Governança Corporativa - Slides - Prof. Alexandre Di Miceli

Joinville, Fevereiro de 2014

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira

Professor Doutor – USP

Sócio-Diretor Direzione Consultoria Empresarial

Pós-Doutorado pela Universidade Católica de Louvain-la-Neuve

Trabalhos disponíveis em http://papers.ssrn.com/author=443083

GOVERNANÇA CORPORATIVA

MBA SUSTENTARE – Aula 1

http://papers.ssrn.com/author=443083

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®

Alexandre Di Miceli da Silveira (1/2)

Governança Corporativa

2

Doutor e Mestre em Administração de Empresas – Finanças (FEA/USP)

– Grau de distinção e louvor por sua tese de doutorado e também por sua dissertação de mestrado, ambas relativas ao tema de governança corporativa

– Conceito “A” em todas as disciplinas do mestrado e doutorado

Pós-Doutorado pela Université Catholique de Louvain-la-Neuve

Professor Doutor em cursos de graduação e pós-graduação da Universidade de São Paulo – FEA/USP

Sócio-fundador da Direzione Consultoria Empresarial

Articulista da Revista Capital Aberto com coluna mensal sobre GC desde abril de 2005

Coordenador do Ranking Anual Capital Aberto “Melhores Companhias para os Acionistas” desde primeira edição em 2007 e do seu Anuário de Governança Corporativa

Pesquisador-Chefe do IBGC (Instituto Brasileiro Governança Corporativa) de 2005-2007

Diretor (2011-2013) e Vice-Presidente (2009-2011) da Sociedade Brasileira de Finanças – SBFIN

Coordenador Executivo CEG – Centro de Estudos Governança Corporativa da FIPECAFI – de 2008-2011

Coordenador técnico do Prêmio IBGC de Empresas durante os primeiros anos (2005-2007) e do Comitê de Governança Corporativa da Câmara Alemã de Comércio

Membro do Comitê de Revisão do Código das Melhores Práticas de Governança do IBGC

Palestrante e professor de cursos de pós-graduação (especialização e MBA) nas principais instituições do país, entre as quais IBGC, FIA, FIPECAFI, EAESP/FGV, GV Law, Instituto Coppead/UFRJ, PUC-SP, Mackenzie e Fundação Dom Cabral

Consultor do IFC e OCDE na elaboração do livro “Practical Guide to CG: Experiences from the Latin American Companies Circle” e da OCDE na “Mesa Redonda Latino-Americana de GC 2013”.


Alexandre Di Miceli da Silveira (2/2)


3

Prêmios selecionados: Prêmio “IBGC – Itaú Unibanco Academia”: 2013, 2011, 2010 e 2009

Prêmio “SBFIN” da Revista Brasileira de Finanças em 2009

Prêmio “Banrisul de Finanças Corporativas e Banking” em 2009

Prêmio “BMF-Bovespa” da Revista Brasileira de Finanças em 2008

Prêmio “Revelação em Finanças” do Instituto Brasileiro Executivos Financeiros (IBEF) 2006

Prêmio de melhor trabalho da divisão de Finanças e Contabilidade do ENANPAD 2004

Prêmio de melhor artigo do VI SEMEAD da FEA-USP em 2003

Prêmios de excelência didática FEA/USP em 2013, 2012, 2011, 2010, 2009, 2008, 2007 e 2006

Apresentação de mais de 50 trabalhos acadêmicos sobre finanças corporativas e governança corporativa nos principais congressos nacionais e internacionais das áreas

Publicação de mais 25 artigos acadêmicos nas principais revistas nacionais e internacionais

Autor dos livros : Coautor de vários livros, entre os quais :

[email protected]

mailto:[email protected]


Abordagem tradicional para governança corporativa – Bibliografia

1. CHEW, Donald H., GILLAN, Stuart L. (org). Corporate Governance at the Crossroads. 1 ed. McGraw-Hill Irwin. 2005.

2. DAVIS, Stephen, LUKOMNIK, Jon, PITT-WATSON, David. The New Capitalists. 1a ed. Harvard Business School Press, 2006. 288p.

3. KRAAKMAN, Reinier, DAVIES, Paul, HANSMAN, Henry, HERTIG, Gerard, HOPT, Klaus, KANDA, Hideki, ROCK, Edward. The Anatomy of Corporate Law. 1. ed. Oxford University Press, 2004. 231p.

4. HAMILTON, Stewart, MICKLETHWAIT, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent Disasters. 1a ed. Palgrave MacMillian, 2006. 207p.

5. JENSEN, Michael. A theory of the firm: governance, residual claims, and organizational forms. 1. ed. Harvard University Press, 2001. 320p.

6. McLEAN, Bethany, ELKIND, Peter. The Smartest Guys in the Room – The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron. 1a ed. Penguin Books, 2004. 440p.

7. MONKS, Robert, MINOW, Nell. Corporate Governance. 3a ed. Blackwell Publishers, 2003. 464p.

8. MORCK, Randall K. (editor). A History of Corporate Governance Around the World. 1. ed. National Bureauof economic Research – NBER, Chicago. 2005. 687p.

9. RAJAN, Raghuram, ZINGALES, Luigi. Salvando o Capitalismo dos Capitalistas. 1. ed. Elsevier Editora Ltda, Rio de Janeiro, 2004. 393p.

10.SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. 2010. Governança Corporativa no Brasil e no Mundo: Teoria e Prática. 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Elsevier. 404 p.

Governança Corporativa Bibliografia

4


Abordagem comportamental para governança corporativa – Bibliografia

1. ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. & ARIELY, Dan. 2010. Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. Harper. 1 ed. 384 p.

2. BAZERMAN, Max, MOORE, Don. 2008. Judgment in Managerial Decision Making. 7th ed. Wiley. 230 p.

3. CHARREAUX, Gerard J. 2005. Pour une gouvernance d’entreprise « comportementale » : une réflexion exploratoire… Cahiers du Fargo WP No. 1050601. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=740946

4. DORFF, Michael B. 2007. The Group Dynamics Theory of Executive Compensation. Cardozo Law Review, Vol. 28, 2007. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=933338

5. LANGEVOORT, Donald C., Behavioral Approaches to Corporate Law. 2012. Research Handbook on the Economics of Corporate Law, Claire A. Hill and Brett H. McDonnell eds., Northampton, Mass.: Edward Elgar 2012; Georgetown Public Law Research Paper No. 12-055. Available at http://ssrn.com/abstract=2042009

6. MORCK, Randall. 2009. Generalized Agency Problems. National Bureau of Economic Research working paper 15051; & MORCK, Randall. 2008. Behavioral Finance in Corporate Governance – Economics and the Ethics of the Devil’s Advocate. Journal of Management and Governance 12 179-200.

7. STOUT, Lynn. 2010. Cultivating Conscience: How Good Laws Make Good People. 1 ed. Princeton Univ. Press.

8. VAN EES, Hans, GABRIELSSON, Jonas, HUSE, Morten. 2009. Toward a Behavioral Theory of Boards and Corporate Governance. Corporate Governance: An International Review. 17(3): 307-319. DOI: 10.1111/j.1467-8683.2009.00741.x

9. KAHNEMAN, Daniel. 2011. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux; 1 ed. ISBN-13: 978-0374275631. 512 p.

Governança Corporativa Bibliografia

5

http://ssrn.com/abstract=740946




Filmes recomendados

1. The Solid Gold Cadillac (The Solid Gold Cadillac) – 1956

2. Wall Street – Poder e Cobiça (Wall Street) – 1987

3. Selvagens em Wall Street (Barbarians at the Gate) – 1993

4. A Fraude (Rogue Trader) – 1999

5. A Corporação (The Corporation) – 2003

6. Enron: Os Caras mais Espertos da Sala (Enron:The Smartest Guys in the Room) – 2005

7. Grounding: The Last days of Swissair (Grounding) – 2006

8. Capitalismo: uma História de Amor (Capitalism: A Love Story) – 2009

9. Cliente 9 (Client 9: The Rise and Fall of Eliot Spitzer) – 2010

10. Trabalho Interno (Inside Job) – 2010

11. Too Big to Fail (Too Big to Fail) – 2011

12. Margin Call – O Dia Antes do Fim (Margin Call) – 2011

Governança Corporativa Filmes

6

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Solid_Gold_Cadillac

http://en.wikipedia.org/wiki/Wall_Street_(1987_film)

http://en.wikipedia.org/wiki/Barbarians_at_the_Gate_(film)

http://en.wikipedia.org/wiki/Rogue_Trader_(film)

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Corporation_(film)

http://en.wikipedia.org/wiki/Smartest_Guys_in_the_Room

http://en.wikipedia.org/wiki/Grounding_(film)

http://en.wikipedia.org/wiki/Capitalism:_A_Love_Story

http://en.wikipedia.org/wiki/Client_9:_The_Rise_and_Fall_of_Eliot_Spitzer

http://en.wikipedia.org/wiki/Inside_Job_(film)

http://en.wikipedia.org/wiki/Too_Big_to_Fail

http://en.wikipedia.org/wiki/Margin_Call


Por que este tema é tão importante?

1. Stakeholders internos:

A qualidade da governança pode tanto contribuir para o sucesso empresarial quanto levar a grandes colapsos e prejuízos corporativos

Como todos estão no mesmo barco, isso afeta as perspectivas de vida e carreira de todos

2. Stakeholders externos:

A governança corporativa está no topo da prioridade dos investidores

A companhia está inserida na comunidade: sua boa ou má governança gera impacto substanciais sobre terceiros


7


Questões-chave para reflexão inicial:


8

I. O que é governança corporativa?

II. Quais são os princípios globais da boa governança empresarial?

III. Quais são os temas-chave a serem abordados quando falamos em “aprimorar a governança de uma empresa” por meio da adoção de boas práticas?


I. O que é governança corporativa?Definição do Código de Melhores Práticas do IBGC (2009)


9

É o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas.

Envolve os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle.

As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização.

As boas práticas facilitam seu acesso a recursos e contribuem para sua longevidade.


II. Quais são os princípios globais da boa governança empresarial?10 Princípios globais da boa governança empresarial


10

1. Transparência e integridade das informações prestadas

2. Prestação de contas voluntária

3. Avaliação de desempenho, remuneração justa e responsabilização pelas decisões

4. Contrapesos independentes no processo decisório

5. Sustentabilidade e visão de longo prazo na condução do negócio

6. Respeito às formalidades, controles e supervisão independentes

7. Tom e comportamento ético das lideranças

8. Cooperação entre colaboradores e promoção do interesse coletivo da organização

9. Equidade e promoção da participação efetiva de todos os acionistas

10.Diversidade interna, tratamento justo e ausência de políticas discriminatórias

...os Códigos de Governança convertem esses princípios em práticas recomendadas


III. Quais são os temas-chave a serem abordados quando falamos em “aprimorar a governança de uma empresa” por meio da adoção de boas práticas?


11

AGENDA DE GOVERNANÇAcustomizadaà Companhia

Ética e Compliance

Gestão de Riscos

AuditoriasControles Internos

Diretoria Executiva

Conselho de Administração

Comitês de Gestão

Comitês do Conselho

Qualidade inf. financ. e não financ.

Relac. com Investidores

Sustentabili-dade e

stakeholders

Prestação de contas

Recomendações dos Códigos de Boas Práticas

Aprimoramento das decisões

Redução da Chance de Surpresas Negativas

Transparência para os públicos int. e externos

Direitos dos Acionistas

Eleição de administra-

dores

Assembleias Gerais

Acordo de Acionistas

Tag Along e Poison Pills

Foco interno da governança corporativa Foco externo da governança corporativa

Análise vis-à-vis a realidade específica

da organização


Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas...


12

1. O que esperamos que as pessoas façam nas empresas?

R.: Que tomem as melhores decisões possíveis para o negócio e quecumpram as regras.

“Melhores decisões possíveis para o negócio”: decisões queagregam maior valor para a companhia, dentre um conjunto deopções disponíveis.

“Regras”: incluem as normas internas da empresa, regras previstaspela legislação e princípios éticos.

Se isto ocorresse espontaneamente, então não precisaríamos estar aqui reunidos debatendo sobre a importância da adoção das

boas práticas de governança...




2. Por que as pessoas muitas vezes não tomam as melhores decisões

possíveis para o negócio em sua atuação como executivos,

conselheiros ou acionistas?

R.:

1. Por que não querem: conflito de interesses

2. Por que não sabem: limitações técnicas

3. Por que “acham” que sabem: vieses cognitivos

13




3. Onde se insere a governança corporativa de acordo com a visão

tradicional sobre o tema oriunda de economistas ortodoxos?

R.: Como um conjunto de mecanismos de incentivo ou controle,

internos ou externos, que visam a fazer que com as pessoas tomem

as melhores decisões para a companhia e cumpram as regras

Mecanismos de incentivo: Sistema de remuneração, avaliação dedesempenho, sistema meritocrático de avaliação e promoção, etc.

Mecanismos de controle: Conselho de Administração, Auditoriasinterna e independente, Comitê de Auditoria, Gestão de Riscos,Compliance e Controles Internos, elaboração de relatóriosperiódicos, etc.

14




4. O que está por trás desta visão tradicional sobre governança

corporativa?

Sempre a ideia básica de incentivos e punições da economia ortodoxa...

