Gestao Pessoas - Cap.2

8/20/2019 Gestao Pessoas - Cap.2

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Visão do Mundo

“O mundo que criamos é um produto daforma como pensamos.Se desejamos criar um novo mundodevemos criar antes uma nova forma de

pensar.”

Albert Einstein


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Sistema e Postura de LiderançaL"deres apreendem a gerenciar o ego.Se um L"der desejar educar seus funcion rioster #ue investir forte no controle do seupr$prio comportamento.O l"der gradativamente deve dei%ar osfuncion rios pensarem por si mesmos eresolverem os seus pr$prios problemas&

trabal'ando na elevação da maturidadedestes.


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Sistema e Postura de LiderançaO empreendedor tem uma função diferente. (seu trabal'o locali)ar novas id!ias e coloc *las em pr tica.

+le deve liderar& talve) ainda inspirar; ele nãopode dei%ar #ue as coisas se tornemrotineiras e& para ele& a pr tica de 'oje jamaisser suficientemente boa para aman'ã. ,

William Jack Baumol


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Sistema e Postura de Liderança

Liderança ! o processo de condu)ir um grupode pessoas.( o poder de motivar e influenciar osliderados para #ue contribuam da mel'orforma com os objetivos do grupo ou daorgani)ação.

O l"der& mesmo não estando presente !percebido como se estivesse.


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Sistema e Postura de Liderança

O l"der deve con'ecer profundamente a suae#uipe e ter a dimensão e%ata daspotencialidades de cada membro.-ntes de tudo& ! um condutor de pessoas&sendo seu foco o clima emocional da e#uipee o resultado.

O respeito 'umano& a correção assertiva doserros& a escuta participativa para desenvolvera auto*estima dos participantes e seu grau dedeterminação são a sua função primordial.


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+mpo erment( a delegação de autoridade& o fornecimentode poderes de decisão& autonomia eparticipação dos colaboradores nos rumosda organi)ação& concedendo liberdades einformaç/es .+sta abordagem pressup/e abrir mão docontrole centrali)ado& o #ue parece ser a

solução vi vel #ue promove rapide)&fle%ibilidade e capacidade de decisão daorgani)ação


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+mpo ermentSe fundamenta em #uatro bases principais01.* Poder * -utoridade& responsabilidade&confiança e autonomia.

2.* Motivação – 3ncentivar& recompensarresultados& recon'ecer bom desempen'o.4.* 5esenvolvimento – 6reinamento ecapacitação cont"nuos.7.* Liderança – Orientar& definir objetivos emetas& avaliação e feedbac8.


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+mpo ermentPara poder delegar& o l"der tem #ue saberformar e capacitar a e#uipe na escol'a dasmel'ores soluç/es e na responsabilidade enecessidade dos subordinados de apreendera decidir corretamente.-trav!s deste processo de descentrali)açãose atribuem influ9ncias aos colaboradores&

elevando o envolvimento e comprometimentodos mesmos com os lineamentos daorgani)ação.


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+mpo erment:aracter"sticas das organi)aç/es onde


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+mpo erment:aracter"sticas das organi)aç/es onde S3M sepratica o empo erment.1.* Os funcion rios se preciso& tomamdecis/es.2.* Pessoal #ue planeja a mel'or e%ecuçãodas pr$prias atividades.4.* 6odos se sentem respons veis pelo rumoda organi)ação.7.* =uando os problemas aparecem o maisimportante ! procurar a solução.


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+mpo ermentProblemas mais fre#?entes naimplementação do empo erment.1.* -s c'efias não possu"rem as #ualidadesde liderança necess rias& ao serem

autorit rias e controladoras.2.* @uncion rios despreparados com n"velbai%o de compet9ncia e maturidade.

4.* Subordinados desinteressados emautonomia e aumento de responsabilidades.7.* Mudanças de paradigmas e culturapredominantes.


