CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PROCESSO DAS RECLAMAÇÕES DE...

FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PROCESSO DAS RECLAMAÇÕES DE CLIENTES INTERNACIONAIS : UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA FORJAS TAURUS

SHEILA BITTENCOURT SILVEIRA

Alvorada 2014/2

FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PROCESSO DAS RECLAMAÇÕES DE CLIENTES INTERNACIONAIS : UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA FORJAS TAURUS

SHEILA BITTENCOURT SILVEIRA

Artigo científico PPII como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos

Professor Orientador: Dr. Gláucio Francisco Simões Costa

Alvorada 2014/2

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RESUMO

Este artigo teve como foco a empresa de armas Forjas Taurus, uma empresa 100% nacional, com sua matriz e unidade fabril localizada em Porto Alegre/RS. O problema estudado foi referente ao processo de reclamações de clientes internacionais, compradores da PT 809 9mm. O objetivo deste artigo foi fazer uma análise do processamento das reclamações feitas ao Departamento de Exportação, para propor melhorias no processo de reclamações de clientes. Para esta pesquisa desenvolveu-se um estudo de abordagem quali-quantitativa, de nível exploratório descritiva, através do método de estudo de caso na empresa Forjas Taurus. Teve por objetivo aplicação de questionário com todos os colaboradores envolvidos no processo de atendimento das reclamações, pois, assim pode-se obter uma percepção e entendimento maior dos dados. Além do método de aplicação do questionário, foi utilizado também o método de observação e documental na construção das análises de dados. Através dos dados levantados foi possível analisar a existência da ineficiência no processo de atendimento das reclamações. Foi sugerido a implantação de um departamento de pós-vendas, para atendimento exclusivo das reclamações de exportação. Buscando assim uma excelência no processo de reclamações, na procura constante da satisfação do cliente. Palavra chave: Exportação. Cliente. Reclamação. Processo. 1. INTRODUÇÃO

A necessidade de defesa esteve sempre presente na vida do homem,

desde uso das mãos, pedras, tacapes, animais, fogo, arco e flecha até as armas sofisticadas dos dias de hoje. Desde a pré-história até a descoberta da pólvora, pelos chineses, entre os séculos XV e XVI depois de Cristo, as armas não tinham evoluído tanto como a partir desta época, quando surgiu a arma de fogo. Hoje, elas vão desde um simples revólver até mísseis balísticos sofisticados. Além de serem bastante utilizadas por força de segurança, às armas de fogo ganharam, também, fins esportivos, estando presente no dia-a-dia das pessoas, seja para caça ou para defesa pessoal.

A presente pesquisa foi realizada na empresa Forjas Taurus, com o principal objetivo de focar o processo de atendimento das reclamações dos clientes internacionais, realizando um estudo aprofundado das principais causas que geram reclamações, destes clientes, referente à Pistola 809 9mm (PT 809 9mm).

Os dados a seguir foram retirados do site da empresa www.taurus.com.br.

A empresa Forjas Taurus fundada em 1939, tendo como principais produtos armas de fogo. Tem em seu DNA: a liderança e inovação, como as principais características atuando em diferentes mercados, como defesa e segurança, metalúrgica, plásticos e capacetes. Situa-se na Av. do Forte, 511, em Porto Alegre,RS,Brasil. Considerada um dos três maiores fabricantes do mundo, de armas leves atuando há mais de 75 anos. Atualmente, possui mais de 3.400 funcionários ativos. Produz uma vasta gama de modelos de armas:

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revólveres, pistolas, metralhadoras, carabinas, armas de pressão e longas, concebidas tanto para emprego militar (forçar armadas e policiais), como, também, para o mercado civil (segurança privada, defesa pessoal ou esporte). Os processos de fabricação e os modernos equipamentos utilizados na produção garantem qualidade e a confiabilidade que caracterizam os produtos Taurus. A empresa é conhecida pelo design arrojado e uso de tecnologia de última geração, bem como por ser pioneira na utilização de polímeros de titânio. A Taurus está em constante aprimoramento de seus produtos, a fim de satisfazer as mais específicas e exigentes necessidades do mercado.

A empresa tem como missão: “Satisfazer plenamente a necessidade dos clientes, através do fornecimento de produtos de segurança, com padrões de qualidade internacional e a preços competitivos”. Ela atua nos mercados: interno (segurança pública, privada e outros) e no externo: (consumidor final: hobby, colecionador, esporte, caça esportiva, segurança pública e segurança privada) exportando para mais de 70 países, tendo recebido inúmeros prêmios internacionais. A Taurus Armas tem uma grande participação na exportação de armas brasileira, sendo o setor responsável o Departamento de Exportação, onde são recebidos os pedidos e reclamações dos clientes.

Diante da concorrência, o foco no cliente, priorizando-o principalmente, quando trata-se de ocorrência de reclamação externas é fundamental para a satisfação, fidelização e retenção de novos clientes. Neste momento tem-se que buscar evidências, para dar o mais rápido possível, um retorno que satisfaça ao cliente. Mas, para isso é necessário, ter um processo bem mapeado, para que nenhuma ocorrência deixe de ser registrada e solucionada.

O processo de análise das reclamações de clientes internacionais da empresa Taurus não é adequado. Atualmente as reclamações de clientes são atendidas pelos próprios vendedores, isto ocorre devido a não existência de um departamento com foco no pós-vendas da exportação. Este fato ocorre, devido à demanda de pedidos e o foco em faturar. Desta forma as reclamações não são atendidas corretamente e muitas vezes não há o registro das mesmas. Não existem controle através de relatórios, check-list ou planilhas de acompanhamento das reclamações e das soluções, muito menos um quadro de indicadores que possa ser utilizado, para medir as ocorrências de maneira robusta. O não registro ou formalização de reclamações dos clientes da empresa Taurus pode ser identificado como uma das principais irregularidades no processo das reclamações de clientes internacionais.

Por isto, o problema de pesquisa é: Qual o tratamento adequado que deve ser dado, pelo Departamento de Exportação, às reclamações dos clientes internacionais, compradores da PT 809 9mm da empresa Forjas Taurus?

Obtendo um controle maior das ocorrências, é possível identificar os problemas de maior incidência e propor melhorias nos processos, de todos os departamentos envolvidos.

Com vistas a responder ao problema levantado, este artigo tem por objetivo geral: Propor melhorias no tratamento das reclamações, feitas ao Departamento de Exportação da Forjas Taurus, pelos clientes internacionais, compradores da Pistola 809 9mm.

Como objetivos específicos têm-se: • Identificar as principais falhas do processo de atendimento das reclamações dos clientes internacionais; • Realizar uma pesquisa com os colaboradores envolvidos no processo;

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• Apontar sugestões de melhorias ao processo. Os objetivos se encaixam ao tema abordado, pois a Forjas Taurus S.A

busca através de inovação e melhoria, o aperfeiçoamento do processo produtivo e o crescimento contínuo, minimizando custos, atendendo sempre os padrões de qualidade mundial, oferecendo preços competitivos, a fim de satisfazer as expectativas de seus clientes, colaboradores e acionistas. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A seguir, apresenta-se o referencial teórico que tem como objetivo auxiliar na compreensão do tema proposto nesse artigo.

2.1 Cliente

Utilizando-se de um conceito geral, pode-se dizer que cliente é uma

pessoa que adquire produtos ou serviços para o seu próprio uso ou comercialização do mesmo para terceiros. As empresas devem focar em ter um bom relacionamento e tratar seus clientes com respeito e consideração, pois, ele é fator importante, para existência e o sucesso de uma empresa, por que sem ele não há empresa. (BOGMANN; RODRIGUES, 2000).

Segundo Kotler e Armstrong (2009), conseguir um novo cliente é de cinco a sete vezes mais caro do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento nas vendas e redução das despesas. 2.1.1 Cliente Internacional

Afirma Nosé Jr. (2005) que embora existam comportamentos

semelhantes, entre os consumidores de determinado país, com os de outros, se faz necessário ficar atento para as muitas peculiaridades existentes de cada população e região.

Entende-se que para ingressar ou iniciar relações comerciais com um novo mercado estrangeiro é necessário analisar e avaliar as diferença existentes entre os países, como cultura, religião, política, idioma, condições econômicas e estilo de vida.

Entender e conhecer os costumes e crenças dos clientes é fundamental em uma negociação internacional. Textualiza Minervini (2008), a importância do conhecimento das diferenças culturais, dos vários povos, para obter o sucesso de uma negociação internacional, pois, o desconhecimento destas diferenças pode acarretar o fracasso de uma negociação comercial. 2.1.2 Satisfação do Cliente

Afirmam Kotabe e Helsen (2000) que existe dificuldade em mensurar, a

satisfação de um cliente internacional, devido à dificuldade a aplicar-se pesquisa de satisfação.

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De acordo com Churchill e Peter (2008, p.548) “nas organizações voltadas para o valor, à satisfação do cliente é uma importante medida de controle", por isto, os métodos devem ser constantemente, melhorados para obter um feedback do cliente. É possível avaliar a satisfação do cliente através de sistemas e pesquisas. Sendo assim possível, avaliar as principais falhas do processo e buscar melhorias para o produto e no atendimento ao cliente.

Na visão de Kotler e Armstrong (2009), para a fidelização e retenção de clientes é necessária uma gestão de relacionamento, que busca não apenas a satisfação do cliente, mas sim o seu encantamento. De maneira que isso possa atuar, favoravelmente, sobre a imagem da empresa e seus produtos.

Do mesmo modo, segundo Corrêa e Caon (2012) para obter-se a satisfação do cliente é necessário que as suas expectativas estejam sendo atendidas. E se eles estão totalmente satisfeitos, pode-se dizer que suas expectativas foram superadas (conhecido também como de encantamento).

2.1.3 Insatisfação do Cliente Relatam Corrêa e Caon (2012) que a insatisfação do cliente se dá em

razão ao não atendimento de suas expectativas, referente ao produto ou serviços prestados. Um produto/serviço realizado com falhas pode gerar a insatisfação do cliente, fazendo com que o mesmo finalize suas relações comerciais com a empresa.

As origens dos motivos de insatisfação, conforme Carreira (2009, p. 115) podem ser: "qualidade do produto, nos serviços de atendimento pós-venda, tais como descumprimento das garantias ou falta de assistência técnica".

Os gestores devem ainda, segundo Carreira (2009), entender que as insatisfações, por vários motivos, podem gerar:

• Quebra de contrato entre empresas. • Diminuição no fluxo de negócios. • Marketing negativo para a empresa. • Cliente insatisfeito não recomendarão os serviços da empresa. • Possibilidade de ações judiciais. Em suma, pode-se afirmar que o motivo que mais agride o cliente é

quando ele não é atendido pela empresa em suas demandas.

2.2 Exportação

Conforme Lopez (2007, p.224): “a exportação de uma mercadoria se configura, quando ela é disponibilizada ao comprador estrangeiro em local e prazo estipulado em contrato de compra e venda internacional”. A exportação ocorre através de transporte terrestre, marítimo ou aéreo.

Para Castro (2010, p.16):

Exportação é uma atividade empresarial integrada, nunca isolada, exigindo permanente intercâmbio de informações entre os diversos setores envolvidos, tais como, administração, comercial, financeiro, fiscal, produção, embalagem, expedição, contábil, entre outros.

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Assim, ressaltam Churchill e Peter (2008, p.77): “a exportação envolve a produção no país de origem da organização e, depois, seu transporte para outro país com fins de venda”. No processo de exportação, segundo Castro (2010), ele só se encerra quando tudo o que foi acordado no contrato de venda realmente aconteceu na prática e não quando a mercadoria é embarcada.

Textualizam Kotler e Armstrong (2009, p.497) que: “a empresa pode exportar passivamente seus excedentes de tempos em tempos ou assumir um compromisso ativo as exportações para determinado mercado”.

Desta forma, entende-se, que em qualquer um dos casos, ela produz a sua própria mercadoria, em território nacional, podendo ou não adaptar o seu produto ao mercado exportador. 2.2.1 Importância da Exportação

De acordo com Lopez (2007, p.30): “quando a empresa opta entrar no mercado externo, ela desenvolve uma nova cultura e aprimora novos métodos administrativos e culturais”.

É percebível que no processo de exportação a diversidade do mercado é uma consequência inevitável. Isso faz com que as organizações busquem aperfeiçoamento nas estratégias mercadológicas e novas técnicas de produção, desta maneira, contribuem para a competitividade da empresa, pensando na adequação do produto com as exigências do consumidor. 2.2.2 Tipos de Exportação

A exportação pode ser direta ou indireta: De acordo com Lopez (2007), a exportação direta está relacionada à

venda direta de um comprador, de uma determinada empresa, situada em outro país. A mesma pode ser desenvolvida através de um representado, situado no exterior.

É possível depreender que o exportador, por sua vez, tem maior controle sobre as suas operações internacionais. Como decorrência o potencial de vendas da empresa é muito mais significativo. Entretanto, as responsabilidades pelas tarefas de exportação são muito mais intensas do que com a exportação indireta.

No entender de Kotabe e Helsen (2000), exportação indireta é quando a empresa vende seus produtos, para um mercado estrangeiro, através de um intermediário do próprio país.

De acordo com Keegan e Green (2000), para ter sucesso na exportação, são necessários conhecimentos aprofundados nos seus procedimentos tais como modalidades de embarque, procedimentos de pagamento, regulamento e possuir idioma estrangeiro e principalmente o conhecimento do mercado onde atua ou irá atuar.

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2.2.3 Fatores Competitivos No entender de Castro (2010, p.20): “o mercado externo requer das

empresas exportadoras técnicas de produção mais desenvolvidas e controles de qualidade mais rigorosos”.

Ainda, na percepção de Castro (2010), na exportação do produto são importantes fatores para viabilizar no mercado externo, desde a descrição do produto, design, aplicação, condições de utilização e resultados. Para a organização destacar-se na comercialização dos seus produtos é importante desenvolver fortemente fatores de competitividade, entre eles:

• Qualidade: No entender de Lopez (2007), um produto com qualidade é aquele que é capaz de desempenhar de maneira satisfatória as suas funções, atendendo todos os requesitos do cliente.

De acordo com Lopez (2007), na exportação, a decisão sobre o produto que será exportado deve ser considerada alguns critérios:

• Desempenho: O produto tem que atender as expectativas do cliente. • Credibilidade: Seguir os padrões de segurança. • Durabilidade: O tempo de vida do produto está de acordo com

estabelecido. • Complexidade: Facilidade e rapidez na solução de problemas. • Estética: Design do produto. • Design: Como o produto é projetado. • Embalagem: Sua função é proteger o produto para que o mesmo chegue

ao cliente atendendo as suas exigências, ajudando a construir a imagem da empresa e projetá-la no mercado externo.

• Preço: é um dos elementos fundamentais na estratégia de marketing. Deve estar relacionado com os objetivos estratégicos da empresa.

• Serviços Pós-Vendas: que agrega valor ao produto. Ainda, segundo Lopez (2007), os serviços que mais atraem os consumidores são: • Entrega e instalações, principalmente quando forem gratuitas. • Manutenção e vistorias periódicas. • Reposição de partes e peças. • Responsabilidade do fabricante em caso de avarias. • Treinamento para utilização do produto. • Teleatendimento.

2.2.4 Problemas Típicos na Exportação Segundo Keegan e Green (2000, p.224): “podem destacar-se alguns

típicos problemas de exportação enfrentados pelas empresas”. Veja abaixo no quadro 1.

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Quadro 1: Problemas Típicos na Exportação

Logística

Providenciar Transporte Determinação de taxas de transporte Documentação Obtenção de informações financeiras Coordenação da distribuição Embalagem Obtenção de Seguro

Procedimentos Legais

Burocracia governamental Responsabilidade pelo produto Licenciamento Consumidores/tarifas

Assistência Técnica de Exportação

Providenciar disponibilidade da peça Providenciar serviços de consertos Providenciar assessoria técnica Providenciar armazenagem

Promoção de Vendas

Publicidade Trabalho de vendas Informações de marketing

Informações sobre Mercado Estrangeiro Localização de mercados

Restrições ao comércio Concorrência no exterior

Fonte: Keegan e Green (2000, p.224).

2.3 Marketing

De acordo com Kotler e Armstrong (2009), marketing não é apenas

mostrar e vender, hoje em dia ele está muito, além disso. Busca satisfazer as necessidades dos clientes, entendendo os seus desejos, desenvolvendo produtos e serviços que ofereçam valor superior e preços competitivos.

Conceituam Hooley, Saunders e Piercy (2005), que para a organização atingir suas metas, depende da determinação das necessidades e desejos de seus clientes, de maneira que sejam mais atrativas que os concorrentes.

Prosseguindo com Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.5): “marketing é um processo de planejar, o preço, o planejamento e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos organizacionais”.

2.3.1 Marketing de Exportação

Escrevem Kotabe e Helsen (2000), que o marketing de exportação nada mais é que a consequência da internacionalização da empresa, fazendo com que o mesmo ajuste seu marketing a estratégia de exportação da empresa. Resultando em maiores custos de informações e a necessidade de um conhecimento maior do mercado internacional e das barreiras impostas.

