Benchmarking - Instrumento de Gestao e Melhoria Continua Nas Organizacoes

7/25/2019 Benchmarking - Instrumento de Gestao e Melhoria Continua Nas Organizacoes

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BENCHMARKING

INSTRUMENTO DE GESTO

E MELHORIA DA QUALIDADE NAS

ORGANIZAES

Baptista da Costa, PhD

Consultor Nacional de Benchmarking

2009


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ndice

I. Introduo ......................................................................................................................... 3

II. Planificao do benchmarking. ........................................................................................ 3

III. O que o benchmarking? ............................................................................................... 6

IV. Recolha e anlise de dados. .......................................................................................... 8

V. Mtodos de pesquisa .................................................................................................... 10

VI. Tipos de Benchmarking ................................................................................................ 11

1. Benchmarking estratgico .......................................................................................... 11

2. Benchmarking de gesto ............................................................................................ 12

3. Benchmarking operacional ......................................................................................... 12

VII. Melhorar o desempenho atravs do benchmarking. ................................................... 15

VIII. Implementar as melhorias .......................................................................................... 19

IX. Crticas ao benchmarking ............................................................................................. 20

X. Concluso: conselhos que podem melhorar o sucesso das equipas de benchmarking 20

XI. Bibliografia .................................................................................................................... 28


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I. Introduo

A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e

sistemtica, procurando identificar e actuar nos factores de sucesso e de insucesso, fez

com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gesto conhecida por Benchmarking.

A experincia bem sucedida de benchmarking da Xerox na dcada de 70 mostrou ao

mundo os benefcios potenciais do benchmarking ao estudar a concorrncia e compara-la

com si mesma como um meio de melhoria contnua, com o objectivo de servir o cliente.

Tudo o que uma empresa faz pode ser comparado, investigado e melhorado, logo tudo

pode ser objecto de um plano de benchmarking. O benchmarking permite identificar e

fixar indicadores para medir o alcance dos resultados obtidos em reas crticas.

A implantao da gesto do conhecimento numa organizao requer a transmisso das

melhores prticas, agregando valor via activos intangveis. Neste processo, o

Benchmarking revela-se como uma ferramenta da gesto do conhecimento, capaz de

identificar, de modo sistemtico, as melhores prticas internas e externas, assimilando-as

e adaptando-as para melhorar o desempenho das organizaes.

sintomtica a necessidade das empresas utilizarem metodologias ou ferramentas como

o Benchmarking para facilitar a aprendizagem organizacional, identificando as suas

competncias e promovendo vantagem competitiva.

O benchmarking uma filosofia e, como tal, acessvel a qualquer empresaindependentemente da sua dimenso. Este tipo de gesto exige mais informao do que

seria normalmente tratadas na maior parte das empresas.

II. Planificao do benchmarking.

No planeamento do benchmarking necessrio, inicialmente, estabelecer como pr-

requisitos: a participao de uma equipa multidisciplinar e o amadurecimento da

organizao que procura a melhoria da qualidade e produtividade. Portanto, se aorganizao procura o benchmarking para comparar os seus processos, prticas e

mtodos com os utilizados noutras organizaes, deve iniciar com a compreenso

detalhada das suas prprias actividades, ela precisa de reflectir onde pretende chegar.

Neste sentido, a organizao, deve realizar uma reflexo mais aprofundada e

amadurecida da sua misso, estratgias e objectivos.


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A fase de planeamento corresponde s investigaes cujos passos visam responder: o

qu, quem e como.

O Planeamento constitui o primeiro passo e tambm o mais crtico da conduo do

benchmarking. Por isto, devem ser dedicados tempo e recursos na discusso dessa

etapa. O contedo dessas discusses deve partir da definio dos objectivos do

benchmarking, o que significa, antes de mais nada, definir se o objectivo so mudanasradicais ou incrementais, e que tipo de benchmarking utilizar. Cada uma das fases do

benchmarking requerer diferentes competncias para ser realizada com xito.

Deve-se seleccionar actividades que aumentem claramente o valor do negcio. Por

exemplo, quanto maior for a percentagem que representa uma actividade nos custos

totais, maior pode ser o impacto da poupana gerada, por fazer benchmarking dessa

actividade.

Mas, nem todos os estudos de benchmarking so de estudos de custos, j que nem todas

as empresas concorrem pelos custos. Ainda que seja muito importante manter os custos

sob controlo, as empresas tentam diferenciar-se da concorrncia de outra forma, pois

sabem que s pode haver um concorrente com os custos mais baixos, em cada sector.

