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Tcnicas e Ferramentas para a Gesto Estratgica nas Micros e Pequenas Empresas: Uma Proposta

Simone de Almeida (UTFPR) simonea@pg.cefetpr.br Rui Francisco Martins Maral (UTFPR) marcal@pg.cefetpr.br

Resumo: A presente pesquisa apresenta uma proposta para Gesto Estratgica, adaptada das principais tcnicas e ferramentas de gesto, j validadas no mbito da empresa de grande porte. Tal proposta se destina apoiar as Micros e Pequenas Empresas, na elaborao e formalizao de suas estratgias, permitindo dar sustentao aos objetivos estabelecidos para estas alcanarem as metas almejadas. A proposta oferece informaes eficazes na tomada de deciso, no planejamento estratgico e para aes futuras. Para a construo da proposta de Gesto Estratgica foram considerados diferentes aspectos para a sua utilizao, tais como: particularidades, especificidades e limitaes apresentadas pelas empresas de Pequeno Porte. Foram utilizadas como campo de pesquisa, trs empresas situadas no Estado do Paran na regio de Ponta Grossa. O mtodo de interveno o descritivo porque retrata aes tomadas para contornar problemas reais. Como resultado da pesquisa, o trabalho preceitua uma proposta, que visa o aumento da rentabilidade e do lucro das empresas, onde experimentada. A mesma leva em considerao, alm da anlise do desempenho a variao de resultados decorridos com a sua implementao. Palavras-chave: Planejamento Estratgico e Manuteno de Processos; Indicadores de Desempenho; Tomadas de Deciso.

1. Introduo A crescente competitividade econmica, uma das caractersticas marcantes da globalizao, o desenvolvimento tecnolgico, a grande variedade de produtos e juntamente com a escassez de recursos humanos e naturais, tm feito com que as organizaes busquem, de forma contnua, a sobrevivncia no mercado atravs do desenvolvimento de sistemas de melhoria que assegurem uma maior competitividade. Segundo Kaplan (1998, p.121), no se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatrio.

A adoo de melhorias estratgicas, ou seja, melhorias que contribuam para que metas organizacionais sejam alcanadas, se torna, assim, necessria (CARPINETTI, 2000). Melhorar a gesto das empresas uma questo de sobrevivncia considerando a alta competitividade do mercado. Diante deste cenrio o aumento da competitividade faz com que as empresas busquem constantes inovaes em seus processos utilizando-se de novas metodologias, como ferramentas de melhoria de produo e de qualidade de servios prestados aos seus clientes, objetivando alcanar a excelncia em seu empreendimento.

Tais melhorias podem ser alcanadas atravs do gerenciamento de desempenho, que segundo Sink e Tuttle (1993), significa:

Criar vises sobre o estado futuro que se almeja; Planejar avaliar o estado em que a organizao se encontra no momento, no que diz respeito viso;

Criar estratgias para a obteno do estado futuro almejado e reunir foras de modo a caminhar rumo a esta viso;

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 Projetar, desenvolver e implantar eficazmente intervenes especficas de melhoria que tenham alta probabilidade de fazer com que a empresa caminhe rumo ao estado futuro almejado;

Projetar, re-projetar, desenvolver e implantar sistemas de medio e avaliao que diro se a mesma est caminhando na direo que pretende e

Assegurar que existam sistemas de apoio que possibilitem recompensar e estimular o progresso, manter a excelncia e controlar os nveis de desempenho.

Por estas razes, propem a utilizao de um mtodo que considere as limitaes e peculiaridades das micros e pequenas empresas, tanto em nvel de sistema de indicadores de desempenho quanto de sistema de gerenciamento.

