Introdução ao Gerenciamento de Projetos

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• Daniel Miele Stein, PMP• Formado em Ciências da Computação, UFG, 1997• MBA em Gestão Empresarial, FGV.• Certificado pelo PMI – PMP• Persocom, Databox, Cultura Online, OAB, Instituto Sapientia, Cobra, TJ-GO, MP-GO.•• [email protected]

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

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•Apresentação•Objetivo•Tópicos a serem abordados

• O que é um Projeto ?• O que é o PMI?• O que é um projeto ?• O que é o projeto na SINFO ?• Programa X Sub-Projeto• O que é o Gerenciamento de Projetos ?• O Gerente de Projetos• Ciclo de vida de um projeto• Processos


• Processos de GP• ROADMAP• ESCOPO• Declaração de Escopo• WBS• MARCOS / MILESTONES• Como fazer a WBS• WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS• RISCOS

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1. Objetivo do Curso

• Escopo: Introduzir aos participantes alguns conceitos sobre a metodologia de gerência de projetos, baseado nos princípios, técnicas e ferramentas do PMI - Project Management Institute de maneira a permitir uma maior integração entre a Divisão de Gerenciamento de Projetos e as demais áreas da Superintendência de Informática.

•Não Escopo: • Detalhar todas as áreas de GP;• Detalhar todos os processos e ferramentas;• Qualquer certificação PMI;• Formar gerentes de projeto;


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2. O que é um Projeto ?

Projeto X Operação Continuada

Projetos e operações têm características semelhantes :

- são realizados por pessoas;

- tem limitação de recursos disponíveis;

- são planejados, executados e controlados.

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3. O que é o PMI?

P M I – P r o je c t M a n a g e m e n t In s t i t u t e

O PM I - P r o j ec t M an ag em en t I n st i t u t e é um a asso c i aç ão n ão g o v er n am en ta l , sem f i n s l u c r a t i v o s, d ed i c ad a ao d esen v o l v i m en to d a at i v i d ad e d e G er en c i am en to d e P r o j e t o s .

F o i c r i ad o em 1 969, n o E stad o d a Pen si l v ân i a, E U A . A tu a l m en te o PM I c o n ta c om m ai s d e 250.000 asso c i ad o s em 1 70 p aí ses. O s asso c i ad o s d o PM I são i n d i v í d u o s p r a t i c an d o e est u d an d o o G er en c i am en to d e P r o j e t o n as m ai s d i v er sas ár eas, c om o aer o esp ac i a l , au t o m o b i l í st i c a, adm i n i st r aç ão , c o n st r u ç ão , en g en h ar i a, ser v i ç o s f i n an c e i r o s, t ec n o l o g i a d a i n f o rm aç ão , f arm ac êu t i c a e t e l ec om u n i c aç õ es.

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3. O que é o PMI?


• É a en t i d ad e l í d er m u n d i a l n o d esen v o l v i m en to d e p ad r õ es p ar a a p r á t i c a d a p r o f i ssão d e g er en c i am en to d e p r o j e t o s. Não apresenta regras e sim melhores praticas.

• O d o c um en to b ase, A G u i d e to th e P r o j ec t M an ag em en t B o d y o f K n o w l ed g e (PM B O K ® ) é r ec o n h ec i d o n o m er c ad o d e t r ab a l h o m u n d i a l c om o o p ad r ão p ar a G er en c i am en to d e P r o j e t o s.• U l t i m a v er são : 2004. P r ó x i m a v er são : 2008.

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3. O que é o PMI?


Certificação D esd e 1 984 o PM I tem se d ed i c ad o a d esen v o l v er e m an ter

um r i g o r o so p r o g r am a d e c er t i f i c aç ão p r o f i ssi o n a l p ar a p r o m o v er o c r esc i m en t o d a p r o f i ssão d e G er en c i am en t o d e P r o j e t o s e r ec o n h ec er as r ea l i z aç õ es d e i n d i v í d u o s n o tem a. A c er t i f i c aç ão d e P r o j ec t M an ag em en t P r o f essi o n a l d o PM I (PM P® ) é a c r ed en c i a l m ai s r ec o n h ec i d a m u n d i a l m en te p ar a i n d i v í d u o s en v o l v i d o s c om o G er en c i am en to d e P r o j e t o s. E m 1 999, o PM I se t o r n o u a p r i m ei r a o r g an i z aç ão n o m u n d o a ter seu P r o g r am a d e C er t i f i c aç ão r ec o n h ec i d o p e l a I SO 9001 .

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3. O que é o PMI?

O u t r a s C e r t i f ic a ç õ e s :

PRINCE2: M ai s c o n h ec i d a n a E u r o p a, esp ec i a l m en te n o R ei n o U n i d o , a P r i n c e2 ai n d a está d an d o o s p r i m ei r o s p asso s n a A m ér i c a d o S u l . C om p r o p o sta to ta l m en te d i f e r en te d as c er t i f i c aç õ es d o PM I , a P r i n c e 2 é um a m eto d o l o g i a e tem c om o o b j e t i v o estab e l ec er um p asso a p asso p ar a g er en c i ar p r o j e t o s. E l a tem t r ês n í v e i s d e c er t i f i c aç ão : F o u n d at i o n , P r ac t i c i o n er e I n st r u t o r C er t i f i c ad o .

