Gestão por Processos - UZEDA

8/6/2019 Gestão por Processos - UZEDA

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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTAUNESP

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃOCURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE

NEGÓCIOS

GESTÃO POR PROCESSOS

Maurício Victor de Uzeda

BAURU2006



UZEDA, Maurício Victor de.Gestão por processos./ Maurício Victor de Uzeda. - - Bauru:

Universidade Estadual Paulista, 2006.

67 f.Trabalho de conclusão de curso de Gestão Estratégica de

Negócios da Universidade Estadual Paulista.

Orientador: Prof. Dr. José de Souza Rodrigues

1. Processos de Negócios 2. Sistema de Gestão 3. Gestão daMudança 4. Estrutura Organizacional.



Maurício Victor de Uzeda


Monografia apresentada a. UniversidadeEstadual Paulista – Curso de Especializaçãoem Gestão Estratégica de Negócios, comorequisito à obtenção do título de Especialista.

Banca Examinadora:

Presidente: Prof. Dr. José de Souza RodriguesInstituição: Universidade Estadual Paulista

Titular: Prof. Dr. José Alcides Gobbo Jr.Instituição: Universidade Estadual Paulista

Titular: Prof. Dr. Vagner CavenaghiInstituição: Universidade Estadual Paulista

Bauru, 20 de outubro de 2006.



Dedico a minha esposa, Analice, amiga e companheira deum projeto de vida em comum, que dá todo sentido àminha vida.

A meus pais, pelo amor e dedicação, pelo exemplo de vida,pelo esforço com a formação do meu caráter e pela minhaeducação.

A meus filhos, Vinícius, Diogo, Henrique, Talita e Alice,que dão sentido às minhas lutas.



AGRADECIMENTOS

A Deus, pelas graças que insiste em me conceder, porminha família e por minha vida.

A minha esposa Analice, pelo estímulo, pela torcida, pelapaciência.

Ao amigo Ailson Luiz de Oliveira da QualsystemConsultoria e Assessoria, por sua paixão contagiante pelotema deste trabalho.

A todos os colegas de CEGEN pelo convívio e experiênciastrocadas.

Aos professores deste curso de especialização, porcompartilharem seu conhecimento e por incutirem em seus

alunos esta salutar inquietação, vontade de aprender mais ede abrir novos horizontes.

A todos os que depositaram sua confiança na minhacompetência profissional e me deram a oportunidade deestar aplicando os conceitos e ferramentas aqui abordados.



Qualquer empresa que queira permanecer emevidência neste mundo de mudanças repentinasprecisa ser capaz de reinventar a si mesmarapidamente.

Gary Hamel



UZEDA, M. V. de. Gestão por processos. 67 f. Monografia (Especialização em Gestão

Estratégica de Negócios). UNESP, Bauru, 2006.

RESUMO

A presente pesquisa apresenta uma metodologia para a implementação da

abordagem de processos proposta pela norma ISO 9001:2000. Tal proposta se

destina a dar apoio às Micros e Pequenas Empresas, na elaboração e formalizaçãode suas estratégias, permitindo dar a adequada sustentação à busca pelos objetivos

estabelecidos, a fim de que alcancem as metas almejadas. A metodologia

proposta, com o devido embasamento conceitual, inclui técnicas para o

mapeamento, gestão e a melhoria contínua de processos, já validadas no âmbito da

empresa de grande porte. Tratam-se de práticas adotadas na implementação de um

sistema de Gestão da Qualidade certificado conforme os requisitos da referida

norma. Como resultado do trabalho, propõe-se um roteiro prático e simples, quevisa o caminho da excelência na gestão de negócios, pela adequada definição de

responsabilidades, pela otimização no uso dos recursos, pelo estabelecimento da

cultura de prevenção e solução de problemas, pela orientação de processos de

planejamento que têm por foco a necessidade dos Clientes. Estes resultados são

efetivamente percebidos pelo Cliente, promovendo sua satisfação e fidelização.

Palavras-chave: Processos de Negócios. Sistema de Gestão. Gestão da Mudança.

Estrutura Organizacional.



UZEDA, M. V. de. Process Management. 67 p. Final Work (Specialization in Business

Strategic Management). UNESP, Bauru, 2006.

ABSTRACT

The present research presents a methodology for the implementation of the

processes management as proposed on ISO 9001:2000 standard. Such proposal

was made with the intention of giving support to the small companies, in theelaboration and formalization of its strategies, in order to provide sustentation to

the established objectives, so that they can reach the aimed goals. The

methodology proposal, with its conceptual basement, includes techniques for the

mapping, management and the continuous improvement of processes, already

validated in the scope of large companies. These techniques have been used on the

implementation of a Quality Management System that has been certified

according to the standard requirements. This proposal presents a practical andsimple script that intends to establish a road to the business management

excellency, through the appropriate definition of responsibilities, the optimum use

of resources, the establishment of a culture of prevention and problem solving,

and through the orientation of business process planning focused on Customers’

needs. These results are effectively perceived by the Customer, promoting its

satisfaction and loyalty.

Key words: Business processes. Management system. Change management.

Organizational structure.



LISTA DE FIGURASFigura 1 – Organograma Estrutura Funcional .......................................................................... 17

Figura 2 – Organograma Estrutura Divisional ......................................................................... 18

Figura 3 – Organograma Estrutura Matricial ........................................................................... 18

Figura 4 – Processo Genérico ................................................................................................... 22

Figura 5 – Comparativo entre estruturas organizacionais ........................................................ 23

Figura 6 – Ciclo PDCA Fonte: Deming ............................................................................. 28

Figura 7 – O Ciclo PDCA e a Fidelização do Cliente .................................................... 29

Figura 8 – Etapas para o mapeamento dos processos .............................................................. 43

Figura 9 – Matriz de SIPOC - adaptado de Deming ................................................................ 45

Figura 10 – Fluxo de Atendimento a Cliente ........................................................................... 46

Figura 11 – Matriz de Análise de 6M ....................................................................................... 47

Figura 12 – Conceito de processo aplicado ao Check List de Auditoria por Processo ............ 53

Figura 13 – Pesquisa de Satisfação Interna .............................................................................. 56

Figura 14 – Espiral da Melhoria Contínua ............................................................................... 57Figura 15 – Ciclo PDCA em melhoria contínua....................................................................... 58

Figura 16 : Fluxo Geral do Método .......................................................................................... 60



LISTA DE QUADROSQuadro 1 – Comparativo de enfoques qualidade – reengenharia dos processos ...................... 26

Quadro 2 – Os Oito estágios da gestão da mudança ................................................................ 42

Quadro 3 : Classificação de Processos por Categorias ............................................................. 44

Quadro 4 : Identificação de Processos por Família .................................................................. 44

Quadro 5 – Matriz de Entradas e Saídas .................................................................................. 46

Quadro 6 – Matriz de Critérios da Análise de 6M .................................................................. 47

Quadro 7 – Matriz de 5W1H .................................................................................................... 48

Quadro 8 – Matriz de Análise e Planejamento de Processo ..................................................... 49

Quadro 9 – Matriz de Autoridade e Responsabilidade ............................................................. 49

Quadro 10 – Definição de Indicadores (métrica) ..................................................................... 50

Quadro 11 – Matriz de Análise e Planejamento de Processo - Completo ................................ 51

Quadro 12 – Matriz de Análise de Dados................................................................................. 55



SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13

1.1 Justificativa ..................................................................................................................... 14

1.2 Delimitação ..................................................................................................................... 15

1.3 Objetivo .......................................................................................................................... 15

1.3.1 Objetivo Específico ................................................................................................. 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 16

2.1 A Gestão das organizações e as estruturas organizacionais ........................................... 16

2.1.1 A organização funcional nas empresas .................................................................... 19

2.1.2 Os processos de negócios e a estrutura horizontal .................................................. 20

2.2 Conceitos básicos sobre a gestão por processo .............................................................. 22

2.3 Reengenharia .................................................................................................................. 24

2.4 Reengenharia e a gestão por processos........................................................................... 26

2.5 A melhoria contínua ....................................................................................................... 27

2.5.1 O ciclo PDCA .......................................................................................................... 27

2.5.2 Outros caminhos ...................................................................................................... 29

2.5.3 O que há de comum entre as diferentes metodologias?........................................... 31

2.6 As limitações da melhoria contínua................................................................................ 31

2.6.1 O desgaste da mudança............................................................................................ 32

2.6.2 Conflitos na estrutura .............................................................................................. 32

2.6.3 O Bloqueio do espírito inovador ............................................................................. 33

3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 35

3.1 Revisão da literatura relativa ao tema de pesquisa ......................................................... 35

3.2 Desenvolvimento de metodologia prática ...................................................................... 35



4 DESENVOLVIMENTO ...................................................................................................... 36

4.1 O projeto de mudança organizacional ............................................................................ 36

4.1.1 A cultura arraigada e resistência à mudança .......................................................... 364.1.2 A formação da equipe de gestão e o papel dos Líderes ........................................... 37

4.1.3 A gestão da mudança ............................................................................................... 40

4.2 A Gestão da mudança para a abordagem por Processos ................................................ 42

4.2.1 O Fluxo do planejamento de processos ................................................................... 43

4.2.1.1 Os processos e o ciclo de atendimento ao cliente ............................................. 43

4.2.1.2 Entradas, saídas e objetivos .............................................................................. 45

4.2.1.3 Detalhando as atividades e mapeando o processo ............................................ 47

4.2.1.4 A definição dos gestores ................................................................................... 48

4.2.2 Definindo o desempenho dos processos .................................................................. 50

4.2.2.1 Métrica .............................................................................................................. 50

4.3 Implementação e execução ............................................................................................. 50

4.3.1 Auditoria por Processo ............................................................................................ 52

4.3.2 A gestão do processo ............................................................................................... 53

4.3.2.1 Monitorando o desempenho do processo ......................................................... 54

4.3.2.2 Análise de Dados .............................................................................................. 55

4.3.2.3 Pesquisa de satisfação interna........................................................................... 56

4.4 Promovendo a melhoria contínua na gestão por processos ............................................ 57

4.5 Tecnologia da informação na integração dos processos ................................................. 59

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 62

REFERÊNCIAS: .................................................................................................................... 64



13

1 INTRODUÇÃO

As organizações estão submetidas a pressões que são o reflexo das suas interações

internas e das interações destas com o ambiente externo. Estas pressões podem ser resumidasa: democratização no acesso e rapidez na mudança da tecnologia, concorrência, excesso de

oferta, globalização, necessidades do cliente, necessidades dos colaboradores, demandas de

acionistas, demandas da sociedade em relação a questões ambientais, e sociais.

O atual nível de competitividade presente no mercado obriga as organizações a se

adequarem ao ritmo ditado por clientes que também estão sofrendo as mesmas pressões

externas. A sobrevivência de uma empresa depende da sua relação com este novo

consumidor.Em função destes fatores, torna-se cada vez mais necessário interagir com o

Cliente, participando de seus projetos e expectativas, agregando valor aos seus processos e

produtos, em uma parceria que culmina com a sua fidelização. Torna-se, mesmo, crucial, para

as empresas de pequeno porte, que buscam sua sobrevivência neste mercado, a

implementação de ferramentas de gestão que promovam um processo de mudança interna que

esteja orientada para a criação de um diferencial competitivo que seja efetivamente percebido

pelo Cliente.

A forma de gerenciar um negócio, sob o ponto de vista da estrutura organizacional,

é um dos elementos a serem explorados nesta busca pelo diferencial competitivo. A evolução

na estrutura organizacional passou por mudanças em sua concepção, desde a estrutura baseada

em especialização até chegar ao conceito de estrutura matricial em nossos dias. Caminhamos

desde uma estrutura rígida que fomentava as diferenças entre os diversos níveis hierárquicos e

entre as áreas funcionais, bloqueando a comunicação e a integração interna, até chegar à era

da informação, onde utilizamos os conceitos de trabalho equipe e o conceito de organização

horizontal, e onde o fluxo de informações atravessa as barreiras das áreas funcionais, criando

valor a cada etapa do ciclo de atendimento ao Cliente. Podemos constatar a evolução no foco

do processo de gestão e nas estruturas organizacionais, evoluindo juntamente com o próprio

conceito de qualidade.