15




5. Indo mais a fundo nesta questão, qual a premissa fundamental dos

economistas para chegarem a essa conclusão sobre governança?

Que agimos como homo economicus, isto é, que sempre:

1. Tomamos decisões racionalmente perfeitas

2. Pensamos apenas em maximizar nossos ganhos pessoais

3. Estamos sempre interessados em burlar as regras caso:

Benefício esperado da atitude desonesta > Penalidade potencial X

Probabilidade de ser pego

16




17

6. Essas premissas são verdadeiras? Agimos como homo economicus?

R.: Não, conforme amplamente documentado por inúmeras pesquisas

experimentais recentes em diferentes campos do conhecimento:

Sempre tomamos decisões racionalmente perfeitas

Estamos sujeitos a inúmeros vieses cognitivos que nos levam a tomar decisões irracionais, tanto individualmente quanto coletivamente

Pensamos exclusivamente em maximizar nossos ganhos pessoais

As pessoas em geral agem de forma cooperativa e desinteressada, deixando de maximizar seus ganhos pessoais e sentindo prazer em atuar desta forma

Estamos sempre interessados em burlar as regras caso: Benefício

esperado da atitude desonesta >Penalidade potencial X

Probabilidade de ser pego

Fatores psicológicos são muito mais relevantes para nossa decisão de agir desonestamente do que a probabilidade de ser pego ou a penalidade

1

2

3




7. Se as premissas por trás da visão tradicional de governança

corporativa não são verdadeiras, a mera implantação de mecanismos

de incentivo e controle nas empresas é suficiente para assegurar que

elas serão bem governadas ao longo do tempo?

R.: Não, conforme evidenciado por inúmeros colapsos de empresas que

aparentemente tinham bons mecanismos de governança

Muitas companhias “compraram” este conceito sem reflexão, traduzindo

a boa GC como um conjunto frio de check-lists a serem cumpridos

Mecanismos de incentivo e controle como algo necessário, mas não

suficiente para assegurar a boa governança empresarial...

18




8. O que falta então para assegurar empresas bem governadas ao

longo do tempo?

R.: O foco no fator humano, isto é:

1. As pessoas quererem de fato agir no melhor interesse de longo

prazo da entidade – necessidade de:

“Ativar” continuamente a consciência das pessoas

Compreender melhor as motivações psicológicos que levam ao

descumprimento das regras

2. As pessoas e grupos decisórios avaliarem sistematicamente os

vieses aos quais estão sujeitas – implantação de sistema efetivo de

contrapesos a fim de mitigá-los

19


Em resumo...


20

A busca sistemática pela redução dos vieses nas

decisões e o cultivo contínuo da consciência das

pessoas e são componentes intrínsecos da boa

governança empresarial


Resultado geral: a necessidade de uma visão mais ampla de governança corporativa, com foco no fator humano


21

A implantação de mecanismos de incentivo e controle continua a ser

importante, porém não deve mais ser aceita como suficiente para

assegurar que a empresa será bem governada

Adicionalmente, é necessário:

1. Melhorar o processo decisório interno, reduzindo vieses

2. Criar um contexto social que fomente a consciência das pessoas

3. Compreender mais a fundo os fatores psicológicos que levam a

ações desonestas, reduzindo-os

A parte mais difícil desse processo, provavelmente, será mudar a

mentalidade das próprias lideranças


Conclusão – o que significa uma empresa bem governada?


22

1. Do ponto de vista interno: aquela cujas decisões são tomadas no

melhor interesse de longo prazo da entidade e nas quais as pessoas

cumprem as regras e se comportam de forma ética

2. Do ponto de vista externo: aquelas que são transparentes –

aumentando o conforto dos stakeholders – e conferem direitos aos

acionistas que asseguram sua efetiva condução na eleição de

administradores e igualdade de condições em operações societárias

Trata-se de um conceito multidimensional, cujo atendimento pleno

depende do contexto social criado por suas lideranças, efetividade

dos mecanismos de incentivo e controle implantados e práticas

adotadas para com seus acionistas e demais stakeholders externos


Algumas mensagens finais sobre como chegar à boa governança...

1. Regramentos e formalismos são itens necessários mas não suficientes

para assegurar a boa governança empresarial

2. Não se aprimora a governança de uma empresa entre “quatro paredes” e

de forma distanciada da realidade da companhia

3. O modus operandi diário e o processo de aculturamento das pessoas são

as coisas mais relevantes a serem trabalhadas para a boa governança

4. Sem envolvimento direto das principais lideranças – Conselho e Diretor-

Presidente – não há boa governança corporativa na prática

Lição é sempre a mesma: o que importa é a boa governança para valer, e não

a governança dos formalismos para “inglês ver”


23


FIM!

[email protected]


24



Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®25

O autor agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões

que contribuíram substancialmente para esta apresentação

Agradecimentos


HYPERLINKS

26

[email protected]





1. Transparência e integridade das informações prestadas


27

Este princípio diz respeito a...

Divulgação aberta e honesta das informações materiais financeiras e não financeiras do negócio aos públicos interno e externo.

Entre as não financeiras, destacam-se aquelas relativas a modelo de governança, estrutura de propriedade, políticas e diretrizes,

perspectivas estratégicas, sistemas de incentivos, avaliação de desempenho, impactos socioambientais etc.


2. Prestação de contas voluntária


28


Iniciativa dos administradores de apresentar os resultados de sua gestão e os elementos que fundamentaram as principais decisões, bem como de assumir a responsabilidade pelas ações e omissões ocorridas

durante o mandato.


3. Avaliação de desempenho, remuneração justa e responsabilização pelas decisões tomadas


29


Necessidade de avaliar regularmente e formalmente o desempenho de todos os administradores e órgãos de governança, considerando os

riscos incorridos e a visão de longo prazo do negócio.

A avaliação deve atribuir remuneração em montante adequado e vinculada a desempenho, bem como recompensas e sanções justas, de

forma a fomentar um ambiente meritocrático.


4. Contrapesos independentes no processo decisório


30


Implementação de um modelo de governança que contemple visões diferentes na tomada das decisões, evitando excessiva concentração de

poder e mitigando possíveis análises parciais ou vieses cognitivos.

Deve haver regras para tratar dos conflitos de interesse e mecanismos eficientes de resolução de disputas.


5. Sustentabilidade e visão de longo prazo na condução do negócio


31


Adoção de um horizonte de longo prazo como foco das decisões, o que implica assegurar relações saudáveis com as partes interessadas

(stakeholders) e melhorar concretamente a situação das comunidades em que a companhia atua.

Temas como sucessão de lideranças, mitigação de potenciais passivos futuros e impactos socioambientais inserem-se neste princípio.


6. Respeito às formalidades, controles e supervisão independentes


32


Conscientização de que a informalidade é um inimigo da boa governança e de que controle e supervisão independentes são

elementos essenciais.

É necessário desenhar os processos e estabelecer as regras a serem cumpridas antes, durante e depois das reuniões dos órgãos da

companhia. Entre os controles, destacam-se a gestão formal dos riscos do negócio, o compliance e as auditorias.

Essas áreas devem contar com toda a independência e os recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários.


7. Tom e comportamento ético das lideranças


33


Necessidade de que os membros da cúpula se comportem com integridade e apliquem elevados padrões de conduta nas suas decisões,

liderando pelo exemplo.

É preciso promover incessantemente os valores da organização, por meio de ações de aculturamento e atitudes concretas como a

priorização da ética na seleção dos administradores.


8. Cooperação entre colaboradores e promoção do interesse coletivo da organização


34


Foco na criação de um contexto social que fomente a cooperação entre todos os colaboradores e executivos, evitando competição excessiva e

rivalidades internas.

É necessária a conscientização de que o interesse coletivo comum — o interesse da companhia — deve prevalecer em todas as situações,

mesmo quando há conflito com os interesses individuais


9. Equidade e promoção da participação efetiva de todos os acionistas


35


Observância da igualdade de direitos de todos os acionistas e do exercício efetivo desses direitos.

A companhia deve estabelecer uma boa comunicação com os acionistas, incentivando e facilitando ao máximo sua participação nas assembleias.

O tratamento deve ser imparcial, evitando a negociação de ações por pessoas com informações privilegiadas.


10. Diversidade interna, tratamento justo e ausência de políticas discriminatórias


36


Necessidade de que as companhias criem políticas concretas para ampliar a diversidade (de gênero, etnia, formações acadêmicas etc.) nos seus órgãos de governança, bem como punir atitudes discriminatórias.

É preciso definir e monitorar parâmetros concretos em relação a esses temas.


Aprimoramento das decisões – Questões de governança para reflexão:


37

... Tudo isso visa a criar um bom modelo de governança, que propicie umprocesso decisório estruturado, ágil e com os devidos contrapesos

Nossos órgãos de governança

possuem papéis, composição e

funcionamento bem definidos?

Objetivo: aprimorar continuamente o processo decisório

Há documentos que formalizam

as atribuições e funcionamento

de nossos órgãos de governança?

Eles vem sendo cumpridos a

contento?

Estou satisfeito com nosso processo

decisório em relação à sua

agilidade, nível de centralização das

decisões, responsabilização pelas

decisões tomadas e conformidade

com as leis?

Nosso Conselho de Administração

e Comitês do Conselho, vêm

funcionando conforme desejado?

Nossa Diretoria e Comitês de

Gestão vêm funcionando

conforme desejado?

Temos um programa contínuo de

aculturamento em relação ao nosso

modelo de governança?

Nossos órgãos de governança se

autoavaliam formalmente e

periodicamente?

Temos um ambiente

meritocrático?

Nosso sistema de

remuneração é adequado?

Possuímos um fluxo de informações e

interfaces adequado entre os órgãos?

Há um plano de sucessão

formal de nossas lideranças?


Exemplo de modelo de governança genérico:


38

ASSEMBLEIA DE ACIONISTAS OU DE SÓCIOS

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

DIRETORIA

EXECUTIVA

CONSELHO

FISCAL

ComitêAuditoria

ComitêRemuneração

Outros Comitês

COMITÊ

DE GESTÃO

COMITÊ

DE GESTÃO

COMITÊ

DE GESTÃO

COMITÊ

DE GESTÃO

COMITÊ

DE GESTÃO

COMITÊ

DE GESTÃO

DIRETOR-PRESIDENTE SECRETARIA DE

GOVERNANÇA

GESTÃO DERISCOS

COMPLIANCE

CONTROLESINTERNOS

Áreas de Controle

AUDITORIAINDEPENDENTE

AUDITORIAINTERNA


Redução da chance de surpresas negativas – Questões para reflexão:


39

Nossos riscos foram identificados

e avaliados em relação à sua

probabilidade e impacto?

Objetivo: Reduzir a chance de surpresas negativas

Possuímos um adequado

mapeamento de nossos

processos-chave? Nossas áreas

de controle possuem recursos

adequados?

Temos políticas formais em

relação aos principais temas que

podem afetar nosso negócio?

Temos uma noção clara dos

principais riscos aos quais estamos

sujeitos por meio de uma Gestão de

Riscos formal?

Estou contentes com os controles

internos que temos e confortável

com a precisão das informações

financeiras divulgadas?

Temos lidado bem com as matérias

que envolvem conflitos de interesses

em nossa organização?

Estou contente com os trabalhos

desenvolvidos pelas auditorias

interna e externa, incluindo sua

seleção e avaliação?

Temos um Código de Ética

aprovado pelo Conselho e um

programa contínuo para

assegurar sua internalização?

Possuímos uma área ou responsável

pelas atividades de compliance ?

Possuímos um programa formal de compliance

em curso de forma a assegurar o cumprimento

das regras externas e internas? Esse programa

contempla canal de denúncias, aculturamento

contínuo, etc.?


Transparência para os públicos interno e externo – Questões para reflexão:


40

Há evidências de que os públicos

interno e externo estão satisfeitos

com nossa transparência?

Objetivo: Assegurar elevada transparência para os públicos interno e externo

Procuramos ir além das

informações financeiras,

discorrendo sobre questões

estratégicas que podem impactar

nosso negócio?

Temos bons canais para

comunicação com nossos

acionistas, clientes e outros

stakeholders chave?

Temos propiciado elevada

transparência aos nossos públicos

interno e externo além das

exigências legais?

Nosso website e Relatório Anual ou

de Gestão estão sempre atualizados

e ricos em informações?

Nossos acionistas possuem acesso

a um Portal interno que lhes

permite visualizar a situação da

empresa sob diferentes

dimensões de análise?Realizamos encontros periódicos

com representantes de nossos

principais públicos de interesse?

Possuímos ações concretas

socioambientais e no campo da

sustentabilidade?

Procuramos publicar informações de

governança, sustentabilidade e

socioambientais em linha com as

diretrizes do GRI?


Direitos dos Acionistas – Questões para reflexão:


41

Elaboramos Manual de Assembleia e

realizamos convocações com

antecedência mínima de 30 dias?

Objetivo: Direitos dos Acionistas

Viabilizamos o voto de nossos

acionistas nas assembleias por meio

de procurações ou voto a distância?

Temos uma área de relacionamento

com investidores? Ela vem

funcionando a contento?

Procuramos estimular ao máximo a

participação dos acionistas em

nossas Assembleias?

