Libro plan estrategico

ECO3 Colecciones: “LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO” 3

LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Estrategias ok.qxd 21/3/05 17:25 Página 3

Este libro pretende ayudar al directivo de cualquierempresa a lidiar con el entorno empresarial del sigloXXI, basado en una competencia agresiva y feroz, su-

jeto a cambios que se producen a una velocidad de vértigo ydominado por la innovación tecnológica. Pretender en estasituación mantener la posición de una empresa o de un sec-tor nunca será suficiente, porque la propia vorágine del en-torno acabará provocando un retroceso en la empresa o en elsector inmóvil. Sólo aquellas empresas y sectores con inquie-tudes por la mejora y con una estrategia de futuro definidapodrán sobrevivir a un siglo donde la innovación tecnológicay la búsqueda de la máxima eficiencia dejarán atrás a muchasempresas y sectores que salieron triunfantes del siglo XX.¿Cuál es la clave del éxito o del fracaso de las empresas? Estapregunta nos la hemos hecho constantemente desde quesurgieron las primeras ideas que reflejamos en este libro. Enprimer lugar, nuestra experiencia como consultores de em-presa nos permite contrastar que aquellas empresas que di-rigen su rumbo hacia un objetivo tienen muchas más opor-tunidades de alcanzar el éxito que aquellas que se dejan lle-var por la tendencia sin un rumbo fijo.

Este libro está dedicado a esta problemática: el proceso dereflexión estratégica de la empresa, a través de la metodolo-gía para la realización de un plan estratégico que permitadefinir una estrategia que sea adecuada para nuestra es-tructura, nuestro entorno, nuestra historia empresarial,nuestras posibilidades de cambio, etc.Sobre todo hemos pretendido que el libro sea instructivo enlos conceptos básicos de la teoría estratégica y, a la vez, muypráctico para que todo directivo pueda verse reflejado en ély ponga en marcha los mecanismos necesarios para dirigirel rumbo de su empresa.En la medida en que este libro contribuya a que los accio-nistas, directivos, profesionales de empresa y público en ge-neral emprendan el proceso de reflexión e implantación es-tratégica, tendremos éxito en nuestro empeño de contribuira la transferencia de conocimientos; y si logramos que algu-na empresa cambie su rumbo y alcance el éxito gracias a es-ta lectura, nos sentiremos mucho más que satisfechos.

Altair Consultores


Presentación


ECO3 Colecciones: “LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO”6

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN .............................................9

¿Qué es estrategia?Características de las decisiones estratégicas¿Qué es un plan estratégico?¿Por qué realizar un plan estratégico?Peligros de la planificación estratégica¿Quién debe realizar un plan estratégico?Fases de elaboración de un plan estratégicoHorizonte de planificaciónCaracterísticas de una estrategia con éxito

CAPÍTULO 2: METAS ESTRATÉGICAS .................................23

I. VISIÓN, MISIÓN, VALORES CORPORATIVOSY OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Definición de la visiónDefinición de la misiónValores corporativosObjetivos estratégicos

II. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)

CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................33

I. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANÁLISIS PEST)Factores económicosFactores tecnológicosFactores políticosFactores sociales y demográficosSeguimiento del entorno (resumen de indicadores)

II. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)

La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada)El poder de negociación de los clientesEl poder de negociación de los proveedores

Productos sustitutivosRivalidad entre competidoresCuestiones clave derivadas del análisis de las cinco fuerzas de Porter(1987)

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS INTERNO.......................................49

I. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORMetodologíaActividades primariasActividades de apoyoConclusiones

CAPÍTULO 5: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.....................57

I. ANÁLISIS DAFOMetodologíaLimitaciones de análisis DAFO

II. ANÁLISIS CAME

CAPÍTULO 6: ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS .......................65

I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIOII. ESTRATEGIAS DE CARTERA DE NEGOCIO

(ESTRATEGIA CORPORATIVA)III. ESTRATEGIAS COMPETITIVASIV. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

CAPÍTULO 7: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA..........77

I. DISEÑO ORGANIZATIVODiseño de una estructura organizacionalTipos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas

II. PLANES DE ACCIÓNArquitectura de los planes de acción

Índice


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Treacy, M. y Wiersema, F. (1999): The discipline of market le-aders. Perseus Publishing.


Bibliografía



INTRODUCCIÓN AL PLAN ESTRATÉGICO



OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

• ¿Tiene nuestra organización una estrategia explícita defi-nida? ¿Ha sido implementada en toda nuestra estructuraorganizativa?

• ¿Qué características deben reunir las decisiones estraté-gicas de nuestra organización?

• ¿Cuál es el objetivo de este libro, qué es un PlanEstratégico?

• ¿Qué beneficios aporta a mi organización la elaboraciónde un Plan Estratégico?

• ¿Qué precauciones debo tomar a la hora de planificar laestrategia de mi organización?

• ¿Quién debe implicarse en la elaboración del PlanEstratégico?

• ¿Qué fases debe contener un Plan Estratégico?

• ¿En qué horizonte temporal debo ubicar la planificaciónestratégica de mi organización?

• ¿Qué características debe cumplir mi estrategia paragarantizar su éxito?

ÍNDICE DEL CAPÍTULO

I. ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

II. CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

III. ¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?

IV. ¿POR QUÉ REALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO?

V. PELIGROS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

VI. ¿QUIÉN DEBE REALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO?

VII. FASES DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

VIII. HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN

IX. CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA CON ÉXITO


¿Dispone usted de una estrategia? Por supuesto que sí. Es muypoco probable que un directivo confiese lo contrario. El hechode no tener una estrategia se asocia rápidamente a ideascomo indeciso, irregular o poco profesional.La formulación de la estrategia probablemente sea el temamás discutido y debatido del mundo empresarial. Diferentesgeneraciones de líderes empresariales han considerado eldesarrollo de una buena estrategia como el factor diferencia-dor del éxito. Directivos, académicos y consultores, todos bus-cando la panacea de una estrategia ganadora, han contribui-do a la cuestión y al debate. El trabajo por ellos realizado no hasido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo devarias escuelas de pensamiento estratégico, tal y como descri-ben Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel(1998) en su libro Strategy Safari, donde estudiosos y expertostienen opiniones y concepciones muy distintas de la estrate-gia y ni siquiera se ponen de acuerdo sobre su definición.Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recien-temente por quienes sugieren que nuestro entorno empresa-rial, tan dinámico y en rápida evolución, vuelve ineficaz unaestrategia a largo plazo y casi instantáneamente obsoleta.Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo,Porter (1987), tal vez el pensador académico más conocido delmundo en el tema de estrategia, afirma que la estrategianunca ha sido tan importante. Pero en realidad, ¿qué significa tener una estrategia? Pocosconceptos se utilizan tanto en el management y, si les pregun-tamos a muchos directivos, nos responden hablando devisión e ideales muy parecidos entre ellos:“Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestromercado. Lo que más nos importa es una elevada satisfacciónde nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros clientes productos yservicios con una relación precio/calidad excelente. La calidad

es para nosotros algo más que una palabra hueca”.Este tipo de explicación es importante, pero demasiado glo-bal. La posibilidad de llevarlo a la práctica pasa en primerlugar por el establecimiento concluyente de los objetivosestratégicos de la empresa, pero no debemos quedarnos ahí.Es más, lo que debe conseguirse por medio de una estrategiaes una aclaración sobre cómo van a alcanzarse esos objetivos.¿Qué productos vamos a ofrecer? ¿En qué mercados? ¿A quétipo de clientes? ¿Se ajustan las capacidades de nuestros tra-bajadores a la gama de servicios a ofrecer?Además, las preguntas anteriores sólo se pueden responderteniendo en cuenta la situación de la competencia. Si unaempresa compite con otra por los escasos recursos de loscompradores, ésta deberá presentar ventajas específicas fren-te a sus competidores, para convencer al comprador de quecompre sus productos o servicios.Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la empresa.Crear esta diferenciación es lo que muchos autores ven comoel núcleo verdadero de la estrategia, en concreto M. Treacy y F. Wiersema (1999) opinan que “para que una empresa puedatener éxito, debe definir para los clientes utilidades únicas y quenadie más ofrezca en un determinado mercado”.En la economía actual existen incontables posibilidades deser diferente. Según B.D. Henderson (1989), “Lo que diferenciaa los competidores puede ser el precio, la forma de venta, laposibilidad de suministro (…) o la cercanía geográfica (…).Puesto que las empresas pueden combinar estos factores deforma múltiple, existen numerosas posibilidades para cadauna de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando aquelloque la haga destacar especialmente frente a sus competidores”.Las organizaciones empresariales no pueden aprovecharsimultáneamente todas las posibilidades existentes de la dife-renciación. Existe el peligro de perder el propio perfil al inten-


¿Qué es Estrategia?


tar ofrecer cuantas más características de diferenciación posi-bles. Cuando alguien intenta serlo todo para todos, terminasiendo nada para nadie.La necesidad de disponer de una selección con un enfoqueclaro de elementos de diferenciación conduce a la necesidadde tener una estrategia. Porter (1987) describe una estrategiacomo “la creación de una posición de mercado única y concontenido que incluya una serie de actividades empresarialesdiferenciadoras”.Pero todavía hay más, Porter (1987) lanza un segundo mensa-je de advertencia: “la estrategia no es eficacia operativa”.La eficacia empresarial tal y como la define Porter (1987) con-siste en “realizar actividades comparables mejor que la compe-tencia”. Es necesario mejorar constantemente la eficaciaempresarial para poder trabajar con una rentabilidad superiora la media. Y sin embargo, esto por sí solo tampoco es sufi-ciente. Sólo unas pocas empresas han conseguido imponersecon éxito a sus competidores por un tiempo prolongado y tansólo gracias a su eficiencia empresarial. Probablemente esto sedeba a que los mejores procedimientos de actuación se difun-den rápidamente. Los competidores son capaces de copiarrápidamente métodos de gestión, técnicas nuevas o formassobresalientes para el cumplimiento de las necesidades de losclientes, así en opinión de Porter (1987): “La eficacia empresa-rial se ha incrementado a lo largo del último decenio de unaforma impresionante y, sin embargo, son muchas las empresasque sufren la disminución del rendimiento”.A modo de conclusión y continuando con las ideas de Porter(1987) podemos afirmar que “estrategia es seleccionar el con-junto de actividades en las que una empresa destacará paraestablecer una diferencia sostenible en el mercado”. Continúadiciendo Porter (1987) que “la diferenciación surge de las acti-vidades que se elijan y de cómo se lleven a cabo”.

Sin embargo, existe un problema añadido respecto a las es-trategias fallidas: en la mayoría de los casos (en torno al70%), el verdadero problema no es la mala estrategia… sinola mala ejecución. Este hecho pone de manifiesto la impor-tancia no sólo de los procesos de definición de la estrategia,sino también, y esto es casi más importante, la forma de lle-var dicha estrategia a la práctica, convirtiendo la estrategiaen casi un trabajo diario para todo el conjunto de personasde una organización.A estos dos aspectos clave en la dirección estratégica de lasempresas, el proceso de definición de la estrategia –plan estra-tégico– y la implementación de dicha estrategia, va dirigido elcontenido del presente libro.Finalmente y si lo anterior no le ha resultado suficiente, le pre-sentamos a continuación una serie de definiciones de estrate-gia obtenida de diversos expertos en estrategia.


DEFINICIONES DE ESTRATEGIA

“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de unaempresa, la adopción de acciones y la asignación de los recur-sos necesarios para la consecución de estos objetivos”.Chandler (1962).“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principa-les objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organiza-ción en un todo coherente. Una estrategia bien formuladaayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizaciónde una forma singular y viable, basada en sus capacidades ycarencias internas relativas, en la anticipación a los cambiosdel entorno y en las eventuales maniobras de los adversariosinteligentes”. J.B. Quinn (1980).“La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y



Características de las Decisiones Estratégicas

Una vez demostrado que la planificación formalizada esmuy útil para la empresa, porque permite obtener ven-tajas competitivas sostenibles en el tiempo que conduz-can a la organización hacia el éxito empresarial espera-do, podemos retomar las siguientes características de laplanificación estratégica definidas por Johnson y Scho-les (2001):

• Puede proporcionar medios estructurados de aná-lisis y reflexión sobre problemas estratégicos com-plejos, obligando a los directivos a preguntar y cues-tionar lo que consideran dado.• Puede utilizarse como medio para implicar al per-sonal en el desarrollo estratégico, ayudando así acrear un sentimiento de propiedad de la estrategia.

• La planificación estratégica puede también ayudara comunicar la estrategia intentada.• Puede utilizarse como un medio de control pararevisar periódicamente los resultados y progresos,comparándolos con los objetivos acordados o con ladirección estratégica previamente acordada.• Puede ser útil como medio de coordinación; porejemplo, reuniendo diversas estrategias de las UEN(Unidades Estratégicas de Negocio) en una única es-trategia global o garantizando que los recursos de laorganización se coordinen para aplicar la estrategia.• Puede fomentar una visión a largo plazo de la es-trategia mejor que la que se tendría de no existir laplanificación.

de las principales políticas y planes para alcanzarlos, plantea-dos de tal manera que definen en qué negocio está o va a estarla compañía y la clase de compañía que es o que va a ser”. K. Andrews (1971).“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja com-petitiva… El único propósito de la planificación estratégicaes permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente comosea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Laestrategia corporativa supone, así, un intento de alterar lasfortalezas relativas de la compañía para distanciarse de suscompetidores de la manera más eficiente”. K. Ohmae (1982).

“Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acciónque cree y desarrolle una ventaja competitiva de la empresa.Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso iterativoque comienza con el reconocimiento de donde está y quétiene ahora. Sus competidores más peligrosos son los que másse le parecen. Las diferencias entre la empresa y sus competi-dores son el fundamento de su ventaja. Si tenéis empresas yson viables, ya tenéis alguna clase de ventaja, no importacuán pequeña o sutil… El objetivo es agrandar el alcance desu ventaja, lo que sólo puede conseguirse a costa de otro”.B.D. Henderson (1989).


En la sociedad del siglo XXI impera la planificación; prác-ticamente la totalidad de los aspectos de nuestras vidasestán planificados. Planificamos nuestro futuro cuandosomos jóvenes, planificamos nuestra carrera profesional,planificamos la educación de nuestros hijos antes de quenazcan, etc. En la vida personal como en el mundo de losnegocios cualquier ausencia de planificación puede con-ducirnos irremediablemente al caos y al fracaso. Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte delazar los aspectos fundamentales de nuestra vida, tampo-co deberíamos hacerlo con nuestros negocios, ya que alfin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir co-mo personas.En ocasiones, conocemos negocios de alta rentabilidad yresultados óptimos que en un momento del tiempo se es-tancan, entran en recesión e incluso en quiebra. ¿Es cosadel azar, la mala suerte? ¿Se ha producido un cambio re-pentino en la demanda, en el mercado? ¿Podríamos ha-ber previsto ese futuro a tiempo de cambiar las cosas?No sólo podríamos, sino que además deberíamos haberlohecho. La evolución del mundo empresarial hacia unacompetencia cada vez más agresiva nos obliga a no con-formarnos con mantenernos en el tiempo, nos obliga aestar permanentemente alerta y con el deseo de progre-sar, crecer y ser más rentables, eficaces y competitivos; deotro modo estamos destinados al fracaso.“El mundo es un teatro de cambios y ser constante en lanaturaleza sería una inconstancia”. A. Cowley (1617-1668), diplomático y escritor inglés.La decisión de elaborar un Plan Estratégico es sólo unode los aspectos que demuestra que nuestra organizaciónposee ese deseo de planificar, de crecer, de marcar laspautas de la evolución de la organización.

El Plan Estratégico es un excelente ejercicio para trazarlas líneas que marcarán el futuro de nuestra empresa.Debemos ser capaces de diseñar el porvenir de la empre-sa y, lo que es más importante, transmitir estas pautas,contrastarlas y convencer al resto de los agentes queinteractúan con la organización de cuál es el camino ha-cia el éxito. Como bien afirma G.K. Chesterton (1874-1936): “La idea que no trata de convertirse en palabras esuna mala idea, la palabra que no trata de convertirse enacción, es a su vez una mala palabra”.¿Por qué consideramos el Plan Estratégico como un sím-bolo de planificación, de organización y de encauza-miento de cualquier negocio hacia la consecución de susobjetivos?Un Plan Estratégico es el documento que sintetiza a niveleconómico-financiero, estratégico y organizativo el posi-cionamiento actual y futuro de la empresa.¿Por qué hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estra-tégico debe revisar todas las áreas de la empresa inclui-das en estos tres niveles. Debe, además, someterlas aexamen y determinar la estrategia a seguir en lo queconcierne a las variables que como empresa podemoscontrolar, así como predecir la evolución de las variablesexternas que afectan inevitablemente a la evolución dela empresa.Si usted es empresario y está leyendo este libro, en prin-cipio es porque existen aspectos de su organización quele preocupan y/o inquietan. Un Plan Estratégico es siem-pre útil para definir:

• Cuál es el momento presente que vive la empresa ycómo se ha llegado hasta aquí.• Cuál es el objetivo que nos hemos marcado comoempresa, a dónde queremos llegar.


¿Qué es un Plan Estratégico?


Manifestar dichas preocupaciones no es suficiente, en losnegocios como en la vida se trata de ser proactivo y noreactivo; cuanto más conscientes seamos de nuestra si-tuación y adoptemos las medidas necesarias para con-vertir esta situación en la situación más parecida a nues-tro objetivo, mayor será nuestra probabilidad de éxito.En el contexto de un mercado global en el que competi-mos hoy, no podemos contentarnos con estar presentes,con navegar a la deriva esperando que los hechos se su-cedan, se trata ante todo de fijarse un rumbo y poner losmedios para seguir la dirección que nos hemos marcado,como bien dice S. Covey (1997): “Para un velero sin rum-bo, cualquier viento es favorable”. Evidentemente aquel que no se fija objetivos, no corre elriesgo de no cumplirlos, pero tampoco alcanza el éxito.El Plan Estratégico es, por lo tanto, un documento cuyaelaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca denuestra organización, de nuestra forma de hacer las co-sas, y a marcarnos una estrategia en función de nuestroposicionamiento actual y del deseado.

Este ejercicio de reflexión será determinante en el porve-nir de la empresa y en la imagen de la misma en el exte-rior, porque la intención de mejorar, de marcarse objeti-vos, de fijarse una meta no sólo nos beneficia a nosotrosmismos como organización, sino que además contribuyea dar una imagen seria y organizada de la empresa en elexterior.El Plan Estratégico es además la tarjeta de presentación dela idea del emprendedor frente a todos los grupos con losque la empresa pretende entablar relaciones: accionistas,entidades financieras, trabajadores, clientes, proveedores,etc. Por ello, el emprendedor debe recoger en el plan estra-tégico toda la información relativa a la puesta en marchadel negocio.A modo de conclusión, podríamos terminar este apartadocon la siguiente definición de Plan Estratégico aportadapor Dess y Lumpkin (2003): “Entendemos por Plan Estraté-gico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que unaorganización lleva a cabo para crear y mantener ventajascomparativas sostenibles a lo largo del tiempo”.