Outro motivo que refora que 99,2 % dos estabelecimentos comerciais no Brasil so classificados como micro e pequenas empresas e estas so responsveis por 57,3% dos empregos do pas, segundo a Coletnea Estatstica da Micro e Pequena Empresa. (SEBRAE, 2005, p.11).

incontestvel a importncia das micros e pequenas empresas na economia no mbito nacional. Apesar disto, poucos so os estudos sobre Planejamento, Implantao e Controle Estratgico nestas. (RHODEN, 2000, p.8)

As empresas escolhidas, para ensaiar a proposta deste trabalho, so organizaes situadas no Estado do Paran na regio de Ponta Grossa, atuando em diversas reas do comrcio/servios, tais como: distribuio de gua e gs, manuteno e revenda de aparelhos celulares e manipulao de frmulas magistrais (Frmulas elaboradas com dosagens e quantidades especficas para cada paciente) e officinais (formulaes com dosagens e quantidades padro de mercado).

Com o crescente surgimento de empresas nestes setores e para permanecerem competitivas, estas vm buscando novos diferenciais para sua administrao estratgica.

2. Procedimentos Metodolgicos Nesta etapa foi realizada a leitura dos temas concernentes ao problema e a sua soluo, englobando o que fosse relevante e necessrio para esclarecer o problema e orientar na obteno da soluo. Os tpicos foram:

Tcnicas e Ferramentas para Gesto Estratgica; Particularidades das Empresas consideradas de Pequeno Porte segundo classificao realizada pelo Sebrae; Dificuldades enfrentadas pelas Empresas de Pequeno Porte na utilizao das Tcnicas e Ferramentas para Gesto Estratgica do Desempenho j validadas no mbito das Empresas de Grande Porte; Mapeamento de Processos de Negcios e Tomadas de Deciso. Esta fase consistiu em reunir os dados para anlise e avaliao nas diversas etapas da pesquisa, como houve a oportunidade para utilizar diferentes fontes, utilizaram-se mltiplas fontes de evidncia descritas em seguida.

Segundo YIN, (1989) a evidncia para estudos de caso podem vir de seis fontes: documentos, registros arquivais, entrevistas, observao direta, observao participante, e artefatos fsicos. Entre as citadas foram utilizadas:

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 Documentao - Foram utilizados os registros de controle medies, ordens de servios, controle de inventrio de estoque, as atas de reunio da equipe de trabalho, bem como outros documentos administrativos;

Registros arquivais - Foram utilizados registros organizacionais, organogramas, registros e anotaes pessoais;

Entrevistas - As entrevistas constituram-se de natureza aberta no estruturada, realizadas com os profissionais das empresas. Geralmente a pesquisadora deslocava-se at o local de desenvolvimento (instalao das empresas em Ponta Grossa). A finalidade das entrevistas era a definio conjunta dos objetivos, metas e plano de ao a serem atingidos como o desenvolvimento de um sistema operacional para controle de compras, vendas, estoque, despesas, convnios, reclamaes, manutenes e caixa. Tambm foram realizadas reunies conjuntas entre os membros da equipe de trabalho das empresas e a pesquisadora, no sentido de verificao dos resultados obtidos e sua divulgao na empresa para os demais funcionrios e

Observao-Participante - um modo especial de observao no qual o pesquisador no meramente um observador passivo. O investigador pode ter uma variedade de papis dentro de uma situao em um estudo de caso e pode atualmente participar nos eventos que esto sendo estudados, tais como: identificao e definio dos processos negcios realizados pelas empresas, identificao dos fatores crticos de sucesso, seleo dos indicadores para avaliao do desempenho no atingimento das metas estabelecidas, entre outros.

3. Tcnicas e Ferramentas de Gesto Estratgica do Desempenho O sistema de medio de desempenho um dos elementos centrais de um sistema de gesto (MARTINS, 1998). Os indicadores so imprescindveis na avaliao do desempenho atual de uma empresa e, tambm, no acompanhamento do progresso alcanado em relao estratgia estabelecida. Alm disso, o conhecimento desempenho de uma empresa possibilita a comparao desta com outras do mesmo setor.

Para Carpinetti (2000), a medio de desempenho pode ser entendida como o processo de quantificar ou qualificar o desempenho de um produto ou processo de uma organizao.