ISO 10006:1997: Q u al i t y m an ag em en t ; G u i d el i n es to q u a l i t y i n p r o j ec t m an ag em en t , é um p ad r ão i n t er n ac i o n al d esen v o l v i d o p el a I SO , esp ec í f i c o p ar a g er ên c i a d e p r o j et o s. (w i k i p ed i a)

I PM A : A cer t i f i c aç ão d a I n ter n at i o n a l P r o j ec t M an ag em en t A sso c i at i o n , r ep r esen tad a n o p aí s p e l a A B G P (A sso c i aç ão B r asi l e i r a d e G estão d e P r o j e t o s).

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4. O que é um projeto ?

Projeto é um empreendimento temporário com a finalidade de gerar um produto ou serviço único.

Em muitos casos são implementados para ajudar a organização a atingir seu plano estratégico.

• Temporário : tem início e fim definidos

• Produto ou Serviço único : diferente de todos os outros produtos ou serviços anteriores

• Elaboração progressiva : as características que tornam o produto/serviço únicos são estabelecidas ao longo do projeto, de forma incremental – passos.

4. O que é um Projeto ?Operação Continuada / Atividades de Operação / Processo

- Abrange um trabalho contínuo, sem data de término e geralmente repetem o mesmo processo

Stakeholders

-Indivíduos ou organizações ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados por seus resultados

Ex.: Transposição do rio São Francisco. São stakeholders: O padre, os agricultores, pescadores, governo, etc...

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4. O que é um Projeto ?Abaixo, são projetos ou não ?

- Criação de novo modelo de automóvel ?- Linha de montagem de um automóvel ?- Desenvolvimento de um sistema/software ?- Festa de casamento ?- Implantação de um call center ?- Atendimento de um call center ?- Elaboração de uma proposta ?- Campanha de marketing de um político para eleições municipais ? - Evento show de Rock ( Rock in Rio por exemplo ) ?

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4. O que é o um projeto ?

Elaboração Progressiva S i g n i f i c a d i z er q u e ao l o n g o d o P r o j e t o i n t e i r o , são ex ec u t ad as etap as i n c r em en ta i s esp ec í f i c as p ar a ex am i n ar as n ec essi d ad es e ex i g ên c i as d o p r o d u t o d o p r o j e t o e p ar a aten d er o s o b j e t i v o s. T a i s n ec essi d ad es são v er i f i c ad as em d eta l h e e m o n i t o r ad as e atu a l i z ad as d u r an t e to d o o P r o j e t o .

4. O que é um projeto ?Atenção

1) Em muitos casos pode haver confusão em identificar um projeto quando o produto gerado pela projeto passa a fazer parte de alguma operação continuada da organização.

Exemplos :- Publicação de nova edição de uma revista semanal;- Produção de um novo modelo de automóvel;

2) Não é porque uma organização produz o mesmo tipo de produto diversas vezes que a elaboração de cada produto deixa de ser um projeto.

Exemplos :- Construção de um prédio – empresa construtora;- Montagem de um parque computacional.

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4. O que é um projeto ?

Características: São ú n i c o s

São d e n atu r ez a tem p o r ár i a e tem d at as d ef i n i d as d e i n í c i o e térm i n o

E star ão c o n c l u í d o s q u an d o o s o b j e t i v o s f o r em al c an ç ad o s

D ev e t r ab a l h ar so b a c om b i n aç ão d e q u at r o f a t o r es:

Escopo, Tempo, Custo e Qualidade

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5. O que é o projeto na SINFO ?Na SINFO do MP, existem projetos :

-Internos : criados para tornar realidade as ações definidas no PDI;

- Externos : projetos solicitados por outras áreas do MP-GO;

Tipos de projetos existentes no MP-GO :

-Desenvolvimento de Software e Sistemas;- Integração de soluções; - Instalação de Software e/ou Hardware;- P & D;- Infra-estrutura;- Consultoria;

5 . O que é o um projeto na SINFO

Quando os projetos são iniciados ?

Oportunidades :Elaboração da proposta para o projeto;Neste momento são estabelecidas premissas e

restrições que limitarão as escolhas na execução do projeto;

Projetos :

A partir da aprovação da proposta pelo cliente : externo ou interno representado pelo comitê

executivo.

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6. Programa X Sub-Projeto

Programas

Grupo de projetos gerenciados de forma coordenada para obter benefícios inacessíveis se gerenciados de forma independente.Programas podem incluir processos.

Exemplos :- Programa Fome Zero;- Programa Espacial da Nasa

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6. Programa X Sub-Projeto

Sub-Projetos

Componentes gerenciáveis pertencentes a um projeto maior.

Obs.: Problemas, atrasos em algum sub-projeto pode inviabilizar o “projeto maior”.

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7. O que é o Gerenciamento de Projetos ?

Gerir : “ter gerência sobre, administrar, dirigir, reger, gerenciar” ( Dicionário Aurélio)

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas

às atividades do projeto de forma a alcançar os requerimentos do projeto.

É um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle de

projetos. (Carlos Magno)

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7. O que é o Gerenciamento de Projetos ?Áreas de ConhecimentoAs áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos são uma forma de apresentar o conhecimento e práticas utilizadas no gerenciamento de projetos em termos de seus componentes. São nove as áreas de conhecimento :

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7. O que é o Gerenciamento de Projetos ?

- Escopo : garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido e somente o que for requerido para encerrar o projeto com sucesso;

- Tempo : garantir que o projeto seja realizado no tempo acordado;

– Custo : garantir que o projeto seja realizado dentro do orçamento aprovado;

- Qualidade : garantir que o projeto atenda as necessidades que motivaram a sua criação;

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7. O que é Gerenciamento de Projetos ?