¿Por qué realizar un Plan Estratégico?

El objetivo del Plan Estratégico puede variar en función dediversos aspectos; del tipo de empresa, de la situacióneconómico-financiera de la misma, de la madurez del ne-gocio, etc. En cualquier caso, lo que no varían son los be-neficios de realizar un Plan Estratégico, ya que sea cual seala estructura, el tipo de negocio, el tamaño o el posiciona-miento en el mercado de la organización empresarial, nospermite analizar la viabilidad técnica, económica y finan-ciera del proyecto empresarial.

El Plan Estratégico, realizado de una forma sistemática,proporciona ventajas notables para cualquier organiza-ción empresarial:

• Obliga a la Dirección de la empresa a pensar, de formasistemática, en el futuro.• Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.• Aumenta la predisposición y preparación de la empre-


La planificación estratégica no es en sí misma una ga-rantía de éxito, es el primer paso en la selección y defini-ción de un rumbo cuyo objetivo final es la permanenciay el éxito de la empresa en el mercado.El desarrollo de una estrategia debe entenderse comouna combinación de procesos, a lo largo de los cuales losagentes involucrados pueden incurrir en una serie deerrores. Entre los peligros que conlleva la formalización de laplanificación estratégica, siguiendo a H. Mintzberg,(1994):

• El éxito o el fracaso de la aplicación de la estrategiaestá fuertemente unido a la capacidad de los respon-sables de la misma. En la definición de la estrategiade una organización es necesario tener en cuenta lasdimensiones culturales y políticas de la misma, unproceso de planificación no debe poderse extrapolarde una organización a otra, incluso cuando tienencomportamientos similares y operan en el mismosector. La estrategia de Coca-Cola nunca podría aplicarse aPepsi, a pesar de que operen en el mismo mercado y

compartan prácticamente al 50% el mismo.• La definición de la estrategia en la mayoría de ca-sos es responsabilidad del Departamento de Planifi-cación o de un equipo de altos directivos, por lo tan-to, no tiene por qué ser compartida por el resto de laorganización. Cuando sólo una parte de la organiza-ción tiene acceso a la información relativa a las deci-siones estratégicas, existe el peligro de que el restode la organización no se sienta partícipe del proyec-to o no comparta las decisiones tomadas acerca delfuturo de la compañía.• Los directivos responsables de la aplicación de lasestrategias pueden estar saturados con la operativadiaria de la organización y deciden ceder el control yla responsabilidad de las funciones estratégicas a es-pecialistas. Sin embargo, los especialistas no tienenpoder en la organización para hacer que las cosas sehagan. El resultado puede ser que la planificaciónestratégica se convierta en un objetivo idílico ajeno ala realidad operativa de la empresa.• En las grandes compañías, el proceso de planifica-ción estratégica puede resultar complicado, de for-


Peligros de la Planificación Estratégica

sa para el cambio.• Mejora la coordinación de actividades.• Minimiza las respuestas no racionales a los eventos in-esperados (anticipación).• Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivosde la empresa.• Mejora la comunicación.

• Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a lasoportunidades.• El plan proporciona un marco general útil para la revi-sión continuada de las actividades.• Un enfoque sistemático de la formación de estrategiasconduce a niveles más altos de rentabilidad sobre la in-versión (creación de valor).


ma que los agentes o grupos de la empresa contribu-yen sólo parcialmente, no entendiendo la globali-dad. Esto es particularmente relevante en las empre-sas de gran tamaño.• Si la compañía tiene miras restringidas, existe el peli-gro de acabar confundiendo contenido y continente.La estrategia de la empresa no es lo mismo que el planestratégico. La estrategia es la dirección a largo plazoque sigue la organización y no un documento escritodepositado en el despacho de los directivos.• El exceso de detalle en el proceso de planificaciónestratégica puede derivar en análisis exhaustivosque, aun siendo sólidos por sí mismos, pueden notener en cuenta los principales aspectos estratégicosde la organización. En ocasiones, en las empresasexiste un exceso de papeleo administrativo que ge-

nera sobrecarga de trabajo, del que no se obtiene be-neficio alguno.• La planificación puede terminar perdiéndose enla búsqueda de determinantes de los últimos resul-tados (indicadores económicos, datos del sector,evolución de variables del entorno, etc.) o de la es-trategia correcta. Resulta improbable que la estrate-gia correcta surja de forma natural del proceso deplanificación. Puede ser más importante definir unadirección estratégica más general, en la que existacierto grado de flexibilidad.

Teniendo en cuenta los límites que presenta el procesode planificación estratégica e intentando evitar los erro-res más comunes, la organización debe desarrollar elproceso estratégico más adecuado, realista y efectivoque conduzca al éxito.


¿Quién debe realizar un Plan Estratégico?

La idea del Plan Estratégico debe surgir de la direcciónde la organización, del dueño, de la directiva, del geren-te, en función de la estructura de la sociedad. Es decir,de la persona o personas cuya misión es dirigir la em-presa hacia el éxito.En ocasiones, la ayuda de un experto es imprescindiblepara elaborar un Plan Estratégico que sea útil, creíble ytécnicamente coherente.El paralelismo con la salud de las personas es muy útil,cuando simplemente nos encontramos resfriados o conun dolor leve, solemos automedicarnos acudiendo sim-plemente a la farmacia más cercana. Sin embargo, cuan-do el mal que sufrimos es de mayor gravedad y nuestros

conocimientos nos impiden sacar conclusiones objeti-vas acerca del origen del mismo, acudimos a un especia-lista. No se nos ocurriría en este caso automedicarnosporque el diagnóstico supera nuestra capacidad de co-nocimiento. Si no somos capaces de dejar en manos de un inexpertonuestra salud y no nos aventuramos a sacar conclusio-nes acerca de un campo que desconocemos, ¿por quédeberíamos hacerlo con la salud de nuestro negocio?La falta de formación del empresario y su afán de logropuede provocar una especie de optimismo excesivo quele hace creer que todo es posible. Esa visión empresarial,la capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para


el negocio, es fundamental, pero debe ir siempre acom-pañada en la planificación de un análisis coherente de laposibilidad de éxito del negocio, un análisis hecho con“la cabeza” y no tanto “con el corazón”.La experiencia avala que la decisión de acudir a profe-sionales externos para tratar asuntos que pueden diferirde las capacidades diarias de una organización o cuyadedicación supone un coste de oportunidad excesiva-mente elevado, es una decisión que garantiza el éxito delproyecto.La clave de éxito del proyecto es la correcta planificacióndel mismo y la perfecta coordinación entre la organiza-ción y los profesionales externos. Sólo en el caso en elque estas premisas se cumplan, el grado de satisfacción

de ambas partes será elevado y el proyecto será conside-rado como un éxito.El trabajo en equipo es siempre una garantía de éxito:cuando se equilibra lo que se desea hacer con la capaci-dad para hacerlo es cuando mas probabilidades de éxitoalcanza el proyecto. Toda la organización debe involu-crarse en la ejecución del Plan Estratégico.Nadie conoce la organización de la empresa mejor quesu creador, su gerente y el equipo que trabaja diariamen-te en ella. Por ello, en la ejecución de un plan estratégicocoherente y realista debe participar toda la organizacióno, en su caso, aquellas personas que desempeñan activi-dades que suponen toma de decisiones determinantesen la evolución de la sociedad.



En la elaboración de un Plan Estratégico podemos distinguirtres etapas fundamentales:

Figura 1: Fases del Plan Estratégico

El esquema detallado de las tres fases del Plan Estratégico esel siguiente:

1. El análisis estratégico, puede ser considerado como elpunto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo quedebe ser realizado con el fin de formular e implantar eficaz-mente las estrategias. Para ello, es necesario realizar uncompleto análisis externo e interno que constaría de los si-guientes procesos:

• Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. Lavisión, misión y objetivos estratégicos de una empresaforman una jerarquía de metas que se alinean desde am-plias declaraciones de intenciones y fundamentos para laventaja competitiva hasta específicos y mensurables ob-jetivos estratégicos. • Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar elentorno así como analizar a los competidores. Dicha in-formación es crítica para determinar las oportunidades yamenazas en el entorno.


Fases de elaboración de un Plan Estratégico

AnálisisEstratégico

Implantación de la Estrategia

FormulaciónEstratégica

Figura 2: Esquema detallado de las fases del Plan Estratégico

ANÁLISIS DIAGNÓSTICO ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

FASE I (METAS)✓ Esquema del Plan Estratégico✓ Visión, Misión y Valores Corporativos✓ Unidades Estratégicas de Negocio

FASE III (DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO)

✓ Análisis DAFO✓ Análisis CAME

FASE IV (ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS)

✓ Definición del Negocio✓ Estrategia Corporativa (Cartera de Negocio)✓ Estrategia Competitiva✓ Estrategias Funcionales

FASE V (IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS)

✓ Diseño de la Organización✓ Planes de Acción

FASE II (ESTADO ACTUAL)✓ Análisis del Entorno:

• Entorno General• Entorno Competitivo

✓ Análisis Interno:• Cadena de Valor


Proporcionamos dos niveles de entorno:• El entorno general, que consta de varios elementosque denominaremos los segmentos políticos, económi-cos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que seproducen tendencias y eventos clave, con un impactopotencial dramático en la empresa.• El entorno sectorial o entorno competitivo, que seencuentra más cercano a la empresa y que está com-puesto por los competidores y otras organizaciones quepueden amenazar el éxito de los productos y serviciosde la empresa.

• Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tan-to las fortalezas como las debilidades que pueden, enparte, determinar el éxito de una empresa en un sector.Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividadesque comprenden la cadena de valor de una empresapuede constituir un medio de descubrir fuentes poten-ciales de ventaja competitiva para la empresa.• Valorar los activos intangibles de la empresa. El conoci-miento de los trabajadores y otros activos intelectuales ointangibles de una empresa es fundamental, puesto queson cada vez más importantes como inductores de ven-tajas competitivas y de creación de riqueza en la econo-mía actual. Además del capital humano, valoraremos elgrado en el que la organización crea redes y relacionesentre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.

2. La formulación estratégica de una empresa se desarrollaen varios niveles:• Estrategias corporativas. La estrategia corporativa sededica a cuestiones que conciernen a la cartera de nego-cios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos pre-guntas:• ¿En qué negocios deberíamos competir?

• ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios paracrear sinergias entre los negocios?

• Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio.Las empresas de éxito se esfuerzan por desarrollar basespara lograr una ventaja competitiva, ventaja que puedaconsistir en un liderazgo en costes y/o en la diferencia-ción, sea especializándose en un reducido segmento demercado o abarcando un sector de actividad concretocon un alcance amplio.• Estrategias operativas. Se considera que una empresa esuna serie de funciones (marketing, producción, recursoshumanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera deentenderla es analizar el desempeño de cada una de esasfunciones con relación a las ejecutadas por la competen-cia. Para ello, utilizaremos el Análisis de la Cadena de Valor.El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta geren-cial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El pro-pósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellasactividades de la empresa que pudieran aportarle una ven-taja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportuni-dades dependerá de la capacidad de la empresa para des-arrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que suscompetidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

3. La implantación estratégica requiere asegurar que la em-presa posee adecuados controles estratégicos y diseños or-ganizativos. Es de particular relevancia garantizar que laempresa haya establecido medios eficaces para coordinare integrar actividades, dentro de la propia empresa, así co-mo con sus proveedores, clientes y socios aliados.• Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las em-presas son incapaces de implementar satisfactoriamentelas estrategias seleccionadas a menos que ejerciten uncontrol estratégico eficaz.



El control de la información requiere que la organizaciónvigile y examine el entorno, y responda eficazmente a lasamenazas y oportunidades.En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha conver-tido en el instrumento por excelencia para asegurar unaadecuada implantación de la estrategia en la empresa.• Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas debentener estructuras y diseños organizativos que sean coheren-tes con su estrategia.• Crear una organización inteligente y ética. Una estrategiade liderazgo eficaz debe dedicarse a establecer una direc-ción, diseñar la organización y desarrollar una organizacióncomprometida con la excelencia y el comportamiento ético. Además, dado el rápido e impredecible cambio en el entor-

no competitivo actual, la estrategia de la empresa debe cre-ar una empresa aprendedora. Esto permite que la organiza-ción pueda beneficiarse del talento individual y colectivoexistente dentro de la organización.• Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación denuevas estrategias. El éxito actual no garantiza el éxito futu-ro. Con el rápido e impredecible cambio en el mercado glo-bal, las empresas, sea cual sea su tamaño, deben seguir bus-cando oportunidades para crecer y encontrar nuevas for-mas de renovar su organización. Dentro de las corporacio-nes, el comportamiento emprendedor autónomo de losindividuos que lideran nuevos productos puede surgir decualquier punto de la organización, cubriendo funciones yactividades emprendedoras esenciales.

Al hablar de Plan Estratégico de la empresa, nos estamosrefiriendo al plan maestro en el que la alta dirección reco-ge las decisiones estratégicas corporativas que adopta hoy(es decir, en el momento en que realiza la reflexión estra-tégica el equipo de dirección) en referencia a lo que haráen el horizonte de planificación escogido que, por lo habi-tual, suele ser de tres años.El horizonte temporal del Plan Estratégico vendrá definidopor la índole de las decisiones estratégicas que estemosadoptando, así distinguimos:

• Decisiones estratégicas de mayor alcance (más de 10-15 años).• Decisiones estratégicas de largo alcance (3-5 años).• Decisiones operativas (1 año o menos).

Un horizonte temporal de 3-5 años es el período más ade-cuado para que la sociedad tenga el tiempo suficiente paraponer en marcha los planes de acción, donde se materiali-zan las estrategias de largo alcance y, al mismo tiempo, noes un período excesivamente amplio que dé lugar al plan-teamiento de objetivos de mayor alcance cuya definición,alcance y seguimiento son cada vez más difíciles conformese amplía el horizonte temporal de planificación.Una sociedad es como un ser vivo que evoluciona cons-tantemente por sí misma y en su entorno. El Plan Estraté-gico deberá ser revisado en el horizonte de planificaciónmediante revisiones anuales, con el fin de comprobar queefectivamente el rumbo que tomamos es el acertado yque vamos encaminados a la consecución de los objetivosplanteados.


Horizonte de Planificación


Siguiendo a Gimbert (2003), podemos afirmar que “ningúnmétodo o criterio de evaluación nos garantiza ‘a priori’, antesde su puesta en práctica, que una estrategia tendrá éxito. A lomáximo que podemos aspirar como empresa, de modo antici-pado a la aplicación de su estrategia, es a conocer si ésta nofuncionará debido a sus imperfecciones e incoherencias”.Rumelt (1980) nos ofrece como medio para detectar que laestrategia no funcionará, antes de su puesta en práctica, unaserie de criterios, a modo de filtros, de manera que, si en al-guno de ellos, la estrategia no pasa la prueba, podemos estarseguros de que esta estrategia no iba a funcionar.

Estos filtros son:1. La estrategia deberá tener prevista la creación o manteni-miento de una ventaja competitiva (filtro de la ventaja com-petitiva).2. La estrategia debe representar una respuesta adaptable almedio externo y a los cambios críticos que ocurren en él (fil-tro de la consonancia con el entorno).3. La estrategia no deberá presentar metas y políticas incon-sistentes entre sí (filtro de la consistencia).4. La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles(filtro de la factibilidad).


Características de una Estrategia con Éxito



METAS ESTRATÉGICAS



• ¿Qué queremos que sea nuestra empresa? ¿Por qué exis-timos? ¿En qué negocios? ¿Cómo los desarrollamos? ¿Enqué creemos?

Las respuestas a estas preguntas son las declaraciones deprincipios de nuestra organización: visión, misión y valo-res corporativos.

• ¿En qué negocios somos competitivos? ¿Dónde se con-centra nuestra fuerza de venta? ¿En qué mercados ofrece-mos nuestros productos/servicios?

• Concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN) ycartera de actividades.


I. VISIÓN, MISIÓN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOSESTRATÉGICOS

II. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)




Visión, Misión,Valores Corporativos y Objetivos Estratégicos

Las organizaciones deben tener claramente articulados lasmetas y los objetivos para canalizar por toda la organizaciónlos esfuerzos de los individuos hacia fines comunes. Las me-tas y los objetivos también proveen medios para asignar re-cursos eficazmente.La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa for-man una jerarquía de metas que se alinean desde amplias de-claraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja com-petitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos.Cuando una empresa está elaborando su primer Plan Estraté-gico, se suele enfrentar, por primera vez, a la definición de lasdecisiones estratégicas de más largo alcance: la visión, la mi-sión, el propósito estratégico (misión+visión) y los valorescorporativos.Para las empresas que ya han elaborado un proceso de refle-xión estratégica a lo largo de su historia, se trata de haceruna revisión de declaraciones previamente definidas; a pe-sar de ello, se requiere un esfuerzo de reflexión para redefinirestas declaraciones institucionales de máximo nivel y alcan-ce temporal.

Figura 3: Decisiones estratégicas de más largo alcance

Fuente: Adaptación de R.S. Kaplan y D.P. Norton (2001)

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN El punto de comienzo para articular la jerarquía de metasde una empresa es la visión de una compañía, que podía-mos definir como la declaración que determina dónde que-remos llegar en el futuro. Una visión puede o no puede te-ner éxito, depende de si el resto sucede según la estrategiade la empresa.Las características de la visión de una sociedad son las si-guientes:

• Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el restode objetivos y es a largo plazo.• Aunque las visiones no pueden ser medidas por un in-dicador específico que valore el grado en el que estánsiendo alcanzadas, proporcionan una declaración fun-damental de los valores, aspiraciones y metas de unaorganización.• Las visiones van obviamente mucho más allá de lossimples objetivos financieros y luchan por capturar tan-to las mentes como los corazones de los empleados.• Desarrollar e implantar una visión es uno de los papelescentrales del líder.• Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras(un eslogan, un diagrama o imagen), cualquier cosa queenganche la atención.• Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER?

En la definición de la visión de la sociedad debemos evitarerrores del tipo:

• Debe existir coherencia entre la visión y la actuación de ladirección, no siendo una expresión de mera palabrería, le-jos de la realidad.• La visión debe estar anclada en la realidad y relacionadacon las amenazas y oportunidades del entorno o con losrecursos y capacidades de una organización.

VISIÓNQué queremos ser

MISIÓNPor qué existimos

VALORESEn qué creemos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSQué debemos hacer

OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazoQué pasos debemos dar


• Una visión simplemente no puede ser considerada comouna cura mágica para la enfermedad de una organización.• La gente siente dificultad para identificarse con una vi-sión que pinta un gráfico futuro color rosa, pero no tieneen cuenta el entorno hostil, en el cual la empresa compite,o ignora algunas de las debilidades de la empresa.