Um ponto observado por Cole (1985) e Nelly et al. (1997 apud Carpinetti, 2000) que indicadores de desempenho interferem no comportamento da organizao. Ou seja, pessoas modificam seu comportamento na tentativa de assegurar um resultado positivo da medio, mesmo que isso resulte em inadequados cursos de ao. Assim os indicadores de desempenho devem ser selecionados de forma que induzam a comportamentos planejados. Esse o ponto fundamental dos indicadores de desempenho, se bem definidos, estaro impulsionando a empresa na direo de seus objetivos estratgicos e na antecipao de possveis problemas.

Assim, as empresas realizam medio de seu desempenho para: Identificar as atividades que agregam valor ao produto e/ou servios desenvolvidos pela

empresa; Realizar comparaes de desempenho com seus concorrentes e Rever estratgias organizacionais para curto, mdio e longo prazos na obteno de

resultados desejados.

Entende-se, portanto, como essencial um mtodo para identificar aes de melhoria e mudana que realmente promova o aumento no desempenho dos negcios da organizao.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 4.1. Indicadores para a Gesto do Desempenho Organizacional A primeira questo enfrentada pela empresa determinar o que medir. Com base nas reas de resultado especificadas por Drucker(1997) e nos critrios de excelncia de Peter e Waterman, Sink (1985) selecionou sete critrios de desempenho organizacional a serem mensurados. Os critrios so aplicados a qualquer tipo de sistema organizacional independentemente do tamanho e da natureza. Sink (1985) recomenda empresa a concentrao de seus esforos nesses critrios:

Eficcia: realizao do propsito, objetivos, metas e atividades em quantidade, qualidade e prazo adequado;

Eficincia: razo entre os recursos estimados e os realmente consumidos na consecuo dos objetivos e metas;

Qualidade: produtos e servios realizados em conformidade com as especificaes identificadas como oportunidade de satisfao dos clientes;

Produtividade: relao entre os outputs produzidos por um sistema organizacional num determinado perodo de tempo e os inputs requeridos para produzir os mesmos outputs;

Qualidade de vida no trabalho: pessoas so responsveis pelo sucesso na realizao de objetivos e no uso eficaz dos recursos. organizao cabe proporcionar s pessoas oportunidades no trabalho possibilitando seu desenvolvimento um sentido maior de satisfao, controle e propriedade. O objetivo assegurar-se de que os colaboradores estejam satisfeitos, tranqilos, seguros, etc;

Lucratividade: relao entre o total de receitas e o total de custos e despesas e Inovao (produtos e servios): processos criativos para gerar novos, melhores, produtos

funcionais, servios, processos, estruturas, etc. Em resposta s presses internas e externas, s demandas dos stakeholders e mudanas ambientais, etc.

Melhorar a gesto das empresas uma questo de sobrevivncia considerando a alta competitividade do mercado. Conforme apresentado o processo de melhoria da gesto tem como ponto de partida a gesto estratgica do desempenho da empresa.

Como o sistema contbil vigente no est totalmente apto a fornecer informaes relevantes para decises de planejamento e controle, de acordo com a viso dos autores indicados, torna-se necessrio desenvolver um sistema de medio que contenha indicadores que, alm de medir o desempenho de curto prazo, tambm permita medir indicadores de longo prazo.

Outras particularidades, que tambm devem ser observadas, so quanto vinculao deste sistema de medio estratgia organizacional e, tambm, criao de valor para a empresa. Com base nessas preocupaes proposto um mtodo que combine os principais benefcios das metodologias e ferramentas apresentadas visando realizar a avaliao do desempenho estratgico adequada realidade das micros e pequenas empresas.

