Gestao de Servicos Em Ti Completo

5/11/2018 Gestao de Servicos Em Ti Completo - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/gestao-de-servicos-em-ti-completo 1/180

Universidade do Sul de Santa Catarina

Palhoça

UnisulVirtual

2008

Gestão de Serviços em Tecnologiada Inormação

Disciplina na modalidade a distância



Créditos

Unisul - Universidade do Sul de Santa CatarinaUnisulVirtual - Educação Superior a Distância

Campus UnisulVirtualAvenida dos Lagos, 41 Cidade

Universitária Pedra BrancaPalhoça – SC - 88137-100Fone/ax: (48) 3279-1242 e3279-1271E-mail: [email protected]: www.virtual.unisul.br

Reitor UnisulGerson Luiz Joner da Silveira

Vice-Reitor e Pró-ReitorAcadêmicoSebastião Salésio Heerdt

Chefe de Gabinete da ReitoriaFabian Martins de Castro

Pró-Reitor AdministrativoMarcus Vinícius Anátoles da SilvaFerreira

Campus SulDiretor: Valter Alves Schmitz NetoDiretora adjunta: Alexandra Orsoni

Campus NorteDiretor: Ailton Nazareno SoaresDiretora adjunta: Cibele Schuelter

Campus UnisulVirtualDiretor: João VianneyDiretora adjunta: Jucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual

Avaliação InstitucionalDênia Falcão de Bittencourt

BibliotecaSoraya Arruda Waltrick

Capacitação e Assessoria ao

DocenteAngelita Marçal Flores(Coordenadora)Caroline BatistaCláudia Behr ValenteElaine SurianNoé Vicente FolsterPatrícia MeneghelSimone Andréa de Castilho

Coordenação dos CursosAdriano Sérgio da CunhaAloísio José RodriguesAna Luisa Mülbert

Ana Paula Reusing PachecoBernardino José da SilvaCharles CesconettoDaiane Teixeira (auxiliar)Diva Marília FlemmingEduardo Aquino HüblerFabiana Lange Patrício (auxiliar)

Fabiano CerettaItamar Pedro Bevilaqua

Jairo Aonso HenkesJanete Elza FelisbinoJoão Kiyoshi OtukiJosé Carlos de Oliveira NoronhaJucimara RoeslerLauro José BallockLuiz Guilherme BuchmannFigueiredoLuiz Otávio Botelho LentoMarcelo CavalcantiMarciel Evangelista CatâneoMaria da Graça PoyerMaria de Fátima Martins (auxiliar)Mauro Faccioni Filho

Michelle Denise D. L. DestriMoacir FogaçaMoacir HeerdtNazareno MarcineiroNélio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrícia AlbertonRaulino Jacó BrüningRose Clér Estivalete BecheRodrigo Nunes Lunardelli

Criação e Reconhecimento deCursosDiane Dal Mago

Vanderlei BrasilDesenho EducacionalCarolina Hoeller da Silva Boeing(Coordenadora)

Design InstrucionalAna Cláudia TaúCarmen Maria Cipriani PandiniCristina Klipp de OliveiraDaniela Erani Monteiro WillFlávia Lumi MatuzawaKarla Leonora Dahse NunesLucésia Pereira

Márcia LochMichele CorrêaNágila Cristina HinckelSilvana Souza da CruzViviane Bastos

AcessibilidadeVanessa de Andrade Manoel

Avaliação da AprendizagemMárcia Loch (Coordenadora)Lis Airê FogolariSimone Soares Haas Carminatti

Design VisualVilson Martins Filho (Coordenador)Adriana Ferreira dos SantosAlex Sandro XavierAlice Demaria SilvaCristiano Neri Gonçalves RibeiroDiogo Raael da Silva

Edison Rodrigo ValimFernando Roberto Dias Zimmermann

Higor Ghisi LucianoPedro Paulo Alves TeixeiraRaael Pessi

Disciplinas a DistânciaEnzo de Oliveira Moreira(Coordenador)Franciele Arruda Rampelotti(auxiliar)

Gerência AcadêmicaMárcia Luz de Oliveira

Gerência Administrativa

Renato André Luz (Gerente)Marcelo Fraiberg MachadoNaiara Jeremias da RochaValmir Venício Inácio

Gerência de Ensino, Pesquisae ExtensãoMoacir Heerdt

Gerência de Produção eLogísticaArthur Emmanuel F. Silveira(Gerente)Ana Paula Pereira

Francisco AspGestão DocumentalJanaina Stuart da CostaJosiane LealJuliana Dias ÂngeloLamuniê SouzaRoberta Melo PlattRubens Amorim

Logística de EncontrosPresenciaisGraciele Marinês Lindenmayr(Coordenadora)

Aracelli Araldi HackbarthDaiana Cristina BortolottiDaiane TeixeiraDouglas Fabiani da CruzEdésio Medeiros Martins FilhoFabiana PereiraFernando SteimbachLetícia Cristina BarbosaMarcelo FariaMarcelo Jair RamosRodrigo Lino da SilvaSimone Perroni da Silva Zigunovas

Formatura e Eventos

Jackson Schuelter WiggersLogística de MateriaisJeerson Cassiano Almeida da Costa(Coordenador)Carlos Eduardo Damiani da SilvaGeanluca Uliana

Luiz Felipe Buchmann FigueiredoJosé Carlos Teixeira

Monitoria e SuporteAdriana SilveiraAnderson da SilveiraAndréia DrewesAndré Luiz PortesBruno Augusto Estácio ZuninoCaroline MendonçaClaudia Noemi NascimentoCristiano DalazenEdnéia Araujo AlbertoFernanda FariasJonatas Collaço de SouzaKarla Fernanda Wisniewski

DesengriniMaria Eugênia Ferreira CeleghinMaria Isabel AragonMaria Lina Moratelli PradoPoliana Morgana SimãoPriscilla Geovana PaganiRaael Cunha LaraTayse de Lourdes Cardoso

Relacionamento com oMercadoWalter Félix Cardoso Júnior

Secretaria de Ensino a

DistânciaKarine Augusta Zanoni Albuquerque(Secretária de ensino)Andréa Luci MandiraAndrei RodriguesCarla Cristina SbardellaDjeime Sammer BortolottiFranciele da Silva BruchadoFylippy Margino dos SantosJames Marcel Silva RibeiroJennifer CamargoLiana PamplonaLuana Tarsila HellmannMarcelo José Soares

Micheli Maria Lino de MedeirosRaael BackRosângela Mara SiegelSilvana Henrique SilvaVanilda Liordina HeerdtVilmar Isaurino Vidal

Secretária Executiva

Viviane Schalata MartinsTenille Nunes Catarina (Recepção)

Tecnologia

Osmar de Oliveira Braz Júnior(Coordenador)André Luis Leal Cardoso JúniorJeferson Amorin OliveiraMarcelo Neri da SilvaPhelipe Luiz Winter da SilvaRodrigo Battistotti Pimpão



Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de Serviçosem Tecnologia da Informação.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônomae aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionadosà sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática

e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e aum aprendizado contextualizado e eficaz.

Lembre que sua caminhada nesta disciplina será acompanhadae monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial daUnisulVirtual, por isso a “distância” fica caracterizada somentecomo a modalidade de ensino por que você optou para suaformação, pois, na relação de aprendizagem, professores e

instituição estarão sempre conectados com você.Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você temà disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como:telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem,que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado erecebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lheatender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!




Ana Luísa Mülbert

Rodrigo Santana

Palhoça

UnisulVirtual

2008

Design instrucional

Ana Cláudia Taú

Gestão de Serviços em Tecnologiada Inormação

Livro didático



Edição – Livro Didático

Proessores Conteudistas

Ana Luísa Mülbert

Rodrigo Santana

Design InstrucionalAna Cláudia Taú

Projeto Gráfco e Capa


Diagramação

Alex Xavier

Revisão Ortográfca

Amaline Boulus Issa Mussi

Ficha catalográfca elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

658.5M92 Mülbert, Ana Luisa

Gestão de serviços em tecnologia da informação : livro didático / AnaLuisa

Mülbert, Rodrigo Santana ; design instrucional Ana Cláudia Taú. –Palhoça :

UnisulVirtual, 2008.180 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Gestão da produção. 2. Tecnologia da informação. I. Santana,Rodrigo. II. Taú, Ana Cláudia. III. Título.

Copyright © UnisulVirtual 2008

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.



Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Palavras dos proessores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Unidade 1 – Os serviços e a área de Tecnologia da Inormação . . . . . . . . . 15

Unidade 2 – A central de serviços de TI: relacionando-se

com o mundo lá ora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Unidade 3 – Gerenciamento de Incidentes e Problemas . . . . . . . . . . . . . . . 67

Unidade 4 – Gerenciamento de Confguração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Unidade 5 – Gerenciamento de Mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Unidade 6 – A aquisição de serviços de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Reerências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Sobre os proessores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . 175

Sumário



Palavras dos proessores

Caro(a) estudante,

Este livro aborda conhecimentos que vêm sendo consolidados,de forma estruturada e amadurecida, há poucos anos. Oentendimento da área de TI como uma prestadora de serviços

vem se consolidando recentemente e, dessa forma, passa a ser

abordado também pelos currículos universitários, de modoa garantir sua sintonia com as mais modernas tendências degestão.

A organização da área de TI em torno de serviços e processostem demonstrado bons resultados, de modo que práticasgerenciais, consideradas as melhores práticas nesta área, vêmsendo mapeadas, documentadas e disseminadas. Baseando-seneste conhecimento, este livro foi concebido.

Para a formação de profissionais voltados à gestão e aplicaçãodas tecnologias da informação nas organizações, é importantecompreender amplamente quais são os serviços que a área de

TI deve prestar às organizações para a geração de vantagenscompetitivas. A adequada estruturação desses serviços étambém fundamental para alcançar este objetivo.

É importante também destacar que os temas abordados nestelivro não são considerados prontos e que novas práticas vão

sendo desenvolvidas a todo momento. Nesse contexto, opropósito deste livro é introduzir os fundamentos essenciaispara que você possa sintonizar-se com as práticas adotadas nasorganizações mais modernas.

Neste livro você vai conhecer vários processos degerenciamento dos serviços de TI. É importante que, aoavançar seus estudos, você observe que estes processos estão



intimamente relacionados entre si. Então, o entendimentocompleto de cada um dos processos abordados demandará oestudo de todo o livro, e não apenas da unidade onde ele é

abordado.Na segunda unidade, por exemplo, abordaremos a Central deServiços de TI. Esta central atua fortemente nos processos deGerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas,que são abordados na Unidade 3. Então, para compreender emprofundidade o trabalho da Central de Serviços, você deveráestudar a Unidade 2, onde ela é objeto de estudo, mas também aUnidade 3, que define os processos que ela executa.

Neste livro, portanto, você encontrará várias relações conceituaisdeste tipo. Sendo assim, recomendamos que, ao estudar,

você avance e retroceda nas unidades do livro sempre que julgar necessário. Ao terminar a primeira leitura do livro,recomendamos também que você releia as unidades iniciais, poisterá melhor aproveitamento delas ao compreender a propostaglobal deste livro.

É nosso desejo que você faça bom proveito dos conhecimentos

contidos neste material.Bom estudo!

Professores Ana Luisa Mulbert

e Rodrigo Santana



Plano de estudo

O plano de estudos visa a orientá-lo(a) no desenvolvimentoda disciplina. Possui elementos que o(a) ajudarão a conhecer ocontexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual levaem conta instrumentos que se articulam e se complementam,

portanto a construção de competências se dá sobre aarticulação de metodologias e por meio das diversas formas deação/mediação.

São elementos desse processo:

o livro didático;

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

auto-avaliação);

o Sistema Tutorial.

Ementa

Conceituação de serviços. Os serviços prestados pela área de TI. Melhores práticas e padrões de gerenciamento de serviçosde TI. Help-desk.

Objetivos

Compreender a área de TI como prestadora de

serviços à organização.

Identificar os principais serviços prestados pela área de

TI e a natureza desses serviços.

Compreender os principais processos e práticas

recomendadas para a prestação de serviços de TI comqualidade.



12


Desenvolver habilidades e competências para o

gerenciamento de serviços de TI de forma madura, emtodo o seu ciclo de planejamento, execução e controle.

Carga horária

A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.

Conteúdo programático/objetivos

Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático destadisciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aosresultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de

estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto deconhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimentode habilidades e competências necessárias à sua formação.

Unidades de estudo:

Unidade 1 – Os serviços e a área de Tecnologia da Inormação

Nesta unidade, você vai compreender de que modo a área de TI

pode ser vista como uma prestadora de serviços à organização eidentificar as melhores práticas na gestão de serviços em TI e suagovernança.

Unidade 2 – A central de serviços de TI: relacionando-se com o mundo láora

Esta unidade apresenta a unidade de atendimento aos usuários –a Central de Serviços, suas características, funções e também os

tipos de centrais que podem ser organizadas. Apresenta tambémquais são suas principais atividades e sua relação com os processosde gerenciamento de serviços em TI.

Unidade 3 – Gerenciamento de Incidentes e Problemas

Esta unidade define dois importantes processos operacionaisrelacionados aos serviços de TI, que são o gerenciamento deincidentes e o gerenciamento de problemas.



13

Gestão de Serviços em TI

Unidade 4 – Gerenciamento de Confguração

Esta unidade descreve o processo de gerenciamento deconfiguração e seu relacionamento com os processos de

gerenciamento de incidentes e problemas. Apresenta também aconceituação de itens de configuração e as características da basede dados de gerenciamento de configuração.

Unidade 5 – Gerenciamento de Mudança

Esta unidade define o processo de gerenciamento de mudançase seu relacionamento com outros processos de gerenciamentode serviços de TI. Define procedimentos e características

importantes para a implementação de mudanças de modo segurona infra-estrutura de TI nas organizações.

Unidade 6 – A aquisição de serviços de TI

Esta unidade apresenta práticas importantes para a aquisição deserviços terceirizados, bem como ferramentas e práticas úteis paraa avaliação de propostas de serviços de terceiros.



14


Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seusestudos depende da priorização do tempo para a leitura,da realização de análises e sínteses do conteúdo e dainteração com os seus colegas e tutor.

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas com base no cronograma da disciplinadisponibilizado no EVA.

Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades de Avaliação

Demais atividades (registro pessoal)



1UNIDADE 1

Os serviços e a área deTecnologia da Inormação

Objetivos de aprendizagem

Compreender o que são serviços em Tecnologiada Inormação.

Compreender a relação entre processos eserviços em Tecnologia da Inormação.

Identifcar a utilidade de adoção das melhores

práticas em Tecnologia da Inormação e suarelação com a governança de TI.

Seções de estudo

Seção 1 O que são serviços de TI?

Seção 2 Quais os serviços prestados pela áreade TI?

Seção 3 Os serviços e os processos

Seção 4 Melhores práticas em serviços de TI

Seção 5 A governança de TI

Seção 6 Os processos abordados neste livro



16


Para início de estudo

A área de Tecnologia da Informação, que, neste livro, é indicada

pela sigla TI, tem crescido em importância para as organizaçõesmodernas. Cada vez mais se afirma que os recursos de TI sãoimportantes para gerar competitividade para as organizações.Eles se tornam, portanto, um dos elementos centrais na gestão deuma organização dependente de tecnologia.

Esse cenário exige que a área de TI seja bem administrada, nãosomente em seus aspectos técnicos, mas também pela ótica daorganização de seus processos administrativos. São as tecnologias

e processos associados que gerarão os produtos e serviços de TIesperados pela organização. Para isso, é bastante útil adotaruma visão da área de TI como prestadora de serviços. Pode-seconsiderar, também, que muitos dos serviços de TI prestadosàs organizações são fornecidos por terceiros, os quais devemtambém conceber a organização usuária como seu cliente.Quanto mais dependente o cliente for de tecnologia, maisnecessitará de serviços confiáveis e de qualidade.

Você verá que, devido a este contexto, cresce sempre maisa tendência de gerir as tecnologias da informação por meiode uma visão de serviços, onde os processos de trabalho sãodevidamente desenhados e controlados. Apesar de a área de

TI ser relativamente nova em comparação com outras áreas deconhecimento, hoje já existem diversas práticas consagradas paraa gestão de seus serviços.

Sendo assim, você iniciará nesta unidade seu contato com esta visão de serviços, de forma a relacioná-los com a gestão da

tecnologia da informação.



17


Unidade 1

Seção 1 – O que são serviços de TI?

Para começar a compreender a área de TI como prestadora

de serviços às organizações usuárias de tecnologia, torna-senecessário compreender o que é um serviço.

Serviço é toda atividade desenvolvida em algumcampo de atuação que visa produzir, executar oudesenvolver algo, e que visa atender a necessidade deindivíduos ou organizações.

Apesar de muitas estarem focadas no desenvolvimento de

produtos, em geral as organizações prestam também diversostipos de serviço. Há aquelas que são essencialmente prestadorasde serviço, como bancos, agências de turismo, transportadoras,escolas, etc. Mas mesmo os setores econômicos chamados deindústria e comércio prestam alguns serviços a seus clientes.Este é o caso, por exemplo, de uma indústria que presta serviçosde assistência técnica e garantia de produtos. Raras são asorganizações que trabalham somente com produtos e que nãotêm algum serviço associado a eles. Há algumas em que o foco

em serviços é mais intenso, mas, em geral, todas as organizaçõesprestam algum tipo de serviço.

Além dos serviços prestados aos clientes externos de umaorganização, podemos estender também o conceito de prestaçãode serviços aos clientes internos, ou seja, de setores de umaorganização que prestam serviços a outros setores dela mesma.Esse é o caso da área de TI. Portanto:

A área de TI é um setor da organização que prestaserviços aos demais setores usuários de tecnologia.Dessa orma, os usuários de tecnologias podem serentendidos como clientes de TI.

Pode também ocorrer que a área de TI seja prestadora de serviçospara o cliente externo, quando a organização oferece serviços aseus clientes com o uso de tecnologia.



18


Imagine, por exemplo, um banco que presta serviçosde inormações a seus clientes via internet. Este tipode organização precisa ter serviços de suporte parao uso desse recurso, o que irá envolver a prestaçãode serviços de TI diretamente ao cliente externo dobanco.

Se entendermos que as ações empresariais dependem cada vez mais da tecnologia da informação, então os serviços de TIsão atividades-meio cada vez mais críticas para a manutenção,ou mesmo, a melhoria do desempenho organizacional. Isso éainda mais crítico em organizações cujos produtos e processoscontêm muita informação. Assim, a gestão desses serviçostorna-se fundamental para garantir um bom desempenho de todaa organização. Por isso, uma forte tendência hoje, na gestão daárea de TI, é focalizar esta área como uma prestadora de serviçosà organização.

A visão da área de TI como prestadora de serviços constitui umamudança de paradigma. Na gestão tradicional da TI, o focoestava basicamente na tecnologia propriamente dita. Nela, opessoal de TI estava preocupado em fazer a tecnologia funcionar.

Nesta nova visão, o foco está no cliente, ou seja, no usuário dainformação. Então, as atividades de TI passam a ser influenciadaspelo ambiente externo ao departamento de TI, pois a maiorpreocupação não é mais a tecnologia em si, e sim a satisfaçãodo cliente/usuário da tecnologia e dos resultados que ele poderáobter a partir de seu uso. Nesta linha de raciocínio, podemosdefinir os serviços de TI como:

Todas as atividades que atendem a alguma

necessidade, de pessoas ou organizações,relacionadas ao uso de tecnologias, e que sãonecessárias para o alcance de algum objetivo.

Antes de você se aprofundar nos estudos sobre os tipos deserviço de TI, veja a seguir quais são as características inerentesa qualquer tipo de serviço. A compreensão dessas característicasajudará a compreender a natureza dos serviços de TI.

De acordo com Las Casas (1999) e Silva et al. (2006), os serviçospodem ser caracterizados como segue.



19


Unidade 1

Intangibilidade: serviços são intangíveis, abstratose imateriais. Esta característica torna difícil ou atéimpossível a experimentação, teste ou a inspeção antes de

seu consumo. Como conseqüência é mais difícil avaliarseu resultado.

Heterogeneidade: refere-se à dificuldade em manterum serviço constante, porque este é muito influenciadopelo indivíduo que presta o serviço. Um serviço prestadocom qualidade não garante que esse mesmo serviçoterá a mesma qualidade quando novamente realizado.Este aspecto torna difícil a produção do serviço com auniformidade típica de uma produção industrial.

Inseparabilidade: a produção e o consumo de umserviço são inseparáveis e simultâneos, por isso nãopodem ser estocados como bens de consumo. Além disso,o cliente do serviço está presente, ativa ou passivamente,durante a prestação do serviço. Esta característica tornaimpossível controlar a qualidade do serviço antes de seufornecimento.

Estas características imprecisas e sem controle absoluto sobre os

serviços fazem com que os clientes de TI procurem reduzir asincertezas, buscando sinais de qualidade por meio da análise dosseguintes aspectos:

organização fornecedora;

qualidade das comunicações estabelecidas com ela;

a própria postura no momento da negociação do serviço

a ser prestado.

É importante ressaltar que muitos outros indicadoresde qualidade podem ser levantados. Isto dependeráde cada circunstância.

Com freqüência, o serviço é primeiro “vendido” ao seu clientepara depois ser produzido e consumido. Assim, a área de TI,para obter a credibilidade de seu cliente, deve buscar dar sinaisde maturidade e profissionalismo em todas as suas ações, mesmoantes da efetiva prestação do serviço. A criação dessa imagem dematuridade perante seus clientes pode contribuir também para a



20


eliminação de barreiras de resistência dos usuários, tornando-osmais positivos e comprometidos com os projetos de TI.

Bem, esperamos que tenha ficado clara até aqui a natureza dosserviços. Mas quais são, afinal, os serviços prestados pela área de

TI? Veja na próxima seção.

Seção 2 – Quais os serviços prestados pela área de TI?

Para identificar os serviços prestados pela área de TI, é preciso

pensar nas atribuições que a área de TI tem na organização, ounas funções exercidas por terceiros nesta área.

As atividades principais da área de TI estãorelacionadas ao desenvolvimento e manutenção desistemas, ao suporte de microinormática, suporte deprodução dos sistemas, suporte à inra-estrutura eatividades de planejamento e gestão.

Laudon e Laudon (2007), de modo abrangente, definem osserviços de TI em grandes grupos. Acompanhe.

Serviços de manutenção das plataformas

computacionais: correspondem aos serviços os quaisgarantem que os diversos dispositivos computacionaisde propriedade da organização, desde computadores degrande porte a laptops e notebooks, sejam mantidos empleno funcionamento.

Serviços de telecomunicações:

são aqueles quefornecem conectividade de dados, voz e vídeo afuncionários, clientes e fornecedores os quais fazem usodesses recursos.

Serviços de desenvolvimento e suporte de aplicações: correspondem às atividades de construção e manutençãodas aplicações de negócio, como por exemplo, sistemasERPs, sistemas gerenciais, sistemas CRM, etc.



21


Unidade 1

Serviços de gestão das instalações físicas: sãoresponsáveis por administrar e desenvolver as instalaçõesfísicas necessárias aos serviços de informática,

telecomunicações e administração de dados.Serviços de gestão de TI: correspondem aoplanejamento e organização da infra-estrutura, àcoordenação das atividades de TI, administração dosgastos em TI, à gestão de projetos, etc.

Desenvolvimento de padrões de TI: correspondem àsatividades as quais definem políticas que determinamcomo a TI será empregada na organização.

Serviços educacionais de TI: oferecem capacitaçãoe treinamento aos usuários no uso dos sistemascorporativos e nos demais aplicativos.

Serviços de pesquisa e desenvolvimento em TI: correspondem às atividades de pesquisa em sistemas etecnologias com vistas à inovação em TI na organização.

Mais uma vez observe que estes serviços podem ser prestadostanto pela área de TI interna à organização quanto porfornecedores especializados.

Veja a seguinte reflexão interessante que você pode fazer sobre anatureza do software:

Sotware seria apenas um produto? Ou ele pode serconsiderado um serviço?

Bem, não existe uma resposta única a essa pergunta. Na prática,software pode ser tanto um produto quanto estar fortementeassociado à prestação de serviços.

Como software, trata-se de um produto comercializado empacotes e encontrado em prateleiras de lojas: é caracterizadocomo um bem que pode ser adquirido e utilizado como muitosoutros. Todavia há também organizações que licenciam o uso deseus sistemas informatizados e sua hospedagem em seus próprios

datacenters, e estão, assim, comercializando um direito de uso

Um datacenter é um

repositório de dados

e sistemas, onde uma

organização pode

armazenar suas principais

aplicações ora de suas

instalações. Dessa orma,

ao invés de investirem inra-estrutura, a

organização contrata os

serviços de uma empresa

que, além da capacidade

de armazenamento e

processamento, garantirá

segurança, conabilidade

e outros parâmetros de

qualidade previamente

acordados.



22


de um recurso, e não de um produto. Sendo assim, softwarepode ser o meio de viabilizar um serviço.

Além disso, em sistemas corporativos, junto do software hánecessidade de realizar uma série de outras atividades que ocomplementam e que garantem que este será corretamenteimplantado e utilizado. Nesta situação, o software precisa estaracompanhado de uma série de serviços complementares, que sãofundamentais para sua implantação e funcionamento.

Alguns exemplos de serviços relacionados àtecnologia da inormação, que podem ser ornecidospor terceiros são: serviços de impressão, serviços

de virtualização da inra-estrutura de TI, serviçosde armazenamento de dados, serviços para uso deaplicativos externos, serviços de consultoria, serviçosde hospedagem de sites, etc.

Seção 3 – Os serviços e os processos

De modo geral, a área de TI tem contribuído com asorganizações não somente na automação de seus processosmas também na própria redefinição de como esses processossão realizados. A atividade de modelar (e remodelar) processos

vem sendo desenvolvida com freqüência, com significativaparticipação dos profissionais de TI, pois, ao implantar novossistemas, com freqüência é necessário também criar novosprocessos e/ou transformar processos antigos de trabalho emnovas formas de trabalhar.

Porém a própria área de TI, por muito tempo, nãotrabalhou seus próprios processos internos detrabalho. Algo que lembra o ditado da “casa deerreiro e espeto de pau”. Paradoxal, não é mesmo?!

Recentemente uma nova tendência se apresenta: a organizaçãoe padronização dos processos de trabalho da área de TI. Sea organização da área de TI for concebida somente por uma

visão funcional (em que as diferentes funções dos setores de umaempresa sejam realizadas de forma independente, precupando-



23


Unidade 1

se apenas com o cumprimento de sua tarefa), essa forma deestruturação pode não ser a melhor saída para prover serviçosrápidos e ágeis.

É importante você observar que, quando cada umadas unções está apenas preocupada em cumprir asua parte de uma tarea, perde-se a visão do clientee dos resultados por ele esperados, pois cada unçãoestá preocupada apenas com a sua parte da tarea, enão com a solução de um problema maior.

Por outro lado, quando a área passa a ser estruturada tambémem torno de processos, as atividades se tornam mais integradase diferentes profissionais se tornam mais comprometidos com aentrega de um serviço único, estruturado em torno de um modelointegrado de trabalho. Essa é uma visão menos hierarquizadae mais horizontalizada de trabalho. Processos atravessamhorizontalmente o setor de TI, por isso é preciso identificar eaperfeiçoar as interfaces entre as subfunções existentes dentrodele.

Veja, por exemplo, o caso de um pedido de suportepelo usuário. O cliente (usuário) maniesta umproblema, e a ele não importa exatamente quem lhetrará a solução ou de que natureza ela é. A soluçãopode demandar o envolvimento de várias subáreasde TI, como a área de sistemas e de redes ao mesmotempo. A área de TI precisa ter, portanto, condiçõesde diagnosticar e mobilizar, a partir de um pedidodo cliente, os recursos e pessoas necessários para asolução do problema.

Esta forma de organização funciona melhor, quando osprocessos de trabalho são padronizados e integram as diferentescompetências que se encontram reunidas no setor de TI. Nessesentido, pense na seguinte questão:

Qual a relação entre serviços e processos?