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:oac'ingABm encontro de dois0 ol'o no ol'o& cara acara.+ #uando estiveres pr$%imo& tomarei teusol'os e os porei no lugar dos meus.+ tu tomar s meus ol'os& e os por s no lugardos teus.+ então& te ol'arei com teus ol'os

e me ol'ar s com os meus.C

Dacob LevE Moreno.


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:oac'ing+studos contemporFneos visam fa)er do l"derum coac'& mas o momento primordial ! aidentificação e a empatia.

( necess rio #ue a relação entre coac' ecliente Ge%ploradorH seja de muita confiança.O :oac' deve perceber as necessidades do+%plorador e calibrar a empatia.Para isto ! imprescind"vel #ue 'aja feedbac8constante entre os dois& facilitando acompreensão mItua dos valores e a troca dee%peri9ncias.


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:oac'ing( um relacionamento no #ual uma pessoa secompromete a apoiar outra a atingir umdeterminado resultado podendo ser aad#uisição de compet9ncias eJou produ)ir

uma mudança espec"fica& não significandoum compromisso s$ com os resultados& massim com a pessoa como um todo& seudesenvolvimento e sua reali)ação.( um processo de aportes e gan'os mItuos&onde novas compet9ncias surgem& tanto parao coac' #uanto para seu cliente.


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:oac'ing:ompet9ncias t!cnicas ou capacidadesespec"ficas podem ser incorporadas atrav!sde um bom programa de treinamento& mas:oac'ing ! mais do #ue treinamento& o coac'

permanece com a pessoa at! o momento em#ue ela atingir o resultado.( proporcionar autonomia e facilidades para#ue a pessoa produ)a& para #ue suasintenç/es se transformem em aç/es #ue& porsua ve)& se tradu)am em resultados.


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:oac'ingO es#uema proposto ! o do l"der apoiandopessoas do seu time& ele est a serviço dotime e não o inverso .O coac' atua no campo do desempen'o&misturando resultados com reali)açãopessoal& influenciando no desenvolvimentode padr/es !ticos& comportamentais e dee%cel9ncia. ( uma relação dinFmica #ue permite romperantigos paradigmas e estabelecer novasfronteiras .


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:oac'ingO coac' deve trabal'ar para administrarcomportamentos involunt rios e as ve)esincontrolados& resultantes de vit$rias ereali)aç/es& mas tamb!m de fracassos e

frustraç/es.- auto*ilusão atrapal'a o aproveitamento e ocurso da e%peri9ncia& por#ue ela protege oego.

ão podemos confundir coac'ing compaternalismo.


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:oac'ingo sucesso& a ilusão mais comum at! porconveni9ncia involunt ria& ! a de #ue ele ser

eterno; no fracasso& ! o medo de #ue isto setorne um padrão e #ue a derrota seja

iminente.Os problemas de auto*estima são fatais parao desempen'o por#ue favorecem a auto*ilusão. ( mais confort vel enganar*se do #ueenfrentar cr"ticas.Bm cliente com bai%a auto*estima costumarejeitar o feedbac8 do coac'.


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:oac'ingão podemos es#uecer #ue o coac' !tamb!m um ser 'umano tão vulner vel e

genial como o resto dos mortais& comvirtudes e defeitos e #ue ao mesmo tempo

#ue transmite o seu lado positivo& pode estartransferindo as suas pr$prias frustraç/es. Poresta ra)ão& o coac' deve aprender aAdesaprenderC& ou seja& a fa)er o camin'oinverso #uando se trata de sentimentos ruinse comportamentos inade#uados.


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:oac'ing

Vejamos um e%emplo concreto do antes visto0se o coac' tiver tido um fracasso recente& elepode iludir*se e dei%ar #ue seus sentimentosde inveja em relação ao sucesso do cliente

possam comprometer os resultados. o processo de coac'ing& os dois ladosapreendem constantemente e precisam secon'ecer muito bem.