- Recursos Humanos : garantir o uso eficiente das pessoas envolvidas no projeto

- Comunicação : garantir a distribuição das informações do projeto de forma apropriada e no tempo adequado;

- Riscos : identificação, análise e resposta aos riscos;

- Aquisições : aquisição de bens /serviços de fornecedores externo a organização;

- Integração : garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados;

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8. O Gerente de ProjetosÉ a pessoa responsável por gerenciar o

projeto.

Gerente de Projetos

Resolução de Problemas

Liderança

Negociação

Influenciar a Organização /

Persuasão

Comunicação

SINFO: Coordenador do Projeto

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9. Ciclo de vida de um projeto

• N a fase inicial, o u se j a b em n o i n i c i o d o p r o j e t o , o s custos são baixos e há poucos integrantes d a eq u i p e n o P r o j e t o . • Com o andamento d o P r o j e t o , o s custos e os integrantes da equipe aumentam (ex ec u ç ão e c o n t r o l e d o p r o j e t o ) e d ep o i s vão diminuindo ao f i n a l d o p r o j e t o .

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9. Ciclo de vida de um projeto

• M u d an ç as n o p r o j e t o são m ai s f ác e i s e b ar a t as n o i n i c i o , f i c an d o m ai s c ar as e d i f í c e i s ao f i n a l d o p r o j e t o .• O risco é mais alto no início d o P r o j e t o e d i m i n u i g r ad at i v am en te q u an to m ai s p er t o o P r o j e t o est i v er d e su a c o n c l u são .• O s S tak eh o l d er s tem a m ai s a l t a probabilidade de influenciar o p r o j e t o n as fases iniciais e m en o s c h an c e d e i n f l u en c i ar a m ed i d a q u e o P r o j e t o av an ç a.

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10. Processos Processos :

“Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas)

em produtos (saídas)”

- Processos de gestão de projetos : ciclo de gerenciamento de projetos;

- Processos orientados ao produto : ciclo de vida do produto. Especificam e criam o produto do projeto;

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11. Processos de GPCiclo de gerenciamento : 5 grupos de processos principais :

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11. Processos de GP

12. ROADMAP

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13. Bibliografia – Parte 1

1 - PMBOK ( Project Managemnt Body of Knowledge ) Guide – PMI 2004;

2- Como se tornar um professional em gerenciamento de projetos – Editora Qualitymark;

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14. ESCOPOO escopo (trabalho) do projeto consiste na geração e entrega de produtos e serviços (deliverables).

O CLIENTE NÃO QUER RECEBER ATIVIDADES (TAREFAS), E SIM PRODUTOS E SERVIÇOS.

DELIVERABLE (entrega) DELIVERABLE (entrega)• É q u al q u er sa í d a (p r o d u t o o u ser v i ç o ), tan g í v e l e v er i f i c áv el , q u e d ev e ser p r o d u z i d o o b r i g at o r i am en te p ar a c o n c l u são d o p r o j e t o o u d e p ar t e d el e. M u i t as v ez es u t i l i z ad o m ai s esp ec i f i c am en t e c om r ef er ên c i a a um a en t r eg a su j e i t a à ap r o v aç ão d o p at r o c i n ad o r o u d o c l i en te d o p r o j e t o .E x .: E stu d o d e v i ab i l i d ad e, M an u al d o si st em a, P r o j e t o B ási c o et c .

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14. ESCOPODELIVERABLE

G er en c i a de E sco p o

AtividadesG er en c i a d e T em p o

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14. ESCOPOEscopo do Produto X Escopo do Projeto

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15. Declaração de Escopo• A D ec l ar aç ão d o E sc o p o f o r n ec e a d o c um en t aç ão q u e ser v i r á d e b ase p ar a a t o m ad a d e d ec i sõ es f u t u r as n o p r o j e t o e p ar a c o n f i rm ar o u d esen v o l v er um en ten d i m en to c om um d o esc o p o en t r e as p ar t es en v o l v i d as .

• C om o p r o g r esso d o p r o j e t o a d ec l ar aç ão d o esc o p o p o d e n ec essi t a r ser r ev i sad a o u r ef i n ad a p ar a r ef l e t i r as m u d an ç as ap r o v ad as n o esc o p o d o p r o j e t o .

• Serve para:- A j u d ar o l í d er d o p r o j e t o n o p r o c esso d e p l an e j am en to ;- G u i ar a ex ec u ç ão d o p r o j e t o ;- D o c um en ta r as p r em i ssas d o p r o j e t o ;- D o c um en ta r d ec i sõ es d e p l an e j am en t o d e ac o r d o c om as al t er n a t i v as esc o l h i d as;- F ac i l i t a r a c om u n i c aç ão en t r e o s en v o l v i d o s n o p r o j e t o ;

• É usada no:- P l an e j am en to : F o n te p a r a e la b o r a ç ã o d a A p r e s e n t a ç ã o d e P la n e ja m e n t o .

- E x ec u ç ão : G u ia p a r a e x e c u ç ã o d o p r o je t o .