24


Bem, é muito grande. Como os serviços são atividades abstratase imateriais e também dependem dos indivíduos que prestam oserviço, a definição dos processos de serviço se torna essencial

para trazer maior controle e eficácia. Desta forma, a modelageme desenho dos processos da área de TI tornam-se uma práticabastante saudável e recomendável.

Veja na figura a seguir uma representação gráfica de um processode atendimento de suporte que integra usuário, a central deatendimento, o supervisor de suporte, a equipe técnica e, atémesmo, um suporte externo terceirizado, caso necessário.Observe.

Abrir requisiçã ode atendimento

E ncontrousolução?

F im

Implementarsolução

e registrar

S im

Investigar ediagnosticar


Investigar ediagnosticar


Nã o

Nã o

S im

C entral de S erviços E quipe T éc nic aEspecializada

Supervisor Suporte Externo(Terceiro)

S im

Nã o

Usuário

Início

Usuário reconhecedifculdade ounecessidade

Consultar bas ede c onhecimento

Encaminharpara

supervisor

Identifcar eencaminhar

para especialistas

Outros...


e registrar


e registrar

.. .

Figura 1.1 - Processo de atendimento ao usuário.

Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Observe que, ao desenhar o processo, ele será padronizadoe uniformizado. Ou seja, todas as pessoas envolvidas nesteprocesso estarão com a mesma visão sobre ele, inclusive osusuários. É possível também, a partir de seu desenho, identificara interdependência entre as atividades (ou subprocessos). Trata-



25


Unidade 1

se de uma ferramenta de comunicação bastante objetiva e útil atodos os envolvidos.

Para que se tenha sucesso na abordagem processual, cadaprocesso precisa ter um dono, responsável por sua definição,gerenciamento e demonstração de resultados perante aorganização.

Um processo é ormado por diversas atividades,e esta é composta por uma sucessão de tareas.Cada atividade tem entradas e saídas que sãotransormadas em cada atividade.

As atividades de prestação de serviços podem ser de vários tipos,desde as mais padronizadas e rotineiras até as atividades maisraras e, portanto, de difícil padronização. Neste sentido, Johnstone Clark (2002) destacam três tipos de processo de serviço.Acompanhe.

1. Rotineiros: são aqueles processos que envolvematividades plenamente conhecidas e padronizadas.Estão comumente associados a operações freqüentes e

de grande volume. Por ocorrerem freqüentemente, asatividades rotineiras são bem conhecidas e previsíveis,o que permite maior grau de planejamento e controledos serviços a elas associados. Um exemplo de processorotineiro é a preparação de uma estação de trabalho cominstalação de sistema operacional e aplicativos gerais deuso na organização.

2. Repetidos: também envolvem atividades padronizadas,

porém menos freqüentes e rotineiras. Em geral,envolvem atividades mais complexas que as atividadesrotineiras. Podem exigir certo grau de reaprendizagemou reajustamento quando ocorrem novamente, dadoque não fazem parte da rotina de trabalho. Um exemplode processo repetido é o treinamento de um novofuncionário no uso do sistema corporativo (supondo queisso não ocorra com freqüência), ou então, a necessidadede configuração de uma máquina para uma finalidade

específica de alguns tipos de usuários da organização.



26


3. Estranhos: envolvem atividades não padronizadas,que podem estar associadas a um projeto exclusivo ouinédito. Tendem a ser atividades menos eficientes, pois

podem envolver experimentação e estudos prévios.Processos estranhos são mais difíceis de planejar e defazer estimativas e exigem flexibilidade e adaptabilidadedas pessoas e organizações para lidar com eles. Comoexemplo de processos estranhos, podemos citar aimplantação de um sistema ERP em uma organizaçãoque não possuía sistema similar.

Observe que, conforme a organização, o mesmo processo podeser rotineiro ou estranho. Em organizações acostumadas a fazerimplantações do mesmo sistema (por exemplo, os fornecedoresdesses sistemas), o processo pode tornar-se menos estranho doque em uma organização que nunca fez isso.

Refita! Pense em processos na área de TI que vocêconhece. Como eles podem ser classifcados?

Seção 4 – Melhores práticas em serviços de TI

Segundo Laudon e Laudon (2007), as melhores práticas de umsetor são as soluções ou métodos de resolução de problemas maisbem-sucedidos na consecução consistente e efetiva de um objetivoorganizacional.

Em geral, as melhores práticas são identifcadas porempresas de consultoria, institutos de pesquisa,órgãos governamentais e associações setoriais. Naárea de TI, por ser uma atividade relativamente nova,essas práticas têm se consolidado mais recentementea partir da experiência acumulada de diversasorganizações na adoção de tecnologia.

O amadurecimento de melhores práticas em TI gerou diversaspropostas de normas e recomendações como a ITIL ( InformationTechnology Infra-structure Library), COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), PMI (Project Management



27


Unidade 1

Institute ) e diversas normas ISO ( International Organization for Standardization), entre outras.

A ITIL é uma biblioteca de melhores práticas para agestão da TI com oco no cliente e na qualidade dosserviços de TI. Ela está sistematizada em diversos livrosque compõem uma ampla base de conhecimento oqual envolve tanto as atividades operacionais de TIquanto as mais estratégicas.

Veja no quadro a seguir uma breve explicação sobre as melhorespráticas da ITIL.

Melhores Práticas da ITIL

O Reino Unido identifcou que, apesar de muitos esorços estaremsendo direcionados para a redução de custos e riscos, inclusive odesenvolvimento de projetos com esse intuito, havia pouca inormaçãodisponível a respeito de como controlar os sistemas de inormação apartir do momento em que eles eram implementados.

Pesquisas mostravam, porém, que mais de 80% do custo dos serviçosde inormática estava relacionado ao dia-a-dia de sua operação eapenas 20%, ao estágio de desenvolvimento. Por esse ato, oi criada a

Biblioteca de Inra-estrutura de TI pelo CCTA, um centro governamentalpara sistemas de inormações. Esta Biblioteca de Inra-estrutura é omais acessível e estruturado modelo para atendimento de serviço de TIatualmente disponível. A Biblioteca ITIL considera todos os hvardwares,sotwares e telecomunicações sobre os quais a aplicação dos sistemas eserviços é desenvolvida e entregue. A Biblioteca é ormada por módulosque trazem as melhores práticas retiradas de empresas públicas eprivadas. Para ormá-la, oram dedicados vários anos de consultoriaem empresas do setor público, grandes empresas do setor privadoe indústria de inormática, azendo dela o mais completo e acessívelguia para gerentes de serviços de TI. A Biblioteca se tornou de ato um

padrão para gerenciamento de serviços de TI. Sem a TI muitas empresasnão uncionam e sem qualidade em TI estas empresas não uncionambem. A orientação da Biblioteca permite que as organizações tenham,no mínimo, um bom padrão de qualidade de serviços de TI. Os maioresresultados obtidos na utilização da ITIL estão nas melhorias dos serviçosoerecidos aos clientes e a redução dos custos e riscos. A Biblioteca nãoé uma propriedade privada e está disponível para todos.

Fonte: Adaptado de <http://www.itsm.com.br/itsm/site/melhoresPraticas/melhoresPraticas.asp>.

Estes padrões como a Biblioteca ITIL vêm sofrendo adequaçõescom o passar do tempo para, assim, acompanhar a evolução



28


tecnológica. Por isso, já foram lançadas várias versões dasrecomendações ITIL. Mesmo assim, há certos fundamentos hojeconsiderados consolidados, como por exemplo, a criação de uma

central de atendimento ao usuário, a gestão dos ativos de TI, agestão dos incidentes e problemas, gestão da segurança, etc.

Neste livro, abordaremos algumas dessas recomendações,sobretudo aquelas relacionadas ao suporte de serviçosoperacionais de TI. Não teremos aqui o compromisso de abordaro modelo ITIL completamente, pois isto exigiria muitos livros.Nossa finalidade é abordar algumas práticas fundamentais, quelhe permitirão aprofundamento futuro nesta área.

Dica! O domínio da ITIL e de outros modelos degestão por melhores práticas hoje pode ser umbom dierencial para o profssional de TI. O mercadode trabalho tem valorizado muito os profssionaiscom o domínio desse conhecimento. Existem,inclusive, certifcações que atestam o conhecimentodo profssional nestas áreas. Veja no Saiba Mais asrecomendações de como se aproundar nisso.

Seção 5 – A governança de TI

No contexto das melhores práticas em TI, tem se fortalecidooutro conceito igualmente importante que é o da Governança de

TI. Na literatura especializada, há várias referências aos modelosde melhores práticas como modelos de governança. De acordocom Weill e Ross (2006, p.8):

Governança de TI consiste na especifcaçãodos direitos decisórios e do conjunto dasresponsabilidades necessárias para estimularcomportamentos desejáveis na utilização da TI.

Com o aumento da complexidade das operações de TI e, aomesmo tempo, a dependência que as organizações têm dela,manter o controle, ou seja, o governo sobre as estruturas de TI

torna-se um desafio ainda maior. Com a existência de grandesestruturas de hardware e software e também de equipes de



29


Unidade 1

profissionais especializados nesta área, os custos tornaram-secada vez mais elevados. A produtividade no uso desses recursostornou-se uma forte expectativa das organizações.

O planejamento e controle dessa sofsticada áreaexige a criação de estruturas e processos de decisãoigualmente sofsticados. É neste sentido que agovernança de TI surge como uma contribuição para aorganização da área de TI.

Essa estrutura decisória é formada por especificações dos direitosdecisórios na governança, e consiste em definir quem podetomar decisões sobre as questões de TI e como elas serãotomadas. Em estruturas complexas, não é possível centralizar asdecisões em apenas um ou poucos indivíduos. É preciso que, paracada tipo de decisão, esteja definido quem é a pessoa ou o grupoque decide sobre questões de TI.

Quem (pessoa, grupo ou setor/órgão) deve decidirsobre aquisições de tecnologias? E, sobre políticas eestratégias de TI? Ou ainda, sobre sistemas aplicativosa serem implantados? Em organizações que possuem

matriz e fliais, até que ponto as decisões serãocentralizadas na matriz? Ou qual o grau de autonomiaque uma flial pode ter na aquisição de tecnologias?

A definição dos direitos decisórios de uma organização possibilitaresponder a estas e outras questões. Esses direitos determinam ograu de autonomia e as responsabilidades dos indivíduos e áreasque devem decidir sobre questões relacionadas à TI.

Alguns exemplos de estruturas decisórias podem ser os comitêsexecutivos, comitês de TI, equipes de processos, comitêsde aprovação de gastos, etc. Esses comitês ou conselhos,normalmente, são grupos de gestores, do negócio e/ou da área de

TI, que devem decidir sobre questões estratégicas de TI. Cadacomitê deve ter definidos seus direitos decisórios e as questõessobre as quais deverá deliberar.

Se retornarmos ao conceito de Governança de TI apresentadoanteriormente, veremos que a governança busca também ageração de comportamentos desejados.



30


Mas, afnal, o que signifca geração decomportamentos desejados?

Um comportamento desejável está relacionado à expectativaque o nível estratégico tem em relação ao comportamento demembros e equipes da organização em relação à TI. Para queesses comportamentos esperados ocorram, devem-se criarestruturas e processos que possibilitem alcançá-los. Veja a seguiralguns exemplos de possíveis comportamentos desejáveis, quepodem revelar expectativas dos gestores da organização, quanto à

TI:

“esperamos que as áreas usuárias sejam responsáveis por

seus próprios custos de TI”;

“desejamos que exista visão unificada das informações

por todas as unidades de negócio da organização (matriz e filiais)”;

“deve haver promoção rápida de inovação em produtos

baseados em tecnologia da informação”.

Observe que cada um desses comportamentos desejados podegerar diversos desdobramentos. Se a área usuária torna-seresponsável por seus custos em TI, então ela naturalmentedesejará ter controle sobre eles e interferir nas tecnologiasadotadas. Para isso, será então necessário ter processos emecanismos de controle.

Dica! Se a expectativa é que todas as unidades donegócio tenham visão unifcada das inormações, será

preciso que todas as fliais adotem os mesmos padrõesde sistemas de inormações, então os gestores dasfliais desejarão também intererir nas decisões sobreestes sistemas.

Observe que as expectativas estão, portanto, intimamenterelacionadas com as estruturas decisórias e as práticasadministrativas existentes na organização.



31


Unidade 1

Recomendamos, agora, que você volte a ler o conceito degovernança de TI. É importante ficar claro que a governançanão trata da decisão propriamente dita, e sim de uma estrutura

que define como as decisões serão tomadas.

Governança é, portanto, um conjunto deprocedimentos, ações e ormas de relacionamentoestruturados, compreendidos por todos os níveisda organização (gestores, usuários e técnicos), paraque se possa gerir e controlar os recursos de TI. Suafnalidade é garantir o alinhamento das ações de TIcom as ações de negócio.

Compreenda que a governança pode (e deve) variar conforme aorganização. A cultura organizacional, sua história, a naturezade seu negócio, seu modelo de gestão, sua dispersão geográfica eoutras características determinarão os arranjos da governança de

TI.

Em organizações mais conservadoras, a tendência é que asestruturas sejam mais centralizadoras e hierarquizadas. Emorganizações em que a criatividade e inovação constituem

característica marcante, podem surgir estruturas menoscentralizadas, em torno de equipes, que possibilitem melhorescondições para a geração de novas idéias. Caberá aos gestores donível estratégico da organização estabelecer esses arranjos.

Refita! Qual a relação entre as melhores práticas emserviços de TI e a governança?

È importante você entender que a adoção de melhores práticasé uma forma de promover estruturas as quais vão modelarcomportamentos esperados. À medida que processos e estruturasdecisórias estão bem definidos, criam-se condições para oestabelecimento de uma eficiente gestão de serviços de TI e,como conseqüência, de uma boa governança de TI.

Note que, se o processo de atendimento ao usuário de umaorganização estiver bem definido e for comunicado a todos, os

comportamentos em relação ao atendimento técnico serão maisbem dirigidos na linha das expectativas da organização.



32


Segundo Weill e Ross (2006, p.8), “sem estruturas de governançacuidadosamente projetadas e implementadas, as empresas deixamessa harmonia ao acaso”. As melhores práticas são, portanto,

uma forma de assumir o controle e dirigir efetivamente asações de TI.

Refita! Como são tomadas as decisões de TI nasorganizações que você conhece? Existem gruposde trabalho? Existem procedimentos pré-defnidos?As decisões estão centralizadas e sob o controle do“chee”?

Responder a estas perguntas ajuda a identificar o tipo degovernança existente na organização. Um gestor de TI poderá,com base nas respostas a essas perguntas, fazer um diagnósticosobre como a TI é governada no ambiente.

Para finalizar esta unidade, veja a seguir os principais processosque serão abordados neste livro.

Seção 6 – Os processos abordados neste livro

Alguns dos principais processos de gerenciamento dos serviçosde TI já são considerados “melhores práticas” e estão se tornandocada vez mais conhecidos pelos profissionais de TI.

A seguir apresentamos uma síntese dos processos do modeloITIL, publicados pela OGC, os quais serão abordadosneste livro. Observe que estes processos estão intimamente

relacionados entre si. Ao estudar cada um deles, você perceberáa relação entre eles. Por isso, para promover seu entendimento, éimportante que tenha uma visão geral de todos eles. Acompanhe.

Gerenciamento de Incidentes

Este é o processo responsável pelo tratamento e resoluçãodos incidentes, a saber, os eventos que não fazem parte dofuncionamento padrão esperado. Esses incidentes provocam a

interrupção de um serviço ou a redução de seu desempenho equalidade.

A OGC (sigla de O ce o

Government Commerce) é umaorganização do governo do Reino

Unido atualmente responsável pelo

desenvolvimento do modelo ITIL.



33


Unidade 1

A finalidade primordial do Gerenciamento de Incidentesé restaurar o funcionamento dos serviços no menor tempopossível, para garantir o funcionamento que se espera deles. Está

diretamente associada a este serviço uma central de atendimento– chamada de Central de Serviços - que tem a finalidade detratar os pedidos de suporte gerados a partir dos incidentesocorridos e reportados.

Gerenciamento de Problemas

O Gerenciamento de Problemas é o responsável pela soluçãodefinitiva das situações que afetam o bom desempenho dos

serviços de TI. Um problema não deve ser confundido com umincidente, pois os conceitos são diferentes. Os problemas são acausa dos incidentes, os fatos geradores.

Por exemplo: se um usuário relata o mauuncionamento de seu computador, o incidente estárelacionado ao ato de ele não poder trabalhar, e asolução imediata para isso pode ser a substituiçãode sua estação de trabalho. Entretanto pode existirum motivo gerador deste mau uncionamento, e este

será o real problema. Poderá tratar-se, por exemplo,da existência de vírus na rede da organização. Nestecaso, o processo de Gerenciamento de Problemasdeverá garantir que irá providenciar uma soluçãodefnitiva para que o computador do usuário e todaa rede estejam livres de vírus. A solução do incidenteserá dada pela substituição da máquina, e a soluçãodo problema virá dos procedimentos de segurançaadequados para a extinção do vírus.

Analisando o exemplo, você pode perceber a diferença entre essesdois processos: o Gerenciamento de Incidentes trata da soluçãoimediata da dificuldade, para que o serviço volte a funcionar oquanto antes, enquanto que o Gerenciamento de Problemas tratada solução definitiva da situação, para que ela não se repita.

Gerenciamento de Confguração

O Gerenciamento de Configuração possibilita à organizaçãocontrolar e gerenciar os componentes da infra-estrutura comohardware, software, documentos, instalações físicas, etc. Estessão elementos-chave para o gerenciamento dos serviços, pois cada



34


serviço prestado pela área de TI pode estar intimamente ligadoaos recursos e ativos de TI. O Gerenciamento de Configuração éparecido com um inventário dos recursos de TI, mas ele vai além

disso.

O Gerenciamento de Confguração é o responsávelpela Base de Dados de Gerenciamento deConfguração, onde são registrados os detalhes detodos os itens da inra-estrutura, chamados de Itensde Confguração.

Com base nos Itens de Configuração, pode-se controlar amudança de seu estado sempre que algum evento provocaralguma mudança sobre ele. Se um Item de Configuração sofreralgum dano, seu estado deverá ser registrado como inoperante ouem manutenção, e o processo de Gerenciamento de Configuraçãodeverá cuidar disso.

Além disso, o GC poderá também prover uma série deinformações gerenciais para o controle (auditoria) do patrimôniode TI da organização, contribuindo, assim, para a tomadade decisões sobre a aquisição e renovação do parque de

equipamentos, sobre controles legais de licenças de software,sobre gastos com a infra-estrutura de TI e, também, paraavaliar o impacto para a organização, caso algum serviço sejadescontinuado ou desativado.

Gerenciamento de Mudança

O Gerenciamento de Mudança tem a finalidade de garantirque qualquer alteração sobre os Itens de Configuração da infra-

estrutura de TI seja feita de modo planejado e autorizado.

Nenhuma alteração pode ser eita sem passar por umcontrole e monitoramento. Para que uma mudançaocorra, é necessário assegurar que o negóciorealmente precisa que ela ocorra.

Antes de implementar uma mudança, deve-se testá-laadequadamente, e, ainda, garantir que, se ela apresentar algum

erro, seja possível retornar à situação anterior, de modo arestaurar o serviço impactado por ela. Uma mudança pode ser



35


Unidade 1

desde algo simples, como a movimentação de um computador deum setor para outro, como a implantação de um novo software.

Além desses processos, você também verá neste livro umadetalhada abordagem sobre a estruturação da Central deServiços (na Unidade 2) e, na Unidade 6, uma abordagem sobre aaquisição de serviços de terceiros.

Vá adiante!

SínteseNesta unidade, você estudou inicialmente os fundamentosconceituais sobre os serviços de TI. Viu que os serviços de TIcorrespondem a todas as atividades que atendem a algumanecessidade, de pessoas ou organizações, relacionadas ao uso detecnologias da informação e que são necessárias para o alcance dealgum objetivo.

Você também estudou que há uma forte tendência para que as

ações de TI sejam organizadas em torno de processos e serviços,contemplando tanto o cliente interno quanto o cliente externo daorganização.

Neste sentido, você pôde observar que é possível definir osserviços a partir de três principais características: intangibilidade (são bens abstratos e imateriais), heterogeneidade (podem mudarconforme quem presta o serviço) e inseparabilidade (produção econsumo ocorrem ao mesmo tempo).

No que se refere à área de TI, você viu que esta é uma prestadorade serviços a uma organização. Entre os principais serviçospodem ser destacados: serviços de manutenção das plataformascomputacionais, de telecomunicações, de desenvolvimento esuporte de aplicações, de gestão das instalações físicas, de gestãode TI, de desenvolvimento de padrões, de educação em TI e depesquisa e desenvolvimento.

Você também estudou que os serviços de TI devem ser

padronizados na forma de processos de trabalho devidamentemodelados e estudados. As atividades mais rotineiras são mais



36


facilmente padronizáveis, ao passo que os processos repetitivos eos processos estranhos são de mais difícil padronização.

Quanto às práticas em serviços de TI, você viu que as melhoressão de especial utilidade para a definição de processos maduros eque podem conferir alta produtividade às operações de TI. Vocêpôde notar que existem já disponíveis diversas recomendações enormas que auxiliam o entendimento e adoção dessas práticas,tais como, as práticas recomendadas pela ITIL, Cobit, normasISO, pelo modelo PMI, etc.

Nesta unidade, você ainda estudou que o conceito degovernança de TI “consiste na especificação dos direitos

decisórios e do conjunto das responsabilidades necessárias paraestimular comportamentos desejáveis na utilização da TI”. Agovernança bem definida deverá definir quem toma as decisõese como indívíduos e grupos devem se comportar para alcançaros objetivos de TI. A definição da governança de TI é feitapelos gestores do nível estratégico da organização e dependerá,diretamente, de sua cultura e demais características.

Por fim, você acompanhou uma síntese dos processos que serão

aprofundados no decorrer deste livro. São eles: Gerenciamentode Incidentes, Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento deConfiguração e Gerenciamento de Mudança.



37


Unidade 1

Atividades de auto-avaliação

Eetue as atividades de auto-avaliação e acompanhe as respostas ecomentários a respeito ao fnal do livro. Para melhor aproveitamento doseu estudo, realize a conerência de suas respostas somente depois deazer as atividades propostas.

1. Faça uma comparação entre produzir bens de consumo e produzir umserviço.

2. De que modo podemos analisar o sotware como um produto, como umserviço ou, ainda, como os dois?



38


3. Associe as colunas de modo a classifcar se os itens são produtos ouserviços:

1. produto

2. serviço

3. produto e serviçoassociados

( ) sotware para edição de textos

( ) implantação de um sistema deinormações de vendas por comércioeletrônico

( ) confguração de uma estação de trabalhopara um usuário de TI

( ) desenvolvimento de um portal conormeas especifcações do cliente

( ) treinamento de usuários

( ) prospecção de novas tecnologias

( ) sistema operacional windows

( ) hospedagem de um site

4. Se a característica de inseparabilidade torna um serviço impossível deser controlado antes de ser ornecido, como se pode exercer algumcontrole sobre a qualidade dos serviços?



39


Unidade 1

5. O que são melhores práticas? E como elas são identifcadas?

6. Explique o que é Governança de TI.

7. Associe as colunas:

1. Gerenciamento deIncidentes

2. Gerenciamento deProblemas

3. Gerenciamento deConfguração

4. Gerenciamento de

Mudança

( ) Processo que visa catalogar todos osrecursos da inra-estrutura de TI e mantê-los atualizados em uma base de dados.

( ) Processo que visa entender o motivogerador de um incidente e resolver suacausa raiz.

( ) Processo que visa garantir que qualqueralteração que aete os componentes dainra-estrutura de TI seja autorizada erealmente necessária.

( ) Processo responsável pela soluçãoimediata de difculdades do usuário deTI, e que visa restaurar o quanto antes autilização do serviço de TI.



40


Saiba mais

Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, leia algunstextos complementares;

Para compreender em maior profundidade o tema de

Governança de TI, recomenda-se o livro “Governançade TI”, de Peter Weill e Jeanne Ross. Este livro éum clássico nesta área e explica em profundidade osprincípios e mecanismos para a governança em TI.

Para compreender como obter certificações nos modelos

de referência do ITIL, PMI e COBIT, basta pesquisarna internet as palavras-chave “certificação” e o nomedo modelo. Há inúmeras páginas na internet sobre estetema.



2UNIDADE 2

A central de serviços de TI:relacionando-se com o mundolá ora


Compreender o conceito de central de serviços esua importância na área de TI.

Reconhecer quais os beneícios de uma centralde serviços.

Identifcar os tipos de centrais de serviçoexistentes.

Compreender a postura dos atendentes de umacentral de serviços.

Seções de estudo

Seção 1 O que az a central de serviços?

Seção 2 Sistema de Gestão de Atendimentos

Seção 3 Tipos de central de serviços

Seção 4 Postura dos profssionais deatendimento



42



Cada vez mais, os clientes e usuários têm aumentado sua

exigência com relação à qualidade e o desempenho na entregados serviços de TI. É provável que você já tenha a experiênciade ser mal atendido(a) por uma central de atendimento e que seuproblema tenha demorado demais para ser resolvido. Você comousuário(a) deve ter ficado insatisfeito(a) com o serviço prestado.

Situações como esta acabam prejudicando a imagem da área de TI. Quando os usuários têm um problema, uma dúvida ou umareclamação, eles querem ser atendidos rapidamente e, mais do

que isto, querem que seu problema tenha uma solução definitiva.Porém a área de TI muitas vezes não está estruturada para darresposta rápida ao usuário e atendê-lo com a qualidade esperada.

Para promover um atendimento de qualidade ao usuário, e,sobretudo, atender as reais demandas das organizações nosuporte aos serviços de TI, deve-se desenvolver competênciaspara estruturar e gerir uma central de serviços. Uma área de TImadura deve ser capaz de prestar serviços de excelência e primarpela qualidade.

Nesta unidade, serão apresentados, de modo organizado, osconceitos e objetivos de uma central de serviços; os benefícios queela pode trazer para uma organização de TI; e como ela podefacilitar a vida do usuário.

Vá adiante!



43


Unidade 2

Seção 1 – O que az a central de serviços?

A central de serviços, também conhecida como Service

Desk, é o principal canal de comunicação entre a áreade TI e seus usuários. Ela interage com os usuários,recebendo seus chamados, registrando-os efazendo o primeiro nível de atendimento, atuandocomo uma linha de frente entre o departamentode TI e as demais áreas da organização.

De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), a centralde serviços é responsável pela primeira impressão que o

departamento de TI irá passar aos seus usuários. E a primeiraimpressão que o usuário tem do departamento de TI é muitas vezes determinante.

A central de serviços desempenha um papel fundamental nagestão dos serviços de TI, pois relaciona-se com vários processosde trabalho. Esse setor garante que as solicitações dos usuáriosnão se percam e sejam atendidas em conformidade com osprocessos definidos.

A central de serviços visa evitar que os usuáriosprecisem contatar vários profssionais de TI, para quesua solicitação seja atendida.

A idéia é realmente separar, dentro de uma organização de TI,as pessoas que fazem suporte direto aos usuários e as demaispessoas que fazem o desenvolvimento das tecnologias ou aresolução de outros problemas. Ter uma equipe de suporte com

foco no atendimento ao usuário acaba trazendo maior agilidadee qualidade ao atendimento prestado ao usuário, contribuindo,assim, para a organização dos demais esforços da equipe de TI.

É importante você saber que todo atendimento da central deserviços deve iniciar com a abertura de um chamado.

Um chamado é um contato de usuário com acentral de serviços para relatar uma alha no serviço,esclarecer uma dúvida ou para azer uma requisiçãode um novo serviço.



44


Todos os chamados devem ser registrados para fornecer métricase indicadores para um melhor controle e gestão sobre o processo.

O principal objetivo da central de serviços é dar suporte naentrega dos serviços de TI e facilitar a restauração de um serviçode TI o mais rápido possível, de modo que a interrupção noserviço tenha o menor impacto possível no negócio.