Este trabalho apresenta um caminho para a criação deste diferencial através da

proposta de mudança na estrutura organizacional para o formato da gestão por processos,

assegurando uma forma de relacionamento com o cliente em que a busca pelo atendimento às

suas necessidades fica evidente.



14

1.1 Justificativa

Diante do cenário de globalização e concorrência acirrada no mercado e

da democratização da tecnologia e da informação, as empresas buscam formas de

gestão mais eficazes, com o objetivo de atingir um diferencial de competitividade

e um nível de excelência que garantam o foco no atendimento às necessidades de

seus clientes. O conjunto de ferramentas de gestão proposto pela norma ISO

9001:2000, envolve a implementação de um sistema de gestão da qualidade onde

são praticados oito princípios de gestão, entre os quais destacamos a abordagem

de processos.

Nos processos de certificação de sistemas de gestão baseados na norma

ISO 9001:2000 tem sido constatada uma grande dificuldade de entendimento daabordagem de processo, em função da falta de um referencial teórico e conceitual

sólido, e pela falta de uma metodologia prática para a mudança organizacional que

a sua implementação propõe.

Esta afirmação se baseia nos contatos mantidos durante o

desenvolvimento deste trabalho com diversos Auditores de Organizações

Certificadoras Credenciadas, e é corroborada pelas constatações de Davenport

(2004), que o levaram a comentar que as resposta dos gestores com quem temconversado, questionando sobre a implementação da gestão por processos, são

equivalentes a afirmação “eu sou um entusiasta da avaliação 3600 mas não me fale

em gestão de recursos humanos”. Quando perguntados sobre a adoção da

abordagem de processos proposta pela norma, citam programas de TQM ou Seis

Sigma. Este desconhecimento levou Davenport (2004) a sugerir a estes gestores:

“criem um kit de ferramentas oficial para a gestão por processos”.

Podemos relacionar a esta conclusão às características encontradas emempresas de pequeno e médio porte: infra-estrutura insuficiente para atividades de

planejamento estratégico, pouca prática com planejamento estratégico, e baixo

nível de maturidade, em termos de gestão da qualidade (informalidade).

O intuito deste estudo é prover os gestores de empresas que enfrentam

esta dificuldade, subsídios teóricos e práticos para obtenção de benefícios

efetivos, na gestão de seus negócios com vistas à fidelização de seus clientes,

através da implementação da gestão por processos. Pretende, assim, estabelecer o

kit de ferramentas sugerido por Davenport.



15

1.2 Delimitação

O estudo, bem como a metodologia proposta, aplica-se a empresas

industriais de pequeno e médio porte que tenham a intenção de implementar umSistema de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente e/ou Saúde e Segurança, de

acordo com o modelo proposto pelas normas ISO 9001:2000. Também se aplica a

empresas já certificadas, mas que ainda estejam empreendendo esforços no

sentido de melhorar a prática deste princípio de gestão.

1.3 Objetivo

O estudo busca promover um melhor entendimento sobre a importância

da abordagem por processos na gestão do negócio, independente da sua estrutura

organizacional atual, como proposto pela norma ISO 90001:2004, e das premissas

para o processo de mudança para tal abordagem, dentro da estrutura

organizacional.

1.3.1 Objetivo Específico

Propor um roteiro para sua implementação através de sugestões de uma

metodologia para mapeamento dos processos e para a sua gestão, como parte da

implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, que favoreça o

estabelecimento de uma relação entre a empresa e seus Clientes que favoreça a

fidelização dos mesmos.



16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A Gestão das organizações e as estruturas organizacionais

De acordo com Maranhão e Macieira (2004) desde o começo da civilização o

homem demonstrou que se preocupava com a forma de administrar suas empreitadas.

Podemos citar, como exemplos, a construção das pirâmides, nas diversas civilizações em que

foram construídas, e os estaleiros navais em Veneza, onde se constatou a preocupação com

planejamento, organização, controle e administração de pessoal. Somente no século XIX

surgiu uma visão racional e científica da administração.

Maranhão e Macieira (2004) fazem referência a Daniel Mac Callum, engenheiro

ferroviário norte-americano, que identificou, por volta de 1856, três princípios aplicáveis à

administração ferroviária: a organização, a comunicação e a informação. O princípio da

organização, relacionado a definição da estrutura organizacional era considerado o mais

fundamental. Pela primeira foi utilizado um organograma para representar a divisão de tarefas

e responsabilidades.

Mas, segundo os autores, “o ponto central da teoria organizacional é, sem dúvida,

a contribuição de Frederick Winslow Taylor e seus seguidores, que participaram da

sistematização do trabalho para encontrar a “melhor maneira “ (the best way) de administrar,

válida para qualquer tipo de organização” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p.42).

Vasconcelos (1989, apud SEIFFERT, 1998) entende estrutura como o resultado de

um processo no qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas (desde os

níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado,

permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete

para o alcance dos objetivos da organização.Stoner (1985, apud SEIFFERT, 1998) define estrutura como a disposição e a inter-

relação entre as partes componentes e cargos de uma empresa. Para o autor, a estrutura

especifica a divisão das atividades mostrando como estão interligadas, apresenta o nível de

especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações

de subordinação.

Bowdicht (1992, apud SEIFFERT, 1998) define estrutura genericamente como os

padrões de trabalho e disposições hierárquicas que servem para controlar ou distinguir aspartes que compõem uma organização. Para o autor, a estrutura é concebida em termos da



17

divisão e especialização do trabalho (diferenciação) e da maneira como é ordenada e

controlada (integração).

De acordo com Hall (1984, apud Seiffert 1998), a estrutura organizacional atende

três funções básicas: produzir produtos organizacionais e atingir as suas metas; minimizar as

variações individuais sobre a organização; estabelecer o contexto no qual o poder é exercido.

Seiffert (1998) conclui que a estrutura organizacional pode ser definida como um

instrumento gerencial utilizado para atingir os objetivos organizacionais; a estrutura é

resultado do processo de divisão do trabalho e da definição de meios para coordenar este

trabalho.

Destacamos aqui as três formas principais de estrutura organizacional que

consolidadas no último século: a estrutura funcional (figura 1), a estrutura divisional (figura2) e a estrutura matricial (figura 3).

Presidente

Diretor deFinanças

DiretorIndustrial

DiretorComercial

GerenteFinanceiro

Gerente deContabilidade

Gerente deProdução

Gerente deVendas

Gerente deMarketing

ESTRUTURA FUNCIONAL

Figura 1 – Organograma Estrutura Funcional



18

Presidente

DiretorIndustrialFábr. A

DiretorIndustrialFábr. B

Gerente deProdução Gerente deProdução GerenteComercial

ESTRUTURA DIVISIONAL

GerenteComercial

Figura 2 – Organograma Estrutura Divisional

Presidente

Diretor deDesenvolvimento

DiretorIndustrial

DiretorComercial

GerenteDesenv.Linha A

Gerente deProduçãoLinha A

Gerente deVendasLinha A

Gerente deVendasLinha B

ESTRUTURA MATRICIAL

Gerente deProduçãoLinha B

GerenteDesenv.Linha B

Célula B

Figura 3 – Organograma Estrutura Matricial



19

Nas últimas décadas, as empresas passaram por uma transição progressiva da

estrutura organizacional do tipo funcional para a do tipo matricial, com a introdução do

conceito de células de negócio, dentro de um esquema de horizontalização.

2.1.1 A organização funcional nas empresas

O conceito de função empresarial tem origem na década de 1920, quando

Frederick Taylor introduziu os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo.

Esses estudos resultaram nos conceitos de medição de desempenho do processo e definição de

perfis e habilidades requeridas aos executores, ou seja, a especialização de atividades eprofissionais. A especialização levou à concentração da técnica em indivíduos, e destes, em

áreas ou departamentos das empresas, que também concentravam determinadas

funcionalidades do negócio (DE SORDI, 2005).

A especialização dos profissionais da organização em torno de algumascompetências, ou melhor, nas suas funções de trabalho, colaborou para aconsolidação de áreas funcionais nas quais os especialistas permaneciam lotados.Grande parte das empresas continua organizada e administrada segundo a visão dasfunções empresariais, operando com “silos funcionais”. Para termos visibilidade dasfunções empresariais desempenhadas pelas empresas, basta analisarmos seuorganograma. A maioria das áreas ou “caixinhas organizacionais” declaradasrepresenta um núcleo forte de atividades e de profissionais especializados em tornode um objeto ou entidade. Entre os exemplos típicos de áreas funcionais dasempresas estão a produção, os recursos humanos, as finanças, a gestão de materiais,a engenharia de produto e as vendas (DE SORDI, 2005, p.3).

No final da década de 40, Deming e Juran e outros estudiosos da Qualidade

ajudaram a estabelecer as idéias que levaram os japoneses à reconstrução de seu país. O Japão

estava derrotado e sob escombros, ao final da Segunda Guerra Mundial, e precisava se

reerguer rapidamente. Os japoneses perceberam que a estrutura funcional era inadequada às

idéias introduzidas por Deming e Juran, obstruindo a eficiência e a eficácia de suas linhas de

produção. Começaram, então, a desenvolver técnicas de gestão, que se adequassem ao modelo

de descentralização que já se aproximava do atual modelo de gestão de processos

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).

A informação deixou de ser privilégio de poucos, fazendo que se revertesse o

conceito de especialização, e criando um conceito de flexibilidade. O nível de informação



20

compartilhado entre as pessoas que executam efetivamente as atividades propiciou a migração

e/ou o compartilhamento do poder de decisão com o nível operacional. Criou-se um certo

nível de autonomia para os funcionários, que não dependiam mais dos gerentes e supervisores

que, antes, com a informação centralizada, centralizavam todo o poder nas organizações. Os

gestores funcionais detinham e retinham o poder de decisão e o utilizavam como o principal

instrumento de administração e de poder, sem a preocupação com as necessidades dos clientes

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).

Esta é a característica principal da estrutura funcional: intrinsecamente

verticalizada e hierárquica.

A estrutura funcional tem atributos que explicam bem a sua limitação comoinstrumento de gestão em ambientes mais competitivos. A combinação de taisdefeitos (inadequação para uso) da estrutura funcional das organizações gera umdefeito maior para a gestão, conhecido como “efeito silo” ou “efeito chaminé”. Naoperação de silos, os materiais entram por cima, ficam confinados pelas paredes nasua viagem pelo interior do silo e somente “reaparecem” quando chegam nacomporta de saída, embaixo. Similarmente, nas chaminés os gases e materiaisarrastados viajam para cima, também confinados pelas paredes, sendo liberados paraa atmosfera (para infortúnio da qualidade de vida!), apenas, na “boca” de saída dachaminé. Essa forma de funcionamento é muito danosa para os processos que, tendonecessidade de fluir transversalmente entre as diversas unidades da organização que

executam partes da atividade, passam a ter barreiras insuperáveis de trocas deinformações, produtos, energia, comunicação etc., em face das restrições impostaspelo efeito silo ou efeito chaminé da abordagem funcional (MARANHÃO;MACIEIRA, 2004, p.33).

As empresas japonesas começaram a se organizar em uma rede que mesclava a

estrutura vertical, pequenas empresas prestavam serviço a somente uma empresa de grande

porte, que fazia parte de um grupo formado por outras empresas grandes, em uma estrutura

horizontal. Esta configuração vertical-horizontal, o “keiretsu”, deu agilidade ao processoprodutivo, encurtando ciclos e custos a níveis bem inferiores aos alcançados pela empresas

americanas e européias (DE SORDI, 2005).