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:oac'ing ( determinação& ! a coragem necess ria#uando se tem desafios a superar. -semoç/es são essenciais para construir umaponte vigorosa entre o coac' e seu cliente.

Sem emoção& não ' envolvimento nemenergia para a ação. -legria& determinação e&principalmente& confiança são as bases paraum projeto bem sucedido.

Kespeito& solidariedade e afeto tornamsempre o camin'o mais suport vel.


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:oac'ing

( imprescind"vel construir um plano de açãoacordado entre o coac' e o cliente o #ue l'epermitir ao coac' apoiar o seucompromisso& não devendo o mesmo se

converter em um calv rio para manter os doispresos.- intenção est longe de ser esta& deve servircomo uma guia para a jornada #ue ambosestão empreendendo.


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:oac'ing

Por #ue as pessoas deveriam dedicar*se aodesenvolvimento dos outros:oac'ing ! liderança refinada. ( a liderança#ue se espera #ue o l"deres e%erçam junto aos outros e não sobre os outros.Os coac'es por sua ve)& gan'am uma escola

prática de auto*con'ecimento #ue nen'umaformação acad9mica l'es daria& ao tempo #ueos clientes gan'am suporte ao seudesenvolvimento& ficando favorecida aorgani)ação #ue pode contar com uma

e#uipe comprometida com os resultados.


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:oac'ing

O processo de coac'ing não pressup/e umacordo volunt rio entre c'efe e subordinado.( uma decisão tomada pelo l"der e vem decima para abai%o. O interesse ! do l"der #ue

tem #ue ter 'abilidades suficientes parapoder e%ecutar estas operaç/es.( poss"vel configurar este processo em 7passos01.* Observação2.* 5iscussão4.* 6reinamento7.* -compan'amento


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:oac'ing

1.* ObservaçãoPrimeiramente devem ser identificados ospontos fortes e fracos e o impacto docomportamento do cliente sobre o resto docoletivo.-preciar o n"vel e a capacidade do mesmopara alcançar os objetivos propostos.


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:oac'ing

2.* 5iscusão( necess rio estabelecer um di logo com ocliente para compartil'ar estrat!gias #uepossibilitem solucionar os problemas derendimento e fortalecer as 'abilidades.+ste processo deve condu)ir diretamente formulação de um plano de coac'ing.


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:oac'ing

4.* 6reinamento-p$s a compreensão do cen rio& da an liseda pessoa e de formulado o plano deAtrabal'oC& o l"der estar pronto para assess/es de coac'ing as #ue consistirão emoferecer id!ias e dicas& estimular a retro*alimentação e supervisionar os resultados.


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:oac'ing

7.* -compan'amentoPode parecer um parado%o& mas ! necess riocontrolar o progresso.O acompan'amento possibilita manter orumo das coisas e oferecer feedbac8&elogiando os progressos e indicando oserros.

Permite fa)er as mudanças pertinentes noplano de coac'ing.


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:oac'ing

+rros mais fre#?entes no processo de:oac'ing01.* @alar demais.2.* ão escutar.4.* Perder o controle das emoç/es.7.* :ondução errada do cliente& provocandoresist9ncia como resultado provavelmente de

uma preparação emocional inade#uada.


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:oac'ing

Nenef"cios do processo de :oac'ing01.* +levação do rendimento dos empregadose das 'abilidades dos mesmos.2.* Mel'ora a retenção redu)indo arotatividade do pessoal& possibilitando acriação de uma e#uipe est vel e 'armoniosa.4.* @omenta uma cultura de trabal'o positiva&

mel'orando os relacionamentos entre osfuncion rios.7.* Possibilita uma criteriosa pol"tica depromoção e reclassificação do pessoal.


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Mentoring

Se denomina mentoring ao fornecimentode consel'os& liç/es& dicas e informaç/esfeito por uma pessoa e%periente e com'abilidades para promover odesenvolvimento pessoal e profissional de

uma outra pessoa.