Algunos ejemplos de visión de empresas:

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN La misión de una compañía difiere de la visión en que abarcatanto el propósito de la compañía como la base de la compe-tencia y la ventaja competitiva.Mientras que la declaración de visión es amplia, la declara-ción de misión ha de ser más específica y centrada en los me-dios a través de los cuales la empresa competirá.Las características de la misión de una sociedad son las siguientes:

• Abarca tanto el propósito de la compañía como la basede competencia y la ventaja competitiva.• Declaración más específica y centrada en los medios através de los cuales la empresa competirá.• Incorpora el concepto de gestión de los grupos de inte-rés, sugiriendo que las organizaciones deben responder amúltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir yprosperar.• Una buena declaración de misión debe comunicar por-que una organización es especial o diferente.• La misión debería cambiar cuando las condiciones com-


EJEMPLOS DE LA VISIÓN DE UNA EMPRESA

“Ser marca líder de tecnología punta en el mundo audiovisualen un entorno de crecimiento rentable y sostenido”. Empresafabricante de televisores, equipos de sonido, etc.“Ser marca líder en el territorio nacional en edificación y servi-cios relacionados con la construcción en un entorno de creci-miento rentable y sostenido”. Empresa constructora.“Ser una empresa de referencia en el mercado nacional e inter-nacional de maquinaria auxiliar del sector de la automoción,ofreciendo un servicio correcto y de calidad-precio adecuado,que aporte seguridad, comodidad y fiabilidad al puesto de tra-bajo al que se dirige en un entorno en el que los distribuidoresse sientan plenamente respaldados”. Empresa de maquinariaauxiliar del sector de automoción.“Ser el proveedor mundial líder de materiales para la intercone-xión de alto rendimiento y servicios relacionados para los mer-cados de ensamblaje de productos electrónicos y componentes.Para lograrlo, nos concentraremos en innovación y servicioexcepcional para nuestros clientes en todo el mundo”. Empresafabricante de materiales para la interconexión de alto rendi-miento y servicios relacionados.“Ser una empresa con una sólida estructura organizacional queproporcione bienestar a sus empleados, clientes y proveedores.

Consolidar el liderazgo regional de nuestra empresa, sostenien-do un crecimiento y mejora integral en nuestra organización,proyectando confianza en nuestro trabajo”. Empresa distribui-dora de agua purificada.“Será una empresa petrolera estatal, con autonomía adminis-trativa, que ampliará su marco de acción considerando la com-petencia y la imagen de sus productos. La empresa será eficien-te, con personal calificado, integrada en forma vertical y aliadaestratégicamente con el sector privado, bajo el marco del mono-polio natural que esta actividad representa, de manera compe-titiva a nivel internacional”. Empresa petrolera estatal.


petitivas cambian dramáticamente o la empresa se enfren-ta a nuevas amenazas y oportunidades.• La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo pri-mordial hacia el que debe dirigir los planes y programasque se marque.• Responde a la pregunta: ¿POR QUÉ EXISTIMOS? ¿EN QUÉ NEGOCIOS? ¿CÓMO LOS DESARROLLAMOS?

Algunos ejemplos de misión de empresas:

VALORES CORPORATIVOSLos valores corporativos son los ideales y principios colectivosque guían las reflexiones y las actuaciones de un individuo(por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un grupo de indi-viduos (la solidaridad o el principio darwiniano de que sobre-vivan los mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y es-tán íntimamente relacionados con los propósitos de la misma.Debemos responder a la pregunta de ¿En qué creemos?

Figura 4: Conducta de la empresa: los valores intangibles

Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y


CONDUCTA DE LA EMPRESA

¿EN QUÉ CREEMOS?

EJEMPLOS DE LA MISIÓN DE UNA EMPRESA

“Satisfacemos los deseos de tecnología punta, diseño vanguar-dista y calidad en el mundo audiovisual, haciendo realidadlos deseos que nos confían nuestros clientes, comprometiéndo-nos a diseñar cada pieza con profesionalidad y ética empresa-rial, asegurando de este modo tanto la satisfacción de nuestrosclientes como del resto de grupos de interés de la sociedad”.Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc.“Satisfacemos la necesidad de construcción y de servicios rela-cionados con la construcción en el territorio nacional, hacien-do realidad los proyectos que nos confían nuestros clientes,comprometiéndonos a construir cada obra con profesionali-dad y ética empresarial, asegurando de este modo tanto lasatisfacción de nuestros clientes como del resto de grupos deinterés”. Empresa constructora.“Cubrimos las necesidades de diseño, fabricación, comerciali-zación y servicio de asistencia técnica de maquinaria auxiliarpara el sector de la automoción (elevadores y equipos de lubri-cación y engrase)”. Empresa de maquinaria auxiliar del sectorde automoción.“Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelenteactitud de servicio a precios accesibles e inmejorables, para

satisfacer las expectativas de los consumidores de agua purifi-cada.” Empresa distribuidora de agua purificada“Empresa petrolera estatal costarricense que contribuye conel desarrollo energético nacional, cuya misión es satisfacertanto la demanda nacional de los combustibles derivadosdel petróleo como la de los cementos asfálticos, con un altonivel de excelencia y cuidado del ambiente”. Empresapetrolera estatal.

IdentidadCorporativa

FilosofíaEmpresarial

Valores Corporativos


describen aquello que la empresa representa, por lo tanto,suelen estar definidos como parte del conjunto de proposicio-nes que constituyen la identidad corporativa de la empresa.Los valores dominantes aceptados por la empresa se puedenexpresar en términos de rasgos de identidad de la organiza-ción. La concreción de estos valores en criterios de actuación,actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas deactividad de la organización da lugar a una serie de principiosque conforman la cultura empresarial.Los valores predominantes en las sociedades de occidenteson la orientación al cliente, la importancia de la honestidad,la integridad o los principios éticos, los compromisos con lacalidad, la innovación, la importancia de la protección delmedio ambiente, etc.La filosofía empresarial establece las reglas de conducta porlas que debe regirse la organización. Traduce los valores cor-porativos de la empresa a descripciones más concretas de có-mo aplicar los valores corporativos en la gestión de la organi-zación. Sirve, por tanto, para orientar la política de la empre-sa hacia los diferentes grupos de referencia.La filosofía empresarial responde a la pregunta de ¿cómo ha-cemos las cosas?

La identidad corporativa de una empresa debe entenderse co-mo el conjunto de características (atributos) que permiten dife-renciarla de otras organizaciones. Responde a la pregunta de ¿Quiénes somos?Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaracionesde la visión y de la misión de la sociedad, y también en sus valo-res corporativos porque lo que hacemos, en qué negocios y có-mo lo hacemos define quiénes somos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Hasta aquí hemos hablado tanto de la visión como de la misión.La declaración de visión de la sociedad tiende a ser bastante am-plia y puede ser descrita como una meta que representa un des-tino último inspirador y motivador. En el otro lado, la declara-ción de la misión es más específica y se refiere a cuestiones queconciernen a la razón de ser de la organización y las bases de sudeseada ventaja competitiva en el mercado.Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la de-claración de misión, es decir, ayudan a proporcionar dirección acómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los ob-jetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.


EJEMPLOS DE VALORES CORPORATIVOS DE UNA EMPRESA

• Con altos estándares de calidad.• Con acabados del diseño más vanguardista.• Con políticas de investigación y desarrollo que nos permitanobtener la tecnología punta.• Con seriedad en el compromiso que se adquiere conel cliente.• Con amparo de una marca de garantía.

• Con criterio de rentabilidad y creación de valor para elaccionista.• Con vocación de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesi-dades de la sociedad.• Con cultura de calidad, competitividad, diseño vanguardista,tecnología punta y ética empresarial.• En continua búsqueda de la satisfacción de los clientes y enactitud de colaboración y confianza con nuestros proveedores.• Con una estructura integrada por personas con iniciativa,motivadas, identificadas con el proyecto de la empresa y en per-manente desarrollo profesional.


Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumpli-miento de los mismos. Si un objetivo pierde especificidad omensurabilidad, no es útil, simplemente porque no hay mane-ra de determinar si está ayudando a la organización a avanzarhacia la misión y visión organizativa.Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer va-rios criterios:

• Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterioque mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo.• Específicos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto aqué necesita ser realizado.• Apropiados. Debe ser consistente con la visión y misión dela organización.• Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capaci-dades de la organización y las oportunidades del entorno. Enesencia, debe ser desafiante y factible.• Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cum-plimiento del objetivo.

Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se danmuchos beneficios para la organización:

• Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organizaciónhacia metas comunes. Esto ayuda a concentrar y conservarrecursos valiosos en la organización y a trabajar conjunta-mente de un modo más apropiado.• Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspi-rar a los trabajadores de la organización hacia mayores nive-les de compromiso y esfuerzo. Empíricamente, ha sido de-mostrado que los individuos trabajan más duro cuando lu-chan por objetivos específicos que cuando se les pide sim-plemente que lo hagan lo mejor que puedan.• Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes dela organización persigan sus propias metas en lugar de lasmetas de la totalidad de la organización. Aunque bien inten-

cionados, pueden actuar como propósitos que se cruzan conlos de la organización como conjunto. En esos casos, los ob-jetivos significativos pueden ayudar a resolver conflictoscuando surjan.• Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionanun criterio para fijar las recompensas e incentivos. No sola-mente motivarán en mayor medida a sus empleados, sinoque también ayudaran a asegurar un mejor sentido de laequidad e imparcialidad en la asignación de recompensas.

En la tabla siguiente, presentamos algunos ejemplos de objeti-vos estratégicos que puede plantearse su organización:

Estos objetivos, junto con aquellos que son aún más específi-cos (objetivos a corto plazo, componentes esenciales de losplanes de acción), son críticos en la implantación de la estra-tegia elegida por la sociedad, por ello serán definidos de for-ma específica más adelante.


EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA

• “Incrementar el valor económico de la corporación”• “Crecimiento de la cifra de negocios”• “Incrementar la rentabilidad”• “Sostenibilidad”• “Incrementar la cifra de ventas en las líneas de negocio”• “Fidelización de la clientela”• “Ofrecer al cliente una gama de productos y servicios excelentes”• “Mantener y mejorar la reputación de marca”• “Alcanzar la excelencia en la gestión de compras”• “Gestión ABC de artículos”• “Desarrollar una estructura organizativa coherente

y definida”• “Motivación de la organización”


La Unidad Estratégica de Negocio se define como una partede la empresa cuyos productos o servicios, fuerza de ventas,competidores y clientes son significativamente diferentes delresto de las actividades de la empresa.Se sustenta básicamente en tres dimensiones:

• El servicio o la función base aportada por el producto alcliente (producto).• Las tecnologías existentes, susceptibles de producir lafunción para el cliente (tecnología).• Los diferentes grupos de compradores que forman partedel mercado objetivo (mercado).

Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las

necesidades de los consumidores o clientes, así como sabercuáles son los competidores de una UEN particular, porquela base de las decisiones estratégicas competitivas consisteen saber cómo satisfacer estas necesidades para lograr algúntipo de ventaja competitiva para la organización.La UEN es una unidad organizativa con fines puramente es-tratégicos. Puede o no ser una parte estructural independien-te dentro de la organización.En este momento del proceso de análisis estratégico y previoal inicio del análisis del entorno y el análisis interno que locomponen, deberíamos definir las UEN de la sociedad comoen el esquema que presentamos a continuación:


Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)YY CARTERA DE ACTIVIDADES

Figura 5: Unidades Estratégicas de Negocio y cartera de actividades

Servicios

Productos/Servicios derivados Productos/Servicios derivados

UEN 1 UEN 2

Producto 1 Producto 2 Servicio 3 Producto 1 Producto 2 Servicio 3

Producto Producto Servicios


En el siguiente cuadro, mostramos algunos ejemplos de UENde las empresas cuya visión y misión hemos definido en estemismo capítulo.


EJEMPLOS DE UEN DE UNA EMPRESA

En el ejemplo de “Empresa fabricante de televisores, equi-pos de sonido, etc.”, podrían ser dos las UEN: “Alta tecnolo-gía” y “Gran consumo” con sus productos y servicios rela-cionados en cada UEN.En el ejemplo de “Empresa constructora”, podrían ser doslas UEN: “Construcción privada” y “Construcción pública”.En el ejemplo de “Empresa de maquinaria auxiliar del sec-tor de automoción”, las UEN podrían ser las siguientes:“Elevadores”,“Lubricación” y “Repuestos”.En el ejemplo de “Empresa distribuidora de agua purifica-da”, las UEN podrían ser “Consumo doméstico” y “Consumoindustrial”.En el ejemplo de “Empresa petrolera estatal”, las UENpodrían ser: “Petróleo puro” y “Derivados del petróleo”.



ANÁLISIS DEL ENTORNO



• ¿Cuál es el impacto de los factores externos en nuestraorganización?

• ¿Cómo solventa nuestra organización el efecto de los fac-tores del entorno? (beneficios y desventajas)

• ¿Qué seguimiento realiza nuestra empresa de la evolu-ción de dichos factores?

• ¿Cuál es el impacto en nuestra organización de su entor-no competitivo?

• ¿Cómo se enfrenta nuestra organización a las barreras deentrada, el poder de negociación de clientes y proveedo-res, los productos sustitutivos y la rivalidad entre sus com-petidores?

• ¿Cómo establece nuestra organización ventajas competi-tivas sobre sus rivales?

• ¿Cuáles son sus factores clave de éxito y cómo los fomen-ta en su sector de actividad?

• ¿Cuál es la posición de la sociedad frente a sus rivales másdirectos?

• ¿Cuál es la capacidad de nuestra sociedad para segmentar elmercado y acercarse más a las necesidades del consumidor?

• ¿Cómo se comportan los competidores directos de nues-tra organización?


I. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANÁLISIS PEST)

II. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER)



Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder alentorno del negocio, de ahí la importancia de realizar un aná-lisis de la situación actual del entorno general de la sociedad. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importantepara detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado,presente y futuro de la sociedad. El éxito o supervivencia dela sociedad se debe en numerosas ocasiones a la capacidadque desarrolla la misma para predecir los cambios que se vana producir en su entorno.La metodología empleada para revisar el entorno general es

el Análisis PEST que consiste en examinar el impacto deaquellos factores externos que están fuera del control de laempresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.Nuestra recomendación es que la sociedad se convierta enuna organización activa en cuanto a la exploración del entor-no, vigilancia de las tendencias y anticipación de la posiciónde sus competidores en el futuro.En el Análisis PEST definiremos cuatro factores clave quepueden tener una influencia directa sobre la evolución delnegocio. El siguiente esquema sintetiza dichos factores:


Análisis del Entorno General (Análisis PEST)

Figura 6: Análisis del entorno general

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

• PIB / Ciclo económico• Demanda• Empleo• Inflación• Costes energía• Eventos especiales

• Legislación fiscal• Legislación sobre

medio ambiente• Protección del consumidor• Cambios políticos• Incentivos públicos

• Innovacionestecnológicas

• Internet• Incentivos públicos

• Envejecimiento de la población• Prolongación de los

jóvenes en el hogar• Nivel de riqueza• Movimientos migratorios• Nuevos estilos de vida

ANÁLISIS PEST

FACTORES TECNOLÓGICOSFACTORES ECONÓMICOS

FACTORES POLÍTICOS FACTORES SOCIALES


En el análisis de los factores clave del entorno deberemosresponder a cuatro preguntas básicas:

• ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevanciaen el sector en el que desarrolla su actividad mi socie-dad?

• ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen unimpacto importante para mi empresa?

• ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en unhorizonte temporal de 3-5 años?

• ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí laevolución prevista de dichos factores?

FACTORES ECONÓMICOS La evolución de determinados indicadores macroeconó-micos puede tener influencia sobre la evolución del sectoren el que opera la sociedad.Cada sociedad deberá escoger aquellos indicadores eco-nómicos cuya evolución ha tenido o puede tener una in-fluencia importante en su entorno y, por lo tanto, en sufuturo.Existen multitud de factores económicos influyentes en elentorno de una sociedad, pero no todos tienen un impac-to relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, lasociedad deberá escoger aquellos cuya evolución puederesultar útil consultar.En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos fac-tores económicos, sería imposible enumerarlos todos por-que en función del sector en el que trabaje la sociedadtendrán más relevancia unos u otros:

FACTORES TECNOLÓGICOS Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servi-cios, y mejoran la forma en la que se producen y se entreganal usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos secto-res y alterar los límites en los sectores existentes.En el siguiente cuadro, proponemos algunos de estos factorestecnológicos:

FACTORES POLÍTICOS Los procesos políticos y la legislación influencian las regulacio-nes del entorno a las que los sectores deben someterse. Las le-gislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar deforma evidente los intereses de una compañía. En el siguientecuadro, proponemos algunos de estos factores políticos:


EJEMPLOS FACTORES ECONÓMICOS

• La evolución del PIB y del ciclo económico• La demanda del producto• El empleo• La inflación• Los costes de energía• Los costes de las materias primas• La celebración de eventos especiales

EJEMPLOS FACTORES TECNOLÓGICOS

• Innovaciones tecnológicas• Internet y comercio virtual• Acciones del Gobierno• Incentivos públicos


FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS La demografía es el elemento del entorno más sencillo decomprender y de cuantificar. Es la raíz de muchos cambiosen la sociedad. La demografía incluye elementos como la

edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de ri-queza, cambios en la composición étnica, distribución geo-gráfica de la población y disparidad en el nivel de ingresos.En el siguiente cuadro, proponemos algunos de estos factoressociales y demográficos:


EJEMPLOS FACTORES POLÍTICOS

• Cambios políticos previstos• Cambios en la legislación laboral• Ayudas e incentivos por parte del Gobierno• Legislación fiscal y de seguridad social• Legislación referente al medio ambiente, seguridad

y prevención de riesgos• Legislación referente a la protección del consumidor• Incentivos públicos

EJEMPLOS FACTORES SOCIALES/DEMOGRÁFICOS

• Prolongación de la vida en familia de los jóvenes• Nivel de riqueza de la sociedad• Composición étnica de la sociedad• Nuevo papel de la mujer trabajadora• Nuevos estilos de vida y tendencias• Envejecimiento de la población


SEGUIMIENTO DEL ENTORNO (RESUMEN DE INDICADORES) Dada la importancia que hemos reflejado que tiene el entor-no de la sociedad en la evolución de la misma, sería impres-cindible que ésta realizara un seguimiento continuado delmismo. Este seguimiento debe basarse en una serie de infor-mes públicos e indicadores cuya evolución debe vigilarse de

cerca. En función de los factores escogidos, la sociedad debe-rá escoger las fuentes de información más útiles y la frecuen-cia del seguimiento de esta información relevante.La siguiente tabla recoge algunos de los indicadores del en-torno que la sociedad debe vigilar:


El Análisis PEST permite estudiar el diferente impacto delos factores externos en unas organizaciones o en otras. Lasinfluencias del entorno no tendrán el mismo impacto entodas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya

actividad sea similar o pertenezcan a un mismo sector deactividad. Este planteamiento se centra en los generadores de globa-lización en una industria.