Os Conselhos de Administração, Comitês

do Conselho e Conselho Fiscal elaboram

um relatório periódico para os acionistas

descrevendo seu funcionamento e

principais resultados de suas atividades

no exercício?

Procuramos ativamente resolver

quaisquer problemas com nossos

acionistas antes que cheguem à

esfera legal?

Nossos conselheiros tem prestado

contas diretamente para nossos

acionistas por meio de participação nas

Assembleias Gerais?

Procuramos entender de forma

proativa as demandas de nossos

acionistas minoritários?


Gestão de Riscos – definição


Gestão de Riscos

“Processo desenhado para identificar e responder a eventos que possam

afetar os objetivos estratégicos da organização”

“Abordagem para garantir que a empresa está refletindo sistematicamente

e respondendo aos seus riscos”

“Forma de assegurar que a administração identifica preventivamente e

lista os principais riscos aos quais a companhia está exposta, bem como

define medidas para sua prevenção ou mitigação”

“Forma da administração da companhia mostrar que está cumprindo um

de seus papéis fundamentais”

42


Principais etapas de um processo efetivo de gestão de riscos (1/2)


1. Identificação dos principais riscos aos quais a organização está exposta

2. Classificação de acordo com natureza (ex. estratégicos, operacionais oufinanceiros)

3. Avaliação – com base em sua probabilidade de ocorrência e magnitude doimpacto – e elaboração da matriz de riscos da companhia

4. Definição do tratamento a ser dado aos principais riscos identificados

5. Elaboração dos procedimentos de controle para os principais riscosidentificados

43


Principais etapas de um processo efetivo de gestão de riscos (2/2)


6. Realização de treinamentos e outras ações de conscientização para criarcultura orientada a riscos na organização

7. Criação de comitê de risco com participantes do primeiro escalão dacompanhia

8. Definição de um conjunto de indicadores-chave de risco (KRIs – Key RiskIndicators)

9. Inclusão de questões relacionadas à gestão de riscos na avaliação dedesempenho e remuneração dos executivos

10. Elaboração de relatórios periódicos para acompanhamento por DiretoriaExecutiva, Comitê de Auditoria e Conselho de Administração

44

http://www.coso.org/documents/COSOKRIPaperFull-FINALforWebPostingDec110_000.pdf


Principais tipos de riscos comumente identificados e gerenciados


1. Riscos Estratégicos – derivam de mudanças no ambiente denegócios ou de decisões estratégicas tomadas pelas principaislideranças, incluindo os riscos de imagem

2. Riscos Operacionais – legal, conformidade interna, concepção deprocessos, falha humana, fraude, infraestrutura física ou depessoas, informação, confidencialidade, integridade, terceirização

3. Riscos Financeiros – de crédito, liquidez, e de mercado

45


Principais tipos de riscos identificados e gerenciadosRiscos Estratégicos (1/2)


Risco de mudança no ambiente regulatório: ex. Mudança de leis e deprogramas governamentais, mudanças tributárias.

Risco de mudança no ambiente competitivo: ex. entrada de novosconcorrentes, alianças entre concorrentes, acirramento da guerra de preços

Risco de perda de valor com investimentos ou novos negócios: ex.problemas com aquisições, falha na implementação de grandes projetos deinvestimento, problema no desenvolvimento de novos negócios

46


Principais tipos de riscos identificados e gerenciadosRiscos Estratégicos (2/2)


Risco de mudança no ambiente tecnológico: ex. perda de mercado por faltade inovação tecnológica, obsolescência tecnológica

Mudanças no comportamento dos stakeholders: ex. redução naconfiabilidade de fornecedores ou parceiros-chave, mudanças estratégicas(ex. alterações acionárias) nos principais fornecedores, mudanças de hábitosde consumo dos clientes

Risco de Imagem / Reputacionais: perda decorrente da veiculação denotícias negativas sobre a Companhia (escândalos, redes sociais, Internet,etc.)

Risco de Divulgação de Informações Externas: perda decorrente dadivulgação de informações incorretas, incompletas, imprecisas oudivulgadas por meios de comunicação inadequados

47


Principais tipos de riscos identificados e gerenciadosRiscos Operacionais (1/3)


Risco de Concentração na Terceirização: perdas decorrentes de falta dediversificação de provedores de produtos e serviços

Risco de Terceirização e Parcerias: perdas decorrentes de situações em queos serviços prestados por terceiros ou parceiros não atinjam os requisitos dequalidade esperados, ou não sejam entregues nas datas previstas

Risco de Conformidade Interna: inobservância, violação ou interpretaçãoindevida de regulamentos e normas internas

Risco de Eventos Externos/Catástrofe: perdas relacionadas a catástrofesnaturais, atentados, greves, etc. independentes da vontade da Companhia

Risco de Falha Humana: perda associada a ações não intencionais depessoas envolvidas em negócios da Companhia (equívocos, omissão,distração, negligência ou falta de qualificação profissional)

48




Risco de Fraude: perda ocasionada por comportamento fraudulento(adulteração de controles, descumprimento intencional de normas, desviode valores, divulgação proposital de informações erradas)

Risco de Indisponibilidade de Pessoal Especializado: perda ocasionada porremoção ou perda inesperada de pessoa chave de uma posição ouresponsabilidade sem substituto imediato

Risco de Infraestrutura: perda causada pela inadequação da estrutura física,logística e tecnológica

Risco de Infraestrutura de Pessoas: perda causada pela inadequação daestrutura de pessoal insuficiente para realizar as atividades

Risco da Informação: perda decorrente de ausência de integridade ou falhana autenticidade das informações

49




Risco de Sistema: perda associada às falhas ou inadequação em aspectoslógicos de tecnologia da informação

Risco de Segurança da Informação: perda decorrente de quebra de sigilo ouacesso indevido às informações

Risco Contratual: perda relacionada à inadequação do contrato,interpretação das cláusulas e conformidade com a legislação pertinente

Risco de Contencioso: perda decorrente de ações ajuizadas pela Companhiaou contra ela

Risco de Conformidade Externa: perda ocasionada pela inobservância,violação ou interpretação indevida de regulamentações, normativosexternos e editais de licitação

50


Principais tipos de riscos identificados e gerenciadosRiscos Financeiros


Risco de Crédito: perda decorrente da contraparte de uma operação nãohonrar seus compromissos financeiros

Risco de Liquidez: perda decorrente da incapacidade de saldar seuscompromissos nos prazos acordados ou dos sacrifícios ocasionados natransformação forçada de ativos em caixa para quitar obrigações.

Risco de Mercado: perda decorrente de movimento adverso nos valores demercado dos ativos e passivos, incluindo mudanças nas taxas de juros e emoutros indicadores, individualmente ou em conjunto.

51


Principais benefícios da gestão de riscos para as organizações


1. Diminuição da probabilidade de surpresas negativas

2. Oportunidade da organização conhecer melhor os riscos aos quais estáexposta, passando a identificá-los e gerenciá-los mais rapidamente

3. Estabelecimento de uma cultura orientada a riscos, com sua consideraçãoexplícita nas principais iniciativas e decisões de negócio

4. Geração de maior conforto para executivos e conselheiros

5. Proteção da reputação da companhia e maior confiança dos stakeholders

A Gestão de Riscos só funcionará se as lideranças acreditarem que isso agrega valor ao negócio. O tema não deve ser visto como algo frio e

burocrático, mas como item fundamental para o sucesso da organização

52


Fatores críticos para o sucesso na Gestão de Risco e nas demais atividades de controle


1. Engajamento dos principais executivos da organização (tone from the top)

2. Participação ativa dos líderes unidades de negócio (tone from the middle)

3. Foco incessante nas atividades de aculturamento e conscientização

4. Alocação de recursos humanos e tecnológicos adequados

5. Consideração dos riscos na avaliação de novos negócios e projetos

6. Incorporação das atividades de gestão de riscos aos processos de trabalho jáexistentes, evitando controles distantes das atividades diárias

7. Vinculação da gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico

O Gerenciamento dos Riscos Corporativos é uma filosofia de gestão com foco explícito na administração dos riscos. Sua implementação só será efetiva se

houver comprometimento pessoal da alta gestão, particularmente da Diretoria e do Conselho de Administração

53


Matriz de Riscos – Exemplo


54

Pro

bab

ilid

ade

Praticamente certo (5) 5 10 15 20 25

Provável (4) 4 8 12 16 20

Possível (3) 3 6 9 12 15

Pouco provável (2) 2 4 6 8 10

Remoto (1) 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Insignifi-cante (1)

Baixo(2)

Moderado (3)

Alto(4)

Catastró-fico (5)

Magnitude do Impacto

Grau de prioridade dos riscos

Alta prioridade

Média prioridade

Baixa prioridade


As áreas de controle são fundamentais para a boa governança e para o sucesso de longo prazo das organizações


Compliance

“Conformidade da organização para com suas regras externas e internas,

tais como leis, regulamentações e políticas corporativas”

“Deve ser alcançado por meio de um programa efetivo de compliance, que

contemple ações de aculturamento e mecanismos de prevenção, detecção e

solução de não conformidades”

55


Compliance – Etapas de um programa efetivo de ética e conformidade (1/2)


1. Identificação dos regramentos externos aplicáveis e elaboração de regrasinternas

2. Estruturação organizacional da área de compliance, incluindo comitê

3. Identificação das áreas e pessoas sujeitas a riscos críticos de nãoconformidade

4. Implantação de ações de treinamento, conscientização e comunicação

5. Criação de canal de denúncias para reporte de violações

56


Compliance – Etapas de um programa efetivo de ética e conformidade (2/2)


6. Criação de ouvidoria para recebimento de críticas e sugestões de clientes

7. Monitoramento periódico das práticas adotadas por auditorias decompliance

8. Registro e armazenamento da documentação de todas as atividades decompliance

9. Incorporação de questões de compliance na política de remuneração dosexecutivos

10. Criação de medidas objetivas para avaliar o desempenho do programa decompliance, permitindo seu monitoramento e aprimoramento contínuo

57


As áreas de controle são fundamentais para a boa governança e para o sucesso de longo prazo das organizações


Controles Internos

“Processos desenhados para alcançar os objetivos organizacionais nas

seguintes categorias (definição COSO):

i) eficácia e eficiência das operações

ii) confiabilidade do processo de reporte financeiro

iii) conformidade com as leis e normas aplicáveis”

Exemplos: alçadas e limites, autorizações, delimitação de responsabilidades,

segregação de funções, treinamento, conciliação, acesso físico, acesso

lógico, sistemas informatizados, disponibilização de informações/relatórios,

monitoração, validação, manutenção de registros, normatização interna

58


Controles Internos segundo o COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)


Componentes do COSO:

1. Ambiente de controle: integridade e valores éticos; filosofia organizacional;

estrutura organizacional; exemplo das lideranças; atuação do Conselho e Comitê

de Auditoria

2. Avaliação de riscos: gestão dos principais riscos do negócio

3. Atividades de controle: políticas e procedimentos que permitem que as diretrizes

da administração sejam aplicadas e que as ações sejam tomadas para endereçar

os riscos e permitir o alcance dos objetivos do negócio

4. Informação e comunicação: geração de relatórios (financeiros e não financeiros)

para alta administração e stakeholders por meio de sistemas de informação

5. Monitoramento: auditorias interna e independente, reconciliação de resultados,

due diligence de questões específicas, auto-avaliações, etc.

59


Controles Internos – Exemplos (1/4)


1. Acesso físico: Controle de entrada e/ou saída de funcionários, clientes e

equipamentos em espaços determinados de uma instituição

2. Acesso lógico: Controles de acesso e/ou alcance de funcionários ou

clientes a arquivos eletrônicos e sistemas, bem como instruções e

treinamento para esses sistemas aos usuários autorizados

3. Alçadas e limites: Delimitação do âmbito de atuação de um gestor quanto à

sua condição de aprovar valores ou assumir posições em nome da

instituição, conferida pela hierarquia ou por comitês

4. Autorizações: Buscam permitir o encaminhamento de uma operação /

transação após conferência, evidenciada por log no sistema ou assinatura /

visto em documentação de suporte

60




6. Conciliação: Confronto de informações de origens distintas, com o objetivo

de detectar inconsistências

7. Delimitação de responsabilidades: Definição clara das responsabilidades

sobre procedimentos criados para atividades, focando a limitação de ação

acerca dos mesmos, sem envolver valores

8. Disponibilização e padronização de informações: Estabelecimento de

sistemas de comunicação efetivos entre áreas, de maneira a assegurar que

as informações cheguem a seu destino

9. Execução de plano de contingência: Formaliza e testa ações que asseguram

continuidade às operações de unidades que não podem ser interrompidas,

independentemente da adversidade

61




10. Manutenção de registros: Realização da manutenção atualizada, segura e

organizada de registros

11. Monitoração: Acompanhamento de atividade ou processo, para avaliação

de sua adequação e/ou desempenho, em relação às metas, aos objetivos

traçados e aos benchmarks

12. Normatização interna: Estabelecimento formal de normas internas, para a

execução das atividades inerentes à unidade

13. Revisões de desempenho: Acompanhamento de atividade ou processo para

avaliação de sua adequação em relação às metas/objetivos pré-

estabelecidos e aos benchmarks, de forma a antecipar mudanças que

possam afetar negativamente a Companhia

62




14. Segregação de funções: Separação das responsabilidades sobre atividades

conflitantes, por meio de organograma ou regras

15. Sistemas Informatizados: Organização e manutenção de arquivos de

segurança – back ups, arquivos de log do sistema, plano de contingência

ou quebra de segurança – invasão de hackers, etc

16. Treinamento: Engloba exercícios para apurar habilidades ou transmitir

conhecimentos, ampliando competências e capacitações

17. Validação: Exame minucioso de procedimentos relacionados a uma

atividade, com o intuito de validar informações obtidas por funcionários ou

de clientes, na documentação de operações financeiras

63


Por que enfatiza-se tanto o reforço das áreas de controle dentro da boa governança corporativa?