- C o n t r o l e : F e r r a m e n t a p a r a v e r i f ic a ç ã o d o p la n e ja d o x r e a l iz a d o e d e c o m u n ic a ç ã o

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16. WBSWBS =Work Breakdown Structure

ou, em português, EDT = Estrutura de Decomposição do Trabalho

É um diagrama hierárquico que apresenta a lista do que será entregue em cada fase do projeto ( produtos / entregáveis)

• U m a WBS é um ag r u p am en t o d e c om p o n en tes d o P r o j e t o o r i en t ad o s a r esu l t ad o s p r át i c o s, q u e o r g an i z a e d ef i n e o esc o p o to t a l d o p r o j e t o .

• O t r ab a l h o n ão i n c l u í d o n a W B S est á f o r a d o esc o p o d o p r o j e t o .

P r o j e t o X PT O

E tap a 1 E tap a 2 E tap a 3

E n t r eg a 1

E n t r eg a 2

E n t r eg a 3

E n t r eg a 4

E n t r eg a 5

E n t r eg a 5 .1

E n t r eg a 5 .2

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16. WBSE x em p l o s:

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16. WBS• Para que serve ?

• U t i l i z ad a c om o i n st r u m en to p ar a d ef i n i r o q u e ser á en t r eg u e (d ef i n i ç ão d o esc o p o d o p r o j e t o );• F er r am en ta d e c om u n i c aç ão ;• A j u d a o G er en te d o p r o j e t o a a l i n h ar ex p ec t a t i v as, d ef i n i r r esp o n sáv e i s p o r c ad a en t r eg a, i d en t i f i c a r r i sc o s e av a l i a r c u st o s;• A p ar t i r d a W B S o l í d er d o p r o j e t o p o d e i d en t i f i c a r as at i v i d ad es n ec essár i as p ar a el ab o r ar c ad a p r o d u to /en t r eg a. É p o ssí v e l d er i v a r o c r o n o g r am a d o p r o j e t o .• A WBS é a principal ferramenta para o planejamento.

• I n d ep en d en te d o n úm er o d e n í v e i s ex i st en t es em um a E A P , o n í v e l m ai s i n f er i o r d e um a E A P é d en om i n ad o Pac o te d e T r ab a l h o .• N o n í v e l d e p ac o te d e t r ab a l h o , são c al c u l ad as as est i m at i v as d e tem p o , c u st o s e r ec u r so s.• F i c a a c r i t é r i o d o g er en t e d e p r o j e t o s d ef i n i r at é o n d e o s r esu l t ad o s p r á t i c o s ser ão su b d i v i d i d o s e se as at i v i d ad es ser ão i n c l u í d as. • N a P r át i c a as at i v i d ad es c o st u m am ser i n c l u í d as, p o r q u e f ac i l i t am o u t r o s p r o c esso s d e p l an e j am en to m ai s tar d e.

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16. WBS

Na maioria dos casos os clientes não querem saber como você vai construir cada produto. Eles querem saber se o produto será entregue no prazo ou não.

Com a qualidade esperada ou não.

Apresentar ao cliente, de forma gráfica, apenas o que será entregue e não o trabalho (atividades que serão realizadas para construir cada produto) ajuda o processo de acompanhamento do projeto.

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17. MARCOS / MILESTONES

• São p o n to s d e v er i f i c aç ão p o si c i o n ad o s ao l o n g o d o p r o j e t o , p ar a aj u d ar a d ete rm i n ar o an d am en to .• Po n t o d e c o n t r o l e em um c r o n o g r am a, q u e r ep r esen ta a c o n c l u são d e um c o n j u n t o d e tar e f as o u f ase, p assi v a d e ap r o v aç ão e f o rm a l i z aç ão p o r p ar t e d o c l i en t e.

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F i m

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18. Como fazer a WBS1. Busque o diagrama exemplo de WBS (RoadM ap)

3. Abra o M indM anager e atualize o primeiro nível da WBS que é sempre o nome do projeto

5. Identifique os objetivos/ resultados principais do projeto

L em b r e-se q u e a ab o r d ag em d a W B S é to p -d o w n , b u sq u e n est e etap a o s o b j e t i v o s o u p r o d u t o s p r i n c i p a i s d o p r o j e t o . C o n si d er e c ad a p r o d u t o c om o um can d i d at o a e l em en t o d o n í v e l m ai s al t o d a W B S .

N est e m om en t o v er i f i q u e se o p r o j e t o tem c om o o b j e t i v o g er a r r esu l t ad o s p r i n c i p a i s q u e t êm o c i c l o d e v i d a e c ar ac t er í st i c as d i st i n t o s. S e o p r o j e t o p o d e ser d i v i d i d o em su b p r o j e t o s.

O s p o n to s d e at en ç ão são :- B u sq u e a si m p l i f i c aç ão d o g er en c i am en to (d el eg ar);- I n d ep en d ên c i a en t r e o s g r an d es p ac o tes;- O s g r an d es p ac o tes são ex ten so s e c om p l ex o s.

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18. Como fazer a WBS

Uma boa prática neste momento é utilizar as lições aprendidas em outros projetos. Busque WBS de projetos

semelhantes, avalie a estratégia de gerenciamento utilizada. Converse com os líderes de projeto que possam

ter experiência em projetos semelhantes.

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18. Como fazer a WBS4. Inclua o Gerenciamento do Projeto no segundo nível da WBS.