Devemos escolher bem as pessoas que iro integrar a equipe Benchmarking. Todas as

equipas devem ter uma pessoa com experincia na realizao de benchmarking, uma

pessoa que conhea bem a actividade a ser estudada e uma pessoa que tenha as

qualidades ou autoridade necessrias para garantir a mudana. Estas trs figuras podem

ser a mesma pessoa. A dimenso da equipe depende da complexidade da actividade aser estudada.

H que determinar os principais factores a serem medidos. A chave est em concentrar-

se em medidas que vo dizer mais sobre os processos que se est a estudar e identificar

os valores que podemos partilhar com as empresas das quais esperamos cooperao.

O processo de benchmarking pode ser aplicado a praticamente todas as empresas, e

pode ser como se segue.

1. Determinar em que actividades fazer benchmarking

A melhor maneira de falhar o benchmarking tentar abarcar tudo. Para o fazer, o melhor

saber quais as actividades que tm custos mais elevados, saber quais so as que tm

maiores possibilidades de serem melhoradas, para alm de ter em muito boa conta em

quais que a empresa tem a capacidade de melhorar. No se ganha nada com o

benchmarking quando as melhorias so pouco significativas ou inatingveis.


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2. Identificar os principais factores chave a medir

3. Identificar as empresas com prticas mais avanadas

Identificar as melhores empresas numa determinada funo. Essas empresas podem ser

concorrentes directos, paralelos, (esto no mesmo sector, mas no na mesma rea

geogrfica), potenciais (por vezes as que mais se deve ter em conta), fora do sector.

4. Medir o desempenho de empresas com prticas mais avanadas

Aps decidir quais as actividades que vamos estudar, que empresas e como vamos

medir, tempo de recolher dados. Devemos, pois, ver de onde se obtm os dados. As

fontes de informao so diversas (pblica, partilhar informao, entrevistas). As fontes

pblicas so as mais acessveis e as que nos daro uma primeira ideia daquilo que

vamos encontrar. Aqui encontramos os dados da Comisso Nacional de Valores

Mobilirios, revistas, imprensa local, associaes industriais, organismos governamentais

etc.

Partilhar informao tambm adequado, isto pode ser realizado atravs de vrias

formas (conferncias especializadas, reunies de directores numa base informal e at

mesmo partilhar dados directamente).

As entrevistas sero o ltimo ponto de informao, aqui que se confirmar se os

recursos obtidos anteriormente esto correctos ou no, para alm de que, se se faz bem,obter-se- os dados de que precisamos para terminar o processo de benchmarking.

5. Medir o nosso prprio desempenho

tempo de medir os resultados para comparar com a concorrncia. O problema coloca-

se no na recolha de dados, mas, na comparao. A maior parte das vezes no so

comparveis porque no tm a mesma base. Obviamente, os dados internos e externos

sero sempre obtidos de diferentes formas, o importante encontrar uma forma criativapara obter um formato comparvel.

6. Desenvolver um plano para superar ou melhorar o modelo

7. Obter um compromisso por parte da gesto e dos trabalhadores


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8. Implementar o plano e acompanhar os resultados

Para obter o maior rendimento possvel de um processo de benchmarking necessrio

avaliar continuamente os resultados e mudar o que no esto de acordo com o que

espervamos.

III. O que o benchmarking?

Para a DG III Indstria da Comisso Europeia, o benchmarking um "Processo

contnuo e sistemtico que permite a comparao das performances das organizaes e

respectivas funes ou processos face ao que considerado "o melhor nvel", visando

no apenas a equiparao dos nveis de performance, mas tambm a sua

ultrapassagem"

O benchmarking uma forma de ajudar as organizaes a compararem-se com outras de

forma a aprender com elas, fornecendo uma metodologia reconhecida e objectiva no

apoio ao processo de identificao e organizao de prioridades nas reas do negcio

que precisam de ser melhoradas, bem como proporcionar uma forma simples de avaliar o

progresso ao longo do tempo. Os resultados do benchmarking registados hoje iro facilitar

a avaliao do progresso daqui a um ano.

O benchmarking um processo contnuo e sistemtico. Continuo porque assim possvel

avaliar o progresso e usar este resultado para motivar os colaboradores no sentido derever ou adoptar outras aces de melhoria, ou adequar o seu esforo. A adopo de

uma abordagem sistemtica assegura a comparabilidade entre empresas, organizaes,

regies e pases, garantindo simultaneamente a sua reprodutibilidade ao longo do tempo.

Dentro da definio de benchmarking, como um processo chave da gesto, para aplicar

na organizao e melhorar a posio de liderana, encontramos vrios elementos-chave:

- Concorrncia, que inclui um concorrente interno, uma organizao reconhecida no

mesmo sector ou uma organizao reconhecida em qualquer outro sector.

- Medio, tanto do funcionamento das operaes prprias como do da empresa de

benchmarking, a referncia que vamos ter como sendo a organizao que possui as

melhores qualidades num determinado campo.