Implantar uma infraestrutura adequada de controles é caro, porém bem

mais caro é não implantá-la

É difícil pensar em controles quando a organização cresce rápido e vem

“dando certo”...

...Entretanto, casos recentes mostram que é nessa fase que as empresas

ficam mais expostas a graves crises e colapsos

É responsabilidade de cada líder de área lidar com temas como:

1. Riscos

2. Conformidade com as políticas internas e leis

3. Manutenção de elevados padrões éticos

As áreas de controle servem para levar esta agenda adiante na organização e

para oferecer expertise nesses temas

64


Implantar uma infra-estrutura adequada de controles é caro, porém bem mais caro é não implantá-la


Uma pesquisa conduzida em 2005 nos EUA mostrou que, para cada US$ 1 bi

faturado, as empresas gastam US$ 6 mi em atividades de compliance

Por outro lado, cada falha relevante de conformidade ocorrida com algumas

empresas da amostra foi estimada em cerca de US$ 81 mi

Os resultados não consideram casos extremos com custos bilionários, tais

como BP (US$ 41 bi), Societé Générale (US$ 7 bi), Siemens (US$ 2,6 bi),

Lehman Brothers (US$ 50 bi), Sadia (US$ 2,5 bi), Aracruz (US$ 3,5 bi),

Panamericano (US$ 2,5 bi), etc.

65Fonte: OCEG 2005 Benchmarking Study. Disponível em http://www.complianceweek.com/s/documents/oceg-results-2005.pdf

http://www.complianceweek.com/s/documents/oceg-results-2005.pdf


É difícil pensar em controles quando a organização cresce rápido e vem “dando certo”...


Muitos colapsos empresariais e escândalos de governança ocorridos ao

longo da última década ocorreram em empresas que haviam crescido

fortemente nos anos anteriores, muitas vezes via aquisições

Esse foi um dos seis principais fatores associados a problemas de

governança identificados por estudiosos da área*

66*Fonte: Hamilton, Stewart, Micklethwait, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent Disasters. Palgrave MacMillian, 2006. 207p.

EmpresaEvolução da Receita nos anos anteriores

aos problemas de governança

Enron 750% (1996-2000) ~ 70% a.a.

WorldCom 660% (1994-1999) ~ 50% a.a.

Sadia 48% (2006-2008) ~ 22% a.a.

Agrenco 103% (2004-2006) ~ 43% a.a.

Panamericano 116% (2004-2007) ~ 29% a.a.


Dois autores analisaram escândalos do início da década de 2000 chegaram a seis fatores comuns em colapsos de governança...

1. Conselhos de Administração ineficazes

2. Decisões estratégias erradas

3. Crescimento excessivo das atividades

4. CEOs excessivamente poderosos

5. Ganância e atmosfera de arrogância corporativa

6. Controles internos deficientes

Fonte: HAMILTON, Stewart, MICKLETHWAIT, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent Disasters. Palgrave MacMillian, 2006. 207p.


67


1. Conflito de Interesses: busca pela maximização do resultado pessoal em detrimento do melhor resultado para a companhia

68


Agenda pessoal colocada à frente da agenda da companhia

Melhor decisão para a entidade ≠ melhor decisão para o executivo:

Ex. seleção de pessoas, aprovação de projetos, realização de

operações comerciais, apresentação de resultados, etc.

Melhor decisão para um acionista ≠ melhor para todos os acionistas:

Ex. eleição de conselheiros, fusões & aquisições, dividendos,

fechamento de capital, transações com partes relacionadas, etc.

Nosso sentimento de retribuição reforça os conflitos de interesses,

os quais não são resolvidos com sua mera divulgação pelo conflitado


O sentimento de retribuição: impacto dos conflitos de interesses sobre nossas percepções e decisões (1/4)

69


Experimento – Galeria de Arte: o impacto dos conflitos de interesses

Formato:

150 participantes (voluntários) deveriam avaliar obras de arte de duas galerias: “Third

Moon” e “Wecyclers”

Participantes eram informados que o estudo (e seu pagamento de US$30) havia sido

generosamente patrocinado por uma das galerias: alguns pela “Third Moon”; outros

pela “Wecyclers”

Os voluntários eram então colocados dentro de um scanner de ressonância magnética

(fMRI). Eram apresentados 60 quadros de diferentes correntes artísticas, um de cada

vez. No canto superior de cada obra, era disposta a logomarca da galeria dona dos

respectivos quadros. Algumas obras pertenciam à galeria que estava financiando o

participante, enquanto as outras pertenciam à galeria não patrocinadora

Fonte: Ann H. Harvey, Ulrich Kirk, George H. Denfield, and P. Read Montague. 2010. Monetary Favors and Their Influence on Neural Responsesand Revealed Preference. The Journal of Neuroscience, 30(28):9597–9602. DOI:10.1523/JNEUROSCI.1086-10.2010



70



Slides apresentados ao participantes:

Após o término do escaneamento cerebral, os participantes deveriam avaliá-las em

uma escala de -4 (não gostei) a +4 (gostei)

O que aconteceu?




71



Participantes atribuíram conceitos muito melhores às obras da galeria que em tese

havia-os patrocinado

A fim de verificar se as respostas eram apenas resultado da gentileza dos

participantes para com a galeria e não por sua real opinião, os pesquisadores

compararam a pontuação com a ressonância magnética:

A presença da logomarca do patrocinador aumentou substancialmente a atividade

em áreas do cérebro associadas ao prazer! (córtex préfrontal ventromedial)

Em outras palavras, o gentil patrocínio da galeria gerou um efeito profundo sobre

como as pessoas avaliavam as obras de arte

Curiosamente, quando os voluntários foram interrogados se achavam que a

logomarca do patrocinador havia impactado suas preferências artísticas, a resposta

geral foi que “não, com certeza não houve qualquer influência”...Fonte: Ann H. Harvey, Ulrich Kirk, George H. Denfield, and P. Read Montague. 2010. Monetary Favors and Their Influence on Neural Responsesand Revealed Preference. The Journal of Neuroscience, 30(28):9597–9602. DOI:10.1523/JNEUROSCI.1086-10.2010



72



Em uma variante, os pesquisadores alteraram o valor pago aos voluntários pela

participação. Alguns receberam $30, outros $100 e outros $300. O que aconteceu?

A preferência em relação à galeria patrocinadora aumentou em linha com o aumento

do montante pago: Não apenas a pontuação se tornou melhor, como também a

magnitude da ativação das áreas de prazer no cérebro aumentou substancialmente

quando o pagamento saiu de $30 para $100 e de $100 para $300!

Quando alguém (ou alguma organização) nos faz um favor, nos tornamos parciais a

fim de apoiarmos qualquer coisa que possa resultar em algum tipo de retribuição

Ps. No exemplo em questão, a remuneração dos participantes estava assegurada e

não dependia de sua avaliação, bem como eles não teriam qualquer contato futuro

com ambas as galerias, já que elas simplesmente não existiam...



2. Limitação técnica dos tomadores de decisão


73

Dificuldade técnica de identificar e avaliar todas as opções possíveisa fim de tomar a melhor decisão para a companhia

Na medida em que a complexidade aumenta, é improvável que umaúnica pessoa possua todos os conhecimentos para as decisões-chaveda empresa, tais como: de investimento, financiamento, marketing,posicionamento estratégico, tecnológicos, etc.

Questão especialmente problemática em contextos com elevadaconcentração de poder

Mecanismos de governança – como um conselho independente equalificado ou outros órgãos colegiados, reunindo pessoas comdiferentes visões – podem levar empreendedores e executivos atomarem melhores decisões


3. Vieses cognitivos: erros sistemáticos em nossas decisões


Vieses cognitivos são distorções de julgamento que nos levam a uma

percepção errônea da realidade, julgamentos incorretos,

interpretações ilógicas e decisões que fogem da racionalidade

Os vieses são resultado de “atalhos cognitivos” baseados em regras

de bolso (heurísticas), capacidade limitada de processamento

mental, motivações morais e emocionais, ou influência social

Mais de cem vieses cognitivos já foram documentos ao longo de

décadas em áreas como psicologia e economia comportamental

Os vieses cognitivos podem ser individuais ou coletivos

Sua compreensão é fundamental, já que tais vieses podem levar a

análises e decisões desastrosas no âmbito pessoal e empresarial

74

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases


3. Vieses cognitivos – vieses individuais


75

Otimismo, excesso de confiança ou ilusão de

controle

Tendência a subestimar riscos (otimismo) e/ou a superestimar as perspectivas de resultados futuros

(excesso de confiança)

Excesso de investimentos

Aquisições mais caras

Excesso de endividamento

Desconsideração de riscos

Obediência irracionalou lealdade excessiva a

lideranças

Tendência a cumprir ordens de autoridades sem questionamento em

certas circunstâncias, transferindo inconscientemente a responsabilidade

sobre seus atos

Fraudes

Obediência cega a empreendedores ou

executivos poderosos

Escalada irracional de comprometimento

Propensão a justificar investimentos crescentes em um projeto ou iniciativa

decidida no passado, apesar de evidências claras de que o custo da

continuidade no mesmo curso de ação é superior aos benefícios esperados

Apego a iniciativas e projetos que não deram certo e que deveriam ser racionalmente tratados como fundos perdidos

(sunk funds)

1

2

3

http://en.wikipedia.org/wiki/Optimism_bias

http://en.wikipedia.org/wiki/Overconfidence_effect

http://en.wikipedia.org/wiki/Illusion_of_control

http://www.tvbmfbovespa.com.br/Videos/590

http://www.tvbmfbovespa.com.br/Videos/1173

http://www.youtube.com/watch?v=-Sd64pSoLEQ

C:/Alexandre 2/4. Consultoria/8. Governanca Capital/2. Projetos/2. Alelo/Seminario Diretores 18Abr12/Arquivos Apoio/CA_04-05-2011_O+super-homem+do+petroleo.pdf

C:/Alexandre 2/4. Consultoria/8. Governanca Capital/2. Projetos/2. Alelo/Seminario Diretores 18Abr12/Arquivos Apoio/CA_04-05-2011_O+super-homem+do+petroleo.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Obedience_to_Authority_Study

http://www.youtube.com/watch?v=BcvSNg0HZwk&feature=related


http://en.wikipedia.org/wiki/Irrational_escalation

http://www.web-books.com/eLibrary/ON/B0/B58/069MB58.html

http://www.web-books.com/eLibrary/ON/B0/B58/069MB58.html




76

Viés da Normalidade

Tendência a subestimar a possibilidade da ocorrência de desastres que nunca

ocorreram, bem como a reagir em caso de ocorrência (paralisia)

Menor investimento na gestão de riscos com alto

impacto mas baixa probabilidade de ocorrência

Falácia do planejamento

Propensão das pessoas a subestimar quanto tempo levarão para completar uma tarefa, mesmo quando possuem

experiência prévia em tarefas similares

Atrasos em projetos

Promessas irrealistas a stakeholders externos

Falácia do jogador

Tendência a pensar que a probabilidade de eventos futuros é alterada por

eventos passados, mesmo quando os eventos são independentes e a

probabilidade permanece a mesma

Crença de que resultados de projetos passados

diferentes do esperado serão compensado”

naturalmente por resultados de projetos

futuros, mesmo quando são atividades independentes

4

5

6

http://en.wikipedia.org/wiki/Normalcy_bias

http://en.wikipedia.org/wiki/Planning_fallacy

http://en.wikipedia.org/wiki/Gambler's_fallacy




77

Maldição do conhecimento

Dificuldade de pessoas com muito conhecimento sobre um tema em

analisar as questões relativas a ele sob a perspectiva de pessoas com baixo

conhecimento sobre o tema: tende a ocorrer com pessoas especializadas

Lançamento de produtos de difícil compreensão pelos

consumidores

Dissonância entre a visão estratégica da alta gestão e do restante da organização

Déformation professionnelle

Tendência a ver as coisas a partir do seu ponto de vista profissional, ao invés de

sob uma perspectiva mais ampla: condicionamento profissional leva a uma

distorção da forma de ver o mundo

Enviesamento das atividades da empresa em

função da formação profissional de seus

dirigente

Efeito dotação, sobrevalorização das

próprias obras

Tendência a sobrevalorizar bens e projetos pessoais: pessoas tendem a

pedir muito mais para vender um ativo do que estariam dispostas a pagar por

ele

Desperdício da chance de venda de ativos ao valor

justo

Valorização excessiva de iniciativas próprias

7

8

9

http://en.wikipedia.org/wiki/Curse_of_knowledge

http://en.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9formation_professionnelle

http://en.wikipedia.org/wiki/Endowment_effect

http://bigthink.com/ideas/20753




78

Viés da confirmação, percepção seletiva

Tendência a dar mais importância à informação que confirma sua crença ou ponto de vista inicial: efeito maior em temas com maior carga emocional e com preconceitos mais enraizados