De acordo com OGC (2001), as principais funções de umacentral de serviços são:

receber chamados dos usuários, atuando como ponto

central de contato;

registrar e fazer o atendimento sobre os incidentes;

restaurar, sempre que possível, os serviços de maneira

rápida e ágil. Para isso é fundamental que a equipe estejaprovida com ferramentas e informações como: base deconhecimento e base de erros conhecidos;

informar os usuários sobre a situação e o progresso de

suas solicitações;

gerenciar todos os incidentes desde seu início até o seu

encerramento, mesmo que a solução dependa de equipesde fora da central de serviços;

monitorar o cumprimento dos acordos de nível de serviço

estabelecidos;

colaborar na identificação de problemas;

aumentar a satisfação do usuário, fazendo um

atendimento com a máxima cordialidade possível;maximizar a disponibilidade dos serviços de TI.

Importante! A central de serviços atua, dando oprimeiro nível de atendimento e repassando aosespecialistas de TI de segundo e terceiro nível apenaso que é realmente necessário. Deve estar equipadacom erramentas para a gestão do atendimentoe inormações, como erros conhecidos e bases deconhecimento, de modo a poder oerecer suporte o

mais rápido possível.

A base de conhecimento é

uma biblioteca de soluções de

problemas que, além de conter o

registro dos problemas e dúvidas

mais comuns dos usuários, tem

também as soluções anteriormenteutilizadas para resolvê-los. A base

de erros conhecidos consiste no

registro dos erros já conhecidos

na inra-estrutura da organização

e para os quais já existe uma

solução, provisória ou denitiva,

anteriormente denida.



45


Unidade 2

Antes de prosseguir, é importante definir o suporte de 1º, 2º e 3ºnível. Acompanhe a explicação no texto a seguir.

Suporte de 1º, 2º e 3º nívelO suporte de 1º nível é aquele que az o primeiro atendimento aousuário e busca neste momento já resolver sua necessidade. Caso estetécnico não consiga resolver o problema, outro profssional, ou equipe,poderá ser mobilizado pela central de atendimento. Este será o suportede 2º nível. Se, neste segundo nível, a solução não or encontrada,pode-se acionar um terceiro nível de suporte (e tantos níveis quantosorem necessários) para a investigação da situação. Dependendo daorma como é estruturada a área de TI, há organizações que optam porter o suporte mais imediato de 1º nível realizado por equipes internas;e os níveis mais avançados, por especialistas terceirizados. Por outrolado, há também organizações que terceirizam o seu suporte de 1ºnível para alguns dos seus serviços com alta demanda de atendimento,principalmente aqueles relacionados ao suporte de aplicações.

Quanto mais capacitado or o atendimento em 1º nível, mais rápidatenderá a ser a entrega da solução ao usuário. Equipes de 1º nívelcom baixa qualifcação técnica exigirão que o 2º nível seja maisreqüentemente acionado. Isso poderá trazer conseqüências para aimagem da área de TI, como por exemplo, ser considerada lenta pararesponder aos chamados. Por outro lado, a criação de uma equipede primeiro nível altamente qualifcada terá um custo maior para a

organização.

Independente dos níveis de suporte acionados, o gerenciamentodos incidentes é um processo de responsabilidade da centralde serviços, do início até o seu encerramento. A central devetambém monitorar o cumprimento dos acordos de nívelde serviço estabelecidos. Também é sua responsabilidadedar suporte às mudanças e servir como a principal fonte deinformação ao usuário.

Além dos chamados de usuários, a central deserviços também recebe chamados originados dedentro da organização de TI -- como os da área demonitoramento de inra-estrutura -- sobre eventosque estão ocorrendo e que precisam ser registrados eatendidos.

Acordo de nível de

serviço é um acordo

ormal que dene o

conjunto de indicadoresaceitáveis e mutuamente

acordados, os quais

estabelecem o padrão de

qualidade esperado do

serviço prestado (Sturm,

2001).



46


A central de serviços é considerada como uma função e nãoum processo, atuando principalmente na gestão do processo degerenciamento de incidentes. De acordo com OGC (2001), os

incidentes são registrados e monitorados pela central de serviços,que inclui também a supervisão da atuação de terceiros naresolução destes incidentes, quando isso ocorrer.

Incidente é um evento que interere nouncionamento normal de um serviço de TI, causandoou podendo causar sua interrupção.

Não se preocupe agora com o conceito de incidentes. Nestemomento, basta entender que a central de serviços é quemcoordena a gestão dos incidentes e que ela se relaciona tambémcom outros processos, como por exemplo, o gerenciamento deconfiguração, mudanças, nível de serviços e outros.

Você já deve ter observado que a central de serviços éfundamental dentro de uma organização de TI. Sendo assim, ficaa pergunta:

Mas quais são os beneícios que a central de serviçospode gerar?

De acordo com OGC (2001), os principais benefícios obtidoscom a implementação de uma central de serviços são:

Melhora de produtividade da equipe de TI – A equipetécnica de 2° e 3° níveis pode focar na solução dos

problemas, sem se preocupar com o atendimento aosusuários;

Melhora da acessibilidade – o usuário não precisamais correr atrás dos técnicos de TI para resolver suassolicitações;

Melhora da imagem da área de TI – o usuário tem umapercepção de melhor qualidade no atendimento;

Melhora da comunicação

– os usuários são informadossobre os atendimentos de suas solicitações;

O processo de gerenciamento

de incidentes será abordado na

unidade 3.



47


Unidade 2

Diminuição do retrabalho – com o registro etratamento eficiente dos incidentes, a recorrência doincidente diminui;

Eliminação do trabalho redundante – diminui apossibilidade de os técnicos de TI estarem trabalhandona resolução do mesmo incidente;

Redução de custos para organização – é assim,devido ao uso eficiente dos recursos de tecnologia dainformação.

As tecnologias são fundamentais para o funcionamento de umacentral de serviços, visando garantir ganhos de produtividade eredução dos custos de atendimento. De acordo com Magalhãese Pinheiro (2007), as principais tecnologias de uma central deserviços são:

Sistema de gestão de atendimento, que possibilita os

registros e os controles sobre os chamados;

Tecnologias de comunicação, como por exemplo, a

integração do sistema de atendimento com a central

telefônica, o chamado CTI (Computer Telephonyintegration), voz sobre IP entre outras;

Unidade de resposta audível, conhecida como URA;

Sistemas de correio eletrônico e de mensagens

instantâneas;

Sistemas de gestão de base de conhecimento;

Ferramentas para diagnóstico remoto.

Na próxima seção, você poderá acompanhar uma explicaçãosistemática sobre um Sistema de Gestão de Atendimentos, umadas tecnologias que muito contribui para a implementação deuma central de serviços.

URA é uma interace

teleônica que permite a

criação de aplicações de

atendimento ao cliente,

em que este interage com

diálogos pré-denidos e

é direcionado a dierentes

opções de atendimento.

Por uma URA, o cliente

pode ser convidado a

inormar dados que,

posteriormente, serão

repassados para um

atendente.



48


Seção 2 – Sistema de Gestão de Atendimentos

Um sistema de gestão de atendimento é recurso fundamental

para o bom funcionamento de uma central de serviços. Vocêpode observar na figura a seguir o exemplo da tela inicial deum sistema de gestão de atendimento. O sistema em questão sechama Qualitor e é desenvolvido pela empresa gaúcha Constat.

Figura 2.1 – Exemplo de erramenta de gestão de Atendimento.Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.

Observe que a figura apresenta o Portal de Chamados. Nele você pode visualizar os chamados individuais, do grupo de

atendimento e da equipe ao qual o atendente pertence, conformedestacado pelos círculos. Todos os chamados são classificados porsituação de atendimento, tais como: aguardando atendimento, ematendimento, atrasado, etc.

Um dos requisitos funcionais de uma ferramenta de gestão deatendimento é a possibilidade de classificar os chamados por tipoe categoria, onde o tipo de chamado representa o comportamentodo chamado ou o processo que está sendo tratado e a categoriarepresenta a especialidade do chamado.



49


Unidade 2

Por exemplo: o tipo de chamado pode ser incidente,problema, mudança, entre outros. A categoria podeser sotware, hardware, redes, etc.

Veja na figura a seguir um exemplo dos chamados agrupados portipo. Nela, os chamados de gerenciamento de incidentes estãodestacados com um círculo. Observe.

Figura 2.2 - Exemplo de erramenta de gestão de atendimento: pesquisa de chamados.Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.

Outro requisito fundamental para um sistema de gestão deatendimento é possuir ferramentas de base de conhecimento,

scripts de atendimento e histórico de atendimento, comoilustrado na figura a seguir. Script de atendimento é

um roteiro que estabelece

uma seqüência de ações

e recomendações ao

operador do atendimento

sobre como proceder em

cada tipo de contato.



50


Figura 2.3 - Exemplo de erramenta de gestão de atendimento: manutenção de chamadas.Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.

Na figura seguinte, você pode ver um exemplo da estrutura deum chamado da central de serviços.

Figura 2.4 - Exemplo de abertura de chamados.Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.



51


Unidade 2

Observe que as principais informações contidas na abertura deum chamado são:

Dados do usuário: Nome, contatos, departamento, etc.;

Tipo do chamado;

Categoria do chamado;

Severidade;

Previsão de resposta e término do atendimento;

Titulo do chamado;

Descrição do chamado.

Esperamos que estes exemplos lhe tenham dado uma idéia inicial

de como deve ser um sistema de gestão de atendimento!

Veja no EVA, no item Saiba Mais, outrasrecomendações de estudo sobre gestão deatendimento.

Um resultado importante da implementação de uma central deserviços e do uso de ferramentas informatizadas de apoio é agrande quantidade de informações gerenciais que ela pode gerar.

Estas informações ajudam muito o gestor de TI a planejar emelhorar as ações do departamento de TI. Estas informaçõespodem ser transformadas em indicadores de desempenho,os quais podem ser monitorados pelo gestor. Abaixo sãoapresentados alguns exemplos de indicadores de desempenho deuma central de serviços:

quantidade de incidentes resolvidos no primeiro

atendimento;

quantidade de incidentes resolvidos dentro do prazo;

quantidade média de incidentes tratados por atendente;

quantidade média de horas de trabalho envolvidas em

incidentes;quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nível;

tempo médio de espera de um usuário no atendimento;

nível de satisfação do usuário.



52


O uso de instrumentos para medir a satisfação dos usuários éfundamental. De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), oíndice de satisfação do usuário é o melhor indicador para apontar

se a área de TI está atendendo as necessidades dos usuários, e istopode ser obtido facilmente, através da aplicação de uma pesquisade satisfação com perguntas que cubram aspectos específicos.

No quadro a seguir você poderá observar um modelo de umapesquisa de satisfação. Acompanhe.

Aspecto AvaliadoNota (*)

1 2 3 4 5

Velocidade de atendimento doschamados pela equipe da central deserviços.

Velocidade de resolução dos incidentes.

Nível das soluções propostas de resoluçãode incidentes.

Valor das inormações recebidas dacentral de serviços sobre o andamento doatendimento dos incidentes.

Capacidade de resolução de dúvidastécnicas da equipe da central de serviços.

Consistência do desempenho dosserviços de TI.

(*) As notas a serem atribuídas têm o seguinte valor:

1 – Muito ruim 2 – Ruim 3 – Média 4 – Boa 5 – Muito

boa

Quadro 2.1- Pesquisa de Satisação.

Fonte: Magalhães e Pinheiro, 2007.

Nesta seção, você viu o conceito de uma central de serviços,sua importância, seus benefícios e as tecnologias utilizadas. Napróxima seção, você vai conhecer como as centrais de serviçoestão estruturadas e quais são seus diferentes tipos e modelos.



53


Unidade 2

Seção 3 – Tipos de central de serviço

Para atender as demandas de negócio, muitas empresas

implementam a central de serviços para se relacionarem com seusclientes e usuários. Basicamente, existem três tipos de unidadesque atendem o usuário. São elas:

a central de atendimento - trabalha com um grande volume de chamados, atuando basicamente no registrodas solicitações, limitando-se a encaminhá-las para adevida área dentro da organização;

a central de suporte - garante que nenhuma solicitaçãofique perdida ou não atendida. Além disso, a central desuporte coordena o gerenciamento de incidentes cominterface para o gerenciamento de configurações;

a central de serviços - tem abrangência em todosos serviços de TI, atendendo incidentes, problemas,licenciamento de software, requisições de serviço,dúvidas e fazendo interface com as requisições demudança.

Para poder ampliar e melhorar os serviços oferecidos aos clientes,a central de atendimento e a central de suporte podem evoluirpara a central de serviços.

Por abranger tanto a área de atendimento como desuporte, a central de serviços é a orma mais completae abrangente de prestação de serviços de TI.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), apesar de terem diferenteabrangência em suas funções, estes tipos de setores (central deatendimento e central de suporte) possuem características emcomum, pois:

fazem a interface entre a área de TI e os usuários, sejam

estes usuários internos ou externos;

têm como premissa a satisfação do usuário, zelando

sempre pela boa impressão;seus trabalhos se baseiam em pessoas, processos e

tecnologias.



54


As centrais de serviços podem estar estruturadas em diferentesmodelos: local, centralizado e virtual. Acompanhe a seguir aexplicação sobre cada um deles.

1. Modelo centralizado – neste modelo existe um único pontode contato para todos os usuários de diferentes locais, onde acentral de serviços é responsável por receber os chamados dosusuários, fazer o registro e monitoramento e dar retorno sobre oatendimento destes chamados.

O modelo centralizado é o mais encontrado nasempresas e pode operar de orma interna ou externa.

De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), a grande vantagemdeste modelo é a otimização de sua capacidade de atendimentoe o seu alto grau de escalabilidade; sua grande desvantagem éo custo de comunicação, que fica bastante elevado quando osusuários estão distantes da central.

Veja a seguir uma representação gráfica da arquitetura deste

modelo.

CE N TRA L DE S E RVI ÇOS

Única localização ísica

1o. nível de suporte

Dierentes localizações ísicas

1o. e 2o. nível de suporte

Suporte AutomaçãoEscritório S uporte R edes S uporte a S is temas S uporte Opera ções S uporte dos

Fornecedores

Usuário local Usuário local Usuário local

Dierentes localizações ísicas

Figura 2.5 – Central de serviços centralizada.Fonte: Adaptado Magalhães e Pinheiro, 2007.



55


Unidade 2

2. Modelo distribuído ou local – Neste tipo de central deserviço, a central de serviços opera na mesma localização físicados usuários e em organizações que têm diversas unidades de

negócio. Neste modelo, é possível ocorrer a existência de váriascentrais, que podem estar localizadas em cidades, estados e, atémesmo, em países diferentes. Assim, têm-se várias centrais deserviço locais formando uma estrutura distribuída.

Dica! Mesmo estando na mesma localização ísicade seus usuários, a recomendação para este tipo decentral é que o suporte de segundo e terceiro nívelsejam eetuados por equipes especializadas, as quaisestejam concentradas em um único local.

Veja a seguir uma representação gráfica da arquitetura do modelodistribuído.

C E N T R A L D E S E R V I Ç OS

Única localização física


Usuário local Usuário local Us uário local

Diferentes localizações físicas


S uporte AutomaçãoEscritório S uporte R edes S uporte a S is temas S uporte Operações S uporte dos

Fornecedores

Figura 2.6 – Central de serviços distribuída (ou local).Fonte: Adaptado Magalhães e Pinheiro, 2007.

Observe que, no modelo distribuído, há diferentes centrais

compartilhando os mesmos processos e padrões de trabalho. Deacordo com Magalhães e Pinheiros (2007), sua implementaçãodeverá considerar os seguintes aspectos:



56


os processos de trabalho devem ser comuns entre todos

os pontos distribuídos da central de serviços;

deve haver um padrão e compatibilidade dos itens de

configuração que formarão a infra-estrutura;

utilizar os mesmos critérios de escalonamento;

possuir indicadores de desempenho comuns para a

gestão;

usar o mesmo sistema de gestão de atendimento com sua

base de dados centralizada;

utilizar uma base de conhecimento e de erros conhecidos

centralizada;

instituir um mecanismo de contingência entre as

diferentes localidades.

3. Modelo virtual – este tipo de central é uma evolução domodelo distribuído. Composto por várias centrais de serviçoslocais, o modelo virtual constitui uma única unidade. Isto épossível graças às tecnologias de telecomunicações que tornam

virtual a localização da central de serviços. De acordo com OGC(2001), o modelo virtual utiliza vários locais com fusos horáriosdistintos à volta do mundo, podendo oferecer o atendimentodurante as 24 horas do dia.

Escalonamento consiste na

distribuição das tareas aos técnicos

conorme prioridades e critérios

pré-denidos.



57


Unidade 2

Veja na figura a seguir a arquitetura de uma central de serviços virtual.

C E N T R A L DE S E R V I Ç O S(Local 1)



Usuário local Usuário local Usuário local


C E N T R A L D E S E R V I Ç O S(Local 2)



S uporte Automaçã oE scritório S uporte R e des S uporte a S is temas S uporte O pera ções S uporte dos

Fornecedores

Figura 2.7 – Central de serviços virtual.Fonte: Adaptado Magalhães e Pinheiro, 2007.

Seção 4 – Postura dos profssionais de atendimento

Um dos pilares de sustentação de uma central de serviços sãoas pessoas. A percepção do usuário para a qualidade do serviço

oferecido está muito relacionada à qualidade do atendimentooferecido pela equipe da central de serviços. Com freqüência,a equipe de TI não é vista pelos usuários como pessoas de bomrelacionamento.

Segundo Stábile (2004), os profssionais de TIcostumam apresentar defciências na relação com osusuários, e é comum a reclamação sobre sua alta dehabilidade em comunicação e relações humanas.



58


A implantação de uma central de serviços exige uma extensamudança, a qual gere transformações neste cenário. A equipe dacentral de serviços, além dos conhecimentos técnicos, precisa ter

fortes habilidades de comunicação e relações humanas.

Não são raras as piadas acerca deste assunto. Por umlado, os profssionais de TI ironizam as defciências edesconhecimento dos usuários. Por outro, os usuáriosironizam a linguagem sofsticada e complexa que ostécnicos adotam. A central de atendimento tem decontribuir para superar essas barreiras.

A pesquisa realizada por Stábile (2004), sobre habilidade dosprofissionais de TI, aponta que 90,48% dos usuários julgamfundamental a cordialidade dos profissionais de TI. A conclusãoda pesquisa mostra que a equipe de linha de frente, ou seja, osuporte de 1º nível, tem uma grande parcela de responsabilidadena qualidade do serviço a ser entregue.

Uma pesquisa realizada por Cohen (2005) apresenta quaisas competências mais importantes de um profissional deatendimento de TI na visão dos Gestores de TI. Entre as

respostas, destacam-se:Dar e receber feedback (52%)

Habilidade para perguntar (50%)

Raciocínio lógico (49%)

Trabalhar sob pressão (45%)

Lidar com conflitos (43%)

Espírito de equipe (42%)

Então, se a central de serviços propõe-se a ser o ponto de contatoúnico entre o usuário e a área de TI, os profissionais que nelatrabalham precisam de fortes competências inter-pessoais, não émesmo?!

Sendo assim, é importante você compreender que acentral de serviços precisa estar preparada para azer

uma comunicação de orma clara. Deve sempre evitaro uso excessivo de jargões técnicos e realizar todacomunicação com cordialidade.



59


Unidade 2

Segundo OGC (2001), a comunicação pode ser passiva -através de um mural de avisos, ou ativa - através de e-mails oumensagens instantâneas. O importante é que o usuário esteja

sempre informado sobre o andamento de sua solicitação e,também, sobre novos serviços.

Como linha de frente da área de TI, é comum a centralde serviços atender usuários irritados e insatisfeitos com osserviços oferecidos. Neste momento, é essencial entrar em açãohabilidades de relações humanas e comunicação. É precisomanter a calma e não se deixar afetar pela emoção do usuário.

De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), as principais

características de um profissional de central de serviços são:

saber trabalhar sob pressão;

ter paciência;

entusiasmo;

simpatia;

habilidades de comunicação;

assertividade;

cordialidade;

comprometimento.

Há também as características que prejudicam o relacionamento eque devem ser evitadas:

morosidade;

especialização técnica excessiva;

agressividade;

condescendência.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), como a central deserviços atua como o primeiro nível de atendimento na resoluçãode incidentes, muitas organizações alocam os especialistas maisgraduados nas equipes de segundo e terceiro nível, por uma

questão de otimização de recursos.



60


Para refetir... Você concorda com esta estratégia?Será que, se os técnicos de 1º nível ossem tambémaltamente especializados, o atendimento poderiaser melhor? E o custo desta estratégia justifcaria oinvestimento necessário para isto?

É importante lembrar que a base de conhecimento e a base deerros conhecidos constituem uma forte ferramenta que podeauxiliar muito os analistas de 1º nível na resolução dos incidentes.

O atendimento inicial prestado ao usuário já faz parte de todoo serviço que é prestado. Desta forma, quanto melhor for esteatendimento melhor será a entrega deste serviço completo aousuário. A existência de boas relações entre os profissionais TIe os usuários reflete no serviço prestado com melhor qualidade,melhorando com isto a satisfação do usuário e a imagem da áreade TI dentro da organização.

É importante você perceber a importância de umacentral de serviços dentro da área de TI, pois aspessoas que estão por trás dela são undamentaispara o sucesso da central de serviços.

Veja no quadro a seguir um caso que relata a situação de umpossível atendimento e a postura do profissional de atendimento.

Help desk: desao para os técnicos

Faltam 15 minutos para o encerramento do expediente. Um empregadoda área de fnanças encontra difculdades para imprimir uma planilhaeletrônica que deve ser entregue à chefa antes das 18:00 h, quandoocorrerá importante reunião com vários diretores.

O usuário aciona o Help Desk através do ramal convencional. O técnicoatende após o terceiro toque e realiza a saudação tradicional queengloba identifcar-se e oerecer ajuda. Do outro lado da linha, o usuárioaguardou até o terceiro toque para que o Help Desk atendesse à ligação.Esperar gerou um desconorto, um sentimento de indignação e ummedo de ninguém atendê-lo. Este medo é oriundo do ato que suatarea – imprimir a planilha – talvez não seja cumprida, acarretando másconseqüências junto a sua chefa.



61


Unidade 2

É provável que as suas primeiras palavras sejam, ao invés de apresentar adifculdade com que se depara, reclamar da demora no atendimento.

Neste momento, um conjunto de competências de relacionamento

interpessoal entra em ação para que o técnico consiga, com elegânciae empatia, mudar o oco da queixa para o problema que o usuárioenrenta (“impossibilidade de imprimir a planilha”), diluindo o estadoemocional da conversação. Mal treinados, técnicos podem iniciarargumentações sobre por que demoram até três toques para atender,e esse comportamento pode conduzir a um conito desnecessário,com possíveis e indesejáveis conseqüências políticas. Durante atroca de mensagens (via teleone) entre ambos, se o técnico nãoredefnir seu padrão de comunicação para adaptar-se ao do usuário,podem acontecer ruídos que levarão ao insucesso do contato. Comoconseqüências, procedimentos errados podem ser executados pelo

usuário ou a tentativa de uma nova ligação buscando outro técnico“mais comunicativo” e assim por diante.

Adaptar-se signifca utilizar um linguajar compreensível pelo usuário(evitando o jargão de especialistas em inormática), ou não utilizarpalavras simplórias diante de um usuário com grande bagagem no usoda tecnologia em questão. [...] Simplesmente o técnico e usuário nãoirão entender-se, quando a linguagem em questão não or comum. Seo primeiro explica, usando em sua rase a expressão “a cor da luzinhaque pisca na caixa de onde saem os cabos azuis da rede”, isso obtémum resultado mais positivo, em termos de comunicação, do que “o

led que pisca no switch”, pois, ao usuário mediano, a compreensão dasegunda mensagem tem maiores chances de sucesso. Durante esteevento de troca de mensagens via teleone, cujo objetivo é a solução dadifculdade encontrada pelo usuário, outras competências ou qualidadessão exigidas. A desconsiderar contatos que envolvam requisições(reinicializar uma senha ou prestar uma inormação sobre horários,por exemplo), a capacidade de realizar perguntas de maneira lógicase az obrigatória. O técnico realiza perguntas abertas para ter umaidéia da “paisagem” e prossegue com inerências até o encerramentodo chamado, quando perguntas echadas confrmam o sucesso doprocedimento.

Fonte: Adaptado de COHEN, Roberto. Competências preeridas para Help Desk e Service Desk.Disponível em <http://www.robertocohen.com.br>.



62


A situação relatada neste caso pode evidenciar um possívelconflito de interesses entre o técnico atendente e o usuário.Em um contexto como este, as habilidades comportamentais

certamente serão testadas.

Lembre que treinamento adequado e procedimentosclaros devem estar bem defnidos, para que osinteresses individuais não se sobrepujem à tarea a sercumprida.

Na próxima unidade, você vai ver os processos de gerenciamentode incidentes e problemas.

Vamos adiante!

Síntese

Nesta unidade, você teve a oportunidade de estudar os conceitosrelacionados à central de serviços. Aprendeu que a central de

serviços é o ponto principal de contato dos usuários com odepartamento de TI da organização. Foram apresentadas, nestemomento, as funções de uma central de serviços, os principaisbenefícios de sua implantação e as tecnologias relacionadas a ela.

Quanto aos modelos de centrais de serviços, você estudou queestes podem variar conforme sua arquitetura e distribuiçãogeográfica. O modelo centralizado estabelece um ponto únicode contato com o usuário, independente de sua localizaçãofísica ou da unidade de negócios ao qual está vinculado. O

modelo distribuído, quando o usuário tem perto dele umacentral de atendimento local. O modelo virtual consiste em umaperfeiçoamento do modelo centralizado, que apresenta pontoúnico de contato com o usuário, mas é capaz de distribuir a cargade trabalho para outras unidades.

Por fim, você pôde compreender o quanto as pessoas dentro deuma central de serviços são importantes. Neste sentido, você viucomo deve ser a postura de profissional da central de serviços e

que este deve apresentar diversos atributos, os quais lhe garantamboa comunicação e relações interpessoais. Entre os atributos,



63


Unidade 2

destacam-se saber trabalhar sob pressão, paciência, entusiasmo,simpatia, assertividade, cordialidade e comprometimento.

Esperamos que os conceitos discutidos ao longo desta unidadelhe tenham permitido alcançar seus objetivos.

Na próxima unidade, abordaremos o gerenciamento de incidentese problemas.



1. Qual das seguintes alternativas reere-se a uma atividade da central deserviços?

A – Funcionar como o primeiro ponto de contato com o cliente.

B – Investigar as causas da interrupção de um serviço ao cliente.

C – Procurar as causas de incidentes.

2. O que signifca dizer que a central de atendimento é o primeiro pontode contato do usuário com a área de TI? Quais os beneícios disso?



64


3. Qual deve ser o perfl de atendente de uma central de serviços?

4. Quais são os beneícios que uma central de serviços pode trazer para aorganização de TI?

5. Associe as colunas



65


Unidade 2

(1) Central de serviços centralizada

(2) Central de serviços distribuída

(3) Central de serviços virtual

( ) Centrais de atendimentodistribuídas pordierentes locais, mas nãoobrigatoriamente o local ondeestá o usuário. A central possuitambém capacidade de desviaros atendimentos para outrasunidades virtuais mais próximasdo usuário ou especializadas notipo de problema apresentado.

( ) Os usuários de dierentesunidades de negócio têm

contato com uma única centralde atendimento, estabelecidaem um local considerado maisestratégico.

( ) Modelo que possui váriascentrais de atendimento,localizadas próximas do usuário.Os usuários azem contato coma central de localização maispróxima.



66


Saiba mais

Para conhecer mais sobre a central de atendimento, consulte olivro a seguir:

MAGALHÃES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamentodos serviços de TI na prática: uma abordagem com base naITIL. São Paulo: Novatec, 2007.



3UNIDADE 3

Gerenciamento de Incidentes eProblemas


Compreender o conceito de Incidente eProblema.

Conhecer o processo de Gerenciamento deIncidentes.