2.1.2 Os processos de negócios e a estrutura horizontal

No Ocidente, a reação se iniciou a partir da perda de mercado para os japoneses,

em meados da década de 80. O rápido desenvolvimento da tecnologia da informação ocorrido

na mesma época, com o advento do PC, disseminando a integração e democratizando a



21

informação, facilitou a aplicação da gestão por processos no Ocidente. (MARANHÃO;

MACIEIRA, 2004).

Nos anos 90, ocorreu um grande movimento que envolveu a disseminação e a

implementação de novas teorias e práticas administrativas, como a reengenharia, equipes

multifuncionais de trabalho, células, estrutura matricial, benchmarking, indicadores de

desempenho, entre outras.

Esse movimento importou vários conceitos, técnicas e ferramentas de outrasciências, principalmente da engenharia, mais especificamente das práticas degerenciamento operacional oriundas da engenharia de produção. Ele foi umaresposta das organizações às novas demandas do negócio, impostas pelo movimentode globalização e forte competitividade entre as organizações. Um dos grandesresultantes desse movimento foi a introdução do conceito de processos de negócioscomo forma de estruturar e gerenciar as empresas (DE SORDI, 2005, p.4).

As empresas que adotaram a horizontalização e flexibilização de suas estruturas

organizacionais passaram a ser rotuladas como empresas “orientadas a processos”. Algumas

organizações de grande porte, apesar de terem se adaptado à gestão por processos não

deixaram de manter sua estrutura organizacional no modelo vertical, ou funcional. A mudançapromovida foi a nível de fluxo de trabalho e de projetos, não de estrutura de comando. Onde

objetivos, produtos e serviços, métricas, fluxo de atividades e demais aspectos gerenciais são

tratados dentro da visão de processos de negócios. Poucas empresas conseguiram conjugar o

gerenciamento por meio de processos de negócios, com uma mudança radical na estrutura

organizacional. (DE SORDI, 2005).

Para De Sordi (2005, p.5), “a maioria das corporações opera a partir de uma

estrutura “função-processo”, na qual prevalece esta estrutura, e prevalece a estrutura de silos

funcionais, que dão apoio a operação dos diversos processos de negócios”.

A Norma ISO 9001:2000 em sua seção 3.4.1 define um processo como um

conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos. A figura 4

exprime este conceito.

Hammer e Champy (1997, apud De Sordi, 2005, p.4) descreveram processos de

negócios como aqueles que apresentam as seguintes características:



22

Diversos trabalhos são combinados em um. Da visão tradicional de processocomo um fluxo de trabalho, como ocorre em uma linha de montagem tradicionalde veículos, para uma visão de trabalho em equipes ou de gerenciamento de caso;os trabalhadores têm liberdade para tomar decisões. A organização fortalece opapel de seus funcionários (empowerment dos seus recursos humanos);

Os passos ou atividades que compõem o processo são executados na sua ordemnatural, no local e pelas pessoas que têm mais sentido e coerência;

Pode haver múltiplas versões de um processo, com as especificidades de cadaocorrência ou instância do processo podendo levar a um tratamentoespecializado;

Pontos de controle e reconciliação são minimizados em virtude da maior capa-citação e qualidade das pessoas envolvidas e por meio da redução de pontos decontatos externos do processo;

Áreas e departamentos funcionais são substituídos por equipes de trabalho; ospapéis de cada profissional mudam de atividades simplistas e rotineiras paramúltiplas tarefas, que demandam um processo de capacitação amplo; os gerentestêm seu foco alterado de supervisor para treinador do time; a organização passa aoperar não mais por meio de estruturas funcionais verticais, mas a utilizar

processos de negócios horizontais (flat organization).

Atividades inter-relacionadas,

Procedimentos eMétodos de

Controle

Registros

Insumos

Medição e

Monitoramento

Informações

Registros

Produto

Dados

Entradas Saídas

Figura 4 – Processo Genérico

2.2 Conceitos básicos sobre a gestão por processo

A Gestão por Processo pode ser entendida, segundo Barbará (2006, p.139) como:

enfoque administrativo aplicado a uma organização que busca a otimização e

melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades eexpectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível dosistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice deacerto.



23

Segundo Valls (2004) “o fundamento da abordagem por processos é a organização

horizontal, onde independente dos setores ou funções envolvidas na realização de uma

atividade, o processo atravessa a fronteira dos setores de forma linear”.

Figura 5 – Comparativo entre estruturas organizacionais - ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004)

O modelo de sistema de gestão da qualidade proposto pela ISO – International

Organization for Stadardization – preconiza a adoção da abordagem de processos como umdos princípios de gestão a serem formalmente adotados, com o objetivo de reduzir o

isolamento entre as áreas funcionais, conforme demonstra a figura 5. Segundo esta proposta, a

abordagem de processos é uma poderosa maneira de organizar e gerenciar como as atividades

criam valor para o Cliente e para outras partes interessadas. Nas estruturas tradicionais as

atividades são organizadas e gerenciadas verticalmente (por função), com a responsabilidade

pelas saídas planejadas sendo compartilhadas entre unidades funcionais (departamentos). O

Cliente final ou outra parte interessada não é visível para todos os envolvidos.Consequentemente, aos problemas que ocorrem na interface (fronteira) entre as unidades

funcionais são dados muito menos prioridade do que aos objetivos de curto prazo destas

unidades. Isto leva ao mínimo ou à ausência de melhorias e benefícios para as partes

interessadas, uma vez que as ações são sempre focadas em funções, ao invés de serem focadas

em um benefício global para a empresa e para seus Clientes (ISO/TC 176/SC 2/N 544R2,

2004).

O propósito da abordagem de processos, proposta pelo TC 176 (comitê da ISO

responsável pelos estudos e definições relacionados à Gestão da Qualidade) na ISO 9001 em

sua versão 2000, é melhorar a efetividade e eficiência de uma empresa em atingir seus



24

objetivos através de um Sistema de Gestão. A abordagem de processos é, sim, uma estratégia

gerencial. Quando um Sistema de Gestão utiliza esta abordagem, entende-se que ele promove

o gerenciamento dos processos que realizam efetivamente o resultado da empresa, o

gerenciamento da interação entre seus processos e o gerenciamento das entradas e saídas que

promovem a conexão entre estes processos. Os benefícios esperados com a abordagem de

processos são:

Integração e alinhamento dos processos para viabilizar a consecução dos resultadosplanejados; habilidade em focar os esforços na eficiência e efetividade dosprocessos; promoção da confiança por parte dos clientes e outras partes interessadas,sobre a consistente performance da organização; transparência entre as operações,

dentro da organização; menores custos e menores ciclos, através do efetivo uso dosrecursos; resultados melhores, consistentes e previsíveis; promoção deoportunidades para foco e priorização em iniciativas de melhorias; estímulo aoenvolvimento das pessoas e a conscientização sobre suas responsabilidades (ISO/TC176/SC 2/N 544R2, 2004).

Este modelo difere em muitos aspectos da proposta de Reengenharia, tão

explorada a partir da década de 80, que também considera a abordagem de processos.

Segundo Ricardo (2002), para entendermos a origem da Reengenharia devemos

lançar um olhar sobre o cenário dos anos 80, analisando a rápida evolução da Tecnologia da

Informação, a situação de mercado enfrentada pelas empresas americanas e européias, e a

concorrência crescente e agressiva por parte da indústria japonesa.

Ricardo (2002) chama atenção para o fato de que, entre os anos 80 e 90 os

investimentos das empresas em Tecnologia da Informação cresciam na própria velocidade da

evolução tecnológica, mas os resultados, em termos de produtividade, não eram

proporcionais. Ao mesmo tempo, o Japão, investindo menos em Tecnologia da Informação

em suas linhas de produção, obteve melhores resultados. A diferença na competitividadeestava relacionada ao tempo de ciclo, à agilidade e flexibilidade, à qualidade, à redução de

custos. A resposta americana a este cenário de ameaça e de necessidade de mudança foi a

Reengenharia de Processos.

2.3 Reengenharia

Segundo Hammer e Champy (1994), Reengenharia “é o repensar fundamental e a

reestruturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em



25

indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade,

atendimento e velocidade”.

Ainda na visão de Hammer e Champy (1994); a reengenharia pode ser definida

também como “a alternativa para que a organização se torne suficientemente flexível para se

ajustar rapidamente às condições mutantes do mercado; suficientemente enxuta para derrotar

o preço de qualquer concorrente; suficientemente inovadora para manter-se tecnologicamente

atualizada em seus produtos e serviços e suficientemente dedicada para fornecer o máximo de

qualidade e de atendimento aos clientes” .

Para Hammer e Champy (1994), a reengenharia assume o papel de ferramenta da

mudança radical da organização. A proposta é abandonar os aprimoramentos superficiais nos

processos, e substituí-los radicalmente, incluindo a reestruturação da organização.A reengenharia envolve os seguintes componentes:

Foco nos clientes (internos e externos) da organização; O repensar dos processos daorganização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo de tempo dosprodutos/serviços; Uma reorganização estrutural, normalmente eliminandohierarquias a partir da prática de times multifuncionais; Novos sistemas deinformação e medição, utilizando tecnologia de ponta e melhorando a distribuiçãodos dados e o processo de decisão (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 1998).

As organizações, face ao cenário de ameaça nos anos 80, chegaram a visualizar a

necessidade da abordagem de processos em contraposição a suas estruturas funcionais

tradicionais e a necessidade de mudanças e melhorias nestes processos, mas iniciaram a

revisão destes através de radicais projetos de reengenharia que incluíam a automação, o que

ocasionou uma série de demissões em meio a grandes reestruturações. Desvirtuando o

conceito da reengenharia, o chamado “Downsizing”, forma imediata de cortar custos a partirdo corte de funcionários, foi considerado por muitos como sinônimo da reengenharia dos

processos.

A partir da segunda metade dos anos 80, a reengenharia começou a se utilizada

não somente pela automação, mas com mais foco na melhoraria e redesenho de processos, já

com a preocupação nas necessidades de clientes.

Uma década depois da “explosão” da reengenharia, percebia-se que a nova visão

de processos nas organizações ainda não era realizada inteiramente.



26

Muitas companhias redesenharam e integraram seus processos, combinandoatividades relacionadas e cortando aquelas que não adicionam nenhum valor, massomente alguns mudaram fundamentalmente a maneira com que controlam suasorganizações. O poder na maioria de companhias ainda reside nas unidadesverticais, focalizadas às vezes em regiões, às vezes em produtos e, às vezes, em

funções. A confusão e o conflito seguem, minando o desempenho (HAMMER;STANTON, 1999).

2.4 Reengenharia e a gestão por processos

Segundo Davenport (1994, apud Ricardo, 2002), a diferença entre o modelo

proposto pela Reengenharia e pela Gestão de Processos sugerida pela norma ISO 9001:2000 é

que esta trabalha com o processo de melhoria contínua de processos já existentes, de acordo

com o modelo do Kaizen, não necessariamente envolvendo mudanças estruturais, enquanto

aquela trabalha com mudanças radicais nos processos produtivos, incluindo mudanças

estruturais.

Rodrigues y Rodriguez (1998) resume a diferença entre a Reengenharia e a Gestão por

Processos, como proposta para o Sistemas de Qualidade, através do quadro 1.

Quadro 1 – Comparativo de enfoques qualidade – reengenharia dos processos - Rodriguez y Rodriguez (1998) FATOR QUALIDADE REENGENHARIAAbordagem Melhorias Incrementais Melhoria RadicalEstratégia de Mudança Incremental (passo a passo) Geral (drástica)Tipo de Mudança Cultural Cultural e EstruturalPonto de Partida Processos Existentes Do nada (desconsidera o existente

em termos de processos e atividades)Freqüência da Mudança Contínua EsporádicaParticipação De todos De cima para baixo (Top-down)Foco Um processo por vez Em todos os processos

Risco De Baixo a Moderado AltoEstilo Por consenso MandatórioPapel da Tecnologia de Informação Acidental ChaveConsidera que os processos atuais são: Basicamente Bons Totalmente inadequados

Na raiz da causa das resistências a Reengenharia, está a imposição de

uma filosofia de trabalho desenvolvida e imposta pelos níveis de liderança,

quando não por consultorias externas, que, muitas vezes, despreza o saber e a

criatividade dos operários. Em contrapartida, o processo de melhoria contínua

envolve a participação do nível operacional, comprometendo-os continuamente



27

através das ações sobre o desempenho de seus processos, a ponto de contribuírem

ativamente no processo de mudança.

