CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL NesteCaptuloprocura-seenquadrarateoriaeainvestigaosobrealiderana transformacionaletransaccional.Apresenta-secomopontocentralagnesedoprocesso transformacionaletransaccional,definindoedistinguindoosconceitosqueconduziram TeoriadeBandaLargadeLiderana1(TBLL)(Bass&Avolio,1994,2004).So exploradas outras concepes de liderana transformacional e estabelecem-se relaes com outras variveis dando particular nfase ao contexto militar. 2.1.Gnese do Processo Transformacional vs Transaccional de Bass Durantemeiosculoasteoriasdelideranaestiverammuitofocadasem determinadastemticas:empercebersealideranaautocrticaoudemocrtica,sea tomada de deciso directiva ou participativa, se o foco na tarefa ou nas pessoas, ou se oscomportamentossosuperficiaisoudeconsiderao(Bass,1990a).Bryman(1992) refere-se Teoria de Banda Larga de Liderana (TBLL) como uma das novas teorias de lideranaconstrudaeexplicadacombaseemteoriasquequestionamasnoes tradicionaisdeliderana.AexplicaodaTBLLedassuasprincipaiscomponentestem porbase5grandesabordagens(Burns,1978;Downton,1973;House,1977;Zaleznik, 1977/1992; Weber, 1924/1947; citados por Antonakis & House, 2002, p. 5). ATeoriadeWeber(1924/1947,p.49)introduziu,demodooriginal,anoode LderCarismtico,comooindivduoquesurgeemtemposdecrise,comespeciais poderes que lhe permitem levar a cabo grandes feitos no qual os seguidores colocam o seu destinonasmos.Weber(1968)defendequeoncleodocarismaassentanumapelo emocionalcujaatituderevolucionriatranscendetudo(p.24)erompecomo tradicional.Trice&Beyer(1986)sumarizamateoriadeWeber,referindo-seacinco elementosqueestonabaseeemergnciadoldercarismtico:(1)umapessoacom 1 No Original: Full Range Leadership Theory (FRLT). PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA - 62 - extraordinrios dotes; (2) uma crise social ou situao de desespero; (3) o fornecimento de umconjuntodeideiasqueproporcionamumasoluoradicalouinovadora;(4)um conjunto de seguidores que so atrados pelas qualidades excepcionais do lder e acreditam quetempoderestranscendentes;e,(5)avalidaodospoderesextraordinriose transcendentes por um conjunto repetido de sucessos. Downton(1973)propeumateoriatransaccional,carismticaeinspiracional,no mbitodalideranapoltica.Otermotransaccionalpressupeumatrocaeconmicaque levaaocomprometimentomtuoeabasedaconfiana.Oslderescarismticos aumentamasuainflunciaquandoutilizamoapeloinspiracional,comfortesefeitosnos seguidores porque a autoridade e os seus ideais transcendentes facilitam a identificao e a confiana. O lder inspiracional persuasivo e encoraja ao sacrifcio no sentido dos ideais identificados, aponta um rumo e atribui significado s diferentes aces.Baseadana explicaodecarisma,House(1977)foioprimeiroautor aapresentar um quadro terico integrado com preposies testveis para explicar o impacto psicolgico doslderescarismticosnosseguidores.Prope,comobasedoapelocarismtico,a interacosocialqueocorreentreoldereosseguidores.Medianteasexignciasda misso, os lderes carismticos incitam o poder, a afiliao e os motivos de realizao com vistaconcretizaodaviso.DeacordocomHouse,estetipodelderesencerram elevadas expectativas em si prprios e nos seguidores e mostram confiana no seu alcance. Constituem-se como modelo e objecto de identificao dos seguidores que, por seu turno, emulam os seus ideais e valores. Os lderes carismticos so ainda vistos como corajosos, desafiando o status quo vigente. Mostram, como principais caractersticas pessoais, a auto-confiana, a assertividade pr-social e a convico moral.SeguindoatipologiadeDownton,Zaleznik(1977/1992)distinguepelaprimeira vezosconceitosdelideranaedegesto.Osgestoresseguemprocessosburocrticose racionais, so passivos e reactivos e usam estruturas formais para controlar e influenciar os comportamentos(Zaleznik,1989).Oslderesfornecemumavisoparaofuturoefazem uso das emoes e do carisma para inspirar os seguidores e mudar o seu sistema de valores e crenas, enfatizando a convico moral na sua misso.SeguindoaabordagemdeDownton(1973)eZaleznik(1977/1992),Burns(1978) propequeainteracoentrelder-seguidorsejamediadaporumacomponente transaccional,combasenumvalordetrocaeumacomponentedetransformao, CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 63 - promovidapelamotivao,pelamoraleaspiraesticasdolderedosseguidores, convencendo-osatranscenderosseusprpriosinteressesnosentidodosinteressesdo grupo (Antonakis & House, 2002, p. 4).Aarticulaodasteoriasapresentadaspassaporumbalanoentreogrupodas abordagensdalideranacarismtica-transformacional(foconaviso,nosideais,nos valores e no risco) e o grupo das abordagens da gesto burocrtica-transaccional (focadas nocontrolo,nocontrato,naracionalidade,nasnormas,noconservadorismoena estabilidade).Teoricamente,oslderestransformacionaispercebemoimpactodassuas acesnamassacolectivaenosistemasocial.Mantmosseguidoresintrinsecamente motivadosevinculadosmisso.Aquelesquenoseguemestetipodeorientao, influenciamosseguidoresatravsderecompensasesanes etmumimpactodeordem inferior nos motivos dos seguidores (Antonakis & House, 2002). ATeoriadeBass(1985)largamentecentradanasteoriasjreferidas.Comoj demonstrado por House (1977) a teoria tem como ponto central os ideais dos lderes como motoresdocarisma.Em1985,BassintroduzalgumasmodificaesnaTeoriadeBurns (1978)eusaotermotransformacionalemvezdetransformador,propondoumateoria integrativadalideranaorganizacional.NopartilhaaideiadeBurnsdequealiderana transformacionaletransaccionalrepresentaosextremosopostosdeumcontnuode