4.2. Balanced Scorecard (BSC) Desenvolvida em 1992 por Robert S. Norton, professor da universidade de Harvard Business School com sede em Boston, EUA e David P. Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborative com sede em Lincoln, Massachussetts, EUA. Uma das primeiras motivaes para o desenvolvimento do BSC que as empresas estavam sendo esmagadas pela quantidade de dados e estavam gastando muito tempo para analis-los em vez de dedicar-se tomada de deciso.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 O BSC fornece trs elementos essenciais ao aprendizado estratgico:

1. Articula a viso compartilhada da empresa, definindo os resultados em termos claros e operacionais que a mesma, em equipe, est tentando alcanar;

2. Fornece o sistema de feedback estratgico e

3. Facilita a reviso da estratgia que essencial para o aprendizado estratgico.

Para se implementar a metodologia BSC segundo Kaplan & Norton (2001), preciso, em primeiro lugar, traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos, ou seja, responder a questo de: aonde e como se quer chegar?

Em seguida necessrio coletar dados. fundamental ter o fluxo de informaes constante, para saber como est se saindo a organizao. Aps necessrio ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido. Por fim, existe algo que pode desviar da direo escolhida: a estratgia no ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os processos no foram melhorados, no foram criados novos produtos, ou ainda os funcionrios no foram treinados adequadamente. Nesse caso, aparecer a sombra dos concorrentes. possvel, alm disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanas. Portanto, preciso saber se a estratgia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratgico uma ferramenta til porque trata de incorporar o conhecimento que todos os recursos humanos da empresa tm sobre as mudanas na ambiente competitivo.

Para Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilbrio entre medidas financeiras e no-financeiras, entre objetivos de curto e longo prazo, entre indicadores de tendncias (leading) e ocorrncias (lagging) e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Desta forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.

Kaplan & Norton (2001), destacam cinco princpios observados nas organizaes focalizadas na estratgia:

Princpio 1 traduzir a estratgia em termos operacionais: o BSC recorre a mapas estratgicos, que representam uma arquitetura genrica para a descrio da estratgia. Cada indicador do BSC passa a integrar uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia com vetores que induziro a essas conseqncias. Desta forma, o mapa estratgico descreve o processo de transformao dos ativos intangveis em resultados tangveis para os clientes e, conseqentemente, em resultados financeiros.

Princpio 2 alinhar a organizao estratgia: necessrio criar sinergias por meio da integrao das atividades, caso a empresa possua unidades segregadas e independentes. Estas sinergias resultantes das interaes devem ser reconhecidas explicitamente nas estratgias e nos scorecards das unidades individuais.

Princpio 3 transformar a estratgia em tarefa de todos: para tornarem-se organizaes focalizadas na estratgia essencial comprometer e alinhar todos os empregados com a estratgia, pois, na verdade, os funcionrios que iro, efetivamente, implant-la.

Princpio 4 converter a estratgia em processo contnuo: preciso utilizar um processo de loop duplo, integrando gesto dos oramentos e das operaes com a gesto estratgica. Na gesto de operaes, o oramento atua como sistema de planejamento e controle. Na

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 gesto da estratgia, os relatrios do BSC possibilitam monitorar o progresso em relao estratgia e adoo de aes corretivas necessrias. Desta forma, o scorecard atua como elemento central de coeso do processo de aprendizado estratgico, conectando o processo de controle das operaes com o processo de controle e aprendizado para monitoramento da estratgia.

Princpio 5 mobilizar a mudana por meio da liderana executiva: o BSC pode ser considerado uma ferramenta gerencial para motivar e empreender a mudana e a liderana executiva que elabora o BSC e o transforma em orientador para propag-lo por toda a organizao.

4.3. Modelo de Desempenho Quantum Desenvolvido por Hronec (1994), o modelo de desempenho Quantum considera que as medidas de desempenho devem incluir qualidade, tempo e custo. As empresas esto familiarizadas com medidas de desempenho de resultado de seus processos como relatrios financeiros, oramentos, sistemas de anlise entre o efetivo e o orado. A empresa encorajada a otimizar o custo, sub-otimizando a qualidade e o tempo. evidente que o custo relevante, pois dele depende a viabilidade da empresa e o cumprimento de seus compromissos financeiros. Porm os custos nem sempre so teis ou apropriados ao nvel operacional. Para a empresa atingir a meta de custo, ela pode pr em risco seu futuro, reduzindo a pesquisa e desenvolvimento ou a publicidade. Ou ter um sistema de custo como nica medida poder deixar passar produtos defeituosos para atingir metas de produo ou custo. O produto defeituoso retorna, como devoluo ou custo de garantia, tendo como custo maior a insatisfao do cliente.