No entender de Kotabe e Helsen (2000) e Kuiazaqui (2007), a empresa pode começar adaptando produtos e promoções, se necessário, para atender às expectativas, desejos e necessidades do mercado internacional. Por isso, além dos 4Ps tradicionais (produto, promoção, praça e preço), devido a sua orientação policêntrica, (exige que cada país e mercado seja visto de forma

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independente, atendendo as diferenças culturais locais), existe a necessidade de mais dois Ps, Power e Public Relations, que ajudaram a conhecer melhor o mercado:

• Power (Poder): capacidade de a empresa coletar informações de um mercado, utilizando-as estrategicamente para crescer e sobreviver, sendo necessária a integração de informação e inteligência.

• Public Relations (Relações Públicas): capacidade da empresa em administrar e gerenciar os diferentes públicos do mercado internacional, levando em consideração a existência de diferenças culturais locais significativas.

2.3.2 Marketing de Relacionamento

O marketing tem por objetivo, segundo Kotler e Keller (2009),

desenvolver um relacionamento duradouro e retenção de novos clientes. Este relacionamento se dá com todos os envolvidos na organização incluindo clientes, fornecedores e distribuidores, a fim de manter-se um relacionamento, em longo prazo, de forma satisfatória para ambas as partes, além, de fortalecer a empresa contra os concorrentes.

Na visão de Czinkota e Ronkainen (2008, p.352): “a comunicação eficaz é importante no marketing internacional em virtude das distâncias geográficas e psicológicas que separam uma empresa de seus representantes e clientes”.

Neste caso, entende-se, que o sucesso do resultado de uma boa comunicação nas negociações internacionais é determinante para que as metas e objetivos sejam alcançados, propiciando o aumento das vendas e uma melhor relação com os clientes.

Ainda na visão de Czinkota e Ronkainen (2008), para identificar a satisfação dos clientes é importante para organização a coleta e análise de feedback, para avaliar o sucesso dos esforços comunicativos. O feedback pode ser recebido através de formulários online no site da empresa, além de números de telefones gratuitos.

Com isso entende-se que uma organização que atua com o marketing de relacionamento possui um diferencial. Clientes atuais buscam fornecedores que possam atender às suas expectativas, entregando produtos e serviços de qualidade em qualquer lugar do mundo, e que os problemas de não qualidade possam ser atendidos de maneira satisfatória. Mas se o relacionamento for unilateral, a relação pode ficar ameaçada.

2.4 Processos Processos, para Cruz (2013), é uma maneira de reunir uma determinada

quantia de atividades que tem por objetivo trabalhar ou transformar insumos com a finalidade de produzir bens e serviços, de maneira que os mesmos sejam oferecidos aos clientes, com qualidade e confiabilidade.

Como afirma Alvarez (2001, p.19): “é considerado processo, toda atividade, que use recursos (entrada=inputs) para transformá-los em produtos a serem colocados no mercado consumidor (saída=outputs)”.

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Desta forma, compreende-se que uma empresa para ter sucesso é necessário que atue de forma eficaz com os processos, havendo sempre uma ligação e interação de um processo para o outro, por isto, é fundamental que esteja organizada em todas as suas atividades e seus procedimentos documentados. A falta de controle e organização do processo e das atividades podem acarretar grandes erros e prejuízos financeiros e de imagem.

Complementa Cruz (2013), que o processo ideal deve: • Entender: Conhecer e procurar entender as verdadeiras necessidades

do cliente, envolvidas pelo projeto, definindo com precisão o escopo dos processos.

• Levantar: Levantar e documentar os dados são um trabalho que auxilia no entendimento dos problemas, determinando assim as causas de cada problema prioritário.

• Analisar: Aprofundar a análise do processo e das informações levantadas é fundamental.

• Desenvolver: Buscar a resolução para os problemas: propor, avaliar e implementar soluções para cada problema.

• Implantar: Implantar a tarefa com a solução analisada. Garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo.

Conceitua Ayres (2007), que para executar um processo há importância de um planejamento para contribuir no alcance das metas estratégicas da organização.

2.4.1 Definir o Escopo do Processo

Para Alvarez (2001), o escopo do processo consiste em averiguar e

determinar as verdadeiras necessidades do cliente, com objetivo de reduzir custos, diminuir o ciclo de tempo do processo e eliminar os defeitos apontados.

2.4.2 Analisar Apontam Corrêa e Caon (2012, p.165): “é importante na hora da análise

das causas dos problemas uma análise técnica. Uma maneira para iniciar a análise é através de check list, para auxiliar na busca pelas causas”. Principal causa dos problemas em questão:

• Mão de obra: Temporária, e/ou: mal treinadas, desinteressadas, ausentes ou novas.

• Métodos: Falta plano de contingência para falhas ou defeitos. • Máquina: Obsoletas ou defeituosas (com folgas, falta de

manutenção). • Materiais: Inadequados insuficientes. • Mercado: Volume maior de pedidos, tipo deferentes de pedidos.

2.4.3 Mensurar Salienta Alvarez (2001), que mensurar é um levantamento criterioso dos

dados para quantificar e mapear a situação atual do processo, desde custo,

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tempo e resultados. Desta forma, compreende-se que a mensuração é feita através de indicadores, que apontam o desempenho do processo. Apontando se aquilo que foi determinado está sendo alcançado.

Nas palavras de Cherques (2010, p.73): “os indicadores devem constituir em prova de que a finalidade, o objetivo e as metas foram alcançados”.

Prosseguindo, com Cherques (2010), os indicadores dão informações sobre qualidade, quantidade, duração, grupo e local. Um bom indicador deve ser objetivamente verificável essencial e diretamente imputável ao projeto. 2.4.4 Melhorar

Melhorar é um aperfeiçoamento ou reformar para que algo ou alguma coisa fique melhor.

Busca-se no momento da análise atual do processo de acordo com Alvarez (2001, p.95):

• Eliminar todos os passos desnecessários. • Melhorar a qualidade do processo. • Aumentar a velocidade dos passos. • Reduzir a probabilidade de ocorrência de erros. • Completar vários passos do processo ao mesmo tempo.

2.4.5 Controlar

Na percepção de Churchill e Peter (2008, p.548): “o processo de

controle é usado para medir os resultados obtidos em um processo, além de comparar os resultados obtidos com os objetivos”.

Neste caso compreende-se que se os objetivos não tenham sido atingidos, podem-se detectar problemas e descobrir causas. Sendo assim possível, apontar melhorias ao processo.

Conforme ressalta Cherques (2010, p.191): “o controle de qualidade de um processo ou produto tem como propósito, a eliminação dos fatores que impeçam ou dificultem a boa performance”.

Entende-se que para obter-se um controle efetivo do processo é necessário um monitoramento para avaliação do mesmo. 2.5 Qualidade

Qualidade é a propriedade, atributo ou condição das coisas que se

caracteriza como algo superior ou excelente a algo. Descreve Alvarez (2001), que antes o foco da qualidade era apenas em

produtos e serviços, hoje, ela é considerada uma estratégia imprescindível, para diferenciação da empresa no mercado.

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2.5.1 Gestão da Qualidade A busca da competitividade é considerada relevante para a conquista de

novos mercados. Aponta Alvarez (2001), que a qualidade total é considerada uma forma de gerenciamento, que é possível coordenar o uso das técnicas e ferramentas dentro do planejado, focando no controle e melhoria do processo.

Ainda, segundo Alvarez (2001), o controle total da qualidade, cria vantagem competitiva para a empresa, auxiliando no aperfeiçoamento do processo e identificando as expectativas e necessidades dos clientes.

O objetivo da aplicação do controle total da qualidade é: • Garantir maior satisfação ao cliente, oferecendo produtos e serviços

que correspondam a suas expectativas. • Melhoria na qualidade do atendimento. • Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo

produtivo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas.

• Maior integração entre os setores. • Redução de custos, minimizando retrabalhos. • Maior lucratividade e crescimento.

2.5.2 Custos da Não Qualidade

Conceitua Deming (apud ALVAREZ, 2001, p.167): “que existem alguns pontos principais que são considerados como técnicas para redução de custo e aumento da produtividade e qualidade”.

Os principais pontos na opinião de Alvarez (2001, p.167), são: • Criar constância de propósitos para melhorar produtos e serviços. • Adotar a nova filosofia; é momento de iniciar um movimento por

mudanças. • Deixar de contar com a inspeção em massa, pois a qualidade está na

melhoria do processo. • Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço. • Melhoria contínua no sistema de produção e serviço. • Implantar métodos modernos de treinamento de trabalho. • Eliminar barreira que privam o empregado de ter orgulho do seu

trabalho.

2.5.3 Melhoria Contínua Segundo Churchill e Peter (2008), as empresas que buscam vantagens

competitivas no mercado global, devem estar em uma busca constante de inovação e melhoria contínua do processo.

Conforme ressaltam Corrêa e Caon (2012), em um mundo de constantes mudanças, e com concorrentes cada vez mais agressivos, é impossível uma empresa ficar bitolada, em um mesmo processo, por muitos anos. Para não perderem mercado há duas saídas de melhorias:

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• Melhoria contínua: Estabelecer metas, incentivar os colaboradores ao uso das ferramentas de qualidade, na busca da melhoria do processo.

• Reengenharia: É reformular o processo para a busca radical de melhoria.

2.5.4 Impacto da Não Qualidade O impacto das reclamações gera custo devido a não qualidade. De

acordo com Corrêa e Caon (2012), a não qualidade pode ser evitada em: • Se houvesse o comprometimento dos colaboradores, para reduzir

itens defeituosos. • Quando se fala em qualidade total, refere-se ao comprometimento

que os colaboradores deveriam assumir, para reduzir a produção de itens defeituosos.

• A inspeção de qualidade começa na fase inicial do projeto, e não no final do produto produzido, pois isso pode causar um custo maior para empresa.

• O controle estatístico, pois ele auxilia na busca das causas e não no combate do problema.

• Com a utilização de metas, como a de zero defeito é um desafio para empresa, pois leva a ideia de melhoramento contínuo.

2.5.5 Treinamento De acordo com Churchill e Peter (2008), treinamento é uma ferramenta

que auxilia a dar um ritmo para os funcionários mais novos e qualifica melhor os colaboradores experientes.

Do mesmo modo Chiavenato (2005), afirma que treinamento é uma ação pontual e que este auxilia na estratégia das organizações. Considera-se o treinamento uma ação estratégica, pois, visa o alcance dos objetivos organizacionais.

Os principais objetivos do treinamento são segundo Chiavenato (2005): • Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua

organização. • Mudar a atitudes das pessoas. • Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc. • Transmissão de informações. • Aumento da produtividade. • Melhorar a comunicação. • Diminuir o retrabalho. • Melhorar o relacionamento interpessoal. • Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à

substituição e a movimentação de pessoas; dentre outros aspectos.

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2.6 Problema

Ressalta Ayres (2007), que não se deve apenas identificar os problemas, mas sim, buscar as suas verdadeiras causas para solucioná-los.

Desta forma, compreende-se que para obter-se uma solução ao problema é necessário que na reclamação mesmo esteja descrito de maneira adequada, para auxiliar na sua solução. Durante a análise do problema é importante à participação de todos os envolvidos. O objetivo principal para identificação da causa raiz e a solução de problema é proteger o cliente, para que não aconteça reincidência, e mantendo assim a credibilidade com ele. 2.6.1 Reclamações

Afirmam Hoffman e Bateson (2003, p.397): “que o termo reclamar é definido como expressar descontentamento, insatisfação, protesto, ressentimento ou pesar”. Pode-se dizer que a reclamação é diferente da crítica, pois exprime insatisfação do reclamante, ao passo que a crítica pode ser uma observação desapaixonada e objetiva sobre uma pessoa ou um objeto. 2.6.2 Análise do Problema

Identifica Garvin (2002), que as oito dimensões importantes para análise

de produto e serviço são: • Desempenho: Maneira como operacionalmente se comporta um

produto. • Características: São recursos adicionais aos produtos que incrementa

os seus funcionamentos básicos. • Confiabilidade: Capacidade de um produto funcionar sem falhas ou

durante seu uso. • Conformidade: Se o produto atende as especificações de acordo com

os padrões preestabelecidos. • Durabilidade: É o tempo de vida útil de um determinado produto. • Atendimento: Forma como são respondidas e solucionadas as

demandas dos clientes. • Estética: Relaciona-se com a aparência do produto. • Qualidade percebida: Cumprimento do desempenho preestabelecido

nas normas de utilização do produto. Pode-se dizer que as principais reclamações recebidas pela Taurus em

relação à Pistola 809, 9mm são: • Desempenho: Ocorrências de nega fogo da pistola. • Conformidade: Pistola montada com cano mais curto. • Atendimento: O armamento recebido não contempla modelos

solicitados e descritos na Invoice (Fatura). • Estética: Falta de gravação (Gravação são exigências de

determinados clientes, que se faz na arma desde logo, desenho e palavras) na Pistola.

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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O objetivo desta etapa é apresentar a metodologia que foi utilizada, detalhando passo a passo, os procedimentos que foram utilizados para a condução, deste estudo de caso. Esta parte foi fundamental para a coleta, análise e interpretação dos dados, permitindo um melhor entendimento na busca dos resultados.

Com base em Collis e Hussey (2006) pesquisa é uma ferramenta que através de procedimentos, é possível auxiliar na identificação, análise e gerar solução para os problemas.

Conforme Gil (2010), o propósito da pesquisa é proporcionar respostas aos problemas. Este método é utilizado quando não se dispõem de informações suficientes para a resolução do problema.

Como aponta Malhotra (2011) o objetivo da pesquisa é examinar os dados do problema para proporcionar a sua compreensão.

O método da pesquisa utilizado foi um estudo de caso, pois, como afirma Yin (2005) através deste método, pode-se obter uma investigação dentro do contexto real, principalmente se os procedimentos não estão definidos de forma clara, o que possibilita uma visão geral do problema e seus principais fatores.

Estudo de caso que segundo Gil (2010), consiste no aprofundamento de uma situação real cujo contexto não está bem definido o que possibilita uma visão geral do problema e seus principais fatores.

Para esta pesquisa desenvolveu-se um estudo de abordagem quali-quantitativa, de nível exploratório descritiva, através do método de estudo de caso na empresa Forjas Taurus. Foi aplicado um questionário com os colaboradores envolvidos para obter-se uma solução e maior entendimento dos dados, do contexto.

No entender de Collis e Hussey (2006, p.24), “a pesquisa exploratória é realizada sobre um problema ou questão de pesquisa quando há pouco ou nenhum estudo anterior em que possamos buscar informação do problema”.

A coleta de dados foi elaborada de forma clara que possibilitou o entendimento do leitor, nas respostas ao problema.

No entender de Vergara (2010) o dado coletado pela técnica de questionário fechado, o respondente responde diante das alternativas apresentadas. Nas questões que tiveram como base a Escale Likert, aonde foram agrupadas as respostas “muito ruim” e “ruim” como negativo, assim como, “bom” e “muito bom” como positivo.

Foram aplicados dois questionários, cada um teve um total de 36 questões.

O questionário A (apêndice A) foi direcionado para os Departamentos de Exportação (vendas é o responsável pela venda e retenção de novos clientes); o Departamento de Marketing (responsável pela divulgação da marca, criação de catálogos, anúncios no site, participação e divulgação da marca em feiras e eventos) e o o Departamento de Qualidade (monitora a produção e saída das armas dentro do padrão de qualidade estabelecido. Identificando se as mesmas encontra-se com alguma não conformidade) Estes departamentos têm um contato mais direto com os clientes, sabendo assim das suas necessidades e prioridades e são os departamentos para os quais as

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reclamações são dirigidas e eles não são os responsáveis pelos problemas que resultam as mesmas.

Já no questionário B (apêndice B) foi aplicado aos integrantes dos Departamentos de Planejamento e Controle da Produção (responsável por realizar a programação de produção e controle das armas em estoque de acordo com as demandas recebidas dos pedidos diáriamente pelo setor de Vendas (Exportação); Departamento de Produção: (responsável pela produção e montagem de todas as PT809); Departamento de Logística (responsável pelas negociação frete para cada um dos pedidos, desde áereo até frete marítimos, além de se responsábilizar por todas as coletas e embarques das armas Taurus), pelo fato destes departamentos estarem envolvidos com o processo de fabricação do produto, que é o que gera as reclamações e por não terem contato com os clientes acabam desconhecendo as suas expectativas quando ao produto.

Foi realizado antes da aplicação para todos os pesquisados, um pré-teste, para duas pessoas de cada grupo, como não houve problemas de interpretação, foram aplicados aos demais.

A pesquisa foi realizada na empresa Forjas Taurus, na cidade de Porto Alegre no mês de julho de 2014, participando 13 pessoas, sendo 4 da Exportação, 2 do PCP,2 da produção, 2 da Logística, 2 da Qualidade e 1 do Marketing, conforme o quadro 2.

Quadro 2: Unidade de Análise

Fonte: Autora Além da técnica de coleta de dados através do questionário foi utilizado

à observação direta e a documental. Relata Yin (2005) que uma visita de campo proporciona uma

oportunidade de fazer uma observação dos comportamentos e rotinas exercidas no local escolhido, utilizando assim como fonte fundamental em um estudo de caso. Através da observação direta, foi possível obter uma melhor compreensão da necessidade de melhoramento da maneira de como é tratada as reclamações de clientes internacionais.

Destaca Yin (2005, p.114), “Segundo, os documentos podem fornecer outros detalhes específicos para corroborar as informações obtidas através de outras fontes”. Na técnica documental, foram levantados dados através de um sistema e planilhas. Com isto possibilitou uma visão geral referente ao volume de armas exportadas e os país que obtém registro de reclamações, referente alguma não conformidade.