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Mentoring

Mentoring envolve aspectos de carreira eapoio psicol$gico * ainda #ue sob a forma deatenção e ami)ade * seu 'ori)onte ! de longopra)o& privilegia o desenvolvimento e oprogresso graduais e não guarda relaçãodireta alguma com 'ierar#uia.


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Mentoring

O mentoring tende a ser mais efica)#uando o relacionamento evolui ao longo dotempo de maneira informal e #uando o estilode comunicação entre o mentor e seuprotegido converge em objetividade eclare)a.

- responsabilidade do crescimento e dodesenvolvimento ! do protegido.


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Mentoring

o processo de mentoring o protegidopretende crescer a partir de aprendi)adodireto tendo como fonte um guia deconfiança #ue oferece dicas #uando sesolicitam. - iniciativa de procura por uma situação dementoring parte do AalunoC interessado em

ampliar sua pr$pria formação.


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Mentoring

eralmente o mentor funciona como umaesp!cie de padrin'o ou tutor #ue ,adota, um

jovem empregado& no #ual se detectou algum

potencial acima da m!dia& servindo*l'e deorientador na sua carreira& de professor nasua especialidade& de consel'eiro e at!mesmo de protetor em sua ascensão dentroda empresa& mas o momento fundamental ! aaceitação por parte do protegido.


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Mentoring

+ssa função ! geralmente e%ercida por umcolega mais vel'o& bem sucedido em suaposição& eventualmente l"der em autoridade

em sua profissão e #ue& meio pai& meioamigo& facilita enormemente odesenvolvimento do jovem a partir do seupr$prio e%emplo e da sua disponibilidade emdialogar com o iniciante& estimulando*o eorientando*o em seu camin'o para osucesso.


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Mentoring

ão ! conveniente #ue os c'efes e l"deres'ier r#uicos ajam como mentores& j #ueeles t9m poder de avaliação sobre o

subordinado& costumam tomar decis/es derecompensas e puniç/es& podendo não estardisposto a promover um funcion rio #ue orapoderia ocupar o seu pr$prio lugar ou at!criar problemas por beneficiar e%plicitamentea um empregado dadas as relaç/ese%istentes entre eles.


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Mentoring

+rros fre#?entes do mentoring1.* =uerer solucionar todos os problemas doprotegido.

2.* 5ar consel'os #ue não podem serreali)ados pela pessoa.4.* :riticar provocando afastamento.

7.* Promover depend9ncia..* :riar insegurança.


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Mentoring

Nenef"cios do processo de mentoring1.* 5esenvolvimento do capital 'umano.2.* -juda na transfer9ncia de con'ecimentost citos de um grupo de empregados paraoutro.4.* Possibilita reter empregados valiosos. 5eum lado pessoas e%perientes elevam seu

valor e utilidade na empresa e por outro osAprotegidosC& estabelecem um ne%o afetivoforte e e%perimentam uma sensação de bem*estar& conforto e proteção.


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-dministração do 6empo

Freqüentemente o tempo se tornainsuficiente. Nunca antes os sereshumanos tivemos tantas horasdispon veis. !ivemos mais" a e#pectativade vida e de vida $til aumentou" perdemosmenos tempo para fabricar e fa%er ascoisas" a medida que ficamos maiseficientes" e devemos" portanto" ter maistempo para &astar. 'or(m ...


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* RECURSO IGUAL PARA TODOS;

* ESCASSO;

* NÃO PODE SER : POUPADO RECUPERADO EXPANDIDO


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BK + 6+


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-dministração do 6empo

Na e#ecu)*o das tarefas" devemosconsiderar o crit(rio de prioridade" quecontempla+

, pra%o", resultado e, facilidade.


