Gestao Estrategica Pessoas Pedro Carbone

8/12/2019 Gestao Estrategica Pessoas Pedro Carbone

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Gesto estratgica de

Pessoas:o modelo de competnciasPedro Paulo Carbone

Direitos reservados


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POR QUE GESTO PORCOMPETNCIAS ?


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Empresas e Organizaes

Gesto das FinanasGesto de Marketing

Gesto de ProduoGesto de Distribuio

Gesto de ControleContabilidade

Gesto de Negcios

Gesto de VendasGesto Sistemas e TIGesto Processo

Administrao

(Departamento Pessoal ou RH) 83


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Currculos dos cursos de graduao emadministrao no muito diferente

Pesquisa em curso de administrao deuma grande escola no Brasil:

209 disciplinas disponveisApenas 27 disciplinas vinculadas agesto de RH, comportamento humano,

comunicao, psicologia, sociologia,responsabilidade social, liderana,relaes de trabalho etc (13%)


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FOCO EM RECURSOS MATERIAIS: ativos tangveis que sedepreciam

Eniac 84


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PESSOAS SO INTELIGENTES:ativos intangveis que podem ser eternos


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A metfora do iceberg


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Autores-----------

Dimenses

Kaplan eNorton (2004)

Stewart(1998)

Sveiby(1998)

Edvinsson eMalone(1998)

PessoasAprendizado econhecimento

CapitalHumano

Competncia do

funcionrio

CapitalHumano

EstruturaProcessosInternos

CapitalEstrutural

Estruturainterna

CapitalEstrutural

(organizacional,inovao,

processos)

Clientes ClientesCapitalCliente

Estruturaexterna

CapitalClientes

Fonte: CARBONE, Pedro, BRANDO, Hugo, DINIZ, Joo. Gesto do Conhecimento e Gesto porCompetncias,Srie Gesto de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 2005

Dimenses do Capital Intelectual segundo as perspectiva dos autore

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O QUE CAPITAL HUMANO ?

RECURSOS HUMANOS COMPETNCIA PRODUTIVIDADE

Eficincia

no processo

Eficciano capital humano

Efetividadenos resultados

ex: treinamento competncia aumento de vendas


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GESTO POR COMPETNCIAS

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Por que as empresas estoimplantando programas de gesto

por competncias ?

1. Para se conhecer melhorconhecer as competncias de seus funcionrios(competncias pessoais)conhecer as competncias necessrias para oexerccio de cargos e funes (competnciasprofissionais)conhecer as competncias da sua organizao(competncias organizacionais)conhecer as competncias necessrias para se ter

sucesso no mercado de atuao (competnciasessenciais fatores crticos de sucesso do mercadode atuao)

2. Para saber quais competncias precisadesenvolver para se tornar mais competitiva,gerando resultados sustentveis

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Como se implanta um Programa deGesto por competncias ?

Fase 1 Levantamento dos fatores crticos de sucesso daorganizao

Fase 2 Mapeamento das competncias organizacionaisdesejadas

Fase 3 Mapeamento das competncias pessoais inventrio decompetncias existentes dos funcionrios

Fase 4 Mapeamento das competncias profissionais desejadas decada cargo ou funo

Fase 5 identificao do gap de competncias

Fase 6

Capacitao e desenvolvimento de competnciascontinuado

Fase 7- Estruturao do sistema de orientao profissional etrilhas de aprendizagem

Fase 8 Estruturao do sistema de avaliao de desempenho porcompetncias

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Gap0

T0 T1

Competncias

Atuais

CompetnciasNecessrias

Gap1

I dentif icao do Gap de Competncias

desvantagem competitivavantagem competitiva

13

tempo

Nvel de competncia


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O que Gesto porCompetncias ?

Tendo o pressuposto de que o domnio de certas

competncias

aquelas raras, valiosas, difceis deser desenvolvidas confere organizao um

desempenho superior ao de seus concorrentes, a

gesto por competncias busca direcionar esforos

para desenvolver competncias fundamentais consecuo dos objetivos organizacionais

(DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)

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Competncias Organizacionais (essenciais, competitivas)

competncias da organizao ou das equipes

Profissionais

do cargo

Pessoais

dos empregados

Grupais

da equipe15


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TransfernciaVertical

TransfernciaHorizontal

Ascendente Descendente

Indivduo

Equipe

Organizao

Efeitos em Diferentes Nveis Organizacionais

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Competnciasdo Indivduo

Competncias deEquipes

CompetnciasOrganizacionais

Definidas na EstratgiaCorporativa

Avaliadasindividualmente

So influenciadas pelosnveis micro (indivduo)e macro (organizao)