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As respostas contribuíram para o entendimento do problema, e possíveis melhorias no processo. Além de auxiliar para um maior conhecimento do assunto e provendo melhorias imediatas e protegendo assim o cliente.

Salienta Gil (2010, p.113), “é a interpretação dos dados coletados, que consiste em estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com outros já conhecidos”.

Salienta Malhotra (2011), que uma análise aprofundada dos dados coletados deve ser feita para verificar a consistência das respostas, com objetivo de interpretá-los a fim de buscar uma conclusão relacionada ao problema da pesquisa.

Desta forma, compreende-se que os dados coletados foram organizados de forma clara, para facilitar a filtragem dos dados, que auxiliou na detecção e interpretação das respostas coletadas. Foi utilizado o Software Excel para a confecção de planilhas e gráficos. Na categorização de dados, pode-se dizer que alguns respondentes não entendam alguma pergunta. No entanto, estas dificuldades não prejudicaram o seu resultado.

Durante o processo de edição e transcrição dos dados coletados, foi realizada uma análise crítica dos questionários, verificando assim com precisão a veracidade e a consistências das respostas entre os questionários A e B, a fim de avaliar se os dados da pesquisa atendem os objetivos deste artigo. O estudo de caso proporcionou com precisão a veracidade e a consistências das respostas. Assim obteve-se um maior entendimento do processo e suas necessidades. 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 4.1 Forjas Taurus e o mercado internacional de arma s

Considerando o Departamento de Exportações, foco deste artigo, são

elencadas como pontos fortes: o fato da Taurus ser a maior fabricante de armas da América Latina, a crescente diversificação de seus produtos e possuir uma forte presença nos EUA, desde 1981, considerado o maior mercado consumidor de armas do mundo.

Como oportunidades podem ser elencadas: o aumento de investimentos em segurança pública pelos governos federal, estaduais e municipais dos países estrangeiros e o aumento da demanda por armas leves, no mercado internacional. São ameaças a existência de muitos concorrentes internacionais.

A comercialização de armas mundialmente vem crescendo gradativamente. O Brasil vem obtendo um crescimento significativo na exportação de armas leves. Em 2013, foi considerado o 4º maior exportador para este tipo de armamento, perdendo apenas para os Estados Unidos, Itália e Alemanha. A exportação brasileira neste segmento tem como seus principais destinos: Estados Unidos, Europa Ocidental, Sudeste Asiático, Colômbia, Iraque, Paquistão e Zimbábue. Com a entrada de novas empresas e novos produtos no mercado internacional, a Taurus necessita estar em constante processo de melhoria, para não perder mercado.

Os principais concorrentes da Forjas Taurus, unidades de armas, no mercado nacional e externo são:

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A Imbel (Brasil) é uma empresa que fornece armas portáteis, munições, explosivos e equipamentos de comunicações. As pistolas Imbel têm ações mais simples, comparando com as fornecidas pela Taurus. Servindo assim mais para fins esportivos, do que para defesa pessoal.

Marca mais expressiva, seja no mercado de segurança estatal ou no mercado civil, todo apreciador de armas curtas (handguns) deseja um dia ter a sua Glock (Austríaca). Seus pontos fracos são armas com poucos sistemas de segurança, preços elevados e mão de obra com custo elevado.

Reconhecida mundialmente, com longa tradição e diversificação de produtos (armas curtas, longas, acessórios, roupas de caça e de grife). Os pontos fracos da Beretta é importante destacar a falta de opção de revólveres, pois fabricam somente, preços elevados e mão de obra de custo elevado.

Marca tradicional no mercado americano, a Smith & Wesson é conhecida mundialmente, sendo o maior concorrente, hoje em dia, da Taurus.. Os seus pontos fracos são o pouco pouca diversificação de produto e fraca na linha de pistola. 4.2 Análise das Observações

As principais fraquezas do Departamento de Exportação da Taurus são: as ocorrências de diversas reclamações dos clientes internacionais, a falta de padronização no processo de recebimento e a ausência da solução dos problemas e seu tratamento inadequado. Gráfico 1: Processo Atual

Fonte: Autora

No processo atual inicia-se a partir do momento que os vendedores do

setor de exportação recebem as reclamações dos clientes, que são ou não registradas. Muitas vezes o atendimento da reclamação, acontece através da emissão de um novo pedido, para o envio das peças, não havendo assim o registro das mesmas. Pode se dizer que existe um gap (disparidade) no processo. Atualmente o departamento não tem o processo padronizado, além de não ter planilhas internas, indicadores, metas e um sistema de registro e controle das reclamações e soluções, que possibilitaria um melhor controle.

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4.3 Análise Documental A seguir serão apresentados dados sobre a exportação da PT 809 e as

reclamações, ocorridas no período de maio de 2013 a maio de 2014. As reclamações não são geradas uma para cada arma e sim de acordo

com o lote de vendas que apresentou anormalidade. Para os países que possuem mais de uma reclamação, entende-se que houve reincidência das mesmas. Muitas delas geradas por não ter havido uma ação corretiva. As quantidades de armas rejeitadas e o volume destas ocorrências são indicadores referentes ao desempenho do processo. Importante ressaltar que as reclamações dos Estados Unidos são atendidas pela Taurus Miami, devido ao volume de armas vendidas. Lá a empresa já possui um departamento focado apenas no atendimento das reclamações de clientes, além de lá existir garantia vitalícia para a compra deste produto. Havendo assim, uma rotatividade maior das armas compradas e aumentando assim a probabilidade de reclamações.

Na Taurus Porto Alegre isto ainda não existe este departamento de atendimento as reclamações. O processo das reclamações de clientes não é adequado, e não há padronização, sendo elas tratadas no departamento de exportação, pelo próprio vendedor que tem o foco em vender e não no pós-vendas. Veja abaixo na tabela 1. Tabela 1: Comparação entre armas exportadas X Armas com defeitos X Reclamações

Fonte: Autora

Com os dados levantados foi possível identificar que os países mais críticos são aqueles que têm um volume de exportação menor e um alto percentual de armas com defeitos. Como é o caso: Alemanha que possui 28%, Bangladesh 25%, Paquistão 15% e Rússia com 12%. Referente ao percentual de reclamações em relação às armas com defeito. Merece destaque Rússia 33%, Paraguai 15% e Bangladesh 10%. Para os três países quais se pode dizer que o volume de reincidência de reclamação é maior comparado com o volume de armas com defeito. Das 19 reclamações atendidas pelo departamento de exportação, 9 foram geradas devido a falhas de operação, 5 material, 3 visual e 2 mistura de produtos. Para estes países quais se fazem necessário um controle mais rigoroso pelos departamentos de produção e qualidade das armas exportadas, além de atuarem com ações corretivas para cada uma das reclamações geradas, evitando reincidência das mesmas.

Países Armas exporta

das

Armas com

defeitos

Percentual de armas

com defeitos

Percentual de armas

com defeitos em relação as exportadas

Reclamações

Percentual de

reclamações em

relação as armas com

defeitos USA 15.780 650 77% 4% 23 4% Peru 1.460 49 6% 4% 2 4% Paraguai 938 52 6% 6% 8 15% Alemanha 173 48 6% 28% 2 4% Paquistão 149 23 3% 15% 1 4% Rússia 125 15 2% 12% 5 33% Bangladesh 40 10 1% 25% 1 10% TOTAL 18.605 847 100% 93% 42 75%

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4.4 Análise das respostas obtidas através da aplic ação dos questionários

4.4.1 Análises dos Dados do Questionário A, Aplicad o aos Departamentos de Vendas (Exportação), Qualidade e Marketing.

Dos sete respondentes 71,43% são homens e 28,57% mulheres. Com relação a faixa etária 5 (delas estão entre 31 a 40 anos, e as outras

2 pessoas entre 22 a 30 anos. Os integrantes dos departamentos em sua grande maioria já possuem uma boa experiência de vida, tendo boa bagagem de habilidades e conhecimento. Referente ao grau de escolaridade, 42,86%, respectivamente possuem pós-graduação e nível superior, e 14,28% possui nível técnico. Os departamentos possuem 85,72% de profissionais com nível superior o que é um índice muito elevado. Que acaba se tornando uma vantagem para empresa.

Dos indagados 4 estão a mais de 5 anos na empresa, 1 respectivamente: de 3 a 5 anos; entre de 2 a 3 anos e 1 de 6 meses a 1 ano. Para departamentos tão importantes para a organização é de grande valia contar com colaboradores com bastante tempo de empresa, pois já conhecem bem as rotinas de suas tarefas. Dos consultados, 2 atuam no departamento atual há mais de 5 anos, 3 estão a mais de 2 a 3 anos e 1, respectivamente: 1 entre 3 a 5 anos; e de 6 meses a 1 ano. Pode-se perceber que 85,71% possuem uma experiência superior a dois anos nos respectivos departamentos. Dos respondentes 4 desempenham o cargo de supervisor, e 2 o cargo de analista e 1 o cargo de coordenador, ou seja, foram escolhidas as pessoas com cargo de gestão, pois os mesmos devem ter uma visão sistêmica do processo de exportação.

Ao avaliarem sua integração com a empresa 85,72% classificaram como positiva e 14,28% como regular. Com relação ao grau de comprometimento 100% consideram positivo. Já em relação ao conhecimento de sua função 71,43% consideram positivas e 28,57% regular. No que se refere ao conhecimento do produto PT809, 57,15% consideram positivo, 28,56% regular e 14,29% negativo. Pode-se disser que há uma boa integração dos funcionários com a empresa, isto é um dado bastante positivo, pois, os colaboradores sabendo da missão e valores da empresa automaticamente estarão focados em resultados.

Ao considerarem a eficiência da Taurus com relação a problemas de reclamação é considerada por 28,58% como positiva, 42,86% regular e 28,56% negativa. A receptividade da empresa as reclamações dos clientes é vista por 42,86% como positiva e por 57,14% como regular. Este resultado demonstra que os funcionários têm consciência dos problemas relacionados ao atendimento das reclamações, abrindo a perspectiva de boa aceitação de medidas que visem à melhora do processo.

A imagem da Taurus no mercado internacional para 57,15% é positiva, 28,56% regular e 14,29% negativa. Quanto à preocupação da Taurus com a satisfação e fidelidade dos clientes 42,86% acham positiva e 57,14% regular. Estes percentuais demonstram que a Taurus mesmo presente em diversos países, têm muito a melhorar no mercado global. Três tópicos chamam a atenção (conhecimento do produto PT809, eficiência da Taurus com relação a problemas de reclamação e a imagem da empresa no mercado internacional), pois, tiveram avaliações negativas que variaram de 14,29% a 28,57%, além de

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terem de 28,57% a 42,86% de regular. Outros dois itens (receptividade da empresa as reclamações dos clientes e a preocupação da Taurus com a satisfação e fidelidade dos clientes) também merecem a atenção, pois ambos tiveram 57,14% de regular. Estes cinco tópicos, analisados acima, por si só, já justificam este artigo, que é avaliar as principais falhas do processo e buscar melhorias para o produto e no atendimento ao cliente. Dos inquiridos 57,13% acreditam que o preço é o quesito fundamental, que motiva o cliente internacional a comprar uma PT809. Já os itens: bom atendimento, qualidade do produto e conhecimento de outros produtos da empresa, cada um teve 14,29%.

Manifestaram todos os inquiridos, que a empresa deve avaliar as principais falhas do processo e buscar melhorias no produto e atendimento ao cliente, sendo para isto, importante existir registro ou formalização das reclamações dos clientes, pois é uma importante medida de controle de sua satisfação, para que um cliente se sinta satisfeito é necessário que as suas expectativas sejam atendidas. Para 85,71% dos pesquisados os métodos de relacionamento devem ser constantemente, melhorados para obter um feedback do cliente, sendo necessário uma gestão de relacionamento, que busca não apenas a sua satisfação, mas sim o seu encantamento. Já para 71,43% existe dificuldade em mensurar, a satisfação de um cliente internacional, devido à dificuldade a aplicar-se pesquisa de satisfação.

Dos pesquisados, todos concordam que a insatisfação do cliente pode levar desde a quebra de contrato que pode gerar a possibilidade de ações judiciais, bem como a diminuição no fluxo de negócios, até a um marketing negativo para a empresa, pois, os clientes podem não recomendar os produtos Taurus. Um serviço realizado com falhas pode gerar a insatisfação do cliente, fazendo que o mesmo finalize relações comerciais com a empresa.

No entender dos pesquisados a exportação da PT809 recebe reclamações devido aos seguintes problemas: 71,73% por falta de assistência técnica de exportação (disponibilidade de assessoria técnica, de peça e serviços de consertos); 42,86% logísticos (transporte, coordenação da distribuição, embalagem), 28,57% promoção de vendas (marketing, publicidade e trabalho de vendas) e 14,19% procedimentos legais (burocracia governamental). A assistência técnica um dos principais motivos geradores dessas reclamações, que muitas vezes é gerado por falhas na operação das pistolas devido alguma peça ou processo de fabricação inadequada.

A PT809 é considerada competitiva nos seguintes quesitos: 100% no quesito de preço; 85,71% para: durabilidade, estética e treinamento para utilização do produto; 71,43% para qualidade, desempenho e design; 57,14% para embalagem e entrega e assistência técnica. Não possui competitividade para 71,43% por não ter um tele atendimento e 57,14% devido a falta de serviços pós-vendas. Estes dois itens devem ser fatores de preocupação para a empresa, pois são canais de comunicação direta com o cliente. Para a organização destacar-se na comercialização dos seus produtos é importante a empresa desenvolver fortemente os fatores de competitividade.

Defendem todos os perguntados que é necessário administrar e gerenciar os diferentes públicos do mercado internacional, levando em consideração a existência de diferenças culturais e sociais locais significativas, pois, é importante identificar a satisfação dos clientes. É importante salientar que 85,71% acreditam que é necessário uma comunicação eficaz em virtude

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das distancias geográficas e psicológicas que separam uma empresa de seus representantes e clientes, e que haja necessidade de ter formulários online no site da empresa, além de números de telefones gratuitos, para receber o feedback visando um bom relacionamento com o cliente.

No ponto de vista 100% dos consultados, para um bom relacionamento com os clientes internacionais é fundamental que sejam identificadas as suas necessidades, bem como, administrar e gerenciar as diferenças culturais de cada um dos países, na busca incessante da satisfação dos consumidores. Todos manifestam à importância de uma boa comunicação entre os departamentos, visando o compartilhamento de informações e experiências entre os departamentos a fim de minimizar falhas que resultam em reclamações, pois, a falta de controle e organização do processo e das atividades, podem acarretar grandes erros e prejuízos financeiros e de imagem para a Taurus, por isto, é muito importante à redução de falhas no processo. Concordam 85,71% dos respondentes que é importante que haja uma ligação e interação entre todos os processos de todos os departamentos.

Todos os respondentes revelaram que na busca de melhoria ao processo, deve-se eliminar todos os passos desnecessários, reduzir a probabilidade de ocorrências de erros visando à melhoria na qualidade do processo. Sustentam 85,71% dos indagados, que há necessidade de controlar todas as fases de um processo. Acreditam 71,43% que a execução de várias tarefas ao mesmo tempo não interfere no resultado do processo.

No entender de 100% dos consultados, na gestão da qualidade deve-se ter uma maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas, obtendo-se, assim, uma redução nos custos e minimizando os retrabalhos. Acreditam 71,43% dos perguntados que uma maior integração entre os setores, garantirá uma maior satisfação ao cliente, podendo assim oferecer produtos e serviços que correspondam com as suas expectativas.

A totalidade dos indagados concordam que para minimizar os custos da não qualidade, a empresa deve implementar métodos modernos de treinamento de trabalho, criando uma constância de propósitos para melhoria do produto. Obtendo assim uma melhoria contínua no sistema de produção e serviço. Para 85,71% deixar de contar com uma inspeção em massa, auxiliaria na qualidade e melhoria do processo, minimizando os custos da não qualidade.

Já para 71,43% investir em matéria prima de maior qualidade, acarreta um custo maior ao produto, mas com uma maior qualidade> Realizar os testes de tiro em todo o lote de armas produzidas, também, ajudaria a minimizar o custo da não qualidade. Ao avaliarem o quesito treinamento, todos os inquiridos afirmaram que os treinamentos podem ser considerados ações estratégicas da empresa, pois, visam transmitir informações e desenvolver habilidades, além de preparar as pessoas para a execução das tarefas peculiares. Já para 85,71% os treinamentos auxiliam na diminuição do retrabalho.

Dos indagados, todos, concordam que para a identificação das verdadeiras causa dos problemas com o objetivo de alcançar uma solução é necessário, uma participação de todos os envolvido na análise do problema, visando identificar a causa raiz do mesmo, além de buscar solução que evitem reincidências, visando desta forma proteger o cliente e manter sua fidelidade.

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Dos respondentes 71,43% argumentam que as principais reclamações são geradas a partir de armas com defeito e 28,57% pensam serem oriundas dos atrasos das mercadorias. Boa parte das reclamações é gerada, devido a não conformidade das armas fornecidas, pode-se dizer que os processos de revisão e qualidade não estão funcionando a contento. Com a pesquisa foi possível identificar que 71,43% das reclamações são provenientes de clientes Pessoa Jurídica e 28,43% de Pessoa Física. Sendo a maioria das reclamações advindas dos clientes pessoa Jurídica, fica mais fácil para a empresa resolver estas reclamações, pois, muitas delas podem ser pelo mesmo motivo.

