mais esforços nesta área.Acreditamos que um compartilhar sistemático de experiênciassobre os avanços já feitos e os problemas encontrados ajudará agerar orientações para uma boa prática de PMA nos níveis deprograma e instituição e para uma integração efetiva entre os trêsníveis.

página 54

Apêndice 1: Glossário de termos fundamentaisATIVIDADES:

Ações ou séries de ações empreendidas para produzir osresultados imediatos planejados e, assim, alcançar os objetivosespecíficos. São processos, diferentemente dos resultados imediatosque são situações.

ATORES ENVOLVIDOS:Indivíduos, organizações, categorias ou grupos de pessoas

interessadas no projeto. (Inclui beneficiários, funcionáriosremunerados e voluntários, doadores, agências parceiras e outras, egoverno local.) O termo inglês é stakeholder. Compreende os queparticipam da implementação de um projeto e os afetados por ele.Análise dos atores envolvidos: análise dos interesses epreocupações dos que podem ser afetados pelo projeto ou quepodem afetar sua realização.

AVALIAÇÃO:Medidas estabelecidas para analisar a realização do projeto em

relação aos objetivos específicos definidos e ao impacto pretendido.Tradicionalmente, esta avaliação é entendida como atividadeexterna e retrospectiva, executada num momento determinado. Mascompreende ainda a ‘avaliação contínua’, embutida no projeto, e a‘auto-avaliação’ (contínua ou não) pela organizaçãoimplementadora.

BENEFICIÁRIOS:Aqueles cuja situação o projeto propõe melhorar. É importante

distinguir entre beneficiários diretos (que recebem ajuda diretaatravés do projeto) e beneficiários indiretos (que são beneficiadosindiretamente pelo projeto).

Construindo pontes em PMA, Apêndice 1

IMPACTO:Mudanças mais profundas que o projeto pode provocar, ou

contribuir para que ocorram, no grupo destinatário e em outrosgrupos, geralmente relacionadas com o objetivo superior.Apreciação de impacto: Análise sistemática das mudançasduradouras ou significativas – positivas ou negativas, pretendidasou não – na vida das pessoas, resultando de uma determinada açãoou série de ações.

INDICADORES:Evidências quantitativas ou qualitativas utilizadas para apreciar

os avanços no sentido de alcançar um objetivo. Um objetivo podeter um ou vários indicadores. Esses indicadores devem serimportantes, plausíveis, suficientes, independentes e passíveis deverificação. Devem ser definidos precisamente em termos denatureza, qualidade, quantidade e tempo. Indicadores de impactosão necessários para apreciar as mudanças que o projeto temconseguido na vida do grupo destinatário, geralmenterelacionadas com o objetivo superior.

INSUMOS:Meios necessários para executar atividades (dinheiro,

equipamento, materiais, apoio técnico, etc.)

MARCO LÓGICO:Uma ferramenta para refletir sobre os objetivos e as atividades

de um programa/projeto e como eles se relacionam. Na versãomais simples, trata-se de uma matriz com quatro fileiras e quatrocolunas. Um termo alternativo é quadro lógico.

MONITORAMENTO:A apreciação sistemática e contínua do andamento de um

projeto, no decorrer do tempo, em relação aos insumos, atividadese resultados imediatos que estavam previstos. É conhecido comomonitoramento participativo quando envolve os beneficiários e


BENEFÍCIOS:As conseqüências positivas do projeto no desenvolvimento

pessoal, material, econômico ou social dos beneficiários, ou nacapacitação do grupo destinatário, da comunidade em geral ou doparceiro que implementa o projeto.

CUSTO-EFETIVIDADE:Trata-se de perguntar se o projeto atenderá ao maior número de

pessoas com o menor custo. (A medida do custo-por-beneficiárioé o custo total do projeto dividido pelo número de beneficiáriosdiretos.) Em termos simples, custo-efetividade significa alcançarobjetivos com o mais baixo custo possível ou, pelo menos, comum custo razoável.

EFEITOS:Mudanças que um projeto pode provocar, dentro do período de

implementação ou logo depois, geralmente relacionadas com osobjetivos específicos.

EMART:Sigla dos critérios sobre a definição de objetivos e os

indicadores correspondentes. É composta das primeiras letras daspalavras essenciais: um objetivo deve ser Específico, Mensurável,Alcançável e Relevante e deve ter determinado prazo de Tempo. (Asigla em inglês, SMART, também significa ‘inteligente’.) Oscritérios EMART se aplicam, ainda, à definição de resultadosimediatos.

GÊNERO:Refere-se aos papéis que a sociedade atribui a homens e

mulheres, que definem o trabalho que cada um faz, dentro e forada casa. Gênero afeta a quota de poder e influência que homens emulheres têm na tomada de decisões em todos os níveis dasociedade.

página 56 Construindo pontes em PMA, Apêndice 1

confirmado.

PROGRAMA:Um grupo de projetos implementados ou apoiados por uma

organização – geralmente juntados por área geográfica, segmentopopulacional ou tema – para o qual se adota uma abordagemcoordenada. Pode incluir também outras atividadescomplementares aos projetos. Um programa, tal como um projeto,pode envolver a colaboração entre várias organizações.

PROJETO:Um determinado trabalho empreendido por uma organização

ou por um grupo de organizações que colaboram entre si.Geralmente é dirigido a um grupo destinatário definido em umlugar específico.

QUALITATIVO:Refere-se a características (p. ex. indicadores) que não podem

ser quantificadas. Implica o uso de percepções e opiniões.

QUANTITATIVO:Refere-se a algo que pode ser medido com números e que se

expressa em quantidades.

RESULTADOS IMEDIATOS:As conseqüências específicas, durante a implementação do

projeto, da execução das atividades. A especificação prévia dosresultados imediatos esperados ajuda a definir a responsabilidadeda gerência, porque os resultados imediatos são os que podem sergarantidos pelo projeto e sobre eles o gerente responsável pode serobrigado a prestar contas (diferentemente dos objetivos). Devempoder ser produzidos a curto prazo (p. ex. meta para um ano) paraque possam ser monitorados; por um tempo maior, além doperíodo da intervenção, não há como responsabilizar efetivamentea gerência. Um resultado imediato deve ser especificado como um


não só os funcionários do projeto. Monitoramento de impactoinclui a consideração do andamento do projeto quanto ao impactoesperado no grupo destinatário.

OBJETIVO:O que pretende o projeto. Neste texto usa-se o termo objetivo

específico para diferenciá-lo do ‘objetivo superior’ (ver abaixo).Objetivos específicos são expressados como afirmações quedescrevem concretamente os efeitos pretendidos ou esperados napopulação destinatária, dentro do período de implementação doprojeto ou logo depois. (Exemplo: “Reduzir a taxa de mortalidadeinfantil no Distrito Serra de 70 para 40 por mil durante ospróximos três anos.”)