- Representa muito mais do que uma anlise da concorrncia, analisando-se no s o

que se produz, mas como se produz. Estudando no apenas a aceitao da


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organizao ou do produto no mercado, mas tambm as prticas comerciais das

grandes empresas que satisfaam as necessidades do cliente.

- A satisfao dos clientes, entendendo melhor as suas necessidades ao centrarmo-nos

nas melhores prticas dentro do sector.

- A abertura a novas ideias, adoptando-se uma perspectiva mais ampla e

compreendendo que existem outras maneiras de fazer as coisas.

- Melhoria Contnua: o benchmarking um processo contnuo de gesto e de auto-

melhoria.

aconselhvel comear com algo pequeno e acessvel, um projecto-piloto para melhorar

algo que no seja demasiado ambicioso. Aps essa pequena experiencia com sucesso

possvel empreender um projecto mais ambicioso.

A experincia recomenda, pelo menos inicialmente, que a participao de um consultor

muito frutfero. No conhecer a empresa, em alguns casos, uma vantagem, para almde que ajudar a oramentar o custo do processo, elaborar o plano a controlar o seu

cumprimento.

O benchmarking no copiar o melhor de outra empresa. O objectivo estimular a

criatividade em adaptar essas melhores prticas para a nossa cultura empresarial. Muitas

vezes acontecer que investigando por um motivo, encontramos outras falhas que,

possivelmente, sero fceis de solucionar e que nem sequer tnhamos conhecimento

delas.

O que posso melhorar na minha empresa? O benchmarking ajuda-nos a melhorar

aspectos da nossa empresa, mas se a empresa faz muitas coisas bem feitas, das quais

no tem necessidade, no serve de nada. A busca da qualidade total persegue a

satisfao dos clientes a um custo mnimo, tendo ao mesmo tempo o pessoal motivado.

Tambm devemos ter claro o horizonte temporal do projecto. Se de curto prazo estamos

a falar de benchmarking operacional, se a longo prazo ser benchmarking estratgico.

Se temos em considerao que os recursos dedicados ao benchmarking no so

ilimitados, temos de pensar que nos devemos concentrar, em primeiro lugar, em melhorar

o processo capaz de trazer maior valor acrescentado.

Uma vez que temos claro o que queremos melhorar na nossa empresa, h que o

comparar com outras empresas, ser preciso um mtodo de medio. O benchmarking

deve ajudar-nos a construir indicadores que nos permitam quantificar, medir e auditar o

processo ou processos bsicos que se desejam melhorar, para medir o seu nvel de

excelncia.


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Depois temos que aprofundar a anlise do nosso produto ou processo, seleccionar a

empresa que queremos imitam e analisar o produto ou processo dessa empresa. Todas

as informaes recolhidas devem ser analisadas e verificadas. Temos de aperfeioar o

mais possvel a recolha de dados, mas ser melhor recolher poucos dados, mas

significativos, do que recolher muitos e inteis.

Uma vez feito isto, estaremos em condies de saber a que distncia estamos do nossoobjectivo. S fica por dar soluo ao problema de como reduzir o fosso que nos separa

dos melhores.

IV. Recolha e anlise de dados.

A Obteno e Anlise de Dados exigem alguns cuidados, principalmente na recolha de

dados dos parceiros e comparao de processos. Garantir que os dados quantitativos

recolhidos so comparveis no costuma ser tarefa fcil. Como forma de evitararmadilhas, importante avaliar no apenas indicadores de bottom-line, mas tambm

aqueles indicadores operacionais, que permitem entender melhor as caractersticas dos

processos

Normalmente, primeiro recolhemos dados da nossa prpria empresa. O estudo dos

nossos dados confirma-nos de que dados exteriores vamos necessitar. Os dados

externos obtm-se em diversas fontes.

importante manter o foco durante a recolha de dados publicados. Os melhores dados

recolhem-se, normalmente, em fontes vivas e activas:

1. Os actuais trabalhadores da empresa. surpreendente saber o conhecimento dos

nossos empregados sobre a concorrncia.

2. Clientes. Os clientes da empresa objecto do benchmarking sabem bastante acerca de

preos, distribuio, promoo, qualidade, comparao de produtos e servios, etc.

3. Analistas e especialistas do sector. Estes tendem a estar bem informados acerca das

estratgias de cada empresa, os pontos fortes e fracos de cada uma delas, dos

grupos estratgicos do sector, dos planos futuros das empresas que integram o

sector.

4. Distribuidores, agentes e os representantes dos fabricantes. Tendem a estar bem

informados sobre os canais de distribuio e suas deficincias.