Dos consultados 37,50%, asseguram que as principais reclamações são geradas devido ao atendimento de pós venda. Já com 25,00% apontam desempenho, e ainda 25,00% a qualidade percebida e para 12,50% não conformidade do produto. Percebe-se que há uma falha no processo de atendimento das reclamações, talvez por não haver um setor específico a este serviço, essas não conformidade não são tratadas com a devida prioridade que teriam se fossem atendidas, exclusivamente por um setor de Pós Vendas.

Dos indagados 57,13% opinaram que o maior volume de reclamações vem dos USA, pelo fato de 70% da receita líquida da Taurus ser devida ao mercado norte americano, deve ser dado uma atenção especial a este mercado, para que ocorra o mínimo de reclamações possíveis. Já para 14,29%, respectivamente, oriundas de: Bangladesh, Rússia e Paquistão.

Afirmam os consultados que 85,71% das reclamações ocorrem devido à cultura e com 14,29%, que seja devido ao estilo de vida de cada país. Verifica-se com este resultado a importância do estudo da cultura de todos os países e suas particularidades, para a exportação das pistolas. Para que os mesmos atendendo as expectativas dentro das suas exigências culturais. Dos pesquisados 100%, afirmam que as reclamações são vistas como uma oportunidade de melhoria. O tempo de retorno ao cliente referente à reclamação para 42,86%, em média de 2 dias, para 28,56% mais de 1 semana, de acordo com 14,29%, respectivamente, 5 dias e 1 dia. Compreende-se que nem todas as reclamações são atendidas dentro do tempo de acordo com as expectativas do cliente, por isso, a importância da existência de um atendimento de pós-venda.

Dos inquiridos, 100% opinaram que as reclamações poderiam ser evitadas se houvesse treinamentos para os colaboradores sobre os produtos, obtendo assim o comprometimento dos mesmos através de uma boa comunicação e foco no cliente. Além de realizar inspeções desde o início do processo produtivo, utilizando-se de um controle estático na busca da causa do problema, focando na melhoria contínua e na redução de defeitos. Na visão de 85,71% realização de reuniões de motivação poderiam evitar as reclamações e 71,43% asseguram que seria a fixação de metas de redução de defeitos.

Todos os respondentes concordam que o processo de reclamação deve ser formalizado, além de ser realizado um preenchimento adequado para auxiliar na identificação da causa raiz do problema. Para cada reclamação deve haver uma diretriz, para evitar reincidência de problema e remover os gargalos geradores destas reclamações, pois, elas devem ser tratadas como oportunidade de melhoria para empresa. Colocaram-se no lugar do cliente reclamante 85,71%, pois, acham que o controle e tratamento das reclamações são inadequados, devendo haver padronização do processo de reclamações, um rigoroso registro, devendo existir um banco de dados com registro das

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reclamações, sendo um repositório de registro das reclamações, com a finalidade de proporcionar um sistema de respostas rápidas. Para 71,43% deve ser ajustada a solução de acordo com análise do problema. Acham 57,14% que deve haver uma ferramenta para o recebimento de feedback do cliente.

A não existência de registros das reclamações é uma das principais falhas do processo de exportação para 42,86% dos respondentes. Afirmam outros 42,86% que os procedimentos são eficazes. Na visão de 14,28% existe envolvimento entre os setores para o tratamento adequado das reclamações.

Ao avaliarem a Taurus sobre o tratamento dado as reclamações 71,42% acham regular, 14,29% classificaram como positivo e 14,29% como negativo.

Os departamentos indagados, levam para atenderem a uma reclamação na visão de 28,56%, respectivamente 1 semana e mais de 1 mês, já para 14, 29% entre de 1 dia, 14,29% 2 dias e 14,28% 5 dias. O leadtime do recebimento da reclamação até o seu atendimento, está muito elevado gerando a insatisfação do cliente, devido ao tempo de espera.

Asseguram todos que no seu departamento existe um programa de inspeção e manutenção dos equipamentos e instalações. Para 85,71% confirmam que o tratamento de reclamação é inadequado e já receberam algumas reclamações improcedentes. No entender de 71,43%, as reclamações são atendidas conforme a necessidade do cliente. Já 57,14% concordam que as condições de trabalho não são favoráveis e que todos assumem as responsabilidades e padrões de desempenho, além de existir uma pessoa treinada para o atendimento específico das ocorrências. De acordo com 42,86%, as reclamações são de fácil solução. Sustentam 28,57% que as peças são organizadas para fácil acesso e que existe um alerta de identificação do modo de falha. Concordam 14,29% que existe uma organização no layout da fábrica e nos setores.

Na visão de 14,29% o seu departamento possui meta de redução das reclamações e existe uma mentalidade que a solução de problema é importante para a retenção de novos clientes. Para a empresa se tornar cada vez mais competitiva, faz-se necessário uma readequação do processo de reclamação do mercado externo.

Dos pesquisados, 100% possuem em seu departamento, um documento de controle para as reclamações. Asseveram 42,84% que o uso de planilha de reclamação é um tipo de documento que serviria para o controle e avaliação das reclamações. Defendem 14,29% a importância de ferramentas no controle das reclamações, tais como: quadro de indicadores, relatório, planilha de solução e o uso de Software. Dos consultados 71,42% ao receberem uma reclamação entram em contato com o cliente, já 14,29% a registram as ocorrências e com 14,29% identificam o problema. Deve ser priorizado o registro da reclamação na busca da causa raiz do problema, para então entrar em contato com o cliente, passando assim um posicionamento referente à solução do problema.

Para 100% dos inquiridos sustentam que os processos devem ser bem planejados, além de a empresa ser clara com os métodos a serem utilizados para obtenção de resultado e com o intuito de fortalecer os laços de confiança entre os setores administrativo. Na visão de 85,71% existe correlação das falhas serem oriundas de mais de um departamento e afirmam a importância da existência de um sistema que interligue os departamento e seus processos.

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Manifestam 71,43% sobre a importância da padronização dos processos e de atendimento das reclamações através de todos os colaboradores, devendo haver reuniões de melhoria com os departamentos. Concordam 57,14% que nenhum processo deve ser gerido isoladamente e a existência de um relacionamento de cooperação entre os departamentos. No entender de 28,57% seu departamento é informado de reclamações que não o envolve. Para que exista uma melhoria no processo das reclamações, faz-se necessário uma integração maior entre as áreas e os envolvidos, não tratando assim nenhuma ocorrência de forma isolada.

4.4.2 Conclusão Análise dos Dados do Questionário A

Desta forma confirmou-se durante esta análise, com o auxilio daqueles que têm um contato mais direto com os clientes, uma ineficiência no atendimento das reclamações da empresa. Mas é valido ressaltar que esta falha pode ser solucionada com a implantação de ferramentas para auxiliar na melhoria do processo. Aprimorando assim, um relacionamento mais direto com o cliente na busca da solução dos problemas, além de aperfeiçoar a comunicação padronizada entre os departamentos para o tratamento adequado das reclamações, alinhando os mesmos de acordo com a necessidade do mercado externo. Dentro destas perspectivas entende-se que isto auxiliará para que a PT809 se faça cada vez mais competitiva e presente no mercado internacional. 4.4.3 Análises dos Dados do Questionário B, Aplicad o aos Departamentos de Planejamento e Controle da Produção, Produção e Logística.

Dos seis respondentes 50,00% são homens e 50,00% mulheres. Com

relação à faixa etária: 3 (49,99%) estão entre 22 e 30 anos, 1 (16,67%) de 16 a 21 anos, 1 (16,67%) entre 31 e 40 anos, 1 (16,67%) de 41 a 50. Os integrantes dos departamentos em sua grande maioria são jovens, trazendo para a empresa novas ideias e conhecimentos. Referente ao grau de escolaridade, concluíram o nível superior 3 (50,00%), 2 (33,33%) técnico profissionalizante, e com apenas 1 (16,67%) pesquisado possui pós graduação. Os departamentos possuem a maioria dos profissionais com nível superior o que é um índice considerável bom. Para as empresas que queiram se manter competitiva no mercado, é importante que seu quadro de funcionários seja composto com profissionais que tenham conhecimentos técnicos, para auxiliar nas demandas e desafios em suas rotinas de trabalho.

Dos entrevistados 50,00% estão de 2 a 3 anos na empresa, 33,33% com mais de 5 anos e 16,67% entre de 3 e 5 anos. Dos consultados 33,33% atuam no departamento entre 2 a 3 anos, 33,33% há mais de 5 anos, 16,67% de 1 a 2 anos e 16,67% de 3 a 5 anos. Pode-se perceber que a grande maioria (83,33%) possui uma experiência superior a dois anos nos respectivos departamentos. É importante para empresa que os funcionários tenham mais tempo de "casa" e no departamento, pois, todos já conhecem e dominam suas rotinas. Dos respondentes 66,66% desempenham o cargo de assistente, e 16,67% o cargo de analista e 16,67% de auxiliar, responderam as pessoas com

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cargo em operações que estão presente no fluxo do processo. Ao avaliarem sua integração com a empresa 66,66% classificaram como positiva e 33,34% como negativa. Com relação ao seu grau de comprometimento 83,33% consideram positivo e 16,67% negativo. Já em relação ao conhecimento de sua função 83,33% consideram positivas e 16,67% regular. No que se refere ao conhecimento do produto PT809, 66,66% acham positivo, e 33,34% negativo.

Se faz necessário uma boa integração entre funcionário e a empresa. A organização que conhece o perfil e necessidades dos seus funcionários consegue alinhar sua gestão organizacional para a busca de resultados.

Ao analisarem a eficiência da Taurus com relação aos problemas de reclamação, 16,67% acham positiva, 50,00% regular e 33,33% negativa. A receptividade da empresa as reclamações dos clientes é vista por 33,33% como positiva, por 50,00% como regular e para 16,67% negativa. A imagem da Taurus no mercado internacional para 33,33% é positiva, 33,34% regular e 33,33% negativa. Quanto à preocupação da Taurus com a satisfação e fidelidade dos clientes 16,67% acham positiva e 49,99% regular e 33,34% negativa. Das 8 questões acima, 7 receberam pontuações negativas referente a integração e o comprometimento com a empresa, o grau de conhecimento do produto e a eficiência e receptividade referente as reclamações.

Dos inquiridos 66,67% acreditam que o preço é o principal motivo para o cliente internacional a comprar uma PT809, já para 33,33% é qualidade do produto. Todos os perguntados concordam que a empresa deve avaliar as principais falhas do processo e buscar melhorias no produto e no atendimento ao cliente, sendo para isto, importante existir registro ou formalização das reclamações, pois é uma importante medida de controle de sua satisfação, para que ele se sinta satisfeito é necessário que as suas expectativas sejam atendidas. Além de manter um relacionamento constantemente, para obtenção de um bom feedback do cliente, sendo necessário uma gestão de relacionamento, que busca não apenas a sua satisfação, mas sim o seu encantamento. Já para 66,67% existe dificuldade em mensurar, a satisfação de um cliente internacional, devido à dificuldade a aplicar-se pesquisa de satisfação.

Dos indagados todos concordam que a insatisfação do cliente pode levar desde a quebra de contrato, redução da demanda e até a um marketing negativo para a empresa. Afirmam 85,71% que o cliente insatisfeito pode não recomendar os produtos Taurus e dependendo do problema, pode possibilitar ações judiciais. A exportação da PT809 recebe reclamações para 50,00% por falta de assistência técnica de exportação (disponibilidade de assessoria técnica, de peça e serviços de consertos); na visão de 33,33% por problemas logísticos (transporte, coordenação da distribuição, embalagem) e promoção de vendas (marketing, publicidade e trabalho de vendas) e de acordo com 16,67%: devido aos procedimentos legais (burocracia governamental). Por isto, a empresa deve analisar todas as reclamações geradoras de assistência técnica, como uma das principias falhas nas operações das pistolas, devido a alguma peça ou processo de fabricação inadequado.

Na opinião dos respondentes a PT809 é considerada competitiva no mercado internacional pelos seguintes quesitos: 83,33% em preço, estética e design; 50,00% devido a qualidade, desempenho, embalagem, entrega e assistência técnica. Pode-se dizer que não possui competitividade para 33,33% devido a: durabilidade teleatendimento, serviços pós-vendas e treinamento

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para a utilização do produto. Estes itens são fatores preocupantes para a empresa, pois, influenciam na imagem da marca.

Para desenvolver um bom relacionamento com os clientes e fidelizá-los, todos os participantes concordam que é necessário administrar e gerenciar os diferentes públicos do mercado internacional, levando em consideração a existência das diferenças culturais e sociais locais significativas, pois, existindo uma comunicação eficaz é possível identificar a satisfação dos clientes. É importante salientar, que 83,33%, acreditam que é necessário que formulários online sejam disponibilizados, no site da empresa, além de números de telefones gratuitos, para receber o feedback visando um bom relacionamento com o cliente. A melhoria do processo deve ser contínua, desde melhorias nas rotinas internas até implantação de ferramentas, que possibilitam uma proximidade entre o cliente e a empresa. Pelo fato do processo de exportação envolver vários departamentos, na visão de todos, é importante uma boa comunicação entre eles, visando o compartilhamento, ligação e interação entre todos os processos e a troca de informações e experiências entre os envolvidos, visando minimizar falhas que resultam nas reclamações.

A falta de controle e organização do processo e atividades possa na visão de todos, acarretar grandes erros e prejuízos financeiros e de imagem para a Taurus, por isto, é muito importante à redução de falhas no processo. Visando a melhoria dos processos deve ser feita uma análise de todas suas fases visando mensurar os gargalos que geram problemas, na visão de todos os inquiridos, na busca da melhoria dos processos, deve-se eliminar todos os passos desnecessários, havendo assim há necessidade de controlar todas as suas fases, reduzindo a probabilidade de ocorrências externas e visando à melhoria na qualidade. Acreditam 83,33% que a execução de várias tarefas ao mesmo tempo, não interfere nos resultados dos processos.

No entender de todos, na gestão da qualidade, deve-se ter uma maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas, obtendo-se, uma redução nos custos e minimizando os retrabalhos. Garantindo uma maior satisfação do cliente, podendo assim oferecer produtos e serviços que correspondam com as suas expectativas. Acreditam 83,33% que deve existir uma maior integração entre os setores visando à gestão da qualidade.

Todos dos indagados concordam que para minimizar os custos da não qualidade a empresa deve implementar métodos modernos de treinamento e de trabalho, deixando de contar com uma inspeção em massa, estas modificações não só auxiliariam na qualidade, como também, na melhoria dos processos, criando uma constância de propósitos para melhoria do produto, obtendo assim uma melhoria contínua no sistema de produção e serviço. Já para 66,67% a empresa deve investir em matéria prima de maior qualidade, apesar de agregar um custo maior ao produto, mas com uma qualidade superior. Os mesmos 66,67% acreditam que realizar os testes de tiro em todos os lotes de armas produzidas, ajudaria em muito a minimizar os retrabalhos.

Ao avaliarem o quesito treinamento, todos os consultados, opinaram que eles podem ser considerados ações estratégicas da empresa, pois, visam transmitir informações e desenvolver habilidades, além de preparar as pessoas para a execução das tarefas peculiares. Já para 66,67%, os treinamentos, auxiliam na diminuição do retrabalho. Em sua totalidade concordam que para a identificação das verdadeiras causa dos problemas com o objetivo de alcançar

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uma solução é necessário, uma participação de todos os envolvido na análise do problema, visando identificar a causa raiz do mesmo. Já para 83,33% buscar soluções que evitem reincidências, visando desta forma proteger o cliente e manter sua fidelidade.

Dos inquiridos 66,67% asseveram que as principais reclamações são geradas a partir de armas com defeito e 33,33% pensam que são geradas atraves dos atrasos das mercadorias. O não atendimento de padrões de qualidade mostra a ineficiência na fabricação de armas, gerando, assim, a ocorrência das reclamações. Com a pesquisa foi possível identificar que todas as reclamações são provenientes de clientes Pessoa Jurídica. Dos indagados 38,46% argumentam que as principais reclamações são geradas devido ao desempenho do produto. Já 15,39% apontam a confiabilidade e 15,39% atendimento no pós venda. Para 7,69% são oriundas da conformidade, 7,69% durabilidade, 7,69% características, 7,69% qualidade percebida e 7,69% assistência técnica do produto. Dos inquiridos 66,66%, afirmam que o maior volume de reclamações vem dos USA. Já para 16,67% são oriundas de Bangladesh e outros 16,67% da Rússia.

Manifestaram os inquiridos que 49,99% das reclamações vindas dos países citados acima ocorrem devido à cultura e com 16,67%, acreditam que seja devido ao estilo de vida daquele país, 16,67% regime político e 16,67% condições econômicas. A empresa deve realizar estudos mais aprofundados sobre a cultura de cada país, fabricando e desenvolvendo, assim, uma pistola de acordo com os quesitos culturais. Dos inquiridos 83,33%, declaram que as reclamações são vistas como uma oportunidade de melhoria. Já para 16,67% como piora de imagem. O conhecimento de cada problema é uma ferramenta geradora de oportunidades de melhoria para empresa, por isso, se faz a importância do estudo compartilhado das reclamações entre as áreas.