2.5 A melhoria contínua

O conceito de Melhoria Contínua vem da idéia de “Kaizen” lançada por

Imai em 1986, em que 'kai' significa “mudança” e 'zen' “para melhor” na língua de

seu criador, se resume a uma estratégia de melhorias graduais e incrementais, que

os japoneses consideram o fundamento do seu “milagre” industrial do pós-guerra.

Pode-se entender que a Melhoria Contínua se aplica a todos os tópicosrelacionados com o Ciclo de Atendimento ao Cliente, desde a Pesquisa de

Mercado, o Projeto do Produto ou Serviço, até o atendimento Pós-Venda. Sob este

aspecto, torna-se fundamental para o tema da Fidelização do Cliente.

Embora haja o consenso sobre a importância da melhoria permanente

dos processos, muitas empresas têm dificuldades na definição e na prática de

estratégias para a obtenção e consolidação de melhorias efetivas. As alternativas

de ferramentas são muito variadas: Kaizen, Ciclo PDCA, Seis Sigma, TQM, Lean

Manufacturing, etc. Todas estas ferramentas, porém, são fundamentadas na mesma

idéia de melhoria sistemática e incremental como um processo de resolução de

problemas.

2.5.1 O ciclo PDCA

A Ferramenta aqui proposta, para a implementação de um processo de

Melhoria Contínua focado na fidelização do Cliente é o consagrado Ciclo de

Shewart ou de Deming, apresentado como modelo nas normas de Sistemas de

Gestão, baseado no conceito do Kaizen.

A tese principal de Walter Shewhart era a de que a produtividade

aumentaria com a redução da variação dos processos. Para identificar os pontos de

variação nos processos, Shewhart desenvolveu a carta de controle, ou gráfico de

controle, que se baseia nos conceitos estatísticos de probabilidade, amplitude,

média aritmética e desvio-padrão.



28

Tendo trabalhado com Walter Shewhart na Bell, William Edwards

Deming foi o grande continuador de suas teorias. Aprendeu a avaliar o impacto

que a carta de controle poderia ter nos processos industriais.

Em 1950, Deming foi ao Japão a convite da JUSE - Japanese Union of

Scientists and Engineers - para uma série de seminários que abordavam três temas

principais: importância da variação dos processos; controle do processo através do

uso da carta de controle; uso do ciclo PDCA de controle.

O Ciclo PDCA, propõe quatro etapas distintas que, num ciclo contínuo,

promovem a melhoria contínua de um processo ou sistema: Plan (Planejar), Do

(Executar), Check (Monitorar) e Act (Analisar/Agir), conforme figura 6.

Figura 6 – C iclo PDCA Fonte: Deming

Utilizando o esquema proposto no Ciclo PDCA, apresentamos na figura

7 uma visão da Melhoria Contínua aplicada a todos os componentes do fluxo de

atendimento ao cliente, relacionando todo o ciclo com o Foco no Cliente, e na sua

Satisfação e Fidelização.



29

Foco no Cliente

SatisfaçãoFidelização

PlanejamentoEstratégico

Gestão deRecursos

Definição deCompetências

Gestão deProcessos

Capacitação

Pós-Venda

Monitoramento

Monitoramentoda Satisfação

do Cliente

Monitoramentodo Mercado

Resultado(Custo x Benefício)

(Lucratividade)

MelhoriaContínua

Planejamento

Venda

Produção

Execução

Análise,Aprendizado e

AçãoFerramentasda Qualidade

Planejamentode Processos e

Produtos

AnáliseCrítica

Plano deAção

Benchmarking

Monitoramento doPerfil do Cliente

Inovação

Objetivos eMetas

Gestão doConhecimento

Definição deRecursos

Figura 7 – O C iclo PDCA e a Fide lizaçã o do Clien te

2.5.2 Outros caminhos

Para Gordon (2005), a variação é o inimigo real, e os Sistemas de

Gestão da Qualidade que promovem a Melhoria Contínua baseados no Ciclo

PDCA, são, na verdade, dependentes de um outro fator crucial que não constaentre os demais fatores que estão incluídos no Ciclo: a Cultura Organizacional. É

a Cultura que faz com que o Ciclo se mova.

Se não desenharmos sistemas que promovam o conhecimento e oaprendizado, incorporando este aprendizado em mudanças nosprocessos, estaremos fadados à repetição do s erros do passado. Sistemasbaseados na gestão do conhecimento são a chave para o sucesso

(Gordon, 2005).



30

O entendimento deste fato é que leva à busca de outras ferramentas.

Outros métodos utilizados para a promoção da Melhoria Contínua são: Seis

Sigma, Lean Enterprise e TQM.

Todos os métodos têm em comum: ênfase para envolvimento e

comprometimento das pessoas; trabalho em equipe; sistematização, Padronização

e Monitoramento de Processos; redução de falhas e defeitos; redução de ciclo,

variação e perdas.

A metodologia Seis Sigma se baseia na filosofia da prevenção de

defeitos através da redução de variações nos processos, o que se consegue através

de coleta de dados e constatação de fatos, monitorando o desempenho dos

processos com o recurso à estatística avançada. O que se pretende é atuar nosprocessos, reduzindo suas variações de tal forma que a parcela de resultados

dentro do esperado estejam na faixa de 6 vezes do desvio padrão ou “sigma”, o

que significa situar-se abaixo de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Isto

significa perfeição de 99,9997%. Esta é a meta da melhoria contínua proposta

nesta ferramenta, utilizando-se, para tal, de uma série de ferramentas estatísticas.

O termo “Lean manufacturing”, que poderia ser traduzido por

Manufatura Enxuta, é um conjunto de técnicas e atividades para gerenciar aManufatura ou a operacionalização de Serviços. As técnicas e atividades têm o

mesmo princípio subjacente: a eliminação de toda e qualquer atividade que não

agregue valor ao produto ou serviço, e a redução de desperdícios a níveis

mínimos.

TQM - Total Quality Management – sigla utilizada para o

Gerenciamento da Qualidade Total, é um sistema em evolução para a melhoria

contínua de produtos e serviços a fim de aumentar a satisfação do cliente frente àsrápidas transformações do mercado. Quatro áreas de conceitos e práticas são

comuns às implementações de maior êxito do TQM; estas representam as quatro

revoluções no pensamento administrativo: Ênfase aos clientes e à satisfação de

suas necessidades, ou “Foco no Cliente”; Melhoria contínua dos processos através

da Gestão por Processos; Participação ampla e global de todos os funcionários;

Interação com o mundo externo através do “benchmarking” (processo de busca da

melhoria através da observação das práticas dos melhores em cada atividade ou

processo).



31

2.5.3 O que há de comum entre as diferentes metodologias?

Identificação de requisitos, antecipação das necessidades, mensuração

do desempenho dos processos, eliminação ou redução de variações nos processos,aprendizado, inovação, resumindo, as ferramentas e os caminhos se misturam e,

muitas vezes se confundem ou mesmo se repetem. Tudo o que envolve o esforço

pela Melhoria Contínua se resume na verdade, na necessidade das organizações ou

empreendimentos de promover a satisfação e a fidelização do Cliente.

2.6 As limitações da melhoria contínua

Quando a empresa começa a cuidar da cultura organizacional, a repensar

sua estrutura, seus paradigmas, suas práticas de gestão, a refletir sobre seus

valores e princípios, a divulgá-los, a zelar pela formação do capital intelectual,

pela gestão do conhecimento, a trabalhar o desenvolvimento pessoal, a motivação,

o espírito de equipe, a estimular a iniciativa, a criatividade e o comprometimento,

o desempenho dos seus colaboradores se torna visível, e com ele se obtém a

qualidade nos serviços e o aumento na produção, e a total satisfação e fidelizaçãodo Cliente.

Podemos dizer que o desenvolvimento da consciência humana, a

promoção do conhecimento e o estabelecimento de princípios e valores formais,

expressa, muitas vezes em Políticas de Gestão, são bases da formação de uma

cultura organizacional propícia ao ambiente de melhoria contínua, de inovação, de

interação, e de comprometimento aqui propostos.

De acordo com Moutella (2003), se uma empresa quer garantir a

fidelidade de seus clientes, precisa valorizar e fidelizar seus clientes internos. Os

funcionários devem estar totalmente conscientes, envolvidos e integrados com os

valores da empresa e do cliente. Uma empresa em sintonia com seus clientes,

ousa, inova e não tem medo de ser diferente.

Há riscos a serem considerados, portanto, na abordagem de processos e

no enfoque da melhoria contínua a ela atrelado, quando se trata de garantir a

cultura organizacional propícia, se depara com o desgaste da mudança contínua,

os conflitos entre a estrutura horizontal e a vertical, e principalmente o bloqueio

do espírito inovador e o medo da mudança.



32

2.6.1 O desgaste da mudança

O ambiente de contínua mudança gera desgaste e, por vezes, descrédito,

quando as mudanças sucessivas não são percebidas pelos funcionários como algoque produza resultado efetivo. Principalmente quando são colocados à margem do

processo de mudança, e se há falha na definição de objetivos e no processo de

comunicação.

Segundo Kotter (2000, p.81):

A verdadeira transformação leva tempo, e o programa de renovaçãocorre o risco de perder o ímpeto se não houver metas em curto prazo aatingir e comemorar. A maioria das pessoas não percorrerá todo ocaminho se não vir, dentro de um ou dois anos, provas cabais de que a jornada está produzindo os resultados esperados.

2.6.2 Conflitos na estrutura

A abordagem de processos traz também consigo o problema da geração

de conflitos provocado quando há falta de entendimento sobre a horizontalização

da estrutura, acompanhado pela falha na definição de responsabilidade e

autoridade entre gestores de processos e gestores das áreas funcionais por onde o

processo atravessa. Estes conflitos têm origem no fato de que a estrutura

funcional tradicional está calcada no princípio da unidade de comando, onde cada

funcionário tem somente um chefe.

Existe, por um lado, o conflito que afeta o funcionário, que responde a

seu chefe dentro da estrutura vertical, na execução de suas tarefas, e que responde

ao gestor do processo de que participa, pelo seu desempenho no fluxo de

atividades que compõem o processo em questão. Por outro lado, existe o conflito

de poder entre os dois gestores, em relação ao funcionário.

Gonçalves (2000) afirma que as empresas que enfrentam este tipo de

problema são aquelas que, embora já tenham identificado seus processos, ainda

raciocinam por funções, resistindo-se a horizontalização da gestão. Em geral, o

resultado auferido limita-se a reduzir gargalos e melhorar a eficiência deprocessos produtivos.



33

É importante enfatizar que a abordagem de processos como ferramenta

de gestão não exige a reestruturação física das unidades organizacionais, nem a

extinção do conceito de departamento. Trata-se de uma forma de gestão por

equipes, que precisa ser entendida, antes de ser planejada.

2.6.3 O Bloqueio do espírito inovador

A melhoria contínua, baseada em melhorias incrementais, traz o risco de

se perder o ritmo da mudança externa, que, por vezes, é súbita e brusca.

Estamos agora no Limiar de uma nova era – a era da revolução. Emnossa mente, sabemos que os novos tempos já estão aí; em nossoíntimo, não estamos convencidos de que gostaremos desse outrocenário, pois sabemos que será uma época de convulsões, de tumultuo,de fortunas feitas e desfeitas a velocidades vertiginosas. Pois a mudançamudou. Não é mais agregativa. Não se movimenta mais em linha reta.No século 21, a mudança é descontínua, abrupta, indócil (Hamel, 2000,p.4).