OBJETIVO SUPERIOR:O propósito mais amplo que o projeto deve contribuir para

realizar. O objetivo superior é expressado como uma afirmação damudança pretendida ou esperada, relacionada com a principalquestão ou problema tratado pelo projeto. Geralmente, o temporeferencial se estende além do período de implementação doprojeto. De fato, a implementação bem-sucedida do projeto podenão ser suficiente para garantir que o objetivo superior sejarealizado.Termos alternativos são objetivo geral e objetivo global.

PARTICIPAÇÃO:Envolvimento de funcionários e de pessoas afetadas por um

projeto, no planejamento ou execução das atividades ou nomonitoramento, revisão ou avaliação do projeto.

PRESSUPOSTO:Um evento que deve ocorrer, ou uma condição que deve existir,

para que um projeto seja bem-sucedido, mas que a gerência doprojeto tem pouca ou nenhuma possibilidade de assegurar. Umtermo alternativo é premissa. Reciprocamente, um fator de riscorefere-se à possibilidade de que um pressuposto não seja válido ou



produto mensurável, não simplesmente como a execução de umaatividade. Se os resultados imediatos são especificadosdetalhadamente, as metas já estão claras (p. ex. quinze boistreinados para arar até o fim de junho), não sendo necessário teroutros indicadores para resultados imediatos. Um termoalternativo para ‘resultado imediato’ é produto.

REVISÃO:A apreciação em um determinado momento do andamento de

um projeto ou programa, ou de algum aspecto em particular. Emgeral, é mais informal do que uma avaliação; freqüentemente é umprocesso interno e periódico.

SITUAÇÃO BASE:As condições existentes antes do início de uma intervenção. Os

dados da situação base podem ser comparados com os de estudosposteriores, para saber o que mudou, e podem ser utilizados comoparte de um sistema de monitoramento.

SUSTENTABILIDADE:A capacidade de manter os benefícios obtidos pelo grupo

destinatário, ou de continuar a geração de benefícios, através dotempo.

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Apêndice 2:INFORMAÇÃO ADICIONAL SOBRE O MARCO LÓGICO (VER CAPÍTULO 2)

O Marco Lógico é um instrumento para pensarsistematicamente a estrutura de um projeto. Ajuda a descrevê-lo deforma simples e lógica, facilitando sua compreensão por outros e arevisão e adaptação durante o andamento do projeto.

2.1 PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UM MARCO LÓGICO

Embora o Marco Lógico seja particularmente útil para gerentesde projetos, freqüentemente seu maior valor está no processo deconstrução. Pode ser feito com o envolvimento de funcionários,gerentes, parceiros e comunidades afetadas pelo trabalho, ou emalgumas circunstâncias (p. ex. trabalho de emergência) com umconsultor. Quando um plano de trabalho está pronto, o MarcoLógico pode ser utilizado para analisar sua estrutura ecomponentes e apresentá-lo em forma de matriz. O método ZOPPdá ênfase à abordagem participativa e à importância de pesquisaprévia ao planejamento, tal como a análise de participação e aanálise de problemas e objetivos – geralmente através de oficinasde trabalho com os principais atores envolvidos – antes daconstrução de um Marco Lógico.

O princípio básico envolve um processo que vai do geral aoespecífico. Inicia-se com a descrição sumária e vários pressupostosbásicos. Depois devem ser colocados indicadores para os objetivosespecíficos e metas para os resultados imediatos.

Os passos para construção do Marco Lógico são os seguintes:• Definir o objetivo superior.• Definir o(s) objetivo(s) específico(s), cumprindo os critérios

EMART na medida do possível.• Definir os resultados imediatos para alcançar o(s) objetivo(s)

específico(s).



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• Definir as atividades necessárias para produzir cada resultadoimediato.

• Verificar a ‘lógica vertical’ com o teste: ‘se ... então ...’ (indo debaixo para cima).

• Definir os pressupostos básicos para cada nível (indo de baixopara cima).

• Verificar que a lógica vertical ainda funciona com estespressupostos – ‘se ... e ... então ...’.

• Definir indicadores para os objetivos específicos, depois para osresultados imediatos (ou verificar se estes já estão especificadoscom metas), depois para o objetivo superior.

• Definir meios de verificação nos níveis de objetivo superior,objetivo específico e resultado imediato.

• Verificar a ‘lógica horizontal’ em cada fileira.• Colocar os insumos e custos das atividades na fileira de baixo –

o resumo do orçamento.• Rever o desenho do Marco Lógico sob a ótica de experiências

anteriores com esforços similares.


C) RESULTADOS IMEDIATOS

• Lembre-se de que é sobre os resultados imediatos que a equipedo projeto tem responsabilidade, pois os recursos foramfornecidos para produzi-los.

• Especifique resultados imediatos com o verbo no passado - “... capacitado ... completado” - porque isto facilitará aapreciação.

D) ATIVIDADES

• Liste as atividades resumidamente – apenas o suficiente paratraçar a estratégia para produzir resultados imediatos e alcançarobjetivos específicos, que servirá de base para um plano detrabalho mais detalhado.

• Especifique atividades no presente: “Constrói ... realiza ...desenvolve ... distribui ... capacita ...”.

E) PRESSUPOSTOS

• Selecione pressupostos através do questionamento: “Quais ascondições, fora do controle da organização implementadora, quedevem existir além das atividades (ou resultados imediatos, ouobjetivos específicos) para subir à próxima fileira do MarcoLógico?”

• Verifique a validade da lógica vertical, indo de baixo para cima:“Se (atividades) e (pressupostos de atividades a resultadosimediatos), então (resultados imediatos)”; e desta forma para asoutras fileiras.

• Em geral, o significado de pressupostos e o grau de incertezaaumentam, na medida em que se sobe no Marco Lógico. Devehaver menos incertezas sobre se as atividades produzirãoresultados imediatos do que sobre se os resultados imediatos vãolevar aos objetivos específicos.

• Provavelmente, haverá muitas dúvidas sobre a realização doobjetivo superior. Normalmente, não é necessário fazer umaanálise detalhada, além da identificação de importantes limitaçõesno contexto do projeto (p. ex. instabilidade política).

• Verifique que não há ‘pressupostos mortais’ que podem


NOTAS:(i) Resultados imediatos devem ser especificados em detalhes,

com metas; assim, em geral, não são necessários outrosindicadores.

(ii) Não havendo necessidade de indicadores da execução dasatividades, a segunda e a terceira caixa desta fileira sãoaproveitadas para listar os principais insumos, com umresumo do orçamento.

2.2 DICAS SOBRE A CONSTRUÇÃO DE UM MARCO LÓGICO

A) OBJETIVO SUPERIOR

• Lembre-se que o objetivo superior tem maior alcance e/ouprazo de tempo que um objetivo específico. Portanto, o objetivosuperior pode não ter sido realizado até bem depois definalizada a implementação do projeto. Pode ser que aimplementação bem-sucedida do projeto seja uma condiçãonecessária mas não suficiente para a realização do objetivosuperior.