D ei x ar d e i n c l u i r o g er en c i am en to d o p r o j e t o n a W B S é um d o s g r an d es er r o s d e v ár i o s p r o j e t o s. I st o p o r q u e, o s p r o d u to s d o g er en c i am en to n ão f i c am c l ar o s p ar a o c l i en t e e p ar a a eq u i p e. O esf o r ç o d o t r ab a l h o d o g er en c i am en to c o r r e o r i sc o d e n ão ser d i m en si o n ad o e p o r t an to p assa a ser um c u st o q u e n ão f o i est i m ad o p ar a o p r o j e t o .

5. Para cada objetivo/resultado principal, analise se você será r esp o n sáv e l d i r e t o p o r est e r esu l t ad o o u se v o c ê i r á d el eg ar o g er en c i am en to p ar a o u t r a p esso a o u eq u i p e ( su b p r o j e t o d e o u t r a ár ea/ o u te r c e i r i z aç ão ). Par a c ad a o b j e t i v o / r esu l t ad o p r i n c i p a l q u e v o c ê ser á o r esp o n sáv e l d i r e t o p e l o g er en c i am en t o c o n t i n u e seg u i n d o o s p asso s.

6. Identifique as fases de elaboração de cada resultado principalD ef i n a o c i c l o d e v i d a d e c ad a o b j e t i v o /r esu l t ad o d o p r o j e t o . L em b r e-se q u e c ad a f ase c o n tém p r o d u t o s q u e ser ão en t r eg u es. E sta ab o r d ag em f ac i l i t a r á o ac om p an h am en t o e c o n t r o l e d o an d am en to d o p r o j e t o .

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18. Como fazer a WBS7. Identifique os produtos de c ada fa s e

I d e n t i f iq u e a s e n t r e g a s q u e s e r ã o f e i t a s e m c a d a f a s e . A id é ia é p e n s a r : o q u e v o u e n t r e g a r a o c l ie n t e n e s t a f a s e ?

8. Faç a a dec ompos iç ão do produto em s eus c omponentesD e c o m p o n h a o p r o d u to e m s e u s c o m p o n e n te s e r e p i t a e s t e c ic lo a té o n í v e l o n d e n ã o s e ja m a is p o s s í v e l f a z e r a d e c o m p o s iç ã o o u a t é o n í v e l o n d e já é p o s s í v e l a s s o c ia r o p r o d u to a d if e r e n t e s t ip o s d e s k i l ls o u r e c u r s o s . C a d a c o m p o n e n te é u m e le m e n t o d a W B S , e c a d a d e c o m p o s iç ã o r e p r e s e n ta u m n í v e l n a e s t r u t u r a . *

9. A va lie a s a tividades pa ra elaboraç ão dos produtos

A s a t iv id a d e s n ã o d e v e m s e r in c lu í d a s n o d ia g r a m a d a W B S , n o e n ta n t o te n t a r d e f in i r o t r a b a lh o /a t iv id a d e s n e c e s s á r io s p a r a e la b o r a ç ã o d e c a d a p r o d u t o o u e n t r e g a a ju d a a v e r i f ic a r s e a d e c o m p o s iç ã o c h e g o u r e a lm e n te n o n í v e l d o s p a c o te s d e t r a b a lh o , a m e d id a q u e , fa z e n d o e s ta a s s o c ia ç ã o é p o s s í v e l a v a l ia r s e a in d a e x is t e m p r o d u to s o u e n t r e g a s q u e n ã o e s tã o r e p r e s e n ta d o s n a W B S o u s e r e a lm e n t e s e e s t á n o n í v e l d o s p a c o te s d e t r a b a lh o .

* Work-package ( pacote de trabalho) é o nome dado ao nível mais baixo da WBS

47

18. Como fazer a WBS10 MandamentosFonte : Livro “Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos” Editora Qualitymark

1) Cada elemento da WBS deve representar um resultado tangível e verificável;

2) Todos os resultados principais devem estar explicitamente incluídos na WBS (o que não estiver não faz parte do escopo);

3) Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado.

4) Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que permita o planejamento e gerenciamento do trabalho necessário para a sua entrega;

5) A decomposição não deve ser demasiada de forma a que o custo de controle não traga o benefício necessário;

48

18. Como fazer a WBS6) Cada elemento da WBS deve contribuir para o elemento (resultado) ao qual está

subordinado (elemento pai);

7) Ao descer um nível na WBS, a soma dos resultados dos subordinados corresponde ao resultado do pai (Regra dos 100 % );

8) Um elemento da WBS não pode ter somente um filho (com a regra dos 100% o filho seria igual ao pai);

9) Um elemento filho não pode ter mais de um pai;

10) Os resultados principais necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios, etc.) devem ser incluídos na WBS.

49

19. WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS

Você foi designado como Gerente do projeto da 10 loja da rede de lojas Animal. A melhor petshop do Brasil.

A Proposta Técnica já foi aprovada pelo sócios do empreendimento e os principais stakeholders já foram comunicados sobre o projeto, metas e principais resultados esperados.

Como gerente do projeto você inicia o trabalho de planejamento com o detalhamento do escopo.

Umas das atividades do detalhamento do escopo será elaborar a WBS do projeto.

50


.

1) Busque o diagrama exemplo de WBS. Atualize o primeiro nível da WBS que é sempre o nome do projeto :

1. Loja AnimalLoja 10

51


.2) Identifique os objetivos / resultados principais do projeto :

O que o projeto deverá entregar ? Quais os principais resultados ?