Conhecer o processo de Gerenciamento de

Problemas. Entender as dierenças do Gerenciamento de

Incidentes e Problemas.

Seções de estudo

Seção 1 Entendendo o Gerenciamento deIncidentes

Seção 2 Escalonamento do atendimento dosIncidentes

Seção 3 Descrição do processo deGerenciamento de Incidentes

Seção 4 Gerenciamento de Problemas

Seção 5 Descrição do processo deGerenciamento de Problemas



68



Na unidade anterior, você estudou a central de serviços e sua

importância dentro da organização de TI. Nesta unidade, vocêirá estudar dois importantes processos de operação de serviçosde TI: o gerenciamento de incidentes e o gerenciamento deproblemas. É na operação de serviços que seu valor é percebido,então esses dois processos são fundamentais para a consolidaçãoda imagem da área de TI na organização e para a construção deuma percepção de valor da TI perante a organização.

O gerenciamento dos incidentes se preocupa com o

restabelecimento de um serviço da forma mais rápida possível, demodo que a descontinuidade de um serviço gere o menor impactopossível sobre a organização. O gerenciamento de problemas, porsua vez, preocupa-se em descobrir a causa-raiz dos incidentes,evitando assim problemas maiores no futuro.

Nesta unidade, você entenderá as diferenças entre gerenciamentode problemas e incidentes e como estes processos sãofundamentais para as operações de TI.

Vá adiante!

Seção 1 – Entendendo o Gerenciamento de Incidentes

O principal objetivo do gerenciamento de incidentes é garantirque, após a ocorrência de um incidente, um serviço sejarestabelecido o mais rápido possível ao seu estado normal,minimizando os impactos que este incidente pode causar aonegócio.

De acordo com OGC (2001), um incidente é qualquerevento que interere no uncionamento normal deum serviço de TI, causando ou podendo causar suainterrupção, a qual prejudica sua qualidade.

Um incidente pode acontecer em qualquer serviço de TI. Veja

alguns exemplos de incidentes:



69


Unidade 3

Impressora parada

Serviço indisponível

Erro em uma aplicação

Internet ora do ar

Internet lenta

Sistema lento

Microcomputador não liga

Microcomputador travou

Erro na emissão de um relatório

Email não unciona

O processo de gerenciamento de incidentes é reativo e entra ematuação a partir de incidentes apontados pelos usuários ou porferramentas de monitoramento. Este é um processo fundamentalpara manter a agilidade e a qualidade dos serviços de TIoferecidos aos usuários.

Por esta razão, lembre que os incidentes, ao seremdetectados, devem ser registrados, classifcados ealocados para os especialistas mais adequados.

Em um primeiro momento, a resolução de um incidente é ofoco principal, pois o serviço precisa ser restabelecido o maisrápido possível. Isto muitas vezes pode ser alcançado através daaplicação de uma medida de contorno.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), uma medida

de contorno é um método que evita os eeitos de umincidente para o usuário, por meio da implementaçãode uma solução temporária. Normalmente é aprimeira solução a ser implementada para restaurarum serviço de TI ao seu estado normal.

A medida de contorno permite que o serviço seja restabelecidomais rapidamente, mantendo-o em operação de maneira

alternativa, até que a solução definitiva seja encontrada. Estamedida contribui para minimizar o impacto que um incidentecausa ao negócio.

Veja a seguir uma situação que exemplifica o uso de uma medidade contorno:



70


Imagine que a impressora do departamento fnanceirotenha queimado e, conseqüentemente, parado deuncionar. A solução defnitiva deste incidente é atroca da onte, que pode levar muitas horas. Nestecaso, uma medida de contorno seria direcionar ostrabalhos de impressão do departamento fnanceiropara a impressora do departamento de vendas,até que a impressora seja consertada. Esta medidaleva alguns minutos e minimiza o impacto do setorfnanceiro fcar sem impressão.

É claro que a aplicação de uma medida de contorno podediminuir a qualidade do serviço oferecido; por esta razão, ela

deve ser encarada como temporária, e não como uma soluçãodefinitiva.

O tratamento dos incidentes exige contato próximo aos usuáriose, por esta razão, normalmente a central de serviços é responsávelpor todo o ciclo de vida do gerenciamento de incidentes. Acentral de serviços, como responsável pelo atendimento aosusuários e pelo registro dos incidentes, controla e monitora oestado dos incidentes, deixando os usuários sempre informadossobre o andamento da resolução de um incidente.

Importante! Mesmo que a responsabilidade pelaresolução de um incidente seja repassada para umaequipe de outros níveis de atendimento, a central deserviços permanece responsável pelo incidente e devegerenciá-lo até que esteja resolvido.

A central de serviços pode registrar e monitorar como incidentesquase todos os chamados recebidos. Dentro deste contexto,podem ser tratadas como incidentes as solicitações de serviço,pois ambos recebem tratamento semelhante.

Afnal, o que é uma solicitação de serviços?

De acordo com OGC (2001), uma solicitação de serviços é umarequisição que um usuário faz para obter suporte, informação,entrega e orientação, sem que tenha ocorrido uma falha na infra-



71


Unidade 3

estrutura de TI. Veja a seguir alguns exemplos de solicitações deserviços:

troca de senha;

cadastro de usuário;

consulta sobre o status

de um serviço;

requisição de inormação;

orientação sobre o uncionamento de

algum serviço;

inclusões e alterações de permissões em

conta de usuário.

Apesar das solicitações de serviços não serem exatamenteincidentes, é comum que sejam tratadas como incidentes, pois aelas se aplica a mesma sistemática de atendimento. Mas, atenção!Nem todas as solicitações de serviço podem ser tratadas como

incidentes. Se uma solicitação não se inclui em um serviço padrão já definido e altera o estado da infra-estrutura de TI, ela deve sertratada como uma requisição de mudança (RFC).

Segundo a OGC (2001), a requisição de mudança, também chamada de RFC (do termo original inglêsRequest for Change), é usada para registrar detalhes deuma requisição para uma mudança em qualquer itemda inra-estrutura de TI.

Acompanhe o exemplo a seguir, para melhor entender a diferençaentre uma solicitação de serviços e uma requisição de mudança.

Um usuário entra em contato com a central deserviços e solicita a troca de sua senha de e-mail.Esta solicitação não altera em nada o estado dainra-estrutura de TI, portanto deve ser tratada comouma solicitação de serviços. Por outro lado, imagineque a empresa possui fltros impedindo o acesso de

alguns sites considerados ameaças de segurança.Se o usuário solicitar acesso a um site bloqueado,esta solicitação deve ser considerada como umarequisição de mudança, pois esta liberação podedeixar o computador do usuário, ou até mesmo a rededa empresa, vulnerável, alterando possivelmente oestado da inra-estrutura de TI.

Você verá, na unidade 5

deste livro, de orma mais

aproundada, o conceito

de requisição de mudança,

a qual é tratada peloprocesso gerenciamento

de mudanças.



72


Numa situação como a apontada no exemplo, você deveproceder de acordo com a requisição de mudança, pois estaexigirá procedimentos complementares como o planejamento

e testes antes da implementação da mudança. Esta é a parte doprocedimento que o processo de Gerenciamento de Mudançasprevê.

Os objetivos do processo de gerenciamento de incidentes são,segundo Magalhães e Pinheiro (2007), os seguintes:

solucionar o incidente de maneira rápida, cumprindo os

acordos de nível de serviço estabelecidos;

diminuir os impactos que o incidente pode causar ao

negócio;

manter a comunicação aos usuários sobre o estado dos

incidentes;

avaliar os incidentes e suas possíveis causas, informando

ao processo de gerenciamento de problemas;

assegurar os melhores níveis de disponibilidade e

desempenho aos serviços de TI.

O gerenciamento de incidentes deve garantir oregistro efciente na resolução dos incidentes, poisestas inormações são undamentais em outrosprocessos de gerenciamento de serviços.

Você já deve ter observado que o gerenciamento de incidentes éfundamental para garantir que as interrupções nos serviços de TIsejam resolvidas o mais breve possível. Sendo assim, é importantedestacar quais são os benefícios obtidos com a implantação dogerenciamento de incidentes. Acompanhe:

resolução mais rápida dos incidentes e, com isto, a

redução do impacto no negócio;

melhoria no atendimento aos acordos de nível de serviço;

aumento da produtividade do usuário;

utilização mais eficiente da equipe de TI;



73


Unidade 3

eliminação de incidentes perdidos, ou seja, de incidentes

ocorridos e não relatados pelo usuário à central deserviços;

diminuição de perdas e incorreções no preenchimento de

registros de incidentes e solicitações de serviço;

maior satisfação dos usuários e clientes.

Veja na seção a seguir como são tratados os incidentes e como astarefas são distribuídas entre os diferentes níveis de suporte.

Seção 2 – Escalonamento do atendimento dosIncidentes

Como já dissemos anteriormente, a prestação de serviços desuporte é feita por equipes em diversos níveis. A distribuição dastarefas necessária ao atendimento dos incidentes pelos diversosníveis é chamada de escalonamento.

Segundo Magalhães (2007), o escalonamento é,portanto, o processo de encaminhamento de umincidente. É um mecanismo utilizado para obtera resolução de um incidente no menor períodode tempo possível. Se um incidente não puderser resolvido pela central de serviços, deve serencaminhado aos próximos níveis de suporte.

A transferência de um incidente do primeiro nível (centralde serviços) para o segundo nível (especialistas) baseia-se

na incapacidade técnica do primeiro nível para a solução. Oescalonamento pode ser do tipo horizontal ou vertical.

O escalonamento horizontal - ocorre quandoé necessário o envolvimento de uma equipe comhabilidades mais especializadas para resolver o incidente.Inicialmente o incidente é tratado pela equipe da centralde serviços, que presta o primeiro nível de suporte. Casoa solução não seja encontrada por esta equipe, o incidenteé encaminhado (escalonado) para uma equipe de segundo



74


nível (especialistas), e assim por diante (Magalhãese Pinheiro, 2007). Neste tipo de encaminhamento,as fronteiras departamentais podem ser transpostas,

incluindo também os fornecedores. Veja a seguir umexemplo típico de escalonamento horizontal.

O usuário entra em contato com a central de serviços,inormando que um determinado relatório do sistemanão está uncionando. O atendente da central deserviços registra o incidente, executa o script deatendimento e consulta a base de conhecimento,e, em seguida, detecta que o uncionamentodo relatório é uma alha no sistema. Como nãoconsegue solucionar o incidente, az todos osregistros necessários e encaminha o chamado para oresponsável pela manutenção do reerido sistema.

O escalonamento vertical - refere-se ao envolvimentode um nível mais alto de responsabilidadeorganizacional. Segundo Magalhães e Pinheiro (2007),este tipo de escalonamento ocorre quando a autoridadeatual é insuficiente para garantir que o incidente sejaresolvido satisfatoriamente e dentro do prazo. É usadopara obter mais suporte técnico, dinheiro e poder paraa tomada de decisão, com o objetivo de solucionaro incidente. Também é usado para informar o nívelhierárquico superior sobre a solução de um incidentee para resolver possíveis falhas no encaminhamentohorizontal.



75


Unidade 3

A figura a seguir ilustra o funcionamento do escalonamento deatividades por níveis. Observe.

Escalonamento de incidentes

Suporte deenésimo nível

Suporte deprimeiro nível

Suporte desegundo nível

Suporte deterceiro nível

Detecção eregistro

Solicitação

Suporte Inicial

Resolvido?

Resolução /Recuperação

Fechar Incidente

Procedimento desolicitação de

serviços

SIM

SIM

Investigar /DiagnósticoNÃO

Resolvido?


SIM

SIM

Investigar /Diagnóstico


Resolvido? etc.NÃO

Figura 3.1 - Escalonamento de incidentes.Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), o registro dos dadosrelacionados ao incidente, independente do nível de suporteacionado, bem como tudo que foi feito no atendimento desteincidente, é muito importante para o bom funcionamento doprocesso, devido a diferentes fatores:

é fundamental para localização do incidente ao longo do

seu ciclo de vida;registra informações para formação de histórico futuro;



76


é importante para a continuidade do atendimento, após

ser feito um encaminhamento;

ajuda na composição da base de conhecimento;

reúne informações sobre a quantidade de incidentes,

eficiência na resolução e disponibilidade dos serviçosde TI, importantes para a geração de indicadores dedesempenho.

Agora que você viu os conceitos do gerenciamento de incidente,acompanhe na próxima seção a descrição deste processo.

Seção 3 – Descrição do processo de Gerenciamento deIncidentes

O escopo do processo de gerenciamento de incidentes abrange:

tratamento de qualquer evento que interrompa ou possa

interromper o funcionamento de um serviço de TI;

reporte pelo usuário ou por ferramentas de

monitoramento;

reporte pela própria equipe técnica de segundo ou

terceiro nível;

E importante ressaltar que incidente não é o mesmo quesolicitação de serviços, mesmo que ambos sejam acompanhadospela central de serviços; Neste mesmo sentido é igualmenteimportante você compreender que solicitações de serviço não

representam uma interrupção no serviço, mas sim um meio paraatender às demandas do usuário.



77


Unidade 3

Como em qualquer processo processo, no gerenciamento deincidentes existem entradas, saídas e atividades, tais como:

Entradas Saídasincidentes

detalhes de confguração vindos

da base de confguração

detalhes de resolução de

incidentes

Requisições de Mudança (RFC)

incidentes echados e resolvidos

comunicação aos usuários

relatórios de inormações

gerenciais

Quadro 3.1 – Entradas e saídas do processo de gerenciamento de incidentes.Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro, 2007.

A principal entrada do processo de gerenciamento é o incidente.A figura a seguir representa graficamente este processo. Observe:

Procedimentos de

Solicitação deServiços

Processo de Gerenciamento de Incidentes

- Detecção e Registro do Incidente- Classificação e suporte Inicial

- Diagnostico e Investigação- Resolução e Recuperação- Encerramento

- Monitoramento, acompanhamento ecomunicação

Gerenciamento de

Mudanças

Base de Dados de

Problemas e errosconhecidos

Base de Dados deConfiguração

Central de

Serviços

Outras fontes de

incidentes

Operações

Redes

Resolução

RFC

Resolução

Medida contorno

Detalhes deConfiguração

Incidentes

Figura 3.2 – Processo de gerenciamento de incidentes.Fonte: Adaptado de OGC, 2001.



78


Como em qualquer processo, o gerenciamento de incidentesenvolve várias atividades, como descrito a seguir:

detecção e registro do incidente – o incidente édetectado ou comunicado, e cria-se para ele um registro;

classificação e suporte inicial – o incidente éclassificado por tipo, impacto, urgência e prioridade.Caso se trate de uma solicitação de serviços, aplica-se oprocedimento específico previsto;

diagnóstico e investigação – se não existe uma soluçãoconhecida, o incidente será investigado;

resolução e recuperação – assim que a solução decontorno ou definitiva é encontrada, ela deve seraplicada. Se uma mudança for necessária, dispara-seuma RFC (requisição de mudança), que será tratada peloprocesso de gerenciamento de mudanças;

encerramento – verifica-se se o usuário está satisfeitocom a resolução e fecha-se o incidente. Esta etapa incluia atualização dos detalhes de resolução do incidente e a

comunicação com o usuário;monitoramento, acompanhamento e comunicação – é importante que a central de serviços permaneçaresponsável pelo incidente durante todo o seu ciclo de

vida, ficando sob sua responsabilidade o fechamento doincidente.

Durante o tratamento de um incidente, a situação em análisedeve refletir seu estado, ou seja, é preciso você registrar se o

incidente é novo, aceito, em atendimento, resolvido, encerrado,etc. Cada registro deve ser atualizado em todo o seu ciclo de vida,para garantir uma posterior análise e histórico de tratamento.

Para melhor entendimento do processo, acompanhe na figuraa seguir um exemplo de fluxograma para gerenciamento deincidentes.



79


Unidade 3

Gerenciamento de Incidentes

Coordenação Area

Nível 1Nível 2

(especialistas)Nível 3

(terceiros)Sistema de Gestãode Atendimentos

INICIO

Categorizar eregistrar Chamado

CHAMADO

Iniciar Atendimento

Executar script deatendimento etentar resolver

Resolvido?

Investigar,diagnosticar epropor nova

solução

Resolvido?

FIM

N

S

NS

Registrar soluçãona Base de

Conhecimento, seaplicável

Enviar PesquisaSatisfação

Solicitar Confirmação de

fechamento

Encaminhar Equipe /

Responsável

Encaminhar aonível 1


solução


solução

N

Encaminhar Terceiro

S

Resolvido?

Registrar atendimento

Fechar Chamado



Registrar

atendimento

Registrar atendimento

Tem contrato?N

S

Informar solicitante

Validar aresolução do

incidente

Figura 3.3 – Gerenciamento de Incidentes.

Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.



80


Observe neste fluxograma da Figura 3.3 que um chamado nosistema de gestão de atendimento é criado, quando o incidenteé detectado ou comunicado por um usuário. Neste caso, o

atendente efetua o registro e categoriza o incidente. Notetambém que, após a abertura do chamado, o atendente dacentral de serviços executa o script de atendimento, buscandosolucionar o incidente. Se o atendente solucionar o incidente,e caso a solução adotada seja diferente de outras já utilizadas,ele deve fazer o registro da solução na base de conhecimentoe encerrar o chamado. Nesta etapa, o sistema envia um e-mailautomaticamente para o usuário, informando os procedimentosadotados e solicitando a confirmação de fechamento do chamado.

Veja que o atendente pode também fazer o contato telefônico,comunicando a solução ao usuário e solicitando a confirmaçãodo chamado. Caso o fechamento seja confirmado, é enviadapor e-mail uma pesquisa de satisfação. Caso o incidente nãoseja resolvido pelo primeiro nível, o incidente é encaminhadopara a equipe de segundo nível (especialistas), a qual realizaráuma nova tentativa de resolução do incidente. Nesta situação, asinformações são todas registradas no chamado, para documentartodo o processo. Se a solução apresentada pelo segundo nívelresolver o incidente, o chamado é encaminhado à central deserviços para fechamento, conforme descrito anteriormente.

Caso o incidente ainda não seja resolvido, a equipe de segundonível deverá encaminhar o incidente à equipe de terceiro nível,composta pelos fornecedores de TI. O segundo nível acompanhaa atuação do terceiro nível, e, quando o incidente é solucionado,fazem-se os registros necessários, encaminhando-os em seguidapara a central de serviços, a fim de que esta faça o encerramento

do chamado. Caso não exista um contrato de suporte com ofornecedor, ou mesmo que o fornecedor não resolva o incidente,este chamado é encaminhado ao coordenador da área ou aoDiretor de TI, para que as devidas providências sejam tomadas.

Observe que esta descrição do processo degerenciamento de incidentes é uma amostra de comoele pode ser implementado em uma organização. Estemodelo se baseia na recomendação das melhorespráticas de gerenciamento de serviços. Todaviacada organização poderá adequá-lo conorme suaspróprias particularidades.



81


Unidade 3

É importante você entender que o processo de gerenciamentode incidentes se relaciona basicamente com os processos degerenciamento de problemas, de configuração e de mudanças.

Compreenda também que cada incidente está ligado a umitem de configuração o qual se encontra na Base de Dadosde Gerenciamento de Configuração (BDGC). Esta basefornece informações sobre os itens de configuração e a relaçãode dependência entre eles. Isto ajuda a determinar a causa ea solução de um incidente, pois possibilita rastrear as falhasanteriores daquele item de configuração.

Por exemplo, quando um usuário relata que nãoestá conseguindo acessar a internet, a base deconfguração pode mostrar inormações, comopor exemplo, em qual switch o computador estáconectado, ajudando assim no diagnóstico e naresolução do incidente. Se relativamente a esteequipamento já existirem outros incidentes relatados,o diagnóstico será acilitado.

Os incidentes sem causa conhecida e todas as informações

relacionadas a ele são repassados ao processo de gerenciamentode problemas, para que possam ser tratados. Erros conhecidose soluções de contorno são fornecidos ao gerenciamento deincidentes através do processo de gerenciamento de problemas.

Uma mudança sobre um item de configuração pode gerarincidentes principalmente se ela for mal planejada. É muitoimportante que o gerenciamento de incidentes saiba de todasas mudanças que acontecem, pois, com isso, poderá relacionar

possíveis incidentes com as mudanças e notificar os responsáveispelo gerenciamento de mudanças, para que o plano de retornoseja executado e o incidente resolvido. Por outro lado, a resoluçãode alguns incidentes pode estar relacionada com algumamudança que precisa ser feita.

Agora que você já conheceu o processo de gerenciamentode incidentes, acompanhe na próxima seção o processo degerenciamento de problemas.

Você estudará estes doisprocessos (conguração e

mudanças) de orma mais

detalhada, nas próximas

unidades.

Um item de

confguração

corresponde aos

elementos que compõem

a inra-estrutura de TI,

como hardware, sotware,

manuais, etc. A base

de dados de itens de

conguração contém a

descrição detalhada de

cada um desses itens. Na

unidade 4, você poderá

aproundar mais este

tema.



82


Lembre que gerenciamento de incidentes egerenciamento de problemas são processos bemdistintos.

Seção 4 – Gerenciamento de Problemas

Como você viu anteriormente, o gerenciamento de incidentesatua na resolução de um incidente e encerra suas atividadeslogo que o serviço é restabelecido. Muitas vezes, a causa-raiz do

incidente não foi encontrada, e este pode voltar a ocorrer. Grandeparte dos departamentos de TI vive um dia-a-dia bastantecorrido, com um grande volume de chamados de incidentese uma pressão grande dos usuários. Estes departamentos têmcomo tarefa diária “apagar incêndio”, e isto está diretamenterelacionado aos incidentes recorrentes.

O gerenciamento de problemas atua na investigação paraidentificar a causa-raiz de falhas reais e potenciais na oferta dosserviços de TI. De acordo com Magalhães e Pinheiros (2007),o gerenciamento de problemas busca eliminar os problemas e osincidentes repetitivos que afetam os serviços de TI.

O que é considerado um problema nos serviços em TI?

De acordo com OGC (2001), um problema define uma

situação indesejável, de causa-raiz desconhecida, e que se referea um ou vários incidentes ocorridos. O principal objetivo dogerenciamento de problemas é encontrar a causa-raiz dosincidentes e impedir que estes voltem a acontecer .

O gerenciamento de problemas inclui atividades preventivas ereativas:

no aspecto reativo, busca-se a resolução dos problemasem resposta aos incidentes ocorridos;



83


Unidade 3

no aspecto preventivo de problemas, visa-se impedir arecorrência dos incidentes, identificando fragilidades nainfra-estrutura de TI e fazendo propostas para eliminá-

las, antes que ocorram novos incidentes.De acordo com OGC (2001), a análise da infra-estrutura de TI,o monitoramento e o relato de usuários dos serviços de TI podemtambém resultar na identificação de problemas.

De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), os principaisbenefícios com a implementação do gerenciamento de problemassão:

melhoria na qualidade dos serviços de TI;

redução da quantidade de incidentes;

implementação de soluções permanentes, evitando ficar

apenas na solução de contorno;

melhoria da aprendizagem organizacional através do

registro de erros conhecidos e soluções de contornodocumentadas;

aumento da eficácia do atendimento de primeiro nível

pela central de serviços.

O principal beneício da implementação dogerenciamento de problemas é, sem duvida, aredução do volume de incidentes ao longo dotempo, trazendo, conseqüentemente, uma reduçãodos erros operacionais.

Note que, com a implementação do gerenciamento de problemas,o departamento de TI poderá dedicar seus esforços a atividadesde planejamento e desenvolvimento de novos projetos, o quepoderá agregar ainda mais valor à organização.

Como dito anteriormente, o gerenciamento de problemas diferedo gerenciamento de incidentes, isto porque, no gerenciamentode problemas, o foco é o diagnóstico da causa- raiz de umincidente e sua posterior resolução definitiva. No gerenciamentode incidentes, o foco é restabelecer o serviço o mais rápido

possível, utilizando uma medida de contorno, se necessário.



84


Para compreender adequadamente o gerenciamento deproblemas, é importante compreender a diferença entre umproblema e um erro conhecido.

Segundo OGC (2001), um problema resulta de umou mais incidentes com a causa-raiz desconhecida. Jáum erro conhecido é um problema onde a causa-raizoi diagnosticada e para o qual se identifcou umamedida de contorno.

Nesta seção, você viu os conceitos do gerenciamento deproblemas e entendeu as diferenças entre o gerenciamento deproblemas e o gerenciamento de incidentes. Os conceitos são bemparecidos, mas a principal diferença é que, no gerenciamento deproblemas, o objetivo é diagnosticar a causa-raiz do incidente eresolvê-la em definitivo. Na próxima seção, você vai estudar emdetalhes este processo.

Vá adiante!

Seção 5 – Descrição do processo de Gerenciamento deProblemas

O processo de gerenciamento de problemas está focado nabusca do relacionamento entre os incidentes, problemas e errosconhecidos. Para OGC (2001), estas etapas são fundamentaispara a análise da causa-raiz.

Importante! No gerenciamento de problemas, oprimeiro passo é identifcar sua causa. Logo após,é apresentada uma solução de contorno, e esteproblema se torna um erro conhecido. Depoisaz-se uma Requisição de Mudança (RFC), paraque o processo de gerenciamento de mudançaspossa dar encaminhamento à mudança necessáriapara implementar a solução. Mesmo depois daimplementação da RFC, o gerenciamento deproblemas deve acompanhar e monitorar os errosconhecidos.



85


Unidade 3

A seguir, você pode conferir a relação entre as entradas e saídasdo processo de gerenciamento de problemas.

Entradas Saídasregistro de incidentes e detalhes

sobre eles

inormação sobre os itens de

confguração vindos da base dedados de confguração

medidas de contorno defnidas

no gerenciamento de incidentes

erros conhecidos

requisições de mudança

atualização do registro de

problema, incluindo a soluçãoou uma medida de contornodisponível

problema resolvido e echado

inormações gerenciais

Quadro 3.2 - Entradas e saídas do processo de gerenciamento de problemas.Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro, 2007.

Observe que as atividades deste processo são:

a) controle de problemas;

b) controle de erros;

c) gerenciamento pró-ativo de problemas;

d) identificação de tendências;e) geração de informações para o gerenciamento;

f) revisão pós-implementação.

O gerenciamento de problemas possui como subprocessos:

o controle de problema – este processo está focado emtransformar problemas em erros conhecidos;

o controle de erros conhecidos – o objetivo éresolver os erros já conhecidos através do processo degerenciamento de mudanças;

o gerenciamento preventivo de problemas – visa evitarque problemas futuros ocorram.

Acompanhe a seguir uma explicação mais detalhada de cada umdestes subprocessos.



86


Controle de problemas

O controle de problemas é um subprocesso responsável pelaidentificação da causa-raiz do problema e a identificação de suasolução definitiva.

O controle de problemas se concentra natransormação dos problemas em erros conhecidos.Quando a causa-raiz é identifcada, o controle de errosé iniciado.

As principais atividades do controle de problemas são:

identificação e registro do problema – deve-se ligar a um

problema todo o incidente com uma causa desconhecida;

classificação do problema – analisa o impacto que o

problema causa ao negócio. A classificação deve ser feita,levando em conta o impacto, urgência e prioridade;

Investigação e diagnóstico do problema – é neste passo

que se descobre a causa. Esta atividade pode ser bastantetrabalhosa. Segundo a OGC (2001), existem métodos

para fazer a análise e o diagnóstico de forma estruturada,que não serão abordados neste livro.

Observe na figura a seguir como se dão as principais atividadesdo controle de problemas.

Veja sugestões de estudo nessa área

na Seção Saiba Mais.



87


Unidade 3

Identificação e

registro de

problemas

Classificação do

Problema

Investigação e

diagnóstico do

problema

Resolução e

fechamento do

problema e RFC

A c o m p a n h a m e n t o e m o n i t o r a ç ã o d e p r o b l e m a s

( Controle de erros )

Figura 3.4 - Controle de problemas.Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Controle de erros

Este subprocesso é responsável pela geração de requisições demudança, visando eliminar os erros conhecidos. De acordo com

OGC (2001), o controle do erro compõe-se da monitoração e dogerenciamento dos erros conhecidos, até que estes erros sejamresolvidos com sucesso.