A Competncia nos Diferentes Nveis

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Gesto por Competncia

Competncias representam combinaes sinrgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo

desempenho profissional, no mbito de determinado

contexto ou estratgia organizacional

(Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)

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COMPETNCIA

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SABER - Conhecimento

Conhecimento do ambiente

Conhecimentos Gerais e TericosConhecimentos Operacionais

SABER FAZER - Habilidades

Experincia profissional associada

SABER SER E AGIR - Atitudes

Atributo profissional

Atributos Pessoais

COMPETNCIA

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INSUMOS DESEMPENHO

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Comportamentos

Realizaes

Resultados

Valor para aOrganizao

Valor para o

I ndivduo

COMPETNCIAS PROFISSIONAI S

Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptaes.

Banco de talentos Sistema mensurao

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Criao de Vantagem Competitiva Ciclo Virtuoso da Competncia

CompetnciaEssencial(Organizao)

CompetnciasProfissionaisdesejadas

CompetnciasPessoais

Aprendizagem

Gap

CompetnciaProfissionalindicar

identificar

suprir

buscar

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CompetnciasProfissionais

Misso Viso

Objetivos EstratgicosMetas

Competncias Organizacionais

Competncias

PessoaisEducaocorporativa

Gap

Empresa

Pesso

as

Educaopermanente

Certificao

Gesto porCompetncias

Reconhecimento

Reconhecimento

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Competncias Pessoais

Competncias Profissionais Gap

Superao do Gap de Competncias

Arte: Droval, Clarisse24


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O ciclo da estratgia: competncias

Fonte: Fleury x Fleury (2003)

Estratgia

Aprendizagem

Competncias Organizacionais

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Transversalidade das competncias

Trilhas dedesenvolvimento

Avaliao

desempenho

Recrutamentoe Seleo

R

ecompensa

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GESTO DE PESSOAS

BASEADA EM COMPETNCIAS

27


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Alinhando a Gesto de Pessoas Estratgia Organizacional

Competncias

EstratgiaOrganizacional

Planejamentoem Gesto de

Pessoas

Avaliao doDesempenhoProfissional

EducaoCorporativa

Identificao eAlocao de

Talentos

OrientaoProfissional e

Carreira

Remunerao

e Benefcios

ComunicaoInterna

Planejamento Subsistemas deGesto de Pessoas

EstratgiaOrganizacional eDiagnstico deCompetncias

. 28


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Definir Misso,

Viso de Futuro e

Objetivos

Estratgicos

Formulao

da Estr atgia

Organizacional

Estabelecer

indicadores de

desempenho e

metas

Acompanhamento

e Avaliao

Comparar

resultados

alcanados

com resultadosesperados

Retr ibu io

Reconhecer e

premiar o bom

desempenho

Remunerar por

competncias

Diagnstico de

Competncias

Identificar as

competncias

necessrias

Inventariar as

competncias

existentes

Captao de

Competncias

Selecionar

competncias

externas

Admitir,

alocar e

integrar

Desenvolvimento

de Competncias

Definir

mecanismo de

desenvolvimento

Disponibilizar

e orientar

aproveitamento

Mapear

ogap decompetncias e

planejar a

captao e/ou o

desenvolvimento

Acompanhar e

apurar os

resultados

alcanados

A Gesto por Competncias

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Torna mais participativo, democrtico e transparente oprocesso de avaliao

Estimula o desenvolvimento de competncias e amelhoria do desempenho dos funcionrios

Fornece subsdios para os demais sistemas degesto de pessoas

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Fontes

Matriz deBalanceamento

Placar deDesempenhoProfissional

Conceitos Pontuao

Acordo de Trabalho:meta e competncia GDP

FinanceiraClientesProcessos InternosComportamento HumanoSociedade

Avaliao dasCompetncias

Empregado

Fontes da Avaliao

Avaliao das metas

31


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Etapas da GDC

32


33/68

33

Fases do Planejamento

Seleo de Avaliados

Atribuio dos Perfis deCompetncias

Acordo de Equipe


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Etapas da GDC

34


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36

Comentrios sobre realizaes ou

comportamentos consideradosinadequados, imprecisos.

Representam opinies que oferecem

oportunidades de crescimento, comsugestes e indicaes de aes para odesenvolvimento da competncia.