Para Hamel (2000), a melhoria contínua, como proposta pela abordagem

de processos, focada nas necessidades dos Clientes em termos de produtos e

serviços, traz o risco de desviar a atenção. O autor defende que as empresas

devem adotar, como ponto de partida, todo um conceito de negócio, em vez de

determinado produto ou serviço. A competição não se refere mais à diferenciação

em termos de produtos ou serviços, mas sim entre conceitos de negócios

concorrentes.Segundo Hamel (2000, p.18), é preciso ser revolucionário:

A inovação do conceito de negócio será a vantagem competitivadecisiva na era da revolução; único meio de escapar da hipercompetiçãoimplacável que vem martelando as margens em sucessivos setores. Ainovação do conceito de negócio é a capacidade de reconceber osmodelos de negócio existentes, de modo a criar valores para os clientes,duras surpresas para os concorrentes, e grande riqueza para osinvestidores.



34

É nesta questão que reside o risco de perder o rumo ao focar somente a

melhoria contínua de processos, produtos e serviços. Não se pode perder a

capacidade de perceber que as necessidades do Cliente poderão mudar

radicalmente com a introdução de novos conceitos de negócio. É preciso tratar da

gestão dos processos e da melhoria contínua, sem perder de vista que o ponto de

partida é a visão sobre a natureza do negócio, e sem perder de vista o que ocorre

no mercado.



36

4 DESENVOLVIMENTO

4.1 O projeto de mudança organizacional

A implementação da Gestão por processos de negócio supõe o planejamento da

mudança, uma vez que envolve uma mudança na cultura organizacional estabelecida, por

menor que seja a estrutura da empresa e por mais jovem que seja a organização.

Na década de 90, a reengenharia trouxe a questão da gestão da mudança para a

pauta das organizações. De lá para cá a capacidade e a agilidade na mudança atinge, cada vez

mais, um papel importante na criação de diferenciais de competitividade.

Na atualidade, segundo Senge (1998, p37), nos defrontamos com

organizações chamadas “de aprendizagem”:

“Organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade decriar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões depensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde aspessoas aprendem continuamente a aprender juntas”.

Senge (1998) acrescenta que, na década presente e futuro, as organizações que

tiverem a capacidade de aprender mais rápido se encontrarão a frente dos concorrentes,

prestando melhor atendimento e serviço. Essa capacidade de aprendizado será um dos maiores

diferenciais, se não o mais importante para as organizações que desejam se destacar no

mercado.

Senge (1999, p.12) diz que “as melhores organizações do futuro serão aquelas que

descobrirem como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos osníveis da organização”.

4.1.1 A cultura arraigada e resistência à mudança

Segundo Maranhão e Macieira (2004), “entre os vários conceitos existentes,

cultura pode ser compreendida como o conjunto de crenças, valores e práticas que definem o

modo de ser de uma sociedade, consolidado pela sua história”.



37

Podemos dizer que cultura organizacional é um conjunto de padrões e paradigmas

estabelecidos e arraigados em uma organização. Quando qualquer necessidade de mudança

deste conjunto de padrões estabelecidos se apresenta, seja pela proposta de mudança nos

padrões, seja pela mudança na estrutura ou ainda a saída ou introdução de novos integrantes,

pode-se esperar resistência. O ser humano tem uma tendência natural de aversão e resistência

àquilo que entendem ameaçar os padrões estabelecidos e consolidados como cultura. Quanto

mais intensa é a mudança, e quanto mais consolidada é a cultura, mais intensa tende a ser a

resistência, que pode ser verificada em todos os níveis da hierarquia.

O segredo para a gestão da mudança está em conhecer a cultura, identificar os

elementos que a definem, entender as resistências e, só então, criar canais de escoamento num

ambiente baseado na comunicação, na transparência e na participação de todos.Pelo menos três fatores caracterizam a resistência à mudança no ser humano: a

acomodação ou inércia; o medo da mudança por si só, que está relacionada à insegurança do

indivíduo; e a ameaça de perda de poder e de influência que a mudança traz consigo.

Além da cultura, quanto mais forte forem estes fatores, que no fundo a

determinam, maiores serão as resistências à mudança, e maior será o esforço para iniciar o

processo.

Mudar para melhor não é natural, pois requer empenho para que a culturadominante e seus padrões se ponham em movimento.

Maranhão e Macieira (2004) afirmam que manter permanentemente um ambiente

favorável à mudança é muito mais difícil, pois requer além do esforço, persistência, firmeza,

dinamismo, coragem, criatividade, altruísmo, habilidade, audácia e várias outras qualidades

do líder.

Quem executa o gerenciamento desta mudança? Os líderes. Depende da atuação

deles o sucesso do processo de mudança, pois depende deles o comprometimento das pessoascom a mudança.

4.1.2 A formação da equipe de gestão e o papel dos Líderes

A gestão do processo de mudança deve ser conduzida com o comprometimento da

alta direção em conjunto com o corpo gerencial, ou do nível de liderança de segunda linha

dentro da estrutura hierárquica, formando um comitê de gestão, que, na verdade, é o próprio



38

comitê do Sistema de Gestão da Qualidade, dentro do projeto de implementação e

manutenção dos requisitos da ISO 90001:2000.

É comum que, na estrutura tradicional, estes líderes só tenham uma convergência

definida através da alta direção, conforme o desenho do organograma funcional. É importante

conscientizar a todos que o nível e a intensidade desta convergência serão ampliados com a

abordagem de processos.

Dentre os integrantes deste comitê, deveremos identificar os seguintes líderes,

definindo bem os seus papéis:

Os Gestores das áreas funcionais – os cargos de chefia na estrutura funcional

atual, terão a responsabilidade de manter o funcionamento orgânico da organização,

solucionando questões relacionadas às rotinas de uma área funcional, e as questõesadministrativas inerentes ao funcionamento da área. Esta liderança decorre do que Maranhão

e Macieira (2004) definem como “Poder de Posição” - o poder exercido como decorrência do

cargo ocupado.

O seu papel envolve: cumprimento das sistemáticas estabelecidas pelos gestores

dos processos; busca de melhoria contínua nas atividades de sua área de atuação, promovendo

a participação de seu pessoal nas atividades de sua área funcional que compõem os processos

dos quais participam; medir os indicadores de desempenho que sejam gerados a partir destasatividades.

É de suma importância que estes gestores incorporem o espírito do trabalho em

equipe através da participação direta nas decisões que serão tomadas durante todo o processo

de planejamento, da mudança e da própria implementação do novo modelo de gestão. Devem

ser pessoas competentes, cooperativas, que sabem ouvir e que não sejam autoritárias.

Os Gestores dos Processos - serão definidos após a identificação e mapeamento

dos macro-processos.O seu papel será o de assegurar: O comprometimento e a capacitação de todos os

integrantes do processo (os executores das atividades que compõem o processo), através de

informação e treinamento, e de um processo de comunicação interna; a documentação das

sistemáticas necessárias à garantia da função do processo em transformar entradas em saídas,

através da agregação do valor desejado pelo Cliente (interno ou externo); a execução das

atividades conforme o planejamento do processo; monitoramento do desempenho do processo

através de seus indicadores; a gestão do ambiente propício ao processo de mudança e

melhoria contínua; a interação com os gestores dos processos que configuram seus Clientes

internos para avaliação de sua satisfação e para análise das proposições de modificações que



39

possam interferir nas saídas de seu processo; os recursos necessários ao funcionamento do

processo e às melhorias propostas; e a comunicação dos assuntos pertinentes ao desempenho

de seu processo ao comitê de gestão.

Segundo Maranhão e Macieira (2004), uma vez que os processos são transversais -

dentro do conceito de estrutura organizacional horizontal -, os gestores de processos devem

ser bons negociadores e bons gestores de conflitos. Eles têm que interagir e negociar o tempo

todo com os executores das atividades e com seus chefes funcionais, requerendo, para tal, do

chamado “Poder Pessoal”, que é, na definição dos autores, o poder natural decorrente de suas

qualidades pessoais, independente de sua posição hierárquica na organização.

Em resumo, os Gestores dos Processos devem ter a responsabilidade de assegurar

a parcela de valor que cabe a seu processo como elo da cadeia de macro-processos que seconfigura no ciclo de atendimento às necessidades do Cliente, desde o estabelecimento destas

até a sua completa satisfação.

Algumas questões são propostas por Almeida (2002), para a escolha dos Gestores

do Processo. Quem já gerencia a maior parte das atividades que compõem o processo? Quem

sofre mais, quando o resultado do processo fica aquém do objetivo? Quem determina,

predominantemente, os procedimentos que mais afetam os processos definidos?

Facilitador ou Agente de Mudança – integrante do comitê de gestão escolhidopela Alta Direção como seu representante para a implementação e manutenção do Sistema de

Gestão.

O seu papel na gestão da mudança, além das responsabilidades inerentes ao seu

papel perante a Alta Direção, relativos ao Sistema de gestão da Qualidade, é assegurar: a

identificação, por parte do comitê de gestão, dos valores e da missão da empresa, expressos

em uma Política que irá nortear o trabalho de mudança de cultura na organização; processo de

capacitação e conscientização que garanta o comprometimento dos outros gestores; processode comunicação entre os gestores e o fluxo de informações por todos os níveis da

organização; a quebra de paradigmas, quando se faça necessário; sugestão de técnicas e

ferramentas para análise, diagnóstico, planejamento e execução; capacitação dos gestores e

dos executores no uso destas ferramentas; preparação d agenda, da pauta, e coleta das

informações pertinentes para as reuniões do comitê de gestão; suporte à definição das

sistemáticas necessárias ao estabelecimento dos processos; monitoramento do progresso do

processo de mudança; e condução da avaliação e divulgação de resultados auferidos, dentro

de um processo de manutenção da motivação da equipe.



40

4.1.3 A gestão da mudança

De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p.197), os erros que se manifestam

mais frequentemente na gestão do processo de mudança são: “fragilidade ou inexistência devisão estratégica das mudanças pretendidas; erros ou insuficiência de comunicação interna;

baixo grau de exigência do mercado (que cria espaço para a tendência a permanecer na “zona

de conforto”, favorecendo a inércia e o comodismo); a força dos paradigmas instaurados;

desconhecimento de quem são os clientes e de suas respectivas necessidades; inexistência da

cultura de processos (desconhecimento ou falta de convicção); inexperiência ou falta de

capacitação para a condução de projetos”.

Kotter (2000) sugeriu um modelo para a gestão do processo de mudança cultural eorganizacional composto por 8 estágios, que começa com o despertar para a necessidade da

mudança.

Para o autor, o sentido de urgência da mudança só é despertado quando a alguma

ameaça ao negócio ou alguma vulnerabilidade é percebida. Como primeiro estágio do

modelo, é preciso que o corpo gerencial seja estimulado por fatos e cenários que demonstrem

que o “status quo” é inaceitável.

O segundo estágio do modelo começa com a formação do núcleo inicial de pessoas

com alto nível de adesão ao sentido de urgência da mudança. Trata-se do comitê de gestão da

mudança que precisa ser formado por líderes com autoridade conferida pela Alta Direção, e

competência para a condução de todo o esforço pela mudança. A constituição deste comitê -

seu sentido de urgência, e o domínio sobre o que acontece e o que é necessário - é crucial.

O terceiro estágio começa pela definição da visão para o negócio que ajude a

esclarecer o sentido em que a organização se move. Dentre as funções da visão podemos

destacar: prover a motivação inicial necessária; sustentar os projetos de mudança de forma

alinhada; fornecer um filtro e um referencial para avaliação do rumo da mudança; e fornecer

um fundamento para as mudanças que a organização terá que enfrentar.

Esta visão é definida, conforme recomendação da norma ISO 9001:2000, através da

Política.