Dificuldade de aceitação de novas visões e paradigmas a fim de mudar cursos de

ação problemáticos –manutenção do status quo

Viés da procrastinação

Propensão a manter o status quo em situações nas quais mudanças em

relação ao curso atual possuem maior benefício esperado do que a

manutenção da situação corrente

Decisões importantes procrastinadas, com perda

de oportunidades, aumento de prejuízos e

perda de competitividade

Interloper effect, paradoxo dos consultores

Tendência a valorizar análises de terceiros (ex. consultores) como algo objetivo, confirmador e sem conflitos de interesses, bem como de oferecer

menor apoio a soluções propostas internamente

Desperdício de ideias internas, desmotivação de colaboradores e perdas de

talentos

10

11

12

http://en.wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias

http://en.wikipedia.org/wiki/Selective_perception

http://en.wikipedia.org/wiki/Status_quo_bias

http://www.thehindsightfactor.com/category/quotes/cognitive-biases?page=8




79

Efeito de enquadramento

Propensão das pessoas a chegar a diferentes conclusões a partir da

mesma informação, dependendo de como a informação é apresentada

Decisões erradas em função de manipulação no formato da apresentação

das informações

Viés do resultado final

Tendência a julgar uma decisão por seu resultado, ao invés de com base na

qualidade da decisão no momento em que foi tomada (boa decisão depende do seu processo ≠ resultado de sorte)

Penalização errônea de pessoas por decisões que resultaram em resultados

ruins (mesmo que tomadas de forma corretas à época)

– inverso também verdadeiro

Heurística da disponibilidade

Tendência a acreditar que eventos vívidos na memória possuem uma

probabilidade maior de ocorrerem do que de fato possuem estatisticamente

Consideração exclusiva das experiências pessoais de

seus líderes na tomada de decisão, ignorando

parâmetros estatísticos

13

14

15

http://en.wikipedia.org/wiki/Framing_effect_(psychology)

http://en.wikipedia.org/wiki/Outcome_bias

http://en.wikipedia.org/wiki/Availability_heuristic




80

Viés do autointeresse, superioridade ilusória

Tendência dos indivíduos a atribuir seu sucesso a fatores pessoais internos e seu

fracasso a fatores externos ou situacionais: proteção da autoestima

Atribuição de culpa a terceiros, desmotivação dos

colaboradores, impacto negativo na meritocracia

Viés do egocentrismo

Tendência a reivindicar para si uma maior responsabilidade sobre resultados de

uma iniciativa coletiva do que o que seria atribuído por um observador externo

Centralização de poder, desmotivação dos demais

colaboradores

Viés da visão retrospectiva

Propensão a ver eventos já ocorridos como mais previsíveis do que de fato eram quando ocorreram (efeito “eu

sempre soube”)

Distorção da memória na análise de eventos passados:

ex. atribuição injusta de culpa por decisões anteriores

Ancoragem

Tendência das pessoas a confiar demais (se “ancorar”) em algum parâmetro ou

informação prévia para a tomada de decisão, mesmo que esta não tenha

relação direta com o assunto sob análise

Decisões erradas em função da disponibilização de

informações iniciais que distorcem a análise

16

17

18

19

http://en.wikipedia.org/wiki/Self-serving_bias

http://en.wikipedia.org/wiki/Illusory_superiority

http://en.wikipedia.org/wiki/Egocentric_bias

http://en.wikipedia.org/wiki/Hindsight_bias

http://en.wikipedia.org/wiki/Anchoring


3. Vieses cognitivos – vieses coletivos


81

Efeito manada, conformidade ou

cascatas de informação

Tendência de membros do grupo –especialmente aqueles com menos

informações para tomada de decisão –deixarem-se levar pelas opiniões iniciais dos outros membros, resultando em um

efeito cascata de opiniões similares

Perda da sabedoria coletiva, com decisões tomadas em

função dos interesses específicos dos indivíduos

mais bem informados sobre o assunto em questão

Groupthink

Tendência de grupos excessivamente homogêneos a minimizar o conflito e alcançar consenso a qualquer custo,

ignorando ideias externas que possam contradizer a visão dominante

Possibilidade de visões unilaterais e decisões mais

extremistas do grupo

1

2

Falso consenso

Propensão do indivíduo a achar que suas opiniões, crenças, hábitos, valores,

etc. são “normais”, superestimando a probabilidade das outras pessoas

concordarem com seu ponto de vista

Tendência de isolamento de pessoas com pontos de vista

sistematicamente diferentes, contrastantes

3

http://en.wikipedia.org/wiki/Herd_behavior

http://en.wikipedia.org/wiki/Bandwagon_effect

http://en.wikipedia.org/wiki/Information_cascades

http://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink

http://www.youtube.com/watch?v=iRh5qy09nNw&feature=related


http://www.youtube.com/watch?v=qYpbStMyz_I


http://en.wikipedia.org/wiki/False_consensus_effect


3. Vieses cognitivos – vieses coletivos


82

Favoritismo dentro do grupo

Tendência a apoiar visões e opiniões de pessoas do próprio grupo em relação a opiniões de pessoas de fora do grupo

Desconsideração de visões externas valiosas

Homogeneidade fora do grupo

Percepção errônea de que os membros fora do grupo são mais similares entre si do que de fato são e de que o grupo que

faz parte é mais diverso

Dificuldade em compreender a

heterogeneidade de outras pessoas da organização e do

ambiente externo, tendência a estereotipar e

generalizar de forma errada

4

5

Viés de autointeresse do grupo

Tendência de grupos a atribuir o sucesso a características internas do grupo e seu

fracasso a fatores externos ou situacionais: proteção da autoestima

coletiva

Atribuição de culpa a terceiros, manutenção do

status quo

6

http://en.wikipedia.org/wiki/Ingroup_bias

http://en.wikipedia.org/wiki/Outgroup_homogeneity_bias

http://en.wikipedia.org/wiki/Group-serving_bias


3. Vieses cognitivos – que fazer para minimizar o impacto dos vieses individuais e coletivos?


1. Compreender os potenciais vieses aos quais estamos sujeitos

2. Implantar um sistema efetivo de pesos e contrapesos para a tomada

das principais decisões organizacionais

3. No caso dos grupos decisórios, aumentar a diversidade dos

membros e implantar técnicas decisórias decisórias modernas e

alternativas

83


Lealdade excessiva perante lideranças fortes


Tão relevante quanto o risco da baixa lealdade (problema de agência) é o

risco da lealdade excessiva em relação a fortes lideranças empresariais

Os experimentos de Milgram (1963), replicados no mundo inteiro nas

últimas décadas, evidenciam os riscos da lealdade excessiva

Temos uma natureza intrinsecamente ligada à lealdade, a qual nos impele a

obedecer a uma autoridade sem questionar em certas circunstâncias

Os experimentos mostram que passamos por uma espécie de “mudança de

agente”, deixando de lado a racionalidade a fim de satisfazer as expectativas

da liderança em prol do melhor resultado para o grupo

A lealdade excessiva a uma liderança empresarial de sucesso (ex. CEO

poderoso, empreendedor ou controlador), pode acarretar grandes prejuízos

Morck (2009) tem analisado esta questão de forma pioneira

84


http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1508763


Groupthink


Tipo de pensamento presente em grupos que buscam minimizar o conflito e

alcançar consenso a qualquer custo, deixando de analisar criticamente

idéias externas

O groupthink leva as pessoas a evitar expor pontos de vista fora da zona de

conforto do pensamento de consenso do grupo, a fim de evitar constranger

ou irritar outros membros

Para Irving Janis, psicólogo pioneiro no estudo do tema nos anos 70:

“A busca por consenso, aprovação e solidariedade entre os membros, pode

levar o grupo a ignorar informações que contradizem a visão dominante,

levando a decisões que apenas solidificam as posições iniciais do grupo.

Quanto mais coeso o grupo e mais complexo o assunto para análise, mais

provável será a existência de groupthink”

85



Cascatas informacionais (Information Cascades)


Ocorre quando os membros do grupo possuem pouca informação prévia

para tomada de decisão, deixando-se levar pelas opiniões iniciais dos outros

membros, em tese mais bem informados e com interesse específico no

assunto em questão

Como resultado, as ações iniciais de alguns indivíduos resultam em um

efeito cascata, na qual os outros acabam repetindo as ações do líder

Perde-se então o ganho da “sabedoria coletiva”, essência da busca por

decisões colegiadas, já que a decisão passa a conter apenas a opinião das

primeiras pessoas, e não a soma das opiniões individuais

No contexto dos conselhos e comitês, é possível que membros pouco

preparados para as reuniões (sem tempo para leitura e aprofundamento dos

temas) sejam induzidos a aceitar as opiniões das pessoas que se

manifestaram inicialmente, geralmente o CEO ou Presidente do Conselho

86



Remuneração excessiva e desempenho


Senso comum: relação sempre positiva entre incentivos e desempenho

Esta tem sido a justificativa para o estabelecimento de sistemas de

remuneração extremamente agressivos e potencialmente estratosféricos

Entretanto, diversas pesquisas mostram que isto nem sempre é verdade

Ariely et al. (2009), por exemplo, mostram que o desempenho piora

substancialmente quando o prêmio potencial se torna muito elevado

O resultado é muito mais claro em atividades complexas que exigem

elevada habilidade cognitiva, concentração e criatividade

Logo, pressões motivacionais excessivas podem gerar stress e dispersar o

foco do indivíduo em sua atividade, prejudicando o desempenho

87

http://duke.edu/~dandan/Papers/largeStakes.pdf


Técnicas decisórias a fim de melhorar as decisões coletivas nas organizações


Exemplos de técnicas para decisões em grupo:

Instituição do papel do “Advogado do Diabo”

Técnica da escalada decisória (Stepladder Techinque)

Técnica de hierarquização das alternativas (Nominal Group Technique)

Seis chapéus pensantes (Six Thinking Hats)

Sistema de votos múltiplos (Multivoting)

Voto secreto (Blind Vote)

Etc.

88


Vieses cognitivos – necessidade de maior diversidade nos grupos decisórios (comitês, conselhos, etc.)


Grupos decisórios mais heterogêneos vistos como algo positivo porque

membros tenderão a apresentar mais perspectivas diferentes em relação

às matérias, acarretando menor influência de indivíduos específicos

Indicadores:

Diversidade de gênero / presença de mulheres

Diversidade cultural (ex. presença de estrangeiros)

Diversidade de experiências de vida (ex. variação de idade)

Número de diferentes formações acadêmicas no conselho

Tempo médio dos conselheiros no cargo

Diversidade de gênero se tornando “mainstream” internacionalmente:

percentual mínimo de mulheres em vários países

89


Mecanismos de incentivo e controle tradicionais de governança


Governança corporativa vista como um conjunto de mecanismos de

incentivo ou controle, internos ou externos, que visam a fazer que

com as pessoas tomem as melhores decisões e cumpram as regras

Mecanismos de incentivo: Sistema de remuneração, avaliação dedesempenho, sistema meritocrático de avaliação e promoção, etc.

Mecanismos de controle: Conselho de Administração, Auditoriasinterna e independente, Comitê de Auditoria, Gestão de Riscos,Compliance e Controles Internos, elaboração de relatóriosperiódicos, etc.

O que está por trás desta visão tradicional sobre GC?

90


Descumprimento das regras: visão tradicional vs. visão emergente


91

As pessoas estão sempre interessadas em burlar as regras caso: Benefício

esperado da atitude desonesta >Penalidade potencial X Probabilidade de ser pego

Fatores psicológicos são muito mais relevantes para a decisão de agir desonestamente do que a probabilidade de ser pego ou a penalidade


Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?


92

Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p.

Capacidade de

racionalizar

nossas ações

Distanciamento de

referências

monetárias explícitas

Exaustão

mental

Convívio com cultura

que fomenta a

desonestidade

Criatividade

Observação de

atitudes desonestas

por pares

Sentimento

de vingança

Pares beneficiando-

se de nossas ações

Atos ilegais

cometidos

anteriormente

http://www.nytimes.com/2008/12/21/business/worldbusiness/21siemens.html?pagewanted=all



93

“Morality, like art, means drawing a line someplace”

Oscar Wilde

Irish dramatist, novelist, & poet (1854 - 1900)


Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?1. Capacidade de racionalizar suas ações (1/6)

94


Experimento – Matriz de tarefas

Formato:

207 participantes: $10 para participar em um experimento de alguns minutos

Em uma sala com cadeiras e mesas, cada participante recebia uma folha de papel

contendo 20 diferentes matrizes de tarefas como a do exemplo abaixo:

O objetivo era encontrar dentro de cada matriz dois números que somassem 10

Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648




95



Participantes teriam 5 minutos para resolver o máximo de matrizes que

conseguissem, recebendo $50 centavos por matriz resolvida

Condição de controle (sem desonestidade)

Pessoas entregavam suas folhas para o pesquisador, que conferia as soluções e

pagava o montante devido

Resultado – Condição de controle

Pessoas resolviam em média 4 matrizes, recebendo pagamento de $2

Variante 1 – Máquina de trituração de papéis

Ao final dos 5 minutos, pessoas deviam triturar suas folhas em uma máquina de

trituração colocada no fundo da sala, informando então verbalmente ao pesquisador

quantas matrizes haviam resolvido – o que aconteceu?Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648




96



Resultado – Variante 1: Máquina de triturar papel

A média de soluções corretas da pessoas “subiu” de 4 para 6 matrizes...