5. Fornecedores. Os vendedores que fornecem as empresas objecto do benchmarking,

esto informados dos custos dos materiais, da qualidade e seu uso, da forma de


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pagamento e dos canais de aprovisionamento e da sua estrutura. Uma vez que a

maioria deles tenda a vangloriar-se, ser necessrio confrontar estes dados.

6. Os acordos de partilha de dados. Podem-se obter muitos dados atravs de acordos

de partilha de dados. Os intercmbios so, frequentemente, formalizadas atravs de

um intermedirio que os regula, analisa e interpreta, na maioria dos casos.

7. Os actuais e antigos trabalhadores da empresa com quem nos comparamos. Muito sepode conhecer atravs dos antigos e actuais trabalhadores da empresa objecto de

benchmarking

8. Entrevistas por telefone. um meio eficaz, mas s vezes pode ser frustrante.

9. Visitar a empresa. Se a visita de inspeco for bem planeada, ser a melhor forma de

culminar o nosso benchmarking.

A recolha de dados uma combinao de cincia e arte. Precisa de muito cuidado de

planeamento, se os dados chegam fora do tempo no servem nada. Os que fazembenchmarking pela primeira vez, com frequncia, perdem o rumo acreditando que o

benchmarking composto de dados estatsticos, sem perceber que devem responder

pergunta, como? E no, quanto?

Antes de analisar os dados h que os converter em informao til, reduzindo os dados,

da empresa objecto de benchmarking e a da prpria empresa, a um denominador comum.

A recolha de dados deve ser realizada em duas fases, uma preliminar de baixo custo, o

seu papel o de obter muitas informaes com o objectivo de adquirir conhecimentobsico do assunto que queremos melhorar e outra etapa, cujo custo mais elevado, que

consistir na recolha da informao propriamente dita.

No domnio da investigao, pode-se fazer um plano e benchmarking entre servios de

espcies diferentes dentro da prpria empresa, mais ainda, se possvel, o benchmarking

interno deve ser o primeiro exerccio de benchmarking numa empresa.

Ao comparar a nossa empresa com a concorrncia devemos ter claro se a comparao

deve ser com esta ou com aquela outra empresa. As diferenas de dimenso, cultura,

estrutura organizacional ou de mercado podem ser to acentuadas, que temos de

encontrar outros elementos comuns que validem a comparao, ou, talvez, seja

aconselhvel no continuar o trabalho. Temos, tambm, de saber se o concorrente ou

no lder no nosso mercado.

Quando o objectivo melhorar uma funo especfica, que se realiza em muitas

empresas, ento temo-nos de fixar naquelas que o fazem melhor. No devemos pensar


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na concorrncia como a nica fonte de informao. H que ter a audcia e a imaginao

necessria para se comparar com os lderes onde quer que estejam, ainda que no sejam

do nosso sector.

V. Mtodos de pesquisa

Questionrio:

Ainda que o nosso plano de benchmarking seja interno, precisamos de um questionrio.

Isso ser muito mais difcil do que poderamos imaginar. Existem muitos factores a ter em

conta aquando da elaborao de um questionrio. Entre eles:

Perguntar por pocas recentes

No perguntar coisas embaraosas

No incluir a resposta na pergunta

As perguntas no devem obrigar a fazer clculos

Questes interessantes no incio

No fazer perguntas indiscretas directamente

Dividir as perguntas, o mximo possvel, noutras

evidente que precisamos de fazer um teste do questionrio para ver onde falha. Uma

vez verificado, provado e testado, o melhor comear por o enviar pelo correio, se se

incentivar a devoluo do questionrio (convites, descontos, sorteios, etc.). Podemos

continuar com as chamadas telefnicas. O questionrio ser mais til se podemos

dialogar com quem respondeu ao questionrio.

Preparao da visita empresa seleccionada

Temos de ter clara a forma de obter informao. Para conseguir o acordo da nossa visita

a proposta deve ser clara e boa, to boa que eles possam perceber rapidamente o que de

interessante, produtivo e coerente resulta para os seus prprios interesses.

A recolha da informao um passo fundamental em um plano de Benchmarking


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VI. Tipos de Benchmarking

O benchmarking tem evoludo ao longo do tempo, desde a anlise de produtos

concorrente (Reverse Engineering), benchmarking competitivo (desenvolvido inicialmente

pela Rank Xerox), benchmarking de processos (comparao de processos semelhantes

em sectores no concorrentes), benchmarking estratgico (processo sistemtico de

avaliao de cenrios alternativos) e benchmarking global que inclui e analisa diferenas

culturais entre empresas.

Outros factores decisivos para a disseminao do benchmarking foram os prmios de

qualidade do American Malcolm Baldrig National Quality Award e do European Quality

Award. Nestes modelos de qualidade as comparaes com os concorrentes e / ou com as

melhores prticas constituem um requisito e um elemento de avaliao.