As principais atividades do controle de erros estão comentadas aseguir (OGC, 2001):

identificação e registro do erro – a partir do momento

que a causa é identificada, o item de configuração érelacionado e existe uma solução de contorno, então



88


o problema torna-se um erro conhecido, ou então, éassociado a um erro já existente e inicia-se o controle deerro;

avaliação do erro;

registro da resolução do erro.

Na figura a seguir você pode observar as atividades relacionadasao controle de erros.

Identificação e

registro do erro

Avaliação do erro

Registro da

resolução do erro

A c o m p a n h a m e n t o e m o n i t o r a ç ã o d e p r o b l e m a s

( Controle de Problema )

Encerramento

do erro e

problemaassociado

RFC

Implementação com sucesso da mudança

Figura 3.5 - Controle de erros.Fonte: Adaptado de OGC, 2001.



89


Unidade 3

Observe também a transformação de um incidente e sua evoluçãoaté a solução definitivamente implementada na seqüência:

Erro na infra-estrutura de TI Solução ImplementadaIncidente Problema

Erro

Conhecido RFC

Figura 3.6 - Relacionamento Incidente, Problema, Erro Conhecido e RFC.Fonte: Adaptado de OGC, 2001.

Observe que a figura exemplifica o fluxo para o gerenciamentode problemas. Ao ocorrer uma falha num serviço de TI,ocorre um incidente. Este incidente, não tendo uma causa-raiz

conhecida, é transformado em um problema. Este problema étratado e sua causa raiz descoberta, então o problema se tornaum erro conhecido. Este erro conhecido gera, por sua vez, umaRFC (Requisição de Mudança), que é tratada pelo processo degerenciamento de mudanças.

Gerenciamento preventivo de problemas

O objetivo do gerenciamento preventivo é evitar que ocorramproblemas, investigando e identificando as fragilidades doscomponentes instalados de TI. Desta forma, é feita uma análisedos componentes em uso e que estão fracos a ponto de ficaremsobrecarregados. Esta investigação pode ser feita através daanálise de dados de outros processos, da análise de tendências ede ações preventivas.

Nesta unidade você pôde estudar os conceitos relacionados aogerenciamento de incidentes e o gerenciamento de problemas. Napróxima unidade, você irá estudar o processo de gerenciamento

de configuração.Vá adiante!



90


Síntese

Nesta unidade, você teve a oportunidade de estudar os conceitosrelacionados ao gerenciamento de incidentes e problemas.Pôde entender que o incidente é uma interrupção ou uma falhanum serviço de TI e que o gerenciamento de incidentes devese preocupar com restabelecimento do serviço o mais rápidopossível. Também estudou que a medida de contorno é umaferramenta fundamental para o gerenciamento de incidentes,sendo que você pôde acompanhar como funciona o processo degerenciamento de incidentes.

Você estudou o gerenciamento de problemas e pôde compreenderque problema é um ou mais incidentes cuja causa-raiz ainda nãofoi descoberta. Viu que o principal objetivo do gerenciamentode problemas é identificar a causa-raiz dos problemas e resolvê-los em definitivo através das requisições de mudança que sãocontroladas pelo processo de gerenciamento de problemas.

Viu também que as principais atividades do gerenciamento deproblemas são o controle de problemas, o controle de erros e o

gerenciamento proativo de problemas. Pode entender que nogerenciamento de problemas o primeiro passo é identificar acausa e que depois este problema se torna um erro conhecido.Depois é feita a Requisição de mudança que é tratada peloprocesso de gerenciamento de mudanças.

Na próxima unidade abordaremos o gerenciamento deconfiguração.

Confira!



91


Unidade 3


Eetue as atividades de auto-avaliação e acompanhe as respostas ecomentários. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize aconerência de suas respostas somente depois de azer as atividadespropostas.

1 – Qual a dierença entre problema e erro conhecido?

2 – Qual tarea é de responsabilidade do gerenciamento de problemas?

A - Coordenar todas as modifcações eitas na inra-estrutura de TI.

B - Registrar incidentes para estudo posterior.

C - Aprovar todas as modifcações eitas na base de dados de ErrosConhecidos.

D - Identifcar as necessidades do usuário e modifcar a inra-estrutura de

TI com base nessas necessidades.

3 - Qual das opções descreve melhor um Problema?

A - Um ou mais Erros Conhecidos.

B - Uma causa conhecida de uma ou mais interrupções.

C - A causa desconhecida de um ou mais incidentes.

D- Um Erro Conhecido com um ou mais incidentes.

4 - Qual é a tarea primária do Controle de Erros?

A - Descobrir os detalhes para a correção provisória.

B - Resolver os Erros Conhecidos através do processo de Gerenciamentode Mudanças.

C - Reconhecer e registrar os Erros Conhecidos.

D - Registrar e gerenciar os Erros Conhecidos.



92


5 – Qual é o objetivo principal do gerenciamento de incidentes?

6 – Quais são as principais atividades do gerenciamento de problemas?

Saiba mais

Para conhecer mais sobre metodologias de solução de problemas,consulte o Capítulo 5 do livro:

MAGALHÃES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamen-to dos serviços de TI na prática: uma abordagem com base naITIL. São Paulo: Novatec, 2007.



4UNIDADE 4

Gerenciamento deConfguração


Compreender o processo de Gerenciamentode Confguração e sua relação com os demaisprocessos de gestão de serviços de TI.

Identifcar as principais atividades do processode Gerenciamento de Confguração.

Compreender o que é um Item de Confguraçãoe a Base de Dados de Confguração.

Seções de estudo

Seção 1 Para que serve o Gerenciamento deConfguração?

Seção 2 A Base de Dados de Confguração

Seção 3 O processo de Gerenciamento deConfguração

Seção 4 Fatores críticos de sucesso para oGerenciamento de Confguração



94



Até aqui você acompanhou algumas das melhores práticas

no gerenciamento dos serviços de TI, onde se destacaram osprocessos de gerenciamento de incidentes e gerenciamento deproblemas. Você também viu como está estruturada a central deatendimento e os diversos benefícios que ela pode proporcionar.

Nesta unidade, você conhecerá um dos processos fundamentaisque dá suporte a outros processos relacionados aos serviços de TI:o gerenciamento de configuração. Este processo está intimamenteligado ao gerenciamento dos diversos componentes da infra-

estrutura, ao acompanhamento sistematizado dos eventos queafetam a infra-estrutura e a coleta e manutenção das informaçõesque alteram o estado desses componentes. Este processoestá também relacionado aos processos de gerenciamentode incidentes e gerenciamento de problemas anteriormenteestudados.

Então, nesta unidade, você vai aprender como organizar oscomponentes da infra-estrutura e conhecer ferramentas eprocedimentos para seu controle.

Acompanhe a seqüência.



95


Unidade 4

Seção 1 – Para que serve o Gerenciamento deConfguração?

Os recursos da infra-estrutura de TI têm crescido muitonas organizações, tendo em vista a crescente adoção dessastecnologias. Em virtude disso, os recursos da infra-estrutura de

TI e os serviços a eles associados têm-se tornado cada vez maiscomplexos. Os serviços de TI estão diretamente relacionados comesta infra-estrutura, pois, ao prestar um serviço, provavelmenteum recurso de TI estará associado a ele.

O processo de Gerenciamento de Confguração é

responsável por identifcar e defnir os componentesque azem parte de um serviço de TI . É por meiodesse processo que se azem o registro e a inormaçãosobre o estado dos componentes de serviços de TI edas solicitações de mudança a eles associadas.

De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), ao proverinformações sobre esses componentes, o gerenciamento deconfiguração deve também proporcionar suporte para a boa

consecução de outros processos de gerenciamento dos serviços de TI. Ele poderá dar suporte aos processos de Gerenciamento deIncidentes e Gerenciamento de Problemas, pois os incidentes eproblemas geralmente afetam o estado de um ou mais elementosda infra-estrutura de TI. Pode ser necessário ao gerenciamentode configuração consultar informações da infra-estrutura parapropor soluções aos incidentes ou problemas.

Cada componente pertencente à infra-estrutura de TI é chamadode Item de Configuração.

Item de conguração (IC) é um componenteda inra-estrutura de TI que está sob o controledo processo de Gerenciamento de Confguração,podendo variar de tipo, tamanho e complexidade.Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), o itemde confguração é um dos ativos de TI de umaorganização que deverá ser monitorado eacompanhado em todo o seu ciclo de vida.



96


De acordo com OGC (2001), um IC pode ser um item dehardware, software (sistemas operacionais e aplicativos), recursosde telecomuicações, e, também, de outros recursos como licenças,

documentações, mídias, e, até mesmo, os procedimentos detrabalho (OGC, 2001).

Veja a seguir alguns exemplos de itens de configuração(Magalhães e Pinheiro, 2007):

equipamentos (hardware);

softwares (aplicativos, drivers, sistema operacional, etc.);

aplicações (sistemas) de gestão do negócio;

pacotes comerciais e softwares de prateleira;

gerenciadores de bancos de dados;

bancos de dados físicos;

ambientes físicos;

documentação de configuração (especificações, licenças,

acordos de manutenção, contratos, acordos de nível de

serviço, etc.);documentação de processos e fluxos de trabalho;

planos de continuidade.

Observe que os itens de confguração não se limitamaos componentes ísicos e lógicos, mas tambémreerem-se a projetos, processos e documentos.

Segundo a OGC (2001), o processo de gerenciamento deconfiguração apresenta as seguintes metas:

controlar todos os ativos de TI e suas configurações em

uso na organização e nos serviços;

prover informações detalhadas sobre as configurações da

infra-estrutura e a sua documentação, para dar suporte aoutros processos de gestão de serviços de TI;



97


Unidade 4

prover uma base de dados úteis para a gestão de outros

processos, como por exemplo, o de Gerenciamento deIncidentes e o Gerenciamento de Problemas.

Um recurso importante para o processo de Gerenciamento deConfiguração é a base de dados onde são registrados os detalhesde cada item de configuração. Acompanhe este tema na próximaseção.

Seção 2 – A Base de Dados de Confguração

Muitas organizações realizam o controle sobre seus componentesde TI por meio de planilhas, pequenos softwares, ou mesmo, empapel. Em estruturas complexas, esses recursos são insuficientese há hoje disponíveis no mercado diversas aplicações as quaisdão suporte aos processos de gerenciamento de serviços de TI.Algumas dessas ferramentas se auto-apresentam como “aderentesao modelo ITIL”, pois buscam implementar suporte específicopara as melhores práticas estabelecidas por este modelo dereferência.

Dica! Um importante recurso para o processo degerenciamento de confguração (e também de outrosprocessos) é a Base de Dados de Gerenciamento daConfguração (BDCG), que registra e sistematiza asinúmeras inormações necessárias para os processos.A BDGC contém os detalhes de cada Item deConfguração, bem como a relação existente entreeles.

Os Itens de Configuração, conforme seu tipo (hardware,software, documento, etc.), podem ter diferentes atributos que osdescrevem. Observe, no quadro a seguir, os atributos de um Itemde Configuração do tipo hardware.



98


Código de

Identicação

Inventário Número de série

UKMILFIN068 345678-9 23456789-0

Descrição Data da última

atualização

Data da última

auditoria

Notebook 01/01/2006 30/12/2005

Categoria Tipo Modelo

Microcomputadorportátil

Notebook 256/80 AC 887

Garantia válida Número de versão Local de instalação

31/12/2007 3.20.50.47 Prédio principal

Proprietário Fornecedor Tipo da Licença

João da Silva ACER Permanente

Data de Aquisição Data de Aceite Estado atual

15/05/2005 30/05/2005 Em operação

Próximo estado Item de conguração

Pai

Itens de conguração

Filho

Armazenado Não aplicável Pente memória 128MBytes

Relações (exceto pai elho)

Requisição de Mudançaem andamento

Histórico da Req.Mudança

Sistema operacionalWindows XP

Nenhuma RM 234/03

Números de Problemas Números de Incidentes Comentários

1 4 Nenhum

Quadro 4.1 - Exemplo de tabela de atributos de um IC de hardware.Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro, 2007.

Observe que estes atributos registram, para cada itemde confguração, diversos dados que poderão gerarinormações úteis para várias atividades de gestão dosserviços de TI.

É importante você conpreender que a BDGC deve registrartodos os ICs da organização e seu respectivo estado de uso. Elaregistra também informações sobre versões daquele item, sobrealterações realizadas sobre ele, bem como sua localização e

propriedade. Ao mapear os dados dos itens de configuração pararegistrá-los na BDGC, deve-se buscar um grau de detalhamento



99


Unidade 4

equilibrado dos itens, ao ponto de não ter detalhes demais ou demenos.

Uma das importantes decisões na implantação do Gerenciamentode Configuração é sobre o grau de detalhamento que se desejaráter sobre os itens de configuração. Um microcomputador, porexemplo, é composto de vários subitens (cpu, mouse, gabinete,unidades de discos, etc.). Deve-se cadastrar cada um dessessubitens na base de dados, ou o computador deve ser um itemúnico?

Importante! Um nível de detalhe muito grande podegerar muito trabalho e um excesso de dados; poroutro lado, a alta de detalhamento pode ser tambéminsufciente e ornecer poucas possibilidades decontrole.

Sendo assim, é importante você saber que um item deconfiguração pode ser associado a subitens, que, por sua vez,serão outros itens de configuração. Desta forma, você pode tertanto o microcomputador cadastrado como um IC quanto seuscomponentes. Mas é preciso cuidar para não detalhar demais!

A BDGC deve estar integrada a outros dados que registramincidentes, problemas, mudanças, erros conhecidos, etc. Tambémse recomenda que tenha dados dos funcionários, fornecedores,unidades do negócio, etc. Acompanhe na figura a seguir orelacionamento da BDGC com o ciclo de vida de um incidente.

B D G C

Início

Incidente

Problema

E rro conhecido

Pedido de Mudança

Mudança testadaimplementada e liberada

F im

Figura 4.1 - Relacionamento da BDGC com o ciclo de vida de um incidente.Fonte: Magalhães e Pinheiro, 2007.



100


Note que a cada mudança de situação, a base de dados deve seratualizada.Observe a seguir o modelo de um cadastro de itens de inventário

do software Qualitor, que faz uso de uma BDGC.

Figura 4.2 - Exemplo sistema de cadastramento de itens de conguração/inventário.Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.

Para atualização da BDGC, você pode fazer uso de recursosautomatizados, os quais rastreiam os recursos de hardware esoftware que estão em uso na organização.

Dica! O sotware de rastreamento permite ummonitoramento remoto e permanente do hardwaree sotware em uso na organização, através desua rede. É um recurso complementar que podeacilitar a identifcação de novos recursos instaladose proporcionar rapidez e redução dos custos deatualização da BDGC.



101


Unidade 4

Veja no quadro a seguir um exemplo de recurso demonitoramento do inventário, que pode contribuir para oprocesso de Gerenciamento de Configuração.

CACIC

O Sistema de Inventário CACIC, desenvolvido pela Dataprev, oiregistrado em maio de 2005 no INPI como sotware livre. Este projeto,batizado de CACIC – Confgurador Automático e Coletor de InormaçõesComputacionais, oi desenvolvido pelo Escritório Estadual da Dataprevdo Espírito Santo e se propõe a:

Coletar inormações sobre os componentes de hardware instalados

em cada computador e disponibilizá-las aos administradores desistemas;

Alertar os administradores de sistemas quando orem identifcadas

alterações na confguração dos componentes de hardware de cadacomputador;

Coletar diversas inormações sobre os sotwares instalados em cada

computador e disponibilizá-las aos administradores de sistemas;

Identifcar diretórios compartilhados considerados inseguros e aplicar

as restrições de segurança necessárias;

Coletar inormações de Patrimônio (PIB, localização, etc.) de cada

computador e disponibilizá-las aos administradores de sistemas;

Alertar os administradores de sistemas quando orem identifcadas

alterações na localização ísica do computador.

Fonte: DATA PREV. Manual de Implantação do Sistema de Inventário C ACIC. Disponível em:<http://www.sotwarepublico.gov.br/>.

Observe que o CACIC é uma ferramenta complementar, pois,sozinho, não implementa suporte completo ao processo deGerenciamento de Configuração.

Acompanhe na figura a seguir outro exemplo de ferramenta deinventário de hardware e software.



102


Figura 4.3 - Exemplo de sotware de monitoramento remoto de hardware e sotware.Fonte: <http://www.treetools.com.br/collector/index2.html>.

Observe que no Collector – 3 há um relatório gerado pelopróprio software, o qual faz o rastreamento dos programasinstalados nas máquinas da rede de uma empresa. O mesmo podeocorrer para o rastreamento de recursos de hardware.

Veja na seção Saiba Mais outras recomendações paraconhecer erramentas de monitoramento remoto doinventário de TI.



103


Unidade 4

Seção 3 – O processo de Gerenciamento deConfguração

O processo de Gerenciamento de Configuração é composto por várias atividades. Observe a figura a seguir:

BDG C

P lanejamento Identifcação

C ontrole

R egistro deestado

Verifcação eAuditoria

Geração deInormação

Figura 4.4 - Relacionamento entre atividades do Gerenciamento de Conguração e a BDGC.Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 94).

Na figura, você pode ver a descrição da seqüência deatividades do processo de Gerenciamento de Configuração,que se inicia com o planejamento e termina com a geração deinformações para a tomada de decisões. Observe, também,que o Gerenciamento de Configuração é um processo cíclico,pois, ao final dele, com a geração de informações, este

pode ser replanejado e novamente seguir a mesma lógica dedesenvolvimento em busca de seu aperfeiçoamento.

A seguir, você pode acompanhar uma explicação mais detalhadasobre as particularidades de cada uma dessas etapas dadas pelaabordagem de Magalhães e Pinheiro (2007).



104


Planejamento

O planejamento consiste na definição do que se espera doGerenciamento de Configuração, ou seja, é preciso definir quaissão seus objetivos, seu escopo, indicadores de desempenho eenvolvimento das equipes com este processo.

A atividade de planejamento deve ter como resultado umadeclaração de objetivos claros e mensuráveis para este processo,e, também, prazos para conclusão das atividades previstas(como em qualquer bom planejamento). Deve vislumbrar,ainda, a construção da Base de Dados de Gerenciamento deConfiguração.

Identifcação

Consiste em colher informações no ambiente (a organização)sobre os itens de configuração e seus diversos atributos. Quandoa organização adota um software para possibilitar o registrodessas informações, a identificação se dará pelo levantamento dasinformações exigidas pelo sistema e pelo cadastramento delas.

Nesta atividade, pode-se encontrar dificuldades relacionadas aolevantamento das informações, que poderão provocar algum tipode replanejamento, como por exemplo, a redefinição de prazos.

Além de cadastrar os itens de configuração, deve-se estabelecero relacionamento entre eles conforme o grau de detalhamentodesejado.

Volte novamente ao quadro 4.1 e observe os camposque defnem o “item de confguração flho” e o “item

de confguração pai”. São eles que estabelecem orelacionamento entre os itens de confguração.

Controle

A atividade de controle visa assegurar que somente Itens deConfiguração autorizados e identificados sejam aceitos naorganização e acompanhados em todo seu ciclo de vida (desdeseu planejamento e aquisição até sua retirada de circulação).Nenhuma ação pode ser feita sobre um IC sem o devido registrode sua alteração na BDGC. Assim, todas as movimentações



105


Unidade 4

realizadas em um IC, trocas e remoções devem ser atualizadas.Procedimentos para isso devem ser previstos e fielmentecumpridos.

Registro de Estado

Sempre que um IC sofrer alguma alteração, ele deverá mudarde estado, e isso deve ser registrado na base de dados deconfiguração, de modo que ela reflita exatamente o que estáacontecendo na organização. Muitas vezes, a mudança de estadopoderá ser feita por outros processos, como por exemplo, o deGerenciamento de Incidentes, de Problemas e de Mudanças.

Os estados possíveis de um IC podem ser os seguintes:

planejado;

adquirido;

em implantação;

em teste;

em operação;

em manutenção;

armazenado;

descontinuado;

em validação.

Veja a seguir um exemplo de estado de item de configuração:

Se um item de hardware que estava “em operação”sorer algum dano e, por isso, or remetido paraconserto, ele deverá mudar para o estado “em

manutenção”. Caso este dano seja irreparável, eledeverá passar para o estado “descontinuado”.

Verifcação e Auditoria

A auditoria tem a finalidade básica de garantir que asinformações cadastradas na BDGC realmente reflitam oambiente real. Por isso recomenda-se uma auditoria periódicano ambiente de TI, de modo a garantir que somente itens

de configuração devidamente autorizados estejam em uso naorganização. A auditoria é também importante para checar se

O Gerenciamento deMudanças será estudado

em detalhes na Unidade 5.



106


todos os ICs catalogados estão de posse da organização, paraconstatar eventuais furtos ou perdas não conhecidas ou nãocadastradas.

Geração de Inormações

A área de TI e, até mesmo, a direção da organização comfreqüência necessitam informações sobre os componentes dainfra-estrutura de TI. O Gerenciamento de Configuração suprea organização com informação precisa e atualizada sobre todosos Itens de Configuração. Essas informações podem dar suportea outros processos relacionados aos serviços de TI, como por

exemplo, o Gerenciamento de Incidentes e Problemas. Ou ainda,contribuir para a tomada de diversos tipos de decisão, como porexemplo, sobre aquisições e manutenções preventivas.

Na seqüência, alguns exemplos de uso das informações doGerenciamento de Configuração. Observe.

a. Informação detalhada sobre equipamentos emreposição: na implantação de um novo servidor, devemestar rapidamente disponíveis as informações do antigo

servidor, como configurações de segurança, versãode sistema operacional, endereçamento IP, etc., parafacilitar a troca do equipamento.

b. Controle do inventário: na ocorrência de furtode equipamento ou partes dele, o Gerenciamentode Configuração deve ter condições de indicar aconfiguração exata do equipamento furtado, de seuresponsável e, ainda, qual o serviço de TI que depende

dele.c. Controles legais: ao reportar um incidente em um

software que não está registrado como um Item deConfiguração autorizado, pode-se detectar o uso desoftware ilegal, tomar as medidas corretivas e evitarprejuízos de ordem legal.

d. Informações para planejamento financeiro: para asubstituição de estações, pode-se usar o Gerenciamento

de Configurações como fonte para diagnosticarequipamentos antigos ou softwares com versões que



107


Unidade 4

devem ser descontinuadas. Essas ações devem seguir apolítica que a organização estabelecer para as renovações.Se a política estabelecer que todos os equipamentos

com mais de 2 ou 3 anos devem ser renovados, oGerenciamento de Configuração poderá indicar quaisserão as unidades a serem renovadas.

e. Apoio a aquisições: nas aquisições e atualizaçõesde licenças de sistemas operacionais ou de outrosaplicativos, é importante saber qual a versão atual, parase fazer uma atualização correta.

f. Informações de apoio para segurança: para

acompanhamento das atualizações das versões deprogramas de segurança como antivírus.

g. Análise de impacto: no reparo ou atualização de umservidor, podem ser verificados quais os serviços de TIque dependem deste servidor. Isso possibilita prever quaisos serviços impactados por ele e, conseqüentemente,planejar como ele será reparado, prevendo o melhorhorário para sua manutenção.

Observe que muitas situações previstas nestes exemplos sãosimples, se realizadas em pequenas estruturas de TI. É o caso,por exemplo, da manutenção da atualização de softwares. Emuma organização com poucas estações de trabalho, isso é fácilde controlar e acompanhar. Todavia, em estruturas grandes ecomplexas, como as existentes em organizações de porte, torna-se bem mais difícil o gerenciamento de muitos tipos diferentesde software, para inúmeros usuários, com diferentes tipos denecessidades.

Portanto veja que o processo de Gerenciamento deConfguração está previsto para atender, até mesmo,as estruturas mais complexas, mas pode também seraplicado no atendimento de estruturas mais simples.

Na seção seguinte, acompanhe algumas recomendaçõesimportantes para que a implantação do processo deGerenciamento de Configuração seja bem sucedido.



108


Seção 4 – Fatores críticos de sucesso para oGerenciamento de Confguração

A adoção de um novo processo em uma organização sempreprovoca mudanças. E mudanças, nós sabemos, devem sergerenciadas para garantir que elas efetivamente ocorram e que osesforços para mudar sejam bem sucedidos.

No processo de Gerenciamento de Configuração, podem serdestacados alguns fatores críticos de sucesso, que, por seremessenciais, necessitam a atenção dos responsáveis pela mudança.A seguir, destacamos alguns fatores críticos sugeridos por

Magalhães e Pinheiro (2007). Acompanhe.Manter os dados sobre os itens de configuração sempre

atualizados. Para isso é necessário estabelecer umprocesso de coleta de dados que garanta essa atualizaçãoconstantemente e adotar uma ferramenta informatizadaque dê apoio a esta tarefa. Atualmente já existem váriasferramentas que suportam os processos do modelo ITILe que dão suporte ao processo de Gerenciamento de

Configuração.O processo de Gerenciamento de Mudança deve serresponsável por registrar as alterações sobre os itens deconfiguração, de modo que se tenha o acompanhamentode todas as mudanças que um item de configuraçãosofreu.

A Base de Dados de Gerenciamento de Configuração

deve ser flexível para que possa expandir-se à medida

que também as necessidades da organização se ampliem.Esse atributo deve ser observado no caso de adoção deuma ferramenta informatizada para suporte ao processode gerenciamento de configuração.

Assegurar o alinhamento estratégico entre as ações

de TI e o negócio. Dessa forma, deve-se garantir oalinhamento dos objetivos e prioridades do processode gerenciamento de configuração com os objetivos eprioridades do negócio.

Cada item de configuração deve ter um proprietário.

Lembre que o Gerenciamentode Mudança vai ser estudado emdetalhes na próxima unidade.



109


Unidade 4

Como em qualquer projeto, é importante também garantirque as pessoas envolvidas com a implantação deste processoestejam motivadas e capacitadas para dele participar. As equipes

envolvidas devem ter metas claras e os recursos necessários paraseu alcance.

Síntese

Nesta unidade, você estudou os aspectos fundamentais sobreo processo de Gerenciamento de Configuração. Este processo

é responsável pelo registro e acompanhamento de todos oscomponentes da infra-estrutura de TI de uma organização. Estescomponentes são chamados de Itens de Configuração.

Você viu que um item de configuração pode ser de vários tipos,tamanho e complexidade: um item de hardware, software(sistemas operacionais e aplicativos), recursos de telecomunicaçõese, também, de outros recursos como licenças, documentações,mídias e, até mesmo, os procedimentos de trabalho (processos).

No que se refere ao gerenciamento de configuração, vocêpôde compreender que este processo tem como meta controlartodos os ativos de TI, prover informações detalhadas sobre asconfigurações da infra-estrutura e, ainda, prover uma base dedados úteis para a gestão de outros processos.

Você viu que um importante recurso para o Gerenciamentode Configuração é a Base de Dados de Gerenciamento daConfiguração (BDCG), que sistematiza e organiza as inúmeras

informações necessárias aos processos. A BDGC contém osdetalhes de cada Item de Configuração e a relação existente entreeles. Esta base de dados, em estruturas complexas, pode fazeruso de sistemas informatizados que apóiam os processos aquidiscutidos.

Você pôde compreender que, para realizar o Gerenciamentode Configuração, recomenda-se uma seqüência de atividades,que são: planejamento, identificação dos itens de configuração,

controle, registro de estado, verificação e auditoria e, mais,geração de informações.



110


Por último, você estudou que, para ser bem sucedido, o GC deveatentar para alguns fatores criticos ao sucesso de sua implantação,que estão relacionados com a atualização constante da base de

dados de configuração, de adequados processos para geraçãode informações, da flexibilidade da BDGC e do alinhamentoestratégico entre os objetivos dos processos de gerenciamento da

TI com os objetivos do negócio.


Eetue as atividades de auto-avaliação e acompanhe as respostas ecomentários ao fnal do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo,realize a conerência de suas respostas somente depois de azer asatividades propostas.