Neste momento verifique se o projeto tem como objetivo gerar resultados principais que têm o ciclo de vida e características distintos. Se o projeto pode ser dividido em subprojetos.Os pontos de atenção são :

- Busque a simplificação do gerenciamento (delegar);- Independência entre os grandes pacotes;- Os grandes pacotes são extensos e complexos.


1.1 Loja 1.2 Produtos Varejo

1.3Equipamentos

TI

1.4 Grande Inauguração

52


.3) Inclua o Gerenciamento do Projeto no segundo nível da

WBS.

Deixar de incluir o gerenciamento na WBS é um dos grandes erros de váriosprojetos. Isto porque, os produtos do gerenciamento não ficam claros para ocliente e para a equipe. O esforço do trabalho do gerenciamento corre o risco

de não ser dimensionado e portanto passa a ser um custo que não foi estimado para o projeto.



1.4Equipamentos

TI


1.1 GestãoProjeto

53


.4) Para cada objetivo/resultado principal, analise se você

será responsável direto por este resultado ou se você irá delegar o gerenciamento para outra pessoa ou equipe ( subprojeto de outra área/ ou terceirização). Para cada objetivo / resultado principal que você será o responsável direto pelo gerenciamento continue seguindo os passos.



1.4Equipamentos

TI


1.1 GestãoProjeto

54


.5) Identifique as fases de elaboração de cada resultado

principalDefina o ciclo de vida de cada objetivo/resultado do projeto e procure orientar a WBS de acordo com as fases do projeto, lembre-se que cada fase contém produtos que serão entregues. Esta abordagem facilitará o acompanhamento e controle do andamento do projeto.



1.4Equipamentos

TI


1.1 GestãoProjeto

1.5.1Planejamento

1.5.2Preparação

Evento

1.5.3Evento

55


.6) Identifique os produtos de cada fase

Identifique as entregas que serão feitas em cada fase. A idéia é pensar : o que será gerado em cada fase ? Quais serão os subprodutos ?



1.4Equipamentos

TI


1.1 GestãoProjeto

1.5.1Planejamento

1.5.2Preparação

Evento

1.5.3Evento

1.5.1.1Lista

Convidados

1.5.1.2Lista

Fornecedores

56


. 7) Faça a decomposição do produto em seus componentesDecomponha o produto em seus componentes e repita este ciclo até o nível onde não seja mais possível fazer a decomposição ou até o nível onde já é possível associar o produto a diferentes tipos de skills ou recursos. Cada componente é um elemento da WBS, e cada decomposição representa um nível na estrutura. *



1.4Equipamentos

TI


1.1 GestãoProjeto

1.5.1Planejamento

1.5.2Preparação

Evento

1.5.3Evento

1.5.1.1Lista

Convidados

1.5.1.2Lista

Fornecedores

1.5.1.2.1Convites

1.5.1.2.2Buffet

1.5.1.2.3Brindes

1.5.1.2.4Música

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. 8) Identifique as atividades para elaboração de cada produto.

As atividades não devem ser incluídas no diagrama da WBS, no entanto tentar definir o trabalho/atividades necessários para elaboração de cada produto ou entrega ajuda a verificar se a decomposição chegou realmente no nível dos pacotes de trabalho, a medida que, fazendo esta associação é possível avaliar se ainda existem produtos ou entregas que não estão representados na WBS ou se realmente se está no nível dos pacotes de trabalho.

Você finalizou o diagrama da WBS.

Uma prática recomendada é atualizar o dicionário da WBS que descreve o significado de cada item da WBS, na Declaração de Escopo.

58

20. RISCOS.

59

11. RISCOS Riscos são eventos que podem caracterizar ameaças ou

oportunidades ao projeto.

Podem acontecer independente do fato de serem avaliados ou não.

A matriz de riscos é uma ferramenta que ajuda o gerente do projeto a: - Identificar os riscos (quais eventos podem acontecer ?) ; - Analisar os riscos identificados (probabilidade / impacto); - Planejar resposta aos riscos (o que fazer se acontecer ?) - Monitorar e controlar os riscos.

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20. RISCOSGerenciar os riscos é uma forma de procurar minimizar os impactos negativos que as ameaças podem causar ao projeto e maximizar os benefícios que as oportunidades podem trazer, através das ações que a equipe do projeto pode determinar para cada um dos riscos avaliados (*ações :prevenção, mitigação, transferência, aceitação).

•Veja o significado de cada ação :

Prevenção = criar alternativas para evitar que o evento aconteça Mitigação = criar alternativas para diminuir o impacto no projeto Transferência= transferir para terceiro a responsabilidade de resposta

ao risco e possíveis impactos financeiros Aceitação = aceitar o risco, deixar acontecer e lidar com as

conseqüências.

61

20. RISCOSA WBS é a base para o gerenciamento dos riscos do

projeto.

ENTRADAS

• Proposta Técnica/ Comercial• Declaração do Escopo• WBS do projeto• Fatores Ambientais da Empresa• Ativos de Processos Organizacionais• Plano de Gerenciamento de Riscos• Plano de Gerenciamento do Projeto

FERRAMENTAS/TÉCNICAS

• Modelo de Matriz de Riscos;• Plano de Gerenciamento de Riscos• Análise SWOT• Brainstorming• Ferramentas para Análise de Problemas• Revisões da documentação• Técnicas de coleta de informações• Análise da lista de verificação

SAÍDAS

• Matriz de riscos atualizada / Registro de riscos.