Quanto ao retorno dado ao cliente em função à sua reclamação, para 49,99% dos consultados a média passa mais de uma semana e para 16,67% respectivamente: 1 dia; 2 dias e mais de 15 dias. O tempo de espera para o atendimento da reclamação está elevado, comparado com que seria o ideal: um a dois dias, isto impacta na insatisfação do cliente.

Questionados se a não qualidade resulta em reclamações que poderiam ser evitadas se houvesse para todos os indagados, treinamentos para os colaboradores sobre os produtos, obtendo uma boa comunicação e foco no cliente, utilizando-se de um controle estático na busca da causa do problema, focando na melhoria contínua e na redução de defeitos. No entender de 83,33% as reclamações poderiam ser evitadas se houvesse comprometimento dos colaboradores para assumirem e reduzirem os itens defeituosos e ocorresse uma inspeção de qualidade durante o processo produtivo. Importante salientar que 66,67% sugerem a realização de reuniões de motivação. Entender as necessidades dos colaboradores e saber motivá-los através de benefícios e de treinamentos mais atrativos, é um meio de obter um comprometimento maior, para obter a redução de itens defeituosos.

A integridade dos perguntados concorda que em um processo de reclamação deve haver a sua formalização e registro rigoroso, a mesma deve ser descrita de maneira adequada, para a identificação da causa raiz do problema havendo um controle e um tratamento adequado das reclamações. A importância da existência de diretrizes, para que não ocorram falhas novamente e devem ser removidas as barreiras que dificultam as reclamações,

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além de desenvolver sistemas e que deve ser mantido um banco de dados para análise do tipo e fonte da reclamação.

Ao serem perguntados se a Taurus deve desenvolver a mentalidade que a reclamação que é uma oportunidade de melhoria. Na opinião de 83,33% o processo de reclamação deveria ser padronizado havendo meta para a redução de problemas e o não registro das reclamações é a principal falha do processo. Construir um repositório com as reclamações.

Ajustar a solução para cada reclamação de acordo com a análise realizada e se colocar no lugar do cliente reclamante. Para 33,33% afirmam existe alguma ferramenta para o recebimento de feedback dos clientes após a solução do problema. Com 16,67% há um envolvimento entre os departamentos para o tratamento adequado das reclamações. Finalizando com 0,00% afirmam que os procedimentos utilizados pela empresa no tratamento das reclamações são eficazes. A documentação, controle e o registro de cada reclamação hoje são falhos, mas a sua padronização deve ser o primeiro passo para a melhoria e evolução do processo. Com a utilização de metas, como a de zero defeito é um desafio para empresa, pois leva a ideia de melhoramento contínuo. Ao avaliarem o tratamento dado às reclamações por parte da Taurus 49,99% acham regular, 16,67% classificaram como positiva e 33,34% como negativa.

Na visão dos indagados, o tratamento das reclamações por parte da empresa é considerado adequado, mais isto não significa que não possa haver uma reestruturação e melhoria do mesmo. Para atenderem a uma reclamação os departamentos pesquisados levam em média de acordo com 66,67% de mais de 1 semana e para 33,33% 2 dias para atende-las. O lead time hoje para o atendimento da reclamação não é o adequando gerando a insatisfação do cliente.

Considerando os departamentos dos inquiridos: revelam 83,33% que existe uma organização no layout da fábrica e também já receberam reclamações improcedentes. Confirmam 66,67% que as condições de trabalho são favoráveis e que existe um tratamento adequado das reclamações, além de existir uma mentalidade na solução de problemas para retenção de clientes. Destacam 33,33% que as peças são organizadas de forma a terem fácil acesso e identificação, com auxilio de um programa de inspeção e manutenção dos equipamentos e instalações, além de contar com uma organização no layout do setor e que as coletas são atendidas conforme a necessidade do cliente. Já 16,67% concordam que todos assumem as responsabilidades e padrões de desempenho e que o departamento possui uma meta na redução de reclamações e que existe um alerta ou controle automático empregado para garantir que erros não sejam cometidos.

Todos não se sentem suficientemente treinados para lidar e resolver as reclamações, pois, nenhum deles recebeu treinamentos específicos para tal e em seus departamentos não existe ninguém treinado para este fim. Para o auxilio do crescimento do profissional e o aumento da competitividade da empresa é importante o investimento em treinamentos, para que cada vez mais, os colaboradores possam auxiliar na gestão dos processos internos e na busca de melhores resultados. Todos os consultados não possuem em seu departamento, documento de controle para as reclamações, resultando em uma grave falha do processo.

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Para os indagados 33,32% asseguram que o uso de quadro de indicadores seria uma boa ferramenta para o registro e avaliação da reclamação. Já 16,67% respectivamente concordam com a implantação de: relatórios, de uma planilha de reclamações e de solução de problemas e com um check list. A implantação de indicadores de resultados e volumes de reclamações é uma excelente ferramenta, pois, assim todos terão acesso. Com isto, estas ferramentas auxiliarão a todos na compreensão da importância e excelência dos processos. Dos pesquisados 83,33% ao receberem uma reclamação de um cliente procuram identificar o problema gerando uma não conformidade. Já 16,67% entram em contato com o cliente. Pois, para eles, identificar o problema e analisar a causa geradora é o primeiro passo para o atendimento de uma reclamação, para que logo seja realizado o contato com o cliente para apresentação de uma solução.

Ao serem questionados sobre a relação entre os setores envolvidos com a exportação da PT809, todos os consultados argumentaram que os processos devem ser bem planejados e padronizados, além de métodos objetivos a serem utilizados para obtenção de resultado e fortalecer os laços de confiança entre os setores administrativos. Também todos pensam que a empresa deve funcionar, com um sistema que interligue os processos uns com os outros, pois a melhora do processo de atendimento das reclamações depende do envolvimento de todos.

Concordam 83,33% que existe correlação das falhas serem oriundas de mais de um departamento e que a melhoria do processo depende de todas as pessoas da empresa. Nenhum processo deve ser gerido isoladamente, além de haver reuniões de melhoria com os departamentos. Para 33,33% seu departamento é informado de reclamações que não o envolve. Já 16,67% concordam que existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos. A troca e a sistematização de informação e registro das ocorrências entre os setores é um ganho para empresa, pois hoje muito das reclamações são tratadas de maneira isolada e os sistemas não são interligado entre todos os departamentos envolvidos com o processo de Exportação. 4.4.4 Conclusão Análise dos Dados do Questionário B

Na análise das respostas oriundas daqueles colaboradores que estão

mais no dia-a-dia do processo de fabricação do produto o que acabam desconhecendo o que é essencial para satisfação e retenção de clientes por não haver um contato direto com os mesmos. Identificaram-se melhorias que possam vir a serem realizadas no processo de reclamação dos clientes internacionais, tais como: a padronização do processo, implantação de indicadores de resultados na busca na solução dos problemas. Fazendo com que a empresa se torne cada vez mais competitiva. 4.4.5 Análise Crítica comparativa dos dois question ários

Foi possível identificar que existe uma consciência dos funcionários com

relação às falhas existentes no processo. Eles têm conhecimento da existência dos problemas relacionados com a ineficiência no atendimento das

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reclamações. Ineficiência que pelo qual pode vir a prejudicar a imagem da empresa no mercado internacional. Algumas destas ocorrências são devidas ao desempenho das armas e falta de uma ação corretiva para a solução do problema, além de uma comunicação mais eficaz entre os departamentos.

Os pesquisados todos tem o conhecimento da importância da análise das causas geradoras do problema, tais como: a integração entre a empresa e os colaboradores, para suprir a necessidade da administração dos diferentes públicos do mercado internacional e do lead time para o atendimento das reclamações. Do mesmo modo, foi possível identificar a aceitação pela grande maioria da necessidade da implantação de medidas que visem à melhoria e qualidade do processo.

Portanto, pode-se inferir que um planejamento, padronizado do processo, com uma comunicação integrada entre setores e a melhoria dos métodos de atendimento das reclamações, poderão auxiliar a um possível ganho para empresa e atendendo, assim, as expectativas do cliente, dentro das suas exigências culturais e fazendo com que a Taurus esteja cada vez mais presente no mercado global.

4.5 Sugestões de Melhoria

Com a realização deste estudo, foi possível propor sugestões que possam vir a contribuir para a melhoria do processo de atendimento das reclamações de clientes internacionais.

Para o setor de Exportação: • Criar e implantar um setor de Pós-venda visando desenvolver um

novo processo para o atendimento das reclamações do mercado internacional, com a finalidade de aprimorar a gestão dos relacionamentos com o cliente internacional.

• Desenvolver uma equipe no setor de Pós-venda, capacitada em idiomas estrangeiros (inglês, alemão, espanhol, russo) para atender o pós-venda.

• Criar um espaço online (em diversos idiomas) integrando 100% dos clientes, (visando aperfeiçoar o gerenciamento das respostas às reclamações).

Gráfico 2: Processo sugerido

Fonte: Autora

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Para o Departamento de vendas (internacionais) • Estabelecer um prazo mínimo para a entrega de produtos, uma vez

que existe um tempo mínimo para a produção de determinado produto.

Departamento de produção: • Produzir lotes referentes aos pedidos de cada país, visando a

rastreabilidade do produto. • Tornar processo de qualidade cada vez mais eficaz e com efetividade. • Alinhar seus níveis de produtividade e qualidade com o padrão

internacional. Departamento de Logística • Aperfeiçoar a logística para disponibilizar os produtos aos clientes no

prazo solicitado pelo cliente. • Reorganizar o almoxarifado para facilitar a busca e identificação de

peças. Para todos os setores: • Adotar um sistema padronizado para o lançamento das reclamações,

que passe por todos os departamentos para o atendimento das reclamações.

• Formalizar e registrar as reclamações via sistema. • Implantar indicadores de resultado. • Implantar nos departametos envolvidos no processo de exportação

metas de redução das reclamações. • Implantar ações corretivas para todas as reclamações, com objetivo

de eliminar a causa raiz do problema e evitar a sua reincidência. • Criar um banco de dados das reclamações e um repositório de

soluções, visando acelerar o processo de respostas.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A comercialização de armas mundialmente vem crescendo

gradativamente. O Brasil tem obtido um crescimento significativo na exportação de armas leves. Em 2013, foi considerado o 4º maior exportador para este tipo de armamento. Do mesmo modo as concorrências vêm crescendo neste seguimento. Por isto, se faz necessário ter uma atenção especial, acompanhando ações concorrências e crescimento no mercado.

O propósito principal deste artigo foi uma análise no processo de reclamações de clientes internacionais, compradores da PT 809 9mm. Analisando os dados levantados durante a pesquisa, conclui-se que existe uma ineficiência do departamento de exportação em atender as reclamações..

Com os dados levantados e analisados foi possível identificar, que no processo atual, exercido pelo departamento de Exportação, existem etapas no processo que não são adequadas. Como por exemplo, o atendimento das reclamações, e o prazo para a solução do problema estão elevados. Isto ocorre pelo fato da não existência de um setor específico para o atendimento das

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reclamações dos clientes internacionais, sendo elas tratadas pelo próprio vendedor do departamento, que têm o foco em vender e não no pós-vendas.

Compreende-se com a análise da pesquisa que os integrantes dos departamentos de Vendas (Exportação), Marketing e Qualidade sustentam que as principais anomalias no processo de atendimento das reclamações, ocorrem pela: não existência de uma ferramenta para: um relacionamento mais direto com o cliente na busca da solução dos problemas, e pela falta de comunicação entre os departamentos para o tratamento adequado das reclamações.

Já a análise das respostas oriundas dos departamentos de PCP, Produção e Logística mostram que hoje não há: padronização do processo, utilização de indicadores de resultado para a redução de problemas e o registro das reclamações são as principais anormalidades encontradas no processo quando passa por estes departamentos.

Com o auxilio das técnicas utilizada para a construção deste artigo, sugere-se: a implantação de um novo processo referente às reclamações dos clientes internacionais. As mesmas deverão ser atendidas por um departamento específico, focado apenas no atendimento dessas reclamações visando à busca das soluções dos problemas. Este novo departamento deverá contar com pessoas treinadas e com domínio de idiomas estrangeiros. Além de um sistema de controle e lançamento das reclamações, fazendo uso de indicadores de resultados e metas, para a redução do número de ocorrências.

A realização desta pesquisa foi satisfatória, pois, através desta análise foi possível atingir o objetivo geral desta pesquisa, sendo propostas melhorias no tratamento das reclamações recebidas através da adoção de um processo adequado. Através da implantação das sugestões propostas neste artigo, a empresa poderá obter um ganho referente à reformulação do processo e consequentemente a satisfação dos clientes no mercado externo. Existindo uma melhora na imagem da empresa, superioridade da qualidade do produto, confiabilidade no uso da pistola, superando, assim, as falhas existentes. Desta maneira é necessário implantar uma visão sistêmica de conscientização, em todos os envolvidos no processo, desde a produção até a expedição, na importância da qualidade do produto, e na agilidade em buscar as soluções nos problemas de Pós Venda da PT809.

A estratégia da empresa deve estar sempre voltada para a busca de melhoria contínua e reconhecimento da excelência e na satisfação dos seus clientes. De maneira que sejam atendidas todas as exigências do padrão de qualidade e visando o constante crescimento no mercado internacional, investindo fortemente na melhoria constante do processo e na sua diferenciação no mercado de armas. Sugere-se como estudo futuro o mapeamento do processo, após a implantação das sugestões recomendadas neste artigo, com objetivo de verificar os ganhos obtidos com a implantação do novo processo proposto.

A construção deste artigo possibilitou a pesquisadora, um ganho tanto acadêmico como profissional, pois, proporcionou por em prática as teorias aprendidas ao longo do curso. Pois, para cada tópico desenvolvido durante o estudo foi aguçando o interesse em querer saber mais, sobre os temas abordados, além, de poder identificar as principais ineficiências existentes no processo. Podendo, assim, desenvolver as análises e as sugestões de melhoria visando o aperfeiçoamento dos processos. Toda a empresa que quiser se manter e ter sucesso no mercado, seja ele nacional ou internacional,

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deve ter sempre duas grandes preocupações, a excelência nos processos e a satisfação dos seus clientes. Isto irá depender de muita dedicação dos seus integrantes, pensando de forma sistêmica, e todos acreditando naquilo que se fazem. REFERÊNCIAS AYRES, Alexandre. Boas vendas! Como vender mais e melhor no varejo. Brasília: Sebrae, 2007. ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Administração da qualidade e da produtividade . São Paulo: Atlas, 2001. BOGMANN, Itshak Meir; RODRIGUES, Eliezer Nicolau. Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2000. Disponível em:<http://www.tecsoma.br/tcc_ administracao/Qualidade%20atendimento%20final.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2014.Publicado em 2011. CANO, I.S.; LEME Tide Soares Paes, Gerenciamento estratégico e políticas de execução melhoria dos processos . São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www.ufjf.br/ep/files/2010/07/TCC-Tide-Soares-Paes-Leme.pdf>. Acesso em: 08 abr. 2014. Publicado em 2010. CASTRO, José Augusto. Exportação aspectos práticos e operacionais. São Paulo: Aduaneiras, 2010. CARREIRA, Dorival. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009. CHERQUES, Hermano Roberto Thiry. Modelagem de projetos. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional . 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHURCHILL, Gilbert A;PETER J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2008. COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administração . Porto Alegre: Bookman, 2006.

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APÊNDICE A – DADOS DA EMPRESA TAURUS, LEVANTADOS CO M APLICAÇÃO DA TÉCNICA DOCUMENTAL E OBSERVATÓRIA

A seguir serão apresentados dados sobre a exportação da PT 809, ocorridas no período de 05/2013 a 05/2014. Gráfico 1: Quantidade de Pistolas Vendidas

Fonte: Autora

No gráfico 1 encontram-se a quantidade de pistolas 809 exportadas de 05/2013 à 05/2014 pela empresa Forjas Taurus, verifica-se que 84,56% são para os Estados Unidos. Gráfico 2: Quantidade de reclamações de armas

US

A

PA

RA

GU

AI

RU

SS

IA

PE

RU

ALE

MA

NH

A

BA

NG

LAD

ES

H

PA

QU

IST

ÃO

23

85

2 2 1 1

QUANTIDADE DE RECLAMAÇÕES

Fonte: Autora

No gráfico 2, é possível verificar as quantidades de reclamações e o volume de armas problemáticas para cada país. Lembrando que muitas das reclamações de Exportação, não são registradas pelo departamento de Exportação.

2

Gráfico 3: Status das Reclamações atendidas pela Taurus em Porto Alegre

Fonte: Autora No gráfico 3, percebe-se que existe uma ineficiência no atendimento

das reclamações pois, devido ao seu tempo de encerramento. Ainda há reclamações que se encontram com o status de pendentes. O tempo de atendimento e a não solução das reclamações pode gerar o descontentamento do cliente. O atendimento ineficaz pode causar uma imagem não muito boa para empresa. Gráfico 4: Tipos de Defeitos das Pistolas atendidas pela Taurus em Porto Alegre

Fonte: Autora

Para o gráfico 4, compreende-se que boa parte das reclamações são

geradas por falha na operação da pistola (exemplo: nega fogo), além de material (exemplo: de ferrolho menor), mistura (exemplo: arma com carregador errado) e visual (exemplo: falta de gravação).