• Atenção para o perigo de definir um objetivo superior muitoambicioso. Isto pode levar à identificação de pressupostos para oelo entre objetivo específico e superior tão amplos que nãoserviriam aos gerentes do projeto.

B) OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Limite o número de objetivos, para que possam ser gerenciados.A experiência mostra que objetivos múltiplos dispersam o vigordo projeto e deixam o desenho enfraquecido.

• Lembre-se que os objetivos estão relacionados a mudanças quese espera conseguir entre os beneficiários do projeto. A equipede implementacão do projeto não pode garantir que osobjetivos sejam alcançados, e portanto a gerência não pode serresponsabilizada.

• Especifique objetivos na forma infinitiva do verbo: “Aumentar... reduzir ... melhorar ...”.


mudanças no contexto externo.G) MEIOS DE VERIFICAÇÃO

• Se os indicadores escolhidos não podem ser apreciados de algumaforma (ou se o custo de apreciar for alto demais), encontre outrosindicadores ou desenvolva indicadores indiretos.

• Lembre-se de acrescentar ao orçamento do projeto os custos dacoleta, análise e apresentação de informação sobre os indicadores.

H) GERAL

• Questões transversais – como gênero, meio ambiente esustentabilidade – devem ser incorporadas onde sejam relevantes.Tais considerações devem ser apontadas em todos os níveis doMarco Lógico, independentemente de qual for a temáticaprincipal do projeto.

2.3 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO MARCO LÓGICO

VANTAGENS

O Marco Lógico:• Permite verificar a viabilidade de um projeto, através da

explicitação da coerência interna e plausibilidade externa do quefoi planejado.

• Fornece um sumário preciso, por forçar o uso de linguagemexata.

• Facilita a comunicação a respeito do projeto entre os atoresenvolvidos.

• Promove um estilo de planejamento enfocado em objetivos maisque em atividades.

• Facilita a ligação entre o planejamento micro e macro.• Enfatiza os limites de controle, previsibilidade e responsabilidade,

através da especificação de pressupostos básicos.• Obriga a negociação de um consenso entre planejadores pela

busca de definições simples de um número limitado de objetivosespecíficos.

• Facilita a administração de diversas atividades unificadas por umobjetivo comum.


descarrilar o projeto: isto é, pressupostos que são muitoimportantes para o sucesso do projeto mas que dificilmente vãoocorrer. Se tais pressupostos forem identificados, o desenho doprojeto deverá ser revisto.

• Inclua somente os pressupostos que têm razoáveis possibilidadesde ocorrer, evitando os (quase) impossíveis ou (quase) seguros.

F) INDICADORES

• O princípio básico da coluna dos indicadores é: “Se você podemedi-lo, pode administrá-lo”. Indicadores apontam não somentepara o que deve ser feito mas também para o que será suficientepara chegar ao próximo nível. É melhor começar com a definiçãode indicadores para os objetivos específicos, sendo quedificuldades experimentadas aqui podem levar à revisão dosobjetivos específicos e, portanto, dos resultados imediatosnecessários para alcançá-los.

• Limite o número de indicadores ao mínimo necessário paraesclarecer se os objetivos definidos têm sido alcançados.

• Comece descrevendo a natureza do indicador (qualitativa ouquantitativa). Assegure-se de que é numericamente quantificável(até mesmo se é qualitativo, p. ex. 50% das participantes degrupos de mulheres se sentem mais seguras para expor opiniõesnas reuniões da direção do projeto). Depois acrescente dimensõesde qualidade e tempo.

• Lembre-se de utilizar, quando necessário, indicadores indiretos(p. ex. posses como indicador de renda).

• Lembre-se de desagregar os indicadores por gênero e outrasdiferenças significativas entre os beneficiários (tais como idade,etnia ou grupo sócio-econômico), onde for relevante e viável.

• Indicadores do objetivo superior podem incluir mudanças alémdo alcance do projeto, tais como melhorias no nível de vida dapopulação.Tais mudanças podem ser o resultado da combinaçãodos esforços de vários projetos.

• Indicadores correspondendo a objetivos específicos e metas pararesultados imediatos devem ser revistos continuamente, durante aimplementação do projeto, para atender à evolução do projeto e


Apêndice 3:PME NA PRÁTICA PARA UMA ONG E UMA ORGANIZAÇÃO COMUNITÁRIA, EM BANGLADESH

3.1 ANÁLISE DE CONTEXTO E PLANEJAMENTO POR UMA ONGIsto é um relato do processo de planejamento da CCDB –

Christian Commission for Development Bangladesh.

3.1.1 CCDBBaseando-se nas realidades dos pobres, e sua vulnerabilidade, e

tendo em mente a visão geral da CCDB, formulou-se a seguintedeclaração de missão:• Potencializar os mais pobres entre os pobres, incluindo os povos

tribais e aborígines, e suas organizações, para serem atoresefetivos no desenvolvimento sustentável e participativo.

• Capacitar as pequenas iniciativas organizacionais locais comoforma de promover o desenvolvimento sustentável e participativo.

• Manter eqüidade de gênero em todos os níveis.• Aumentar o potencial humano e organizacional em todos os

níveis.• Auxiliar vítimas de desastres e estender serviços a elas.• Fazer lobby e buscar a cooperação de agências parceiras, entidades

governamentais e ONGs para viabilizar seus objetivos.

3.1.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Desde 1992, a CCDB vem praticando o processo de PlanejamentoParticipativo Popular (PPP), baseado em grupos de referência locais,tais como o Nayantara Forum (ver descrição abaixo, na seção 2).

Os grupos de referência implementam este processo com a co-facilitação da CCDB. Analisam suas situações no passado e nopresente, e refletem sobre suas necessidades prioritárias e asatividades para atendê-las, levando em conta seus próprios recursose os recursos disponíveis da CCDB e outras fontes. Este planoscomunitários são examinados, revistos e consolidados, no nível de


• Obriga os envolvidos a explicitar as implicações da execução dasatividades planejadas, em termos de recursos, pressupostos e riscos.

• Obriga os planejadores a pensar, desde o início, como vãomonitorar e avaliar o projeto.

LIMITAÇÕES

• Uma excessiva fixação em um Marco Lógico pode torná-lo umplano inflexível.

• O Marco Lógico supõe uma lógica hierárquica de causa e efeito.Não consegue lidar com causação mútua.

• Sendo neutro em relação às questões de gênero e meio ambiente, oMarco Lógico permite que planejadores as ignorem.

• O Marco Lógico enfatiza a apreciação de efeitos mais do que oentendimento do processo de mudança.

• Em abordagens participativas da construção de um Marco Lógico, aampla base e inexperiência dos participantes pode levá-los a fixarmetas inatingíveis ou a deixar de considerar atividadesimportantes.

• O Marco Lógico procura apenas indicadores para efeitosplanejados/esperados e ignora evidência de efeitos inesperados oude eventos ou processos que podem ameaçar o sucesso do projeto.