Os custos isolados no medem a complexidade da organizao de hoje, como tambm no ajudam a organizao a focalizar no que igualmente importante para o cliente, como qualidade, flexibilidade da produo e confiabilidade.

A qualidade um fator crtico para a sobrevivncia da empresa. Ela significa entender, aceitar e exceder continuamente as expectativas dos clientes. Segundo os critrios do Prmio Malcolm Baldrige (apud HRONEC, 1994) para ter qualidade a empresa deve alcanar os seguintes resultados:

Satisfao do cliente; Satisfao do cliente com relao aos concorrentes; Participao de mercado; Indicadores do cliente, como reclamaes e reteno do cliente; Resposta ao mercado e tempo de ciclo; Qualidade do produto e servio; Qualidade interna, produtividade, reduo de desperdcio e utilizao de ativos; Indicadores de efetividade especficos da empresa como novos mercados, nova tecnologia

e novos produtos; Qualidade e desenvolvimento do fornecedor; Qualidade ambiental, segurana e sade ocupacional e obedincia s regulamentaes; Desenvolvimento, bem-estar e satisfao do empregado e Bem-estar nacional e da comunidade. O ltimo fator, o tempo, fundamental quando se considera que as empresas para sobreviver precisam ter processos que sejam no apenas rpidos, mas tambm flexveis. Medidas de

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 desempenho de tempo de sada de seus produtos permitem empresa medir sua habilidade de responder s variaes das demandas dos clientes e disposio para mudar seus processos.

Existem alguns princpios quando se utiliza o tempo como medida de desempenho (HRONEC, 1994):

A administrao deve estar comprometida com a melhoria dos processos; A qualidade deve estar embutida em cada processo; A flexibilidade deve estar embutida no processo, seja por diminuio de tempo de setup

ou qualificao de pessoas; A empresa deve produzir somente segundo a demanda; A empresa deve ter bom canal de comunicao com fornecedores e clientes, para

compreender seus desejos e expectativas e Os processos devem ser simplificados ao mximo. As empresas precisam de medidas de desempenho que abordem o custo, a qualidade e o tempo, porque precisam atender s necessidades dos clientes (qualidade), as demandas de seus processos (tempo) e a economia da empresa (custo) tudo simultaneamente.

4.4. Abordagem de Sink & Tuttle O processo de planejamento proposto por estes dois autores pode ser utilizado para melhoria do desempenho, planos de produtividade e qualidade e planos para desenvolver sistemas de medio e avaliao. H princpios prticos para que o desenvolvimento de sistemas de medio, avaliao e controle tenham maiores chances de sucesso (SINK & TUTTLE 1993):

A medio em si no deve ser utilizada como ferramenta para melhoria do desempenho. Deve haver uma separao clara entre o processo de medio e a avaliao. Os membros da equipe gerencial devem estar convencidos da necessidade da melhoria do desempenho e a medio torna-se apenas uma ferramenta para a tomada de decises para a sua melhoria.

O sistema de medio deve ser reconhecido como um elemento fundamental administrao gerencial e deve ser visto como um apoio tomada de decises.

As tcnicas de medio devem ser aceitas pelos que esto sendo medidos e encarados como ferramentas para os que objetivam conseguir melhorias, estando s medies no sujeitas as manipulaes ou truques.

Medir o que realmente importante, pois a medio impulsiona a melhora da performance. Muitas vezes prefervel ter uma medida rudimentar de algo importante do que uma medida precisa de algo trivial.

Utilizar a experimentao no desenvolvimento de um sistema de medio. Devem-se selecionar as melhores variveis a serem medidas e test-las. Caso no sejam as mais adequadas, j haver a experincia para determinar as variveis mais eficazes. O sistema de medio deve ser simples e fcil de alterar com o tempo.