1. Qual a fnalidade da Base de Dados de Gerenciamento de Confguração?

2. Quais as principais atividades do processo de Gerenciamento deConfguração?



111


Unidade 4

3. Qual a relação entre a Base de Dados de Gerenciamento deConfguração e os processos de Gerenciamento de Incidentes e deProblemas?

4. Quais os principais estados de um Item de Confguração? Explique o quesignifca cada um deles.



112


Saiba mais

Para conhecer mais sobre o processo de gerenciamento deconfiguração, consulte o Capitulo 2 do livro:


A seguir veja artigo o qual apresenta um exemplo de softwareque dá apoio ao processo de gerenciamento de configuração.

Fireman e o processo de Gerenciamento de Conguração

Através do coletor de inventário do Fireman denominado FireDog ede seus mecanismos exíveis de cadastramento de novos itens deinventário, você pode:

Coletar, de maneira automática, hardwares de cada estação na

rede (considere restrições existentes do produto, como ambienteoperacional e outros);

Coletar, de maneira automática, sotwares de cada estação na

rede (considere restrições existentes do produto, como ambiente

operacional e outros);Incluir manualmente novos itens de inventário como dispositivos de

rede (hubs, switchs), documentação, impressora de redes, etc.;

Acompanhar as licenças de sotwares existentes em seu parque de

equipamentos e o gerenciamento sobre elas;

Planejar o Gerenciamento de Mudanças (necessidades, upgrades,

trocas de versão, etc.) através dos dados contidos nesteGerenciamento de Confgurações;

Identifcar itens de confguração (ou de inventário) antigos que podem

estar gerando problemas no ambiente de inra-estrutura;

Policiamento sobre mudanças não-autorizadas na rede (novos

sotwares nas estações; remoção ilegal de peças e periéricos, etc.);

Auditoria nos itens de confguração, assim como log de mudanças nos

mesmos.

Fonte: <http://www.reman.com.br/p-itil.php>.



5UNIDADE 5

Gerenciamento de mudanças

Objetivos de aprendizagem Compreender a importância do gerenciamento

de mudanças.

Entender os conceitos básicos relacionados aogerenciamento de mudanças.

Conhecer os detalhes do processo degerenciamento de mudanças.

Seções de estudo

Seção 1 Por que o gerenciamento de mudançasé importante?

Seção 2 O escopo do gerenciamento demudanças

Seção 3 Descrição do processo gerenciamentode mudanças

Seção 4 Relacionamento da mudança como processo de gerenciamento deliberações



114



As organizações, para se manterem competitivas no mercado,

precisam mudar para aperfeiçoar seus serviços, reduzir seuscustos e promover a inovação e a qualidade de seus produtos eserviços. Para participar deste processo contínuo de mudança,precisam do apoio da área de TI.

A área de TI é relativamente nova e convive de modo muitopróximo com as mudanças, tanto da própria tecnologia, quemuda velozmente, quanto das próprias organizações que fazemuso delas. Essas mudanças exigem a implementação freqüente de

novos sistemas, o aumento da capacidade da infra-estrutura e acriação de políticas e procedimentos para melhorar os serviços.

Contudo já existe experiência suficiente na área de TI parademonstrar que muitos incidentes e problemas estão diretamenterelacionados a mudanças mal implementadas. O processo degerenciamento de mudanças visa administrar este processo demudança, buscando limitar o surgimento de erros relacionadosà sua implementação. Através do processo de gerenciamentode mudanças, todas as implementações e atualizações na infra-estrutura de TI serão analisadas e planejadas, para que suaexecução ofereça menor risco e impacto para o negócio.

Nesta unidade, você vai entender como o gerenciamento demudanças trata estas e outras questões relacionadas.

Vá adiante!



115


Unidade 5

Seção 1 – Por que o gerenciamento de mudanças éimportante?

Para você entender a importância do gerenciamento demudanças, vamos apresentar uma pequena crônica que retrataa rotina de uma central de serviços, ficção para alguns erealidade para outros. Se você já se deparou com esta realidade,saberá responder por que fazer o gerenciamento de mudanças.Acompanhe.

A rotina de uma central de serviços

É uma segunda-eira, 8 horas da manhã, e a central de serviços começoua operar. Logo no primeiro minuto a central recebe uma ligação deum usuário relatando que o sistema ERP não estava uncionando. Oatendente az o registro do incidente e começa a azer o atendimento;logo na seqüência recebe outra ligação relatando que o sistema deolha de pagamento está ora do ar.

Em questão de 20 minutos, existem mais de 100 incidentes registradospela central de serviços. Como a central de serviços não conseguerestabelecer os serviços, então az o escalonamento destes incidentes àequipe de segundo nível. O administrador do ERP recebe os incidentes,az os testes e não encontra alhas, então transere o chamado para

o administrador de banco de dados, que também não conseguediagnosticar as causas. Este, por sua vez, transere para o administradorde redes, que também não encontra nenhuma alha nos equipamentosde rede.

Já são quase 9 horas da manhã, e os serviços ainda não oramrestabelecidos, a empresa não consegue gerar o aturamento e aindisponibilidade dos serviços começa a aetar o negócio. O caosestá estabelecido, e a equipe de TI não sabe o que azer. João, queé administrador de redes e tinha trabalhado na noite anterior até as4 horas da madrugada, chega ao trabalho e percebe a correria de

seus colegas. Ao sentar a sua mesa, pergunta ao seu colega o queestava acontecendo. Quando é inormado que muitos serviços estãoindisponíveis, vem à sua cabeça que estes incidentes podem estarrelacionados com a atualização da versão do sistema operacional dofrewall que protege a rede dos servidores, eita na noite anterior.

Sem planejamento, João ez uma alteração num item de confguraçãoe nem ao menos o comunicou à central de serviços. Depois de eetuaruma avaliação da situação, João constata que todos os incidentesestavam mesmo relacionados com a mudança realizada na noiteanterior. Depois de algumas horas de um árduo trabalho, a equipe de TI

consegue restabelecer os serviços e encerra todos os incidentes.Fonte: Elaborado pelo autor.



116


Pode parecer estranho, mas a prática descrita neste exemplo écomum em muitos departamentos de TI. Neste sentido, o

processo de gerenciamento de mudanças deve contribuir

para evitar situações deste tipo.

O objetivo do gerenciamento de mudanças égarantir que as mudanças sejam registradas,planejadas, aprovadas e implementadasatravés do uso de métodos e procedimentospadronizados.

Segundo OGC (2006), todas as mudanças devem ser rastreáveis,ou seja, deve ser possível identificar o que foi modificado.

Note que só o registro da mudança já traz um enorme benefício.Imagine se, na situação anteriormente descrita, João tivesseregistrado a mudança. A central de serviços poderia terrelacionado os incidentes com a mudança realizada, e o serviçopoderia ter sido restabelecido com mais agilidade e sem adependência de uma pessoa em especial.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), a mudança é a passagem

de um estado para outro. Portanto o gerenciamento de mudançasé muito importante, pois garante que existam métodos eprocedimentos para o atendimento rápido e eficiente em todas assituações de mudanças. Garante, também, que as mudanças emitens de configuração sejam registradas na base de dados de itensde configuração.

Como você viu anteriormente, os incidentes que afetam osnegócios podem relacionar-se a mudanças. As causas destes

incidentes podem ser diversas, como a falta de planejamento,um descuido, a falta de recurso, análise de impacto e riscoinsuficientes, falta de testes, etc.

Se os incidentes relacionados com as mudanças nãopuderem ser controlados, o próprio negócio podefcar ora de controle.



117


Unidade 5

Para dar-se uma resposta apropriada a uma requisição demudanças, é preciso considerar a avaliação do risco e dacontinuidade dos negócios, impacto da mudança, recursos

necessários e aprovação da mudança. Um gerenciamento deserviços eficiente requer uma capacidade de mudar coisas deforma ordenada, sem cometer erros e não tomando decisõeserradas.

De acordo com a OGC (2001), os benefícios obtidos com aimplantação do gerenciamento de mudanças são muitos. Veja aseguir:

melhor alinhamento dos serviços de TI com o negócio;

aumento da visibilidade e comunicação da mudança para

o negócio e para quem a executa;

redução do impacto negativo da mudança - a análise

de risco minimiza a possibilidade de indisponibilidadedevido a falhas;

melhor avaliação dos custos da mudança - antes de

implementar uma mudança, deve ser avaliado seu custo-

benefício;maior capacidade de absorver um número grande de

mudanças;

melhor percepção da qualidade dos serviços de TI.

Em muitos casos, as equipes de TI não dão valor aogerenciamento de mudanças por o considerarem umprocesso um tanto burocrático. É necessário que hajauma mudança de cultura e um comprometimento

geral para que o processo uncione, evitando-sequalquer meio de burlá-lo.

Normalmente este processo é aplicado em departamentos de TI,com certa maturidade na gestão de serviços de TI. Este processopode ser implementado isoladamente, mas é fundamental ter oapoio do gerenciamento de configuração para avaliar o impacto,indicando os itens de configuração envolvidos na mudança. Asmudanças são classificadas em três tipos. São elas:



118


1. Normal – é a mudança que vem através de umarequisição de mudanças, como um pedido formal demudança em um item de configuração;

2. Padrão – refere-se a uma mudança pré-autorizada,realizada com procedimentos estabelecidos os quaiscausam um baixo impacto na infra-estrutura de TI. Umexemplo deste caso é a instalação de um software para ousuário;

3. Emergencial – refere-se a um tratamento de urgência,relativo a falhas não previstas e de alto impacto. Precisada autorização do comitê de controle de mudanças

emergencial.

Qualquer mudança que não seja eita com cuidado,desde a mera instalação de microcomputador até aalteração em um servidor de grande porte, poderácausar erros na inra-estrutura de TI.

Agora que você percebeu a importância do gerenciamento demudanças, veja o escopo do gerenciamento de mudanças na

próxima seção. Vá adiante!

Seção 2 – O escopo do gerenciamento de mudanças

O gerenciamento de mudanças é responsável pela gestão demudanças que envolvam os seguintes itens:

hardware;

equipamentos e softwares de comunicação;

sistemas e aplicações;

toda a documentação e procedimentos associados com a

operação, suporte e manutenção da infra-estrutura de TI.

O gerenciamento de mudanças é responsável por mudanças emativos e itens de configuração do serviço ao longo de todo o ciclo

de vida da mudança. O escopo do gerenciamento de mudanças

Comitê de controle de

mudanças é um mecanismo de

tomada de decisões que deve

avaliar e autorizar mudanças de

alto impacto. Esse mecanismo será

denido mais adiante, ainda nesta

unidade.



119


Unidade 5

está associado ao processo de gerenciamento de configuração e aoprocesso de gerenciamento de liberações. O gerenciamento deconfiguração fornece informações sobre os itens de configuração

associados aos serviços de TI, para que o impacto das mudançaspossa ser avaliado. Você se lembra da base de dados degerenciamento de configuração? Pois é, ela será útil ao processode gerenciamento de mudanças.

Depois da implementação de uma mudança a é preciso que agerência de configuração atualize a base de dados de itens deconfiguração de acordo com a mudança realizada.

Segundo OGC (2006), para garantir o funcionamento dorelacionamento entre a gerência de mudanças e a gerência deconfiguração, todas as informações relacionadas à mudançaprecisam ser registradas. É no gerenciamento de liberações queo planejamento detalhado da mudança e sua implementação sãorealizados.

Importante! O gerenciamento de mudançasaz o planejamento macro da mudança, aprova e

controla a mudança, enquanto que o processo degerenciamento de liberações fca responsável pelaimplementação da mudança.

Muitas das mudanças rotineiras, que são claramente definidase cobertas por procedimentos, não precisam ser tratadas peloprocesso de gerenciamento de mudanças. Como você já viu,estas são as chamadas mudanças padrão, porque já foramestudadas e previstas. Elas não são tratadas dentro do processo de

gerenciamento de mudanças. São classificadas como solicitaçõesde serviços, devendo, portanto, ser tratadas por outro processo.

A necessidade de mudanças nos serviços pode partirda camada estratégica, tática ou operacional daorganização.

O processo de

gerenciamento deliberações é outro

processo previsto pelas

melhores práticas em

serviços de TI e será

esclarecido na seqüência

do texto.



120


Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), o processo degerenciamento de mudanças contempla:

levantamento e registro da mudança;

avaliação do impacto, custo-benefício e risco;

justificativa e aprovação da mudança;

gerenciamento e coordenação da implementação da

mudança;

revisão e encerramento da mudança.

A mudança em um serviço adiciona, modifcaou remove serviços/componentes autorizados,planejados ou suportados, incluindo toda adocumentação associada a ele.

Acompanhe a seguir conceitos básicos essenciais para oentendimento do processo de gerenciamento de mudanças:

a. Requisição de Mudanças – a expressão requisição de mudança vem do inglês Request for Change – RFC . Segundo OGC

(2001), esta requisição é um pedido formal de mudança a serrealizada e é disparada por várias razões. As principais estãorelacionadas a seguir:

resolução requerida através do reporte do gerenciamento

de incidentes e do gerenciamento de problemas;

um pedido de adição ou remoção de um item de

configuração;

um pedido de atualização de qualquer componente da

infra-estrutura de TI;

uma nova legislação;

uma mudança nos requerimentos de negócio.



121


Unidade 5

A RFC inclui os detalhes da mudança solicitada e podeser registrada em papel ou em ormato eletrônico.

b. Indisponibilidade de serviços planejada – É um documentoo qual mostra o efeito que uma mudança pode causar. Estárelacionada com a manutenção programada e planos de testenos níveis de serviços acordados.

c. Programação de mudanças – É um documento que relacionatodas as mudanças aprovadas e a programação das datas desuas implementações.

d. Autoridade de mudança – Pode ser uma função, uma pessoa,ou um grupo de pessoas responsável pela autorização de umamudança. Os níveis de autorização dependem do:

tipo;

tamanho;

risco;

impacto da mudança.

Estes níveis de autorização variam de empresa para empresa.Segundo OGC (2006), existem duas autoridades nogerenciamento de mudanças que são.

1. Gerente de mudanças – É a pessoa responsável pela filtragem,aceite e classificação de todas as requisições de mudança. Asprincipais atividades de um gerente de mudanças são:

receber, registrar e alocar prioridades a todas as

requisições de mudança;criar a agenda de atividades e distribuir as requisições

de mudança aos membros do comitê de controle demudanças;

convocar reuniões do comitê de controle de mudanças;

presidir as reuniões do comitê;

emitir a agenda de mudanças através da central de

serviços;



122


coordenar a construção, implementação e testes das

mudanças;

manter os registros das mudanças;

avaliar se as mudanças realizadas atingiram os objetivos

definidos;

fechar as requisições de mudança;

produzir relatórios gerenciais.

2. Comitê de controle de mudanças – O comitê de controle demudanças é um grupo consultivo que tem como objetivo avaliar eaprovar as mudanças. Geralmente as mudanças que geram maiorimpacto no negócio são encaminhadas a este comitê. Este comitêdeve ser constituído por representantes da organização de TI epor usuários-chave da área de negócios. Em algumas empresas,principalmente as de maior porte, existe também o comitê demudanças emergenciais, que se reúne para aprovar as mudançasurgentes.

Nesta seção, você pôde entender o escopo do gerenciamentode mudanças e viu que o gerenciamento de mudanças decide,

coordena, mas não executa as mudanças. Também viu que ogerenciamento de mudança está associado ao gerenciamentode configuração e gerenciamento de liberações. Na próximaseção, você vai ver os detalhes do processo de gerenciamento demudanças. Vá adiante!

Seção 3 – Descrição do processo gerenciamento de

mudanças

O processo de gerenciamento de mudanças deve aprovar ourejeitar as requisições de mudanças. Na figura a seguir, observea relação do processo de gerenciamento com outros processosestudados (incidentes, problemas), atentando para as entradas,saídas e atividades deste processo.



123


Unidade 5

Gerenciamento deincidentes

Gerenciamento deproblemas

Cliente

Gerenciamento deConfguração

Gerenciamento de

Mudanças

- Registro- Aceitação- Classifcação- Planejamento- Construção e Teste- Implementação

- Avaliação

Gerenciamento deLiberação

RFC’s

Figura 5.1 – Processo gerenciamento de mudanças.Fonte: OGC, 2006.

Veja no quadro a seguir as entradas e saídas relacionadas nogerenciamento de mudanças.

Entradas Saídas

requisições de mudança (RFCs)

inormações da base de dados de

itens de confguração

programação de mudanças

inormações sobre o

desempenho e a capacidadeatual da inra-estrutura de TI

requisições de mudanças

aprovadas

programação de mudanças

atas da reunião com o comitê de

controle de mudanças

gatilhos para o gerenciamento de

confguração e gerenciamento deliberações

relatórios gerenciais

Quadro 5.1: Entradas e saídas do processo de gerenciamento de mudanças.Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro, 2007.

Agora você já pode acompanhar uma explicação sobre asatividades do processo de gerenciamento de mudanças.

1. Registro – o primeiro passo é fazer o registro damudança, ou seja, as requisições de mudança precisamser registradas. Quando a requisição de mudança é para

resolver um problema, o erro conhecido também precisaser registrado.



124


Dica! Os registros precisam ser eitos com clareza,sendo recomendável o uso de um sistema específcopara tal.

É importante observar que informações como a descriçãoda mudança e itens de configuração envolvidos devem serincluídos no registro. Todos os procedimentos devem serestabelecidos de forma clara, para se fazerem as análisese filtrar os consideradas impraticáveis, fornecendo as

justificativas, ou aprovando-os.

2. Aceitação – após o registro da mudança, é necessário

avaliar a viabilidade da requisição de mudança. Ogerente de mudanças deve fazer uma avaliação iniciale definir se a mudança será realizada, ou não. Quandouma requisição for rejeitada, é necessário que as razõespara isto sejam registradas. A pessoa que apresentou arequisição deve sempre ter a oportunidade de defendero seu pedido. Se a requisição é aceita, as informaçõesnecessárias para realização da mudança devem sertambém registradas.

3. Classificação – Após a aprovação da requisição demudança, ela precisa ser classificada e priorizada. Aprioridade deve basear-se no impacto de seu problemaassociado e na urgência de solução. A responsabilidadede definir esta prioridade é do gerente de mudanças, queprecisa ter o apoio do comitê de controle de mudanças.Segundo OGC (2006), a prioridade vai indicar o graude importância de uma mudança em relação a outras, ouseja, vai ser apontada a mudança que deve ser realizadaprimeiro.

Exemplos de prioridades podem ser: baixa, normal,alta e imediata (ou outra classifcação similar).

A categorização deve ser determinada com base no risco quecorrem os serviços e na disponibilidade dos recursos, sendo que aestrutura de categorias varia de empresa para empresa, de acordo

com as necessidades de negócio. Veja a seguir alguns exemplos decategorias (OGC, 2006):



125


Unidade 5

baixo impacto – mudança que não exige muito trabalhoe tem poucos riscos de causar problemas no serviço;

impacto significativo – mudança que exigirá esforçosmédios e terá um impacto considerável nos serviços;

impacto máximo – mudança que exigirá esforço muitogrande e pode causar um forte impacto sobre o negócio.

4. Planejamento e aprovação – o gerenciamento demudanças planeja as mudanças, usando um calendáriode mudanças ou através da programação de futurasmudanças. Nesta fase, deve ser feito um planejamentoda mudança sem entrar nos detalhes da implementação.Depois de realizado o planejamento, a mudança deve seraprovada. Os critérios e o fluxo para a aprovação variamde empresa para empresa.

Dica! A recomendação é que mudanças de impactodireto no negócio da empresa, ou que deixemindisponíveis serviços considerados estratégicos eimportantes, sejam aprovadas pelo comitê de controlede mudanças.

Segundo a OGC (2006), a aprovação da mudança deveconsiderar três aspectos importantes:

aprovação financeira;

aprovação técnica;

aprovação do negócio.

5. Construção e testes – após aprovadas, as mudanças sãorepassadas aos especialistas técnicos para que possamentão construir e integrar a mudança. Antes de seremimplementadas, elas devem ser testadas. Nem todas asmudanças precisam de uma fase de construção, muitaspodem ser planejadas e implementadas imediatamente.

Na ase de construção, aplicam-se mudanças como aimplementação de novas uncionalidades em sistemasde inormação ou mudanças grandes e complexas nainra-estrutura de TI.



126


É necessário também, nesta fase, redigir um plano deretorno à situação anterior, a fim de reverter a mudança,caso esta não apresente o resultado esperado. O plano

de retorno e a construção da mudança também precisamser criteriosamente testados, de modo que tudo possacorrer satisfatoriamente na hora da implementação damudança. Este é um teste que deve ser realizado antesde a mudança entrar em produção. Após o resultado dostestes, a mudança será autorizada para ser implantada.

6. Implementação – Nesta fase, o gerenciamento demudanças deve garantir que as mudanças sejamimplementadas segundo o planejamento definido. Aexecução da implementação não é de responsabilidade dogerenciamento de mudanças, que irá somente coordenara implementação da mudança. A execução deve serrealizada pelo processo de gerenciamento de liberações.

Antes de eetuar a mudança, é preciso criar um planoclaro de comunicação, indicando quem precisa serinormado da mudança, como por exemplo, usuários,

central de serviços, equipe técnica, etc.

7. Avaliação – após a implementação das mudanças, elasprecisam ser avaliadas. Esta revisão se chama de revisãopós-implementação. A avaliação serve para verificar se amudança trouxe os resultados esperados ou, caso existaalgum problema, para que as ações de correção sejamacionadas. Segundo OGC (2006), é preciso considerar asseguintes questões:

a mudança levou ao objetivo desejado?

os usuários estão satisfeitos com o resultado?

houve algum efeito colateral?

os custos e esforços estimados foram ultrapassados?

O processo de gerenciamento de problemas deveacompanhar a avaliação da mudança, para poderverifcar se sua implementação resolveu em defnitivoo erro conhecido.



127


Unidade 5

Para exemplificar o uso do gerenciamento de mudanças, observea seguir um exemplo de fluxograma para o gerenciamento demudanças.

Gerenciamento de Mudanças

Gerência deCapacidade,

configuração edisponibilidade e

liberação

EspecialistasSistema de gestão

de atendimento

Coordenação,Gerência eDiretoria

Gerência deMudanças

Categorizar einiciar chamado

ou projeto

CHAMADO OUPROJETO

Sucesso?

FIM



Mapear e registrar motivos, objetivos

e medição

Realizar planejamento inicial

INICIO

Registrar e buscar aprovação

Homologar/Piloto

Desenvolver planode testes

Analisar eregistrar Riscos e

Impactos

Treinar equipe eusuários

Comunicar

Executar mudança/liberação

Validar

Executar Procedimento de

retorno

Analisar edocumentar projeto

Finalizar execução

N

S

Aprovado?

S

N

Registrar efechar/cancelar

chamado/projeto

BASE DECONHECIMENTO

Analisar Riscos eimpactos

Executar mudançasna configuração e

capacidade

Registrar paradaprogramada

Receber demandada Central de

ServiçosNova necessidade

Figura 5.2 - Exemplo de uxograma do gerenciamento de mudanças.Fonte: Assessoria de Tecnologia da Inormação – UNISUL.



128


Acompanhe a seguir uma explicação sobre o processo queenvolve o gerenciamento de mudanças, como consta na Figura5.2:

1 - Veja no fluxograma que o processo se inicia após orecebimento de uma requisição de mudanças, que pode vir do:

gerenciamento de incidentes;

gerenciamento de problemas;

por solicitação do usuário através da central de serviços;

pelos técnicos de TI para implementação de melhorias.

2 - Na seqüência, a requisição é registrada no sistema e gera umchamado.

3 - Em seguida, é feito pelo gerente de mudanças umplanejamento inicial, mapeamento dos motivos e objetivos damudança e como se medirá se a mudança alcançou os objetivos.

4 - O próximo passo é fazer uma análise em conjunto comos especialistas técnicos, para que sejam avaliados os riscos e

impactos que a mudança poderá causar no ambiente. Esta análisetambém leva em consideração o gerenciamento de configuração,ou seja, quais itens de configuração estarão envolvidos namudança e, também, o gerenciamento de liberações.

5 - Após todas as análises feitas, é necessário buscar a aprovaçãoda mudança, que é submetida ao Comitê de Mudanças ou aoDiretor de TI (conforme o tipo de mudança), para que sejaavaliada e autorizada. Se a mudança for rejeitada, os registrosdevem ser atualizados e o chamado fechado. Se for aprovada,deve ser definida a data de sua realização e seguir para o próximopasso.

6 - Na seqüência, os especialistas desenvolvem um piloto damudança, que nada mais é do que uma simulação da mudança etambém do plano de testes.

7- O próximo passo é treinar a central de serviços e os usuários-chaves sobre a mudança a ser realizada.



129


Unidade 5

8- Na seqüência, o gerente de mudanças faz a comunicaçãoa todos os usuários sobre a mudança e a registra como umamudança programada.

9 - Somente após a conclusão das etapas anteriores é que osespecialistas estão liberados para executar a mudança. Estamudança será executada conforme o calendário de mudançadefinido pelo gerente de mudanças.

Importante! Observe que as atividades dogerenciamento de liberações estão representadasna etapa de “executar mudança/liberação”, nãohavendo um uxo específco para o gerenciamento de

liberações.

10 - No gerenciamento de liberações, os especialistas fazemo planejamento detalhado e executam a mudança. Após aexecução, ela é validada com a aplicação do plano de testesdefinido anteriormente. Caso a validação seja rejeitada (porqueos resultados alcançados não são satisfatórios), os especialistasdeverão executar o plano de retorno e finalizar a execução. Casoa validação seja aprovada, os especialistas atualizam os registros e

finalizam a execução.

11- Por fim, o gerente de mudanças documenta toda a mudança,encaminha a atualização da base de itens de configuração, analisase a mudança alcançou os objetivos definidos, comunica o comitêde controle de mudanças e o Diretor de TI sobre o resultado damudança. Faz também os registros que achar oportunos na basede conhecimento e encerra o chamado.

É importante ressaltar que este é um exemplo deimplementação do processo de gerenciamento demudanças. Cada organização deverá adequá-loconorme suas próprias características.

Para que o processo de gerenciamento de mudança tenha sucesso,a equipe de TI deve ter consciência dos benefícios do processoe se comprometer com o seu funcionamento, evitando os meiosde burlá-lo. A informalidade é uma característica bastante

comum nos profissionais de TI, que, muitas vezes, encaram osprocessos formais como uma forma de burocracia mais do que



130


como uma ferramenta de gestão. Mas esta mentalidade precisaser modificada.

A existência de um processo padronizado, e, de certaorma, até rigoroso, não signifca que o processoobrigatoriamente será mais demorado ou inefciente.Não se esqueça de que estamos abordando melhorespráticas que oram concebidas com base naexperiência de muitas organizações as quais já fzeramuso bem sucedido delas.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), é necessário observaralguns fatores para o sucesso do gerenciamento de mudanças:

seguir o processo para o tratamento de todas as

mudanças na infra-estrutura de TI;

evitar a burocracia no processo;

conscientizar toda a equipe de TI sobre a importância do

processo e dos benefícios para a equipe de TI;

alocar os recursos humanos adequados para execução das

tarefas do gerenciamento de mudanças;

informar os usuários sobre todas as mudanças,

principalmente as que afetam a disponibilidade dosserviços. A comunicação é fundamental.

É importante você compreender que a equipe gerencial deve estarfortemente motivada para o sucesso na implantação do processo.Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), deve-se definir metaspequenas que possam ser alcançadas em curto espaço de tempo,

garantindo com isso a entrega de resultados.Nesta seção, você acompanhou o funcionamento do processode gerenciamento de mudanças. Na próxima, você vai ver umaexplicação introdutória sobre o gerenciamento de liberação, que éo processo responsável pela execução das mudanças.



131


Unidade 5

Seção 4 – Relacionamento da mudança com o processode gerenciamento de liberações

Como dissemos anteriormente, a execução propriamente dita deuma mudança não é realizada pelo processo de gerenciamento demudança, e sim pelo processo de gerenciamento de liberações.