FONTES DE INFORMAÇÃO ADICIONAL:

Armani, Domingos: Como Elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração eGestão de Projetos Sociais,Tomo Editorial, 2000Bolay, F.W.: Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos – Método ZOPP: guiapara aplicação, GTZ, 1993Brose, Markus: Introdução à Moderação e ao Método ZOPP,GTZ, 1993Gosling, Louisa:Toolkits, Development Manual 5, Save the Children (UK), 1995Hersoug, Bjorn: Logical framework analysis in an illogical world, 1996Price, Neil: The Project Framework Approach to Population Project Planning andManagement, 1991 Wiggins, S. & Shields, D.: Clarifying the logical framework as a tool for planningand managing development project, 1995


• Marginalização ainda maior dos povos tribais e aborígines• Aumento da violência política• Globalização, economia de mercado, ajuste estrutural e dominação

por agências afetam negativamente o desenvolvimento sócio-econômico

• O fluxo de crédito rural tornou-se problemático, prejudicando ospobres

• Aumento no desemprego e falta de segurança de renda• Continuidade da migração para as cidades• Aumento das calamidades naturais• Maior consciência sobre o alívio e o preparo para desastres• Aumento da plantação de árvores• Continuidade na degradação ambiental• Crescimento da proliferação, concorrência e duplicação no

trabalho das ONGs• Condições desiguais das ONGs em operações de crédito

atrapalham o empoderamento do povo• Organizações populares autênticas e sustentáveis não estão

surgindo

B) MUDANÇAS NO CONTEXTO

Mudanças positivas e negativas podem ser vistas. Apesar dosesforços para desenvolvimento dos diversos atores, oempobrecimento continua. O governo está sujeito às influênciasexteriores. Por exemplo, o ajuste estrutural prejudica o empregonuma economia com excesso de mão-de-obra, enquanto o mercadolivre reduz o fornecimento de gêneros de primeira necessidade, emvez de produtos de luxo. A diferença entre pobres e ricos cresce; háfrustração e agitação crescentes. O uso de agro-tóxicos temdanificado a fertilidade do solo. Poços artesianos profundos e aretirada excessiva de água do solo tem causado contaminação peloarsênico; o fluxo da água tem diminuído. A degradação ambientaltem aumentado a intensidade dos desastres naturais.

Apesar das dificuldades, as ONGs vêm trabalhando com os pobrescujo desenvolvimento é pouco promovido pelo governo. As


campo da CCDB, com representantes dos grupos de referência. Aconsolidação final do planejamento ocorre na CCDB, no nível central,com representações dos projetos. Aí a CCDB finaliza seus planos,conciliando as necessidades e prioridades dos grupos de referênciacom o mandato e as capacidades da CCDB. Logo, esses planos sãosubdivididos em planos operacionais anuais e mensais.

3.1.3 ANALISE DO CONTEXTO

Um elemento crucial neste exercício de planejamento é a análisedo contexto mais amplo, nacional e global, em que a CCDB funciona,com seus desafios, oportunidades e ameaças, examinando os diversosatores no campo de desenvolvimento – organizações locais, ONGs,entidades governamentais, agências bilaterais e multilaterais. Asquestões principais são as mudanças sociais, as lutas do povo,empoderamento e justiça, e o papel da CCDB.Também sãoconsideradas as opiniões de pessoas e grupos de referência locais. ACCDB procura formar um quadro do contexto existente, os processosde mudança em operação e as tendências para o futuro.

A) TENDÊNCIAS

As seguintes tendências foram identificadas, a partir da análise docontexto:• Aumento da pobreza• Crescimento das taxas de alfabetização e de educação das meninas• Continuidade da discriminação por causa do gênero, mas com

maior conscientização sobre isto• Crescimento dos problemas relativos a dotes para casamentos• Cultura local ameaçada pela mídia estrangeira• Taxa de crescimento populacional em queda• Maior consciência sobre à saúde, imunização, uso de água potável

e latrinas• Contaminação da água pelo arsênico tornou-se um desastre

silencioso• Pequena melhoria na qualidade de vida• Aumento da criminalidade e das atividades anti-sociais e abuso de

drogas


• Capacitar grupos de referência e suas organizações a serem atoresautônomos em desenvolvimento, com enfoque especial noplanejamento, implementação, monitoramento e avaliaçãoparticipativa.

• Melhorar o nível de educação funcional entre os grupos dereferência e fortalecer o movimento de alfabetização.

• Criar oportunidades para pessoas de referência desenvolveremhabilidades para o sustento ou melhorarem capacidades que játêm, e apoiar alternativas de geração de renda.

• Melhorar a segurança alimentar e aumentar a satisfação denecessidades básicas de saúde e nutrição, entre os grupos dereferência, e promover a maternidade segura.

• Satisfazer, em maior medida, as necessidades básicas de créditodos grupos de referência, para a geração de renda, através de suaspróprias organizações.

• Promover a conservação do meio ambiente; e incluir nodesenvolvimento uma preparação, nas comunidades, parasituações de emergência, além de responder a desastres maioresquando ocorrem.

• Potencializar os povos tribais e aborígenes, enfocandoespecialmente a manutenção de seus direitos e a preservação epromoção de sua cultura.

• Melhorar a gestão e a capacidade organizacional das pequenasorganizações locais administradas por mulheres e, assim, criar umcontraste com a dominação das grandes ONGs em Bangladesh.

• Melhorar a sensibilidade para questões de gênero em todos osníveis.

• Conscientizar e mobilizar a opinião pública em relação a questõesespecíficas prioritárias.

• Desenvolver grupos de facilitadores/formadores competentes naCCDB e organizações irmãs.

Para tornar os objetivos operacionais, a CCDB desenvolve umplano de ação utilizando a abordagem do Marco Lógico. Nasseguintes páginas aparece um exemplo, para um programa de área.


mulheres estão aparecendo mais, como resultado das intervençõesdas ONGs. Questiona-se as ONGs sobre condições de créditoinjustas. Desde que a maior parte das ONGs de Bangladesh nãopratica desenvolvimento baseado no povo, seus esforços nãopromovem o empoderamento do povo ou o desenvolvimentosustentável.