Aumento resultante de ações desonestas de muitas pessoas, não da desonestidade

de algumas que afirmavam ter resolvido muito mais matrizes

Variante 2 – Mais dinheiro

Mantendo a máquina trituradora, pesquisadores aumentaram o prêmio a ser pago

por matriz correta, de $50 centavos para $1, $2, 5$ e, em alguns casos, $10

O que aconteceu?

Os resultados se mantiveram inalterados – A média se manteve em 6 matrizes

corretas, 2 a mais do que o acerto médio real por pessoa





97



O modelo da economia tradicional não explica o comportamento das pessoas, já que

elas deveriam ter se tornado ainda mais desonestas em função do aumento do

benefício esperado

Na verdade, os pesquisadores observaram que a média de matrizes corretas se

mostrou inclusive ligeiramente inferior quando o prêmio subiu para $10... Por quê?

Provavelmente porque, ao receberem $10 por matriz, se tornou mais difícil para as

pessoas trapacear e ao mesmo tempo continuar a manter seu senso de integridade

Em outras palavras, tornou-se um comportamento mais difícil de ignorar ou

racionalizar





98



Variante 3: Chance de penalidade (participantes divididos em três grupos)

i. Grupo 1 deveria triturar apenas metade da folha, deixando a outra metade sobre

a máquina (permitindo identificar parte da desonestidade em caso de auditoria)

ii.Grupo 2: deveria triturar todo o papel e informar verbalmente ao pesquisador o

número de respostas corretas (análogo à variante 2)

iii.Grupo 3: deveria triturar a folha inteira, deixar a sala de testes e se pagar,

pegando o dinheiro de uma tigela com mais de $100 em notas pequenas e moedas

O que aconteceu?

O nível de desonestidade se manteve o mesmo nos três cenários (média de 6 matrizes)

Novamente, o modelo da economia tradicional não explica o comportamento das

pessoas, já que as do Grupo 1 deveriam ter sido menos desonestas em função do

aumento da probabilidade de serem identificadas



99



Variante 4: Racionalização da desonestidade (participantes divididos em dois grupos)

i. Grupo 1: era informado que uma pessoa em média resolvia 4 matrizes em 5 min

ii.Grupo 2: era informado que uma pessoa em média resolvia 8 matrizes em 5 min

O que aconteceu?

Resultados inalterados para os dois grupos: reporte de 6 matrizes resolvidas em média

A informação adicional não influenciou o comportamento, contrariando a ideia de que

as pessoas atuam de forma desonesta como forma de se destacar dos demais

Atuamos desonestamente até o ponto em que esse comportamento começa a afetar a

imagem de honestidade que temos de nós mesmos...Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648



Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?2. Distanciamento de referências monetárias explícitas

100


Experimento – Matriz de tarefas com fichas como pagamento

Formato: 450 participantes, com 5 min para resolver o máximo de matrizes possível;

US$ 0,50 por matriz resolvida

Após resolução, participantes deveriam triturar a folha de respostas e informar os

resultados verbalmente (análogo à variante 1 – máquina de triturar papéis)

Diferença: participantes receberiam o pagamento em fichas, que seriam trocadas pelo

valor equivalente em dinheiro em outra sala adjacente à sala de testes

O que aconteceu?

A média de matrizes resolvidas “subiu” para 9,4; mais de 50% acima da média da

variante 1 e mais do que o dobro das 4 matrizes respondidas na situação de controle!

A utilização de outros meios de pagamento propicia maior maleabilidade mental aos

participantes para justificarem seus atos, aumentando muito a desonestidade Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648



Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?2. Distanciamento dos atos ilegais e de suas consequências (1/2)

101


Experimento – Jogo de Golfe

Formato:

Estudo com milhares de golfistas norte-americanos por meio de questionários;

Jogadores deveriam imaginar uma situação na qual ninguém estaria observando-os e

eles poderiam decidir se seguiriam as regras ou não

“Imagine um golfista hipotético que, ao chegar à sua bola, percebe que seria muito

melhor se ela estivesse posicionada a uns 10 cm de onde ela está. Qual seria a

probabilidade deste golfista alterar a posição da bola intencionalmente...”

A pergunta foi colocada em três diferentes versões, com o seguinte complemento:

a) ...com seu taco?

b) ...com seu sapato?

c) ...pegando a bola com a mão?

A distância do ato desonesto influenciaria a tendência de se comportar imoralmente



Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?2. Distanciamento dos atos ilegais e de suas consequências (2/2)

102


Experimento – Jogo de Golfe

O que aconteceu:

As pessoas responderam que um golfista hipotético alteraria a bola com o taco 23%

das vezes, com o pé 14% e com a mão (moralmente a opção mais difícil de

racionalizar) 10% das vezes

Em uma variante, os pesquisadores substituíram a expressão “um golfista hipotético”

por uma pergunta diretamente dirigida ao comportamento dos respondentes

Resultado: quando questionados sobre seu próprio comportamento, eles admitiram

que poderiam vir a alterar a posição da bola com o taco em apenas 8% do tempo,

com o sapato 4% e com as mãos em ínfimas 2,5% das ocasiões – muito menos do que

os “outros golfistas” fariam

Como a grande maioria dos seres humanos, os golfistas conseguem ser desonestos em

muitas situações, mantendo, ao mesmo tempo, uma visão honesta de si



Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?3. Exaustão mental (1/4)

103


Experimento – Exaustão mental

Formato – Participantes divididos em dois grupos

i. Grupo 1: deveria decorar um número simples de dois dígitos (35) – condição de

“não esgotamento”

ii.Grupo 2: deveria decorar um número mais complexo de sete dígitos (7581280) –

“condição de esgotamento”

Para receberem o prêmio pela participação, pessoas deveriam decorar e repetir esses

números para pesquisador que estaria esperando-os em sala ao final do corredor

Após receberem os números, os participantes iam em direção à outra sala

No caminho, passavam por um carrinho com duas tigelas: uma com barras de

chocolates e outra com frutas

Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Chapter 4.



104


Experimento – Matriz de tarefas com exaustão mental

Ao passarem pelo carrinho, o terceiro pesquisador informava-os que, após

informarem o número correto à pessoa que os esperava na sala ao final do corredor,

poderiam comer um dos dois lanches

Entretanto, teriam que fazer sua escolha ali, naquele momento

O que aconteceu?

Participantes sujeitos a maior estresse mental (condição de esgotamento) escolheram

chocolates com frequência bem maior do que os que decoraram número mais simples

Se o fato do cérebro estar sobrecarregado afeta nosso impulso em decisões menos

racionais do ponto de vista alimentar, ele poderia também afetar nosso impulso em

agir de forma desonesta? Próximo experimento...




105



Formato – Participantes divididos em dois grupos

i. Grupo 1: deveria escrever um texto sobre o que haviam feito no dia anterior sem

usar letras “x” e “z” (letras não tão frequentes) – condição de “não esgotamento”

ii.Grupo 2: deveria escrever um texto sobre o que haviam feito no dia anterior sem

usar letras “a” e “n” (letras frequentes em inglês) – condição de “esgotamento”

Após escreverem o texto, os grupos deveriam fazer o teste da matriz de tarefas:

subgrupos em condições de controle e de máquina de triturar papéis

O que aconteceu?

Fonte: Nicole L. Mead, Roy F. Baumeister, Francesca Gino, Maurice E. Schweitzer, Dan Ariely, Too tired to tell the truth: Self-control resource depletion and dishonesty, Journal of Experimental Social Psychology, Volume 45, Issue 3, May 2009, Pages 594-597, ISSN 0022-1031



106



O que aconteceu?

Ambos os grupos conseguiam resolver o mesmo número de matrizes de tarefas –

“esgotamento” por terem escrito os ensaios não diminuiu a capacidade matemática

Entretanto, resultados bem diferentes na variante com a máquina trituradora

Grupo 1 (condição de “não esgotamento”): aumento em média de 1 matriz àquelas

efetivamente resolvidas (“baixo” grau de desonestidade)

Grupo 2 (condição de “esgotamento”): aumento em média de 3 matrizes, com

malandragem substancialmente maior

Em outras palavras, quanto mais esgotadas mentalmente as pessoas estiverem, mais

tenderão a agir de forma desonesta... (efeito “eu tenho direito”)

Fonte: Nicole L. Mead, Roy F. Baumeister, Francesca Gino, Maurice E. Schweitzer, Dan Ariely, Too tired to tell the truth: Self-control resource depletion and dishonesty, Journal of Experimental Social Psychology, Volume 45, Issue 3, May 2009, Pages 594-597, ISSN 0022-1031


Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?4. Atos ilegais ou desonestos cometidos anteriormente (1/2)

107


Experimento – Usar produtos falsificados afeta nossa honestidade?

Formato: Pesquisadores utilizaram 20 pares de óculos femininos (originais!) da marca

Chloé estimados em US$ 350 cada (apenas mulheres no experimento)

Cada participante atrelado a uma condição: autêntico, falso ou sem informação

i. Condição “autêntico”: participantes informadas que os óculos eram autênticos

ii. Condição “falso”: informação que os óculos eram réplicas perfeitas, porém falsas

iii. Condição “sem informação”: nada era informado a respeito dos óculos.

Após receberem os óculos, participantes deviam ir para um saguão contemplar

quadros e a vista externa a fim de avaliarem posteriormente a qualidade dos óculos

Na sequência, participantes iam para sala resolver matrizes de tarefas

Fonte: Francesca Gino, Michael I. Norton, and Dan Ariely. The Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It. Psychological Science May 2010 21: 712-720, first published on March 23, 2010 doi:10.1177/0956797610366545


Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?4. Atos ilegais ou desonestos cometidos anteriormente (2/2)

108


O que aconteceu?

Condição “autêntico”: “apenas” cerca de 30% das participantes afirmaram ter

resolvido mais matrizes do que de fato haviam resolvido

Condição “falso”: percentual subiu para 74%!

Condição “sem informação”: 42% das mulheres trapacearam (sem diferença

estatística em relação ao grupo sob a condição “autêntico”)

Conclusão: usar produtos originais não aumenta nossa honestidade – por outro lado,

usar produtos falsificados afrouxa nossas restrições morais, aumentando nossa

propensão a agir de forma desonesta

Usar produtos falsificados pode alterar a forma como nos vemos e, uma vez que

passamos a nos ver como trapaceiros, aumentamos a chance de burlarmos as regras –

o que dizer sobre executivos que mentem sobre seus currículos?Fonte: Francesca Gino, Michael I. Norton, and Dan Ariely. The Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It. Psychological Science May 2010 21: 712-720, first published on March 23, 2010 doi:10.1177/0956797610366545


Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?5. Criatividade (1/5)

109


Experimento – Criatividade e desonestidade

Formato:

Participantes respondiam inicialmente a três tipos de perguntas, devendo indicar:

Conjunto 1: até que ponto se descreviam por meio de adjetivos ligados à

“criatividade” (inventividade, originalidade, engenhosidade, etc.)

Conjunto 2: quão frequentemente participavam de 72 atividades, algumas das quais

exigiam bem mais criatividade do que outras (boliche, pintura, escrita, corrida, etc.)

Conjunto 3: quanto concordavam com expressões do tipo “eu tenho muitas ideias

criativas”, “eu prefiro atividades que exijam criatividade”, etc.

Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406



110



Após responderem, participantes sentavam na frente de uma tela de computador na

qual havia um quadrado dividido em dois triângulos por meio de uma linha diagonal

Na sequência, apareciam vinte pontos de luz aleatoriamente dentro do quadrado por

apenas um segundo, conforme a seguinte figura:




111



Quando os pontos de luz desapareciam, apareciam duas respostas: i) mais para a

direita, ou ii) mais para a esquerda

Os participantes deviam então assinalar se haviam surgido mais pontos de luz no

triângulo da direita ou da esquerda, respectivamente

Teste era repetido 100 vezes seguidas, gerando cada vez mais tédio e cansaço mental

Após 100 repetições, computador informava que teriam que fazer o teste por mais

200 vezes, sendo que, apenas nesta segunda parte, seriam pagos por suas decisões

Detalhe-chave: independentemente do acerto nas respostas, pessoas eram

informadas que todas as vezes que a resposta fosse dada para o lado esquerdo

receberiam US$ 0,05; Enquanto que, se a respostas fossem dadas para o lado direito,

participantes receberiam US$ 0,50 (dez vezes mais)Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406



112



Situação gerava conflito de interesses: mesmo que a pessoa visse mais pontos no lado

esquerdo, ela deveria decidir se daria sua opinião correta (mais para a esquerda) ou

se procuraria apenas maximizar seu ganho apertando o botão do lado direito

O que aconteceu?