comportamentos.Apesardadiferenadosconceitos,osmelhoreslderespossuemambas as caractersticas.ParaBass(1985),oslderestransformacionaissoagentesdamudana,incitame transformamasatitudes,crenasemotivosdosseguidores,tornando-osconscientesdas suasnecessidades.Poroutrolado,oslderestransaccionaisclarificamopapeleos requisitos da tarefa e fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de acordo comosucessododesempenho.Destacam-sepelaabrangnciaconceptualerelevncia terica duas classes de comportamentos, a transformacional e a transaccional. Onovoparadigmadelideranacomeouacaptaratenodosmilitaresmesmo antesdeformalmenteconceptualizado,quandosepercebeuqueoscomportamentos transformacionaislevavamossubordinadosaexcederodesempenhoesperado(Bass, 1996).Aformalizaodoparadigmapermitiusistematizaraanliseeosefeitosdo processotransformacionaleencararotreinodalideranasegundoumanovaperspectiva (Avolio & Bass, 1991). PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA - 64 - 2.2.Liderana Transformacional OconceitodeLideranaTransformacionaltemvindoaserdiscutidapordiversos autores (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1987, 1988; House, 1977; Podsakoff, McKenzie, Moorman,&Fetter,1990;Trice&Beyer,1986;Yukl,1989).Bass&Avolio(1993a) sugerem que os lideres transformacionais usam processos de influncia de ordem superior quandocomparadoscomosliderestransaccionais.Oslderestransformacionaisnose limitam a reagir aos problemas tal como os recebem, questionam-se de modo a contribuir paraaconstruodeumobjectivocolectivo.Oslderestransaccionaislimitam-sea resolver os problemas para alcanar os objectivos traados.Ainflunciadoslderesatravsdoprocessotransformacionaltemporobjectivo mudar a forma como os subordinados se percepcionam, enfatizando as oportunidades e os desafiosqueomeiolhescoloca(Bass&Avolio,2004).Oslderestransformacionaisso vistoscomoindivduospr-activos:empenham-seemoptimizarodesenvolvimentoea inovaodoindivduo,dogrupoedaorganizao;noprocuramapenasalcanaro desempenhoesperado,convencemossubordinadosaalcanarelevadosnveisde desempenho, bem como elevados nveis morais e ticos.Alideranatransformacionalatravsdainflunciaidealizada(carisma),da inspirao,daestimulaointelectualoudaconsideraoindividualizadapermitequeos subordinadosultrapassemosseusprpriosinteresses.Elevaosideaiseonvelde maturidade[dossubordinados],bemcomoasnecessidadesderealizao,deauto-actualizao e o bem-estar dos indivduos, da organizao e da sociedade. (Bass, 1999, p. 11). Popper&Mayseless(2002)tmumnveldeanlisediferentenoestudodo processotransformacional,centrando-senaestruturapsicolgicadoslderes transformacionais.Osautoresapresentamumaabordagemtericaparaadescrioe compreensodomundointerno(estruturapsicolgica)doslderestransformacionais, assente em quatro proposies. A primeira, refere que o desejo para influenciar e ser auto-eficazsocaractersticasessenciaisparaassumirvriostiposdelder(incluindoo transformacional)(p.210).Asegunda,referequeoslderestransformacionaisso indivduoscomcapacidadeefortedesejoparadar(p.212),evidenciandopreocupao paracomosoutros.Aterceira,referequeoslderestransformacionaissooptimistas CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 65 - (p.214).Finalmente,aquarta,referequeoslderestransformacionaissocaracterizados porumelevadonveldecuriosidadeeaberturaexperincia(p.215).Emsuma,a estruturapsicolgicadoslderestransformacionais,envolveadisposioparaa ascendnciasocial,acrenanacapacidadeparainfluenciarosoutros,amotivaoea habilidadeparatratarosoutrosdemodopositivoeencorajador.Enquantomodelosa seguir,apresentamumaorientaopositivaparaconsigoprprioseparacomosoutros, abertura intelectual, curiosidade e flexibilidade.Emsntese,oprocessodelideranadeveintegrarporumlado,osentidodeauto-realizaoindividual,bemcomo,osentidodeeficciacolectiva,motivandoos subordinadoscomvistaaalcanaroenvolvimentoeocompromissocomatarefa.A lideranatransformacionalapontaparaelevadosnveisdeidentificaoecompromisso comosobjectivosdolderedaorganizao(Bass&Avolio,2000).Esteprocessode identificaoecompromissocrticonocasoespecficodainstituiomilitar,cuja essnciaseregeporvaloreseondearecompensamonetriaesttipificadapartida. neste ponto que a liderana transformacional acrescenta algo mais, relativamente s trocas transaccionaisdarecompensacontingenteequepassamlargasvezesapenaspela correco, pelo feedback negativo, pela reprovao ou por aces disciplinares e falhas no desempenho segundo os padres previamente estabelecidos (Avolio, 1999; Bass, 1998). 2.3. Liderana Transaccional Aideiafundamentalquesustentaa liderana transaccionaloprocesso associado aoreconhecimentodosdesempenhosalcanados.Asnecessidadesedesejosdos subordinadossosatisfeitasereconhecidasseossubordinadosdesenvolveremoesforo necessriopararealizaratarefa.Alideranatransaccionalrefere-serelaodetroca entreoldereossubordinadospararesponderaosseusprpriosinteresses(Bass,1999, p.10).Estetipodemotivaoforneceenergiaeorientaaspessoasparaarealizaodas tarefasatribudas.Estaabordagem,caracterizadapeloreforocontingentepositivoou negativo,emborasejamuitoutilizadaemsituaesdetreino,limitadaaosfactoresde trocadeprimeiraordem(Bass&Avolio,2004).Nomeiomilitaroelogio,olouvor,a recompensaouorecursoaacesdisciplinaressoacesapontadasnosregulamentos PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA - 66 - como procedimentos para alcanar a misso. A recompensa contingente se o subordinado desempenhar o papel e as tarefas previamente indicadas. Na sua forma construtiva, o lder trabalhacomosseuselementosestabelecendoacordosparaarealizaodastarefascom base na negociao e entendimento mtuo, especificando qual a recompensa prevista se o resultado esperado for alcanado (Bass & Avolio, 1997). Na sua forma correctiva, h uma monitorizao dos objectivos, esperando ou antecipando a ocorrncia de erros e desvios norma estabelecida. Contrariamente a Burns, para Bass a liderana transaccional, embora independente da transformacional, um pr-requisito de uma liderana eficaz, como pode ser observado atravs da Figura 2.1 (Antonakis & House, 2002; Bass & Avolio, 2004). FIGURA 2.1 Acrscimo da Liderana Transaccional atravs da Liderana Transformacional. (Adaptado de Bass & Avolio, 2004, p. 21)