C) QUESTÕES ESTRATÉGICAS

Deste quadro de referência, a CCDB extraiu as seguintes questõesestratégicas:• Desenvolvimento humano e organizacional• Meio ambiente• Eqüidade de gênero• Empoderamento econômico• Saúde, nutrição e segurança alimentar• Organizações populares• Calamidades naturais e sociais• Povos tribais e aborígines

Para extrair essas questões estratégicas, a CCDB aplicou osseguintes critérios:• Relevância à compreensão atual do desenvolvimento, missão,

papel, programa e organização da CCDB• Relevância às forças, oportunidades e capacidades da CCDB• Relevância à situação e perspectiva de desenvolvimento dos

grupos de referência• Sinergia de impacto• Potencial para intervir com sucesso• Questões não tratadas adequadamente por outros

3.1.4 OBJETIVOS DE PROGRAMA DE ÁREA

Ligados à missão da CCDB, os seguintes objetivos de programa daárea foram formulados para os próximos três anos. Não devem serconsiderados áreas de atividade isoladas sem relação entre si. Cadaum deve ser visto como um componente de uma abordagem totalde desenvolvimento:

Construindo pontes em PMA página 75página 74 Construindo pontes em PMA, Apêndice 3

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• Disposição e utilização de insumos• Processo e qualidade das intervenções• Empenho das COs e dos funcionários

C) MONITORAMENTO DE PRODUTO

• Efeitos das intervenções nos processos de empoderamento dopovo

• Mudanças nos grupos de referência em relação aconhecimentos, atitudes e prática

3.1.7 AVALIAÇÃO

Para apreciar a efetividade e impacto global dos programas paraas vidas das pessoas de referência, a CCDB pretende organizar, devez em quando, estudos de avaliação participativos, baseados nasnecessidades das pessoas e organizações de referência e de outrosatores envolvidos. Isto será feito interna e externamente, com oapoio e a cooperação das agências envolvidas. Os indicadoresidentificados no nível de objetivo são levados em consideraçãopara estudos de avaliação. A CCDB normalmente pretende realizaruma avaliação formal no caso da finalização de um projeto.

Geralmente, as questões avaliadas visam:• Apreciar o impacto global das intervenções de desenvolvimento

na vida das pessoas de referência• Apreciar a sustentabilidade das mudanças nas tendências

3.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO BASE E PLANEJAMENTO COM UMA ORGANIZAÇÃO

COMUNITÁRIA

Este é um relato de um exercício de análise da situação base eplanejamento, em maio de 1999, com uma OC chamadaNayantara Forum, no PPRDP – Programa Popular deDesenvolvimento Rural Participativo – da CCDB.

3.2.1 NAYANTARA FORUM

Nayantara Forum é uma das 205 OCs atendidas pelo PPRDP da

3.1.6 MONITORAMENTO

A CCDB vê o monitoramento como uma apreciação sistemáticae contínua do andamento do projeto, em relação às atividades einsumos planejados. Indicadores identificados na Matriz dePlanejamento do Programa são utilizados para o monitoramento.O quadro de monitoramento da CCDB inclui o monitoramento deprocesso e de produto, com seus indicadores correspondentes. Omonitoramento de processo considera somente se as atividadesplanejadas foram executadas. O monitoramento de produto analisaas tendências, além do impacto do programa na vida das pessoas eorganizações de referência, em relação aos objetivos específicos,resultados imediatos e atividades da proposta.

A) INSTRUMENTOS PARA O MONITORAMENTO

MONITORAMENTO DE PROCESSO

• Relatório de desempenho do fórum• Relatório de desempenho e o monitoramento do projeto• Visita de campo• Reunião mensal do fórum• Reunião mensal do projeto

MONITORAMENTO DE PRODUTO

• Relatório de análise de tendências• Relatório de monitoramento de impacto• Relatório semestral• Relatório anual• Relatório de estudo das questões básicas• Visita de campo• Reunião de coordenação• Reunião zonal

B) QUESTÕES PARA O MONITORAMENTO

• Monitoramento de processo• Progresso das intervenções planejadas


página 81página 80


A) QUADROS COMPARATIVOS SOBRE A REALIDADE NO PASSADO E NO

PASSADO

Maioria das casas com paredesde barro e telhados de palha

Disponibilidade de água limpa

Más condições de saúde

Altas taxas de analfabetismo

Más condições de saneamento

Reduzido número de aves eanimais

Produção agrícola baixa

Casamentos de crianças, dotes,mulheres em véus

Mães doentes com criançasdesnutridas

Áreas verdes ao redor da aldeia

Menos secas e enchentesdevastadores

Dependência de empréstimosdos agiotas

Cultura tradicional e rituaisantigos praticados

PRESENTE

Algumas casas com telhados dechapas de ferro

Arsênico na água

Maior consciência sobre a questão,mas condições de saúde ainda ruim

Continuidade das altas taxas deanalfabetismo e desistência escolar

Aumento no número de pessoassem terra

Maior consciência do problema,mas saneamento ainda ruim

Moderado número de aves eanimais

Fertilidade da terra baixa e faltasnas colheitas

Crescimento do problema dosdotes

Redução no tamanho das famílias,mas desnutrição ainda é umproblema

Diminuição de áreas verdes

Secas e enchentes devastadoresfreqüentes

Dependência de crédito das ONGs

Cultura e valores tradicionaisdesaparecendo

CCDB. Foi fundada em 1994 na aldeia de Mathurapur, no distritode Tanore.Todos os 105 membros são mulheres. Consiste de 19pequenos grupos funcionais e tem uma Comissão Executiva desete membros, eleitos para um mandato de dois anos. Osmembros do Nayantara Forum já conheciam o processo de PPP -Planejamento Participativo Popular - e seguiram seu conceito deplanejamento, com o lema: ‘Ação - Reflexão - Ação’.

3.2.2 O EXERCÍCIO DE ANÁLISE DA SITUAÇÃO BASE E PLANEJAMENTO

Foi necessário um exercício de seis dias, implementado nocentro do Nayantara Forum, com 28 participantes. No começo, acoordenadora do Forum explicou os objetivos do exercício e oque se esperava dos membros. Uma moderadora e umafacilitadora foram selecionadas do Forum. Um dos funcionários decampo da CCDB foi co-facilitador. Duas pessoas foramselecionadas como relatores – um funcionário da CCDB e umfuncionário do Forum. Antes do exercício, a CCDB forneceutreinamento para membros do Forum sobre como moderar efacilitar as sessões. Capacitação sobre documentação já tinha sidoorganizado para trabalhadoras do Forum.

3.2.3 ANÁLISE DA SITUAÇÃO BASE

Para considerar a realidade da aldeia no passado e no presente,as participantes foram divididos em dois grupos. Pediu-se aoprimeiro que discutisse o passado (dez anos antes) e ao outro quediscutisse o presente. Após alguns debates, os dois grupospropuseram desenhar quadros sobre a aldeia. Gastaram cerca decinco horas para completá-los; e eram lindos, não somente pelaaparência, mas pela quantidade de informação contida. Através dosquadros, ficou fácil perceber as diferenças entre as situações naaldeia no passado e no presente.