Participantes com maior pontuação nos questionários de criatividade apertaram com

maior frequência o botão do lado direito, resultando em maior ganho pessoal

Particularmente, notou-se uma diferença maior entre os indivíduos mais e menos

criativos quando a diferença do número de pontos que apareciam nos lados esquerdo

e direito eram menores

Logo, a diferença entre os indivíduos se mostrou mais pronunciada em situações de

ambiguidade, quando parece haver mais espaço para justificação




113



Observou-se, portanto, correlação positiva entre a criatividade e a frequência das

ações desonestas

Estudo replicado com pessoas de diferentes departamentos de agência de

propaganda, com resultados similares

A relação entre a criatividade e a desonestidade parece ter ser diretamente associada

à capacidade que temos de contarmos para nós mesmos estórias de que estamos

fazendo a coisa certa, mesmo quando não estamos

Quanto mais criativos somos, mais somos capazes de inventar uma boa estória para

justificar nossos interesses pessoais...



Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?6. Sentimento de vingança (1/2)

114


Experimento – Vingança e desonestidade

Experimento em um café no qual participantes poderiam embolsar US$ 5 em 5 min

Participantes recebiam 10 folhas de papel, cada uma contendo diversas palavras

selecionadas aleatoriamente

Trabalho era apenas marcar o máximo de letras adjacentes que encontrassem nas

palavras durante 5 min, circulando-as com uma caneta

Ao final, o pesquisador coletava as folhas de respostas, dava-lhes um maço de notas

de US$ 1 e dizia: “aqui estão seus US$ 5. Por favor conte seu dinheiro, assine o recibo

e deixe-o sobre a mesa. Voltarei depois para recolhê-lo”

O pesquisador ia então para fora do café a fim de procurar um novo voluntário

Questão-chave: maço de notas continha US$ 9 ao invés dos US$ 5 combinados



Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?6. Sentimento de vingança (2/2)

115


Experimento – Vingança e desonestidade

Esta era a condição de controle “sem irritação”

Variante – situação “com irritação”: celular do pesquisador tocava durante explicação

Ele atendia ao telefone e conversava durante cerca de 20 segundos com um amigo,

marcando de comer uma pizza à noite. Ao “finalizar a chamada”, o pesquisador

continuava a explicação sem pedir desculpas pela interrupção

O que aconteceu?

45% das pessoas na condição “sem irritação” devolviam o dinheiro recebido a mais

Apenas 14% das pessoas submetidas à condição “com irritação” fizeram o mesmo!

Quando algo ou alguém nos irrita, torna-se mais fácil justificar nossas ações imorais –

É como se nossa desonestidade se tornasse um ato compensatório contra aqueles

que nos prejudicaram inicialmente



Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?7. Conflito de Interesses (1/4)

116


Experimento – Full disclosure como solução hipotética para os conflitos de interesses

Formato – Experimento no qual 146 participantes poderiam ter um dos seguintes papéis:

“Estimadores”: deveriam adivinhar com a maior precisão possível quanto dinheiro

havia em um jarro cheio de moedas, sendo pagos de acordo com sua precisão

“Assessores”: aconselhavam os estimadores sobre quanto dinheiro havia no jarro

Duas diferenças entre estimadores e assessores:

i. Estimadores podiam olhar o jarro apenas por alguns segundos e a certa distância,

enquanto assessores podiam olhar o jarro mais próximos e por vários minutos

ii.Assessores eram informados que havia entre $10 e $30 no jarro, informação não

passada aos estimadores – assessores com vantagem informacional, tornando-se

de certa forma “experts” no assunto

Fonte: Daylian M. Cain, George Loewenstein, and Don A. Moore. 2005. The Dirt on Coming Clean: Perverse Effects of Disclosing Conflicts of Interest. Journal of Legal Studies, 34: 1–25. & Daylian M. Cain, George Loewenstein, and Don A. Moore. 2011. When Sunlight Fails to Disinfect: Understanding the Perverse Effects of Disclosing Conflicts of Interest. Journal of Consumer Research, 37(5): 836-857.



117



Situação de controle: sem conflito de interesses

Na situação de controle, assessores seriam pagos de acordo com a precisão dos

estimadores (sem conflitos de interesses)

Resultado: nesta situação, assessores sugeriam em média um valor de $ 16,50

Variante 1: conflito de interesses sem disclosure

Na variante 1, assessores seriam pagos quanto mais imprecisa (para cima) fosse a

opinião dos estimadores. O quê aconteceu?

Resultado: Nesta situação, assessores sugeriam em média um valor de $ 20.




118



Variante 2: conflito de interesses com disclosure

Na variante 2, assessores continuariam a ser pagos em função da imprecisão (para

cima) da opinião dos estimadores.

Entretanto, desta vez eles deveriam informar aos estimadores que estavam sujeitos a

este conflito de interesses (que sua remuneração estava atrelada ao erro para cima do

valor estimado). O quê aconteceu?

Resultado: Assessores aumentaram o valor de suas recomendações para $24,16, $4 a

mais do que quando não tinham que manifestar seu conflito de interesses

O que os estimadores fizeram? Descontaram apenas $2 do valor sugerido pelos

assessores, estimando um montante superior aquele que da variante 1




119



Resultado geral da variante 2 com full disclosure do conflito de interesses

De um lado, estimadores não reconheceram a extensão e magnitude do conflito de

interesses dos assessores, descontado um valor inferior ao que deveriam ter feito

Do outro, assessores se sentiram mais à vontade (inclusive moralmente) para

recomendarem um valor bem superior ao que normalmente fariam sem a

necessidade de disclosure

A necessidade do “full disclosure” aumentou o viés do aconselhamento!

Não reconhecemos completamente a influência dos conflitos de interesses sobre

nossas opiniões e sobre as opiniões de terceirosSistemas de remuneração que

embutem conflitos de interesses geram problemas de vieses nas análises, sem

as pessoas perceberem e reconhecerem a gravidade do problema



Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?8. Observação de atitudes desonestas por pares (1/5)

120


Experimento – Contexto social e desonestidade

Formato: Atividade com matriz de tarefas

Diferença: pesquisador dava envelope com $10 para participantes, que deveriam se

pagar e deixar o restante no envelope

Condição de controle (sem desonestidade): Participantes devolviam folha de

respostas com o troco dos $10 para o aplicador, que conferia se tudo estava correto

Resultado: pessoas resolviam em média 7 matrizes, dentre as 20 disponíveis

Condição de maquina de triturar papéis: após o término, participantes trituravam

folha de resultados, pegavam montante devido e deixavam o troco dos $10 em uma

caixa ao lado da porta – pesquisador ficava lendo livro volumoso para deixar claro

que ninguém estava olhando

Resultado: pessoas passaram a “resolver” 12 matrizes em média, 5 a mais

Fonte: Dan Ariely, Shahar Ayal and Francesca Gino. 2009. Contagion and Differentiation in Unethical Behavior: The Effect of One Bad Apple on the Barrel. Psychological Science.



121



Condição de “Madoff”:

Pesquisadores adicionavam componente social à condição de máquina trituradora. O

que aconteceria se as pessoas vissem terceiros trapaceando flagrantemente?

Um ator – jovem de vinte e poucos anos – , se fazendo passar por outro participante,

sentava-se à mesa ao lado. Os dois recebiam a folha de resposta ao mesmo tempo.

Após 60 segundos, quando a maioria das pessoas ainda estava na primeira matriz, o

ator exclamava: Terminei todas!

Naturalmente, participantes sabiam que seria impossível ele ter terminado todas as

20 matrizes em 1 minuto...

Pesquisador dizia então para o ator triturar a folha de resposta, pegar os $10 do

envelope e ir embora




122



Condição de “Madoff”:

Ator pegava então os $10 e saia sorrindo, sob o olhar atônito dos participantes

O que aconteceu?

Pessoas passaram a afirmar resolver 15 matrizes em média, 25% a mais do que na

condição de trituração (12) e mais do que o dobro do que na situação de controle (7)

Por que as pessoas passaram a trapacear mais na condição “Madoff”?

Duas possibilidades: racionalidade (custo-benefício ao perceber que não seriam

identificados) ou impacto do contexto social decorrente da mudança da norma social

ao ver que o comportamento de trapacear era socialmente mais aceitável

Para dirimir esta dúvida – nova variante:




123



Condição da Questão Prévia:

Nesta variante, ator fazia uma pergunta durante distribuição das folhas com as

matrizes: “Com licença. Com base nessas instruções, eu posso apenas dizer que

respondi todas as questões, pegar todo o dinheiro e ir embora?”

Após alguns segundos, pesquisador respondia então “Você pode fazer o que quiser”

Participantes ficavam cientes que poderiam trapacear se assim o desejassem

O que aconteceu?

As pessoas afirmaram resolver 10 matrizes em média, duas a menos do que na

condição de trituração (12) e 50% a menos do que na condição “Madoff” (15)

Quando somos alertados sobe a possibilidade de comportamento imoral, refletimos mais

e tendemos a nos comportar de forma mais honesta




124



Condição do “Madoff” externo:

Nessa variante, realizada com estudantes da Univ. Carnegie Mellon, ator vestia

jaqueta com logomarca de universidade rival da mesma cidade (Univ. Pittsburgh)

Ideia: avaliar se sinalização de ação ilegal por pessoa externa ao grupo social dos

participantes influencia os resultados

O que aconteceu?

Pessoas afirmaram resolver apenas 9 matrizes, 6 a menos que na condição “Madoff”

sem utilização da jaqueta e 3 a menos do que na condição de trituração sem o ator

Quando o burlador faz parte de nosso grupo social, nos identificamos com a pessoa e,

consequentemente, sentimos que ser desonesto se torna mais aceitável socialmente

Por outro lado, quando o burlador é de fora de nosso grupo social, temos mais

dificuldade em justificar nosso comportamento desonesto, nos tornando mais

corretos como forma de nos distanciarmos da pessoa desonestaFonte: Dan Ariely, Shahar Ayal and Francesca Gino. 2009. Contagion and Differentiation in Unethical Behavior: The Effect of One Bad Apple on the Barrel. Psychological Science.


Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?9. Possibilidade de pares se beneficiarem de nossa desonestidade (1/5)

125


Experimento – Desonestidade em Ambientes Colaborativos

Formato – Atividade com matriz de tarefas com três condições:

i. Condição de controle: sem possibilidade de ações desonestas

ii. Condição de trituração: similar aos experimentos anteriores com máquina trituradora

iii.Condição de trituração com elemento colaborativo: condição com mais de uma pessoa

Condição de trituração com elemento colaborativo – variante 1: grupo sem contato

Equipe de duas pessoas ao invés de atividade individual: Participantes informados de

que receberiam metade do valor a ser pago para a dupla

Em sala com diversos participantes, cada um recebia um envelope com um números

Após os 5 min para resolução das matrizes, as pessoas trituravam suas folhas de

resposta e procuravam a pessoa na sala com o número similar de envelope

Fonte: Francesca Gino and Lamar Pierce. 2009. Dishonesty in the Name of Equity. Psychological Science 2009 20: 1153. DOI: 10.1111/j.1467-9280.2009.02421.x



126



Condição de trituração com elemento colaborativo – variante 1: grupo sem contato

Ao encontrarem seu par, ambos participantes escreviam em seus envelopes quantas

questões haviam resolvido

Depois, olhavam o envelope do outro e anotavam quanto o outro havia resolvido

Ao final, somavam os dois números para obter o resultado final – Nenhum contato

verbal entre os participantes era permitido durante todo o experimento

O que aconteceu?

As pessoas afirmaram resolver em média 3 matrizes a mais do que na condição de

trituração individual

Logo, quando as pessoas percebiam que elas e os outros iriam se beneficiar do

resultado final, o nível de desonestidade tendia a aumentar




127



Condição de trituração com elemento colaborativo – variante 2: supervisor

Participantes sorteados para formarem duplas, sem qualquer contato verbal durante

o experimento – membros 1 e 2

Membro 1 resolvia as matrizes durante 5 minutos sob a observação do membro 2; Na

sequência, ocorria o inverso

Após terem resolvido as matrizes sob o olhar do outro, deviam triturar as folhas de

resposta, escrever em um envelope o número de questões que cada um havia

resolvido e entregar ao pesquisador, recebendo o dinheiro equivalente

O que aconteceu?

O nível de desonestidade foi a zero, indicando que a supervisão direta e imparcial

pode eliminar ações fora das regras




128



Condição de trituração com elemento colaborativo – variante 2: com interação

Após o sorteio das duplas, participantes eram encorajados a conversar com seus

parceiros por meio de lista de questões sobre hábitos cotidianos a fim de quebrar o

gelo. Na sequência, resolviam as matrizes de forma similar à variante “supervisor”

O que aconteceu quando inseriu-se este elemento de interação social?

Participantes afirmaram resolver em média 4 matrizes a mais do que na condição de

trituração individual

Logo, a possibilidade de socialização se sobrepõe aos efeitos da supervisão




129


Resultado geral:

Quando trabalhamos com uma pessoa distante e desconhecida que se beneficia de

nossa desonestidade, nossa propensão a agir desonestamente se torna maior do que

se estivéssemos trapaceando apenas para nós mesmos

Quando trabalhamos sob supervisão direta de um monitor desconhecido,

dificilmente trapaceamos

Quando trabalhamos sob supervisão de uma pessoa amistosa, nos tornamos mais

propensos a agir desonestamente do que se estivéssemos trapaceando em favor de

um desconhecido

Os aspectos sociais da desonestidade são tão poderosos que tendem a se sobrepor aos

efeitos benéficos de monitoramento



As pessoas agem apenas como homo economicus?