3

APÊNDICE B – Instrumento de Coleta de Dados – Quest ionário aplicado aos Departamentos de Vendas (Exportação), Qualidade e Marketing

Meu nome é Sheila Bittencourt , aluna do Curso de Administração da Faculdade São Marcos. Solicito sua colaboração à pesquisa necessária para fechamento do meu Trabalho de Conclusão de Curso, cujo objetivo é propor uma melhoria ao processo de reclamação de clientes internacionais chegados ao Departamento de Exportação da Forjas Taurus.

Desde já agradeço sua colaboração . Data: ____ / ____ /____

1. Sexo : ( ) Masculino ( ) Feminino 2. Idade : ( ) 16-21 ( ) 22-30 ( ) 31 – 40 ( ) 41 – 50 ( ) 51- 60 ( ) mais de 60 anos 3. Grau de Escolaridade: ( )Ensino Fundamental ( )Ensino Médio ( )Técnico Profissionalizante ( )Superior ( )Pós Graduado 4. Há quanto tempo está na Forjas Taurus? ( ) Menos de 6 meses ( ) De 6 meses a 1 ano ( ) De 1 a 2 anos ( ) De 2 a 3 anos ( ) De 3 a 5 anos ( ) Mais de 5 anos 5. Qual é o seu departamento? _____________________________________ 6. Há quanto tempo está neste departamento? ( ) Menos de 6 meses ( ) De 6 meses a 1 ano ( ) De 1 a 2 anos ( ) De 2 a 3 anos ( ) De 3 a 5 anos ( ) Mais de 5 anos 7. Qual o seu cargo atual? ( ) Auxiliar ( ) Supervisor ( ) Gerente ( ) Assistente ( ) Coordenador ( ) Analista 8. Como você avalia: Muito

Ruim Ruim Regular Bom Muito

Bom

Sua integração com a empresa?

Seu grau de comprometimento?

O conhecimento em relação á sua função?

Seu conhecimento do produto. PT 809?

Eficiência da Taurus com relação a problemas de reclamação de cliente?

Receptividade da Taurus as reclamações dos clientes?

Imagem da Taurus no mercado internacional?

Preocupação com a satisfação e fidelidade dos clientes?

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QUANTO AO CLIENTE INTERNACIONAL 9. O que faz um cliente internacional comprar uma P T809? ( ) Preço ( ) Bom atendimento ( ) Qualidade do produto ( ) Conhecimento de outros produtos da empresa QUANTO A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 10. Concorda com as frases abaixo relativas à satis fação do cliente:

Sim Não Para que um cliente se sinta satisfeito é necessário que as suas expectativas sejam atendidas?

Os métodos de relacionamento devem ser constantemente, melhorados para obter um feedback do cliente?

È necessário uma gestão de relacionamento, que busca não apenas a satisfação do cliente, mas sim o seu encantamento?

Existe dificuldade em mensurar, a satisfação de um cliente internacional, devido à dificuldade a aplicar-se pesquisa de satisfação?

A satisfação do cliente é uma importante medida de controle? A empresa deve avaliar as principais falhas do processo e buscar melhorias no produto e atendimento ao cliente?

È importante existir registro ou formalização das reclamações dos clientes? A RESPEITO DA INSATISFAÇÃO DO CLIENTE 11. No seu entender as insatisfações dos clientes p odem gerar:

Sim Não Quebra de contrato entre empresas? Diminuição no fluxo de negócios? Possibilidade de ações judiciais? Cliente insatisfeito não recomendarão os produtos da Taurus? Marketing negativo para a Taurus?

COM RELAÇÃO PROBLEMAS TÍPICOS NA EXPORTAÇÃO 12. No seu entender a exportação da PT809 recebe re clamações dos clientes internacionais devido aos seguintes proble mas:

Logísticos (Transporte, coordenação da distribuição, embalagem)? Sim Não Procedimentos Legais (Burocracia governamental)? Assistência Técnica de Exportação (Disponibilidade de assessoria técnica, de peça e serviços de consertos)?

Promoção de Vendas (Marketing, publicidade e trabalho de vendas)? QUANTO AOS FATORES COMPETITIVIVOS 13. Considera a PT809 um produto competitivo no mer cado internacional devido aos seguintes fatores:

Sim Não Qualidade Desempenho Durabilidade Estética Design

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Embalagem Preço Entrega Serviços pós-vendas Assistência técnica Treinamento para utilização do produto Tele atendimento

A RESPEITO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 14. Para desenvolver um bom relacionamento com os c lientes e fidelizá-los é necessário:

Sim Não Administrar e gerenciar os diferentes públicos do mercado internacional, levando em consideração a existência de diferenças culturais e sociais locais significativas?

Uma comunicação eficaz em virtude das distancias geográficas e psicológicas que separam uma empresa de seus representantes e clientes?

Identificar a satisfação dos clientes é importante? Ter formulários online no site da empresa, além de números de telefones gratuitos, para receber o feedback?

COM RELAÇÃO AOS PROCESSOS 15. O processo de exportação envolve vários departa mentos, por isto você entende que:

Sim Não É importante que haja uma ligação e interação entre todos os processos de todos os departamentos?

A falta de controle e organização do processo e das atividades podem acarretar grandes erros e prejuízos financeiros e de imagem para a Taurus?

Boa comunicação entre os departamentos visando o compartilhamento de informações e experiências entre os departamentos a fim de minimizar falhas que resultam em reclamações?

16. Visando a melhoria dos processos deve ser feita uma análise de todas suas fases visando mensurar os gargalos que geram p roblemas a fim de:

Sim Não Completar vários passos dos processos ao mesmo tempo? Eliminar todos os passos desnecessários? Reduzir a probabilidade de ocorrência de erros? Realizar um controle em todas as fases dos processos? Melhorar a qualidade dos processos?

QUANTO A QUALIDADE 17. A gestão da qualidade é muito importante por qu e objetiva:

Sim Não Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sobcontrole, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas?

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Redução de custos, minimizando retrabalhos? Maior integração entre os setores? Garantir maior satisfação ao cliente, oferecendo produtos e serviços que correspondam a suas expectativas?

18. Para minimizar os custos da não qualidade a emp resa deve:

Sim Não Criar constância de propósitos para melhorar o produto? Deixar de contar com a inspeção em massa, pois a qualidade está na melhoria do processo?

Melhoria contínua no sistema de produção e serviço? Implantar métodos modernos de treinamento de trabalho? Investir em matéria prima de maior qualidade, agregando um custo maior ao produto, mas com maior qualidade?

Realizar teste de tiro nas armas em 100% do lote? 19. Os treinamentos podem ser considerados ações es tratégicas da empresa, pois, visam:

Sim Não Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares? Transmitir informações e desenvolver habilidades? Diminuir o retrabalho?

EM RELAÇÃO AOS PROBLEMAS 20. Visando identificar as verdadeiras causas dos problemas para alcançar uma solução é necessário que:

Sim Não Na análise do problema é importante à participação de todos os envolvidos, visando identificar a causa raiz e compartilhar informações e experiências?

A solução não deve permitir que ocorressem reincidências, visando proteger os clientes e manter a sua fidelidade?

A RESPEITO DAS RECLAMAÇÕES SOBRE A PT809 21. No seu entender quais são as principais reclama ções que chegam dos clientes em relação a PT809? ( ) Atraso na entrega ( ) Arma com defeito 22. A maioria das reclamações são oriundas de clien tes: ( ) Pessoa Física ( ) Pessoa Jurídica 23. No seu entender quais os principais motivos de reclamações dos clientes? ( ) Desempenho ( ) Características ( ) Confiabilidade ( ) Conformidade ( ) Durabilidade ( ) Atendimento pós venda ( ) Estética. ( )Qualidade percebida ( ) Assistência técnica 24. O maior número de reclamações vem de que países ? ( ) Alemanha ( ) Paraguai ( ) Peru ( ) Paquistão ( ) Rússia ( ) Bangladesh ( ) USA

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25. As reclamações ocorrem mais nos países citados acima devido a: ( ) Cultura ( ) Religião dominante ( ) Regime Político ( ) Diferença de idioma ( ) Condições econômicas ( ) Estilo de vida 26. Como devem ser vista pela Taurus essas reclamaç ões? ( ) Um problema ( ) Oportunidade de melhoria ( ) Piora de imagem 27. Em quantos dias depois da chegada da reclamação o cliente recebe algum feedback? ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )mais de semana ( )mais 15 dias ( )mais de 1 mês 28. A não qualidade resulta em reclamações que pode riam ser evitada se houvesse:

Sim Não O comprometimento dos colaboradores, para reduzir itens defeituosos?

O comprometimento que os colaboradores deveriam assumir, para reduzir a produção de itens defeituosos?

Inspeção de qualidade desde a fase inicial da produção, e não no final do produto produzido?

O controle estatístico, pois ele auxilia na busca das causas e não no combate do problema?

Metas de redução de defeitos? A ideia de melhoramento contínuo? Boa comunicação entre os departamentos a fim do compartilhamento de informações e experiências entre os departamentos visando minimizar as reclamações?

Foco na satisfação do cliente? Realizar constantes reuniões de motivação? Realizar treinamentos sobre os produtos?

29. Com relação às reclamações você acha:

Sim Não Para obter-se uma solução ao problema é necessário que na reclamação esteja descrito o problema de maneira adequada, para auxiliar na sua solução?

Importante à identificação da causa raiz do problema? Que deveria haver formalização de todas as reclamações? Deveria haver um processo bem formulado e delegado, para se obter um ganho, referente a redução do número de reclamação e a melhora da satisfação do cliente?

Existe um controle inadequado das reclamações? Existe um tratamento inadequado das reclamações? Importante existir registro ou formalização das reclamações dos clientes?

Que a não existência de registros das reclamações é uma das principais falhas do processo de exportação?

Deveria haver uma padronização no processo de reclamações? Existe alguma ferramenta para o recebimento de feedback dos clientes após a solução do problema?

Os procedimentos utilizados pela empresa no tratamento das reclamações são eficazes?

Existe um envolvimento entre os departamentos para o tratamento adequado das reclamações?

Para serem eficazes as reclamações necessitam um registro rigoroso quanto ao tipo e vezes que ocorrem?

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Deve ser construído um repositório com as reclamações, para que estas informações possibilitem prepara relatórios de resultados com frequência semanal e mensal?

Importante que sejam desenvolvidas diretrizes para a correção das reclamações?

Importante após a correção das reclamações estas falhas não ocorram mais?

Remover as barreiras que dificultam as reclamações dos clientes?

Desenvolver sistema de respostas rápidas e eficazes, que lhe propicie informações pertinentes ao problema ocorrido?

Manter banco de dados dos produtos e clientes que permitam que sejam analisados os tipos e fontes de reclamação?

Ajustar a solução das reclamações de acordo com análises realizadas sobre os tipos e fontes de reclamação?

Que deve ser desenvolvida na Taurus a mentalidade de que a reclamação faz bem para a empresa?

Que deve ser facilitada ao cliente a apresentação da reclamação?

Alguma vez já se colocou no lugar do cliente reclamante? 30. Qual a sua opinião sobre o tratamento dado as r eclamações por parte da Taurus? ( ) Muito Ruim ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Muito Bom QUANTO AS RECLAMAÇÕES E O SEU DEPARTAMENTO 31. Quantos dias em média seu departamento atende a uma reclamação? ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )mais de semana ( )mais 15 dias ( )mais de 1 mês 32. Em seu Departamento:

Sim Não Existe uma pessoa específica que atenda as ocorrências? Os funcionários são treinados para atenderem as reclamações? Você se sente suficientemente treinado para lidar e resolver reclamações?

Já recebeu alguma reclamação improcedente? O departamento possui alguma meta para a redução de reclamações? Todos os envolvidos assumem as responsabilidades e padrões de desempenho?

Existe um tratamento inadequado das reclamações? Atualmente existe alguma ferramenta ou sistema para o tratamento destas reclamações?

Existe alguma meta mensal para a redução das reclamações?

É realizado um follow-up, diariamente referente às reclamações junto às áreas envolvidas?

Os catálogos de produtos atendem as características das armas conforme a necessidade do cliente?

As inspeções dos produtos estão sendo realizadas em níveis confiáveis?

Os lotes são inspecionados 100% antes da Vistoria? Os recursos tecnológicos que a empresa oferece para o tratamento de reclamações são eficazes? Existe algum alerta ou controle automático empregado para garantir que erros não sejam cometidos?

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A maioria das reclamações é de fácil solução? Existe a mentalidade de que a resolução do problema é importante para reter o cliente?

33. Em seu departamento existe algum documento de c ontrole das reclamações? ( ) Não existe ( ) Existe ( ) Relatório ( ) Planilha de reclamações ( ) Planilha de acompanhamento ( ) Planilha de Solução ( ) Quadro de indicadores ( ) Check list 34. Que tipo de documento você acha que seu departa mento deve usar para registrar e avaliar as reclamações dos cliente s? ( ) Relatório ( ) Planilha de reclamações ( ) Planilha de acompanhamento ( ) Planilha de Solução ( ) Quadro de indicadores ( ) Check list 35. Qual é a ação que você toma ao receber uma recl amação de cliente? ( ) Identifica o problema ( ) Entra em contato com cliente ( ) Registra em formulário ( ) Registra na pasta do cliente. ( ) Passa para outro setor. Qual?____________________________ 36. Qual a sua opinião sobre a relação entre os set ores envolvidos com a exportação da PT809: Sim Não

A empresa deve funcionar como um sistema, pois, cada processo administrativo esta relacionado com todos os outros?

È importante estreitar os laços de confiança entre os setores administrativos?

Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa?

A implantação da padronização dos processos administrativos deve envolver toda a empresa?

Devem ser claramente estabelecidos os métodos para a obtenção dos resultados esperados pela empresa?

A melhora dos processos administrativos depende de todas as pessoas da empresa?

Os processos devem ser cuidadosamente planejados, praticados e avaliados?

Nenhum processo pode ser gerido isoladamente dentro da empresa? Existe correlação entre as falhas observadas e elas serem oriundas de mais de um departamento?

O seu departamento é informado quando ocorre uma reclamação que não o envolva?

Deve haver reuniões semanais entre os departamentos para a análise das reclamações e as soluções apresentadas?

A melhora dos processos de atendimento das reclamações depende de todos os departamentos?

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APÊNDICE C – Instrumento de Coleta de Dados – Quest ionário aplicado aos Departamentos de Planejamento e Controle da Pro dução, Produção, Logística.

Meu nome é Sheila Bittencourt , aluna do Curso de Administração da Faculdade São Marcos. Solicito sua colaboração à pesquisa necessária para fechamento do meu Trabalho de Conclusão de Curso, cujo objetivo é propor uma melhoria ao processo de reclamação de clientes internacionais chegados ao Departamento de Exportação da Forjas Taurus. Desde já agradeço sua colaboração .

Data: ____ / ____ /____ 1. Sexo : ( ) Masculino ( ) Feminino 2. Idade : ( ) 16-21 ( ) 22-30 ( ) 31 – 40 ( ) 41 – 50 ( ) 51- 60 ( ) mais de 60 anos 3. Grau de Escolaridade: ( )Ensino Fundamental ( )Ensino Médio ( )Técnico Profissionalizante ( )Superior ( )Pós Graduado 4. Há quanto tempo está na Forjas Taurus? ( ) Menos de 6 meses ( ) De 6 meses a 1 ano ( ) De 1 a 2 anos ( ) De 2 a 3 anos ( ) De 3 a 5 anos ( ) Mais de 5 anos 5. Qual é o seu departamento? _____________________________________ 6. Há quanto tempo está neste departamento? ( ) Menos de 6 meses ( ) De 6 meses a 1 ano ( ) De 1 a 2 anos ( ) De 2 a 3 anos ( ) De 3 a 5 anos ( ) Mais de 5 anos 7. Qual o seu cargo atual? ( ) Auxiliar ( ) Supervisor ( ) Gerente ( ) Assistente ( ) Coordenador ( ) Analista 8. Como você avalia: Muito

Ruim Ruim Regular Bom Muito

Bom









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QUANTO AO CLIENTE INTERNACIONAL 9. O que faz um cliente internacional comprar uma P T809? ( ) Preço ( ) Bom atendimento ( ) Qualidade do produto ( ) Conhecimento de outros produtos da empresa QUANTO A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 10. Concorda com as frases abaixo relativas à satis fação do cliente?

Sim Não Para que um cliente se sinta satisfeito é necessário que as suas expectativas sejam atendidas?


É necessária uma gestão de relacionamento, que busca não apenas a satisfação do cliente, mas sim o seu encantamento?

Existe dificuldade em mensurar, a satisfação de um cliente internacional, devido a dificuldade a aplicar-se pesquisa de satisfação?

A satisfação do cliente é uma importante medida de controle? A empresa deve avaliar as principais falhas do processo e buscar melhorias no produto e atendimento ao cliente?

È importante existir registro ou formalização das reclamações dos clientes?

A RESPEITO DA INSATISFAÇÃO DO CLIENTE 11. No seu entender as insatisfações dos clientes p odem gerar:

Sim Não Quebra de contrato entre empresas? Diminuição no fluxo de negócios? Possibilidade de ações judiciais? Cliente insatisfeito não recomendarão os produtos da Taurus? Marketing negativo para a Taurus?

COM RELAÇÃO PROBLEMAS TÍPICOS NA EXPORTAÇÃO 12. No seu entender a exportação da PT809 recebe re clamações dos clientes internacionais devido aos seguintes proble mas:

Logísticos (Transporte, coordenação da distribuição, embalagem)? Sim Não Procedimentos Legais (Burocracia governamental)? Assistência Técnica de Exportação (Disponibilidade de assessoria técnica, de peça e serviços de consertos)?