• Estado civil• Religião• Faixa etária• Tamanho da família• Nível de alfabetização da família• Ocupação• Oportunidades de emprego por ano• Fonte de renda principal• Fonte de renda secundária• Renda e despesas anuais• Habilidades para o sustento• Propriedade da terra• Equipamento agrícola• Dívida total e para quais credores• Qualidade de casa• Número de aves e gado• Número de árvores frutíferas e para madeira• Equipamentos de saneamento• Fonte de água potável• Doenças, acesso ao tratamento• Tipos de imunização• Uso de anticoncepcionais• Treinamento anterior• Sensibilidade a questões de gênero• Associação com alguma organização• Participação em atividades sociais• Aproveitamento de lazer

C) IDENTIFICAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS

Da discussão relatada acima, surgiu uma longa lista de problemas.Levando em conta a natureza dos problemas, os participantesidentificaram cinco questões principais, que estão influenciando suavidas e que precisam ser resolvidas:• Emprego e renda• Saúde, nutrição e alimentação• Educação

Em seguida, houve uma discussão aberta. Os participantesdisseram que, levando tudo em conta, o presente é mais triste do queo passado. Foram observados alguns problemas novos, como apoluição da água pelo arsênico. Aproximadamente 90% da populaçãoda aldeia agora tem acesso a poços artesianos, antes uma fonte segurade água potável; porém, não é mais segura porque a maioria dospoços artesianos nesta aldeia são contaminados pelo arsênico. Avegetação está desaparecendo aos poucos por causa do corte dasárvores para utilizar como combustível ou madeira. As secas são maisseveras e o nível do lençol de água desceu. Os canais e rios não sãomais navegáveis e há enchentes devastadoras. As ONGs tem assumidoo papel antes desempenhado pelos agiotas tradicionais, mas isto nãorepresenta uma melhoria. As pessoas estão mais conscientes sobre asquestões de saúde, e os arredores das casas são mais limpos. Aincidência de doenças intestinais está diminuindo; mas,enfermidades como hipertensão, diabetes, doenças do aparelhorespiratório e as sexualmente transmissíveis estão presentes. Adesnutrição é um problema grande.

Participantes também identificaram as classes sociais existentes naaldeia e as pessoas que pertencem a cada uma. Os pobres sãoexplorados, pois têm que entregar metade da produção agrícola aosricos, donos da terra. Os líderes das instituições religiosas fazemparte do grupo mais rico. Os pobres não têm acesso adequado àeducação porque não têm o dinheiro necessário para enviar suascrianças à escola. As mulheres são, em geral, oprimidas. Os ricos e aelite são sempre os árbitros e podem manipular os tribunais em seupróprio favor. Uma cultura alienígena está gradualmentesubstituindo a cultura local.Trabalhadores diaristas têm saláriosjustos negados. Eles são utilizados como massa de manobra eleitorale raramente podem votar com liberdade.

B) DADOS DA SITUAÇÃO BASE

Dados sobre cada um dos membros do Forum foram registradosao início, para ser atualizados a cada dois anos. A informação serefere aos seguintes pontos:


poluição da água pelo arsênico, porque não se percebia logo seuefeito; mas, após uma discussão, os membros do Forumentenderam melhor o problema e lhe deram um número deprioridade mais elevado.

D) ANÁLISE DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS

Os problemas com prioridade alta foram analisados maisprofundamente, em outra discussão aberta, e suas causas foramidentificadas.

MÁS CONDIÇÕES DE SAÚDE:• Conhecimento inadequado sobre saúde reprodutiva e saúde

materno-infantil• Poluição do meio ambiente• Acesso inadequado a serviços governamentais de saúde• Renda baixa• Saneamento ruim• Superstição• Falta de parteiras e agentes de saúde capacitados• Pobreza• AnalfabetismoDESNUTRIÇÃO:• Falta de conhecimento funcional sobre nutrição• Distância entre conhecimento e prática• Superstição• Doenças infantis• Verminose• Alimentação insuficiente e desequilibrada• PobrezaINSEGURANÇA ALIMENTAR (ESPECIALMENTE EM PERÍODOS DE ENTRE-SAFRA E APÓS SECAS E ENCHENTES):• Instabilidade sazonal• Produção baixa, aumento no preço dos grãos• Menor poder de compra• Desemprego• Falta de conhecimento sobre a diversificação de cultivos• Falta de sementes boas

• Direitos da mulher• Meio ambiente

Depois de agrupar os problemas nestas cinco questões, osmembros do Forum deram prioridade aos problemas mais sérios,que necessitavam de uma resposta mais urgente. Num exercício delistar os problemas numa matriz, com discussão em grupo, foramdados números 1 a 10 aos problemas (quanto maior o número,maior prioridade para a questão). Os funcionários da CCDBdeveram agir mais ativamente como facilitadores nesta etapa deidentificação e priorização dos problemas. Por exemplo,inicialmente dou-se uma prioridade baixa ao problema de

PROBLEMA

EMPREGO E RENDA- Renda baixa

- Falta de capital para iniciarAtividade de Geração deRenda- Desemprego- Comercialização deprodutos

SAÚDE, NUTRIÇÃO EALIMENTAÇÃO- Insegurança alimentar(especialmente em períodosde entre-safra e após desastres)- Desnutrição

- Poluição da água peloarsênico- Más condições de saúde

- Falta de sementes boas

- Casas de má qualidade- Falta de armazenagem

PROBLEMA

EDUCAÇÃO-Alta taxa de desistência nasescolas primárias

-Acesso inadequado àeducação formal

DIREITOS DA MULHER

-Dotes

Falta de conhecimentosobre os direitos da mulher-Violência contra as mulheres

-Homens batendo em suasesposas-Poligamia

MEIO AMBIENTE- Desmatamento- Seca- Enchentes

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987

página 84


degradação ambiental. Um exemplo é a seca. A construção dabarragem Farraka, na Índia, reduziu o fluxo da água no verão,resultando em secas quase todos os anos e sinais de desertificação.

E) IDENTIFICAÇÃO DE RECURSOS

Nesta etapa, através de uma discussão participativa, os membrosdo Forum analisaram os recursos, capacidades e oportunidades emsua aldeia, primeiro listando todos, depois identificando aquelesaos quais têm acesso.

ALDEIA, FORUM

• Terra cultivável – 10 acres• Pousio – 3 acres• Lagoas – 8• Pasto – 5 acres• Valeta (Bil, Doba & Haor) – 4 acres• Bois – 20, búfalos – 8• Equipamentos agrícolas• Equipamentos para esterco orgânico• Granjas familiares – 10• Máquinas colheitadeiras de arroz – 4• Escavadeiras – 3• Árvores e jardins de bambu• Máquinas de costura – 4• Pessoas educadas e engajadas – 6• Centro do Forum – 1• Capital do Forum – Tk 456,000 (rotativo) • Alfaiates – 3• Pessoas com prática no bordado – 14• Comissário municipal – 1 • Membros do Forum – 105• Voluntários – 11• Vários tipos de apoio para capacitação

• Infra-estrutura de armazenagem insuficiente• Renda baixa• Desastres naturaisANALFABETISMO:• Poucas instituições educacionais• Falta de consciência sobre a educação• Trabalho infantil por causa da pobreza• Acesso inadequado às escolas que existem• PobrezaDOTES:• Atitude desfavorável às mulheres• Falta de consciência social• Sistema social dominado pelos homensRENDA BAIXA:• Falta de capital para iniciar Associações de Geração de Renda• Falta de oportunidades para rendas alternativas• Falta de emprego autônomo e educação profissionalizante• Linhas de crédito oferecidas pelas ONGs que exploram as

pessoas• Dificuldades na comercialização dos produtos• Salários injustos• Trabalhadores sem terra• Falta de oportunidades de emprego• PobrezaPOLUIÇÃO DA ÁGUA PELO ARSÊNICO:• Exploração excessiva da água da superfície• Uso não-científico de tecnologia modernaSECA:• Desmatamento• Menor fluxo de água no verão• Poluição do meio ambiente• Destruição do equilíbrio ecológico