INDICADORES DEL ENTORNO

Entorno

Políticos

Económico

Indicador

Legislación vigente yproyectos de normas

Evolución del PIB y VABdel sector

Evolución de la demanda de productos

Evolución del empleo en el sector

Evolución del consumo y el coste de losprincipales componentesdel producto

Frecuencia deseguimiento

Trimestral

Trimestral

Trimestral

Trimestral

Mensual

Fuente

Boletín Oficial del Estado

Boletín Oficial del EstadoInformes sectoriales

Informes sectorialesRevistas especializadas

Informes INEInformes anualesMinisterio de Trabajo

Boletín Oficial del Estado

Factor a considerar

Normativa de calidad, medio ambiente, seguridad, prevención de riesgos laborales, protección del consumidor

Evolución del ciclo económico

Demanda del producto

Empleo

Coste materias primas



Análisis del Entorno Competitivo (Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter)

El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter(1987), ha sido la herramienta analítica más comúnmenteutilizada para examinar el entorno competitivo. Describe elentorno competitivo en términos de cinco fuerzas competiti-vas básicas:

1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).2. El poder de negociación de los clientes.3. El poder de negociación de los proveedores.4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos.5. La intensidad de la rivalidad entre competidores deun sector.

Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una em-presa para competir en un mercado concreto. Juntas deter-minan la rentabilidad potencial de un sector determinado,ya que estas cinco fuerzas actúan permanentemente en con-tra de la rentabilidad del sector.Siguiendo a Gimbert (2003), supongamos que estamos anali-zando la rivalidad entre las empresas de un sector, la lógicanos indica que cuanto mayor sea ésta, más acciones realiza-rán unas empresas contra las otras (guerras de precios, pro-mociones, etc.) y la rentabilidad bajará. No obstante, si ima-ginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad,pero en el cual es fácil entrar, en cuestión de poco tiempootras empresas penetrarán en él y la rentabilidad descenderáalarmantemente.Sin embargo, si el sector que hemos tomado como ejemplocon una baja rivalidad estuviera protegido contra nuevos in-gresos, esto aún no sería suficiente para garantizar que mantu-

viera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dosfuerzas: una relacionada con los proveedores del sector y laotra con sus clientes, puesto que ambos tratarían de quedarsecon la máxima proporción de esta rentabilidad. El que logra-ran o no su intento de apropiarse del máximo margen de lasempresas del sector dependería de su poder de negociación.Por último, si esto no fuera así y el poder de negociación declientes y proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imagi-nario de sector con las cuatro primeras fuerzas totalmentea su favor tendría todavía que pasar un quinto filtro paraasegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productossustitutivos.Ahora ya sabemos la razón por la cual unos sectores son ren-tables y otros no. En los sectores rentables las cinco fuerzastienen muy poco peso, mientas que en los poco rentables ha-brá alguna, o más de una, de estas fuerzas que tendrán unpeso muy importante. Como directivo este modelo le ayudaa decidir si su empresa debería permanecer en un sector osalir de él.Así mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987)nos permite evaluar cómo mejorar la posición competitivade una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionadopor el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores barre-ras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir ensu mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con suscanales de distribución, o puede decidir buscar proveedoresque satisfagan la relación calidad/precio necesaria para quesu producto o servicio sea de alto rendimiento.A continuación, presentamos el esquema de las cinco fuer-zas de Porter (1987):



Figura 7: Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter (1987) - Fuente: Adaptado de Porter (1987)

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

BARRERAS DE ENTRADA

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTESRIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

PRODUCTOS SUSTITUTIVOSDentro de un sector no sólo tiene relevancia la actuación de los

elementos actuales, sino que la posible sustitución de los mismospor otros de características más o menos parecidas producidas enotros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un

plazo muy corto de tiempo

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con unaposición. Las empresas usan tácticas como las guerras de precios,

las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o elincremento de servicios y garantías para los consumidores. La

rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúancon arreglo a una oportunidad para mejorar su posición

LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES (BARRERAS DE ENTRADA) La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibili-dad de que los beneficios de las empresas establecidas en unsector puedan descender debido a la entrada de nuevos compe-tidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de en-trada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de

entrada y de la acción combinada de los competidores actuales.Con este análisis lo que se pretende es determinar los condicio-nantes que afectan a una empresa que quiera entrar en el sectordonde opera la sociedad.Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puedeanticipar una dura revancha de los competidores existentes, la

Posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en unsector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores

El poder de cada uno de estos grandes grupos decompradores depende de las características de lasituación del mercado y de la importancia de las

compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector

Los proveedores pueden ejercer una notable influenciaen un sector presionando en una subida del precio, enel tiempo de entrega o en la calidad de los productos y,de esta manera, exprimir la rentabilidad de un sector


amenaza de entrada será baja. Estas circunstancias desalientana nuevos competidores. Existen seis fuentes principales de ba-rreras de entrada:

• Economías de escala: Las economías de escala se refierena la posible reducción de los costes de producción cuandoaumenta la escala de producción, es decir, el número deunidades producidas. El coste de una unidad de productodesciende cuando se incrementa el volumen total de pro-ducción posible en un determinado período de tiempo. Estodisuade la entrada, ya que obliga al entrante a introducirseproduciendo a gran escala, arriesgándose a una fuerte reac-ción por parte de las empresas existentes o si no, a introdu-cirse a pequeña escala, aceptando entonces una desventajaen costes. Ambas son opciones indeseables.• Diferenciación del producto: Cuando los competidoresexistentes se benefician de una fuerte imagen de marca y dela fidelidad de los clientes, la diferenciación crea una barrerade entrada, al forzar a los entrantes a gastar mucho paravencer la lealtad de los consumidores.• Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchosrecursos financieros para competir crea una barrera deentrada, especialmente si el capital es requerido para pu-blicidad o investigación y desarrollo (I+D), arriesgada o norecuperable.• Costes de cambio de proveedor: Esta barrera se crea si exis-ten costes adicionales que deben asumir los compradores alcambiar de un proveedor de productos o servicios a otro.• Acceso a los canales de distribución: La necesidad porparte de un nuevo entrante de asegurar la distribución de suproducto puede crear una barrera de entrada.• Desventajas en costes independientes de la escala: Algu-nos competidores actuales pueden poseer ventajas que sonindependientes del tamaño o las economías de escala.

Esto puede ocurrir por las siguientes razones:• La propiedad del producto.• El acceso favorable a las materias primas.• El subsidio del Gobierno.• Las políticas gubernamentales favorables.

En un entorno en el cual pocas, o ninguna, de estas barreras deentrada se encuentran presentes, la amenaza de nuevos entran-tes será alta. Por ejemplo, si una nueva empresa puede lanzar sunegocio realizando una escasa inversión de capital y puede ope-rar eficientemente a pesar de su pequeña escala de producción,es probable que sea una amenaza probable.En el siguiente cuadro, presentamos algunas de las barreras deentrada más frecuentes en la mayoría de sectores.


EJEMPLOS DE BARRERAS DE ENTRADA• Beneficios no atractivos en el sector. En los sectores en los quelos beneficios no son excesivamente atractivos, el riesgo de quenuevos competidores se animen a entrar es menor, por lo tanto,los beneficios esperados en el sector están actuando como ba-rrera de entrada a nuevos competidores.• Sector en etapa de madurez. Cuando el sector en cuestiónatraviesa la etapa de madurez, la rentabilidad obtenida en elmismo es muy baja, los competidores tienen la necesidad dedesarrollar procesos y gestión muy eficaces, desarrollar nuevastecnologías, nuevas líneas de negocio, etc., para permanecer enel mercado. Por lo tanto, en dichos sectores, como es el caso delsector de la construcción, existe una barrera a la entrada denuevos competidores.• Economías de escala. En los sectores en los que existen eco-nomías de escala, los nuevos competidores tienen que compe-tir con costes mayores y, por lo tanto, parten de una desventajaque constituye una barrera a su entrada en el sector. Este es elcaso de la gran mayoría de sectores industriales tradicionales


EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los pre-cios, negociando por mayores niveles de calidad y más servi-

cios, fomentando de este modo la rivalidad entre los compe-tidores. Este comportamiento por parte de los clientes reducela rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos gran-des grupos de compradores depende de las características dela situación del mercado y de la importancia de las comprasde ese grupo comparadas con el negocio total del sector. Ungrupo de compradores tiene poder cuando se dan las si-guientes condiciones:

• El grupo de clientes se encuentra concentrado o sucompra supone un gran volumen de las ventas del vende-dor. Si un alto porcentaje de las ventas del proveedor esadquirido por un único comprador, la importancia delnegocio del comprador para el proveedor se incrementa.Los compradores de grandes volúmenes tienen inclusomayor poder en los sectores con altos costes fijos.• Los productos que compra el cliente son estándares oindiferenciados. La falta de incertidumbre de encontrarun proveedor alternativo permite a los compradores crearuna presión hacia los competidores que tienen que en-frentarse los unos a los otros para acaparar una mayorcuota de mercado. Los compradores tienen incluso ma-yor poder en el caso de sectores que ofrecen productosgenéricos.• Los compradores tienen pocos costes de cambio. Loscostes de cambio atan al comprador a un vendedor parti-cular. En cambio, el poder del comprador se eleva si elvendedor se enfrente a altos costes de cambio.• Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos be-neficios reducidos crean presión para intentar rebajar loscostes de compra. Por otro lado, los compradores que ob-tienen altos beneficios son generalmente menos sensi-bles al precio.• Los compradores plantean una verdadera amenaza.


donde la dimensión de empresa otorga una ventaja competitivaa los que ya la poseen (sector del mueble, del acero, productosdisolventes, etc.).• Diferenciación del producto. En los sectores que trabajan conproductos diferenciados, las empresas que ya están introduci-das conocen mejor las necesidades del consumidor y el funcio-namiento del mercado, por lo tanto, tienen una ventaja queconstituye una barrera de entrada para aquellos que desean in-troducirse en el sector. Este es el caso de productos muy diferen-ciados, como el sector de electrodomésticos con alta tecnologíaincorporada.• Inversión en capital. En los sectores en los que las empresas,por su actividad, requieren una fuerte inversión en capital paraentrar en el mercado, ésta constituye una barrera de entrada pa-ra los nuevos competidores, ya que la necesidad de capital ini-cial no es accesible para cualquier inversor.• Imagen de marca. En los sectores en los que los consumido-res son fieles a una marca, esta apreciación de la marca consti-tuye una barrera de entrada para los nuevos competidores queentrarían en el mercado con una marca desconocida. Este es elcaso de los sectores de productos deportivos, raquetas, zapati-llas, etc., donde la imagen de marca está muy reconocida y otor-ga una imagen de calidad al producto.Existen multitud de barreras de entrada en cada sector. Por suespecificidad, las barreras de entrada pueden ser muy distintasa las de otro sector. Los sectores en los que se dan casi todas lasbarreras de entrada son aquellos que disfrutan de una menorcompetencia (mercados dominados, por ejemplo, por dos em-presas a nivel mundial).


Ocurre cuando existe una tendencia en el sector a la inte-gración hacia atrás.• Calidad del producto del comprador. Cuando la calidaddel producto que ofrece el cliente está directamente rela-cionada con la calidad de sus proveedores, las presionesen el precio del producto suelen ser menores porque elcliente valora más la calidad.

En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos deocasiones en las que los clientes ejercen una gran presión so-bre los vendedores.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en unsector presionando en una subida del precio, en el tiempo deentrega o en la calidad de los productos, y de esta manera ex-primir la rentabilidad de un sector. Por ello, es de vital impor-tancia averiguar qué papel juegan dentro del sector. Un gru-po de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientescondiciones:

• Existe un número reducido de proveedores o se en-cuentran concentrados en grandes grupos. Los provee-dores, cuando son escasos o están unidos en asociacioneso consorcios, pueden fijar los precios con un mayor po-der porque la oferta es limitada y está muy controlada porun determinado grupo de proveedores.• Importancia del sector para el proveedor. Si para los


EJEMPLOS DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES• Concentración de las ventas. En los sectores en los que lasventas están muy concentradas (dos clientes, por ejemplo,pueden representar el 90% de las ventas.), el poder del clienteserá muy grande por la importancia que tiene el volumen denegocio de su factura para el vendedor. Este es el caso del sec-tor de productos alimenticios, cuando las empresas producto-ras venden a clientes “gigantes” tipo El Corte Inglés, Mercado-na, Carrefour, etc.• Productos no diferenciados. En los sectores en los que elproducto es commodity (estándar), los clientes ejercen unamayor presión en posprecios porque el coste para ellos decambiar de proveedor no es excesivo. Este es el caso de los sec-tores de accesorios comunes, productos alimentarios genera-les (sal, azúcar, etc.), etc.• Amenaza de los compradores de integración hacia atrás. Enlos sectores en los que existe una amenaza real por parte de losclientes de integración hacia atrás, los clientes ejercen unagran presión sobre el vendedor. Este es el caso de sectores enlos que el cliente puede fabricar el producto que compra o rea-lizar determinados servicios por sí mismo. Por ejemplo, en el

sector de transporte, determinados clientes pueden considerarla opción de adquirir una flota de camiones y transportar suspropios productos.• Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad delproducto final del comprador depende directamente de la cali-dad del producto del vendedor, el cliente ejercerá una mayor pre-sión porque su reputación es la que está en juego puesto que esél, el que se relaciona con el usuario final. Este es el caso, porejemplo, de las grandes superficies que adquieren su marca blan-ca a otros productores, pero ponen su nombre al producto final.Existen multitud de ocasiones propicias para que el clienteejerza una gran presión sobre el vendedor. En cada sector, porsu especificidad, los efectos del poder de los clientes puedenser muy distintos a las de otro sector. Los sectores en los que seda un gran poder de negociación por parte de los clientes elbeneficio del vendedor se ve mermado, puesto que éste tieneque ceder a la presión de sus clientes.


proveedores, el sector en el que opera nuestra sociedadno es estratégico significa que no tienen excesiva depen-dencia de las ventas en el mismo y, por lo tanto, su poderde fijación de precios es mayor.• Importancia del producto. Si el producto del proveedores indispensable en la producción de nuestra sociedad, elpoder del proveedor se incrementa, dado que la sociedadno puede producir en su ausencia.• Diferenciación del producto. Si los proveedores compi-ten en base a la diferenciación del producto, aquellosproveedores que hayan logrado un producto de mayorcalidad podrán ejercer más presión en el mercado a la ho-ra de vender sus productos.• Amenaza de los proveedores de integración hacia de-lante. Si la amenaza de integración hacia delante por par-te de los proveedores es importante, éstos podrán ejerceruna mayor presión en el mercado porque pueden acapa-rar cuota de mercado en detrimento de la de sus clientes.

En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos deocasiones en las que los proveedores ejercen una gran pre-sión sobre los compradores.

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Dentro de un sector no sólo tiene relevancia la actuación delos elementos actuales, sino que la posible sustitución de losmismos por otros de características más o menos parecidasproducidos en otros sectores puede cambiar el devenir delmismo sector en un plazo muy corto de tiempo.Todas las empresas de un sector compiten con otros sectoresque producen productos y servicios sustitutivos.Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio po-tencial de un sector al establecer un tope en los precios quelas empresas de ese sector pueden cargar provechosamente,y cuanto más atractiva sea la relación calidad/precio de losproductos sustitutivos, más bajo será el tope de la rentabili-dad del sector.Identificar productos sustitutivos implica buscar otros pro-ductos o servicios que puedan desempeñar la misma funciónque la oferta del sector. Para ello, es necesario estar atento a


EJEMPLOS DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES• Grupo de proveedores concentrados. En determinados secto-res, el grupo de proveedores es reducido o está muy concentra-do. En estos casos, el proveedor ejerce un gran poder sobre elcomprador basándose en la necesidad del producto que tiene elcomprador. Este es el caso del sector de materiales para la cons-trucción, los proveedores están muy concentrados y dominanlos precios, la distribución, etc.• Importancia del producto. Cuando el producto que ofrece elproveedor es indispensable para el productor, la presión que ejer-

ce el proveedor en los precios de venta es mucho mayor. Es el ca-so del sector de contenedores; para algunos fabricantes el con-tendor del producto es indispensable para poder distribuirlo.• Amenaza de los proveedores de integración hacia delante. Enlos sectores en los que para el proveedor no resulta excesiva-mente difícil producir/ofrecer el mismo producto/servicio quesu cliente, la presión ejercida será mayor, puesto que existe laseria amenaza de poder convertirse en un competidor.Existen multitud de ocasiones propicias para que el proveedorejerza una gran presión sobre el comprador. En cada sector,por su especificidad, los efectos del poder de los proveedorespueden ser muy distintos a las de otro sector. En los sectores enlos que se da un gran poder de negociación por parte de losproveedores, el beneficio del productor se ve mermado, puestoque éste tiene que ceder a la presión de sus proveedores.


las tendencias del mercado y prever lo mejor posible los cam-bios que puedan acontecer.En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos deproductos sustitutivos en determinados sectores.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES La rivalidad entre competidores actuales se detecta por laexistencia de maniobras competitivas para hacerse con unaposición. Las empresas usan tácticas como las guerras deprecios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de pro-ductos o el incremento de servicios y garantías para los con-

sumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sien-ten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad paramejorar su posición.La intensidad de la rivalidad que hay entre los diferentescompetidores condiciona en gran medida la salud de la quegoza un sector y claramente lo hace atractivo o no según elcaso, es por ello por lo que hay que intentar descubrir los en-tresijos de la competencia que exista en el sector.La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se danlas siguientes condiciones:

• Existe un gran número de competidores de tamaño simi-lar en el mercado. Cuando se trata de un sector donde haymuchas empresas, en este entorno la inestabilidad surge dela batalla entre empresas que poseen recursos para mante-ner la lucha. Las empresas que compiten en el mercado uti-lizan hoy fundamentalmente el precio, la calidad del servicioy la imagen para incrementar su cuota de mercado.• Los competidores ofrecen un producto similar poco dife-renciado. Cuando los compradores no aprecian la diferen-ciación de los productos del mercado, la competencia sehará en base a precio y, por lo tanto, será mayor.• La competencia en el sector es desleal y existen grandespresiones que ejercen los competidores para ganar cuotade mercado.• Las barreras de salida existentes condicionan a la perma-nencia en el sector de empresas que no obtienen la renta-bilidad esperada.• Se trata de un sector que atraviesa en el ciclo económicodel producto la etapa de madurez caracterizada por un ex-ceso de capacidad productiva en el mercado, lo que con-duce a fuertes guerras de precios entre los competidores.

En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de ri-validad de los competidores en determinados sectores.


EJEMPLOS DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS• Productos de características similares. En los sectores en losque el producto ofrecido tiene sustitutivos directos a un menorcoste, los beneficios del sector se ven mermados por reduccio-nes en las ventas. Este es el caso, por ejemplo, del sector delmueble tradicional; hoy en día existen empresas tipo IKEA queofrecen un mueble moderno, de peor calidad, pero de muy bajocoste, es un nuevo concepto de mueble poco duradero que sus-tituye al mueble tradicional de toda la vida que tenía una mediade duración de 10-15 años. También es el caso de los coches demotor eléctrico que podrían sustituir a los coches tradicionalesde gasolina.• Competencia de nuevos países. La nueva oferta de productos depaíses del este o asiáticos constituye una amenaza real para losproductos tradicionales de occidente porque se producen a unmenor coste que los tradicionales. Los países emergentes estánponiéndose al día y su oferta supone una gran amenaza para lossectores tradicionales del continente.En algunos sectores están surgiendo productos sustitutivos a unmenor coste de adquisición que suponen una verdadera amena-za para los productos tradicionales.