Oslderestransformacionaisnosubstituemoprocessotransaccional,mas aumentamosseusefeitos,comodemonstradoemtrsmeta-anlisesqueusamo Questionrio Multifactor de Liderana2 (Dumdum, Lowe & Avolio, 2002; Lowe, Kroeck, &Sivasubramaniam,1996;Paterson,Fuller,Hester,&Stringer,1995).Note-sequeo processo transaccional assente na clarificao do que necessrio fazer para a obteno da recompensa,nodeixadeservistocomoumacomponenteessencialdomodeloalargado 2 No Original: Multifactor Leadership Questionnaire. + Influncia Idealizada Atributos/Comportamentos Motivao Inspiracional Estimulao Intelectual Considerao Individualizada +++ Liderana Transformacional Liderana Transaccional Gesto pela Excepo (A) e (P) Reforo Contingente Esforo Extra Desempenho Esperado Intensificao da Motivao relativamente a produtos planeados Desempenho para alm das expectativas CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 67 - deliderana.Osdoisprocessosnosoantagnicosmascomplementares.Porm,a lideranatransaccionalassociadaanveismaisbaixosdedesempenho,emparticular quandosefazusodasuaformapassiva(gestopelagestopassiva)conformeo demonstramdiversosestudosnosectormilitar,industrial,governamentalereligioso (Avolio & Bass, 1988; Bass & Avolio, 1993a; Lowe, et al., 1996). Onovoparadigmadalideranatransformacionaltemgranderelevnciapara organizaes que tm por base o voluntariado, onde as recompensas so mais baseadas no reconhecimentopessoalenocompromissoparacomvaloreseideais(Bass&Avolio, 2004). 2.3.1. Limitaes da Abordagem Transaccional A ineficcia na utilizao dos mtodos transaccionais atribuda a factores como a pressodotempo,aqualidadedosmtodosdeavaliao,asdvidassobreaeficciado reforo positivo, o desconforto em lidar com determinadas situaes, bem como falta de confiana ou de aptides (Bass & Avolio, 2004). Quando os supervisores so confrontados com fracos desempenhos por falta de capacidades, tendem a puxar dos gales (p. 23). As prticasmaispassivasdalideranatransaccional,associadasaoreforonegativo,so referidas como formas de evitar o relacionamento transaccional (Komaki, 1981). Alideranatransaccionalnotoeficazquandofaltaaolderreputaoou recursosparaatribuirdeacordocomasnecessidades.Oslderestransaccionaisque satisfazem as expectativas ganham a reputao de serem indivduos que sabem reconhecer erecompensarossubordinados.Osquefalhamesteprocessoderecompensamanchama suareputaoedificilmentevoltaroaserpercepcionadoscomolderestransaccionais eficazes (Tsui, 1982, citado por Bass & Avolio, 2004). Surpreendentemente as prticas transaccionais correctivas, as aces disciplinares e apuniocontingentepodemterumimpactopositivonodesempenho(Attwater,Lau, Bass,Avolio,Camobreco,&Whitmore,1994).Poroutrolado,quandooreforo contingente usado de forma negativa, fazendo uso da repreenso, da desaprovao ou da penalizao, pode afectar o desempenho (Podsakoff & Todor, 1985). Bass (1990b) sugere que a punio contingente pode levar submisso dos subordinados como forma de evitar PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA - 68 - apuniomastambmpodeterumimpactocontrrio,reduzindoasubmissoecriando umsentimentoderevolta.Poroutrolado,Koruhonda&Hunt(1989)referemquea punio contingente associada a uma mensagem clara e justa de desaprovao, motivam os indivduos a mostrar que sabem desempenhar correctamente a tarefa. Em suma, a punio contingente pode ser eficaz na resposta a fracos desempenhos oucomportamentosinaceitveis,seutilizadacomaintenodemelhoraros comportamentos subsequentes.Outravarivelquetambmtemrecebidoalgumaatenoapuniono contingente. Podskoff & Schreisheim (1985) mostraram que a punio no contingente se relaciona negativamente com o desempenho. Por sua vez, Stepina et al. (1991) referem que a aplicao da punio no contingente origina reaces adversas ao lder. Bass & Avolio (2004)referemqueapunionocontingentetemsidoutilizadadeformaintencionalno treinomilitarcomointuitodeaumentaratolernciafrustrao,acapacidadedelidar com o stress e o esprito de corpo no grupo. Esta foi durante anos a filosofia adoptada pela AcademiaMilitardeWestPointepeloInstitutoMilitardaVirgniaapesarde gradualmentecomearemaadoptarumaorientaopsicolgicamaispositivaparao desenvolvimento da liderana. 2.4.A Teoria de Banda Larga de Liderana ATeoriadeBandaLargadeLiderana(TBLL)deBass&Avolio(1990,1994, 2004) reflecte os 7 factores originais de Bass (1985) e os refinamentos introduzidos pelos autoresaolongodasdiversasinvestigaesrealizadas(Bass,1985;Bycio,Hackett& Allen,1995;Howell&Avolio,1993).ATBLLcompreendenovefactores,segundo3 grandesclassesdecomportamentos,ostransformacionais,ostransaccionaiseoslaissez-faire.ALideranaTransformacionalcompreendeos5factoresseguintes(Antonakis& House, 2002, pp. 9-10; Avolio & Yammarino, 1990; Bass & Avolio, 1990, 1994, 2004): 1. Influncia Idealizada - Traduz comportamentos que servem com modelo para os subordinados.Ainflunciaidealizadacompreendedoisaspectosrepresentantesda CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 69 - interacodoscomportamentosedasatribuiesqueossubordinadosfazemdo lder.Havontadeparaassumirriscoseumagrandeconsistncianos comportamentos, demonstrando elevada conduta tica e moral. 