Promoção de Vendas (Marketing, publicidade e trabalho de vendas)? QUANTO AOS FATORES COMPETITIVIVOS 13. Considera a PT809 um produto competitivo no mer cado internacional devido aos seguintes fatores:

Sim Não Qualidade Desempenho Durabilidade

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Estética Design Embalagem Preço Entrega Serviços pós-vendas Assistência técnica Treinamento para utilização do produto Tele atendimento

A RESPEITO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 14. Para desenvolver um bom relacionamento com os c lientes e fidelizá-los é necessário:

Sim Não Administrar e gerenciar os diferentes públicos do mercado internacional, levando em consideração a existência de diferenças culturais e sociais locais significativas?


Identificar a satisfação dos clientes é importante? Ter formulários online no site da empresa, além de números de telefones gratuitos, para receber o feedback?

COM RELAÇÃO AOS PROCESSOS 15. O processo de exportação envolve vários departa mentos, por isto você entende que:

Sim Não É importante que haja uma ligação e interação entre todos os processos de todos os departamentos?



16. Visando a melhoria dos processos deve ser feita uma análise de todas suas fases visando mensurar os gargalos que geram p roblemas a fim de:

Sim Não Completar vários passos dos processos ao mesmo tempo? Eliminar todos os passos desnecessários? Reduzir a probabilidade de ocorrência de erros? Realizar um controle em todas as fases dos processos? Melhorar a qualidade dos processos?

QUANTO A QUALIDADE 17. A gestão da qualidade é muito importante por qu e objetiva:

Sim Não Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sobcontrole, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas?

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Redução de custos, minimizando retrabalhos? Maior integração entre os setores? Garantir maior satisfação ao cliente, oferecendo produtos e serviços que correspondam a suas expectativas?

18. Para minimizar os custos da não qualidade a emp resa deve:

Sim Não Criar constância de propósitos para melhorar o produto? Deixar de contar com a inspeção em massa, pois a qualidade está na melhoria do processo?

Melhoria contínua no sistema de produção e serviço? Implantar métodos modernos de treinamento de trabalho? Investir em matéria prima de maior qualidade, agregando um custo maior ao produto, mas com maior qualidade?

Realizar teste de tiro nas armas em 100% do lote? 19. Os treinamentos podem ser considerados ações es tratégicas da empresa, pois, visam:

Sim Não Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares? Transmitir informações e desenvolver habilidades? Diminuir o retrabalho?

EM RELAÇÃO AOS PROBLEMAS 20. Visando identificar as verdadeiras causas dos problemas para alcançar uma solução é necessário que:

Sim Não Na análise do problema é importante à participação de todos os envolvidos, visando identificar a causa raiz e compartilhar informações e experiências?

A solução não deve permitir que ocorressem reincidências, visando proteger os clientes e manter a sua fidelidade?

A RESPEITO DAS RECLAMAÇÕES SOBRE A PT809 21. No seu entender quais são as principais reclama ções que chegam dos clientes em relação a PT809? ( ) Atraso na entrega ( ) Arma com defeito 22. A maioria das reclamações são oriundas de clien tes: ( ) Pessoa Física ( ) Pessoa Jurídica 23. No seu entender quais os principais motivos de reclamações dos clientes? ( ) Desempenho ( ) Características ( ) Confiabilidade ( ) Conformidade ( ) Durabilidade ( ) Atendimento pós venda ( ) Estética. ( )Qualidade percebida ( ) Assistência técnica 24. O maior número de reclamações vem de que países ? ( ) Alemanha ( ) Paraguai ( ) Peru ( ) Paquistão ( ) Rússia ( ) Bangladesh ( ) USA

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25. As reclamações ocorrem mais nos países citados acima devido a: ( ) Cultura ( ) Religião dominante ( ) Regime Político ( ) Diferença de idioma ( ) Condições econômicas ( ) Estilo de vida 26. Como devem ser vista pela Taurus essas reclamaç ões? ( ) Um problema ( ) Oportunidade de melhoria ( ) Piora de imagem 27. Em quantos dias depois da chegada da reclamação o cliente recebe algum feedback? ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )mais de semana ( )mais 15 dias ( )mais de 1 mês 28. A não qualidade resulta em reclamações que pode riam ser evitada se houvesse:

Sim Não O comprometimento dos colaboradores, para reduzir itens defeituosos?




Metas de redução de defeitos? A ideia de melhoramento contínuo? Boa comunicação entre os departamentos a fim do compartilhamento de informações e experiências entre os departamentos visando minimizar as reclamações?

Foco na satisfação do cliente? Realizar constantes reuniões de motivação? Realizar treinamentos sobre os produtos?

29. Com relação às reclamações você acha:

Sim Não Para obter-se uma solução ao problema é necessário que na reclamação esteja descrito o problema de maneira adequada, para auxiliar na sua solução?

Importante à identificação da causa raiz do problema? Que deveria haver formalização de todas as reclamações? Deveria haver um processo bem formulado e delegado, para se obter um ganho, referente a redução do número de reclamação e a melhora da satisfação do cliente?

Existe um controle inadequado das reclamações? Existe um tratamento inadequado das reclamações? Importante existir registro ou formalização das reclamações dos clientes?


Deveria haver uma padronização no processo de reclamações? Existe alguma ferramenta para o recebimento de feedback dos clientes após a solução do problema?



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Deve ser construído um repositório com as reclamações, para que estas informações possibilitem prepara relatórios de resultados com frequência semanal e mensal?





Manter banco de dados dos produtos e clientes que permitam que sejam analisados os tipos e fontes de reclamação?




Alguma vez já se colocou no lugar do cliente reclamante? 30. Qual a sua opinião sobre o tratamento dado as r eclamações por parte da Taurus? ( ) Muito Ruim ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Muito Bom

QUANTO AS RECLAMAÇÕES E O SEU DEPARTAMENTO 31. Quantos dias em média seu departamento atende a uma reclamação? ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )mais de semana ( )mais 15 dias ( )mais de 1 mês 32. Em seu Departamento:

Sim Não Existe uma pessoa específica que atenda as ocorrências? Os funcionários são treinados para atenderem as reclamações? Você se sente suficientemente treinado para lidar e resolver reclamações?

Já recebeu alguma reclamação improcedente? O departamento possui alguma meta para a redução de reclamações? Todos os envolvidos assumem as responsabilidades e padrões de desempenho?

Existe um tratamento inadequado das reclamações? Existe um programa de inspeção e manutenção dos equipamentos e instalações?

Existe uma organização no layout da fabrica?

Existe uma organização no layout do seu setor?

As condições de trabalho são favoráveis? As peças são todas organizadas no almoxarifado, onde fica de fácil acesso e identificação? As coletas das mercadorias são sempre atendidas de acordo com o solicitado pelo cliente? Existe algum alerta ou controle automático empregado para garantir que erros não sejam cometidos? A maioria das reclamações é de fácil solução? Existe a mentalidade de que a resolução do problema é importante para reter o cliente?

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33. Em seu departamento existe algum documento de c ontrole das reclamações? ( ) Não existe ( ) Existe ( ) Relatório ( ) Planilha de reclamações ( ) Planilha de acompanhamento ( ) Planilha de Solução ( ) Quadro de indicadores ( ) Check list 34. Que tipo de documento você acha que seu departa mento deve usar para registrar e avaliar as reclamações dos cliente s? ( ) Relatório ( ) Planilha de reclamações ( ) Planilha de acompanhamento ( ) Planilha de Solução ( ) Quadro de indicadores ( ) Check list 35. Qual é a ação que você toma ao receber uma recl amação de cliente? ( ) Identifica o problema ( ) Entra em contato com cliente ( ) Registra em formulário ( ) Registra na pasta do cliente. ( ) Passa para outro setor. Qual?____________________________ 36. Qual a sua opinião sobre a relação entre os set ores envolvidos com a exportação da PT809 Sim Não


É importante estreitar os laços de confiança entre os setores administrativos?

Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa?





Nenhum processo pode ser gerido isoladamente dentro da empresa? Existe correlação entre as falhas observadas e elas serem oriundas de mais de um departamento?


Deve haver reuniões semanais entre os departamentos para a análise das reclamações e as soluções apresentadas?


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APÊNDICE D – Gráficos e Tabelas Questionário A Gráfico 1: Sexo

Fonte : Autora Gráfico 2: Idade

Fonte: Autora Gráfico 3: Grau de Escolaridade

Fonte: Autora Gráfico 4: Tempo de empresa

Fonte: Autora

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Gráfico 5: Departamento

Fonte: Autora Gráfico 6: Tempo de departamento

Fonte: Autora Gráfico 7: Cargo

Fonte: Autora Tabela 1: Avaliação sobre a empresa

Como você avalia: Muito Ruim Ruim Regular Bom

Muito Bom Total

Sua integração com a empresa? 0,00% 0,00% 14,28% 42,86% 42,86% 100,00% Seu grau de comprometimento? 0,00% 0,00% 0,00% 28,57% 71,43% 100,00%


0,00% 0,00% 28,57% 42,86% 28,57% 100,00%

Seu conhecimento do produto. PT 809? 0,00% 14,29% 28,56% 14,29% 42,86% 100,00%


0,00% 28,56% 42,86% 14,29% 14,29% 100,00%


0,00% 0,00% 57,14% 28,57% 14,29% 100,00%


0,00% 14,29% 28,56% 42,86% 14,29% 100,00%


0,00% 0,00% 57,14% 28,57% 14,29% 100,00%

Fonte: Autora

19

Quanto ao Cliente Internacional Gráfico 8: Motivo de compra da PT809

Fonte: Autora Tabela 2 : Satisfação do Cliente

Concorda com as frases abaixo relativas à satisfação do cliente:

Sim Não Total

Para que um cliente se sinta satisfeito é necessário que as suas expectativas sejam atendidas?

100,00% 0,00% 100,00%


85,71% 14,29% 100,00%


85,71% 14,29% 100,00%


71,43% 28,57% 100,00%

A satisfação do cliente é uma importante medida de controle?

100,00% 0,00% 100,00%

A empresa deve avaliar as principais falhas do processo e buscar melhorias no produto e atendimento ao cliente?

100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 3: Insatisfação do Cliente No seu entender as insatisfações dos clientes podem gerar:

Sim Não Total

Quebra de contrato entre empresas? 100,00% 0,00% 100,00%

Diminuição no fluxo de negócios? 100,00% 0,00% 100,00%

Possibilidade de ações judiciais? 100,00% 0,00% 100,00%

Cliente insatisfeito não recomendarão os produtos da Taurus?

100,00% 0,00% 100,00%

Marketing negativo para a Taurus? 100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora

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Tabela 4: Problema das reclamações No seu entender a exportação da PT809 recebe reclamações dos clientes internacionais devido aos seguintes problemas:

Sim Não Total

Logísticos (Transporte, coordenação da distribuição, embalagem)?

42,86% 57,14% 100,00%

Procedimentos Legais (Burocracia governamental)?

14,29% 85,71% 100,00%

Assistência Técnica de Exportação (Disponibilidade de assessoria técnica, de peça e serviços de consertos)?

71,43% 28,57% 100,00%

Promoção de Vendas (Marketing, publicidade e trabalho de vendas)?

28,57% 71,43% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 5: Quantos aos fatores competitivos Considera a PT809 um produto competitivo no mercado internacional devido aos seguintes fatores:

Sim Não Total

Qualidade 71,43% 28,57% 100,00%

Desempenho 71,43% 28,57% 100,00%

Durabilidade 85,71% 14,29% 100,00%

Estética 85,71% 14,29% 100,00%

Design 71,43% 28,57% 100,00%

Embalagem 57,14% 42,86% 100,00%

Preço 100,00% 0,00% 100,00%

Entrega 57,14% 42,86% 100,00%

Serviços pós-vendas 42,86% 57,14% 100,00%

Assistência técnica 57,14% 42,86% 100,00%

Treinamento para utilização do produto 85,71% 14,29% 100,00%

Tele atendimento 28,57% 71,43% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 6: A respeito do marketing de relacionamento Para desenvolver um bom relacionamento com os clientes e fidelizá-los é necessário:

Sim Não Total

Administrar e gerenciar os diferentes públicos do mercado internacional, levando em consideração a existência de diferenças culturais e sociais locais significativas?

100,00% 0,00% 100,00%


85,71% 14,29% 100,00%

Identificar a satisfação dos clientes é importante? 100,00% 0,00% 100,00%

Ter formulários online no site da empresa, além de números de telefones gratuitos, para receber o feedback?

85,71% 14,29% 100,00%

Fonte: Autora

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Tabela 7: Com relação aos processos O processo de exportação envolve vários departamentos, por isto você entende que:

Sim Não Total

É importante que haja uma ligação e interação entre todos os processos de todos os departamentos?

85,71% 14,29% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 8: Melhoria dos processos Visando a melhoria dos processos deve ser feita uma análise de todas suas fases visando mensurar os gargalos que geram problemas a fim de:

Sim

Não Total

Completar vários passos dos processos ao mesmo tempo?

71,43% 28,57% 100,00%

Eliminar todos os passos desnecessários? 100,00% 0,00% 100,00%

Reduzir a probabilidade de ocorrência de erros?

100,00% 0,00% 100,00%

Realizar um controle em todas as fases dos processos?

85,71% 14,29% 100,00%

Melhorar a qualidade dos processos? 100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora Quanto à Qualidade Tabela 9: Gestão da Qualidade

A gestão da qualidade é muito importante por que objetiva: Sim Não Total

Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sobcontrole, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas?

100,00% 0,00% 100,00%

Redução de custos, minimizando retrabalhos? 100,00% 0,00% 100,00%

Maior integração entre os setores? 71,43% 28,57% 100,00%

Garantir maior satisfação ao cliente, oferecendo produtos e serviços que correspondam a suas expectativas?

71,43% 28,57% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 10: Custos da não Qualidade

Para minimizar os custos da não qualidade a empresa deve: Sim Não Total

Criar constância de propósitos para melhorar o produto? 100,00% 0,00% 100,00%

Deixar de contar com a inspeção em massa, pois a qualidade está na melhoria do processo?

85,71% 14,29% 100,00%

Melhoria contínua no sistema de produção e serviço? 100,00% 0,00% 100,00%

Implantar métodos modernos de treinamento de trabalho? 100,00% 0,00% 100,00%

Investir em matéria prima de maior qualidade, agregando um custo maior ao produto, mas com maior qualidade?

71,43% 28,57% 100,00%

Realizar teste de tiro nas armas em 100% do lote? 71,43% 28,57% 100,00%

Fonte: Autora

22

Tabela 11: Treinamento Os treinamentos podem ser considerados ações estratégicas da empresa, pois, visam:

Sim Não Total

Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares?

100,00% 0,00% 100,00%

Transmitir informações e desenvolver habilidades? 100,00% 0,00% 100,00%

Diminuir o retrabalho? 85,71% 14,29% 100,00%

Fonte: Autora Em Relação aos Problemas Tabela 12: Causa dos Problemas Visando identificar as verdadeiras causas dos problemas para alcançar uma solução é necessário que: Sim Não Total

Na análise do problema é importante à participação de todos os envolvidos, visando identificar a causa raiz e compartilhar informações e experiências?

100,00% 0,00% 100,00%

A solução não deve permitir que ocorressem reincidências, visando proteger os clientes e manter a sua fidelidade.

100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora A Respeito das Reclamações sobre a PT809 Gráfico 9: Principais Reclamações

Fonte: Autora Gráfico 10: A maioria das reclamações são oriunda de clientes:

Fonte: Autora

23

Gráfico 11: Principais motivos das reclamações de clientes

Fonte: Autora Gráfico 12: Origem das Reclamações

Fonte: Autora Gráfico 13: Motivos das reclamações

Fonte: Autora Gráfico 14: Visão da Taurus perante as reclamações

Fonte: Autora

24

Gráfico 14: Tempo de retorno ao cliente

Fonte: Autora Tabela 13: A não Qualidade A não qualidade resulta em reclamações que poderiam ser evitada se houvesse:

Sim Não Total

O comprometimento dos colaboradores, para reduzir itens defeituosos?

100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Metas de redução de defeitos? 71,43% 28,57% 100,00%

A ideia de melhoramento contínuo? 100,00% 0,00% 100,00% Boa comunicação entre os departamentos a fim do compartilhamento de informações e experiências entre os departamentos visando minimizar as reclamações?

100,00% 0,00% 100,00%

Foco na satisfação do cliente? 100,00% 0,00% 100,00%

Realizar constantes reuniões de motivação? 85,71% 14,29% 100,00%

Realizar treinamentos sobre os produtos? 100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 14: Reclamações Com relação às reclamações você acha: Sim Não Total Para obter-se uma solução ao problema é necessário que na reclamação esteja descrito o problema de maneira adequada, para auxiliar na sua solução?

100,00% 0,00% 100,00%

Importante à identificação da causa raiz do problema?

100,00% 0,00% 100,00%

Que deveria haver formalização de todas as reclamações?

100,00% 0,00% 100,00%

Deveria haver um processo bem formulado e delegado, para se obter um ganho, referente a redução do número de reclamação e a melhora da satisfação do cliente?

100,00% 0,00% 100,00%

Existe um controle inadequado das reclamações? 85,71% 14,29% 100,00%

Existe um tratamento inadequado das reclamações? 85,71% 14,29% 100,00% Importante existir registro ou formalização das reclamações dos clientes?