Ao analisar os problemas, os participantes acharam que tanto omicro quanto o macro sistema causava pobreza, exploração e


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• Apoio técnico e financeiro• Apoio em emergências e para reabilitação• Sementes boas• Apoio para a educação• Apoio para fundos complementares• Apoio para mobilização de recursos e facilidades do governo• Linhas de crédito• Serviços de auxílio de emergência• Vários tipos de formação• Infra-estrutura para a educação• Infra-estrutura médica• Infra-estrutura para a irrigação• Vacinação de aves e animais• Facilidades para a imunização• Clínicas de saúde materno-infantil

3.2.4 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

Os membros do Forum passaram, então, a fazer o planejamento.Tendo em mente os problemas, suas causas e os recursosdisponíveis, definiram objetivos, atividades, resultados imediatosprevistos e indicadores para estes resultados imediatos. Isto levoubastante tempo e debate, com a necessidade de ajustar aspretensões às limitadas oportunidades e recursos disponíveis. Osseguintes objetivos foram definidos:• Melhorar a saúde e a nutrição• Aumentar a produção de alimentos para o consumo e a venda• Conscientizar as pessoas sobre a contaminação da água pelo

arsênico e seus efeitos a longo prazo• Reduzir a prática de requerimento de dotes• Conscientizar as pessoas sobre o meio ambiente• Criar oportunidades de emprego e fontes de renda• Criar oportunidades para a educação das crianças


3.2.7 AVALIAÇÃO

O Forum também decidiu realizar uma avaliação participativa acada dois anos, com a colaboração da CCDB. As seguintes questõesforam identificadas para avaliação:• Contribuição das atividades planejadas nas vidas das pessoas• Sustentabilidade• Capacidade das mulheres e sua organização

Depois de elaborar a lista de atividades, um orçamento foi feito,levando em consideração os recursos próprios disponíveis e osrecursos da CCDB e outros. O Forum também organizou umcalendário para cada atividade e designou a pessoa que seriaresponsável de assegurar sua conclusão. Formaram vários comitês:um para compras, um para implementação e um para monitoramento.

3.2.6 MONITORAMENTO

Um comitê de quatro membros foi formado, incluindo coordenadora, secretária e tesoureira. Além disso, os líderes dos

grupos foram designados para monitorar e supervisionar seuspróprios grupos.

A) INSTRUMENTOS PARA O MONITORAMENTO

Foi decidido que os membros de cada grupo se encontrariammensalmente e relatariam o progresso feito ao comitê de

monitoramento. Membros deste comitê também visitariam aspessoas em casa, de vez em quando.Tudo seria feito

informalmente, mas o funcionário do Forum registraria asinformações relevantes para as reuniões mensais de

monitoramento.

Uma cópia do relatório mensal de monitoramento seria entre-gue à CCDB, que daria, regularmente, o retorno ao Forum sobreesses documento.

B) FOCO DO MONITORAMENTO

O Monitoramento de processo enfoca:• Progresso na execução das diversas atividades planejadas• Utilização de insumos• Transações financeiras

O monitoramento de produto enfoca as mudanças, produzidaspelas intervenções, nas tendências na vida das pessoas.

Apêndice 4:AS PRINCIPAIS EXIGÊNCIAS DE INFORMAÇÃO REQUERIDAS PELAS AGÊNCIAS DE COOPERAÇÃO

4.1 INTRODUÇÃO

As agências de cooperação precisam receber de uma organizaçãoa informação que lhes permita apreciar uma proposta e suaimplementação (inclusive, saber como foram utilizadas as verbasconcedidas por elas). No entanto, as exigências não se limitam aisto. Na verdade, as agências de cooperação pedem informação pordiversos motivos:• Para tomar decisões responsáveis sobre financiamento.• Para aprender com a experiência dos programas.• Para prestar contas sobre as despesas de programas, interna e

externamente (aos financiadores e ao público em geral).• Para poder agir em favor das organizações parceiras.• Para fazer trabalho de lobby e advocacia.• Para ajudar a identificar necessidades de capacitação.

4.2 INFORMAÇÃO NECESSÁRIA PARA ANALISAR PEDIDOS DE FINANCIAMENTO E

TOMAR AS DECISÕES CORRESPONDENTES

Todas as agências precisam de informação sobre o projeto (ouprograma) proposto e sobre a organização implementadora (ouresponsável).

A) INFORMAÇÃO SOBRE O PROJETO

1. Informação essencial sobre a área e população destinatária.2. Um resumo da análise da situação base (compreendendo o

problema).3. Os objetivos superior e específicos:

- descrição do objetivo superior (ou objetivo geral, de longo prazo), com indicadores de impacto;

- descrição dos objetivos específicos, com indicadores de efetividade.


o orçamento, explicando quaisquer discrepâncias. O relatóriode auditoria pode estar anexado ou ser enviado depois.

4.4 OUTRAS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS

Cada agência também requer informações específicas para poderrelatar até que ponto as decisões de financiamento e aimplementação de projetos se relacionam com suas prioridadespolíticas, e/ou para poder fornecer informação para o trabalho delobby ou advocacia. Por exemplo:• A maioria das agências requer informação sobre os efeitos do

projeto em relação às questões de gênero.• Algumas agências pedem informação sobre aspectos ambientais.• Algumas agências pedem informações sobre o progresso em

relação a outros assuntos considerados como altamenterelevantes do ponto de vista de suas políticas (p. ex. a auto-suficiência de organizações populares).

• Em certas circunstâncias, uma agência pode pedir informaçõesespecíficas relevantes para o trabalho de advocacia no Nortee/ou relacionadas às suas necessidades de relações públicas.

• Às vezes, pede-se a uma organização parceira que coopere comum estudo de avaliação iniciado por uma agência: isto pode seruma das condições do acordo entre a agência e seu financiador.

4.5 OBSERVAÇÃO FINAL

Quando houver financiamento conjunto, envolvendo duas oumais das agências BfdW, EZE, CA, DCA e ICCO, os parceiros nãodevem aceitar formatos diferentes de exigências para relatórios. Seaparecer tal demanda, o parceiro deve questioná-la com osencarregados dos respectivos programas nas agências, pedindo quecheguem a uma exigência comum de relatório, tendo em contaque estas agências fecharam um acordo sobre requerimentospadronizados de informação e, mais amplamente, expressaramséria intenção de intensificar sua cooperação em nível institucional.Se os encarregados dos programas não conseguem resolver aquestão, o caso deve ser levado às gerências dessas agências.