1.1. Influncia Idealizada atribuda (IIa) ou atribuies de carisma refere-se percepoqueossubordinadostmdaformacomoutilizadoopoder,da confianaedosideaistranscendentesdolder.acomponenteemocionalda liderana, onde h um apelo emocional alterao dos interesses individuais pelos interessesdogrupo.Soexemplosdeitensdestefactoraatribuiodos subordinadosdequeoldermostrasentidodeautoridadeedeconfianaevai para alm dos interesses pessoais para o bem do grupo; 1.2. Influncia Idealizada comportamentos (IIc) ou comportamentos de carisma referem-seacomportamentosespecficosquereflectemosvalores,sentidode misso e orientaes ticas e morais do lder. Os riscos so compartilhados com os subordinadoseacondutaconsistentecomosprincpiosticosevalores.So exemplosdeitensdofactorcomportamentosquesalientemaimportnciados objectivos da misso a cumprir e traduzam a importncia da tica e dos valores; 2. Motivao Inspiracional (MI) refere-se aos lderes que encorajam a olhar para ofuturodeformaoptimista,suscitandoocompromissoparacomosobjectivos. Levamossubordinadosaalcanarobjectivosambiciosos,vistoscomo inalcanveis,comunicandoconfiana,podendoconduzirsprofeciasdeauto-realizao(oEfeitoPygmalio).Comportam-sedemodoamotivarosqueo cercam,fornecendosignificadoaotrabalhoedesafio,estimulandooesprito individualecolectivo.cultivadooespritodeequipa.Soexemplosdeitens destefactorofalarcomoptimismoacercadofuturoemanifestarconfianade que os objectivos sero atingidos; 3.EstimulaoIntelectual(EI)refere-seaosqueestimulamainovaoea criatividade,questionandoosdadoseostatusquo.Incluemossubordinadosno processodetomadadedeciso,reformulandoosproblemasatravsdapartilhade diferentesperspectivas.Nohcrticaempblicoquandoindividualmenteso praticadoserros,ouquandoasideiassodiferentesdasdolder,encorajando-se novasabordagens.SoitensrepresentativosdaEIolderprocurardiferentes PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA - 70 - pontosdevistaparaaresoluodeproblemaseconseguircomqueosoutros olhem para os problemas de perspectivas diferentes;4.ConsideraoIndividualizada(CI)fornecemapoioscio-emocionalaos seguidoresaomesmotempoqueosdesenvolvemecapacitam.Esteresultado conseguido atravs de aces de aconselhamento, mantendo um contacto frequente e facilitando a auto-actualizao dos subordinados. So reconhecidas as diferenas individuaiseasnecessidadesdecadaelemento.Adelegaopoderseraforma utilizadaparadesenvolverossubordinados.SoitensrepresentativosdaCIoter emcontaqueoselementosdogrupotmnecessidades,capacidadeseaspiraes diferentes e ajudar os membros do grupo a desenvolver as suas capacidades. Porconseguinte,aLideranaTransaccionalcompreendeosseguintesfactores,a considerar: 1. Recompensa Contingente (RC) baseada em trocas econmicas e emocionais, atravsdarecompensaedoelogioimediatoapsosresultadosesperadosserem alcanados.umatransacoconstrutivaerazoavelmenteefectivanamotivao dos seguidores, mas em menor grau do que a transformacional; 2. Gesto pela Excepo Activa (GEa) assenta numa transaco negativa, porque o lder especfica o desempenho-padro e pune o que no se ajusta ao previamente estabelecido.similarrecompensacontingenteemtermosdosprodutos esperados,masnestecasoimplicaumamonitorizaodosdesvios,doserrose empreender aces correctivas logo que ocorram; 3.GestopelaExcepoPassiva(GEp)similaranterior,mascomuma componentereactiva.Oslderesesperamqueosdesviosaconteamesdepois intervm. Finalmente, a Liderana Laissez-Faire (LF) refere-se a uma escala de no-liderana este tipo de pessoas evita tomar uma posio, tomar decises e abdica da sua autoridade.Avolio & Yammarino (2002) apresentam uma extenso da teoria de Bass, com base nostrabalhosdeBass&Avolio(1994),ondeincluemaorientaoticaemoraldolder como o core da liderana transformacional autntica. CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 71 - O modelo da TBLL pressupe que qualquer lder manifeste em parte cada um dos 9 estilosdeliderana.AFigura2.2apresentacomoumbomperfildeliderana,umabaixa frequncia de comportamentos LF, seguido por frequncias sucessivamente mais elevadas decomportamentostransaccionais(GEp,GEa,RC)eumaelevadafrequnciade comportamentos transformacionais (IIa, IIc, MI, EI, CI). FIGURA 2.2 - Modelo da Teoria de Banda Larga de Liderana Perfis tipo. (Bass& Avolio, 1994, pp. 5-6) Bom PerfilFraco Perfil Em contraste, um desempenho fraco de liderana caracteriza-se por uma frequncia elevadadecomportamentosdepassividadeeineficcia(LF)eumamenorfrequnciade comportamentos transformacionais.ApesardaTeoriadeBandaLargadeLideranapretenderabrangerumespectro alargadodecomponentes,oscilandoentreumacomponentedeelevadoevitamentoeuma fortecomponenteinspiraccionaleidealizada,Antonakis&House(2002)eYukl(1999) referem no ser contemplada uma componente instrumental dirigida liderana estratgica e aopapeldolderenquantofacilitadordotrabalhodosseguidores.DeacordocomBass (1999) nunca foi inteno incluir na TBLL todos os construtos que representam a liderana, mas apenas uma pequena parte e explor-la ao pormenor. PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA - 72 - 2.5.Outras Concepes de Liderana Transformacional