Uno de los análisis que podemos realizar para medir el gradode rivalidad de los competidores es el Análisis de Grupos Es-tratégicos.En un determinado sector, pueden existir muchas empresascon diferentes intereses y que compiten sobre bases distintas.Nuestro objetivo es diseccionar al máximo el sector para poder

distinguir el comportamiento estratégico de cada una de lasempresas que lo componen, con la finalidad de poder agrupar alas compañías que tengan una conducta parecida.Un grupo estratégico consiste en aquellas empresas rivalesque tienen enfoques y posiciones competitivas similares en elmercado.El análisis de grupos estratégicos pretende identificar las organi-zaciones que tienen características estratégicas análogas, quesiguen estrategias parecidas o compiten sobre bases similares.El propósito es definir qué características resultan más distinti-vas en un grupo de organizaciones.Las utilidades de los grupos estratégicos como herramientaanalítica son las siguientes:1. Las agrupaciones estratégicas ayudan a una empresa a identi-

ficar las barreras de entrada que protegen a un grupo del ata-que de otros grupos. Las barreras de movilidad son factoresque impiden a las empresas cambiar de una posición estraté-gica a otra.

2. Las agrupaciones estratégicas ayudan a una empresa a identi-ficar grupos cuya posición competitiva puede ser marginal oimprecisa. De modo que puede anticiparse que estos compe-tidores son firmes candidatos a abandonar el sector, o inten-tar entrar en otro grupo.

3. Las agrupaciones estratégicas ayudan a dibujar en un mapael rumbo de las estrategias de las empresas. La representa-ción apunta, partiendo de cada grupo estratégico, la direc-ción en la cual el grupo parece estar moviéndose. Si todoslos grupos estratégicos se mueven en una dirección similar,esto podría indicar un alto grado de volatilidad y de intensi-dad en la competencia.

4. Los grupos estratégicos son útiles para pensar en las im-plicaciones de cada tendencia del sector en cada grupoestratégico.

EJEMPLOS DE RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES• Crecimiento sectorial lento. En los sectores maduros, lasguerras de las empresas por captar cuota de mercado sonmás frecuentes. El mercado no ofrece una demanda nueva ylos competidores deben luchar entre ellos, puesto que incre-mentar su cuota de mercado supone reducir directamente lacuota del competidor. Este es el caso de los sectores indus-triales tradicionales como el del automóvil, las diferentes fir-mas se esfuerzan por sacar modelos mejores o más atracti-vos para acaparar cuotas adicionales de mercado.• Capacidad productiva del sector excedentaria. En los secto-res en los que existe un exceso de oferta del producto, la riva-lidad entre los competidores será mayor, debido al deseo detodos por colocar sus productos en el mercado. Este es elcaso del sector de la vivienda de segunda mano, inmobilia-rias y agentes libres se esfuerzan en colocar sus productosantes de que sus competidores lo hagan.• Barreras de salida. En los sectores en los que existenimportantes barreras de salida, los competidores menos pro-ductivos se ven obligados a permanecer en el mercado y, porlo tanto, la rivalidad entre los competidores es mayor.En algunos sectores la rivalidad entre los competidores esmuy importante, lo que provoca guerras de precio, prácticade competencia desleal, etc. Los beneficios de estos sectoresse ven mermados por las grandes luchas existentes por aca-parar cuota de mercado.


Las empresas del mismo grupo estratégico tienen varias simili-tudes:• Pueden poseer líneas de productos comparables.• Pueden estar integradas verticalmente en el mismo grado.• Pueden ofrecer servicios y ayuda técnica similares a los com-pradores.• Pueden atraer a tipos similares de compradores con los mis-mos atributos de productos.• Pueden hacer énfasis en los mismos canales de distribución.• Pueden depender de tecnología idéntica.• Pueden vender en el mismo intervalo de precios/calidad.El objetivo de este parte del análisis estratégico es aplicar el aná-lisis de grupos estratégicos a nuestra sociedad, con el fin de de-terminar el posicionamiento competitivo de la misma. Para realizar el análisis de grupos estratégicos, hemos utilizadocomo herramienta analítica la matriz de grupos estratégicos. Setrata de una herramienta que permite valorar comparativamen-te la posición de los distintos competidores en base a los facto-res clave de éxito.El estudio de la matriz de grupos estratégicos permitirá el cono-cimiento de los siguientes aspectos:• Quiénes son los competidores directos de la empresa.• Por qué relación de factores clave de éxito se decanta el merca-do. Detección de "huecos estratégicos" existentes.• Otras opciones de posicionamiento existentes.• Porcentaje del mercado en los distintos cuadrantes establecidos.En la fase de elaboración de la matriz de grupos estratégicos, de-beremos definir los ejes del mapa de grupos estratégicos:• Eje X: calidad de producto y servicio.• Eje Y: competitividad en precio.El grado de competitividad en precios para cada uno de loscompetidores debe ser evaluado en función de los aspectos querigen la competencia en precios en el sector:

En referencia a la calidad del producto y servicio que configu-raría la otra dimensión de la matriz, la sociedad debe interro-garse acerca de los siguientes aspectos:

En el caso en el que la sociedad tenga unidades estratégicas denegocio muy dispares entre sí o en las cuales compita con em-


FACTORES QUE RIGEN LA COMPETENCIA• Volumen de negocio• Estructura de costes• La existencia de economías de escala que pudieran hacer

más competitiva a la empresa• Gestión de los procesos• Gestión de las compras• La existencia de integraciones verticales• Cumplimiento de plazos• Política de calidad/precio• Agresividad en la política de precios.

FACTORES QUE MIDEN LA CALIDAD• Gama de productos/servicios• Número de marcas• Imagen de marca• Esfuerzo de marketing• Canales de distribución• Normativas de calidad• Calidad de los productos• Servicio posventa• Cumplimiento en los plazos de entrega• Reclamaciones del cliente• Relación sociedad con sus clientes• Preocupación por conocer y satisfacer al cliente• Diferenciación del servicio


presas muy diferentes, deberemos realizar un análisis de gru-pos estratégicos para cada una de las UEN.Debe conseguir diseñar una matriz de grupos estratégicos quele permita evaluar la posición competitiva de la sociedad en elsector:

CUESTIONES CLAVE DERIVADAS DEL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUER-ZAS DE PORTER (1987)Siguiendo a Johnson y Scholes (1984), diremos que el análisisde las cinco fuerzas es muy útil para comprender los factoresque intervienen en el entorno industrial de su organización.El análisis de dichos factores le permitirá centrar el análisisestratégico.¿En qué puntos debe centrar dicho análisis? ¿Cuáles son lascuestiones clave que le permitirán desarrollar el Plan Estraté-gico? Plantearse los siguientes interrogantes le ayudará a en-focar el análisis:

• ¿Qué fuerzas del entorno competitivo son clave? Estasfuerzas pueden variar en función del tipo de industria.Para las empresas del sector de la construcción, el poderde los proveedores es determinante. Sin embargo, paralas empresas de telefonía móvil la rivalidad entre los com-petidores es crucial.• ¿Existen fuerzas subyacentes a las fuerzas competitivas?Por ejemplo, la fortaleza competitiva de IKEA (empresainnovadora del sector del mueble) es una amenaza conti-nua para el sector del mueble tradicional.• ¿Es probable que cambien estas fuerzas? ¿En qué senti-do podrían cambiar? En ocasiones, algunos cambios le-gislativos pueden cambiar considerablemente el futurode un sector. Un caso muy claro es el del sector farmacéu-tico, en España la apertura de farmacias está fuertementerestringida y si la ley permitiera abrir libremente farma-cias o vender medicamentos con recetas en grandes su-perficies, el sector experimentaría grandes cambios.• ¿Cómo se comportan los competidores frente a estasfuerzas competitivas? ¿Cuáles son los puntos fuertes y dé-biles en relación a las fuerzas que actúan?• ¿Qué pueden hacer los directivos para influir en lasfuerzas competitivas que afectan a su negocio? ¿Se pue-den crear barreras de entrada, aumentar el poder sobrelos proveedores o sobre los clientes, o encontrar la formade reducir la rivalidad entre los competidores?• ¿Algunas industrias son más atractivas que otras? Sepuede afirmar que algunas industrias son intrínseca-mente más rentables que otras porque, por ejemplo, laentrada es más difícil, o los compradores y proveedorestienen menos poder. La estrategia empresarial puede uti-lizarse en el análisis de la industria para identificar quéindustrias son más o menos atractivas.


Figura 8: Matriz de Grupos Estratégicos

ENTORNO COMPETITIVOCALIDAD DEPRODUCTO Y SERVICIO

PRECIO

Alta

BajaBajo

Nota: El tamaño de la esfera es representativo del volumen de negocio de la empresa

Alto

Sociedad 4

Sociedad 1Sociedad 3

Sociedad 2



ANÁLISIS INTERNO (CAPACIDADES ESTRATÉGICAS)



• ¿Cuál es la capacidad estratégica de nuestra organiza-ción para actuar de forma que alcance el éxito?

• ¿Cuáles son los recursos y las capacidades de las quedispone la organización para establecer ventajas compe-titivas sostenibles?

• ¿Cuál es la categoría de actividades en mi empresa y quévalor aporta cada una de ellas al producto/servicio final?

• ¿Cuáles de estas actividades son estratégicas, clave omejorables?


I. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.



En el capítulo anterior, hemos destacado la importancia deanalizar y comprender el entorno externo en el que se de-senvuelve una organización. Este entorno genera tantooportunidades como amenazas para el desarrollo estratégi-co. Pero el éxito de una estrategia también depende de quela organización tenga la capacidad estratégica para actuarcon la calidad necesaria para alcanzar el éxito. La capaci-dad estratégica de una organización depende de tres facto-res principales:

• Los recursos disponibles, tanto internos como exter-nos, que sirven para aplicar su estrategia.• La competencia con que se realizan las actividadesen la organización. Normalmente, aquí está la clave de

por qué la empresa obtiene buenos o malos resultados,más que en los recursos per se. El análisis de la cadenade valor puede ser útil para entender y describir estasactividades.Aunque toda organización tiene que alcanzar un umbralde competencias en todas las actividades que emprende,sólo algunas de estas actividades constituyen una com-petencia nuclear. Estas son las que determinan la capa-cidad de la organización de superar a la competencia (odar más por el mismo dinero). También pueden consti-tuir la base para crear nuevas oportunidades.• Y el equilibrio entre recursos, actividades y unidadesorganizativas dentro de la empresa.

METODOLOGÍA

La metodología del Análisis de la Cadena de Valor pro-puesta por Porter (1987) contempla la empresa como unasucesión de actividades que van añadiendo valor al pro-ducto o servicio que la compañía va generando y que fi-nalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprará.Este método es útil para entender las fortalezas construc-toras de ventajas competitivas o competencias nucleares. En términos competitivos, el valor es la cantidad que loscompradores están dispuestos a pagar por lo que una em-presa les proporciona. El valor se mide por los ingresos to-tales, que reflejan el precio de los pedidos de productosde la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es

rentable mientras el valor que recibe excede los costes to-tales involucrados en la creación de su propio producto oservicio. Porter (1987) definió dos categorías diferentes de activida-des. En primer lugar, las actividades primarias –logísticade entrada, producción, logística de salida, marketing yventas, y servicios– contribuyen a la creación física delproducto o servicio, su venta y transferencia a los com-pradores y sus servicios posventa. En segundo lugar, lasactividades de apoyo –compras, desarrollo tecnológico,gestión de recursos humanos e infraestructuras de la em-presa– añaden valor por sí solas o añaden valor a través deimportantes relaciones tanto con actividades primariascomo con otras de apoyo.


Análisis de la Cadena de Valor


ACTIVIDADES PRIMARIAS Siguiendo a Dess y Lumpkin (1984), entre las actividades pri-marias de una empresa destacamos las siguientes (aunqueen función de la estructura de su organización algunas pue-den ser no aplicables a su empresa):

• Logística interna. La actividad primaria de logística in-terna se asocia con la recepción, almacenaje y distribu-ción de materias primas hacia el producto. Incluye la re-cogida del material, el almacenaje, el control de existen-cias, la programación del transporte y las devoluciones aproveedores. En esta actividad es primordial alcanzar lamáxima eficiencia, puesto que es donde nacen los princi-pales retrasos de la producción. • Producción. La producción incluye todas las activida-des asociadas con la transformación de la materia primaen el producto final, incluyendo las operaciones de meca-

nizado, embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y prepa-ración de instalaciones.Fabricar respetando el medio ambiente es uno de los me-dios que puede utilizar la empresa para conseguir unaventaja competitiva. Numerosas empresas han consegui-do reducir los costes asociados con el depósito de sustan-cias peligrosas o contaminantes y de otros desechos desus operaciones de fabricación. Sus esfuerzos medioam-bientales, además de incrementar sus beneficios, les hanotorgado premios y reconocimientos por sus esfuerzos dereciclaje que elevan su reputación corporativa.• Logística externa. Las actividades de logística externa seasocian con la recogida, el almacenaje y la distribucióndel producto o servicio a los compradores. Incluyen losproductos terminados, el almacenaje, la recogida del ma-terial, el reparto a través de operaciones de transporte, elproceso de pedidos y la programación.


Actividades

de apoyo

ACTIVIDADES PRIMARIAS

LOGÍSTICAENTRADA

RecepciónAlmacenamientoControl de existenciasDistribución interna

OPERACIONES OPRODUCCIÓN

Transformación física delos productos y servicios

LOGÍSTICASALIDA

Almacenamiento ydistribución de productosterminados

MARKETINGY VENTAS

Actividades paraconseguir vender los productos

POSVENTA

Mantenimiento de lautilización del producto

Figura 9: La cadena de valor - Fuente: Michael Porter (1987)

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

APROVISIONAMIENTOS

MARGENMARGEN


Los sistemas de intercambio electrónico de datos están sien-do utilizados para coordinar la logística externa. Mediante es-tos sistemas, los clientes informan electrónicamente a la em-presa de los productos que necesitan y del nivel de los inven-tarios de sus centros de distribución. De este modo, la em-presa puede pronosticar la demanda futura y determina quéproductos requieren reaprovisionamiento (basándose en loslímites de inventarios previamente establecidos con cadacliente).Estos programas aportan beneficios a ambas partes por dis-poner de actividades ejemplares en la cadena de valor. Tantoel proveedor como sus clientes salen ganando. Las grandesempresas distribuidoras, cadenas de supermercados, etc.,han obtenido cuantiosos beneficios con la implantación dedichos programas.

• Marketing y ventas. Las actividades de marketing y ven-tas se encuentran asociadas con las compras de produc-tos y servicios por parte de los usuarios finales, así comocon los incentivos utilizados para hacerles comprar. In-cluyen las actividades de publicidad, promoción, fuerzasde ventas, referencias, selección de la cadena, relacionescon la cadena y fijación de precios. En ocasiones, tenerun buen producto no es suficiente, es necesario conven-

cer al entorno de la empresa (clientes, distribuidores, re-presentantes, etc.) del interés de trabajar con determina-dos productos y de comercializarlos de forma consistentecon la estrategia de dicho producto.El marketing es a menudo un elemento clave en la venta-ja competitiva, sin embargo esta actividad no debe con-ducir a técnicas excesivamente agresivas que puedenprovocar acciones inmorales o ilegales.• Servicios. Esta actividad primaria incluye todas las acti-vidades asociadas para elevar o mantener el valor del pro-ducto, como por ejemplo la instalación, la reparación, laformación, el suministro de componentes y el ajuste delproducto. En la mayoría de los casos, un buen servicio alcliente resulta crítico para añadir valor. La atención perso-nalizada del cliente provoca una mayor fidelización delmismo y como consecuencia un incremento de las ventas.El siguiente esquema resume las actividades primarias deuna empresa y sus principales características. No obstan-te, le recordamos que cada organización en función de suestructura tendrá unas actividades primarias u otras. Porlo tanto es necesario que aplique el análisis de la cadenade valor a su organización, con el fin de determinar cuá-les son las actividades primarias de la misma.



ACTIVIDADES DE APOYO Como en el caso de las actividades primarias, pasamos a des-cribir algunas de las actividades secundarias principales deuna empresa. No obstante, en función de la estructura de suorganización deberá determinar cuáles de las actividades se-cundarias expuestas son aplicables a su empresa.Las actividades de apoyo en la cadena de valor intervienen enla competitividad dentro de cualquier industria y pueden estardivididas en cuatro categorías genéricas, como muestra el es-quema que presentamos al final de este apartado.

• Aprovisionamientos. Aprovisionamiento se refiere a lafunción de comprar el material utilizado en la cadena devalor de la empresa. Los materiales comprados incluyenlas materias primas, los suministros y otros elementosconsumibles, así como los activos como la maquinaria,los equipos de laboratorio, los equipos de oficina y losedificios.Las mejoras en los procesos de compra aplicadas en deter-minadas empresas han logrado maximizar su eficiencia,reducir coste y, en definitiva, incrementar sus beneficios.


Logística Interna Producción Logística Externa Marketing y Ventas Servicios

ANÁLISIS INTERNO

• Ubicación de las instalaciones derecepción para minimizar el tiempode transporte

• Excelentes materiales y sistemasde control de inventario

• Sistemas para reducir el tiempo de envío de devoluciones deproveedores

• Disposición del almacén y diseñospara incrementar la eficiencia de lasoperaciones con los materialesentrantes

• Plantas de producción eficientespara minimizar costes

• Nivel apropiado de automatizaciónen la fabricación

• Sistemas de control de calidad enla producción para reducir costes yelevar la calidad

• Disposición en planta eficiente y diseño de flujos de trabajo

• Procesos de carga eficaces paraofrecer entregas rápidas y minimizarlos deterioros

• Procesos eficientes de almacenajede productos terminados

• Transporte de productos en lotesde gran tamaño para minimizar loscostes

• Equipos que permitan recoger unmayor número de pedidos

• Fuerza de ventas competente yaltamente motivada

• Métodos innovadores parapromocionar y publicitar

• Selección de los canales dedistribución más apropiados

• Estrategias eficaces de precios

• Identificación de segmentos declientes adecuados y de susnecesidades

• Rápida respuesta a lasnecesidades y emergencias de losclientes

• Capacidad de reemplazar laspiezas que lo requieran

• Calidad del personal de servicio yformación continua

• Garantía apropiada y políticas degarantía

• Uso adecuado de procedimientospara solicitar la opinión de losclientes y actuar en base a esainformación

• Gestión eficaz del inventario depiezas y equipos

Figura 10: Actividades primarias de la cadena de valor - Fuente: Michael Porter (1987)

ACTIVIDADES PRIMARIAS


• Desarrollo tecnológico. Siguiendo a M. Bensaou y M.Earl (1998), podemos afirmar que toda actividad de valorencierra en sí misma tecnología. El conjunto de tecnolo-gías empleadas en la mayoría de empresas es muy am-plio, yendo desde tecnologías utilizadas para preparar do-cumentos y transportar bienes hasta las tecnologías in-corporadas en procesos y equipos, o en el propio produc-to. El desarrollo tecnológico relacionado con el productoy sus características respalda toda la cadena de valor,mientras que otros desarrollos tecnológicos se encuen-tran asociados con algunas actividades primarias y deapoyo concretas.• Gestión de recursos humanos. La gestión de recursoshumanos consiste en actividades relacionadas con el re-clutamiento, la contratación, la formación, el desarrollo ylas retribuciones a todas las categorías del personal. Apo-

ya tanto las actividades primarias como las de apoyo(contratando al personal adecuado) y la cadena de valoren su globalidad (negociando con los sindicatos, funda-ciones, asociaciones de productores, etc.).• Gestión general (infraestructura de la empresa). Lainfraestructura de la empresa consiste en un número deactividades que incluyen la dirección general, la planifi-cación, las finanzas, la contabilidad, la legislación, losasuntos gubernamentales, la gestión de calidad y los sis-temas de información. La infraestructura (a diferenciade las otras actividades de apoyo) generalmente respal-da a todas las actividades de la cadena de valor y no aactividades individuales. Aunque la infraestructura de laempresa sea considerada en ocasiones como una activi-dad poco concreta, puede ser una poderosa fuente deventaja competitiva.