Acompanhamento

Feedbacks de aprimoramento:


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Etapas da GDC

37


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atribuir valor a alguma coisa(desempenho) a partir de umparmetro previamente especificado

comparar o desempenho acordado(metas e competncias) com odesempenho observado

Avaliar ...

Portanto...Simplesmente atribuirconceitos ao final doprocesso no avaliar e

nem gerir desempenho !!!38

trilhas


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Identificar os avaliados

Realizar as anotaes(todos)

Atribuir conceitos (todos)

Encerrar a avaliao (todos)

Construir Acordo de Equipe

Reconhecer bom desempenho,

identificar problemas de desempenho epropor caminhos de desenvolvimento

Dinmica da Gesto doDesempenho porCompetncias

39


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RECRUTAMENTO PORCOMPETNCIAS

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Recrutamento Online E-recruitment

Caractersticas dos Processos Tradicionais- Anncios em jornais de domingo- Alcance de mdia regional- Currculos em papel- Currculos desatualizados- Captao de candidatos ativos (maioria desempregados)- Processos tradicionais de recrutamento- Burocratizao de processos

- Caixas postais, telefone e fax- Triagem manual, telefnica- Processos por demanda

Fonte: www.empregos.com.br, acesso em 19.04.2009

Fonte: www.empregos.com.br, acesso em19.04.2009

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Recrutamento Online- Anncios e respostas em tempo real- Alcance de mdia mundial- Currculos eletrnicos- Currculos atualizados (interatividade)- Candidatos passivos e ativos (empregados e

desempregados)- Economia de 70% no custo e- Gerenciamento automatizado- Caixas postais online, e-mail- Filtros, classificadores e testes online- Criao de comunidades virtuais



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VANTAGENS E BENEFCIOS

Banco de Currculos Prprio; Centralizao dos processos de recrutamento internos e externos; Maior atualizao de currculos; Maior exposio institucional e atrao de talentos; Rapidez, facilidade de uso e operao; Reduo de custo e tempo de recrutamento; Mensagens automticas personalizadas; Integrao com sistemas corporativos (SAP, RM, sistemas, etc.); Suporte Tcnico Online a candidatos e funcionrios da empresa; Reduo nos custos de desenvolvimento, manuteno, utilizao e

segurana dos dados; Transferncia do trabalho de cadastramento, atualizao e manuteno do

currculo para o candidato



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RecrutamentoOnline via SitesCorporativosEvoluo de1998 a 2002 -500 maioresempresas

globais


Empresas com site de recrutamentocorporativo

Empresas sem site de recrutamentocorporativo

Empresas sem site corporativo44


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Remunerao e Recompensa

Potencial(competncias)

Salrio base(Funo)

Desempenho

Orienta produtividadeOrienta

AutodesenvolvimentoPerfil do cargo

1.000 min. 2.000 max

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46/68

DESENVOLVIMENTO DE

COMPETNCIAS

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Papel da Educao Corporativa

Aprendizagem

Aquisio decompetncias

Competncia

Desempenho

Expresso dacompetncia

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FASES DO PROGRAMA DEDESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS

ORIENTAO

PROFISSIONAL

Programa Gesto de

Carreira

Programa Tri lhas d e

Aprendizagem

DESENVOLVIMENTODE COMPETNCIAS

Programas de Treinamento

& Desenvolvimento de

competncias

CERTIFICAO DECOMPETNCIAS

Programa de Certificaode Conhecimentos e

Competncias

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GESTO POR COMPETNCIAS:

construindo trilhas deaprendizagem

PEDRO PAULO CARBONE

49

Gerenciamento do gap de competncias


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Competncia do mercado

Competncia organizacional

Gap

Tempo

Gerenciamento do gap de competncias

Fonte: adaptado de Ienaga (1998, p.15)

Trilhas deAprendizagem

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Gesto da complexidade:saindo do modelo clssico de qualificao e ingressando na

filosofia de desenvolvimento permanente de competncias

Qual o modelo de aprendizagemmais adequado ao contextocontemporneo ?

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DAS GRADES DE TREINAMENTO S TRILHAS DE

APRENDIZAGEM

Trilhas de Aprendizagem so caminhos

alternativ os e flexveis para o

desenvolv imento prof iss ional.

Grades de Treinamento so conjuntos de

cu rso s aos quais so submetidos, com

orien tao de ob rig ator iedade, tod os qu e

asp iram ou exerc em determ inada funo.