Apesar da concepo de Bass sobre liderana transformacional ser a que apresenta maiornmerodeestudos,existemoutrasabordagens.Sodedestacarasabordagensde Bennis&Nanus(1985),Kouzes&Posner(1987),Jaques(1986),House,Spangler& Woycke (1991), Kotter & Heskett (1992), Conger & Kannungo (1988, 1998), Podsakoff et al.,(1990),Sashkin(1984)eSashkin&Sashkin(2003).Nosoapresentadastodasas teoriassobrelideranatransformacional,masforamseleccionadasasabordagensmais citadasequemelhorcontribuemparaacompreensodoconstrutoliderana transformacional. AconcepodeBennis&Nanus(1985)inclui4elementosquecomportam comportamentosecaractersticasquedenominamdeestratgias,competnciasou skills.Ostrscomportamentoscentraissoacomunicao,odesenvolvimentode umclimadeconfianaeafacilitaodacriaodeoportunidades.Otraomais importanteaauto-confiana,estimulandoospontosfortesporformaairdeencontro snecessidadesdaorganizao(Sashkin,2004).Acomunicaoenvolve,nosa habilidadeparacomunicardeformaclarafaceaface,mastambmatribuirsignificado mensagemparaquepossaterinteresseparaosoutros.Oinspirarconfianaimplica exibirconsistncianaaco,emparticularnaimplementaodaviso.A responsabilizaoeadelegaoenvolvemahabilidadeparamanterosoutros focalizadosnumavisoatractivaeocernedalideranatransformacional.Oslderes transformacionais estimulam os colaboradores a serem os agentes da realizao da viso. AabordagemdesenvolvidaporKouzes&Posner(1987),emboranotenhapor baseumaconcepoterica,assentanumalargaevidnciaempricacombaseemrelatos degestoresdosmelhorescomportamentosdeliderana.Aposterioridentificaodas caractersticasmaisrelevanteslevouconstruodequestesqueajudaramadescrever esseslderes.Aanlisefactorialidentificou5factoresqueintegramoInventriode Prticas de Liderana3 (IPL). Os 5 factores integram 2 comportamentos cada e expressam (Sashkin,2004):(1)aprocuradeoportunidadesassumindoriscos(challengingthe process);(2)otornarpossvelqueoscolaboradorestomemainiciativaatravsda colaborao (enabling others to act); (3) os lderes constiturem-se como exemplo atravs 3 No Original: Leadership Pratices Inventory (LPI). CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 73 - dosseusactos(modelingtheway);(4)oreconhecimentodascontribuiesdos colaboradoreseoaprovardosseusxitos(encouragingtheheart);e5)aconstruode uma viso de futuro conseguindo com que os colaboradores apem essa viso (inspiring a shared vision). Este ltimo factor similar ao factor da motivao inspiracional avanado pela TBLL de Bass. A Stratified Systems Theory (SST) desenvolvida por Jaques (1986) assenta em duas variveischave:aviso,expressaenquantocapacidadecognitivaedesenhodosistema organizacional, expresso enquanto estrutura. House,etal.(1991)apoiaram-senosestudosdeMcClelland(1975)sobreas necessidadesemotivaeshumanas.EnquantoqueparaMcClelland(1975)osmelhores lderestmporbaseanecessidadederealizao,House,etal.(1991)referema necessidadedepoderdosseuscolaboradores.Estaabordagemcomportadois comportamentos:(1)acomunicaodaviso,apelandoaoauto-sacrifcioeelevandoas expectativasdoscolaboradores;e(2)ademonstraodaconfiananascapacidadesdos colaboradoresemalcanarosobjectivospropostos,atribuindo-lhesresponsabilidadee legitimidade; e dois traos: (1) a necessidade de poder; e (2) a auto-eficcia. Kotter&Heskett(1992)salientamacapacidadedoslderesparainfluenciareme modificaremaculturaorganizacional.Paraoconseguirem,salientamseis comportamentos:(1)incutirnoscolaboradoresanecessidadedamudana;(2)incluirna prpria viso as necessidades dos colaboradores; (3) desafiar o status quo; (4) comunicar a viso;(5)modelaraviso;e(6)atribuirpoderesaoscolaboradoresparaagir.Como caractersticas dos lderes, identificam a viso, a capacidade de ter uma perspectiva exterior da organizao e o conhecimento interno da mesma.Para Conger & Kanungo (1988, 1998) no existem diferenas substantivas entre a liderana carismtica e a transformacional. Se, por um lado, as teorias relativas ao carisma assentamnaspercepesdoscomportamentoseastransformacionaisnosresultados atingidos,consegue-semediralideranacarismtica,medindooscomportamentosque produzemosresultados.OsestudosrealizadospelosautoresresultaramnoC-K Questionnaire que mede 5 comportamentos: articular/comunicar a viso, ir contra o status quo, assumir riscos, ter comportamentos que ultrapassem o convencional e ser sensvel s necessidades dos outros; e 2 caractersticas: sensibilidade aos factores do meio e prontido para assumir riscos e fazer sacrifcios pessoais.PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA - 74 - ArevisodeliteraturaconduzidaporPodsakoffetal.(1990)apontaparaseis comportamentoscaractersticosdoslderestransformacionais:identificarearticulara viso, oferecer-se como um modelo apropriado, proporcionar a aceitao dos objectivos do grupo, formular expectativas elevadas sobre desempenho dos colaboradores, proporcionar apoio individualizado e estimulao intelectual.Porltimo,aabordagemdeSashkin(1984)utilizaoscincocomportamentos originais de Bennis & Nanus (1985) para construir o The Leadership Profile (TLP). O TLP formadoporquatrocomportamentos(comunicar,construirconfiana,respeitare interessar-se pelos outros, e dar poderes e oportunidades aos colaboradores para assumirem novosprojectos),trscaractersticas(auto-confiana,responsabilizaoeviso)eum factor contextual (construir a cultura organizacional).Sashkin(2004)conduziuumarevisoesntesedasabordagensanteriormente apresentadas, centradas na combinao de trs aspectos centrais das teorias de liderana: os