Qualquer sistema deve ser resultado de um conjunto de medidas do desempenho. Tentar simplificar um sistema complexo em uma ou em um nmero de variveis insuficientes, torna-o fonte de controvrsias e possivelmente ser rejeitado.

O sistema de medio deve ser bem compreendido por todos que dele participam a fim de garantir sua utilizao por longo prazo.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 Gerenciar a implantao eficaz de modo contnuo. a administrao do sistema visando a sua continuidade ao longo do tempo.

4.5. Abordagem de Harrington Harrington (1993) afirma que os processos empresariais e produtivos, e no as pessoas, que so a chave para um desempenho isento de falhas. Para a melhoria do desempenho, as tarefas mais significativas devem ser medidas e comparadas com medidas de desempenho, a fim de avali-las.

A otimizao resultado do contnuo aperfeioamento dos processos e deve estar apoiada em uma anlise envolvendo todos os aspectos da organizao, ao que Harrington denomina rota da fortuna

Estabelecer medies o mais prximo possvel dos processos, to logo a atividade tenha sido realizada, proporcionando um feedback imediato para as pessoas.

Eficcia: a extenso de que as sadas dos processos satisfazem os clientes. Um sinnimo de eficcia a qualidade;

Eficincia: significa a extenso com que a demanda de recursos minimizada e o desperdcio eliminado. Produtividade a medida de eficincia;

Adaptabilidade: a flexibilidade do processo em atender exigncias futuras dos clientes ou suas solicitaes especiais. o mais difcil de ser medido.

Medir as tarefas mais significativas e que exeram maior impacto sobre a eficincia e eficcia do processo.

As medies devem ser feitas, sempre que possvel, pela pessoa que realiza a atividade, sendo o feedback realizado pelo cliente do produto ou servio.

As metas empresariais, ou seja, os padres, devem ser determinados pelo gerente, baseando-se no valor de sada do operando. As metas de desafio devem ser estabelecidas pela equipe ou pessoa que desempenha a atividade.

Para implantar um sistema de medio, Harrington destaca a necessidade de determinar as condies de eficcia e eficincia, analisando e validando os processos. Primeiramente estabelecer medidas de eficincia para reas que consumam grande quantidade de recursos (matrias primas, equipamentos, horas de trabalho). Em seguida deve-se estabelecer um sistema de medies e feedback dos processos. O melhoramento contnuo grandemente auxiliado pelo feedback dos clientes. Estes so encorajados a fazer reclamaes e os gerentes devem atribuir responsabilidades aos funcionrios para que a tomada de providncias seja imediata.

5. Proposta para Gesto Estratgica em Micros e Pequenas Empresas Considerando a relevncia econmica no contexto atual e a realidade das micros e pequenas empresas, apresenta-se um mtodo para Gesto Estratgica, adaptado de tcnicas e ferramentas j validadas pelas grandes empresas, segundo modelo de proposto por Quantum, Sink & Tuttle, Harrington, OEE e o Balanced Scorecard, que para ser implementada com maior probabilidade de sucesso, dever atender as seguintes caractersticas:

Como a maioria das pequenas empresas no desenvolve o planejamento de suas atividades e, de maneira geral, no o efetua de forma sistmica e formal, para a operacionalizao do

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mtodo proposto necessrio que a empresa possua um direcionamento estratgico, ou seja, saiba que posio deseja ocupar no mercado nos prximos anos.