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TRILHAS DE APRENDIZAGEM

Tri lhas de aprendizagem

so cam inhos alternativos

e f lexveis para o

desenvolv imento pro f iss ional

Diferentes pro f issionais,

ainda que tenham o s mesmos

ob jetivo s, tr aam diferentestr i lhas para o desenvolv imento

prof iss ional .

53


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N di d d l d


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Na direo de um modelo denavegao profissional

O conceito de navegao profissional Navegadores voluntrios Construindo um RADAR para o

desenvolvimento das competncias

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Competncia

Desejada

Profissiona l B

= Ponto de Partida

= Trilha Construda pelo

Profissional A

= Trilha Construda pelo

Profissional B

= Objeto de Aprendizagem

= Experincia Profissional

= Ponto de PassagemEssencial

= Ponto de Chegada

Legenda:

Profissional A


Brando & Freitas (2006)

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PREMISSAS DO SISTEMA


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A construo de uma trilha de aprendizagem um ato voluntrio.

A aprendizagem pode ocorrer por vrios caminhos. A competncia adquirida maisimportante que a forma de aquisio.

Cada um constri a sua trilha, a partir de interesses pessoais e de necessidadesorganizacionais de desenvolvimento profissional.

Cada trilha nica e depende da trajetria profissional e das aspiraes de quem a

constri.

Trilhas de aprendizagem procuram conciliar as necessidadesde competncias da organizao e os anseios pessoais por desenvolvimento nacarreira.

Cada ponto de chegada representa um novo ponto de partida

nova alternativa de encaminhar a profissionalizao, estimular a autonomia epromover o autodesenvolvimento

O conceito de trilhas liberta. O conceito de trilhos e grades engessa.

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Quais recursos sero utilizados para


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Quais recursos sero utilizados paraa construo das trilhas?

Tipo 1: situaes cuja finalidade principal etradicional treinamento

Tipo 2: situaes criadas para seremformadoras, mas que no correspondem asituaes habituais de treinamento

Tipo 3: situaes de trabalho que no tmobjetivos de formao mas que podem se tornaroportunidades de produo ou desenvolvimentode competncias

59


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Quais so as referncias para a construopersonalizada das trilhas?

O funcionrio constri suas prprias trilhas apartir:

da constatao de defasagens no desempenho;

da busca de desempenho superior;

dos anseios de desenvolvimento pessoal eprofissional (planejamento da carreira, busca de

satisfao profissional, objetivos pessoais etc);

da necessidade de adaptao a novas estratgias etecnologias da organizao

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CursosPresenciaisCursos a

Distncia

Publicaes

estgios

Livros

Internet

Filmes

VdeosInstrucionais

Como se constri ?

teatro

colquios

intercmbios

Conversascom gestores

Conversascom experts

viagem

Projetos

projetos

misses

1. Defina a competncia, e...comece !

61


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PRTICAS DE GESTO DOCONHECIMENTO E GESTO

POR COMPETNCIAS DEEMPRESAS BRASILEIRAS

pesquisa realizada pelos autores do livro Gesto porCompetncias e Gesto do conhecimento, terceira edio,2009

Pedro Paulo CarboneDoutorando em econom ia de emp resas pela Catl ica

Mes tre em Adm in is trao Pbl ic a pel a FGV

Coo rdenado r do MBA Gesto d e Pess oas da FGV Braslia e Go inia

Profess or da FGV e do Centro d e Superacin Bancaria de Cuba (Havana)

63

Gesto porcompetncia

Banco doBrasil

Petrobrs Serpro Vale Cmarados


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competncias

Brasil dosDeputados

Gesto dedesempenho porcompetncias

GDP porcompetncias360 graus

GDP porcompetncias

GDP porcompetncias

GDP porcompetncias

Banco detalentos

Inventriodascompetnciasprofissionaisdosfuncionrios(sistemaTAO)

Disponibilizaode um modelodecompetnciaspara formaode tcnicos egestores;

a) Ferramentatecnolgica paraapoiar a gestoporcompetnciascom base emtaxonomiacorporativa;b)mapeamentode profissionaisdetentores deconhecimentoscrticos

a)Estratgia paraplanejar a proviso eo desenvolvimentode talentos quepossam representarvantagemcompetitiva;b)Matriz decompetnciastcnicas e gerenciaisc)identificao decompetnciasprioritrias para asreas

Inventrio decompetncias

Certificao deconhecimentos ecompetncias

Sistemainterno decertificao deconhecimentosecompetnciasdosfuncionrios

Certificao decompetnciastcnicas:sistema demensurao doconhecimento,habilidade e atitude