comportamentos,ostraoseocontextosituacional.Apesardasvriasabordagens apresentaremdiferentesvariveisesereferiremaomesmofactordediferentesmodos,o autor encontra aspectos comuns e centrais no paradigma transformacional.Oscomportamentospartilhadosportrsoumaisabordagenssoacomunicao da viso, a facilitao da criao de oportunidades4 e a considerao ou respeito pelos colaboradores(Sashkin,2004).ParaConger&Kanungo(1998)acomunicaoda visochamadadearticulaodaviso,paraBennis&Nanus(1985)degestoda ateno,Kotter&Heskett(1992)falamemcomunicaraviso,Kouzes&Posner (1987)descrevematrairosoutrosfazendocomqueavisochegueatodos,Sashkin (1984)naclarezadoenfoqueenacomunicaodalideranaeporfimHouse& Shamir(1993)centram-senanecessidadedeincentivaranecessidadedepodernos outros, utilizando a comunicao como forma de motivar os seguidores a agir.Sashkin(2004),Bennis&Nannus(1985)referem-sefacilitaodacriaode oportunidadeschamando-lherisco,percepcionadooriscocomoumaoportunidade. ParaSashkin(1988)terpresenteorisco,envolvecriaroportunidades.Kotter& Hesketts(1992)falamemcriaroportunidades,encorajandoosoutrosaagir.Porfim, Kouzes & Posner (1987) referem-se procura de oportunidades e ao assumir do risco. 4 No Original: Empowering. CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 75 - Bennis&Nanus(1985)eSashkin&Sashkin(2003)falamemconsideraoe respeito pelos colaboradores, Bass (1985) em considerao individualizada, Conger & Kanungo(1998)emsensibilidadepelasnecessidadesdoscolaboradores,Kouzes& Posner(1987)emreconhecerascontribuiesdoscolaboradores,Podsakoffetal. (1990) em proporcionar apoio individualizado e, finalmente, Sashkin & Sashkin (2003) no desenvolvimento da confiana entre lderes e colaboradores.Comotraosoucompetnciaspessoais,Sashkin(2004)refereaviso,a necessidade de poder e a auto-confiana. Para Bass (1985) a viso materializada atravs da motivao inspiracional. Jaques (1986) fala em poder cognitivo, Kouzes & Posner(1987)emvisionarofuturo,Conger&Kanungo(1998)emarticulaoda viso,Podsakoffetal.(1990)emidentificarearticularavisoefinalmenteKotter& Heskett (1992) falam simplesmente em viso. A necessidade de poder mencionada deformaidnticaporHouse&Shamir(1993)eSashkin&Sashkin(2003)eassumea formulao de orientao para a atribuio de responsabilidade e legitimidade (Bennis & Nanus,1985)einflunciaidealizada(Bass,1985).Aauto-confianauma caractersticacentralemBennis&Nanus(1985),House,Spangler,&Woycke(1991)e Sashkin & Sashkin (2003).Finalmente,apenastrsabordagenssereferemaocontextoorganizacionalonde exercidaaliderana(Sashkin,2004).Bennis&Nanus(1985)falamemarquitectura organizacional,Jaques(1986)emdesenhodosistemaorganizacionaleSashkin& Sashkin (2003) sublinham a importncia dos valores como base da adaptao, dos alcance dosobjectivos,dacoordenaodeesforosemanutenodeumafortecultura organizacional. 2.6.RelaesdaLideranaTransformacionalcomoutrasVariveis:oContexto Militar Asinvestigaestmmostradoquealideranatransformacional, comparativamentetransaccional,conduzaelevadosnveisdeesforoextra, compromisso, satisfao e a melhores desempenhos numa grande variedade de contextos e situaes (Avolio, 1999). PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA - 76 - ArevisodeliteraturarealizadaporBass(1998)mostrouquealiderana transformacional eficaz no contexto educacional, empresarial e militar. Barling, Weber & Kelloway(1996)mostraramqueumalideranatransformacionalforteestpositivamente relacionada com a satisfao e com o desempenho individual, da equipa e da organizao e conduzaelevadosnveisdecompromissonosectorempresarial.Aonvelindividual,a liderana transformacional tem um efeito positivo na satisfao dos subordinados (Hater & Bass, 1988) e na confiana de quem lidera (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996). Ao nveldeequipa,humimpactoaonveldaconfiana,docompromissoedaeficcia (Arnold,Barling,&Kelloway,2001).Aonvelorganizacional,contribuiparaamelhoria da qualidade e da eficcia (Bass 1998). Para alm dos efeitos e dos resultados alcanados, haindainvestigaesquemostramquealideranatransformacionalpodeserensinada (Avolio,1999)equeosindivduospodemsertreinadosaadoptaresteestilodeliderana (Barling, et al., 1996; Kelloway, Barling, & Helleur, 2000).Noquerespeitaaocontextomilitar,emparticular,osresultadosobtidosso similaresaosobtidosnosoutroscontextos.OsestudosiniciaisrealizadosnoExrcito, MarinhaeForaAreaNorteAmericana(Bass,1985;Curphy,1992;Salter,1989; Yammarino & Bass, 1990a) mostraram que a liderana transformacional pode ser fonte de promoodeumalideranaeficaz,levandoaultrapassarosdesempenhosesperados.O estudocomumaamostradeOficiaisdoExrcitodosEUAmostraqueosOficiaisque evidenciammaiorlideranatransformacionalsoaquelesqueestomaissatisfeitos consigoprpriosevm-secomomaiseficazesrelativamenteaosqueusamumestilo transaccional(OKeefe,1989,citadoporBass&Riggio,2006).Numoutroestudo (Yammarino&Bass,1990a;Yammarino&Bass,1990b),comOficiaisdaMarinhados EUA mostra que a liderana transformacional se relaciona positivamente com a satisfao e realizao suplementar conseguida pelos subordinados e com a percepo da eficcia do comandante,comparativamentecomaquelesqueseguemumalideranatransaccionale laissezfaire.OestudoconduzidonaAcademiaMilitarAmericanautilizandoo QuestionrioMultifactordeLiderana(QML)eumquestionriodeclimaorganizacional (Ross,1990)mostrouqueoslderestransformacionaisconseguemmaiorsatisfaoda parte dos subordinados. Emcontextomilitar,oslderestransformacionaissoavaliadospelosseus subordinadoscomoosmaiseficazesesoescolhidosparaocuparemlugaresdemaior CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 77 - responsabilidade, relativamente aos que apresentam outros estilos de liderana (Atwater & Yammarino, 1992; Yammarino & Bass, 1990b). Atwater & Yammarino (1993) estudaram a predio da liderana transformacional na Academia Militar de West Point em cadetes no desempenho de funes de comando. Os resultados mostraram que uma parte significativa da liderana transformacional (28%) e transaccional (33%) explicada por certos atributos pessoais,comoaintelignciaeapreparaofsica.Diferentestraoseestilosdecoping explicamavarinciaentreaavaliaodosinferioresedossuperioreshierrquicos.A inteligncia e o coping emocional so preditores das avaliaes dos subordinados quanto lideranatransformacionaletransaccional,enquantoqueaconformidadeeos comportamentosdecopingsoreferidoscomopreditorespelossuperioreshierrquicos. Emtermosdecaractersticasdepersonalidade,Ross(1990)mostrouqueoslderes transformacionaisapresentamnveismaioresdeautoconfiana,atributosdefeminilidade, apoio e pragmatismo e nveis mais baixos de reaco crtica e agresso.Apesar da liderana transaccional ser vista tradicionalmente como mais ajustada ao meiomilitar,pelofactodasregras,regulamentos,procedimentosetreino,serem estruturantesdoscomportamentosnaInstituiomilitar(Yammarino&Bass,1990a,p. 979),alideranatransformacionaltemumimpactopositivo.Bass(1998)refere-se distinorealizadaporGal(1987)entrecompromissoversussubmisso.Asubmissoe obedinciahierarquiapodeseralcanadasegundoalideranatransaccional,masno forneceomesmovnculoquealideranatransformacionalnosentidodeumaentregaao ponto de se morrer por uma causa (Bass, 1998). Apreocupaodequealideranatransformacionalnosejaeficazemcontexto militarpodeserexplicadaporseassumirpartidaquetemqueserumaliderana participativa. Porm, preciso salientar que a liderana transformacional no necessita de estaralinhadacomosestilosdelideranaparticipativa/democrticaou directiva/autocrtica.Oslderestransformacionaispodemouvirascontribuiesdos subordinadosparaasdecises(estiloparticipativo)comopodemserdirectivosou autocrticos a tomar as decises individualmente (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1993a).ATabela2.1ilustraquealideranatransformacionaletransaccionalpodeser simultaneamente directiva ou participativa e democrtica ou autocrtica. PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA - 78 - TABELA 2.1 Descries de liderana participativa versus directiva e as componentes da TBLL (Adaptado de Bass & Avolio, 1991) TBLL ParticipativaDirectiva Laissez-Faire Qualquercoisaquepensesquea escolha correcta est OK para mim. Se os meus colaboradores precisarem de respostasaperguntas,deixa-osaserem eles a procurarem as respostas.Gesto pela Excepo Vamosdesenvolveremconjuntoas regrasqueiremosusarpara identificar os erros. Estassoasregraseestafoiaforma como tu as violaste. Recompensa Contingente Vamosconcordarnoquetemque serfeitoecomoquevaisser recompensadosealcanaresos objectivos. Sealcanaresosobjectivosqueeu estabelecivoureconheceroteu comportamentocomaseguinte recompensa. Considerao Individualizada Oquepodemosfazerenquanto grupoparadaroapoionecessrioa cadanodesenvolvimentodasnossas capacidades?.Euvoudar-tetodooapoioque necessitesparadesenvolveresastuas capacidades no trabalho. Estimulao Intelectual Podemos tentar olhar para as nossas suposiescomoumgruposem sermoscrticosparacomasideias unsdosoutros,semalinharmos primeiro pelas nossas suposies?.Nsdevemosreexaminarasuposio dequeumafusoafriofisicamente impossvel.Revesteproblemae questiona as tuas suposies. Motivao Inspiracional Vamostrabalharemequipapara juntarmosasnossasaspiraese objectivos para o bem do grupo. Tuprecisasdizertodososdiasati prprioqueestsamelhorar.Deves olhar para a tua progresso e continuar a crescer diariamente. Influncia Idealizada Podemosserumaequipavencedora porquensconfiamosunsosoutros. Euprecisodovossoapoiopara alcanar a nossa misso. lea iacta est ( Eu tomei a deciso de atravessaroRibicon,entoeunovou voltar atrs) Tu deves confiar em mim e nas minhas orientaes para alcanar o que estabeleci para fazer. Aconsistnciadosresultadosaqueosdiversosestudosanteriormentechegaram, refora a eficcia da liderana transformacional quando comparada com a transaccional na predio da prontido, do esforo extra, do compromisso e da satisfao.Em situaes de combate onde o risco elevado, as aces correctivas (gesto pela excepo)somaispositivasdoqueemcenriosondeasconsequnciasdoerronoso to elevadas (Avolio, 1999). O estudo de Avolio & Bass (citado por Avolio, 1999, p. 49) mostrouqueagestopelaexcepopreditoradoestadodeprontidodoPeloto.Estes resultados so contrrios a outros contextos onde a gesto pela excepo geralmente vista como negativa.Considerando os efeitos no desenvolvimento e no desempenho dos seguidores, foi conduzidoumestudolongitudinaleexperimentalcomcadetesdeInfantariadoExrcito CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 79 - Israelitaparaavaliaroimpactodotreinosegundoalideranatransformacional(Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002). Foram constitudos dois grupos, um experimental e um de controlo. O experimental recebeu treino em liderana transformacional, enquanto que o de controloseguiuotreinopadronizado.Mostrou-sequeogrupoexperimental(treinado segundoalideranatransformacional)temummaiorimpactonodesenvolvimentodos seguidores,considerandocomomedidasoesforoextraconseguido(motivao),a orientaoparaocolectivo(moral),aabordagemcrticaindependente(ossubordinados