“Gestão orientada por processos”

“Gestão orientada por processos”

By CBilykTsiane Poppe AraújoSetembro/2009

Programa

Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoria

Toda Organização é uma coleção de processos que são executados.

Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.

Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos


Processos é o resultado da articulação de:•Pessoas•Instalações•Equipamentos e•Outros recursos (materiais,...)

Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.

VendasVendas ProduçãoProdução FinançasFinanças

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

FabricanteFabricante

DistribuidorDistribuidor

FornecedorFornecedor

ClienteCliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Estratégico

Planejamento

Controle

Operacional

... fronteiras Hierárquicas...

• Processos cruzam...


CLIENTESFORNECEDORES

RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO

INFORMAÇÃO

CADEIA DE VALOR

O PROCESSOO PROCESSO

atividades atividades atividades atividades

A atividade deve agregar valor ao processo.



Os processos e a agregação de valor:

Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor.

Então...

Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente.

Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR

Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente


criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor

em cada serviço ou produto oferecido

Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes

VisãoFuncional

Visãode

Processo


Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa

Organograma ProcedimentosEstratégias

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.

Leste

Oeste

Norte

Itens de Controle

E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas???

E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam???Como enxergar o todo e não as

partes???

PROCESSO

"X"

ATIVIDADE2

ATIVIDADE6

ATIVIDADE3

ATIVIDADE5

ATIVIDADE4

ATIVIDADEn

ATIVIDADE1

ATIVIDADE1


...


Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo

Um processo de negócios é um conjunto de três ações:

Processo de Negócio

Introduzir

Processar

Enviar/Entregar

Fornecedor Cliente

Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos

Peter Senge

Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de

trabalhar com elas e mudá-las

Visão Tradicional X Visão por Processos

Programa


ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO

1 - Foco Chefe Cliente

2 - Relacionamento Primário

Cadeia de comando Cliente - Fornecedor

3 - Orientação Hierárquica Processo

4 - Quem toma decisão

Gerência Todos os participantes

5 - Estilo Autoritário Participativo


6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos


Processos Tecnologia

Pessoas

Elementos que formam uma Organização

ClienteClienteClienteCliente


Pessoas

ChefeChefeChefeChefe

Qual o Foco???

Cria Valor



Pessoas


Gera Custos


É Preciso definir um Caminho

Equilíbio Desequilíbio

•Não sabem o que precisam fazer•Não sabem como fazer•Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo•Não se engajam

•Desorganizados•Não documentados•Não melhorados•Não simplimficados

•Adquirida por modismos•Sem maturidade•Ultrapassadas

Um resultado desejado é mais eficientemente Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.

Identificar, entender e gerenciar um sistema de Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.eficiência.


ISO-9000:2000

Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;

Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta;

Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo);

As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;

Quebra do paradigmaparadigma da visão por função, passando para a visão do todo.

GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!


Programa


• Entenda seus processos• Faça um mapeamento através de fluxos

DefinirProcessos

Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo)

Controlar • Defina Objetivos e Metas• Mensure-os• Audite-os

Tratar asAnomalias

• Mapeie as falhas dos processos

• Registre e trate• Defina prioridades

O PDCA na melhoria de processos empresariais.

Principais Etapas da Gestão por Processos

MelhorarCriando um Sistema

SUB PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSOPROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE


1 - Definir o Processo

Planejar P & DDesenvolver

ProtótipoDesenvolver Lote Piloto

Desenvolver Lote

Comercial

Relacionamento com o Cliente

Aquisição

Produção

1

2 3 2 3

4


Mapeamento do Processo

Desenvolvimento de Protótipo

Pro

du

ção

Eq

uip

e

Estabelecer Desenho do Produto

1

En

gen

hari

a

Definir critérios e especificações para

embalagem

Definir critérios e especificações para

manuseio e armazenagem

Definir parâmetros de operação de

equipamentos

Elaborar Proc Interno

Desenvolvimento de Lote Comercial

Elaborar Inst.