ANÁLISIS INTERNO

• Sistemas de planificación eficaces• Capacidad de alta dirección para evaluarel entorno• Consecución de fondos a bajo coste parafinanciar inversiones• Excelentes relaciones con diversosgrupos de interés• Capacidad de la Alta Dirección parainculcar los objetivos estratégicos

ACTIVIDADES DE APOYO

Gestión General

• Mecanismos efectivos de reclutamiento,desarrollo y retención de empleados• Relaciones de calidad con los sindicatos• Entorno del trabajo de calidad• Programas de premios e incentivos paramotivar a todos los empleados

Gestión de Recursos Humanos

• Actividades eficaces de investigación ydesarrollo• Relación de colaboración entre eldepartamento de I+D y otros• Instalaciones y equipos dotados de latécnica más moderna• Cultura para aumentar la creatividad y lainnovación• Personal de excelente capacitaciónprofesional

Desarrollo Tecnológico

• Suministro de materias primas• Desarrollo de relaciones de colaboraciónganar-ganar con los proveedores• Procesos eficaces de compra, depublicidad, etc.• Análisis y selección de fuentesalternativas de materiales

Aprovisionamiento

Figura 11: Actividades de apoyo de la cadena de valor- Fuente: Michael Porter (1987)


CONCLUSIONES Cada sector tiene unas características peculiares que lo di-ferencian de otros sectores productivos. Por eso debere-mos diseñar nuestra propia cadena de valor a partir delmodelo de Porter (1987).Según la empresa para la que analicemos la cadena de va-lor, tendrán más importancia unos procesos u otros. Lomás importante es determinar cuáles son las actividadesprimarias y las actividades de apoyo, y de entre ellas selec-cionar aquellas que cumplan los siguientes requisitos:

1. Sean estratégicas para la sociedad, es decir, aquellasque supongan una ventaja competitiva para la sociedad.2. Sean clave para la sociedad porque sin ellas no exis-tiría el negocio. Que sean imprescindibles no quieredecir que sean estratégicas, se diferencian de las pri-meras en que no confieren una ventaja competitiva ala sociedad y una diferenciación con respecto al restode sus competidores.3. Sean mejorables, la sociedad debe conocer los pun-tos débiles de la cadena de valor para hacer una mayorincidencia en su mejora.

En el cuadro siguiente, presentamos el ejemplo de la cade-na de valor de una empresa, con el fin de que resulte másfácil identificar los conceptos teóricos de actividades es-tratégicas, actividades clave y actividades mejorables.


EJEMPLO DE LA CADENA DE VALORAutovalia, S.A. es una empresa de productos accesorios de laindustria del automóvil, en su cadena de valor se detallan lassiguientes actividades:• Actividades estratégicas. Suponen una ventaja competitivapara la sociedad las siguientes actividades:

• Gerencia• Aprovisionamientos• Logística externa y repuestos• Servicio Posventa

• Actividades clave. Sin las siguientes actividades, no existiríael negocio de la sociedad:

• Logística interna• Comercial y marketing• Producción

• Actividades de apoyo. Sirven para mejorar el proceso pro-ductivo de la sociedad las siguientes actividades:

• Calidad• Administración y finanzas

• Actividades a mejorar. En las siguientes actividades la so-ciedad debe hacer un esfuerzo por mejorar, dada su impor-tancia en la estrategia de la empresa:

• Recursos humanos• I+D



DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO



• ¿A qué fortalezas y debilidades inherentes a su negociodebe hacer frente su empresa?

• ¿A qué oportunidades y amenazas consecuencia delentorno en el que desarrolla su actividad debe hacerfrente su empresa?

• ¿Qué estrategias debe adoptar su empresa para trans-formar las debilidades en fortalezas y las amenazas enoportunidades?


I. ANÁLISIS DAFO

II. ANÁLISIS CAME



La última gran faceta del análisis estratégico consiste enidentificar cuáles son los aspectos clave que se derivan de losanálisis anteriores: análisis del entorno y análisis interno. Só-lo en esta etapa es posible determinar claramente cuáles son

las principales fuerzas y debilidades de una organización, ycuál es su importancia estratégica. El análisis empieza a tenerutilidad como punto de partida para elegir entre posibles ac-tuaciones futuras.


Análisis DAFO

METODOLOGÍA El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisisdel entorno de una actividad empresarial (perspectiva ex-terna) y de la capacidad estratégica de una organización(perspectiva interna).DAFO es la sigla usada para referirse a una herramientaanalítica que permite trabajar con toda la información re-lativa al negocio, útil para examinar sus debilidades, ame-nazas, fortalezas y oportunidades.El análisis DAFO tiene múltiples aplicaciones y puede serusado en diferentes unidades de análisis, tales como pro-ducto, mercado, producto-mercado, línea de productos,corporación, empresa, división, unidad estratégica de ne-gocio entre otras. El análisis DAFO consta de dos perspectivas:• La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas ylas debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales losgestores de la empresa tiene algún grado de control.• La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofre-ce el mercado y las amenazas que debe enfrentar el nego-cio en el mercado seleccionado. Se trata de aprovechar al

máximo esas oportunidades y anular o minimizar esasamenazas, circunstancias sobre las cuales los promotoresdel proyecto tienen poco o ningún control directo.

Los objetivos que se persiguen con este análisis DAFO sonconvertir las debilidades en fortalezas y las amenazas enoportunidades.El procedimiento para llevar a cabo el análisis DAFO es elsiguiente:

1. Identificar los cambios clave en el entorno de la or-ganización, siguiendo el tipo de análisis descrito en el“análisis del entorno (general y competitivo)”.2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de suorganización, siguiendo el tipo de análisis descrito enel “análisis interno”.3. Representar gráficamente los resultados anterioresen una matriz de cuatro cuadrantes.4. Consensuar con el equipo de dirección los resulta-dos del análisis anterior.

A modo de ejemplo, vamos a realizar un análisis DAFO deuna sociedad tipo:


• LIMITADA CAPACIDAD PRODUCTIVA. Las instalaciones y la maquinaria existentes en laactualidad funcionan al límite de su capacidad productiva

• NECESIDAD DIARIA DE CHEQUEOS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Necesario paracubrir las necesidades de los clientes


PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA EXTERNA

• PELIGRO EN LA BÚSQUEDA DE PROVEEDORES ALTERNATIVOS POR PARTE DE LOS CLIENTES. Si la sociedad no es capaz de satisfacer sus necesidades para mantener elprestigio en el mercado, los clientes buscarán vías alternativas

• EXISTENCIA DE ELEVADAS BARRERAS DE ENTRADA (KNOW-HOW). Introducirse en el mercadoes tecnológicamente difícil. La sociedad ha desarrollado su propia maquinaria yno existe alternativa en el mercado

• COMPETENCIA ESCASA Y DE PEOR CALIDAD. Los productos de la competencia son decalidad inferior y además su capacidad productiva es menor

• CLIENTES POTENCIALES IMPORTANTES EN EL MERCADO INTERIOR/EXTERIOR. La sociedadmantiene relaciones con clientes potenciales del mercado nacional y europeo

• ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ESTRUCTURADA Y ORGANIZADA. Controles internos de gestióny organización funcional

• AMBIENTE DE TRABAJO EXCELENTE. Nunca ha habido problemas con el personal, elobjetivo es que el personal se sienta a gusto. El 100% de la plantilla es fija

• PERSONAL CUALIFICADO. Todo el personal administrativo tiene formaciónacadémica

• EXCELENTE CALIDAD DEL PRODUCTO. Atestiguado por la certificación de calidad ISO 9001:2000

• FUERTE CAPACIDAD FINANCIERA Y ELEVADA GENERACIÓN DE RECURSOS

DEBILIDADES FORTALEZAS

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Figura 12: Ejemplo análisis DAFO


LIMITACIONES DEL ANÁLISIS DAFOEl análisis DAFO es una herramienta de análisis estratégicoprobada y real. Se utiliza regularmente en los negocios paraevaluar inicialmente las oportunidades y amenazas del en-torno, así como las fortalezas y debilidades internas de la em-presa. Pero el análisis DAFO tiene sus limitaciones. Es un pri-mer paso en el inicio de una discusión estratégica, el DAFOaporta la materia prima necesaria para iniciar un análisis es-tratégico más profundo.No se debe hacer del análisis DAFO un fin en sí mismo, al-canzando temporalmente conocimientos sobre importantescuestiones, pero fracasando a la hora de conducir a la clasede acciones necesarias para realizar el cambio estratégico.Siguiendo a Dess y Lumpkin (2003), las limitaciones del aná-lisis DAFO son principalmente:

• Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja. Lasfortalezas y capacidades de una empresa, da igual si sonúnicas o importantes, pueden no ser capaces de conse-guir una ventaja competitiva en un mercado.Si una empresa basa su estrategia en una capacidad queno puede crear por sí misma o en una ventaja competiti-va que no puede sustentar, el uso de recursos suponeprácticamente un derroche.• El enfoque del DAFO en el entorno es demasiado estre-cho. Las estrategias que se sustentan en las definiciones

tradicionales de su entorno sectorial y competitivo a me-nudo tienen miras demasiado estrechas sobre los clien-tes, las tecnologías y los competidores actuales. Por esono consiguen percibir importantes cambios en la perife-ria de su entorno que pueden provocar la necesidad deredefinir las fronteras de su sector y de identificar unanueva serie completa de relaciones competitivas.• El DAFO aporta una visión instantánea de un objetivocambiante. Una debilidad clave del DAFO es que se tratade un análisis estático. Centra demasiado la atención dela empresa en un momento concreto, sin embargo, lacompetencia entre empresas se juega a través del tiempo.Como las circunstancias, las capacidades y las estrategiascambian, las técnicas de análisis estático no revelan lasdinámicas del entorno competitivo.• El DAFO sobredimensiona una única faceta de la estra-tegia. A veces las empresas se preocupan de una únicafortaleza o característica clave del producto que estánofreciendo e ignoran otros factores necesarios para el éxi-to competitivo.

El análisis DAFO tiene mucho que ofrecer, pero sólo comopunto de partida. Él solo raramente ayudará a una empresa adesarrollar ventajas competitivas que puedan ser sosteniblesa lo largo del tiempo.


Análisis CAME

Conocer los principales puntos fuertes y débiles de la socie-dad, dentro del entorno general, mediante la matriz DAFO,permite avanzar en el primer paso de la estrategia, en el quese propone el tipo de estrategias dependiendo de estos pun-

tos fuertes o débiles del diagnóstico. Por lo tanto, el análisisCAME pretende CORREGIR nuestras debilidades, AFRON-TAR nuestras amenazas, MANTENER nuestras fortalezas yEXPLOTAR nuestras oportunidades.


Las oportunidades y amenazas (análisis externo) son siempreaspectos relativos a la evolución del entorno, que condicionande alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en generalcomo tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Al-gunos ejemplos pueden ser los siguientes:

Por contra, las fortalezas y debilidades (análisis interno) sonsiempre aspectos relativos a las propias capacidades de lospromotores, que condicionan de alguna forma el plantea-miento del proyecto y juegan generalmente a presente. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del nego-cio (especialmente la reflexión sobre la necesaria combina-ción oportunidad-fortaleza, o pueden establecerse estrate-gias que tiendan a corregir las debilidades o defenderse delas amenazas).

Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué es-trategia sería la mejor, sino sólo contemplar y comparar lasestrategias viables o, al menos, las más significativas.Las oportunidades y amenazas (“análisis externo”) son siem-pre aspectos relativos a la evolución del entorno, que condi-cionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan engeneral como tendencia, es decir, juegan en cierto modo afuturo. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes cuadros:


EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES/AMENAZAS

• Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad dehomologaciones)• Aspectos socioculturales (hábitos de vida, modas)• Aspectos demográficos (evolución de la pirámide depoblación, aspectos migratorios)• Aspectos económicos (renta disponible, etc.)• Aspectos políticos (liberalización del comercio,barreras arancelarias u otro tipo de proteccionismonacional)• Aspectos tecnológicos (avances técnicos)• Posibles ventajas de situación, locales (especializa-ción local o acceso a materias primas, proximidad almercado u otra ventaja en costes)

EJEMPLOS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

• Conocimiento del negocio, de clientes, de proveedores, etc.• Conocimiento de algún aspecto técnico• Capacidad comercial• Capacidades generales de gestión• Capacidad financiera

DAFO/CAME PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS O/F ESTRATEGIAS O/DSe usan las fuerzas del Se superan las debilidades (D),listado F para aprovechar aprovechando las las oportunidades (O) oportunidades (O)

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS A/F ESTRATEGIAS A/DSe evitan las amenazas (A) Se busca reducir las con las fuerzas (F) debilidades (D) y eludir las

amenazas (A)


La sociedad deberá escoger entre las siguientes alternativas deestrategias en base al resultado del análisis DAFO:

• Estrategias defensivas: cuando se producen amenazasdel entorno, teniendo fortalezas la empresa.• Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades delentorno, junto a puntos fuertes de la empresa.• Estrategias de supervivencia: es el caso contrario al

anterior, en el que tenemos amenazas del entorno jun-to a debilidades de la empresa.• Estrategias de reorientación: se producen cuando laempresa es débil en un entorno con oportunidades.

A continuación, presentamos un ejemplo de análisis CAME consecuencia del análisis DAFO del apartado ante-rior:


DAFO/CAME PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILESANÁLISIS EXTERNO Propiedad de patente Competencia del sector muy alta

Personal motivado Poco capitalBajo nivel de deudas a corto plazo Dificultades de distribución

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F/O ESTRATEGIAS D/OCrecimiento del sector Aumentar la capacitación Alianzas con competidores en sectores parciales frente a tercerosAbaratamiento de los profesional de los recursos competidores, considerando al posibilidad tipos de interés humanos de reacción de una nueva sociedad

AMENAZAS ESTRATEGIAS F/A ESTRATEGIAS D/ACrecimiento de la Desarrollar un departamento Creación de una “joint-venture” con una empresa (ajena al sector) competencia de investigación de reciclaje que disponga de una buena estructura de distribución, Los envases que utiliza no pero que no le saque todo el rendimiento posibleson totalmente biodegradables

ESTRATEGIAS OFENSIVAS (F+O)• Explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos mercados• Explotación de relaciones con clientes en mercado nacional/internacional

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (A+D)• Desarrollo de sistemas de información adecuados• Búsqueda de recursos adecuados y siempre compartiendo los valores de lacompañía

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (A+F)• Ampliación de gama de producto y servicio• Desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la máxima satisfacción delcliente• Mejora de la gestión de productos y stocks

ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (O+D)• Internalización de la gestión de las principales materias primas• Máxima inversión en actividad I+D• Incremento de la capacidad productiva para abarcar nuevos clientes en mercadonacional/internacional

Figura 13: Ejemplo análisis CAME



ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS



• Definición de mi negocio, debo ser capaz de responderal ¿qué?, ¿cómo?, y ¿a quién?

• ¿Qué estrategia persigue mi organización en cada líneade negocio?

• ¿Qué estrategia competitiva adopta mi empresa encada UEN para proveerse de ventajas competitivas soste-nibles?

• ¿Cuáles son las responsabilidades y patrones de deci-sión en las distintas funciones de la empresa?

• ¿Cómo contribuye cada actividad de la empresa apor-tando valor añadido al producto/servicio final?

• ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentran los prin-cipales productos/servicios de la sociedad? ¿Qué estrate-gia aplica la empresa a cada línea de negocio en funcióndel ciclo de vida del producto/servicio?


I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

II. ESTRATEGIA DE CARTERA DE NEGOCIO (ESTRATEGIACORPORATIVA)

III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

IV. ESTRATEGIAS FUNCIONALES



Existen estrategias en los distintos niveles de una organización:• La estrategia corporativa está relacionada con el objeti-vo y alcance global de la organización para satisfacer lasexpectativas de los propietarios o principalesstakeholders, y añadir valor a las distintas partes (a menu-do negocios individuales) de la empresa.La definición de los tipos de negocios, la cobertura geo-gráfica, la tipología de productos o servicios a ofertar seincluyen en el nivel corporativo de la estrategia.• La estrategia competitiva se refiere a cómo competir

con éxito en un determinado mercado; se trata de sabercómo aventajar a los competidores, qué nuevas oportuni-dades pueden identificarse o crearse en los mercados,qué productos o servicios deben desarrollarse en cadamercado, y el grado en que éstos satisfacen las necesida-des de los consumidores.• La estrategia operativa se ocupa de cómo los distintoscomponentes de la organización, en términos de recur-sos, procesos, personas y sus habilidades, hacen efectivala estrategia corporativa y competitiva.


¿En qué mercados y segmentosdebemos competir?, ¿Con qué

productos?, ¿Cómo alcanzar ventajascompetitivas sostenibles en cada

producto/mercado?, ¿Cuáles son lascompetencias clave que demanda la

industria en relación con lascompetencias desarrolladas por la

empresa?, ¿Cómo puedo cubrir los gaps?

Esto implica definir las UnidadesEstratégicas de Negocio (UEN)

¿Cómo contribuyen las distintasfunciones: marketing, diseño,

investigación y desarrollo, finanzas yproducción a la estrategia? El análisis

de la Cadena de Valor deMichael E. Porter puede ser útil a

estos propósitos

CORPORATIVA COMPETITIVA OPERATIVA

¿En qué negocios debemos estar? y¿cómo vamos a gestionarlo?

Figura 14: Niveles de estrategia

ESTRATEGIA(NIVELES)


Siguiendo a José María Sainz de Vicuña (2003) el alcance delas decisiones estratégicas de cualquier empresa pasa por unproceso a realizar en cinco fases:

1. La definición del negocio, que significa concretar almenos los siguientes aspectos: qué tipo de necesidadesvan a ser satisfechas (funciones del producto o servicio);qué segmentos de consumidores van a ser atendidos porla empresa (segmentos y áreas geográficas); y con quétecnologías van a ser realizados los productos o servicios.Todo ello comparado con nuestros competidores.2. Una vez hecha la definición del negocio, las estrategiasde cartera deben concretar todas las actividades o unida-des de negocio (UEN) que la empresa quiere abordar.