Tal como na gesto pela qualidade total, o apoio e envolvimento da gesto de topo um

pr-requisito essencial.

O Benchmarking um processo de aplicao complexo. Por este motivo, possui divises

para o seu melhor entendimento e utilizao, definindo caractersticas, benefcios e

deficincias.

No existe informao disponvel sobre o tipo de benchmarking mais utilizado. No

entanto, pesquisas mostram que empresas que utilizaram benchmarking interno ou com

concorrentes do mesmo sector no obtiveram resultados to positivos quanto aquelas que

seleccionaram empresas de outros sectores e lderes em determinados processos.O benchmarking interno j foi utilizado por empresas como a Xerox, nas iniciativas de

vendas em suas divises mundiais, ou a CARE USA, empresa de ajuda humanitria sem

fins lucrativos que, aps sofrer reduo de verbas, investiu maciamente na partilha de

experincias bem sucedidas entre suas 37 unidades de apoio espalhadas no mundo todo.

Esse tipo de benchmarking mais utilizado em empresas com actividades similares

replicadas em vrias regies.

claro que existem nveis de dificuldade diferentes para cada tipo de benchmarking

escolhido, havendo uma relao clara entre dificuldade e rendimento, apesar de

pesquisas terem apontado uma alta ocorrncia de casos de sucesso.

1. Benchmarking estratgico

O objectivo identificar melhorias que possam ser incorporadas na estratgia da

empresa. Neste tipo de benchmarking h que reunir dados sobre os concorrentes e as


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suas estratgias e a nossa. Analisar as estratgias dos concorrentes essencial para que

o nosso objectivo tenha sucesso.

Temos de comear por uma anlise global do sector. A compreenso da estrutura do

sector, a sua rentabilidade potencial, a situao da concorrncia e da sua evoluo.

Precisamos de identificar as empresas de maior xito, aqui devemo-nos fixar nos

resultados financeiros, o crescimento ou quota de mercado. As empresas mais bemsucedidas devem ser avaliadas individualmente.

Precisamos de saber para que segmento do mercado se orientada, se o seu produto de

baixo custo, alto valor acrescentado, se possui grandes recursos econmicos, se tem

grande actividade de investigao e desenvolvimento, que percentagem de recursos lhe

destinam, se tem uma integrao vertical ou horizontal, que grau de automao tem a sua

produo, quais so os seus canais de distribuio, se so prprios ou no, se a sua rede

de vendas qualificada, o nvel de publicidade e promoo, se os sistemas de

processamento de dados so adequados, qual a estrutura da empresa, que sistemas de

remunerao segue, etc.

2. Benchmarking de gesto

Benchmarking de gesto serve para medir as funes ou actividades concebidas

inicialmente como internas relativamente s melhores empresas, para determinar se so

bem geridas e de forma lucrativas. O Benchmarking de gesto, geralmente, envolve

quatro passos:

1. Definir o negcio e o conjunto dos clientes. Nem sempre definir o prprio negcio e

muito menos os clientes a quem vamos dirigir o produto.

2. Identificar as melhores empresas com as quais nos vamos comparar.

3. Compararmo-nos com elas. Podemo-nos comparar com a concorrncia em funo de

vrios parmetros: em termos de qualidade, preo do produto ou custos prprios.

4. Tirar concluses.

3. Benchmarking operacional

Este tipo de Benchmarking centra-se sobre um aspecto especfico da empresa e visa

alcanar a excelncia nessa actividade, o benchmarking mais habitual e o mais caro e

difcil de implementar. A maior parte das anlises dentro do benchmarking operacional

entram numa destas duas categorias, dependendo do seu nvel de detalhe:


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Anlise dos factores-chave. A anlise dos factores-chave pode ser extremamente

valioso porque, com um esforo relativamente pequeno, pode-se tirar concluses muito

teis.

Anlise em profundidade. A anlise em profundidade, que muito mais detalhada,

pode envolver, at mesmo, centenas de pessoas, custar muito caro e durar vrios anos.

claro que nem todos se podem permitir fazer um estdio desta envergadura.A escolha da abordagem claramente determinada pelo tempo e recursos que esto

disponveis.

O principal objectivo de qualquer negcio aumentar os lucros, e isto pode ser

conseguido atravs do aumento dos preos ou diminuir o custo do produto.

O benchmarking operacional identifica o modo de melhorar pelo menos um dos dois

aspectos para aumentar o lucro.

1 - Benchmarking de custos.