O processo de gerenciamento de liberações garantea qualidade do ambiente de produção usandoprocedimentos ormais e verifcações, quando seimplementam novas soluções de TI.

Segundo OGC (2006), muitas mudanças que afetam a mesmaárea de aplicações ou infra-estrutura de TI são agrupadas emum pacote de liberações, que é submetido ao gerenciamento deliberações.

De acordo com Magalhães e Pinheiros (2007), o processode gerenciamento de mudanças se concentra na análise dasmudanças, seu planejamento em nível macro e aprovação. Masa implementação propriamente dita da mudança é feita pelo

processo de gerenciamento de liberação, que será responsável pelaimplantação da mudança em ambiente de produção.

De acordo com Magalhães e Pinheiros (2007), umaliberação é defnida como uma mudança signifcativana inra-estrutura de TI de uma organização, que podeser a introdução de um novo item de confguraçãoou a atualização dos atuais. Ela pode compreenderuma ou mais mudanças autorizadas, sendo a saídado gerenciamento de mudanças a entrada para o

gerenciamento de liberações.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), o processo degerenciamento de liberações pode ser tratado como uma dasatividades do processo de gerenciamento de mudanças, ficandosob sua responsabilidade a transferência ao ambiente de produçãode todas as mudanças. Esse processo é responsável por mudançasque envolvem:



132


transferência para a produção de um equipamento crítico;

transferência para a produção dos principais itens de

configuração do tipo software;

agrupamento de mudanças inter-relacionadas.

Veja novamente o uxograma do processo degerenciamento de mudanças na Figura 5.2 eidentifque onde se inserem as atividades de liberaçãona parte fnal deste processo. Observe que, apesardas melhores práticas apresentarem a mudança esua liberação para o ambiente de produção comodois processos distintos, eles constituem seqüência

imediata um do outro.

Para que as tarefas relacionadas ao ciclo de vida das liberaçõestenham uma melhor qualidade, é fundamental a existência dediferentes tipos de ambientes, os quais podem estar divididos daforma como segue. Observe.

Ambiente de desenvolvimento – é neste ambienteque as liberações são desenvolvidas ou as mudanças

são construídas. Este ambiente pode existir tanto paramudanças em hardware como em software.

Ambiente de homologação – é neste ambiente que sãorealizados os testes antes da implantação das liberações.Nele podem ser feitos testes funcionais e testes dedesempenho. Por esta razão, deve replicar o ambiente deprodução em todos os aspectos de hardware, software edados.

Por exemplo, imagine que o ambiente de produçãode um ERP seja composto por um servidor de bancode dados, um servidor de aplicação e outro de Web.Neste caso, é recomendável que o ambiente dehomologação seja idêntico ao de produção, com amesma quantidade de servidores e com a mesmaconfguração . A estrutura de base de dados e osdados do sistema devem também estar atualizadoscom o da produção.



133


Unidade 5

Ambiente de produção – ambiente de produção é oambiente de operação normal dos serviços de TI. Asatividades e processos relacionados a este ambiente

são críticos, pois podem interferir na estabilidade dosserviços. É neste ambiente que o software/hardwareestá em produção. Os desenvolvedores não devem teracesso a este ambiente, e qualquer mudança tem de serpreviamente aprovada pelo processo de gerenciamento demudanças.

O principal objetivo do gerenciamento de liberaçõesé implantar as liberações em produção e estabelecerum uso efcaz do serviço.

Veja que, de certa forma, o processo de gerenciamentode liberações protege o ambiente de produção através deprocedimentos formais e testes relacionados às mudanças.

Lembre-se da pequena crônica que contamos no início destaunidade. Os ambientes de produção precisam ser protegidos, paraque o próprio negócio tenha sua continuidade garantida.

Antes de prosseguir, dê uma parada para refletir:

Para refetir... Você fcou com a sensação de queos processos até aqui apresentados são muitocomplicados? Ou de que há muita ormalidade notratamento das operações relacionadas aos serviçosde TI?

Bem, essa é a sensação de muitos profissionais de TI ou dos

iniciantes nesta área. Observe que, historicamente, a áreade TI vem sendo gerida de um modo muito intuitivo e compoucos recursos mais formais de gestão. As melhores práticasaqui apresentadas correspondem a uma significativa mudançaneste perfil da área de TI. Isto é uma decorrência do próprioamadurecimento e disseminação das práticas de gestão de TI que

vêm ocorrendo nos últimos anos.

Ainda, nunca perca de vista que essas melhores práticas são

concebidas para ambientes complexos e para negócios queapresentam alta dependência dos recursos de TI, de modo a



134


garantir sua continuidade. Para pequenas organizações, essesprocessos podem ser adaptados.

O mais importante é aprender com as práticasbem-sucedidas para não repetir erros que outrasorganizações já cometeram!

E quem tem adotado as melhores práticas? No Brasil, elas vêmsendo adotadas por grandes empresas, como por exemplo, asinstituições bancárias. Isso ocorre, porque a atividade-fim deum banco depende fortemente de informações, e a segurançaem qualquer ação que afete as informações deve ser fortemente

perseguida. Além das instituições bancárias, outras organizaçõesde uso intensivo de TI, inclusive as organizações que têm a TIcomo seu negócio final, também vêm adotando essas práticas.

Por fim, note que a adoção das melhores práticas pode constituirum processo gradual que acompanha o próprio amadurecimentoda organização na adoção de TI. A própria Unisul, por exemplo,

vem adotando algumas dessas práticas nos últimos anos, as quaisresultam do amadurecimento do uso da TI em suas atividades-

meio.Bem, chegamos ao final desta unidade. Na próxima, vocêestudará como se da a aquisição de serviços de TI.

Vá adiante!



135


Unidade 5

Síntese

Nesta unidade, você teve a oportunidade de estudar os conceitosrelacionados ao gerenciamento de mudanças e pôde entendera sua importância e seus principais benefícios. Viu que umamudança é a passagem de um estado para outro e que o objetivodo gerenciamento de mudanças é garantir que as mudanças sejamregistradas, planejadas, aprovadas e implementadas através douso de métodos e procedimentos padronizados. Você tambémdeve ter observado que muitos incidentes são ocasionados pormudanças malfeitas.

Na seqüência, estudou o escopo do gerenciamento de mudançase viu que o gerenciamento de mudanças decide, coordena, masnão executa as mudanças, pois isto é feito pelo processo degerenciamento de liberações. Também viu que o gerenciamentode mudanças tem um relacionamento muito forte com ogerenciamento de configuração e liberações.

Em seguida, conheceu as entradas, saídas e as atividades doprocesso. Estudou o fluxo do gerenciamento de mudanças e os

fatores críticos de sucesso. Por fim, interagiu com os conceitosbásicos do gerenciamento de liberação.

Na próxima unidade, você vai estudar a aquisição de serviços de TI.

Vá adiante!



136




1 – Explique por que é importante azer o gerenciamento de mudanças.

2 – O que é uma mudança padrão?

3 – Se você tivesse de escolher o processo que você implementariaprimeiro em sua empresa, qual seria o escolhido, gerenciamento demudanças ou gerenciamento de confguração?



137


Unidade 5

4- Qual processo deve ser implementado primeiro, o gerenciamento demudanças ou o gerenciamento de liberações?

Saiba mais

Para conhecer mais sobre o processo de gerenciamento demudanças e de liberações, consulte os Capítulos 6 e 7 do livro:




6UNIDADE 6

A aquisição de serviços de TI

Objetivos de aprendizagem Compreender o processo de aquisição de

serviços de TI.

Conhecer erramentas e práticas úteis para aavaliação de propostas de serviços.

Desenvolver habilidades para a tomada dedecisão na contratação de serviços de TI.

Seções de estudo

Seção 1 As decisões sobre terceirização dosserviços de TI

Seção 2 Seleção de um provedor de serviços:visão geral

Seção 3 Requisição de serviços: um instrumentopara contratar provedores

Seção 4 A avaliação das propostas e dosprovedores

Seção 5 A precifcação dos serviços



140



Abordamos neste livro, até agora, alguns processos que orientam

como gerir serviços de TI, sejam eles executados por equipesda própria organização usuária ou por fornecedores externos deserviços.

Nesta última unidade, abordaremos aspectos relacionados àcontratação desses serviços por fornecedores externos, ou seja,por terceiros. Esta temática está diretamente relacionada à práticade terceirização de serviços (outsourcing ), a qual vem sendomuito adotada pelas organizações inseridas no mercado de TI.

Essa prática, de contratar serviços externos, pode ajudar umaorganização a alcançar eficiência em seus serviços, todavia, se elanão for bem feita, pode gerar inúmeros prejuízos.

O grande volume de negócios que envolvem a terceirização emtodo o mundo indica que, apesar de riscos, estes não constituemmotivo para não adotá-la. O risco inerente tem estimulado abusca de melhores práticas para a contratação e gerenciamentodos serviços.

Algumas dessas práticas serão abordadas nesta unidade.

Vá adiante!



141


Unidade 6

Seção 1 – As decisões sobre terceirização dos serviçosde TI

Uma decisão fundamental a ser feita pelas organizações éaquela do tipo “fazer ou comprar?” Antes de partir para acontratação do serviço, a organização deve respondera si mesma quais as vantagens e desvantagens entrecontratar um serviço externo, ou implementá-lo elamesma. Em algumas situações, essa questão é muitofácil de resolver, sobretudo quando:

os serviços disponíveis no mercado já são

bastante padronizados e consolidados;existem diversos fornecedores do mesmo serviço;

a organização não tem nenhuma competência para

implementá-lo.

Entretanto há situações em que a organização possui meios ecompetência para implementar internamente o serviço, ou então,em que existem riscos em contratar serviços externos. Tambémpode ocorrer que os serviços impactem sobre as estratégias dopróprio negócio e, como conseqüência, pode-se estabeleceruma relação de forte dependência de um fornecedor para acontinuidade do negócio. Nestas situações, a decisão de “fazer oucomprar” deixa de ser trivial.

É importante destacar que a contratação de serviçoscomplexos e de alto impacto sobre as estratégias donegócio não pode ser eita apenas por critérios decusto. Todavia o custo é um item importante e, muitas

vezes, o motivador para a busca de serviços externos.

As expectativas mais comuns dos clientes quanto à terceirizaçãode um serviço são:

focalização do cliente em seu próprio negócio;

previsibilidade dos gastos e prazos;

agilidade na implementação de soluções;



142


objetividade na análise custo x benefício e na definição de

prioridades;

redução de custos;

acesso rápido a inovações tecnológicas e conhecimentos

especializados;

garantia de qualidade nos serviços e produtos

desenvolvidos;

simplificação na gestão de atividades de TI.

Entretanto, entre as expectativas do cliente e o que realmente sepode conseguir, existe uma lacuna, a qual só deixará de existir sea organização tiver competência e preparação para a contrataçãodos serviços. Assim, antes de selecionar o provedor de serviçosmais adequado, recomenda-se (Saad, 2006):

fomentar o diálogo entre a área de TI e as áreas de

negócio da organização, para que, juntas, possamidentificar em quais áreas provedores de serviços poderãoagregar valor;

realizar medições detalhadas de custos e dos níveis de

desempenho internos atuais para, com isso, saber avaliaros eventuais custos da contratação de serviços externos;

realizar levantamentos precisos sobre as tendências de

mercado de terceirização e de sua aplicabilidade naorganização.

Um aspecto que precisa ser analisado é o impacto sobre aorganização na terceirização do serviço. Dependendo da função

que está sendo terceirizada, no longo prazo a organização podeperder sua competência por realizar ela mesma aquele serviço. Areconstrução dessas competências exigiria fortes investimentose, mais uma vez, a organização se tornaria dependente defornecedores externos para sua continuidade.

O termo provedor é utilizado

neste livro para designar qualquer

pessoa ísica ou jurídica, organizada

de modo a prestar (prover) serviços.

Na literatura especializada, pode-se

encontrar também o termo

ornecedor para designar o papel de

um provedor de serviços.



143


Unidade 6

Todos esses aspectos demonstram a relação de dependênciaentre cliente e fornecedor e a complexidade desse tipo derelacionamento.

A avaliação e decisão acerca do uso de serviçosterceirizados têm-se mantido na lista das cincomaiores prioridades dos altos executivos dasempresas.

É evidente que estas contratações devem contar com o apoioda alta administração, a qual deverá garantir recursos para esteprocesso. Sendo assim, as decisões sobre a possibilidade de

terceirização devem ser tomadas, em última instância, pela altaadministração, não devendo ser delegada ao nível operacional daorganização.

As vantagens e desvantagens de terceirização e seusatores críticos de sucesso já oram abordadas emmais detalhes no livro Planejamento Estratégico da TI.Como sugestão, reveja esses pontos, lendo a unidadeque trata deste assunto.

Na seqüência desta unidade, você encontrará subsídios paratomar boas decisões no processo de aquisição de serviços. Naseção a seguir, veja uma proposta de processo estruturado pararealizar esta prática.



144


Seção 2 – Seleção de um provedor de serviços: umprocesso estruturado

A seleção de um provedor de serviços pode ser vista sob a formade um processo, ou seja, pressupõe a existência de etapas pré-definidas. A figura a seguir apresenta uma visão geral de umprocesso de seleção e aquisição de um serviço. Observe.

R ecepção das propostas

Avaliação do provedordo serviço

Escolha doprovedor/solução

Avaliação das propostas

Preparação para s eleção

Emissão da Requisiçãode Se rviços

Negociação do contrato

Implementação do serviço

Avaliação dos resultados

Figura 6.1 - Visão geral de um processo de seleção e aquisição de serviços de TI.Fonte: Elaborado pelos autores.



145


Unidade 6

A seleção de um provedor de serviços em umaorganização é um processo que consiste emuma seqüência de atividades as quais garantemobjetividade e ordenamento às ações de aquisição.

A seguir, você pode acompanhar uma breve explicação sobre cadauma das atividades deste processo, com Saad (2006):

1. Preparação para seleção

Antes de contratar serviços, é necessário ter uma boa visão domercado e das tendências relacionadas ao serviço.

Preparar-se para a seleção envolve, portanto, umacompanhamento permanente do mercado deterceirização, de modo a conhecer possíveis soluçõesinovadoras e ornecedores bem sucedidos.

Este monitoramento pode ser feito de forma sistemática, comrecursos (pessoas, tempo e materiais) especificamente destinadosa esta tarefa, ou ainda, pode ser feito de modo menos formal,com uma simples observação dos movimentos do mercado.

Esta pesquisa preparatória pode ser aprofundada com visitas eentrevistas a pessoas de outras organizações, as quais já adotamos serviços desejados. Esta interação possibilita a análise maiscrítica das tendências e possibilidades, permitindo visualizarnão apenas pontos fortes mas também as dificuldades queacompanham a adoção de uma determinada solução.

É importante fazer a distinção entre tendências e modismos.

Tendências estão baseadas em movimentos concretos eobjetivamente comprometidos com resultados. Os modismospodem corresponder a tendências aparentes, mas que são geradosmuitas vezes por interesses de comercializar uma tecnologia,e não por seu efetivo comprometimento com a realidadeorganizacional.



146


Importante! Uma contratação eita com base em ummodismo ocorre quando o principal ator de decisãoé o ato de que outros também estão adotando amesma solução, e não por basear-se na justifcativaconcreta dos beneícios que o serviço irá realmentegerar para a organização. É preciso cuidado!

Outro aspecto também fundamental à preparação para acontratação de um serviço é a pré-definição de um conjuntode critérios para a qualificação dos provedores. A organizaçãoprecisa ter muita clareza do que ela realmente necessita (e quer) ede como vai avaliar as propostas que receberá. Quando isso nãoestá claro, corre-se o risco de ficar à mercê das forças de mercadoe da sedução do marketing dos provedores, que podem tentar

vender soluções impróprias à realidade da organização.

A definição de critérios deve resultar de levantamentos técnicossobre as necessidades e, também, de decisões estratégicas entre aspessoas com poder decisório na organização sobre este tema. Oapoio da alta administração será sempre fundamental para todo ociclo de aquisição de serviços.

2. Emissão da Requisição de Serviços

Uma vez que a organização já sabe o que necessita contratarcomo serviço, ela deve organizar um documento chamado deRequisição de Serviços (ou comumente conhecido pela siglaRFP – Request for Proposal ). Nesta requisição, a organizaçãodeve esclarecer tudo o que ela necessita e espera alcançar, comdefinição de prioridades e diversos atributos que caracterizamo serviço esperado. Essa requisição é entregue a provedores

candidatos, como estímulo para que eles façam uma propostacomercial de prestação daquele serviço. Na Seção 3, exploraremosem mais detalhes a preparação deste documento.

3. Recepção das propostas

De posse da RFP, os fornecedores fazem suas propostas desolução das necessidades especificadas pelo cliente. Assim comoa RFP, as propostas devem ser o mais claras possível, comdiscriminação de detalhes técnicos, de preços e demais recursosnecessários à sua implementação.



147


Unidade 6

4. Avaliação das propostas

A análise detalhada das propostas dos fornecedores devedeterminar quais os melhores candidatos a prestar o serviço.

Deve-se avaliar a adequação da proposta aos serviçosinicialmente especificados na RFP, os riscos associados, osaspectos financeiros e outros. Isso deve ser feito pela mesmaequipe envolvida com a construção da RFP inicial.

5. Avaliação do provedor do serviço

Além da proposta do serviço em si, deve-se proceder a umadetalhada análise na estrutura e condições da organização

provedora. Aspectos como sua continuidade em médio e longoprazo, capacidade de inovação e outros devem ser avaliados,sobretudo quando a organização usuária passar a dependerdela para a prestação de serviços que não serão facilmentesubstituíveis. Na Seção 4, exploraremos um pouco mais osprocedimentos e cuidados a serem tomados nesta avaliação.

6. Escolha do provedor/solução

A escolha será resultado da análise das propostas recebidas.Caso nenhuma proposta atinja parâmetros mínimos esperados,a organização poderá rever sua opção por contratar o serviço, ouainda, fazer mais uma chamada a outros potenciais provedoresque não foram inicialmente abordados.

7. Negociação do contrato

Nesta etapa, existe uma predisposição a definir a contratação como provedor escolhido, todavia, depois da proposta, muitos ajustes

ainda podem (e devem) ser feitos.

Ao iniciar negociações, é preciso garantir que tantoa organização como o provedor de serviços a sercontratado compartilhem dos mesmos objetivos eda mesma visão do projeto que será realizado emconjunto.

A negociação deverá resultar em um contrato favorável a ambas

as partes, porque um desequilíbrio de interesses poderá gerarganhos imediatos que não se sustentarão no futuro.



148


8. Implementação do serviço

Após a negociação do contrato, muitos detalhes daimplementação já devem estar definidos. Aliás, quanto mais

detalhados e formalizados, maiores serão as chances de sucesso.

A etapa de implementação consiste em todas asações necessárias para que o serviço entre em eetivouncionamento.

Esta etapa poderá ser mais ou menos longa, dependendo dograu de complexidade do projeto e da natureza do serviço. Nesta

etapa, a adoção de uma metodologia para gerenciamento deprojetos pode ser conveniente. Deve contemplar, também, umplano de transição, que corresponde à etapa intermediária (e,por vezes, crítica) entre a contratação do serviço e sua efetivatransferência para o provedor.

9. Avaliação dos resultados

À medida que o serviço esteja implantado e haja tempo suficiente

para que resultados sejam evidenciados, recomenda-se a avaliaçãodo serviço contratado. A contratação deve estar baseada emresultados, e não apenas em disponibilização de recursos. Assim,deve-se buscar quantificar, de forma objetiva e mensurável, osresultados que a contratação dos serviços proporcionou.

Pode-se, por exemplo, destacar reduções de custo,melhorias na qualidade, solução de problemasespecífcos, etc.

Se tais resultados não puderem ser destacados, o serviço não se justificou e medidas corretivas devem ser tomadas. Ou, se osresultados ainda não forem satisfatórios, deve-se diagnosticar oque ocorre e o que poderá ainda ser feito.



149


Unidade 6

Pausa para refexão...

Até aqui você pôde ter uma visão geral do processode aquisição. Recomendamos que volte a analisar

a fgura inicialmente apresentada (Figura 6.1). Ao sedebruçar sobre ela novamente, reita sobre quais sãosuas dúvidas, discordâncias ou mesmo descobertas.Use o espaço a seguir para azer suas anotações e,caso deseje compartilhar algo, aça contato com seuproessor.

O processo até aqui apresentado pode ser mais ou menosdetalhado conforme a complexidade do serviço a ser contratado.Este processo foi concebido porque os serviços de TI tornam-se cada vez mais complexos e tecnicamente detalhados, e já

não é mais suficiente adotar uma abordagem intuitiva em suacontratação. Em estruturas complexas, é necessário certo grau deformalismo, mesmo que, de imediato, este se torne um processomais lento. Os ganhos futuros e a certeza na tomada de decisão

justificam o investimento de tempo em um processo estruturadode contratação de serviços.

Nas próximas seções, você poderá acompanhar a explicaçãoem detalhes de algumas partes deste processo consideradas

importantes.



150


Seção 3 – Requisição de serviços: um instrumento paracontratar provedores

Como já dissemos anteriormente, projetos complexos necessitamde especificações prévias que contenham o maior número dedetalhes possível a respeito das expectativas e necessidadesexistentes na organização que busca o serviço. O instrumentopara isso é a RFP (Request for Proposal ), que, em uma traduçãoliteral, seria algo como “requisição de propostas”.

Veja a seguir uma definição para a RFP.

RFP é o “documento através do qual uma empresasolicita a potenciais provedores de serviço deterceirização o envio de proposta com relação aostermos, condições e outros elementos de um contratopara prestação de um determinado conjunto deserviços” (SAAD, 2006, p. 330).

Observe que a RFP resulta de uma ação planejada daorganização a qual deseja contratar o serviço (cliente) e da

adequada preparação do cliente para a requisição de um serviço(lembre que a primeira etapa do processo é a preparação!). Aconstrução da RFP independe de qualquer provedor de serviços.

A RFP é, sobretudo, uma erramenta de comunicaçãoentre o cliente e os candidatos a provedores, quepode garantir maior exatidão na declaração dasexpectativas e necessidades.

Sua elaboração deve ser responsabilidade da pessoa que irágerenciar o projeto na organização contratante, mas, emprojetos complexos, é recomendável que conte também com acontribuição de uma equipe multidisciplinar envolvendo técnicose usuários da área atendida pelo serviço, de modo que todos osrequisitos sejam contemplados. De acordo com Saad (2006), aRFP deverá descrever a situação atual, ou seja, quando o serviço

já é prestado internamente. Ela deverá também apontar os novosrequisitos do serviço com vistas a melhorias futuras.

A sigla originária da expressão

inglesa Request for Proposal (RFP)

tem sido amplamente usada no

mercado brasileiro para designar

o documento de requisição de umserviço a ornecedores.



151


Unidade 6

A RFP pressupõe também a existência de vários fornecedorespara o mesmo serviço. Esta deve ser remetida a vários candidatos,para que, por sua vez, a organização receba diversas propostas.

Veja, então, que a organização contratante tem papel ativo nacontratação do serviço. Isso é diferente do papel passivo queocorre, quando a organização solicita serviços mal definidos ecabe ao fornecedor especificar os detalhes técnicos. Se assimocorrer, a organização corre sérios riscos de adquirir serviçosque não estão perfeitamente alinhados às suas necessidades, poisatribuirá a um agente externo a função de especificá-los.

Para que seja bem sucedida, recomenda-se que uma RFP tenhaas seguintes características (SAAD, 2006):

ser estruturada de forma a permitir a realização de

comparações e levantamentos precisos;

definir requerimentos em termos completos e

mensuráveis, identificando os que são essenciais, os quesão desejáveis e os que são secundários;

explicar os problemas que a organização está tentando

resolver;

solicitar informações sobre o provedor, que vão além do

serviço propriamente dito;

especificar os níveis de serviço desejados;

solicitar definições sobre questões consideradas

relevantes, que serão consolidadas na etapa denegociação, mas que já devem ser introduzidas. Sãoquestões como: padrões de desempenho, garantias,

penalidades e outras questões específicas do serviço.Uma RFP bem eita é também uma declaração deprofssionalismo da empresa contratante e mostra aosprovedores a seriedade com que ela trata as açõesde TI. Indiretamente, é uma declaração de valores daorganização.

Sendo assim, mesmo de modo indireto, a organização contratanteestará induzindo os potenciais provedores a se comportarem coma mesma seriedade, ou então a que nem remetam uma proposta.



152


Outro aspecto importante é que, ao emitir uma RFP, aorganização contratante estará também disponibilizandoinformações suas para os potenciais provedores. Deve existir um

acordo entre as partes, de confidencialidade dessas informações,independente do resultado final da seleção. Esta é uma questãoética que precisa ser garantida.

Dica! Antes de iniciar um contrato que envolveinormações sigilosas da organização, recomenda-sea assinatura de um Termo de Confdencialidade, oqual obriga o ornecedor a não revelar, reproduzir,repassar, exibir, divulgar, sob qualquer justifcativa,as inormações do contratante a que tiver acesso. O

ornecedor deve declarar também que está ciente deque, na hipótese de violação do sigilo, estará sujeito àspenalidades legais aplicáveis ao caso.

O quadro a seguir apresenta uma estrutura-modelo sugerida paraRFP. Observe atentamente os itens que nele constam.

MODELO DE UMA RFP

1. Resumo Executivo

2. Introdução

Apresentação da organização contratante

Escopo geral dos serviços solicitados

Descrição do status atual das unções a serem terceirizadas

Declaração de confdencialidade de inormação

3. Visão geral

Declaração de visão e missão da organização contratante

Declaração dos objetivos de negócio que a organização pretende

atingir

Defnição de escopo sobre unções e unidades de negócio, quais

aplicações, localidades geográfcas e plataormas tecnológicas estarãoenvolvidas no projeto

Defnição de ronteira de responsabilidade do provedor e do

contratante

As questões contempladas neste

modelo de RFP são genéricas.

Conorme o tipo do serviço a

ser contratado, alguns dos itens

indicados podem ser desnecessários,

e outros podem exigir maior grau de

detalhamento. Então este modelo

deve ser entendido como uma

sugestão dos principais aspectos

que devem ser observados. Cada

organização poderá (e deverá)

adequar este modelo à sua

realidade e expectativas.



153


Unidade 6

4. Cronograma do projeto

Data limite para solicitação de inormações adicionais pelo provedor

Data de realização da reunião com o provedor para esclarecimento de

dúvidas

Data limite para apresentação da proposta pelo provedor

Data de realização de reunião com o provedor para apresentação oral

da proposta e discussão de aspectos específcos dos serviços

Período estimado para a tomada de decisão fnal

Período estimado para a negociação do contrato

Data estimada de assinatura do contrato

Período estimado de transição dos serviços

Data estimada de encerramento da transição

5. Declaração de requerimentos

Descrição de requerimentos técnicos detalhados, especifcando a

plataorma tecnológica (comunicações, hardware, sotware ou inra-estrutura) requerida

Descrição de requerimentos relativos à transição, implementação,

treinamento, manutenção e segurança

Descrição dos requisitos mínimos de desempenho à luz da

necessidade do negócio

Defnição de requerimentos necessários para o gerenciamento do

projeto

Defnição da modalidade de cobrança e orma de pagamento dos

serviços contratados

Defnição de incentivos e penalidades conorme o desempenho do

provedor

Defnição de uma estratégia de transerência de bens materiais e

recursos humanos (se ocorrer)

6. Condição de avaliação das propostas

Pré-requisitos para aceitação da proposta

Descrição do processo de avaliação

Identifcação de requisitos eliminatórios

Identifcação de requisitos classifcatórios

Defnição de critérios de avaliação



154


7. Processo de comunicação

Identifcação da pessoa de contato do contratante

Solicitação da pessoa de contato do provedor

Defnição de mecanismos de comunicação:

Solicitação de inormações adicionais

Esclarecimento de dúvidas

Realização de reuniões

Realização de apresentações orais

Envio/recepção de documentação escrita

Envio/recepção de mensagens eletrônicas

Quadro 6.1- Estrutura-modelo de uma RFP.