socapazesdepensarporelesprprios)eaauto-eficcia(empreendedorismo).Oestudo concluiuquealideranatransformacional,alcanadapelotreino,podeaumentaro desenvolvimentoeodesempenhodosrecursoshumanosnumagrandevariedadede contextosorganizacionais(Dvir,etal.,2002,p.743).Mostrouaindaosefeitos significativos do estilo de liderana transformacional, quer no escalo Peloto e Batalho, quandocomparadocomcomandantesqueutilizampredominantementeoestilo transaccional. Os dados mostram tambm que a liderana transformacional se correlaciona combaixosnveisderotaodepessoal5,elevadasatisfaoecompromisso,bemcomo elevado sucesso organizacional. O estudo de Kane & Tremble (2000), conduzido pelo U.S. Army Research Institute forBehavioralandSocialemparceriacomoCenterforLeadershipandOrganizational Research em West Point com uma amostra de 3204 soldados pertencentes a 41 Batalhes, estudouoefeitodalideranatransformacionalem3escales,Batalho,Companhiae Peloto. O estudo mostra que os comportamentos associados liderana transformacional aumentam os efeitos dos comportamentos transaccionais, a motivao e o compromisso. O nico efeito da liderana transformacional na motivao funo do escalo hierrquico, o que sugere que a liderana transformacional praticada com maior frequncia nos escales mais elevados da Instituio Militar (Batalho/Grupo, Companhia/Bateria). 5 No Original: Turnover. PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA AO COMANDO E LIDERANA - 80 - 2.7.ImportnciadaLideranaTransformacionalparaaGestodosRecursos Humanos ArelaosignificativaentreaLideranaTransformacionalcomasatisfaoea implicaoorganizacionalumatnicacomumaosvriosestudosapresentados anteriormenteequeestointimamenteligadosaoclimaeculturaorganizacional.O primeirograndecontributodaLideranaTransformacionalnapromoodacultura organizacional.Estafortementeinfluenciadapelalideranaerealaopapelqueos lderestransformacionaistmnapartilhadasuavisosobrecomoliderar.Omodelode lideranaorganizacionalconsubstancia-senosescalesdetopoesoencorajadosaos sucessivos escales at atingir a base.Paramudarosoutros,olderdeveestaremprimeirolugardispostoamudara forma como se v a si prprio e a sua Unidade (Kark, Shamir, & Chen, 2003). A imagem que o lder transparece a cada elemento enquanto indivduo, contribui para a identificao colectiva com a Instituio. A forma como se desenvolve esta identificao uma questo centralqueBass(1985)procuraresponderatravsdoconstrutodeliderana transformacionaledoseuimpactonamotivaoedesempenhodossubordinados,com implicaes claras no trabalho e na vida das organizaes. Pela alterao do auto-conceito dosindivduos,oslderestransformacionaisassociamaauto-identidadedossujeitos identidade colectiva, criando um alinhamento em torno dos objectivos, da misso e da sua viso da Instituio.Osegundocontributoaonveldacriatividadeeinovao.Oslderesque procuramarenovaoorganizacional,aonveldosprocessosedasprticasdetrabalho, criamumadinmicaorientadaparaaexperimentao,criatividadeeresoluode problemas, onde o erro percepcionado como fonte de aprendizagem. O terceiro contributo est relacionado com a interveno psicolgica, na promoo edesenvolvimentodeestilosdelideranaorientadosparacontextosespecficosde trabalho.AvalidaodosnovefactoresdaTeoriadeBandaLargadeLideranauma mais-valiaparaoprocessodedesenvolvimentodaliderana,permitindoofocoem comportamentosmuitoespecficosdopotencialdolder.Assim,dopontodevistado desenvolvimento, a existncia de um maior nmero de factores no modelo benfico para aavaliaoedesenvolvimentodosestilosdeliderana(Antonakis,Avolio,& Sivasubramaniam,2003).Alis,umadasprimeirasimplicaesdesteparadigmaa CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL - 81 - alteraodotreinodaprprialiderana(Avolio&Bass,1991).Oslderes transformacionaisaodemonstraremeinspiraremconfiananosseussubordinados promovem a iniciativa e a pr-actividade. A considerao individualizada e a estimulao intelectual promovem competncias diversificadas em cada sujeito e so um estmulo para adiversidadeorganizacional.Alideranatransformacionalreduzostressentreos subordinados, criando um sentimento de identidade e de suporte. Comoquartocontributo,destaca-seaimportnciaparaorecrutamentoereteno desoldadosnasfileirasdoExrcito.Oscandidatossomotivadosporumaorganizao cujoslderessocarismticoseinspiramconfiana.Ondeassociadoaocrescimentoe desenvolvimento profissional cada Soldado acredite que est a contribuir para o colectivo daInstituio.Alis,ogrupo,ocolectivo,semnuncaseperderaindividualidade,so materializadosnacamaradagem,aspectosquesopotenciadoresdaliderana transformacional.Aorganizaomilitarpodeassim,alcanarelevadosnveisde compromissoeretenodosseusSoldados,bemcomopatamareselevadosdeprontido atravs da liderana transformacional consubstanciada na aco de comando.Apesardalideranatransformacionalserumestiloquepodeserefectivoem contexto militar, no existe at ao momento investigaes que o demonstrem com amostras de militares do Exrcito portugus.Porltimo,sodereferirasimplicaesparaapromoodeprogramas educacionaisedetreinodalideranatransformacional.Odesenvolvimentodaliderana no deve ser apenas visto como uma teoria a abordar numa unidade curricular, mas como ummodeloeumprocessointegrantedaformaodasfuturasgeraesdeOficiais.Por exemplo, a Academia Militar da Fora Area Americana, utiliza as escalas do Questionrio Multifactor de Liderana para mostrar que entre os instrutores, os lderes transformacionais se apresentam como referncias e modelos para os cadetes (Bass & Rigio, 2006).