A proposta parte da definio da misso, viso e estratgia da empresa. Necessita para sua estruturao que a empresa tenha / realize o mapeamento de processos por ela executado. Diante da grande possibilidade da pequena empresa no possuir uma estrutura baseada em processos, seu mapeamento ocorrer a partir da identificao e formulao do ciclo de vida dos recursos geridos pela empresa, possibilitando a determinao e aplicao dos indicadores para a avaliao dos processos. Para aquelas empresas que j possuem seu planejamento, sua adoo pode representar uma excelente oportunidade para rever sua misso, viso e seus objetivos estratgicos e formaliz-los;

Considerando que as micros e pequenas empresas no dispem de muitos recursos e que o proprietrio, na maioria dos casos, acumula funes administrativas e operacionais, o mtodo a ser implementado deve ser de simples aplicao e de fcil compreenso. Alm disso, uma das caractersticas da micro e pequena empresa a adaptabilidade, o mtodo deve ser o menos formal possvel para tirar proveito desta flexibilidade e que no crie burocracia desnecessria;

O processo de implementao no pode ser muito longo considerando que as pequenas empresas possuem um alto grau de flexibilidade, orientao para mudana (adaptabilidade), proximidade com o cliente e estrutura organizacional enxuta;

No h necessidade de se efetuar o desdobramento do mtodo proposto nos nveis estratgico, ttico e operacional, considerando que a micro e pequena empresa no possui muitos nveis hierrquicos. De maneira geral, o proprietrio desempenha funes referentes ao nvel estratgico e ttico e os demais colaboradores no nvel operacional e

A infra-estrutura necessria para o sistema de gerenciamento estratgico do desempenho deve ser elaborada considerando que a maioria das micros e pequenas empresas no dispem de recursos para investir tanto na aquisio de equipamentos e softwares quanto no treinamento do pessoal, no entanto sua infra-estrutura dever permitir o controle e planejamento, indispensveis utilizao efetiva do mtodo proposto, inclusive para facilitar a anlise e gerar os subsdios necessrios s tomadas de deciso.

5.1. Elaborao e Formalizao do Planejamento Estratgico O mtodo prope a documentao / elaborao do planejamento estratgico, atravs de um sistema de informao que permita realizar um comparativo entre o realizado e o planejado, a qualquer tempo com qualquer periodicidade que se fizer necessrio.

A Viso, Misso e Estratgias so cadastradas, permitindo ainda, estabelecer os objetivos para cada Estratgia definida, assim como os Fatores Crticos de Sucesso seus Indicadores Direcionadores e Planos de Ao que a empresa se prope a executar para atingir a Meta proposta.

A Meta est associada a um objetivo estratgico e permite associar um responsvel com uma periodicidade prevista para a sua anlise, definida pela empresa. O Plano de ao estabelece as atividades a serem desenvolvidas para alcanar a Meta estabelecida, como tambm aes de controle que permitam sua recuperao, caso o resultado esteja comprometido em relao a esta.

Dessa forma a empresa tem a possibilidade de rever seu planejamento a qualquer momento, permitindo redirecionamentos, mantendo desta maneira a caracterstica essencial (Adaptabilidade) da micros e pequenas empresas.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 Outro ponto relevante dessa metodologia a possibilidade de integrao com outras tcnicas que podem complementar ou at mesmo substituir etapas estabelecidas, como por exemplo, a incorporao do Planejamento Estratgico (ALCOFORADO, 1997).

Esta metodologia utilizada para estabelecer o mapeamento de processos, ponto fundamental para a implantao do mtodo proposto. Para a realizao do mapeamento dos processos utilizou-se a elaborao do ciclo de vida, possuindo como fases a Especificao das necessidades, Obteno, Administrao e Desativao, para cada recurso gerido pela empresa, identificando-se as entidades externas empresa e o fluxo de informao entre elas.

5.2. Representao do mtodo proposto: Nesta etapa so desenhados o painel resumo e o mapa estratgico, para facilitar a visualizao do planejamento e o mapeamento dos fatores geradores de problemas e suas resultados, atravs da identificao dos elementos de causa-efeito visualizado no diagrama.

Na confeco do mapa estratgico a dificuldade encontrada pelas empresas foi a determinao da relao de causa-e-efeito dos fatores crticos de sucesso. Aps sua obteno este recurso facilitou a identificao exata do fator causa para os efeitos apresentados, podendo a empresa atuar no problema identificado aplicando o plano de ao desenvolvido.