Na definição desta visão, a organização deve identificar claramente quem são seus

clientes e outras partes interessadas em seu negócio, bem como as suas exigências,

necessidades e expectativas e definir as saídas pretendidas da organização. É necessário

estabelecer canais de comunicação permanentes com os clientes e outras partes interessadas

para assegurar a compreensão contínua de suas exigências, necessidades e expectativas. Deve



41

também levar em consideração sua própria visão em termos de qualidade, meio ambiente,

saúde ocupacional e segurança, responsabilidades sociais e as outras disciplinas do sistema de

gestão. Baseado na análise destas exigências, necessidades e expectativas, a alta direção deve

estabelecer a política da organização. Baseado nesta política, o comitê de gestão deve então

estabelecer objetivos para as saídas pretendidas.

No quarto estágio, recomenda-se que a liderança invista em todos os canais

possíveis para a comunicação desta visão. Não se deve limitar esta comunicação a uma

reunião da gerência com os funcionários, nem a uma recomendação formal do presidente, ou

a alguns artigos publicados no jornal interno ou no quadro de avisos. As ações devem

preceder as palavras. O fundamental é entender que o esforço com a transformação falhará, a

menos que a maioria dos membros compreenda, se comprometa, e comece a empreender oesforço pela mudança.

No quinto estágio é preciso estimular os membros da organização a promoverem

as mudanças necessárias em suas áreas de participação, sempre direcionados pela definição

da visão e da estratégia para a mudança. É preciso garantir recursos, prestigiar as decisões do

comitê, dedicar tempo dos gestores nas tarefas de análise e planejamento, comprometê-los

com o processo de comunicação interna. É importante que, no curto prazo, sejam removidos

os obstáculos que possam estar competindo com a mudança.O sexto estágio sugere, então, que os gestores incluam na estratégia alguns

objetivos e metas que sejam facilmente alcançáveis, a fim de que os funcionários comecem a

ver uma forte evidência de que seus esforços estão gerando frutos, o que efetivamente

acrescenta motivação para manter o nível de esforço.

No sétimo estágio, Kotter (2000) adverte para o perigo de declarar a vitória

demasiadamente cedo, antes que a mudança crie raízes profundas na cultura da empresa. As

novas abordagens, enquanto não se consolidam em uma nova cultura, são frágeis e sujeitas àregressão.

No oitavo e último estágio proposto, dois fatores são particularmente importantes

para a consolidação das mudanças.

Primeiramente, uma tentativa consciente de mostrar às pessoas como as novas

abordagens, os novos comportamentos, e as novas atitudes ajudaram a melhorar a empresa.

As pessoas têm que ser ajudadas a estabelecerem o relacionamento entre o esforço e o

resultado (é preciso fazer com que visualizem o benefício conquistado à partir da mudança).

Em segundo lugar, é preciso assegurar-se de que a geração seguinte de líderes da

empresa acredite e incorpore as mudanças. O quadro seguinte resume o modelo proposto:



42

Quadro 2 – Os Oito estágios da gestão da mudança – adaptado de Kotter (2000, p. 86)

Estágio Meios

Analisando o ambiente externo: Mercado e fatores de

competitividade: forças e fraquezas1 Estabelecer e criar osentido de urgência Identificando e discutindo ameaças e oportunidadesFormando um comitê de gestão

2 Criar uma forte coalizão Atribuindo autoridade e poder para liderar o processo de mudança

Definindo a Visão (Política) que irá nortear a mudança

3Desenvolver a Visãodirecionadora (Política) ea estratégia

Desenvolvendo estratégias para atingir os objetivos relacionados aesta Visão (política)Recorrendo a todos os canais possíveis para comunicar a Visão e aestratégia

4 Comunicar a Visão Estimulando, nos gestores, a prática em conformidade com odiscurso, influenciando as expectativas e o comportamento dos

funcionáriosEliminando os obstáculos, barreiras e resistências

Modificando estruturas e sistemáticas que prejudiquem a mudança5

Fortalecer a açãoorganizacional

Encorajando os gestores e funcionários a ousar, buscar idéias,atividades e ações inovadorasPlanejando indicadores e metas que tenham performance edesempenho positivos atingíveis no curto prazo.

Criando e favorecendo estes resultados positivos6

Gerar resultados no curtoprazo

Reconhecendo e premiando publicamente os responsáveis ouenvolvidos com os resultadosExplorando a credibilidade para mudar sistemas, estruturas e regras

estabelecidas que não se adequem à mudança proposta

Contratando, promovendo, e desenvolvendo pessoas que possamimplementar a mudança

7 Consolidar as melhorias

Revigorando o processo com novos projetos, temas e agentes demudançaCriando melhor performance através de foco no Cliente e naprodutividade; provendo mais e melhor liderança e gestão maisefetivaArticulando as conexões entre a nova postura e o sucesso daorganização

8Sedimentar a nova Visão ea Estratégia na culturaorganizacional

Desenvolvendo meios de assegurar o desenvolvimento e a sucessãoda liderança

4.2 A Gestão da mudança para a abordagem por Processos

O roteiro para a implementação da abordagem por processos aqui apresentado

baseia-se no modelo proposto pelo TC 176 no documento N544R2 publicado como guia para

a conceituação e implementação da abordagem de processo para sistemas de gestão.



43

4.2.1 O Fluxo do planejamento de processos

Definir Visão / Política e

Objetivos

Definir propósitodo Negócio

Identificar osProcessos

Críticos

Identificar comoestes Processos

interagem entre si

Detalhar;:fornecedores,

entradas, clientes,saídas

Definir osGestores

Detalhar asatividades

(procedimentos)

Definir métricaspara avaliar

desempenho

Identificarrecursos

necessários

Implementar / Executar

Monitorar Analisar

Corrigir / Promover

Melhoria

PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR AGIR

Figura 8 – Etapas para o mapeamento dos processos - adaptado de ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004)

4.2.1.1 Os processos e o ciclo de atendimento ao cliente

A partir da definição da visão da empresa, expressão da definição do negócio

através de sua Política da Qualidade, da definição de Objetivos, Metas e seus Indicadores,

proposta pela ISO 9001:2000 no item 5, o comitê de gestão deve analisar e descrever, qual o

ciclo de atendimento ao Cliente.

Para identificar todos os processos que são necessários para produzir as saídas

pretendidas no atendimento ao Cliente, deve-se procurar descobrir o que fazemos como

empresa, e como fazemos, identificando as atividades-chave necessárias para o

funcionamento da empresa. Estas atividades-chave são, na verdade, o que chamamos de



44

processos críticos, ou macro-processos. Os macro-processos podem ser classificados por

categorias e por famílias, conforme quadros 3 e 4.

Quadro 3 : Classificação de Processos por Categorias - adaptado de Gonçalves (2000, apud Barbará 2006)

Categorias ProcessosPesquisa e DesenvolvimentoVendas (Comercial)MarketingManufaturaDistribuiçãoCobrançaAssitência TécnicaPlanejamento

ControladoriaAdm. PessoalDesenv. de PessoalPlanejamento de PessoalAbastecimento

Gerenciais Gestão do Sistema de Qualidade

De Negócio ou de Relacionamento com Clientes

Organizacionais

Quadro 4 : Identificação de Processos por Família - adaptado de Gonçalves (2000, apud Barbará 2006)

Família Funçoes Inclusas

Política e objetivos

ComunicaçãoAnálise CríticaGestão de CanaisAvaliação de MercadoPolítica de PreçosEstratégiaPesquisaTecnologiaDesenv. Produtos e ProcessosGestão de FornecedoresPlanejamento de MateriaisComprasEstocagemPlanejamento de produção

ProduçãoControle de ProcessoControle de QualidadeGestão de Canais - VendasDistribuiçãoPonto de VendaPlanejamento OrçamentárioControladoriaContabilidade

Suporte TécnicoTreinamentoPré-VendaAdm. PessoalDesenvolvimento de Pessoal

SegurançaMedicina do TrabalhoAlimentaçãoManutenção

Apoio

Suporte a Cliente(Assit. Técnica)

Financeiros

Comerciais

Gestão de Pessoas

Manufatura

Gestão

Marketing

Desenvolvimento

Abastecimento



45

4.2.1.2 Entradas, saídas e objetivos

Depois de identificar os macro-processos é necessário identificar o seu inter-

relacionamento: fornecedores e clientes (internos e/ou externos).

A partir da definição dos macro-processos e de seu inter-relacionamento, é

necessário refletir sobre os objetivos do processo, em termos de valores agregados, sob o

ponto de vista do cliente interno (processo com que interage) ou do próprio cliente externo. O

que meu cliente espera que eu lhe entregue? Quais são as suas necessidades? Quais os seus

requisitos?

Na sequência, uma vez definidos os objetivos, devem-se identificar as saídas

necessárias para que o processo consiga cumprir com estes objetivos, e, a partir das saídas,identificar quais as entradas necessárias para a obtenção destas. Sugere-se que isto seja feito

através de uma matriz que detalhe o relacionamento cliente-fornecedor, identificando as

entradas e saídas pertinentes, conforme figura 9.

Suppliers Descrição Requisitos Descrição Requisitos Customers

ClientesSaídas

Outputs

Entradas

InputsFornecedores Processos

(Process)

Figura 9 – Matriz de SIPOC - adaptado de Deming

A Matriz de SIPOC, como é conhecida, apresenta o processo com que a

organização cria o valor, demonstrando que entradas são processadas, de quem são recebidas,

quais as saídas geradas e a quem são destinadas. Esta ferramenta será novamente usada

quando quisermos fazer a crítica ao processo, juntamente com outras ferramentas da

qualidade, buscando eliminar itens que não agregam valor ou que não estão participando do

processo como planejado. A Matriz de SIPOC é baseada no diagrama dos sistemas que o Dr.

Deming utilizou em suas apresentações aos líderes japoneses nos anos 50.



46

Este formato será, então, transportado, para uma melhor visualização, para um

fluxograma que, conforme a figura 10, demonstra a interação entre os processos, e suas

entradas e saídas, transportadas para a Matriz de Entradas e Saídas, conforme quadro 5.

Quadro 5 – Matriz de Entradas e Saídas

ENTRADA PROCESSO SAÍDASolicitação de Desenvolvimento Planejamento de ProjetoAnálise de Viabilidade Relatório de ProjetoPedido de Amostra FormulaçãoEspecificação do Cliente (requisitos) Especificação Matéria PrimaEspecificação de Fornecedor Especificação Produto AcabadoNorma aplicável Método de PreservaçãoAnálise de Viabilidade Método de Ensaio

Validação do ProjetoFolha de Processo

PROJETO EDESENVOLVIMENTO

Figura 10 – Fluxo de Atendimento a Cliente



47

4.2.1.3 Detalhando as atividades e mapeando o processo

Para o detalhamento das atividades que compõem o processo, algumas ferramentas

tradicionais são sugeridas: o Fluxograma Funcional e o Diagrama de Processo.

Sugere-se a utilização do Fluxograma Funcional, em primeiro lugar, a fim de

estabelecer a sequência lógica das atividades e, ao mesmo tempo, definir as responsabilidades

pela execução.

O método aqui sugerido faz uma composição entre o Diagrama de Processo e o

método proposto por Kaoru Ishikawa em suas Sete Ferramentas da Qualidade, o Diagrama de

Ishikawa, que desmembra um assunto em seis componentes conhecidos como os “Seis M”,

com o intuito de analisá-lo, conforme apresentado na figura 11 e no quadro 6. A intenção daaplicação é analisar criticamente cada atividade do processo sob cada um dos seis aspectos

que podem influenciar uma atividade, causando impacto para a saída esperada do processo.

Figura 11 – Matriz de Análise de 6M - baseado em Ishikawa – Diagrama de causa e Efeito

Quadro 6 – Matriz de Critérios da Análise de 6M - Qualsystem - Consultoria e Assessoria



48

Com a utilização desta ferramenta, estaremos analisando as atividades e

planejando os requisitos aplicáveis para a sua execução, como parte do planejamento do

processo.

O próximo passo do mapeamento é a composição da Matriz de Análise de 6M com

a matriz de 5W1H, baseada no método proposto por Rudyard Kipling, no seu livro,

Elephant’s Child, escrito em 1902, onde define as etapas básicas para o planejamento de uma

atividade ou ação, como apresentado no quadro 7.