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Motivação Tumana

- motivação ! um fen>meno #ue acontecenos 'umanos& e #ue parte de cada um& vai dedentro para fora& e uma categoria muitopessoal. ( poss"vel estimular a motivaçãonos outros& mas a criação ou surgimentodepende de cada indiv"duo e de suacapacidade para se motivar.- Motivação ! vista como o resultado dosest"mulos #ue agem com força sobre osindiv"duos& levando*os a ação.


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- PirFmide de Maslo

Auto -eali%a)*o Estima

ociais e&uran)a

Fisiol/&icas


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1. * Necessidades Fisiológicas 0 representamas necessidades instintivas desobreviv9ncia tais como a alimentação& o

descanso& o sono& ar fresco& temperaturaapropriada para a vida& se%o& refugio& aproteção contra elementos naturais& etc .

Se todas as necessidades 'umanasdei%arem de ser satisfeitas& então asnecessidades fisiol$gicas se tornariam asde maior prioridade e por um per"odoseriam Inicas.

:omponentes da PirFmide de Maslo


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-s empresas procuram satisfa)er essanecessidade oferecendo0 refeiç/es&'or rios ade#uados& intervalos dedescanso& transporte& etc.



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2. *Necessidades de Segurança 0 6rata*se daauto*preservação& ou seja& de evitar o

perigo f"sico& evitar a privação dasnecessidades fisiol$gicas& buscar aestabilidade.



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-lgumas empresas oferecem segurode vida e de acidentes& planos de

saIde& curso de preparação para aaposentadoria& etc& visandominimi)ar a insegurança de seusempregados.



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O papel da empresa ! de despertar no

colaborador a importFncia do trabal'oem e#uipe e aprimorar as relaç/es'umanas .



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7. * Necessidades de Auto-estima ou ego 0 aspessoas passam a sentir necessidade de

estima& ou seja& tanto de auto*estima #uantode recon'ecimento e respeito por parte dosoutros. =uerem prestigio& status econsideração.- não satisfação destas necessidades pode

condu)ir a sentimentos de inferioridade e aodesFnimo .



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X empresa cabe recon'ecer os esforçosdo trabal'ador atrav!s de elogios&promoç/es& premiação Gnãonecessariamente com din'eiroH& etc.



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5. - Necessidades de Auto-realização surgemap$s a satisfação de todas as restantesnecessidades& representando asnecessidades 'umanas mais elevadas taiscomo a de conseguir o desenvolvimentopessoal atrav!s da utili)ação de todas assuas capacidades e potencialidades.

( o predom"nio da necessidade de reali)ara#uilo de #ue se ! capa) e #ue realmente segosta de fa)er.



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-s empresas podem atender a satisfação destanecessidade possibilitando ao trabal'ador ouso de sua criatividade& da liberdade dee%pressão& de trabal'ar na#uilo #ue gosta etc.



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6ipos de L"der - liderança em termos de estilos decomportamento do l"der em relação aos seussubordinados& ! dividida segundo os estudosfeitos em 1U4U por Y'ite e Lippitt em 0

.autocr0tica ou autorit0ria.

.democr0tica.

.liberal .

O l"der utili)a os tr9s estilos de liderança& deacordo com a situação& com as pessoas oucom a tarefa a ser reali)ada .


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6ipos de L"der

Bma liderança ideal ! algo dif"cil de serdefinida& tendo em vista #ue um estiloadotado por um l"der pode ser e%tremamenteefica) em determinada situação e& num outromomento& o mesmo estilo poder sertotalmente inade#uado.Podemos observar #ue raramente um l"der

possui apenas um estilo& #ue seja sempreautocr tico ou sempre democr tico.


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6ipos de L"der Liderança -utocr tica.,@i%a diretri)es sem a participação do grupo.,5etermina as provid9ncias e as t!cnicas paraa e%ecução das tarefas& prevalecendo emocasi/es o ambiente de imprevisibilidadepara o coletivo.,( dominador e pessoal tanto nos elogioscomo nas cr"ticas ao trabal'o de cadamembro.