Este benchmarking o mais frequentemente usado, porque muitas vezes, dada a

concorrncia que existe nos preos, no h alternativa seno a de baixar os custos se

quisermos ser rentveis. preciso ficar claro que os custos de uma empresa no so

directamente comparveis com os de outra, cada uma segue um mtodo diferente para a

sua obteno. Por isso, necessrio que todos os dados sejam expressos em custos

directores. Existem muitos custos directores, mas podemos tirar os seguintes indicadorescomo os mais relevantes:

1.1 Indicadores de matrias-primas. Os custos das matrias-primas devem ser

analisadas apenas para as principais matrias-primas. Se nos falta uma pequena

percentagem dos mesmos, cerca de 5%, deve ser assumido que o custo o mesmo que

os concorrentes.

1.2 Indicadores de mo-de-obra directa e indirecta. Este indicador relativamente fcil

de obter. Precisamos saber o nmero de trabalhadores, os salrios, o volume de

produo e a margem de lucro. No normal obter dados para um produto especfico,

mas sim sobre instalaes, linhas de produo ou departamentos.

1.3 Indicadores de custo de vendas. o indicador bsico sobre as vendas do

vendedor que depende de muitas coisas, desde o nvel de formao do vendedor at ao

sistema de remunerao.


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1.4 Indicador dos custos de investigao e desenvolvimento, marketing. Normalmente,

essa despesa diz respeito ao custo do trabalho.

1.5 Indicadores de capital e custos fixos. Quanto mais for um sector de capital

intensivo, mais difcil fazer um benchmarking dos custos fixos.

2. Benchmarking de diferenciao

Existem basicamente quatro formas de diferenciar a oferta de uma empresa da

concorrncia.

2.1 Benchmarking do desempenho do produto. Uma forma de comparar os nossos

produtos com os da concorrncia comparar as suas caractersticas. Mas os produtos

podem ser tecnicamente muito complexos e podem ter centenas de caractersticas.

Tambm no claro que as melhores caractersticas de um produto sejam percebidas

como tal pelos clientes. Temos de identificar quais so as caractersticas maisimportantes para o cliente ou grupo de clientes. Tambm h que comparar os nossos

produtos com os da concorrncia em funo dessas caractersticas. Finalmente h que

determinar quais as caractersticas que os clientes esto dispostos a pagar e quais as que

o cliente considera imprescindveis.

2.2 Benchmarking da qualidade do produto. Aqui temos de ter em conta vrios

elementos: Produtividade; Custos de reparao; Tempo mdio entre avarias; Custos da

garantia; O tempo mdio de reparao; Percentagem de produtos defeituosos.

importante conhecer os critrios em funo dos quais os clientes determinam a

qualidade do produto.

2.3 Benchmarking de servio ao cliente. O servio de apoio ao cliente tornou-se uma

rea crtica na qual as empresas podem ultrapassar a concorrncia. Os indicadores

crticos mais utilizados so: Horas de disponibilidade do pessoal; Tempo de reparao;

Qualidade do pessoal; Servios de consultoria e Nmero de reclamaes por cliente.

2.4 Benchmarking da imagem. mais do que claro que a imagem tende a ter uma

influncia significativa sobre a capacidade de diferenciar um produto dos demais.

Nvel de publicidade, promoes, relaes pblicas, meios de comunicao utilizados

para a publicidade, parceria com determinados fornecedores. No se trata de oferecer

melhores caractersticas, qualidade de servio ao cliente, etc., mas sim, saber porque

coisas est o cliente disposto a pagar e centrar-se nessas qualidades. Embora o


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benchmarking de diferenciao no d respostas precisas, permite identificar as

diferenas essenciais para se centrar correctamente o dilema custo/diferenciao.

VII. Melhorar o desempenho atravs do benchmarking.

O benchmarking objectivo. Por vezes as pessoas tm dificuldade em ser objectivas

sobre aquilo em que esto envolvidas. Como podem ser objectivas em relao a um

negcio no qual passam sete a dez horas todos os dias teis? O benchmarking permite-

lhes comparar o seu negcio com outras empresas e compreender o que os outros esto

a fazer para atingir os seus nveis de desempenho e poder ajuda-los a identificar os

aspectos fundamentais que a empresa deve considerar para melhorar o seu prprio

desempenho.

O benchmarking oferece uma metodologia estruturada no sentido de facilitar o

estabelecimento de prioridades no que diz respeito s aces de melhoria.O objectivo no copiar, mas melhorar. Para que uma empresa melhore em qualquer

aspecto, imprescindvel que melhore o pessoal. O benchmarking no pretende substituir

as pessoas, mas melhora-las gradualmente. Existem muitas formas de motivar os

empregados, punir os maus trabalhadores, recompensar os diligentes, melhorar a

remunerao dos melhores empregados. O equilbrio est em conseguir dar uma

oportunidade profissional e econmica, coerente com a capacidade do empregado. Isso

seria o desejvel.