Quadro 7 – Matriz de 5W1H - adaptado de Kipling (1902)

W hat O que O que será feitoW ho Quem Quem será o responsável pela execuçãoW h ere O nde O nde será executado ou a abrangênc ia da açãoW hen Quando PrazoHow Com o Razão pela qual a ação será executada

O resultado desta composição resulta no total detalhamento do processo,

completando seu planejamento.

A análise dos 6M permitirá a conclusão sobre a necessidade de capacitação (MO –

mão de obra), de procedimento (MT – método), de recursos materiais e informações que

podem exigir inspeções (MP – material), de tecnologia, que poderá exigir investimento e a

previsão da necessidade de manutenção (MQ – máquina / sistemas), de meios de medição,

monitoramento e avaliação (MM – meio de medição) e de cuidados em termos de controle das

condições de ambiente de trabalho (MA – meio ambiente). Desta análise decorre a

identificação dos requisitos atendidos por cada atividade, a definição dos documentos

relacionados com a execução das atividades, a identificação da necessidade de inspeção, a

definição da necessidade de registros para geração de evidências e as responsabilidades a

serem atribuídas, cujo resultado final é apresentado de forma ilustrada no quadro 8.

4.2.1.4 A definição dos gestores

Uma vez que os processos foram entendidos e que as suas atividades foram

detalhadas, deve-se, conforme explicado no item 3.1.2, definir os gestores dos processos com



49

base no critério de responsabilidade, ou seja, quem determina, predominantemente, os

procedimentos que mais afetam os processos definidos.

É a partir desta definição que podemos atender o requisito 5.5.1 da norma,

Responsabilidade e Autoridade, através da publicação da Matriz de Funções e

Responsabilidades apresentada no quadro 9.

Quadro 8 – Matriz de Análise e Planejamento de Processo – Processo de Aquisição - adaptação Qualsystem

Quadro 9 – Matriz de Autoridade e Responsabilidade



51

coordenar um plano de ação formalizado através de um cronograma que deve levar em

consideração as seguintes etapas:

Comunicação – É a etapa prevista na gestão da mudança, onde o comitê exerce

seu papel de compartilhar com os funcionários, a visão, a política, seus objetivos, deixando

claro a todos os benefícios alcançados com a mudança proposta.

Esta comunicação deve então descer ao nível do processo, onde, os gestores irão

compartilhar com os integrantes de seus processos, incluindo os gestores das áreas funcionais

por onde o processo atravessa, apresentando os passos dados na fase de planejamento.

Validação - Os mapeamentos realizados serão então analisados e validados, em

detalhe, ao nível de entradas, atividade, saídas e de fluxo, sendo feitos os ajustes necessários

no âmbito da equipe que participa do processo. Documentação – Uma vez que as atividades tenham sido confirmadas, precisarão

ser documentados os procedimentos e instruções de trabalho que irão definir o “como” do

5W1H que foi aplicado ao mapeamento, completando-o. Faz parte desta etapa de

documentação, a identificação da necessidade de inclusão de inspeções e registros durante a

execução das atividades.

Antes de homologar a documentação gerada é necessário obter o consenso no

nível operacional, e a aprovação no nível gerencial. A partir desta definição, completa-se omapeamento do processo, conforme quadro 11.

Quadro 11 – Matriz de Análise e Planejamento de Processo –Aquisição completo - adaptação Qualsystem

Definição de Competências – A partir da constatação do impacto do elemento

Mão de Obra, conforme a análise crítica dos 6M feita durante o mapeamento do processo, e a

partir da definição dos procedimentos, deve-se formalizar a definição da competência

necessária às funções responsáveis pelas atividades.

Os gestores dos processos, juntamente com os gestores das áreas funcionais

deverão formalizar esta descrição de competências requeridas, detalhando-as a nível de

treinamentos necessários.

A partir desta formalização, que normalmente ocorre através de uma Descrição de

Cargo, os funcionários deverão ter seus conhecimentos e habilidades atuais confrontados comos requisitos de competência de suas funções. Desta confrontação surge a identificação das



52

necessidades de treinamento individuais que deverão compor o plano de treinamento a ser

executado na próxima etapa.

Capacitação – É necessário prover a competência necessária aos envolvidos com

as atividades, provendo conhecimento e habilidade para que possam assumir a

responsabilidade sobre a geração das saídas esperadas, ou seja, é preciso garantir que tenham

a competência necessária para que agreguem o valor necessário às entradas do processo.

A etapa de capacitação não deve ser encerrada sem a devida avaliação da eficácia

das ações empreendidas para prover a competência esperada.

Acompanhamento – Os gestores dos processos e os gestores das áreas funcionais

devem proceder ao acompanhamento do andamento dos processos, verificando a execução

das atividades. Auditoria – Sugere-se que ao final da etapa de acompanhamento seja prevista uma

Auditoria nos processos. O enfoque desta auditoria deve ser o da abordagem por processos,

ou seja, uma avaliação que demonstre que o ciclo PDCA está efetivamente acontecendo.

4.3.1 Auditoria por Processo

A Auditoria por Processo difere das auditorias normalmente aplicadas em sistemas

de gestão da qualidade porque não enfoca o atendimento a requisitos de norma, mas dá por

suposto que os processos foram planejados para atender aos requisitos, a auditoria deve se

concentrar no funcionamento do processo. Isto se baseia na premissa de que os mapeamentos

feitos através da Matriz de Análise e Planejamento de Processos abrageram todos os

requisitos da norma, o que pode ser constatado em uma auditoria inicial de adequação.

O foco da verificação a ser feita pela Auditoria por Processo será então o

cumprimento do que foi planejado na Matriz de SIPOC e na Matriz de Análise e

Planejamento de Processo: Entradas, Planejamento, Execução das Atividades,

Monitoramento, Avaliação e Ação, e geração das Saídas. Para tal, a elaboração da Lista de

verificação para a Auditoria por processo deve seguir o conceito demonstrado na figura 12.



53

Figura 12 – Conceito de processo aplicado ao Check List de Auditoria por Processo

As perguntas apresentadas neste modelo deverão ser explodidas em questões

aplicáveis ao desenvolvimento específico do sistema de gestão da empresa (mapeamentos,

procedimentos e registros). Como qualquer auditoria, baseia-se na busca de evidências

objetivas da conformidade destas questões através de entrevistas, registros e observações.

4.3.2 A gestão do processo

O Gestor do Processo deve garantir que o fluxo definido, que atravessa a fronteira

das diversas áreas funcionais que compõem o processo, flua constantemente, sem

interrupções. Segundo Gonçalves (2000), o Gestor do Processo deve garantir a manutenção

do ritmo adequado e buscar a eliminação dos gargalos. Isto significa que, atrelado à Matriz de

Análise e Planejamento de Processos, deveríamos acrescentar a informação sobre os tempos

esperados em cada atividade, que comporiam o tempo de ciclo do Processo como um todo. A



54

gestão do processo, deveria, também, monitorar os tempos de ciclo, a fim de garantir que o

requisito tempo, relacionado à geração das saídas, seja respeitado.

O Gestor deve também assegurar a interação entre os integrantes dos processos,

em especial aqueles que estão na fronteira das áreas funcionais. É sua função, sensibilizar os

integrantes do processo quanto ao foco nas expectativas de seus clientes, assegurando o

entendimento sobre sua parcela de responsabilidade no atendimento a estas expectativas,

motivando-os quanto a conquista das metas definidas em relação aos objetivos do processo.

Podemos aplicar a mesma idéia aos demais recursos utilizados no Processo em

termos de tecnologia: sistemas de informação e equipamentos.

Outra responsabilidade que requer especial habilidade do Gestor do Processo é a

de fazer a gestão do desempenho no âmbito das áreas funcionais, sem, entretanto, tirar aautoridade do Gestor da área funcional, que tem a responsabilidade direta pela execução das

atividades que estão na estrutura vertical. A chave para uma gestão, neste caso, é a habilidade

em reunir os diversos gestores funcionais em torno de uma mesa comum, fazendo-os

compartilhar dos objetivos do processo, focando o desempenho global, chamando cada líder

funcional à sua parcela de responsabilidade pelo resultado do conjunto. Trabalho em equipe é

sempre a resposta.

O papel principal do Gestor do Processo é o de monitorar constantemente odesempenho do processo, segundo os objetivos definidos e as metas para os Indicadores que

foram escolhidos para medir este desempenho (conforme item 4.2.2.1), e atuar, no sentido de

corrigir desvios em relação ao planejamento do processo. Isto traz, como conseqüência, a

responsabilidade permanente sobre o planejamento do processo, o que pode ser traduzido pela

manutenção da adequação de seu mapeamento.

4.3.2.1 Monitorando o desempenho do processo

O monitoramento do processo supõe a definição de responsabilidades pela

medição ou cômputo de dados. Deve estar claramente definido o que deve ser avaliado à

partir de cada Indicador, onde está a fonte de informação, qual a metodologia de cálculo, qual

a freqüência de medição, e quem é o responsável pela medição e publicação. Isto deve ser

definido formalmente e divulgado amplamente. Sugere-se a elaboração da Matriz de Análise

de Dados, conforme exemplo apresentado no quadro 12, que deverá servir também para a

divulgação dos resultados auferidos conforme a freqüência definida.



55

Quadro 12 – Matriz de Análise de Dados

4.3.2.2 Análise de Dados

A análise crítica dos dados deve levar à crítica do processo, quanto a sua

capacidade de produzir as saídas planejadas, e, consequentemente, a sua capacidade de

agregar o valor esperado, com o cumprimento dos objetivos definidos para o processo.

Cabe ao grupo formado pelo Gestor do Processo com os gestores das áreas

funcionais que fazem parte do fluxo do processo, junto com os níveis de chefia, fazerem a

análise crítica dos dados do monitoramento. Esta análise crítica deve aprofundar-se na

identificação das causas (causa raiz) de eventuais desvios identificados a partir do

comportamento dos Indicadores. Ações Corretivas devem ser geradas a partir da identificação

das causas.

Nesta tarefa de identificação de causas é importante o envolvimento do nível

operacional que esteja envolvido com o desvio em questão. A participação dos envolvidos é

elemento chave na identificação da causa raiz, uma vez que a análise parte de quem tem

intimidade com as atividades relacionadas, e é, também, elemento chave no

comprometimento destes funcionários com a aplicação da ação corretiva definida.

Sugere-se a realização de uma reunião de fechamento mensal e análise de

Indicadores com os grupos mencionados acima.

Consumoespecífico

Apontamento deOrdens deProdução

% de redução noconsumo específico

registrado naformulação

5% Ger. Produção Mensal

ProdutividadeRelatório

Sistema ERP

% de aumento deProdutividaderegistrada na

produção

5% Ger. Produção Mensal

PerdaApontamento de

Ordens deProdução

% de redução nageração de perda

registrada3% Ger. Produção Mensal

Índice de

Qualidade

Registro daInspeção deRecebimento

Estatística sobre aevolução dosresultados deinspeção nos

parâmetros dequalidade

relacionados aodesempenho demateriais críticos

95%Ger. Controle

de QualidadeTrimestral

Avaliação deDesempenho de

Fornecedores

Avaliação deDesempenho

Índice de Avaliaçãode Desempenho de

Fornecedores90%

Gerente deSuprimentos

Semestral

INDICADORES

AQUISIÇÃO

Avaliar se asparcerias

estabelecidasestão

promovendoagregando valor anossos processos,participando do

esforço pela

melhoria contínua

FREQ.

Promoverparcerias com osFornecedores queagreguem valor

em nossosprocessosprodutivosatravés da

melhoria nodesempenho de

Insumos e

Matérias Primas,e no nível deserviço prestado.