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6ipos de L"der

Liderança 5emocr tica.Procura compartil'ar suas decis/es eatividades com os outros membros do grupo&possuindo uma outra visão do ser 'umano ede si. ão acredita ser o dono da verdade eac'a #ue todos possuem condiç/es de agircom autonomia e responsabilidade. Suaatenção est voltada principalmente para asrelaç/es interpessoais e v9 seu poderbaseado na credibilidade #ue o grupo l'eatribui.


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6ipos de L"der

Liderança 5emocr tica.*5iretri)es debatidas e decididas pelo grupocom a assist9ncia e est"mulo do l"der.*O grupo esboça as provid9ncias e t!cnicaspara a e%ecução das tarefas& solicitando aol"der aconsel'amento #uando necess rio& o#ual oferece alternativas& provocando odebate no grupo. * ão fica muito encarregado da e%ecução deuma ou outra tarefa& a 9nfase recai sobre apreservação das relaç/es de trabal'o.


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6ipos de L"der

Liderança Liberal.*O grupo tem toda a liberdade para decidir e aparticipação do l"der ! m"nima.

*6anto a divisão das tarefas #uanto a escol'ade compan'eiros para e%ecut *las fica acargo do grupo. ,O l"der não avalia nem regula o curso dosacontecimentos.


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6ipos de L"der. Liderança situacional.

Zen Nlanc'ard e Paul TerseE G1U[UH&sistemati)aram a teoria da liderançasituacional. +les e%plicaram a liderança num conte%to

mais amplo& ou seja& partem do princ"pio de#ue não e%iste apenas um estilo oucaracter"sticas de liderança v lido para toda e#ual#uer situação& mas sim #ue cada tipo desituação re#uer um tipo diferente deliderança& para #ue se atinja a efic cia dossubordinados.

6i d L"d Lid it i l


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+ste modelo ! baseado em duas vari veis0 ocomportamento do l!der G como ele orientapara a e%ecução das tarefas e como ! o seurelacionamento com seu seguidoresH e a

maturidade dos seus subordinados G emrelação ao desempen'o com as tarefas& nãoem relação a sua personalidadeH& consistindona capacidade de estabelecer objetivos&

aceitar as responsabilidades e a aptidão paradesempen'ar a tarefa solicitada G o l"deravalia& se o subordinado tem e%peri9ncia eformação para desempen'ar a tarefaH.

d d d l


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+ste modelo ! baseado em duas vari veis0 ocomportamento do l!der G como ele orientapara a e%ecução das tarefas e como ! o seurelacionamento com seu seguidoresH e a

maturidade dos seus subordinados G emrelação ao desempen'o com as tarefas& nãoem relação a sua personalidadeH& consistindona capacidade de estabelecer objetivos&

aceitar as responsabilidades e a aptidão paradesempen'ar a tarefa solicitada G o l"deravalia& se o subordinado tem e%peri9ncia eformação para desempen'ar a tarefaH.

6i d d id i i l


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Para identificar #ual o n"vel de maturidade deuma pessoa devemos incluir sempre duasdimens/es0 :on'ecimento Gmaturidade detrabal'o ou capacidade de fa)er alguma

coisaH e vontade Gmaturidade psicol$gica&disposição ou motivação para fa)er algumacoisaH.

6i d L"d Lid i i l


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5eterminar0-de#uado a pessoas com bai%o n"vel dematuridade& pessoas desmotivadas&descomprometidas e incompetentes.

O l"der concentra*se mais nas tarefas doliderado& definindo e controlando o #ue estedeve fa)er& como deve ser feito& #uando eonde tamb!m. +ste tipo de liderança tamb!m ! con'ecidocomo :omando.