Se o processo de benchmarking se realiza de forma eficiente produz resultados de grande

valor, mas, em muitos casos, tal no verdade. Se o processo no comea com um

planeamento cuidado, as oportunidades de xito vo-se evaporando a cada passo do

processo.

Temos que comear por saber que recursos se desejam e podem dedicar ao processo.

Temos, pois, de ter claro se o que vamos fazer analisar um aspecto concreto do

negcio, implementar um programa que abranja toda a empresa ou usar o benchmarking

como uma ferramenta de formao ou de mudana da cultura da empresa.

O processo de benchmarking deve ser apoiado pela direco de topo, pessoalmente

envolvida, devem estar envolvidos especialistas de todas as reas do negcio que vo

ser analisadas, devem ser fixados prazos concretos para o desenvolvimento do processo.

Alm disso, os resultados devem fazer sentido, devem concretizar-se em objectivos e

planos de aco, realizando um processo de monitorizao para controlar o progresso

alcanado.


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O benchmarking deve ser visto como um meio para obter um fim, no o objectivo em si

mesmo, fazer benchmarking, por si s, no serve de nada.

A presso da concorrncia e os xitos alcanados pelas empresas no momento de

analisar e implementar as "melhores prticas" de outros, transformaram o benchmarking

numa prtica habitual das organizaes de vanguarda, em muitos pases.

O termo "benchmarking" tornou-se moda entre os executivos de topo, ainda que,tradicionalmente, tenham sido os engenheiros industriais os responsveis pela aplicao

dos princpios fundamentais em que se baseia: medir e melhorar a produtividade e o

rendimento. medida que se reforam as iniciativas da qualidade total, os executivos de

topo reconhecem que a ideia de estabelecer indicadores de rendimento pode ser

aplicada, de forma mais geral, atravs do benchmarking, com o objectivo de melhorar o

desempenho global da organizao.

O leque de opes que o benchmarking inclui quase to ampla como o nmero de

organizaes que as realizam. As empresas tm submetido a uma anlise deste tipo

reas to diversas como a realizao de encomendas, contabilidade, desenvolvimento de

novos produtos, armazenagem, desenvolvimento pessoal, ou gesto de fornecedores. Ao

seleccionar uma funo, actividade ou processo para ser submetido a um estudo de

benchmarking devem-se abordar as questes a seguir enunciadas:

- O processo proporciona um elevado valor acrescentado para os clientes e outras partes

interessadas da empresa?

- Os clientes esto satisfeitos com o actual desempenho da funo?

- O processo representa um investimento significativo ou incide de forma importante

noutras dimenses chave, no econmicas?

- Dispor de informao adicional sobre a funo ou processo ajuda-nos, de forma

significativa, no planeamento ou na execuo de aces correctivas?

- Uma mudana no processo seria interpretada como um sinal positivo e ser um estmulo

para melhorias noutras reas da organizao?

Uma vez seleccionado o tema, deve-se identificar os objectivos chave da anlise de

benchmarking. A abordagem do estudo deve ter presente, a todo o momento, como sero

utilizados os resultados da anlise, para apoiar decises e aces especficas.

O valor particular das diversas opes de benchmarking depende dos limites do estudo e

do seu contedo. As abordagens de benchmarking mais comuns diferenciam-se,

basicamente, de cinco formas:


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1. Tipo de informao: A informao comparativa que pode ser recolhida muito

diversificada, desde a simples contagem dos trabalhadores ou dos dados de custos at

avaliao qualitativa das filosofias e prticas de liderana. Entre estes dois extremos

encontra-se a informao sobre os resultados e rcios de produtividade, satisfao dos

clientes, nveis de qualidade, disposies organizativas, prticas operacionais e de outras

caractersticas comparativas que, tambm, podem ser recolhidas.

2. mbito dentro da organizao: O benchmarking pode contemplar diferentes

nveis e reas da organizao, permitindo estabelecer comparaes no nvel corporativo,

de diviso, departamental ou entre instalaes. A informao pode ser obtida de forma a

reflectir as diferenas nacionais e internacionais.

3. Disperso funcional. O benchmarking permite-nos analisar processos, funes

ou actividades de uma organizao. No caso mais simples permite-nos analisar as

actividades de uma funo em vrios departamentos dedicados a essa mesma funo

(por exemplo, as actividades de recursos humanos realizadas pelos departamentos de

recursos humanos). Nos casos mais complexos, recolhe-se informao sobre actividades

funcionais independentemente do ttulo dos departamentos contemplados no estudo (por

exemplo, as actividades de recursos humanos que se realizam em todos os

departamentos).