4. As atividades, os insumos necessários, e os resultadosimediatos previstos (com metas).

5. A abordagem do trabalho e a estratégia de implementação.6. Pressupostos ou fatores de risco.7. Informação financeira: período do projeto, custo total,

contribuições locais, contribuições de outros doadores,contribuição solicitada.

B) INFORMAÇÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO

1. Identidade, data de fundação, detalhes do registro formal,constituição ou estatutos, estrutura organizacional.

2. Um breve histórico, indicando as atividades principais e asexperiências em diversos campos de atuação.

3. Redes e alianças estratégicas das quais a organização faz parte.4. Composição e papel da diretoria.5. Quadro de funcionários, qualificações profissionais dos

funcionários chaves.6. Sistemas internos de tomada de decisão.7. Participação da população destinatária nos processos de

tomada de decisão.8. Sistemas e procedimentos de Planejamento, Monitoramento e

Avaliação.9. Pontos fortes e pontos fracos identificados pela própria

organização.10. Informação financeira global.

4.3 REQUERIMENTOS DE INFORMAÇÃO DURANTE O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO

As agências precisam receber, pelo menos uma vez por ano, umrelatório de atividades e um relatório financeiro.a) O relatório de atividades deve deixar claro quais das atividades

planejadas foram executadas, comparar os resultados imediatosproduzidos com os previstos, e indicar os avanços obtidos nosentido de alcançar objetivos específicos e de realizar o objetivosuperior.

b) O relatório financeiro deve comparar a renda e as despesas com


Apêndice 5:ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES (1996-1999)

AFRA Contato: Ms Mary KleinenbergP.O. Box 2517Pietermaritzburg 3200Africa do sultel.: + 331 457607/458318/943732fax: + 331 455106e-mail: [email protected]

BROT FÜR DIE WELT

Contato: Mr Alois MöllerP.O. Box 101142D-70010 StuttgartAlemanhatel.: + 49 711 2159210fax: + 49 711 2159100e-mail: [email protected]

CCD Contato: Ms Noemi EspinozaApartado Postal 21 Colonia Kennedy,TegucigalpaHondurastel.: + 504 2328223/2320792/2325135/37fax: + 504 2323189e-mail: [email protected]



DANCHURCHAID

Contato: Mr Kristian PedersenNorregade 13DK 1165 CopenhagenDinamarcatel.: + 45 33 152800fax: + 45 33 153860e-mail:[email protected] ([email protected])

ELCT Contato: Mr Rogate MshanaP.O. Box 3033ArushaTanzaniatel.: + 255 57 8855/7fax: + 255 57 8858e-mail: [email protected]

EZEContato: Mr Matthias WollersMittelstraße 37D-53175 BonnAlemanhatel.: + 49 228 8101163fax: + 49 228 8101160e-mail: [email protected]

ICCOContato: Mr Bram van LeeuwenP.O. Box 1513700 AD ZeistOs Países Baixostel.: + 31 30 6927811fax: + 31 30 6925614 / 6927987e-mail: [email protected]

CCDB Contato: Mr Gobinda SahaGPO Box 367Mirpur-10, Dhaka-1216Bangladeshtel.: + 880 2801971/972/973fax: + 880 2 803556 e-mail: [email protected]

CESEContato: Ms Eliana RolembergCaixa Postal 041Salvador-Bahia 40001-970Brasiltel.: + 55 71 336 5457fax: + 55 71 336 0733e-mail: [email protected] ([email protected])

CHRISTIAN AID

Contato: Mr Aidan TimlinP.O. Box 100London SEL 7RTReino Unidotel.: + 44 20 7 620 4444fax: + 44 20 7 620 0719e-mail: [email protected]

CORATContato: Ms Margaret MwauraP.O. Box 42493NairobiKenyatel.: + 254 2 890165/6/7fax: + 254 2 891900e-mail: [email protected]


KANSANYANGAN FOUNDATION (ANTES NFL-ARD) Contato: Ms Xenia RuizRm 9, Ramon Tan Bldg., Campaner corner NunezZamboanga CityFilipinastel.: + 6362 9930480fax: + 6362 9930-481e-mail: [email protected]

MMRContato: Ms Victoria Villanueva ChavezApartado 05-0069Lima 5Perutel.: + 511 4238840fax: + 511 3321280e-mail: [email protected]

PARC Contato: Mr Ahmed SouraniP.O. Box 25128Shufat, Jerusalemvia Israeltel.: + 972 2 5833818fax: + 972 2 5831898 or 9952650e-mail: [email protected]

página 100

Expediente

Edição ICCO, Organização Intereclesiástica para a Cooperação ao Desenvolvimento (Zeist, Os Países Baixos)

Co-edição Brot für die Welt (Alemanha), Christian Aid (Reino Unido e Irlanda), DanChurchAid (Dinamarca) e Evangelische Zentralstelle für Entwicklungshilfe (Alemanha)

Redação Henk Gilhuis (ICCO), Mary Kleinenberg (AFRA),Bram van Leeuwen (ICCO), Christoph Mann (BfdW), Margaret Mwaura (CORAT), Alonso Roberts (CESE), Gobinda Saha (CCDB), Aidan Timlin (CA)

Texto final Inge Bootsma (ICCO), Henk Gilhuis (ICCO), Alonso Roberts (CESE), Aidan Timlin (CA)

Tradução Chris Whitehouse, Railda Herrero

Ilustrações Henk Groeneveld

Projeto gráfico e editoração BARD '87 ’s-Graveland

Impressão Polyprint, Hilversum

ISBN 90-73585-24-4

Data publicação em inglês Agosto 2000publicação em português Agosto 2001

Endereço para correspondência P.O. Box 151, 3700 AD Zeist, Os Países Baixos

Endereço para visitas Zusterplein 22 A, 3703 CB Zeist, Os Países Baixos

Telefone + 31 30 692 7811

Fax + 31 30 692 5614, + 31 30 692 7987

Website http:\\www.icco.nl

Organizações participantes:Association of Rural

Advancement (AFRA, Áfricado Sul),

Brot für die Welt (BfdW,Alemanha), Christian Aid

(CA, Reino Unido e Irlanda),Christian Commission forDevelopment Bangladesh

(CCDB, Bangladesh),Comisión Cristiana de

Desarrollo (CCD, Honduras),Coordenadoria Ecumênica de

Serviço (CESE, Brazil),CORAT (África),

DanChurchAid (DCA,Dinamarca),

Evangelical Lutheran Churchin Tanzania (ELCT,Tanzania),Evangelische Zentralstelle für

Entwicklungshilfe (EZE,Alemanha),

Organização Intereclesiásticapara a Cooperação ao

Desenvolvimento(ICCO,Os Países Baixos),

Kasanyangan Foundation(Filipinas), MovimientoManuela Ramos (MMR,

Peru),Palestinian Agricultural Relief

Committees (PARC, Palestina).

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