6ipos de L"der Liderança situacional


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6ipos de L der. Liderança situacional.Persuadir0

:ompreende alto n"vel de comportamentoorientado para a tarefa e para orelacionamento Gos subordinados mostramalguma vontade mas não se sente preparadospara assumir responsabilidadesH.- maior parte da direção ainda ! dada pelol"der& ouvindo o liderado& aprovando ou não

as suas sugest/es e id!ias sempre,e%plicando o por#u9 de cada decisãoA.+ste m!todo ! tamb!m con'ecido comoVenda por#ue nele& o l"der ,vende suasid!ias, aos colaboradores .

6i d L"d Lid i i l


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:ompartil'ar0+ste estilo orienta – se fortemente para orelacionamento mas com pouca 9nfase natarefa G os subordinados são capa)es & mas

não estão dispostos a assumirresponsabilidadesH.+ste m!todo ! con'ecido tamb!m comoparticipação.

6i d L"d Lid i i l


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5elegar0O l"der pode at! identificar o problema& mas aresponsabilidade de planejar e e%ecutar astarefas cabe aos liderados ,maduros,& #ue

por sua conta desenvolvem o projeto edecidem ,como,& ,#uando, e ,onde fa)er, ol"der dar ,carta branca, para os liderados&colocando*se a disposição para acompan'aros resultados finais Gos subordinados sãocapa)es e #uerem assumirresponsabilidadesH.


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Nases de uma Noa :omunicação

Bma das formas de diagnosticar o n"vel desaIde da e#uipe de trabal'o ! aplicar oAModelo de campo de forçasC adaptado daf"sica por Zurt Le in& para compreender

situaç/es interpessoais& tornando*se umrecurso amplamente utili)ado na resolução deproblemas grupais& interpessoais eindividuais.


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Nases de uma Noa :omunicação

T dois tipos de forças atuantes noModelo dos campos01@orças impulsoras0 as #ue tendem a

elevar o n"vel de atividade.1@orças restritivas0 as #ue tendem abai%ar o n"vel de atividade.


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Nases de uma Noa :omunicação:oletivas

3mpulsoras Kestritivas8ideran)a 6onflitos reprimidos6onfian)a 2anobras sutis

impatia 9b:etivos confusos6ompet5ncia 8in&ua&em cautelosa6omunica)*o Aberta 4ecis;es impostas


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Nases de uma Noa :omunicaçãoOrgani)acionais

3mpulsoras Kestritivas-ecursos Adequados 7amanho do &rupo8ocal confort0vel Ambiente desa&rad0vel

7empo dispon vel


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- Danela de DoTari

( poss"vel atrav!s de uma estrutura de#uadrantes& de #uatro retFngulos& dispostosem forma de janela& conceituar todo oprocesso de percepção de um indiv"duo emrelação a si mesmo e aos outros.+la serve para entender as bases em #ue ainteração 'umana acontece.

Dosep' Luft e Tarrington 3ng'am. 1U[1 .

l d


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- Danela de DoTari

1H3magem aberta. -rena.Voc9 tem noção certa de #uem voc9 ! e asoutras pessoas do teu entorno& tamb!m

sabem #uem voc9 ! em determinadosaspectos& ou seja& ! o A+uC #ue tanto voc9como as outras pessoas con'ecem epercebem.

+sta rea dei%a tanto a pessoa como o seuinterlocutor em igualdade de condiç/es.

l d


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- Danela de DoTari2H3magem secreta ou oculta.Voc9 sabe #uem voc9 !& mas os outros nemimaginam e não sabem #uem voc9 ! emdeterminadas circunstFncias e situaç/es. (

a#uele A+uC #ue s$ voc9 con'ece.( a#ui #ue estribam em ocasi/es as nossasoportunidades e possibilidades de superarou de ade#uarmos a 'ostilidades&adversidades& imprevistos& de ficarmos emposição relativamente vantajosa.

D l d D T i


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- Danela de DoTari4H 3magem cega.+stamos em presencia do cl ssico0 AVoc9não se en%ergaC. Voc9 não sabe #ue ! talcoisa& mas os outros sabem perfeitamente e

dominam #uem voc9 !. ( a#uele A+uC #ue s$voc9 não v9& mas os outros con'ecem bem.