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20. RISCOS Ferramentas e técnicas de Identificação dos riscos:

Brainstorming P r o p õ e q u e um g r u p o d e p esso as - d e um a até d ez p esso as - se r eú n am e se

u t i l i z em d as d i f e r en ç as em seu s p en sam en t o s e i d é i as p ar a q u e p o ssam c h eg ar a um d en om i n ad o r c om um ef i c az e c om q u a l i d ad e, g er an d o assi m i d é i as i n o v ad o r as q u e l ev em o p r o j e t o ad i an t e.

Técnica de Delphi É um m ei o d e al c an ç ar um c o n sen so en t r e esp ec i a l i st as. N esta téc n i c a, o s

esp ec i a l i st as em r i sc o s d e p r o j e t o s p ar t i c i p am an o n i m am en te. U m f ac i l i t ad o r u sa um q u est i o n ár i o p ar a so l i c i t a r i d é i as so b r e o s r i sc o s i m p o r t an t es d o p r o j e t o . A s r esp o st as são r esum i d as e en tão r ed i st r i b u í d as p ar a o s esp ec i a l i st as p ar a c om en tá r i o s ad i c i o n a i s. O c o n sen so p o d e ser al c an ç ad o ap ó s al g um as r o d ad as d esse p r o c esso . A téc n i c a D el p h i a j u d a a r ed u z i r a p ar c i a l i d ad e n o s d ad o s e ev i t a q u e al g u ém p o ssa i n d ev i d am en te i n f l u en c i ar o r esu l t ad o .

63

20. RISCOS• Técnica de Grupo Nominal: Sem el h an t e à d e D el p h i , m as est a ex i g e q u e as

p esso as este j am n o m esm o l o c a l .• Entrevistas: A s en t r ev i st as c om p ar t i c i p an t es ex p er i en t es d o p r o j e t o , p ar t es

i n t er essad as n o p r o j e t o e esp ec i a l i st as n o assu n t o p o d em i d en t i f i c ar o s r i sc o s. A s en t r ev i st as são um a d as p r i n c i p a i s f o n t es d e c o l e t a d e d ad o s so b r e i d en t i f i c aç ão d e r i sc o s.

• CheckLists;• Análise das premissas;• Técnicas de Diagramação. Ex. Diagrama Causa-efeito;• Identificação da causa-raiz: É um a i n v est i g aç ão d as c au sas essen c i a i s d o s r i sc o s

d e um p r o j e t o . E l a r ef i n a a d ef i n i ç ão d o r i sc o e p erm i t e o ag r u p am en t o d o s r i sc o s p o r c au sas. É p o ssí v e l d esen v o l v er r esp o st as a r i sc o s ef i c az es se a c au sa-r a i z d o r i sc o f o r ab o r d ad a.

• Análise SWOT (p o n t o s f o r t es, f r ac o s, o p o r t u n i d ad es e am eaç as):E sta t éc n i c a g ar an t e o ex am e d o p r o j e t o d e c ad a um a d as p er sp ec t i v as d a an á l i se SW O T , p ar a aum en ta r a am p l i t u d e d o s r i sc o s c o n si d er ad o s.

64

20. RISCOS• Como fazer a matriz de riscos:

- A matriz de riscos é um formulário disponível em uma planilha do BrOffice. No diretório da divisão de Gerenciamento de Projetos;

- Identifique os eventos que podem acontecer e que podem impactar os objetivos do projeto e liste na matriz de risco;

- Avalie quais itens da WBS estão envolvidos nos eventos identificados. Verifique os eventos que podem causar impacto nas entregas dos itens da WBS;

- As seguintes dicas podem facilitar esta tarefa :

- Utilize as lições aprendidas em outros projetos. Consulte o material de riscos de projetos semelhantes, converse com outros gerentes de projeto que possam ter passado pelas mesmas experiências.

-A identificação dos riscos deve ser feita em conjunto com a equipe do projeto;

- Este é um processo interativo. Depois de avaliar os eventos inicialmente com a equipe do projeto, procure realizar sessões para identificação dos riscos onde estejam presentes os principais envolvidos no projeto,usuários chave e integrantes da equipe do projeto;

- Nas sessões para identificação de riscos utilize técnicas como : Brainstorming e Análise SWOT.

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20. RISCOS- Para cada risco identificado, avalie a probabilidade de acontecer. Este passo é apenas uma estimativa.

- Se você não tem idéia se o evento pode acontecer ou não escolha 50%;

- Se você acha que o evento tem pouca chance de acontecer escolha 25%;

- Se você acha que a probabilidade do evento ocorrer é grande, escolha 75%.

- Para cada risco identificado, consulte a matriz de impacto X categorias de objetivos do projeto ( apresentada a seguir), para indicar o impacto que o risco pode causar aos objetivos projeto. Escolha uma entre as alternativas :

1-Desprezível; 2-Marginal; 3-Crítico; 4-Catastrófico.

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20. RISCOSImpacto Categorias de Objetivos do Projeto

Qualidade Custo Cronograma Escopo

4- Catastrófico Produto final do projeto inutilizável

Estouro significativo de orçamento

Data de entrega não alcançável

Produto final do projeto inadequado

3 - Crítico Redução da qualidade inaceitável para o cliente

Acréscimos não previstos no orçamento

Possíveis atrasos na entrega da solução

Redução do escopo inaceitável para o cliente

2 - Marginal Redução da qualidade aceitável para o cliente

Recursos financeiros suficientes

Cronograma realístico e tangível

Áreas de pouco importância do escopo são afetadas

1-Desprezível Degradação quase imperceptível da qualidade

Possibilidade de sobras no orçamento

Data de entrega facilmente alcançável

Diminuição quase imperceptível do escopo

* A s c ateg o r i as a ser em u t i l i z ad as d ep en d em d o q u e f o i ac o r d ad o n o P l an o d e G er en c i am en t o d e R i sc o s.