Trabalho

Produzir Lote Piloto

CQ Inspecionar

Produto

Avaliar processo produtivo

Elaborar protocolo de verificação

Problemas?

Corrigir processo e alterar documentação

Controle de Documentos

SIM

NÃO

1Analisar

criticamente Problemas?Definir ações

a serem tomadas

3

NÃO

SIM

Validar Produto

3

3


Melhorar

Manter


O PDCA

Programa

Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno

Identificação de Pontos Críticos

Eliminação de Situações de Retrabalho

Clarificação das Operações e das Responsabilidades

Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos

Construção da Memória Organizacional

O que esperar da Gestão por Processos?

Monitoramento de Indicadores de desempenho

Eliminar Gargalos e Entraves do Processo

Mudanças Significativas

Mudanças Significativas

A Quinta Disciplina

A arte de enxergar a floresta e não só as árvores

Pensamento SistêmicoDomínio PessoalModelos mentaisVisão CompartilhadaAprendizagem em Equipe

Peter Senger

Programa


Desejo do cliente

Cliente Satisfeito

Permeabilidade dos Processos

Atender ao Pedido do Cliente

Colocação do PedidoProgramação de ProduçãoCompra de insumosProduçãoAnálise do ProdutoAnálise de CréditoExpediçãoFaturamentoPós Venda

VisãoFuncional

Visãode

Processo

Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização


VISÃO FUNCIONAL

• Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos.

• Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades.

• Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações.


PROCESSO

"X"

ATIVIDADE2

ATIVIDADE6

ATIVIDADE3

ATIVIDADE5

ATIVIDADE4

ATIVIDADEn

ATIVIDADE1

ATIVIDADE1

DIRETORIA

DIRETORIA DIRETORIA

DIRETORIA

DIRETORIA

ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO

Entradas e Saídas Múltiplas


Programa


Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos

muito mais analíticos do que operacionais ....

Desafios da Gestão por Processos

Recursos Humanos

Tecnologia da Informação

Documentação

Estratégia

Qual o tamanho do seu muro????

Fases

Gra

u d

e av

anço

Básico

Eficiente

Excelente

Classe Mundial

Descontrole

Desafios da Gestão por Processos

Programa


Visão

Missão

Valores

Estratégias

Processos

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Requisitos Normativos Documentação TI RHLegislação Controle

Integrando a GP

Matriz de Aspectos e Impactos

Matriz de Perigos e

Danos

Mapa de Processos

Requisitos que afetam a qualidade


Critério 7 –Processos


• Processos de Produto• Processos de Apoio• De Fornecedores• Financeiro

Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria

Primários ou Chave

Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.

Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes.

Representam a relação da empresa com o meio externo.

Suporte ou de Apoio

São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos.


Classificação dos Processos

Gerenciais

São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização.


Classificação dos Processos

RESPONSABILIDADE DA direção

RESPONSABILIDADE DA direção

GESTÃO DE

RECURSOS

GESTÃO DE

RECURSOS

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

SATISFAÇÃO

CLIENTE REALIZAÇÃO

DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO

REQUISITOS

MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

CLIENTE

SAÍDA

MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSOMODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO


ENTRADA

ISO-9000:2008

TreinamentoDocumentação Indicadores

Controle

Gestão por Processos

Metodologia

Auditorias

Fornecedor Cliente

Como usar a GP no dia-a-dia


Como usar a GP no dia-a-dia

Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor

Programa


A importância de medir o desempenho dos Processos

• Influência na cultura de organização: resultado como prioridade

• Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância

• Linguagem comum

• Maior capacidade de ação e reação

Sistema de Indicadores

O Sistema de Indicadores e a GP

- Visão integrada da organização

- O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos

- Incorporação por todos os níveis

- Conseqüências claras do desempenho


Cuidados com o Sistema de medição

Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia;

Medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria;

Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;


Criação de uma dinâmica de melhoria

contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho,

eficiência e eficácia.

Conclusão

“Gestão orientada por processos”

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