+sta região estimula a ficarmos atentos&estamos em desvantagem.

D l d D T i


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- Danela de DoTari

7H 3magem descon'ecida.5escon'ecimento total ou incerte)a.

em voc9 nem os outros sabem #uem voc9

!.( uma inc$gnita e uma surpresa para todos.( a#uele A+uC ao #ual nem voc9 nem osoutros t9m acesso.

-#ui radicam e se AescondemC as nossaspotencialidades.

D l d D T i


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- Danela de DoTari

D l d D T i


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- Danela de DoTari

6ornou*se um modelo e%tensamente usadopara0.:ompreender e treinar o auto*con'ecimento.5esenvolvimento pessoal.Mel'orar a comunicação.Kelacionamento inter*pessoal.5inFmica do grupo.5esenvolvimento da e#uipe.Kelacionamentos intergrupos

6 i A\C 6 i A]C


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6eoria A\C e 6eoria A]C

5ouglas Mc regor& desenvolveu na obra,O lado 'umano das organi)aç/es,G1U[ H&a teoria referente ao estilo demando dos diretivos& da maneira comoos gerentes v9m os empregados. preocupou*se em distinguir duas concepç/esopostas de administração baseadas em

certas pressuposiç/es acerca da nature)a'umana.

6 i A\C 6 i A]C


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Para ele& e%istem duas concepç/es sobre anature)a 'umana0 a tradicional Ga #ualdenominou 6eoria ^\_H e a moderna Ga #ualdenominou teoria ^]_H.


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6eoria \4.* O ser 'umano comum prefere #ue odirijam& #uer evadir responsabilidades& temrelativamente pouca ambição e deseja acimade todo segurança.

+m resumo esta teoria se inclina pelaimpossibilidade da motivação positiva para otrabal'o. D teve ampla aceitação e&infeli)mente& ainda 'oje muitos gerentes adefendem.

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6eoria ]1.* O desenvolvimento do esforço f"sico emental no trabal'o ! tão natural como o

jogo ou o descanso. -o ser 'umanocomum não l'e desgostaessencialmente trabal'ar.

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6eoria ]2.* O controle e%terno e a ameaça decastigo não são os Inicos m!dios decanali)ar o esforço 'umano para ocumprimento dos objetivos daorgani)ação& o 'omem deve se dirigir econtrolar a si mesmo servindo osobjetivos para cuja reali)ação secompromete.

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6eoria ]4.* :ompromete*se reali)ação dosobjetivos da empresa pelascompensaç/es associadas com seulogro.

7.* O ser 'umano comum se acostuma abuscar responsabilidades. - falta deambição e a insist9ncia na segurançasão geralmente& conse#?9ncias damesma e%peri9ncia e não caracter"sticasessencialmente 'umanas.

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6eoria ].* - capacidade de desenvolver em graurelativamente alto a imaginação& a'abilidade e a capacidade criadora pararesolver os problemas da organi)ação& !caracter"stica de grandes setores dapopulação.

[.* as condiç/es atuais da vida industrial& aspotencialidades intelectuais do ser'umano estão sendo utili)adas s$ emparte.



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6eoria ]O gerente ! visto como algu!m #ue acredita#ue as pessoas t9m tend9ncia a fa)er umbom trabal'o apenas pelo pra)er de fa)era coisa certa. :onfiam na efic cia dagestão participativa e nocompartil'amento de informaç/es entreos membros da e#uipe.



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6eoria ]Prop/e um estilo de gestão de pessoasparticipativo e democr tico& baseado nosvalores 'umanos. Bma maior autonomia&delegação& ampliação do cargo e maiorsignificação do trabal'o& participação eadministração consultiva e auto*avaliaçãode desempen'o.

Gestao Pessoas - Cap.2

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