100,00% 0,00% 100,00%


42,86% 57,14% 100,00%

Deveria haver uma padronização no processo de reclamações?

85,71% 14,29% 100,00%

25

Existe alguma ferramenta para o recebimento de feedback dos clientes após a solução do problema?

57,14% 42,86% 100,00%


42,86% 57,14% 100,00%


14,29% 85,71% 100,00%


85,71% 14,29% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


85,71% 14,29% 100,00%

Manter banco de dados dos produtos e clientes que permitam que sejam analisados os tipos e fontes de reclamação?.

85,71% 14,29% 100,00%


71,43% 28,57% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Alguma vez já se colocou no lugar do cliente reclamante?

85,71% 14,29% 100,00%

Fonte: Autora Gráfico 16: Tratamento das Reclamações

Fonte: Autora

26

Quanto às Reclamações e o seu Departamento Gráfico 17: Tempo de atendimento

Fonte: Autora Tabela 15: No seu Departamento Em seu Departamento: Sim Não Total Existe uma pessoa específica que atenda as ocorrências? 57,14% 42,86% 100,00%

Os funcionários são treinados para atenderem as reclamações?

57,14% 42,86% 100,00%

Você se sente suficientemente treinado para lidar e resolver reclamações?

57,14% 42,86% 100,00%

Já recebeu alguma reclamação improcedente? 85,71% 14,29% 100,00%

O departamento possui alguma meta para a redução de reclamações?

14,29% 85,71% 100,00%

Todos os envolvidos assumem as responsabilidades e padrões de desempenho?

57,14% 42,86% 100,00%

Existe um tratamento inadequado das reclamações? 85,71% 14,29% 100,00%

Existe um programa de inspeção e manutenção dos equipamentos e instalações?

100,00% 0,00% 100,00%

Existe uma organização no layout da fabrica? 14,29% 85,71% 100,00%

Existe uma organização no layout do seu setor? 14,29% 85,71% 100,00%

As condições de trabalho são favoráveis? 57,14% 42,86% 100,00%

As peças são todas organizadas no almoxarifado, onde fica de fácil acesso e identificação?

28,57% 71,43% 100,00%

As coletas das mercadorias são sempre atendidas de acordo com o solicitado pelo cliente?

71,43% 28,57% 100,00%

Existe algum alerta ou controle automático empregado para garantir que erros não sejam cometidos?

28,57% 71,43% 100,00%

A maioria das reclamações é de fácil solução? 42,86% 57,14% 100,00%

Existe a mentalidade de que a resolução do problema é importante para reter o cliente?

14,29% 85,71% 100,00%

Fonte: Autora Gráfico 18: Documento de Controle

Fonte: Autora

27

Gráfico 19: Documento para Registro de Reclamações

Fonte: Autora Gráfico 20: Tratamento da reclamação

Fonte: Autora Tabela 16: Exportação PT809 Qual a sua opinião sobre a relação entre os setores envolvidos com a exportação da PT809?

Sim Não Total


85,71% 14,29% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa

57,14% 42,86% 100,00%


71,43% 28,57% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


71,43% 28,57% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Nenhum processo pode ser gerido isoladamente dentro da empresa?

57,14% 42,86% 100,00%

Existe correlação entre as falhas observadas e elas serem oriundas de mais de um departamento?

85,71% 14,29% 100,00%


28,57% 71,43% 100,00%

Deve haver reuniões semanais entre os departamentos para a análise das reclamações e as soluções apresentadas.

71,43% 28,57% 100,00%


71,43% 28,57% 100,00%

Fonte: Autora

28

APÊNDICE E – Gráficos e Tabelas do Questionário B Gráfico 1: Sexo

Fonte: Autora Gráfico 2: Idade

Fonte: Autora

Gráfico 3: Grau de Escolaridade

Fonte: Autora Gráfico 4: Tempo de empresa

Fonte: Autora

29

Gráfico 5: Departamento

Fonte: Autora Gráfico 6: Tempo de departamento

Fonte: Autora Gráfico 7: Cargo

Fonte: Autora

Tabela 1: Avaliação sobre a empresa

Como você avalia: Muito Ruim Ruim Regular Bom

Muito Bom

Total


16,67% 16,67% 0,00% 33,33% 33,33% 100,00%


0,00% 16,67% 0,00% 50,00% 33,33% 100,00%


0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 66,66% 100,00%


16,67% 16,67% 0,00% 33,33% 33,33% 100,00%


0,00% 33,33% 50,00% 16,67% 0,00% 100,00%


0,00% 16,67% 50,00% 33,33% 0,00% 100,00%


0,00% 33,33% 33,34% 33,33% 0,00% 100,00%


16,67% 16,67% 49,99% 16,67% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora

30

Quanto ao Cliente Internacional Gráfico 8: Motivo de compra da PT809

Fonte: Autora

Tabela 2 : Satisfação do Cliente Concorda com as frases abaixo relativas à satisfação do cliente:

Sim Não Total

Para que um cliente se sinta satisfeito é necessário que as suas expectativas sejam atendidas?

100,00% 0,00% 100,00%

Os métodos de relacionamento devem ser constantemente, melhorados para obter um feedback do cliente? 100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


66,67% 33,33% 100,00%

A satisfação do cliente é uma importante medida de controle? 100,00% 0,00% 100,00% A empresa deve avaliar as principais falhas do processo e buscar melhorias no produto e atendimento ao cliente?

100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 3: Insatisfação do Cliente

No seu entender as insatisfações dos clientes podem gerar: Sim Não Total

Quebra de contrato entre empresas? 100,00% 0,00% 100,00%

Diminuição no fluxo de negócios? 100,00% 0,00% 100,00%

Possibilidade de ações judiciais? 85,71% 14,29% 100,00% Cliente insatisfeito não recomendarão os produtos da Taurus?

85,71% 14,29% 100,00%

Marketing negativo para a Taurus? 100,00% 0,00% 100,00% Fonte: Autora

Tabela 4: Problema das reclamações

No seu entender a exportação da PT809 recebe reclamações dos clientes internacionais devido aos seguintes problemas:

Sim Não Total

Logísticos (Transporte, coordenação da distribuição, embalagem)?

33,33% 66,67% 100,00%

Procedimentos Legais (Burocracia governamental)? 16,67% 83,33% 100,00%

Assistência Técnica de Exportação (Disponibilidade de assessoria técnica, de peça e serviços de consertos)?

50,00% 50,00% 100,00%

Promoção de Vendas (Marketing, publicidade e trabalho de vendas)?

33,33% 66,67% 100,00%

Fonte: Autora

31

Tabela 5: Quantos aos fatores competitivos

Considera a PT809 um produto competitivo no mercado internacional devido aos seguintes fatores:

Sim Não Total

Qualidade 50,00% 50,00% 100,00% Desempenho 50,00% 50,00% 100,00% Durabilidade 33,33% 66,67% 100,00% Estética 83,33% 16,67% 100,00% Design 83,33% 16,67% 100,00% Embalagem 50,00% 50,00% 100,00% Preço 83,33% 16,67% 100,00% Entrega 50,00% 50,00% 100,00% Serviços pós-vendas 33,33% 66,67% 100,00% Assistência técnica 50,00% 50,00% 100,00% Treinamento para utilização do produto 33,33% 66,67% 100,00% Tele atendimento 33,33% 66,67% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 6: A respeito do marketing de relacionamento

Para desenvolver um bom relacionamento com os clientes e fidelizá-los é necessário:

Sim Não Total

Administrar e gerenciar os diferentes públicos do mercado internacional, levando em consideração a existência de diferenças culturais e sociais locais significativas?

100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Identificar a satisfação dos clientes é importante? 100,00% 0,00% 100,00%

Ter formulários online no site da empresa, além de números de telefones gratuitos, para receber o feedback?

83,33% 16,67% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 7: Com relação aos processos

O processo de exportação envolve vários departamentos, por isto você entende que:

Sim Não Total

É importante que haja uma ligação e interação entre todos os processos de todos os departamentos?

100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 8: Melhoria dos processos

Visando a melhoria dos processos deve ser feita uma análise de todas suas fases visando mensurar os gargalos que geram problemas a fim de:

Sim Não Total

Completar vários passos dos processos ao mesmo tempo? 83,33% 16,67% 100,00%

Eliminar todos os passos desnecessários? 100,00% 0,00% 100,00%

Reduzir a probabilidade de ocorrência de erros? 100,00% 0,00% 100,00%

32

Realizar um controle em todas as fases dos processos? 100,00% 0,00% 100,00%

Melhorar a qualidade dos processos? 100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora Quanto à Qualidade Tabela 9: Gestão da Qualidade A gestão da qualidade é muito importante por que objetiva: Sim Não Total Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sobcontrole, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas?

100,00% 0,00% 100,00%

Redução de custos, minimizando retrabalhos? 100,00% 0,00% 100,00% Maior integração entre os setores? 83,33% 16,67% 100,00% Garantir maior satisfação ao cliente, oferecendo produtos e serviços que correspondam a suas expectativas?

100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 10: Custos da não Qualidade Para minimizar os custos da não qualidade a empresa deve: Sim Não Total Criar constância de propósitos para melhorar o produto? 100,00% 0,00% 100,00% Deixar de contar com a inspeção em massa, pois a qualidade está na melhoria do processo?

100,00% 0,00% 100,00%

Melhoria contínua no sistema de produção e serviço? 100,00% 0,00% 100,00% Implantar métodos modernos de treinamento de trabalho? 100,00% 0,00% 100,00% Investir em matéria prima de maior qualidade, agregando um custo maior ao produto, mas com maior qualidade?

66,67% 33,33% 100,00%

Realizar teste de tiro nas armas em 100% do lote? 66,67% 33,33% 100,00% Fonte: Autora Tabela 11: Treinamento

Os treinamentos podem ser considerados ações estratégicas da empresa, pois, visam:

Sim Não Total

Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares? 100,00% 0,00% 100,00%

Transmitir informações e desenvolver habilidades? 100,00% 0,00% 100,00%

Diminuir o retrabalho? 66,67% 33,33% 100,00% Fonte: Autora Em Relação aos Problemas Tabela 12: Causa dos Problemas

Visando identificar as verdadeiras causas dos problemas para alcançar uma solução é necessário que:

Sim Não Total

Na análise do problema é importante à participação de todos os envolvidos, visando identificar a causa raiz e compartilhar informações e experiências?

100,00% 0,00% 100,00%

A solução não deve permitir que ocorressem reincidências, visando proteger os clientes e manter a sua fidelidade.

83,33% 16,67% 100,00%

Fonte: Autora

33

A Respeito das Reclamações sobre a PT809 Gráfico 9: Principais Reclamações

Fonte: Autora Gráfico 10: A maioria das reclamações são oriunda de clientes:

Fonte: Autora Gráfico 11: Principais motivos das reclamações de clientes

Fonte: Autora Gráfico 12: Origem das Reclamações

Fonte: Autora

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Gráfico 13: Motivos das reclamações

Fonte: Autora Gráfico 14: Visão da Taurus perante as reclamações

Fonte: Autora Gráfico 15: Tempo de retorno ao cliente

Fonte: Autora Tabela 13: A não Qualidade

A não qualidade resulta em reclamações que poderiam ser evitada se houvesse:

Sim Não Total

O comprometimento dos colaboradores, para reduzir itens defeituosos?

83,33% 16,67% 100,00%


83,33% 16,67% 100,00%


83,33% 16,67% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Metas de redução de defeitos? 100,00% 0,00% 100,00% A ideia de melhoramento contínuo? 100,00% 0,00% 100,00%

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Boa comunicação entre os departamentos a fim do compartilhamento de informações e experiências entre os departamentos visando minimizar as reclamações?

100,00% 0,00% 100,00%

Foco na satisfação do cliente? 100,00% 0,00% 100,00% Realizar constantes reuniões de motivação? 66,67% 33,33% 100,00% Realizar treinamentos sobre os produtos? 100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora Tabela 14: Reclamações Com relação às reclamações você acha: Sim Não Total Para obter-se uma solução ao problema é necessário que na reclamação esteja descrito o problema de maneira adequada, para auxiliar na sua solução?

100,00% 0,00% 100,00%

Importante à identificação da causa raiz do problema? 100,00% 0,00% 100,00%

Que deveria haver formalização de todas as reclamações? 100,00% 0,00% 100,00%

Deveria haver um processo bem formulado e delegado, para se obter um ganho, referente a redução do número de reclamação e a melhora da satisfação do cliente?

83,33% 16,67% 100,00%

Existe um controle inadequado das reclamações? 100,00% 0,00% 100,00%



83,33% 16,67% 100,00%

Deveria haver uma padronização no processo de reclamações? 83,33% 16,67% 100,00%

Existe alguma ferramenta para o recebimento de feedback dos clientes após a solução do problema?

33,33% 66,67% 100,00%


0,00% 100,00% 100,00%


16,67% 83,33% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Deve ser construído um repositório com as reclamações,para que estas informações possibilitem prepara relatórios de resultados com frequência semanal e mensal?

83,33% 16,67% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Alguma vez já se colocou no lugar do cliente reclamante? 83,33% 16,67% 100,00%

Fonte: Autora

Gráfico 16: Tratamento das Reclamações

Fonte: Autora

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Quanto às Reclamações e o seu Departamento Gráfico 17: Tempo de atendimento

Fonte: Autora Tabela 15: No seu Departamento Em seu Departamento: Sim Não Total Existe uma pessoa específica que atenda as ocorrências? 0,00% 100,00% 100,00% Os funcionários são treinados para atenderem as reclamações?

0,00% 100,00% 100,00%

Você se sente suficientemente treinado para lidar e resolver reclamações?

0,00% 100,00% 100,00%

Já recebeu alguma reclamação improcedente? 83,33% 16,67% 100,00% O departamento possui alguma meta para a redução de reclamações?

16,67% 83,33% 100,00%

Todos os envolvidos assumem as responsabilidades e padrões de desempenho?

16,67% 83,33% 100,00%


Existe um programa de inspeção e manutenção dos equipamentos e instalações?

33,33% 66,67% 100,00%

Existe uma organização no layout da fabrica? 83,33% 16,67% 100,00%

Existe uma organização no layout do seu setor? 33,33% 66,67% 100,00%

As condições de trabalho são favoráveis? 66,67% 33,33% 100,00%

As peças são todas organizadas no almoxarifado, onde fica de fácil acesso e identificação?

33,33% 66,67% 100,00%

As coletas das mercadorias são sempre atendidas de acordo com o solicitado pelo cliente?

33,33% 66,67% 100,00%

Existe algum alerta ou controle automático empregado para garantir que erros não sejam cometidos?

16,67% 83,33% 100,00%

A maioria das reclamações é de fácil solução? 33,33% 66,67% 100,00%

Existe a mentalidade de que a resolução do problema é importante para reter o cliente?

66,67% 33,33% 100,00%

Fonte: Autora

Gráfico 18: Documento de Controle

Fonte: Autora

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Gráfico 19: Documento para Registro de Reclamações

Fonte: Autora Gráfico 20: Tratamento da reclamação

Fonte: Autora Tabela 16: Exportação PT809

Qual a sua opinião sobre a relação entre os setores envolvidos com a exportação da PT809?

Sim Não Total


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa

16,67% 83,33% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%


83,33% 16,67% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Nenhum processo pode ser gerido isoladamente dentro da empresa?

83,33% 16,67% 100,00%

Existe correlação entre as falhas observadas e elas serem oriundas de mais de um departamento?

83,33% 16,67% 100,00%


33,33% 66,67% 100,00%

Deve haver reuniões semanais entre os departamentos para a análise das reclamações e as soluções apresentadas.

83,33% 16,67% 100,00%


100,00% 0,00% 100,00%

Fonte: Autora

38

APÊNDICE F – Apresentação do Processo Atual de Recl amação do Cliente e o Novo Processo Sugerido Gráfico 1: Processo Atual

Fonte: Autora

No processo atual inicia-se a partir do momento que os vendedores do setor de exportação recebem as reclamações dos clientes, que são ou não registradas. Muitas vezes para o atendimento da reclamação se dá através da emissão de um pedido para o envio das peças como atendimentos da reclamação, sendo assim as reclamações acabam não sendo registradas. No modelo atual o departamento não tem o processo padronizado para o atendimento das reclamações, além de não ter planilhas internas, indicadores, metas e um sistema de registro e controle das reclamações, o que possibilitaria um melhor controle. Gráfico 2: Processo sugerido

Fonte: Autora

Para o processo sugerido, as reclamações serão atendidas por um departamento específico, focado apenas no atendimento das reclamações de clientes internacionais. Este novo departamento contará com pessoas treinas e com domínio do idioma estrangeiro.

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No recebimento da reclamação, a mesma será registrada e disparada para as áreas envolvidas. Durante um prazo de 24hs deverá ser descoberto à causa do problema e gerado uma ação de contenção para a solução do problema. A mesma deverá ser enviada ao cliente.

Caso o retorno do cliente seja negativo será necessário reunir todos os envolvidos no processo e propor novas ações. Sendo aprovada, a ação de contenção pelo cliente, sugere-se uma verificação da efetividade das ações corretivas durante um período de uma semana, de maneira que seja evitada a geração de novas ocorrências.

Assim que for comprovada a efetivação das ações corretivas, a reclamação deverá fechada no sistema, se encerrando desta forma este processo.

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