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20. RISCOS• A matriz de riscos apresenta automaticamente a pontuação do risco, o nível (baixo, médio, alto) e indica se é necessário elaborar um plano de ação *.

• Para cada risco identificado, se houver a necessidade de plano de ação, indique o responsável por tratar o risco e o documento ou referência para localização do plano de ação.**

• O Risco e o plano de ação devem ser listados e identificados no documento “Lista de Riscos”;

* Plano de Ação = indica o que fazer se o evento (risco) acontecer (prevenção, mitigação, transferência e aceitação). Utilize técnicas de análise de problemas para ajudá-lo a elaborar planos de ação ( Diagrama de Causa e Efeito / Análise do Campo de Forças)

** Dependendo do impacto e/ou da probabilidade do risco ocorrer pode ser necessário um plano de ação mesmo que este não seja indicado pela matriz de risco.

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20. RISCOS• ESTUDO DE CASO – Loja ANIMAL

Você, como gerente do Projeto, construiu a WBS e portanto já definiu os produtos ou resultados principais e o que será entregue em cada fase do projeto.

É preciso agora avaliar os riscos associados a cada entrega representada na WBS. A idéia desta ação é identificar: que eventos podem acontecer que impeçam a entrega do produto/subproduto no prazo previsto, com a qualidade prevista e no orçamento previsto ? Ou quais eventos podem ser uma oportunidades para o projeto?

Por coincidência, Bruno Dias, coordenador do sub-projeto dos equipamentos de TI liga pedindo para conversar sobre a transferência dos dados de venda da loja.

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Bruno : “Estou preocupado com a disponibilidade da linha Frame-Relay. Já liguei para fazer uma reserva porque existe um período de espera para estes pedidos ( 30 a 45 dias).

Embora haja esse prazo já houve casos em que já esperei até 5 ou 6 meses para conseguir instalar um link Frame-Relay. Sei do prazo para inaugurar a loja então achei melhor me adiantar. Preciso saber o endereço do local da loja o mais rápido possível.”

Você : “Ótimo, será bom você vir aqui porque eu queria mesmo conversar com você sobre riscos e você entrou direto no assunto. Eu queria saber que probabilidade atribuir a instalação

do link Frame-Relay daqui a 6 meses ?”

Analise os riscos em conjunto com a equipe

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Bruno : “Acho que é baixa, mesmo com atraso vai ficar num prazo máximo de 3 a 4 meses.”

Você : “Se não instalarmos em 6 meses teremos uma paralisação ? Existem outras formas de transferir os dados ?

Bruno : “Existem outras formas. Talvez a Joana não queira fazer isto por muito tempo, mas existem alternativas disponíveis.”

Você : “Muito bom. E quanto a disponibilidade do contratado para instalação dos cabos Ethernet ?

Avalie alternativas para planos de ação

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Vocês começam a discutir os riscos associados aos “Equipamentos TI” e mais tarde você faz a mesma coisa para os outros elementos da WBS.

Além disto você busca as informações sobre riscos do projeto da inauguração da loja de Natal porque o tamanho e escopo do projeto eram semelhantes. (Lições aprendidas, Banco de conhecimentos)

Você identifica e analisa os riscos associados a cada um dos elementos da WBS e busca alternativas ou planos de ação para o caso dos eventos acontecerem.

Aprenda com a experiência dos outros projetos. Busque as informações que podem ajudá-lo.

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1.4Equipamentos

TI


1.1 GestãoProjeto

1.5.1Planejamento

1.5.2Preparação

Evento

1.5.3Evento

1.5.1.1Lista

Convidados

1.5.1.2Lista

Fornecedores

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20. RISCOS • ESTUDO DE CASO – Loja ANIMAL

1) A planilha apresenta automaticamente a pontuação do risco, o nível (baixo, médio, alto) e indica se é necessário elaborar um plano de ação *.

* Plano de Ação = indica o que fazer se o evento (risco) acontecer.

Id

Risco Probabilidade

Impacto Pontuação do Risco

Nível Plano de

Ação

1Indisponibilidade para instalação da linha T1

25% 2 50 Baixo Não

2Indisponibilidade do contratado para instalação da linha Ethernet 50%

3 150Médio SIM

3Indisponibilidade do POS e do hardware do servidor 25%

3 75Médio SIM

4 Local da loja fora do desejado e da faixa de preço adequada 50% 4 200 Alto SIM

5 Indisponibilidade dos acessórios e suportes 25% 3

75 Médio SIM

6 Indisponibilidade dos produtos do estoque 25% 3

75 Médio SIM

2) Como resultado, você resolve desenvolver planos de resposta para os itens 2, 3, 4, 5 e 6.

O item 2 você resolve tratar com um plano de contingência que especifica um contratado de reserva se a primeira opção não estiver disponívelNo item 3 você resolve incluir uma cláusula no contrato dos fornecedores que especifica que eles serão obrigados a fornecer e pagar equipamentos alugados até liberarem os equipamentos definitivos.

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Introdução ao Gerenciamento de Projetos

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