ANÁLISEPROCESSO OBJETIVOS META RESPONSÁVELMÉT. CÁLCULOFONTE DEINFORMAÇÃO



56

4.3.2.3 Pesquisa de satisfação interna

É importante, para que haja uma coerência com a definição da interação entre os

processos, como definido no planejamento, que seja estabelecido internamente, assim como

definido no item 8.2.1 da norma ISO 9001:2000, Medição e Monitoramento da Satisfação do

Cliente, uma pesquisa de satisfação formal onde, o Gestor de um processo avalia o

desempenho dos processos que são seus fornecedores internos.

Esta pesquisa deve ser baseada na análise sobre a efetividade e qualidade das

saídas geradas pelo fornecedor interno, considerando que são entradas para o processo cliente.Sugere-se a adoção de um padrão para a avaliação como o exemplo apresentado na figura 13.

Figura 13 – Pesquisa de Satisfação Interna

Esta análise do desempenho de um processo, deve também gerar uma análise de

causa no âmbito da equipe formada pelo Gestor do processo avaliado, junto com os gestores

das áreas funcionais relacionadas e junto com os funcionários do nível operacional envolvidos

com as questões levantadas.

Deve fazer parte deste processo, como solicitado pela norma ISO 90001:2000 em

seu requisito 7.2.3, Comunicação com o Cliente, que, em seu item C, pede que seja

estabelecida uma forma de dar feedback ao Cliente sobre suas eventuais reclamações.



57

4.4 Promovendo a melhoria contínua na gestão por processos

Um erro comum na implementação de sistemas de gestão da qualidade baseados

na norma ISO 9001:2000, é o entendimento de que ações corretivas ou ações preventivas sãoelementos da melhoria contínua, pelo fato de serem sub-itens subseqüentes, dentro do item

8.5, Melhorias.

A melhoria contínua proposta pela norma, segue o modelo definido no início do

texto da ISO 14001:2004, apresentado na figura 14.

Figura 14 – Espiral da Melhoria Contínua - adaptado da ISO 14001:2004Esta proposição supõe que o PDCA gire em um espiral crescente, elevando o nível

de qualidade em que o ciclo está girando. Encontrar desvios e corrigi-los é manter o PDCA

girando num mesmo nível, o que não representa melhoria contínua do processo. São

efetivamente as ações de melhoria, aplicadas sobre as atividades de um processo que não tem

desvios, que proporcionam a mudança de patamar no nível de qualidade em que o PDCA se

posiciona, conforme ilustrado na figura 15.



58

Figura 15 – Ciclo PDCA em melhoria contínua - adaptado de Imai (1996)

Embora haja o consenso sobre a importância da melhoria permanente dos

processos, muitas empresas têm dificuldades na definição e na prática de estratégias para a

obtenção e consolidação de melhorias efetivas. As alternativas de ferramentas são muito

variadas: Kaizen, Ciclo PDCA, Seis Sigma, TQM, Lean Manufacturing, etc. Todas estas

ferramentas, apoiadas pelas ferramentas propostas por Imai (1996) em suas 7 Ferramentas da

Qualidade, integrantes da chamada Metodologia de Análise e Solução de Problemas, são

fundamentadas na mesma idéia de melhoria sistemática e incremental como um processo de

resolução de problemas.

Sugere-se neste estudo, de forma especial a técnica de Desdobramento da Função

da Qualidade, (QFD – quality function deployment) proposta por Yoji Akao em 1966, pelo

foco na necessidade do cliente como base de sua metodologia.Akao (1990, apud Carvalho, 1997), define QFD como:

Uma conversão das demandas dos consumidores em características da qualidade,desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado pelosrelacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e ascaracterísticas, começando com a qualidade de cada componente funcional eestendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. Assim, aqualidade do produto como um todo será gerada através de uma rede derelacionamentos.



59

O papel do Gestor de Processos, neste aspecto, deve ser o de avaliar o processo

sob o ponto de vista estratégico, avaliando oportunidades de melhoria, fundamentado nos

dados do monitoramento, focando sempre o aumento na satisfação das necessidades do

Cliente. Isto inclui a tarefa de conhecer perfeitamente o que realiza esta satisfação, quer seja

pela antecipação de suas necessidades, quer seja pelo detalhamento e melhor identificação

destas necessidades.

Segundo Maranhão e Macieira (2004, p.205) “a melhoria dos processos é uma

atividade interminável, uma vez que é sempre possível melhorar o que já existe”, entretanto, é

necessário exercitar a criatividade para buscar alternativas de melhoria e, de uma forma mais

radical, buscar no conceito da reengenharia, uma forma de reinventar a maneira de fazer ascoisas, provocando saltos maiores no nível de qualidade do processo. As formas de reinventar

o processo podem estar relacionadas a evolução tecnológica, sistemas de informação ou

mudança no próprio conceito do processo, alterando o fluxo ou até mesmo alterando as áreas

funcionais, como ilustrado na figura 16.

4.5 Tecnologia da informação na integração dos processos

Segundo De Sordi (2005), os atuais processos de negócio são cada vez mais

colaborativos, isto é, exigem a total interação entre as áreas funcionais, e envolvem também,

muitas vezes, parcerias com fornecedores que compõem a cadeia de abastecimento. As

fronteiras ultrapassadas pelos processos são, muitas vezes, externas, incluindo desde

fornecedores até o próprio Cliente.



60

Identificação deEntradas e Saídas

Identificação dosProcessos de

negócio

Análise deSignificância

Identificação dasInterfaces (inter-relacionamento)

Fluxograma dosMacro-processos

SIPOC

Mapeamento

Detalhamento Execução

Monitoramento

AvaliaçãoOportunid.Melhoria?

Necessid.Adequação?

S

Mapa dePlanejamento e

Análise deProcesso

Auditoria porProcesso

S

FLUXO GERAL


.

Definição de Métrica

Indicadores de

Desempenho

Pesquisa deSatisfação Interna

Matriz de Funçoes

eResponsabilidades

Procedimentos

Descrição deCompetências

Instruções

OperacionaisN N

S

Figura 16 : Fluxo Geral do Método



61

Esta necessidade crescente de integração define a importância da tecnologia da

informação na Gestão por Processo, como elemento que assegurando a agilidade no fluxo de

atividades que dependem de dados compartilhados e informações gerenciais para a tomada de

decisão.

Por outro lado, podemos dizer que a estruturação da organização por processos é

um facilitador no processo de implementação de sistemas de informação integrados –

Sistemas ERP – uma vez que o trabalho de desenvolvimento ou customização de sistemas

pressupõe um trabalho prévio de descrição de processos de negócio, tradicionalmente uma

tarefa da área de O&M. O mapeamento dos processo, com o sequenciamento das atividades e

definição de responsabilidades, viabiliza a utilização do workflow,

As vantagens claramente percebidas, na Gestão por Processos, asseguradas poreficientes sistemas de informação que determinam fluxos de trabalho automatizados via

workflow, são assim descritas por Amaral (1997, apud Coutinho e Gomes, 2002, p.11):

garantia da integridade do processo: muitas vezes, normas e procedimentosda organização não são praticados ou são praticados apenas parcialmente. Váriosfatores podem ser apontados como causa deste problema: esquecimento,desconhecimento das normas, ou até mesmo tentativa de fraude. O uso de um

sistema de workflow garante que as regras do processo não serão desrespeitadas, eque a ordenação das atividades será seguida. manipulação eletrônica de documentos: como grande parte dos objetosmanipulados em um workflow são documentos, é interessante que estes tambémpossam ser manipulados eletronicamente, substituindo, quando possível, os atuaisdocumentos em papel. eliminação do tempo de espera entre as atividades: geralmente, quando oprocesso da organização é manual, há um espaço de tempo relativamente alto natransferência das tarefas de um participante para outro. Com o uso de um sistema deworkflow, a coordenação das tarefas ou do processo é administradaautomaticamente. integração das atividades da empresa: com o uso de sistemas de workflow,atividades desenvolvidas por divisões diferentes da empresa podem ser conectadas,

compondo um único processo.



62

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O sucesso desta empreitada, a implementação da Gestão por Processos,

depende muito da gestão da mudança. As pessoas podem compreender e concordar

com a mudança, mas é importante ter em conta que a inércia e o comodismo as

prendem em suas velhas rotinas e paradigmas. É preciso fazê-las entender que o

mercado muda continuamente, com a velocidade da tecnologia e da informação, e

que ninguém pode ficar parado, sem entrar em sintonia com este ritmo, com a

urgência da mudança, com a urgência do aprendizado e a urgência da melhoria

contínua e da inovação.

Organizar internamente a empresa para focar o cliente, passa, sim, pelo

comprometimento de todos os funcionários com a melhoria contínua de seus

processos, com as melhores práticas, com a promoção de um clima onde a

criatividade favoreça a inovação, com o estabelecimento de vínculos com o

Cliente. Isto só é possível se houver uma cultura organizacional que estimule as

pessoas a se empenharem neste desafio de criar sempre um diferencial que cative

o Cliente. É desta forma que entendemos o chavão que prega que o maior e mais

valioso ativo de uma empresa são seus funcionários. Cabe a empresa promover e

zelar pela cultura organizacional que preze a integração, a comunicação, a

transparência, a competência, o conhecimento, a criatividade de seus funcionários.

É o que se espera de uma empresa que se propõe a empreender e a competir no

mercado nos dias atuais, em especial as empresas de pequeno e médio porte, que

precisam criar um diferencial em relação às empresas de grande porte. A partir da

criação deste clima organizacional, a partir da adequada preparação dos gestores e

do envolvimento de todas as pessoas no processo de mudança, a aplicação das

idéias aqui propostas seguramente reverterá em encantamento e fidelização dosClientes.

A velocidade das mudanças no ambiente externo e das mudanças em tecnologia

que afetam o ambiente externo e interno é um fator que cria riscos para a Gestão por

Processos, dada a necessidade de garantia do atendimento às necessidades de Clientes, em

meio à necessidade de contínua adequação dos processos. O clima organizacional propício às

mudanças constantes, dentro do ambiente em que se vive a melhoria contínua e a busca por

inovação, tem que estar atrelado à contínua readequação dos processos, uma reengenharia,sim, dos processos de negócio. Este é o importante papel da alta administração das



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organizações e dos gestores dos processos. A mudança proposta começa pela mudança na

postura dos gestores da empresa, na adoção desta ferramenta como efetiva ferramenta de

gestão de negócios, para a definição e redefinição de estratégias e para o planejamento e

replanejamento de seus processos através do exercício contínuo de análise, crítica, ação e

aprendizado, proposto pelo ciclo PDCA. O contínuo alinhamento de estratégia supõe a

contínua adequação dos processos. Esta supõe a reavaliação de entradas, das atividades, dos

procedimentos, instruções, formas de inspeção e de registro, e reavaliação das saídas, na

medida em que haja mudanças nas necessidades dos clientes ou que pressões do ambiente

externo assim o exijam. As adequações nos processos devem, por sua vez, ser acompanhadas

das necessárias adequações na integração entre estes, em especial quando a tecnologia da

informação é utilizada como veículo desta integração. Esta postura de monitoramentoconstante e abertura à mudança, certamente, não depende do tamanho da organização nem de

sua estrutura atual; depende, sim, da firme decisão de continuar competindo e de crescer.

Podemos, então, resumir as premissas para a implementação da

abordagem de processos em uma organização: liderança e comprometimento da

Direção; definição da natureza do negócio e da visão, expressas em uma Política; formação

dos gestores capacitando-os para a gestão da mudança em direção a esta visão; comunicação

interna, em todos os níveis; estímulo ao trabalho em equipe; promoção da integração entreáreas funcionais; análise e mapeamento dos processos; capacitação promovendo a

competência dos funcionários, incluindo os gestores, para a geração das saídas esperadas em

seus processos; recurso à tecnologia da informação como ferramenta de integração e de

viabilização da mudança.

Conclui-se, deste modo, o embasamento conceitual sobre a abordagem de

processos e o estabelecimento, através do roteiro proposto, de um kit de ferramentas para agestão de processos, como sugerido por Davenport, com a devida tratativa para questões

cruciais como o processo de mudança e a gestão da melhoria contínua.



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