130


Experimento – Jogo da Confiança (Trust Game)

Formato: Dois participantes interagem para decidir como dinheiro será dividido entre eles

Participantes não se conhecem nem possuem qualquer contato durante experimento

O participante A recebe $20 e decide se deseja transferir algum montante para B – em

caso negativo, ele pode ir embora com os $20

O eventual montante a ser transferido para B será multiplicado por 3, e B terá a opção

ao final de retribuir para A transferindo alguma parte de seu montante recebido

B também pode deixar do experimento com seu montante integral

O que acontece?

Em média, participantes A transferem 50% de seus recursos para B ($10)

Os participantes B, por sua vez, em média devolvem 30% a maios dos recursos

cedidos por A ($13)Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p.



131


Experimento – Jogo do Ultimato

Formato: Dois participantes interagem para decidir como dinheiro será dividido entre eles

Os participantes não se conhecem previamente nem possuem qualquer contato físico

ou visual durante o experimento

O participante A recebe $50 e propõe como o dinheiro deveria ser dividido entre eles

Na sequência, o participante B pode aceitar ou recusar. Em caso de recusa, ambos

saem do experimento sem qualquer recurso

Você é o participante B e A propõe $49 para ele e $1 para você. Você aceita?

O que acontece?

Em média, participantes A oferecem um divisão perfeita 50:50%

Quando ofertas de A se mostram inferiores a 20% do total, geralmente são rejeitadas!




132


Experimento – Jogo do Ditador

Formato:

Dois participantes que não se conhecem previamente nem possuem qualquer contato

físico ou visual durante o experimento participam

Um sorteio define quem será o “ditador” do jogo

O participante A (sorteado) recebe $20 e define como o dinheiro deveria ser dividido

entre eles em definitivo

O que acontece?

Em média, as pessoas que atuam como participantes A definem uma alocação de 30%

para os participantes B, deixando de maximizar seus ganhos pessoais




133


Experimento – Taxistas de aeroportos

Formato:

Dois pesquisadores (um deles cego) pegavam taxi do aeroporto para uma estação de

trem pré-definida como se estivessem pela primeira vez na cidade

Em pré-análise, sabia-se que o valor justo da corrida seria $7 pelo taxímetro

Cada um solicitou a taxistas corridas até a estação. Qual foi o resultado médio? Houve

diferença no preço pago pelo pesquisador cego? Em que sentido?

O que aconteceu?

O pesquisador cego acabou pagando menos em média pelas corridas

Ainda mais interessante, em muitos casos o pesquisador cego acabou pagando menos

do que $7 – seja porque os taxistas demoravam para ativar o taxímetro ou porque em

muitos casos eles o desligavam antes de chegar à estação...

Os taxistas sacrificaram um pouco de sua renda em favor do pesquisador cego...




134


Experimento – Tomates na feira

Formato:

Dois pesquisadores – um deles cego – iam separadamente para feira comprar tomates

Cada um solicitava aos feirantes que escolhessem dois quilos de tomates ao seu

critério, enquanto iriam comprar outra coisa mais adiante. 10 minutos depois,

retornavam, pagavam e levavam o saco cheio de tomates.

Ao final, levavam os tomates para um feirante contratado (distante da feira) que

avaliava a qualidade dos tomates comprados

Quem recebeu os melhores tomates?

Após comprar com vários feirantes diferentes, a qualidade visual dos tomates

selecionados para o pesquisador cego se mostrou substancialmente melhor do que os

tomates entregues ao outro pesquisador. Por quê?




135


Famoso episódio ocorrido na primeira rodada do US Open de golfe de 1925: (1/2)

O golfista Bobby Jones enviou uma bola para área distante com mato fechado no 11º

buraco. Ao tomar posição para a próxima tacada, a cabeça do taco roçou a grama

que, por sua vez, fez a bola mexer muito ligeiramente

De acordo com a regra 18, ele deveria chamar uma penalidade contra si e contar esse

movimento como uma tacada. Jones estava em uma disputa apertada pela vitória

Como estavam distantes de todos, seu assistente pediu desesperadamente para Jones

ignorar o movimento da bola, onde, segundo ele, teria havido “um acidente no qual

não uma regra estúpida não seria aplicável”. Ele disse então para Jones que “ninguém

jamais ficaria sabendo”

Jones respondeu “Eu ficarei. E você também”. Ele deu a tacada e chamou a

penalidade para si. Ao explicar o ocorrido, até seu principal oponente afirmou que a

bola poderia ter apenas tremido e voltado ao lugar original




136


Famoso episódio ocorrido na primeira rodada do US Open de golfe de 1925: (2/2)

Jones insistiu que a bola de fato se moveu e exigiu que seu número total de tacadas

fosse 77 e não 76. O jogo terminou empatado e foi para um playoff, no qual Jones

perdeu o US Open...

Quando os repórteres o questionaram sobre o fato, ele respondeu dizendo: “vocês

também poderiam me elogiar por não roubar bancos”

Obs. Ele ganhou o US Open no ano seguinte, totalizando quarto conquistas do torneio ao

longo de sua vida e 13 majors ao longo de sua carreira, aposentando-se aos 28 anos

para atuar como advogado

A federação norte-americana de Golf instituiu o prêmio Bob Jones em sua homenagem,

concedido anuamente para o jogador com maior espírito esportivo do circuito


Escândalo de Governança Corporativa

Análise agregada: fatores comuns associados aos problemas de governança

Fatores Externos Fatores Internos

Expansão excessiva das

atividades

Decisões estratégicas enviesadas

Demonstrações Financeiras

Inflacionadas

Controles Internos

Deficientes

Sistema de Remuneração Inadequado

Causas Imediatas

Causas Fundamentais

Causas Mediadoras

Passividade dos Investidores

Concentração Excessiva de

Poder

Conselho de Administração

Ineficaz

Falha na atuação dos Guardiões de

GC

Regulação Deficiente

Ilusão de Sucesso da Companhia

Atmosfera Interna de Ganância e Arrogância

Ausência de Tom Ético no Topo

GC vista como Ferramenta de

Marketing

137


Cultivo da consciência das pessoas como parte da boa governança


Peso da consciência nas decisões pode mudar em função das circunstâncias

Três fatores principais ativam esse comportamento cooperativo não egoísta:

1. Instruções e exemplo das lideranças

2. Expectativa de que os outros agirão da mesma forma

3. Magnitude dos benefícios causados a terceiros

Além destes, técnicas simples fomentar maior honestidade nas decisões:

1. Lembretes morais

2. Promessas de honra

3. Assinatura prévia

4. Supervisão independente e anônima

138

Fontes: STOUT, Linda. 2010. Cultivating Conscience. ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p.

http://www.siemens.com/sustainability/en/core-topics/compliance/management-approach/index.php



139

“Il faut tout attendre et tout craindre du temps et des hommes”

Luc de Clapiers, Marquis De Vauvenargues

Réflexions et maximes, 102 (1746)


Que fatores tendem a aumentar a honestidade nas pessoas?1. Lembretes morais

140


Experimento – Matriz de tarefas com lembretes morais

Formato:

229 participantes: pessoas separadas em dois grupos

Metade deveria escrever num papel em até 2 minutos os 10 mandamentos antes de

fazer os testes da matriz. A outra metade deveria escrever o nome de 10 livros que

haviam lido antes de começarem os testes

O que aconteceu?

Grupo que deveria escrever os nomes de 10 livros que haviam lido fraudou o teste de

forma similar às demais pessoas (6 respostas certas em média)

Já o grupo que deveria recitar os 10 mandamentos não fraudou os testes, apresentando

4 respostas certas em média – mesmo que ninguém soubesse os 10 mandamentos...

Conclusão: o mero fato de recordar certos padrões morais foi suficiente para elevar o

senso de correção das pessoasFonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648



Que fatores tendem a aumentar a honestidade nas pessoas?2. Promessa de Honra

141


Experimento – Matriz de tarefas com promessas de honra

Formato:

207 participantes: 5 minutos para resolver o máximo possível de matrizes de tarefas;

US$ 0,50 por matriz resolvida

Diferença: pesquisadores pediram para os participantes (estudantes do MIT e Yale)

assinarem um documento afirmando que “o experimento deveria ser realizado

dentro dos padrões éticos definidos pelo código de honra do MIT/Yale”

O que aconteceu?

4 respostas certas em média, sem fraudes!

Obs. Nenhuma das duas faculdades sequer possui um código de honra...

Lembrar-se dos padrões morais nos momentos de tentação é fundamental para diminuir

comportamentos desonestos...




Que fatores tendem a aumentar a honestidade nas pessoas?3. Assinatura Prévia (1/2)

142


Experimento – Matriz de tarefas com assinatura prévia

Formato:

Nesta variante, pesquisadores criaram um formulário para que os voluntários

preenchessem o número de questões que afirmavam ter acertado;

Formulário estruturado para se tornar parecido com o preenchido para o IR dos EUA

Para metade, formulário deveria ser preenchido inicialmente com uma assinatura ao

final confirmando as informações (assinatura como verificação); Para a outra metade,

formulário exigia assinatura antes do preenchimento afirmando que todas as

informações eram verdadeiras (lembrete moral)

O que aconteceu?

Grupo com formulário que exigia assinatura ao final fraudou o teste adicionando cerca

de 4 matrizes extras. Já o grupo com o formulário que exigia assinatura antes do

preenchimento fraudou o teste apenas com uma 1 matriz a mais do que o correto

Fonte: Shu, L. L., Mazar, N., Gino, F., Ariely, D., & Bazerman, M. H. (2012). When to sign on the dotted line? Signing first makes ethics salient and decreases dishonest self-reports. Harvard Business School NOM Unit Working Paper No. 11-117


Que fatores tendem a aumentar a honestidade nas pessoas?3. Assinatura Prévia (2/2)

143


Experimento – Matriz de tarefas com assinatura prévia

Formato:

Companhia de seguros de veículos exigia dos segurados formulário com

quilometragem rodada no ano anterior para definir prêmio para o próximo exercício.

Naturalmente, pessoas tendiam a colocar uma quilometragem menor do que a real

Pesquisadores enviaram 10.000 formulários que exigiam assinatura no início do

documento com o seguinte texto: “Asseguro que a informação que forneço aqui é

verdadeira”. Enviaram outros 10.000 formulários tradicionais que exigiam a

assinatura ao final. Todos os outros aspectos dos formulários eram idênticos.

O que aconteceu?

Quilometragem do grupo que assinou o formulário no início: 26.100 milhas;

quilometragem do grupo que assinou ao final: 23.700 milhas – 2.400 milhas 10% a mais!

A maioria das pessoas trapaceia, mas só um pouquinho...

Fonte: Shu, L. L., Mazar, N., Gino, F., Ariely, D., & Bazerman, M. H. (2012). When to sign on the dotted line? Signing first makes ethics salient and decreases dishonest self-reports. Harvard Business School NOM Unit Working Paper No. 11-117



144

“Tutto cambia affinché nulla cambi”

Don Fabrizio, príncipe de Salina, para o cavaleiro Chevalley destronado na Sicilia a fim de buscar uma classe dirigente para o novo Rieno da Itália

"il Gattopardo" de Giuseppe Tomasi di Lampedusa (1958)


Psicopatas – definição de acordo com a 10ª edição da World Health Organization (ICD-10): ao menos 3 das características abaixo:

145


1. Completa indiferença pelos sentimentos dos outros

2. Atitude grosseira e persistente de irresponsabilidade e desrespeito por

normas sociais, regras e obrigações

3. Incapacidade de manter relacionamentos duradouros, embora não tendo

nenhuma dificuldade em estabelecê-los

4. Tolerância muito baixa à frustração e um baixo limite para gerar agressões,

incluindo violência

5. Incapacidade de experimentar culpa ou tirar proveito de uma experiência,

particularmente punição

6. Propensão acentuada a culpar os outros ou a oferecer racionalizações

plausíveis para comportamentos que geraram conflitos

7. Possível irritabilidade persistente como característica adicional


Psicopatas – definição de acordo com Psychopathy Checklist Revised(PCL-R) , de Robert Hare (1/2)

146


Fator 1: Personalidade “narcisismo agressivo”

1. Loquacidade / charme superficial

2. Senso grandioso de auto-estima

3. Mentira patológica

4. Manipulação de outros / artimanha, comportamento ardiloso

5. Ausência de remorso ou sentimento de culpa

6. Superficialidade sentimental (emoção genuína apenas de curto prazo)

7. Insensibilidade, ausência de empatia

8. Incapacidade de aceitar a responsabilidade por suas próprias ações

http://en.wikipedia.org/wiki/Hare_Psychopathy_Checklist


Psicopatas – definição de acordo com Psychopathy Checklist Revised(PCL-R) , de Robert Hare (2/2)

147


Fator 2: Histórico “estilo de vida cheio de desvios sociais”

1. Estilo de vida parasitário

2. Controle comportamental deficiente

3. Falta de metas realistas de longo prazo

4. Impulsividade

5. Irresponsabilidade

6. Delinquência juvenil

7. Problemas comportamentais desde o início

8. Revogação de liberdade condicional / reincidência

http://en.wikipedia.org/wiki/Hare_Psychopathy_Checklist


FIM

148

Governança Corporativa - Slides - Prof. Alexandre Di Miceli

Documents

Transcript of Governança Corporativa - Slides - Prof. Alexandre Di Miceli