3. A continuación, se deberá definir la estrategia compe-titiva a seguir dentro de cada negocio, siendo las estrate-gias genéricas identificadas por Michael Porter de tres ti-pos: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o con-centración en un segmento o nicho del mercado.4. Las estrategias de crecimiento definen las pautas deactuación para cuando la empresa se ha marcado objeti-vos de crecimiento. Concretamente definen si la empresadebe crecer mediante desarrollo interno o mediante de-sarrollo externo (alianzas, fusiones, absorciones, etc.).5. Las estrategias operativas o funcionales deben estable-cer los planes de acción de cada una de las áreas o depar-tamentos de la empresa.


Definición del Negocio

A la hora de definir el negocio, el enfoque de marketing su-giere que es más eficaz para la empresa definir su campo deactividad en relación con la función, necesidad satisfecha obeneficios producidos por el producto, que en relación con elproducto tangible que comercializamos para satisfacer esanecesidad. Es de esta manera como lo percibe el comprador,tanto si se trata de un consumidor final como de un clienteempresarial.La definición del negocio se debe sustentar en las tres di-

mensiones siguientes:• El servicio o la función base aportada por el producto al

cliente (qué).• Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la fun-

ción para el cliente (cómo).• Los diferentes grupos de compradores que forman parte

del mercado objetivo de nuestra empresa (a quién).El siguiente cuadro muestra un ejemplo de definición de ne-

gocio de una empresa líder europea en cosmética.


Como decíamos en los apartados anteriores, en un Plan Es-tratégico, las estrategias de cartera deberán incidir en prime-ra instancia sobre la(s) actividad(es) que deberá desarrollarla empresa, es decir, sobre la cartera de negocio de nuestraempresa.Para la definición de las estrategias de cartera contamos condiversas herramientas de trabajo, que pasamos a analizar acontinuación:

• La matriz de posición competitiva McKinsey-GeneralElectric constituye una herramienta de gran utilidad para

el diagnóstico de la situación de una empresa. Las varia-bles que manejamos para su construcción son dos:

• El atractivo del mercado al que nos dirigimos corres-ponde al eje de ordenadas, en una escala de alto, medioy bajo.• La posición en la que nos encontramos frente a nues-tros competidores corresponde al eje de abcisas, enuna escala de débil, media y fuerte.

Para valorar el atractivo del mercado/sector tendremos encuenta diversos factores:


Estrategias de Cartera de Negocio (Estrategia Corporativa)

Gran consumoCosmética

Tratamiento delcabello

Grandes superficies

Grande superficies60% EUROPA

40% Delegaciones 40%

LÍNEA DEACTIVIDAD

FAMILIAS DE PRODUCTOS

SEGMENTOSDE CLIENTELA

% VENTAS

ÁMBITOGEOGRÁFICO

% VENTAS CANALES %

VENTAS

PeluqueríaTratamiento

Profesional

Establecimientosespecializados

Establecimientosespecializados

Distribuidores

Distribuidores

20% ESPAÑA

PerfumeríaCosmética lujo

Perfumes lujo12% ESPAÑA

DistribuidoresFarmacia Tratamientos 8% ESPAÑA

60% Central 60%


La posición competitiva se valora a través de la posición de lasociedad.La siguiente figura muestra un ejemplo de matriz de posicióncompetitiva McKinsey-General Electric:

• Matriz de crecimiento-participación (Boston ConsultingGroup) es una herramienta muy útil para analizar las opera-ciones de una empresa diversificada y verla como un portafo-lio de negocios. Esta técnica aporta un marco de referencia pa-ra categorizar los diferentes negocios de una empresa y deter-minar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. La matriz de crecimiento-participación se basa en dos dimen-siones principales:

• El índice de crecimiento de la industria, que indica la ta-sa de crecimiento anual del mercado de la industria a laque pertenece la empresa.• La participación relativa en el mercado que se refiere a laparticipación en el mercado de la UEN (Unidad Estratégicade Negocio) con relación a su competidor más importante.Se divide en alta y baja, y se mide en escala logarítmica.En la concepción de la matriz de crecimiento-participa-


FACTORES QUE MIDEN EL ATRACTIVO DEL MERCADO

• Factores de mercado: dimensión del mercado, tasa de creci-miento global y por empresa, potencial de diferenciación, po-der de negociación con los clientes, barreras de entrada y desalida, rentabilidades medias, etc.• Factores tecnológicos: intensidad de la inversión, nivel decambio tecnológico, acceso a materias primas, etc.• Factores económicos y financieros: economías de escala yexperiencia, márgenes de contribución, etc.• Factores sociales: tendencias y actitudes sociales, normati-va legal, grupos de presión, etc.

FACTORES QUE MIDEN LA POSICIÓN COMPETITIVA

• Factores de mercado: dimensión del mercado, tasa de creci-miento global y por empresa, potencial de diferenciación, po-der de negociación con los clientes, barreras de entrada y desalida, rentabilidades medias, etc.• La posición en el mercado: cuota de mercado, gama de pro-ductos, cumplimiento de las necesidades del cliente y rentabi-lidades obtenidas.• La posición económica y tecnológica: posición relativa encostes, capacidad utilizada y posición tecnológica.• La posición de capacidades propias: experiencia y habilida-des de la empresa, sistemas de distribución utilizados, organi-zación y gestión interna,y diferenciación de los competidores.

UEN 3

UEN2

UEN 4

Alto

Atract

ivo de

l Merc

ado

Medio

Bajo

Baja Media

Posición Competitiva

Figura 15: Matriz de posición competitiva - Fuente: McKinsey-General Electric

Alta

UEN 1

MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA


ción introducimos el concepto de UEN que permite resu-mir tres características:

* Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de ne-gocios relacionados entre sí, sobre el que la empresa pue-de planificar separadamente del resto de la compañía.* Tiene sus propios competidores.* La UEN está a cargo de un gerente responsable de suoperativa y de sus resultados económicos y al que la altadirección de la organización le encarga objetivos de pla-nificación estratégica y recursos apropiados.

La matriz de crecimiento-participación pretende establecerdos aspectos:

• La posición competitiva de la UEN dentro de la industria.• El flujo neto de efectivo necesario para operar en la UEN.

La siguiente imagen representa la matriz de crecimiento-par-ticipación; la matriz se divide en cuatro cuadrantes, la idea esque cada UEN ubicada en alguno de los cuadrantes tenga unaposición diferente de fondos de flujos, una administración di-ferente para cada una de ellas y una posición de la empresa encuanto a qué tratamiento debe darse a su portafolio.

Las UEN se caracterizan, según el cuadrante donde quedenubicadas, en estrellas, signos de interrogación, vacas y perros.Sus características son las siguientes:

• Matriz de dirección del crecimiento de Ansoff es la he-rramienta más conocida para estudiar la dirección estraté-gica de crecimiento de una empresa. La matriz de creci-miento de Ansoff responde al binomio producto–mercadoen función de su actualidad y de su novedad, para desem-


UEN SITUADAS EN EL CUADRANTEESTRELLAS

• Alta participación relativa en elmercado• Mercado de alto crecimiento• Consumidoras de grandes cantidadesde efectivo para financiar el crecimiento• Beneficios significativos

UEN SITUADAS EN EL CUADRANTEVACAS

• Alta participación en el mercado• Mercados de crecimiento lento• Generan más efectivo del quenecesitan para su crecimiento en elmercado• Pueden usarse para crear odesarrollar otros negocios• Márgenes de beneficios altos

UEN SITUADAS EN EL CUADRANTEPERROS

• Baja participación en el mercado• Mercados de crecimiento lento• Pueden generar pocos beneficios o aveces pérdidas• Generalmente deben serreestructuradas o eliminadas

UEN SITUADAS EN EL CUADRANTESIGNOS DE INTERROGACIÓN

• Baja participación en el mercado• Mercados creciendo rápidamente• Demandan grandes cantidades deefectivo para financiar el crecimiento• Generadoras débiles de crecimiento• La empresa debe evaluar si sigueinvirtiendo en este negocio

LA MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN

ESTRELLAS SIGNOS DE INTERROGACIÓN

VACAS LECHERAS

1.0

ALTA

ALTO

% de C

recimi

ento e

n el M

ercado

Participación Relativa en el MercadoFigura 16: Matriz de crecimiento-participación

BAJO

BAJA

PERROS


bocar en una opción estratégica de expansión o de diver-sificación, según los casos. Los recuadros 1, 2 y 3 del gráfi-co reflejan opciones de expansión, mientras que el recua-dro 4 marca la opción de diversificación.El siguiente esquema representa gráficamente la matriz decrecimiento de Ansoff:

El criterio general es que toda empresa debe agotar todaslas posibilidades de expansión (penetración, desarrollo denuevos productos y desarrollo de nuevos mercados) antesde abordar una estrategia de diversificación.Las características de cada una de las opciones de direc-ción del crecimiento son las siguientes:(1) Estrategia de penetración. La estrategia de penetraciónde mercado es la más segura de las estrategias formuladas.Puede ir dirigida a mejorar la atención del cliente (aumen-tando la unidad de compra, reduciendo la obsolescencia,haciendo publicidad de otros usos, facilitándole la compra

o mediante incentivos en los precios para aumentar losusos), o atraer clientes de la competencia (marcando lasdiferencias con la marcas de la competencia o aumentan-do los medios de apoyo de las ventas). De su aplicación ob-tendremos las siguientes ventajas: la experiencia desarro-llada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro producto serefiere y al mercado en el que éste se mueve.

(2) Estrategia de desarrollo de nuevos productos. La es-trategia de desarrollo de nuevos productos implica, comosu nombre indica, un cambio que puede formalizarse demuy diferentes modos. Nos movemos en un mercado queya conocemos, pero que a su vez está imponiendo unaadaptación del producto a los nuevos gustos y necesida-des de los usuarios.El cambio puede manifestarse adaptando el producto a otrasideas u otros diseños, secuencias y componentes, modifican-do su color, sonido, olor, forma, tamaño, movimiento o sen-cillamente creando más versiones (modelos y tamaños).


EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE PENETRACIÓNLa estrategia de penetración tiene un gran éxito en las empre-sas fabricantes de productos alimenticios. La empresa valen-ciana Papas Vicente Vidal, S.A. ha seguido esta estrategia y co-mo resultado de la misma ha conseguido incrementar de ma-nera espectacular su cartera de clientes y sus ventas en los úl-timos 20 años.Su estrategia ha sido ofrecer un producto de calidad, buenprecio y promociones continuas, con el fin de introducirse entodos los mercados objetivos: tiendas tradicionales, pequeñossupermercados y grandes superficies. Su estrategia de pene-tración ha dado muy buenos resultados en el mercado espa-ñol y ha iniciado su introducción en el mercado europeo.

MATRIZ DE DIRECCIÓN DEL CRECIMIENTO (ANSOFF)

ACTUALES

NUEVOS

ACTUALES

Penetración demercado

1

Desarrollo de nuevosmercados

3

NUEVOS

Desarrollo de nuevosproductos

2

Diversificación4

PRODUCTOS

MERCADOS

Figura 17: Matriz de dirección del crecimiento


(3) Estrategia de diversificación. Cuando la alternativaelegida es de lanzar nuevos productos, en mercados enlos que todavía no estamos presentes, estaremos optandopor una estrategia de diversificación. Cuando la diversifi-cación es pura o radical, esta estrategia es la que compor-ta un mayor índice de riesgo, dado que partimos de unaexperiencia producto-mercado nulo. Las posibilidades deéxito dependerán en muchos casos no sólo de las condi-

ciones del nuevo mercado al que nos vayamos a dirigir (sipresenta características idénticas, similares u opuestas alque ya conocemos) o del tipo de producto (similar o dife-rente), sino también de las prácticas comerciales que re-quiere y del dominio que tengamos de la tecnología em-pleada en su producción.


Estrategias Competitivas

EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOSUn ejemplo evidente de la práctica de la estrategia de desarrollode nuevos productos es la aplicada por los grandes almacenesde El Corte Inglés. La estrategia ha supuesto el desarrollo denuevas formas comerciales creando Hipercor, desarrollando losconceptos de teletienda y la tienda en casa, y desarrollando elconcepto de supermercado de barrio Supercor, el de tiendas deconveniencia Opencor y las tiendas de moda joven Sfera. EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

La estrategia de diversificación puede actuar como un buenmedio alternativo de crecimiento. Las empresas de alimenta-ción no han permanecido ajenas a este hecho; en los últimosaños han invertido muchos recursos en dar a conocer nuevosproductos con la misma marca. Este es el caso de la empresafabricante de pasta alimenticia: Pastas Gallo tiene hoy una ex-tensa gama de productos en el mercado, salsas, sopas, comi-da precocinada, etc.

Porter (1987) presenta tres estrategias genéricas (liderazgoen costes, diferenciación y especialización) que una em-presa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas yconseguir una ventaja competitiva. Cada una de las estra-tegias genéricas de Porter (1987) tiene el potencial de per-mitir a una empresa superar los resultados de sus rivalesdentro del mismo sector.Treacy y Wiersema (1999) presentaron tres estrategias al-ternativas para que una empresa supere a sus rivales den-tro del sector.La primera de las estrategias de Porter (1987) es la estrate-

gia de liderazgo en costes que está basada en la creaciónde una posición de bajo coste en relación con las empre-sas competidoras. Con esta estrategia, una empresa debemanejar las relaciones a lo largo de la cadena de valor ydebe también estar dispuesta a reducir costes en todas laspartes de las mismas.Sin embargo, Treacy y Wiersema (1999) van más lejos yconsideran que no es suficiente con ser líder en costes pa-ra superar al resto de empresas del sector, lo que la socie-dad debe perseguir es la excelencia operacional que des-criben de la siguiente forma:


“Las compañías operativamente excelentes ofrecen unacombinación de calidad, precio y facilidades de compra desus productos que ninguna otra compañía de ese mercadopuede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus produc-tos y servicios ni tampoco mantienen una relación de per-sona a persona con sus clientes. Funcionan muy bien y ga-rantizan a sus clientes precios bajos y un servicio rápido yefectivo”.Por otro lado, Porter (1987) presenta la estrategia de dife-renciación como segunda alternativa, la elección de estaestrategia requiere que la empresa (o UEN) cree productosy/o servicios únicos, y que estén valorados como diferen-tes por el mercado. El éxito reside en los atributos que noson el precio y por lo que el consumidor estará dispuesto apagar un sobreprecio.Sin embargo, la teoría de Treacy y Wiersema (1999) va másallá en la estrategia de diferenciación, no basta con ser di-ferente, lo que la sociedad debe conseguir es el liderazgode producto, que describen de la siguiente forma:“Una compañía que desea conseguir el liderazgo de produc-to continuamente sitúa sus productos en la esfera de lo des-conocido, lo no probado y muy deseable. Sus practicantes seconcentran en ofrecer a sus clientes productos o serviciosque superan los resultados de los productos o servicios exis-tentes. Lo que un líder de producto ofrece a sus clientes es elmejor producto”.Finalmente la tercera estrategia definida por Porter (1987)

es la especialización. En este caso, la sociedad debe con-centrar sus esfuerzos en gamas de productos, grupos decompradores o mercados geográficos objetivos más limita-dos. La especialización está basada en un estrecho ámbitocompetitivo dentro de un sector. Una empresa que sigueuna estrategia de especialización selecciona un segmentoo grupo de empresas y diseña su estrategia para servirlos amedida. El especialista consigue ventajas competitivas de-dicándose exclusivamente a estos segmentos. La esenciade la especialización es la explotación de un nicho particu-lar del mercado que es diferente al resto del sector.Una vez más, la teoría de Treacy y Wiersema (1999) va másallá, no se trata únicamente de ser un especialista para do-minar el mercado, la ventaja competitiva la otorga la estra-tegia del conocimiento íntimo del consumidor, que des-criben de la siguiente forma:“Una compañía que aporta valor a través de las relacionesíntimas con los consumidores tiene una relación con susclientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Lascompañías que mantienen este tipo de relaciones con susclientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que undeterminado cliente en particular quiere. Este tipo de com-pañía funciona bien si conoce a la gente a la que vende y losproductos y servicios que necesitan. Continuamente estácambiando los productos y servicios, y lo hace a precio razo-nable. El principal activo de las compañías que mantienenestas relaciones estrechas es la lealtad a sus clientes”.



Algunas de las compañías más exitosas de nuestro tiempooperan en sectores de bajo crecimiento y de una modera-da rentabilidad, aplicando estrategias no particularmenteoriginales. La razón de su extraordinario éxito es la aten-ción que prestan a los detalles asociados con la implanta-ción estratégica. Por ejemplo una de las razones de queMc Donald´s continúe creciendo y siendo rentable en unmomento en el que otras cadenas de comida rápida estánen declive es que ofrece un servicio rápido y fiable, come-dores y áreas de servicio limpias y empleados atentos yamables.El patrón colectivo de las decisiones y acciones adoptadashoy por los empleados responsables de las actividades ge-neradoras de valor crea estrategias funcionales que sirvende guía al crecimiento y a las estrategias competitivas de laempresa.Las responsabilidades y patrones de decisión articula-dos por las distintas funciones de la empresa son los si-guientes:

• Estrategia de marketing.La función del área de marketing es ampliar el entornoen el que se conoce la organización, así como actuarcon grupos de interés externos como clientes y com-petidores. El área de marketing es la encargada de ob-tener información esencial sobre las necesidades delos nuevos clientes, las demandas previstas, las accio-nes de los competidores y las nuevas oportunidades.• Estrategia operativa.La función del área de operaciones es crear los pro-ductos y servicios con los que la empresa pueda con-tar para competir en el mercado. Una unidad deoperaciones eficaz es aquella que se ajusta a las ne-cesidades de la empresa, que concentra sus esfuer-

zos en adaptar su capacidad y sus políticas con lasventajas competitivas que persigue la sociedad.• Estrategia de investigación y desarrollo.En numerosas organizaciones, los esfuerzos en I+Dson esenciales para una implantación efectiva de laestrategia. La estrategia que nace de las decisiones yacciones de las actividades de I+D, ingeniería y sopor-te técnico se denominan estrategias de investigación ydesarrollo.• Estrategia de sistemas de información.El objetivo de esta estrategia es proporcionar a la orga-nización la tecnología y los sistemas mínimos necesa-rios para operar, planificar y controlar su actividad. Enalgunos casos, unos sistemas de información integra-dos muy bien diseñados sirven de base para una ven-taja competitiva, al permitir una gestión de costes másagresiva que la de sus competidores, un uso más efec-tivo de la información pertinente del mercado o la in-tegración de las operaciones en la cadena de suminis-tro de clientes y proveedores.• Estrategia de recursos humanos.La función del área de recursos humanos es actuar denexo de unión entre la dirección organizativa y los em-pleados, y entre la organización y los grupos de interésexterno, incluidos los sindicatos, organismos regula-dores del Gobierno en materia laboral y de seguridad.• Estrategia financiera.El principal propósito de la estrategia financiera esproporcionar a la organización la estructura de capitaly fondos adecuados para implantar las estrategias decrecimiento y competitivas.