5.3. Infra-estrutura: Nesta etapa desenvolvido o sistema de informao para a realizao do planejamento estratgico e dos sistemas para controle de informaes operacionais necessrias para a avaliao de desempenho. Nesta etapa a dificuldade enfrentada pelas empresas, foi a confeco de um sistema para gerao e controle operacional de seus processos, visto que ambas no possuam nenhuma sistema de informao para seu gerenciamento.

5.4. Plano de implementao: Nesta etapa feito o acompanhamento do realizado para avaliao dos resultados obtidos, segundo o plano de ao desenvolvido pelas empresas. Nem todas as Metas foram alcanadas, devido ao plano de ao possuir atividades planejadas para um intervalo de tempo maior que 6 meses.

5.5. Manuteno / Reviso: As atividades previstas nesta etapa so de estabelecimento da manuteno e reviso contnua dos objetivos, Metas e planos de ao, como um calendrio de reunies anuais para rever o planejamento estratgico.

6. Concluso O mtodo proposto fundamentado em tcnicas e ferramentas j validadas pelas grandes empresas, segundo modelo de proposto por Quantum, Sink & Tuttle, Harrington, OEE e o Balanced Scorecard para identificar os fatores crticos de sucesso das empresas que serviram como ensaio do mtodo proposto as quais possuem foco em competitividade, do BSC o qual busca avaliar, medir e otimizar o desempenho empresarial atravs de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho, aplicando diversos indicadores financeiros e no-financeiros.

Tais medidas so agrupadas em quatro dimenses: financeira, cliente, processos internos que devem ser realizados permanentemente, analisando as possibilidades de crescimento e aprendizado, assim como os investimentos em capacitao de Recursos Humanos (RH) e sistemas de informao que podero contribuir de forma substancial na melhoria de todas as atividades realizadas na organizao, ligadas por relaes de causa-efeito.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006 A motivao para o desenvolvimento do trabalho foi a falta de ferramentas e direcionamentos metodolgicos desenvolvidos especificamente para as micros e pequenas empresas, considerando suas particularidades, para torn-las mais competitivas. O experimento do mtodo proposto permitiu a validao no contexto das empresas utilizadas em seu ensaio, o qual foi adaptado de outros modelos que se complementam entre si e permite uma viso mais completa dos fatores necessrios a avaliao de desempenho realizado pelas empresas. Uma vez que a idia no era comprovar uma hiptese, mas descobrir um modelo que adaptado s particularidades e limitaes das empresas de pequeno porte, o mtodo possibilitou ajustar o modelo aos aspectos particulares das empresas em questo. A utilizao do mtodo proposto permitiu determinar a importncia e a carncia da utilizao de um sistema gerencial adaptado s particularidades das pequenas empresas, na busca de uma maior competitividade destas, no contexto da economia do mercado mundial. A aplicao do modelo para avaliao de desempenho de seus processos nas empresas proporcionou sua reestruturao, conhecimento de suas fraquezas, suas superioridades, objetivos e despertou para a necessidade de mudanas para melhorar seus procedimentos e melhor atender ao seu concorrido cliente. Isto permitiu a construo de um modelo gerencial que possibilite a tomada de decises j com os dados atualmente disponveis, visto serem estes dados referentes aos fatores mais significativos quanto a sua representatividade no desempenho geral. A vantagem do mtodo aplicado neste trabalho que, a partir da anlise de resultados como elemento de elevao do lucro e da rentabilidade da empresa, o detalhamento aplicado apenas aos fatores considerados prioritrios. A viso global que se obtm com o modelo tambm permite visualizar possveis distores do desempenho alcanado, bem como procedimentos para sua correo. A apresentao dos resultados obtidos pelo modelo permitiu constatar a correo quanto determinao e priorizao de aes a serem executados na empresa, em busca de maior competitividade e conseqentemente lucratividade. A utilizao do modelo de avaliao do desempenho das empresas permitiu um raio X dos custos e rentabilidade da empresa, mostrando-se bastante til como ferramenta para a tomada de decises estratgicas.

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