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Gesto porcompetncia

Banco doBrasil



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competncias

Brasil dosDeputados

Gesto dedesempenho porcompetncias

GDP porcompetncias360 graus

GDP porcompetncias

GDP porcompetncias

GDP porcompetncias

Banco detalentos

Inventriodascompetnciasprofissionaisdosfuncionrios(sistemaTAO)

Disponibilizaode um modelodecompetnciaspara formaode tcnicos egestores;

a) Ferramentatecnolgica paraapoiar a gestoporcompetnciascom base emtaxonomiacorporativa;b)mapeamentode profissionaisdetentores deconhecimentoscrticos

a)Estratgia paraplanejar a proviso eo desenvolvimentode talentos quepossam representarvantagemcompetitiva;b)Matriz decompetnciastcnicas e gerenciaisc)identificao decompetnciasprioritrias para asreas

Inventrio decompetncias

Certificao deconhecimentos ecompetncias

Sistemainterno decertificao deconhecimentosecompetnciasdosfuncionrios

Certificao decompetnciastcnicas:sistema demensurao doconhecimento,habilidade e atitude

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Desenvolvi-mento e E-l i

Banco doBrasil



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learning as DeputadosE-learning a) Educao a

distncia emplataforma e-learning

b) Sinapse ambientecolaborativo WIKIpara treinamentoem produtos eservios

Educao adistncia emplataforma e-learning

Escola Virtual:servio deeducao adistncia

LMS learningmanagement systempara gerenciar todasas aes de

desenvolvimento.Portal Valer naintranet

Sistema deEAD deaprendizagemcolaborativa

Trilhas de

aprendizagem

a)Trilhas de

aprendizagem naintranet (UniBB)

Trilhas tcnicas e de

desenvolvimentogerencial: itinerriosde desenvolvimentoprofissional baseadosno mapa decompetncias daorganizao

Biblioteca

virtual

Ambiente querene coleodigitalizadadotada deinstrumento degesto dainformao

Apoio apesquisa(produointelectual)

Mestrado edoutorado

Sistema deapoio apesquisa

acadmica

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Desenvolvi-mento e E-learning

Banco doBrasil



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learning Deputados

E-learning a) Educao adistncia emplataforma e-learning

b) Sinapse ambientecolaborativo WIKIpara treinamentoem produtos eservios

Educao adistncia emplataformae-learning

Escola Virtual:servio deeducao adistncia

LMS learningmanagement systempara gerenciar todasas aes de

desenvolvimento.Portal Valer naintranet

Sistema deEAD deaprendizagemcolaborativa

Trilhas de

aprendizagem

a)Trilhas de

aprendizagem naintranet (UniBB)

Trilhas tcnicas e de

desenvolvimentogerencial: itinerriosde desenvolvimentoprofissional baseadosno mapa decompetncias daorganizao

Biblioteca

virtual

Ambiente que

rene coleodigitalizadadotada deinstrumento degesto dainformao

Apoio apesquisa

(produointelectual)

Mestrado edoutorado

Sistema deapoio a

pesquisaacadmica

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Referncias bibliogrficas:


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Referncias bibliogrficas: BANCO DO BRASIL, Profissionalizao, Fascculos Trilhas de Aprendizagem,

2000/2001

BRANDO, Hugo; CARBONE, Pedro, A Web como instrumento paraconstruo de trilhas de aprendizagem, in EDUCAO CORPORATIVA:desenvolvendo e gerenciando competncias, Fundao Getlio Vargas, PearsonPrince Hall, 2004

BRANDO, Hugo; FREITAS, Isa, Trilhas de aprendizagem como estratgiapara desenvolvimento de competncias. In: BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo& ABBAD, Gardnia (org.). Treinamento, desenvolvimento e educao notrabalho. Braslia: Instituto de Psicologia da UnB, 2006

CARBONE, Pedro; BRANDO, Hugo; DINIZ, Joo,Gesto porCompetncias e Gesto do Conhecimento, Srie Gesto de Pessoas, Editorada FGV, Rio de Janeiro, 2006, 2a ed.

LE BOTERF, Guy. Competnce et navigation professionnelle. Paris: ditionsdOrganisation, 1999

ZARIFIAN, Philippe. Objectif comptence: pour une nouvelle logique. Paris:Editions Liaisons, 1999

Gestao Estrategica Pessoas Pedro Carbone

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Gestao estrategica das imagens das cidades.pdf

Sistema de Gestao Estrategica - pmdf.df.gov.br

Programa Gestao Estrategica de Marketing, Vendas e Servicos (Basico)