En la siguiente página presentamos un esquema resumende las diferentes estrategias funcionales:


Estrategias Funcionales



ESTRATEGIA OPERATIVA

La estrategia operativa pretende establecer los procesos clave en los que debeconcentrarse la organización para dar respuesta a la estrategia competitiva y a la

articulación de todos los procesos clave en una arquitectura organizativa adecuada

• Crecimiento rentable y sostenido• Estructura de costes ajustada• Generación de excedentes detesorería• Estructura de capital y fondosadecuada para implantarestrategias de crecimiento ycompetitivas

• Nexo de unión entre la direcciónorganizativa y los empleados• Nexo de unión entre la direcciónorganizativa y los grupos de interésexternos• Consolidar una plantilla estable yformada

• Proporcionar a la organización latecnología y los sistemas necesarios paraoperar, planificar y controlar su actividad• Potenciar ventajas competitivas comoresultado de un uso más efectivo de lainformación

• Potenciar la imagen de la sociedaden el exterior e interactuar con losclientes, competidores, etc.• Obtener información sobre lasnecesidades de los clientes, lasdemandas previstas, las acciones delos competidores y las nuevasoportunidades

• Crear los productos y servicios conlos que la empresa pueda competiren el mercado• Ser eficaz adaptando la capacidadde la sociedad con sus políticas yventajas competitivas

• Potenciar las actividades de I+D eningeniería, soporte técnico, procesos, etc.,para mejorar la eficacia de la sociedad ysu posición competitiva• Contribuir a la implantación de laestrategia

FINANCIERA

RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

MARKETING PROCESOS

I+D



IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA



• ¿Cuál es la estructura organizativa más adecuada para miorganización?

• ¿Cómo traduce mi organización su estrategia en accio-nes concretas?

• ¿Cómo debo estructurar el plan de acción de mi empre-sa para que se ejecute con éxito?


I. DISEÑO ORGANIZATIVO

II. PLANES DE ACCIÓN



Toda empresa cuenta de forma implícita o explicita con cier-to juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miem-bros o componentes de la misma. En consecuencia, se puedeestablecer que la estructura organizativa de una empresa esel esquema de jerarquización y división de las funcionescomponentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de au-toridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos nivelesy delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un su-pervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades admi-nistrativas en relación con las que le son subordinadas en elproceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien defini-da consiste en que reduce la confusión respecto a quien dalas órdenes y quien las obedece. Define cómo se dividen,agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.Toda organización cuenta con una estructura, la cual puedeser formal o informal. La formal es la estructura explícita yoficialmente reconocida por la empresa. La estructura infor-mal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poderrelativo de los individuos que componen la organización, noen función de su ubicación en la estructura formal, sino enfunción de la influencia sobre otros miembros.

DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONALLos elementos claves para el diseño de una estructura organi-zacional son los siguientes:

• Especialización del trabajo o división de la mano deobra, basada en el hecho de que, en lugar de que un indi-viduo realice todo el trabajo, este se divide en una serie deetapas y cada individuo termina una de las etapas.• Departamentalización: como paso previo a la divisiónde los puestos por medio de la especialización del traba-jo, se necesita agruparlos para que se puedan coordinarlas tareas comunes. La departamentalización es el proce-

so que consiste en agrupar tareas o funciones en conjun-tos especializados en el cumplimiento de cierto tipo deactividades. Generalmente adopta la forma de gerencias,departamentos, secciones y áreas.• Cadena de mando. Es una línea continua de autoridadque se extiende desde la cima de la organización hasta elescalón más bajo y define quién reporta a quién. Respon-de a una organización jerárquica y muy organizada queresuelve dilemas de los empleados del tipo: ¿a quién acu-do si tengo un problema? Y, ¿ante quién soy responsable?En la cadena de mando tenemos presente dos importan-tes conceptos: autoridad y unidad de mando. La autori-dad se refiere al derecho inherente de una posición admi-nistrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan, y launidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lí-nea ininterrumpida de autoridad; si se rompe la unidad demando, un subordinado podría tener que atender a de-mandas o prioridades conflictivas de varios superiores.• Extensión del tramo de control. Determina en gran par-te el número de niveles y administradores que tiene unaorganización.• Centralización y descentralización. La centralización serefiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se con-centra en un solo punto de la organización, la descentra-lización se da cuando hay aportes de personal de nivel in-ferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer sudiscrecionalidad en la toma de decisiones, en una organi-zación descentralizada se pueden tomar acciones conmayor rapidez para resolver problemas, más personascontribuyen con información.• Formalización. Se refiere al grado en que están estanda-rizados los puestos dentro de la organización. Si un pues-to está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una


Diseño Organizativo


mínima posibilidad de ejercer su opinión sobre lo que sedebe hacer, cuándo se debe hacer y cómo se debe hacer.Cuando la formalización es baja, el comportamiento en elpuesto no está programado relativamente y los emplea-dos tienen mucha libertad para ejercer su discrecionali-dad en su trabajo.

Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados enconsideración para el diseño de una estructura organizacional:

• Toda organización deberá establecerse con un objetivopreviamente definido y entendido, incluyendo las divi-siones o funciones que sean básicas al mismo tiempo: pa-ra que una organización sea eficaz, requiere que sus obje-tivos sean claros y la consecución de los mismos estéapoyada por un plan de organización que mantenga laspolíticas para llevar a cabo la acción.• La responsabilidad siempre deberá ir acompañada porla autoridad correspondiente: la autoridad no se puedeconcebir separada de las responsabilidades, es decir, éstadebe ser comprendida por la persona que la ejerza y porlos demás miembros de la organización.• La delegación de la autoridad deberá ser descendentepara su actuación: de acuerdo con el sistema de organi-zación que se establezca, la autoridad debe darse de unnivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada de-lineación de autoridad produce demora, mala comunica-ción, falta de control administrativo y, sobre todo, fuga deresponsabilidad.• La división del trabajo adecuado evitará duplicidad defunciones: una lista de todas las funciones que se de-sarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas aáreas o divisiones específicas, estableciendo y determi-nando como entidades separadas el menor número defunciones en que pueda ser dividido el trabajo.

• Cada empleado debe ser responsable ante una solapersona: si no se respeta el principio básico de la "unidadde mando", es imposible establecer responsabilidades. Esnecesario diferenciar ante quién se es responsable y lascosas por las que se es responsable.• Debe estructurarse una organización lo más sencillaposible: cada estructura deberá ser analizada con el obje-to de asegurarse que esta resulte práctica, desde el puntode vista de costos, si la misma implica costos elevados, laorganización tendrá que ser modificada.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS, VENTAJAS Y DESVENTAJASEl siguiente esquema sintetiza los tipos de estructura quepuede adoptar la organización en su proceso de crecimiento.


PARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS CON ÉXITO, LAS EMPRESAS DEBEN TENER ESTRUCTURAS ORGANIZATIVASAPROPIADAS

Patrones de crecimiento habituales:FASE 1 - ESTRUCTURA SIMPLE

• Estrategia: Base de ingresos baja; alcance del producto mercado simpleFASE 2 - ESTRUCTURA FUNCIONAL

• Estrategia: Incremento de los ingresos; dedicada a la integración verticalFASE 3 - ESTRUCTURA DIVISIONAL

• Estrategia: Expansión en nuevos productos - mercados relacionadosy/o áreas geográficas

FASE 4 - ESTRUCTURA DIVISIÓN INTERNACIONAL, POR ÁREAS GEOGRÁFICAS, POR PRODUCTOS, MATRICIAL• Estrategia: Expansión en mercados internacionales

DISEÑO ORGANIZATIVO

Figura 19: Diseño organizativo


• Estructura simpleLa estructura simple es la más antigua y la más común delas formas organizativas. La mayoría de organizacionesson muy pequeñas y tienen una sola línea de productos ouna línea de productos muy estrecha en la cual el direc-tor-propietario toma casi todas las decisiones. La estructura simple es altamente informal y la coordina-ción de las tareas se realiza a través de la supervisión di-recta. La toma de decisiones se encuentra muy centrali-zada, existe poca especialización de las tareas, pocas re-glas y regulaciones, y un sistema de evaluación y recom-pensa informal.Una empresa pequeña con una estructura simple a me-nudo puede favorecer la creatividad y el individualismo,puesto que existen generalmente pocas reglas y regula-ciones. Sin embargo, tal informalidad puede generar pro-blemas. Los empleados pueden no comprender bien susresponsabilidades, lo que puede conducir a conflictos yconfusiones. Los empleados pueden sacar provecho de laausencia de regulaciones y actuar en su propio beneficio.Tales acciones pueden disminuir la motivación y la satis-facción, así como conducir a posibles malos usos de losrecursos organizativos. Además, las organizaciones pe-queñas tienen estructuras planas (es decir, pocos nivelesverticales y jerárquicos) que limitan las oportunidades demovilidad. Sin potencial para futuros avances, el recluta-miento y la retención del talento pueden convertirse enalgo complicado.

• Estructura funcionalLa estructura funcional se organiza en torno a los inputs oactividades requeridas para elaborar productos o servi-cios, como el marketing, operaciones, finanzas, I+D, etc.

Centralizada y altamente especializada, esta estructura esla más adecuada cuando se ofrece una línea de productoslimitada en un segmento de mercado determinado, y lasnecesidades de los stakeholders externos son relativa-mente estables. La estructura funcional está orientadahacia la eficacia interna y potencia la pericia funcional.Resulta especialmente apropiada para las organizacionesque quieren explotar economías de escala y efectos deaprendizaje a partir de actividades focalizadas.Las empresas incipientes utilizan a menudo estructurasfuncionales de forma muy eficaz. Este tipo de estructuratambién puede dar buenos resultados en empresas quepersigan una estrategia de penetración de mercado, por-que prevé el alcance de la organización.

• Estructura divisionalLa estructura divisional organiza las actividades según losoutputs del sistema organizativo, como los productos,clientes o regiones geográficas.Cuando una empresa aplica una estrategia de desarrollode productos, amplía la oferta de su línea e interactúa conmás clientes, distribuidores y proveedores. Si el creci-miento y la continuidad provocan confusión e ineficaciasadministrativas, la empresa debería pasar de una estruc-tura funcional a forma divisional o grupo de productos.Los grupos más descentralizados pueden manejar un al-cance de actividades más amplias y ser más receptivos alas diversas necesidades de los clientes.Las empresas que persiguen estrategias de crecimientode desarrollo de mercado también añaden complejidadesque tal vez exijan una nueva estructura. Una empresa queexpande sus actividades desde una base de mercado re-gional a una base nacional puede constituir nuevas uni-



dades para los distintos segmentos de mercado geográfi-cos. De este modo, pueden asignarse responsables regio-nales o para cada unidad divisional. Asimismo, una em-presa que busca nuevos grupos de consumidores y nue-vas aplicaciones de productos puede reorganizarse engrupos de clientes.

• Estructura matricialSe trata de una estructura que combina elementos de lasformas funcional y de producto/mercado. Este tipo de es-tructuras son consideradas por algunos como el paso detransición entre la forma funcional y la estructura de gru-pos producto/mercado.Las estructuras de matriz del proyecto son muy comunesen los entornos competitivos turbulentos e inciertos, enlos que la coordinación entre los diferentes departamen-tos funcionales es de vital importancia, y las exigencias delos stakeholders externos son diversas y cambiantes. Lasestructuras matriciales pueden mejorar la comunicaciónentre grupos, aumentar la cantidad de información que

la organización puede manejar y emplear de forma másflexible al personal y al equipamiento.En una estructura matricial, la organización es funcionaly, al mismo tiempo, está orientada hacia un producto,mercado o proyecto.Las estructuras matriciales pueden provocar confusiónen los empleados por tener demasiados jefes. Equilibrarlas necesidades de las diferentes líneas de autoridad ycoordinar tantos empleados y programas a la vez resultacomplicado. Además, el gran número de personas queparticipan en la toma de decisiones puede retrasar eltrabajo y aumentar los gastos administrativos. La com-plejidad de la estructura a menudo crea ambigüedad ygenera conflictos entre los directivos funcionales y deproducto.En general, las organizaciones de múltiples actividadesemplean cuatro tipos de estructuras: multidivisional, uni-dad de negocio estratégica (UEN), matriz corporativa ytransnacional. El siguiente cuadro muestra las caracterís-ticas de cada una de ellas:


ESTRUCTURAS NÚMERO DE ACTIVIDADES RELACIÓN NECESIDAD DE COORDINACIÓN SINERGIA ESPERADA

Multidivisional Pocas Moderada/baja Moderada/baja Financiera Operativa limitada

UEN Muchas Grupos de actividadesrelacionados

Moderada dentro de la UEN.Baja entre las UEN

Operativa limitada dentro de la UEN.

Financiera entre las UEN

Matriz corporativa Pocas o muchas Alta Muy alta Altas sinergias operativas

Transnacional Muchas en diferentes países Alta Muy alta Altas sinergias operativas


El análisis y la elección estratégica tienen poco valor para laorganización, salvo que se puedan implantar las estrategias. Elcambio estratégico no se produce únicamente porque se creaque resulta conveniente; se produce si se puede aplicar, y silos miembros de la organización pueden llevarlo a la práctica.En efecto, la estrategia debe traducirse en acciones concretaspara ser una estrategia efectiva. Además, es importante asig-nar un responsable que supervise y ejecute los planes de ac-ción marcados en los plazos previstos, así como asignar los re-cursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluarlos costes previstos y, de una manera especial, jerarquizar laatención y dedicación que se debe prestar a dichos planes enfunción de su urgencia e importancia.Es probable que las decisiones estratégicas den lugar a impor-tantes cambios. Por tanto, resulta esencial analizar qué tipo decambio y cómo se puede controlar, así como la arquitecturaestratégica que hay que crear para garantizar el éxito. El análi-sis de la arquitectura incluye toda una gama de cuestiones re-presentadas en el siguiente esquema:

ARQUITECTURA DE LOS PLANES DE ACCIÓNLos planes de acción deben cumplir una serie de requisi-tos para acometer el logro de los objetivos estratégicos. Elprimer paso en la elaboración de un plan de acción es laidentificación de proyectos, acciones e iniciativas a aco-meter. En esta fase debe designarse a los responsables decada objetivo estratégico, con el fin de que éstos propon-gan una serie de acciones y proyectos relacionados conla obtención de las metas fijadas para el cumplimientodel mismo. El equipo de trabajo debe recopilar toda estainformación y realizar un primer trabajo de agrupaciónde diferentes iniciativas en proyectos corporativos. Al fi-nal de este trabajo quedará una lista de proyectos estraté-gicos que la compañía quiere acometer en los próximosaños, todos ellos vinculados. Con el objetivo de concretarmás los planes de acción determinados y que su conse-cución no se convierta en una ardua tarea a emprenderen un horizonte temporal excesivamente amplio, los res-ponsables de cada objetivo pueden marcar hitos inter-mediarios que harán del plan de acción una realidad máscotidiana.La segunda fase, una vez identificadas las acciones a aco-meter para conseguir el logro de los objetivos estratégi-cos, es el establecimiento de fechas de consecución. Paraello, los responsables del proyecto deben emprender unejercicio de priorización de proyectos.Algunas herramientas pueden ayudar a decidir qué pro-yectos son los más relevantes y prioritarios. Este es el ca-so de la matriz de priorización de los planes de acción:


Planes de Acción

PLANES DE ACCIÓN

Concepto

Relación de las acciones a acometer para el logro de los objetivos estratégicos conidentificación clara de:

• Responsables • Hitos intermedios• Acciones a acometer • Fechas• Metas y fracasos • Control, evolución y seguimiento

Figura 20: Planes de acción


Cada una de las acciones que la organización se ha propues-to acometer debe situarse en esta matriz de priorización delos planes de acción. El comité de dirección realizará el segui-miento de las acciones de alta importancia (en algunos casos,para ponerlas en marcha de inmediato y controlar su cumpli-miento, y, en otros, para analizar el posible aumento de su ur-gencia), mientras que los niveles operativos de la empresa seencargarán de las acciones urgentes de menor importancia,que son menos prioritarias.Otra herramienta que podemos utilizar para acordar la priori-

dad adecuada a cada proyecto es la matriz impacto y esfuerzo.Una vez analizados qué proyectos son más estratégicos, es nece-sario valorar el nivel de esfuerzo que supone su implantación. Alvalorar el nivel de esfuerzo frente a la prioridad estratégica delproyecto, se decide qué proyectos son prioritarios y cuáles no.

Guía de actuación: Deben priorizarse y realizarse con antela-ción los proyectos situados en los cuadrantes 1 y 2.La tercera fase consiste en hacer una definición detallada delas acciones a adoptar. En una plantilla similar a la que propo-nemos a continuación, deberemos recoger todos los aspectosmencionados referentes a las mismas.


URGENCIA

BAJA

BAJA ALTA

“No pasa nada” si no seponen en marcha

Trasladar su realización aniveles operativos de la

empresa

IMPORTANCIA

ALTAVIGILANCIA ESTRATÉGICA

Comité de DirecciónAnalizar incremento de

urgencia

ACCIONES PRIORITARIAS

Comité de DirecciónImplementación y Control

IMPORTANCIAESTRATÉGICA

+

–– +

ESFUERZO DE LA IMPLANTACIÓN

1- Proyectos de altovalor estratégico y bajo esfuerzo deimplantación

2- Proyectos de altovalor estratégico y alto esfuerzo deimplantación

3- Proyectos de bajovalor estratégico y bajo esfuerzo deimplantación

4- Proyectos de bajovalor estratégico y alto esfuerzo deimplantaciónFigura 21: Priorización de los planes de acción

Fuente: José María Sainz de Vicuña (2003)

Figura 22: Matriz de impacto y esfuerzoFuente: José María Sainz de Vicuña (2003)


Por último, el plan de acción requiere un control y seguimiento,bien analizando sus resultados o bien las causas que lo provo-can. Además, debe hacerse un seguimiento del mismo porqueen el entorno cambiante en el que desarrolla la actividad la em-presa pueden cambiar las circunstancias contempladas en elmomento en el que se establecieron los objetivos estratégicos.

Debe adicionalmente establecerse un control del cumplimientodel plan no como sistema de inspección, verificación o investi-gación de lo ocurrido, sino como método para poder compararperiódicamente lo realizado con los objetivos fijados, analizarlas desviaciones y corregirlas mediante la adopción de nuevasacciones.


Área Departamento Responsable 2004 2005 2006 2007 2008

DEFINICIÓN DE ÁREA

Complete con lasacciones a acometer por el área definida Departamento

responsable de laacción definida

Establezca la prioridad del proyecto y el horizonte temporal en el que

debe acometerse

Responsabledel

departamentopara

cada acción

Figura 23: Plantilla de acciones a adoptar por la empresa


Libro plan estrategico

Engineering

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