Fonte: Adaptado de Saad, 2006.

Observe neste modelo que a organização contratanteprecisa prover várias informações técnicas e de seu contextoorganizacional, para que o provedor tenha melhores condiçõesde fazer uma proposta mais precisa. Além disso, há também umaparte da RFP que trata da transição do serviço, para atender asquestões relacionadas ao período de transferência do serviço docliente para o provedor.

Veja que o item 5 deste modelo (Declaração de Requerimentos)contém a descrição técnica do serviço propriamente dito. Esteitem deve ser suficientemente preciso e detalhado para garantiruma proposta de qualidade. Cada um dos requisitos estabelecidosdeve ter a indicação de seu grau de prioridade e criticidade(importância), que indique se ele é apenas desejável ou se éfundamental. É conveniente também estabelecer uma legenda quedirecione o preenchimento da planilha.

No quadro seguinte, você tem um exemplo de planilha quepoderia ser apresentada na RFP.



155


Unidade 6

PLANILHA DE REQUERIMENTOS DE SERVIÇOS

Item Requisito

Prioridade

(1-10)

Criticidade

(Sim/Não)

Tipo de Resposta do Provedor

SUP TER CUS FUT NS

1 Módulo 1

1.1 Critério 1 1 S X

1.2 Critério 2 6 N X




...

2 Módulo 2 S


2.2 Critério 7 6 N X




...

LEGENDA

Prioridades Tipo de Resposta do Provedor

Deve ter = 10 SUP Totalmente suportado pelo serviço proposto

Muito importante = 8 TER Suportado por uma terceira parte (outro provedor)

Importante = 6 CUS Suportado via customização

Desejável = 4 FUT Será suportado em versão utura

Não importante = 2 NS Não suportado

Não necessário = 0

Quadro 6.2 - Planilha de requerimento de serviços de uma RFP.Fonte: Elaborado pelo autor.

É importante salientar que os itens, requisitos, prioridade ecriticidade são preenchidos pelo requisitante do serviço. Ascolunas de “tipo de resposta” serão assinaladas pelo provedor, poisesta planilha deverá fazer parte de sua proposta de serviço.



156


Na midiateca e no EVA desta disciplina, estãodisponíveis alguns modelos de RFPs (em inglês).É importante você compreender que dierentesmodelos podem ser adotados, porém devem seguir amesma lógica aqui proposta. Para maior compreensãodeste tema, sugerimos que você consulte estesdocumentos.

Na próxima seção, você encontra as recomendações sobre aavaliação das propostas recebidas e seus provedores.

Seção 4 – A avaliação das propostas e dos provedores

Após emitir uma RFP, os provedores farão suas propostas como intuito de vender seus serviços. Depois de recebidas todas aspropostas, a organização deve fazer uma detalhada avaliação,tanto da proposta do serviço como também das condições dopróprio provedor.

De acordo com Saad (2006), ao escolher um provedor de

serviços, é fundamental que ele demonstre:

uma clara compreensão dos negócios do cliente e de suas

necessidades;

habilidade para resolver os problemas do cliente;

estabilidade financeira;

identidade cultural com a organização contratante;

trajetória de sucesso comprovada;

talento para gerenciar projetos complexos;

composição adequada de sua equipe, tanto em

quantidade como em qualidade;

empenho em agregar valor aos planos estratégicos do

cliente.

Mas como azer este diagnóstico do ornecedor?



157


Unidade 6

Bem, alguns itens da RFP já podem solicitar informações queajudem a indicar as características do provedor. Entrevistas ereuniões também são excelentes momentos para coletar dados do

fornecedor. Além disso, pode-se também solicitar ao fornecedorque ele especifique informações a seu respeito junto à proposta doserviço.

Para avaliar as propostas e o provedor, pode-se ainda fazer uso deum instrumento chamado de matriz de decisão.

Matriz de decisão: É uma erramenta de apoiopara garantir racionalidade ao processo de decisão.Consiste em estabelecer os critérios de decisão e sua

respectiva avaliação em linhas e colunas, ormandoassim uma matriz. Para cada intersecção de linha ecoluna, é aplicada uma pontuação. De acordo comMiguel (2008), a matriz poderá ainda conter pesospara alguns elementos cujos valores necessitam serressaltados. O maior valor detectado constituirá,possivelmente, a melhor decisão a ser tomada.

Observe no quadro a seguir a estrutura de uma matriz dedecisão.

Matriz decisão

Atributo/critério Peso Nota

Nota fnal

(Peso XNota)

Competências alegadas

Expertise de pessoal

Metodologias adotadas

Tecnologias adotadas

Ferramentas adotadas

Processos adotados

Posicionamento no mercado

Capacidade de inovação

Experiência na área de negócio do cliente

Desempenho comprovado

Suporte



158


Serviços complementares

Treinamento

Capacidade Geral

Solidez e estabilidade fnanceira

Reputação

Recursos de inra-estrutura

Sistema gerencial

Amplitude do portólio de serviços

Dinâmica de relacionamento

Adequação cultural

Estratégia

Flexibilidade

Gestão do relacionamento

Relação de porte cliente/provedor

Importância relativa do cliente

Efcácia e competitividade da solução

Adequação aos requisitos

Grau de inovação

Grau de risco

Gestão de riscos

Compartilhamento de riscos

Garantias

Proposta fnanceira

Investimentos pelo contratante

Flexibilidade para alteração de escopo

Prazo de implantação

Duração mínima do contrato

Termos e condições

Requisitos de recursos humanos



159


Unidade 6

Avaliação do resultado

Desempenho prévio

Valor agregado

Melhoria contínua

Pontuação total (somartoda acoluna)

Quadro 6.3 - Modelo de uma matriz de decisão com critérios de avaliação de um provedor.Fonte: Adaptado de Saad, 2006.

Este quadro apresenta possíveis critérios de avaliação de um

provedor (e não do serviço). No que ser refere à seleção daproposta, lembre que os critérios de avaliação estabelecidosseguem a mesma lógica deste documento-modelo.

Ao analisar o modelo, você poderá observar que, para cadaatributo avaliado, deve-se atribuir um peso, o qual revelarásua importância. A pontuação de cada atributo resultará dacombinação da importância do atributo e da avaliação queo cliente fizer do provedor relativamente à capacidade de

atendimento daquele mesmo atributo.Veja que, ao final, deve-se somar todos os pontos e repetir estamesma avaliação para todos os provedores/propostas em análise.Aquele que alcançar maior pontuação será considerado o maisbem avaliado.

Entretanto mais uma

vez destaca-se que os

critérios dependerão

sempre do tipo do serviço

que será contratado e das

necessidades do cliente.



160


Seção 5 – A precifcação dos serviços

Um dos importantes itens na contração dos serviços é, semdúvida, o preço. De acordo com Saad, a forma de atribuir preços(precificação) a um serviço pode variar conforme:

a natureza do serviço adquirido;

os objetivos que ele pretende alcançar;

as políticas de comercialização do provedor .

Para diferentes itens do serviço, devem ser estabelecidosparâmetros de qualidade que efetivamente permitam avaliar seo serviço foi, ou não, prestado. Serviços que não cumpram osparâmetros considerados adequados poderão ter seu pagamentocomprometido, ou mesmo, comprometer a própria manutençãodo contrato estabelecido. Divergências quanto ao cumprimentodos parâmetros de qualidade acordados podem constituir motivode conflito entre as partes.

É importante você compreender que a naturezado serviço e do relacionamento estabelecido entreprovedor e cliente pode determinar dierentes ormasde precifcação.

Veja a seguir algumas alternativas relacionadas por Saad (2006):

Remuneração fixa - este tipo de remuneraçãoocorre quando o preço estabelecido é previsível.Esta modalidade é adequada quando o escopo do

serviço prestado pode ser definido de modo claroe inquestionável, não permitindo divergências deinterpretação entre as partes. Este escopo e tambémo preço estarão fixados no contrato. Uma variaçãodesse tipo de precificação é aquela que define umpreço unitário fixo. Nesta modalidade, define-se opreço de uma transação, operação ou outra unidadeem que o serviço possa ser mensurado, e a cobrançaserá proporcional ao número de unidades efetivamente

utilizadas. Um exemplo disso pode ser o serviço dearmazenamento de dados em um provedor que poderá



161


Unidade 6

cobrar por bytes de armazenamento. Na modalidade deremuneração fixa, pode-se estabelecer uma quantidademínima de serviços a ser faturada, os quais, mesmo

que não solicitados pelo cliente, serão cobrados. É umaforma de garantir um faturamento mínimo ao provedorpara a manutenção do serviço.

Esta modalidade traz maior previsibilidade para ambasas partes; por outro lado, se os custos dos serviçosorem alterados signifcativamente, o contrato deveráprever um mecanismo para reajuste dos valores.

Remuneração por reembolso de custos - neste caso opreço dos serviços é determinado pelo custo gerado naprestação do serviço, agregando um percentual sobreele para remunerar o provedor. A desvantagem destamodalidade é que o provedor não será estimuladoa reduzir custos, já que estes serão repassadosintegralmente ao cliente. Se não houver um rígidocontrole de custos pelo cliente, os custos tendem aaumentar.

Preços baseados em desempenho - esta modalidadeproporciona a adoção de mecanismos que determinem variação nos preços, conforme for o desempenhoapresentado pelo provedor. Estes mecanismos, acordadosem contrato, podem prever descontos progressivosda fatura, se o desempenho estiver abaixo de padrõesmínimos estabelecidos, mas também, por outro lado,podem gerar pagamentos adicionais, caso o desempenhosupere este padrão. Este mecanismo estimula o provedor

a buscar a excelência em seus serviços. Tal forma decobrança é mais sofisticada e exige criatividade nanegociação do contrato.

Preços que contemplem o compartilhamento de riscos

e recompensas - esta modalidade torna o provedorainda mais comprometido com o cliente, pois os

valores cobrados estarão diretamente relacionados aodesempenho dos negócios do cliente, considerando itenscomo lucro, faturamento, custos, volume de produção,

volumes de comercialização, etc. Dessa forma, a equipe



162


do provedor se sentirá parte integrante da equipe docliente, e o sucesso do cliente será o próprio sucesso doprovedor.

Preços baseados no valor das ações - esta modalidade seaplica somente a empresas de capital aberto (que ofertamações). É também uma forma de compartilhar riscos erecompensas, mas, de uma forma bastante específica, queé a valorização das ações do cliente. É uma modalidadebastante complexa, que exige sofisticados mecanismos decontrole para ser implementada.

Para qualquer tipo de remuneração, é importante

defnir em contrato como será eita a prestação deinormações (em geral em relatórios) por parte doprovedor, de modo a comprovar os valores cobrados.

Por fim, é importante destacar que um pacote de serviços podeadotar uma combinação das diferentes formas de precificaçãopara cada parte do serviço, ou seja, diferentes formas deprecificação poderão coexistir em um mesmo contrato, se assimse julgar necessário.



163


Unidade 6

Síntese

Nesta unidade, você pôde acompanhar a explicação de umprocesso básico para a aquisição e seleção de serviços e seusprovedores. Você viu que este processo é composto pelasatividades de: a) preparação para a seleção, b) emissão da RFP, c)recepção das propostas dos provedores, d) avaliação das propostase do provedor, e) escolha da proposta, f) negociação do contrato eg) implementação do serviço.

Você estudou, nesta unidade, que a RFP consiste em umimportante documento para iniciar a contratação de um serviço.

Através dele, uma empresa solicita a potenciais provedores deserviço o envio de proposta com relação aos termos, condiçõese outros elementos de um contrato para prestação de umdeterminado conjunto de serviços. Uma RFP pode ter variadosformatos, mas ela deve assegurar, sempre, uma clara e precisaespecificação dos serviços desejados.

No que se refere à avaliação das propostas e do provedor deserviços, você pode ver que este processo deve passar pela

análise de inúmeros critérios, que serão definidos com base noatendimento à RFP e, também, de outros critérios estabelecidospelo cliente. Esta decisão poderá ser tomada com o auxílio deuma matriz de decisão.

Por fim, você viu que os preços dos serviços podem serestabelecidos de diversas formas, sendo as mais comuns:remuneração fixa, remuneração por reembolso de custos, preçosbaseados em desempenho, preços baseados no compartilhamento

de riscos e recompensas e preços baseados no valor das ações.



164




1) Que cuidados uma organização deve ter para tomar uma boa decisãoentre azer ou contratar um serviço?

2) Explique como se dá o processo de aquisição de um serviço.



165


Unidade 6

3) Qual a utilidade de uma RFP?

4) A quem cabe elaborar uma RFP?

5) Qual a importância da clareza e detalhes especifcados em uma RFP? Emque isso pode aetar os resultados da contratação de um serviço?



166


6) Quais as ormas de estabelecer preços que podem ser adotadas em umcontrato de serviços?

7) As dierenças entre as ormas de precifcação podem gerar dierençasquanto ao comprometimento do provedor com os serviços do cliente?Explique.

8) É possível adotar dierentes ormas de precifcação em um únicocontrato de serviços? Explique.



167


Unidade 6

9) Associe as colunas:

Tipo de preço Serviço prestado

(a) Remuneraçãofxa

(b) Remuneraçãocom preço unitáriofxo

(c) Remuneraçãopor

compartilhamentode riscos erecompensas

(d) Preço baseadoem desempenho

( ) Armazenamento de dados em provedor compreço determinado por GByte utilizado

( ) Serviço de impressão cobrado por olhaimpressa

( ) Provimento de canal de comunicação, comtaxas de transerência de dados pré-acordada.Se a taxa or inerior ao defnido, o cliente devereceber descontos progressivos.

( ) Provedor de acesso internet, com largura debanda pré-defnida e custo mensal fxo.

( ) Treinamento de usuários com valor da horade treinamento previamente acordado entreprovedor e cliente. O treinamento oi estimadoem 10 horas, mas poderá estender-se, senecessário, a 20 horas.

( ) Serviço de provimento de um portal devendas, que será cobrado a partir de umpercentual sobre o volume comercializado.

( ) Horas de consultoria para implantação de umsistema de inormações, com valor da hora/homem pré-defnido, mas com número dehoras de implantação variável conorme ademanda da organização.

( ) Pacote de treinamento de 10 usuários, paraum curso de 10 horas.

Saiba mais

Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, leiao livro abaixo, que poderá complementar os conteúdos aquidesenvolvidos:

SAAD, Alfredo C. Terceirização de serviços de TI. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

Consultar modelos de RFP na midiateca.



Para concluir o estudo

Neste livro, você interagiu com um conhecimento quese vem consolidando, recentemente, nas organizaçõesmodernas e que, hoje, se constituem em importantesorientações sobre como gerenciar serviços de TI. Esteconhecimento está organizado sob a forma de processosde gerenciamento estruturado, que sintetizam asmelhores práticas em gerenciamento de serviços de TI.

Os processos de gestão de serviços estão intimamenterelacionados entre si e sabemos que a plena compreensãodos mesmos não se dá de forma seqüencial, ou seja,não basta estudar cada um em separado e um após ooutro. Por isso, após a primeira leitura deste material,recomendamos que você releia o livro, pois os processosestudados no início também estão relacionados com os

processos estudados nas unidades mais avançadas. Então,um novo ciclo de estudos pode fazer com que vocêcompreenda ainda mais profundamente os conteúdosabordados neste livro.

Para o aperfeiçoamento nos conteúdos aqui abordados,recomendamos a você também buscar revistas, periódicosou novos lançamentos de livros. As melhores práticas degovernança e de serviços de TI têm ocupado cada vez

mais espaço nas mídias do conhecimento e, seguramente,após a publicação deste livro, novas referências devemsurgir. Mas atenção! Há muitos modismos nesta área.Qualquer pesquisa deve sempre ser feita com um olharcrítico, para avaliar bem as fontes de conhecimento,buscando sempre identificar se as publicações são idônease se há interesses econômicos por trás de qualquernotícia.



170


Torcemos para que este livro tenha representado umaoportunidade de ampliação de sua visão sobre a área de TI.Desejamos também que sua trajetória na busca do conhecimento

seja sempre crescente e que o(a) leve ao sucesso e à felicidade.Com carinho,

Profs. Ana e Rodrigo



Reerências

COHEN, Roberto. Competências preeridas para Help Desk eService Desk. Monografa de conclusão do curso de Psicologianas organizações. PUC-RS. Nov. 2005.

JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administração de

operações de serviços. São Paulo: Atlas, 2002.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços:

conceitos, exercícios, casos práticos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de inormação

gerenciais. São Paulo: Pearson, 2007.

MAGALHÃES, I. L. e PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos

serviços de TI na prática: uma abordagem com base na ITIL. SãoPaulo: Novatec, 2007.

MIGUEL, Dener Fábio. Técnicas para tomada de decisão.Disponível em: <http://www.euax.com.br/art.00.index.shtml>.

Acessado em julho, 2008.OGC. O ce o Government Commerce. Service support.Norwich: OGC, 2001. CD-ROM.

OGC. O ce o Government Commerce. Introdução ao ITIL.Norwich: OGC, 2006.

SAAD, Alredo C. Terceirização de serviços de TI. Rio de Janeiro:Brasport, 2006.

SILVA, E. M, YUE, G. K., ROTONDARO, R. G. e LAURINDO, F. J.B. Gestão da qualidade em serviços de TI: em busca da

competitividade. In: Revista Produção, v.16 n.2, p. 329-340. Mai/Ago. 2006.

STÁBILE, Samuel, CHICHINELLI, Micheli e CAZARINI, Edson. W. A

cordialidade do prossional de inormática na prestação de

serviços segundo a visão do cliente. XI Simpep. Nov. 2004.

STURM, Rick. Service level management: undamentos dogerenciamento de níveis de serviço. Rio de Janeiro: Campus,2001.



172


VIEIRA, Marconi Fábio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da

inormação. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI: tecnologia da

inormação: como as empresas com melhor desempenho administram osdireitos decisórios de TI na busca por resultados superiores. São Paulo: M.Books, 2006.



Sobre os proessores conteudistas

Ana Luísa Mülbert é Mestre em Administração eBacharel em Ciência da Computação pela UniversidadeFederal de Santa Catarina- UFSC. É Pedagoga pelaUniversidade do Estado de Santa Catarina – UDESC.Professora da Unisul desde 1996, foi coordenadorado curso de Ciência da Computação, e, atualmente,coordena o Curso Superior de Tecnologia em Gestão da

Tecnologia da Informação na modalidade a distância.É também pesquisadora do Grupo de Pesquisa emSistemas Integrados de Gestão da Unisul. Atuou comoprogramadora, analista de sistemas e consultora emtecnologias e sistemas de informação em empresas deindústria, comércio e serviços. É autora de vários artigoscientíficos e diversos livros didáticos para o ensino adistância. Detalhes sobre seu currículo acadêmico podemser consultados no currículo Lattes do CNPq no link:<http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4767628U6&tipo=completo>

Rodrigo Santana é Mestre em Ciência da Computaçãopela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC,Bacharel em Ciência da Computação e Tecnólogo em

Gestão de Tecnologia da Informação pela UNISUL. Écertificado em segurança da informação pela MóduloSecurity. Possui dezessete anos de experiência na áreade Tecnologia da Informação, dos quais oito anosatuando com gestão de TI em empresas no segmentode educação, software e comércio. Atualmente éCoordenador de Infra-Estrutura de TI e Professor daUNISUL, dedicando-se também ao estudo de melhorespráticas de gerenciamento de serviços de TI.



Respostas e comentários dasatividades de auto-avaliação

UNIDADE 1

1. Ao contrário dos serviços, os bens são materiais, podemser testados, e têm seu tempo de produção separado dotempo de entrega ao cliente. A automação da produção de

bens az com que sejam produzidos em série e todos iguais.Essas características não se aplicam a serviços, pois estessão intangíveis, heterogêneos, e sua produção é inseparávelde sua prestação. Para compreender melhor esta resposta,recomenda-se a revisão das 3 características de um serviço(intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade).

2. Sotware pode ser visto apenas como produto, se orcomercializado de modo independente de qualquer outro

serviço complementar. Isso é uma realidade, quando osotware comercializado é simples, e o próprio usuário temcondições de usá-lo. É o caso, por exemplo, de aplicaçõesde automação de escritório ou pequenos programasutilitários. Quando a adoção de sotware or mais complexa,ela demandará por serviços complementares, ao ponto dosotware se tornar apenas um item que não tem sentidosem os serviços de implantação, treinamento, ou mesmo, decustomização (alteração) do próprio sotware.

3. 1 3 2 3 2 2 1 2

4. A qualidade deverá ser buscada através da minimização daspossibilidades de erro ou da criação de mecanismos corretivos,quando da ocorrência de problemas com os serviçosprestados. A minimização das possibilidades de erro podeser eita através do adequado treinamento dos profssionaisenvolvidos no serviço, do planejamento do serviço, doapereiçoamento do processo de atendimento e tantas outras

ações que minimizem as probabilidades de erros.



176


5. As melhores práticas são as ações que, por experiência, se identifcamcomo bem sucedidas e, portanto, são consideradas ótimas. Elas sãoidentifcadas a partir de aproundados estudos eitos por institutosde pesquisa, organizações e associações especializadas. Estes estudos

são eitos sobre empresas que azem o eetivo uso das tecnologias dainormação, ou seja, são estudos eitos a partir da real aplicação da TI no“mundo real”.

6. A resposta a esta questão deve basear-se na seção 5.

7. 3 2 4 1

UNIDADE 2

1 A

2. Se existe uma central de atendimento organizada, então os usuários sãoorientados a azer todos os contatos necessários com a área de TI pormeio desta central. Isso se torna um processo padrão. O maior beneíciodisso é que a área de TI pode ter equipes especializadas para este

atendimento e também o registro de todos os chamados. Estes registrospossibilitam o acompanhamento completo do atendimento e a geraçãode relatórios gerenciais que permitirão conhecer melhor a realidade daorganização no que se reere ao suporte de TI.

3. O atendente deve ter competências e habilidades para a boacomunicação e relacionamento com o usuário, além do domíniotécnico. Entre as habilidades pode-se destacar: saber trabalhar sobpressão, ter paciência, entusiasmo, simpatia, assertividade, cordialidade

e comprometimento.

4. De modo geral, uma central de serviços deve proporcionar a melhoriageral dos serviços de TI com o uso efciente dos recursos. Isso virá coma melhora de produtividade da equipe, melhora da acessibilidade aostécnicos, melhora da imagem da área de TI, melhora da comunicaçãoaos usuários, diminuição do retrabalho, eliminação do trabalhoredundante, redução de custos para organização.

5. 3 1 2



177

Turismo de Esporte e Aventura

UNIDADE 3

1 A dierença é que no problema não se sabe a causa-raiz, enquanto que,no erro conhecido, a causa-raiz oi diagnosticada.

2 C

3 C

4 B

5 Restabelecer um serviço de TI o mais rápido possível.

6 As principais atividades são: o controle de problemas, o controle deerros e o gerenciamento pró-ativo de problemas.

UNIDADE 4

1. A BDGC tem como fnalidade sistematizar o registro das inormaçõessobre os itens de confguração, seus estados e relacionamentos comoutros itens. Deve registrar também as alterações que ocorrem sobreela, geradas por outros processos como o de Gerenciamento deMudanças, de Incidentes e de Problemas.

2. As principais atividades são: Planejamento, Identifcação, Controle,Registro de Estado, Verifcação e Auditoria, e, ainda, Geração deInormações. O detalhamento de cada atividade está na seção 3 destaunidade.

3. A BDGC deve estar associada aos processos de Gerenciamento deIncidentes e Problemas porque estes podem aetar o estado de um Itemde Confguração. Sempre que um incidente ou um problema ocorrer,ele poderá gerar a necessidade de registrar na base de dados essamudança. Também para o diagnóstico de possíveis soluções pode serconveniente consultar inormações na BDGC.



178


4. Os principais estados são:

Planejado: quando o item já oi previsto para ser adquirido oudesenvolvido e já está cadastrado na BDGC;

Adquirido: quando o item oi adquirido, mas ainda não está em uso;

Em implantação: quando o item encontra-se em ase dedesenvolvimento. É um estado que pode estar relacionado maisreqüentemente a recursos de sotware;

Em teste: quando o item está sendo testado para implantação;

Em operação: quando o item está em eetivo uso/atividade;

Em manutenção: quando o item está ora de uso por causa de algumamanutenção;

Armazenado: quando o item está disponível mas não se encontra emuso;

Descontinuado: quando o item não está em uso e não temperspectivas de entrar em operação novamente;

Em validação: quando o item está aguardando a aprovação de seu uso.

UNIDADE 51 – O gerenciamento de mudanças é importante porque garante que

existam métodos e procedimentos para o atendimento rápido eefciente de todas as mudanças. Garante também que as mudançasem itens de confguração sejam registradas na base de dados de itensde confguração. Uma mudança planejada pode evitar a ocorrência deincidentes.

2 – É uma mudança pré-autorizada, realizada com procedimentos

estabelecidos que causa um baixo impacto na inra-estrutura de TI.Exemplo: a instalação de um sotware conhecido para um usuário.

3 – Não existe um pré-requisito, você deve avaliar qual processo lhetrará resultados mais rápidos. Na maioria das vezes, o gerenciamentode confguração é implementado antes, pois ele possui inormaçõesundamentais para o gerenciamento de mudanças, como a relaçãoentre serviços de TI e itens de confguração.

4- Seguramente deve ser o processo de gerenciamento de mudanças.

O gerenciamento de liberações é dependente do processo degerenciamento de mudanças, pois qualquer mudança signifcativa deve



179

Turismo de Esporte e Aventura

passar por aprovações e estudos que não podem ser liberados sem queo gerenciamento de mudanças seja executado.

UNIDADE 6

1 - A organização deve ter clareza sobre beneícios e também riscosassociados à terceirização.

Não basta ocalizar apenas em expectativas, e sim na análise completadas conseqüências que a terceirização poderá gerar em longo prazo, taiscomo a perda da capacidade do cliente de realizar a unção terceirizadae a dependência que o negócio passará a ter do provedor.

Recomendações sobre o que azer antes de selecionar um provedor deserviços estão detalhadas na seção 1.

2 - Este processo está descrito na seção 2 desta unidade.

3 - Uma das principais utilidades da RFP é tornar a comunicação denecessidades de serviços clara e bem defnida, de modo a possibilitarque o ornecedor do serviço apresente uma proposta o mais precisapossível para solução da necessidade.

4 - Ao líder do projeto de terceirização do serviço cabe a responsabilidadeda RFP, mas é recomendável que ele conte com o apoio e participaçãode outros técnicos e usuários envolvidos com o serviço a ser contratado.

5 - A RFP é um documento undamental, pois nele estarão especifcadastodas as necessidades iniciais da organização contratante. Sendo bemdefnida, ela poderá gerar um contrato também bastante bem defnido,

o que será undamental para ter uma boa relação de prestação deserviços. A clareza da defnição da RFP é responsabilidade exclusiva daorganização cliente.

6 - As ormas mais comuns de precifcação são:

remuneração fxa, com a possível variação para preço unitário fxo;

remuneração por reembolso de custos;

preços baseados em desempenho;

preços que contemplem o compartilhamento de riscos e

recompensas;

preços baseados no valor das ações.




7 - Sim, sem dúvida. Em ormas em que os custos são totalmenterepassados ao cliente, a tendência é que o provedor não se comprometatanto com o controle dos custos, e isso pode gerar preços menoscompetitivos. Por outro lado, em ormas em que o provedor é solidário

nos riscos ou que estão associadas aos resultados gerados pelo serviço,então a tendência será de maior proximidade e comprometimento doprovedor com os resultados dos serviços prestados para o negócio docliente.

8 - Sim. Para cada item do contrato, pode-se estabelecer seu preço dedierente orma. Pode-se, por exemplo, ter um item do contrato comremuneração fxa, e outro, com remuneração a partir de resultadosalcançados pelo cliente.

9 - b b d a b c b a

Gestao de Servicos Em Ti Completo

Documents

Transcript of Gestao de Servicos Em Ti Completo