4. Nvel de detalhe do estudo: O benchmarking pode ser feito a diferentes nveis de

detalhe dentro de uma organizao. As informaes podem ser obtidas ao longo de uma

escala de nveis de trabalho dentro da empresa: processo empresarial, funo subfunes, actividade e tarefa. Um exemplo desta escala nveis seria a seguinte: Pedido de

encomenda (processo empresarial); contabilidade (funo); facturao e contas a receber

(sub funo); recepo do pagamento (actividade); registar o recibo de pagamento

(tarefa).

5. Comparao interna / externa. O benchmarking pode ser interno ou externo.

Este ltimo permite-nos comparar organizaes dentro do mesmo, ou de outro, sector de

actividade, enquanto o primeiro analisa o rendimento de um departamento da organizao

comparando-o com o dos outros departamentos ou com os seus prprios objectivos. Osdados obtidos atravs do benchmarking interno, que podem ser utilizados para fazer

comparaes com outras organizaes, permitem-nos, alm do mais, dispor de uma

informao mais aprofundada sobre a distribuio dos recursos, processos, custos e

resultados.

Cada uma das dimenses do benchmarking traz um valor particular e nico organizao

ao permitir-lhe melhorar a sua competitividade e eficcia. O tipo de benchmarking a


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aplicar, em cada caso, depender dos objectivos especficos da anlise. Por exemplo, se

o objectivo principal elaborar um diagnstico, identificar as principais oportunidades de

melhoria, o melhor ser realizar uma simples comparao quantitativa com outras

organizaes ao nvel da funo e sub funo. Se o objectivo descobrir aces de

melhoria especfica, mais adequado ser realizar uma anlise interna mais detalhada da

informao quantitativa e qualitativa ao nvel da actividade e da tarefa.

Embora as diferentes dimenses do benchmarking possam aparecer formando mltiplas

combinaes, os tipos mais frequentes so:

Benchmarking quantitativo simplificado

Benchmarking a nvel de departamento

Benchmarking a nvel da funo

Benchmarking vertical

medida que desce na relao, aumenta a profundidade das avaliaes realizadas, o

que rene mais informao para tomar decises e formular aces.

Benchmarking quantitativo simplificado. O benchmarking quantitativo simplificado

particularmente til para estabelecer, a nvel geral, o grau de competitividade de custos de

uma unidade de negcios. No entanto, tambm apresenta muitas limitaes: o grau de

comparao dos dados de diferentes organizaes questionvel, especialmente no que

diz respeito a funes muito dispersas. Alm disso, uma vez que estas funes

normalmente proporcionam diferentes nveis de valor s organizaes difcil obtercomparaes de elementos da mesma espcie. Finalmente, embora a anlise revele

algumas oportunidades de melhoria, no nos indica que aces se devem realizar para a

obter.

Benchmarking a nvel de departamento: O benchmarking ao nvel do departamento

permite-nos definir, com mais preciso do que no benchmarking quantitativo simplificado,

as oportunidades de melhoria e as melhores prticas, embora partilhe muitas das suas

limitaes: possibilidades de estabelecer comparaes, avaliao do valor acrescentado

ou a capacidade de estabelecer medidas prescritivas.

Benchmarking a nvel da funo: O benchmarking a nvel da funo permite

organizao estabelecer objectivos de rendimento competitivos e alcanveis ao nvel da

funo. Supera as limitaes quanto capacidade de comparao dos dois tipos

anteriores e, uma vez que no se define o valor relativo que as actividades acrescentam

ao negcio, a anlise produz um diagnstico ainda mais completo. As avaliaes internas

podem ser realizadas em grande pormenor, ainda que a informao externa possa ser


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mais difcil de obter devido ao seu grau de detalhe, pois abrange grande parte da

organizao.

Benchmarking vertical: O benchmarking vertical pode ser usado para identificar aces

especficas que permitiro empresa melhorar a sua competitividade e sua eficcia como

organizao. Normalmente aplica-se aps a elaborao de um diagnstico feito por um

dos trs tipos acima de benchmarking. A sua principal limitao, por outro lado, que inerente s actividades de avaliao externa, a dificuldade em obter informaes

externa objectiva sobre o valor acrescentado de cada uma das funes para a

organizao.

VIII. Implementar as melhorias

A Implementao da Mudana exige, necessariamente, a alocao de um lder nas reasonde as mudanas de processos sero implementadas. De preferncia, esses lderes

devem ter envolvimento nas etapas anteriores, como forma de garantir o ownership da

iniciativa. A definio de objectivos deve contemplar os indicadores que mediro o

sucesso da implementao e a conduo da implementao propriamente dita deve ficar

sob responsabilidade local do lder do processo e superviso de um gerente snior.

Este o momento de agir, se a equipe de benchmarking no se transforma num

catalisador que faz com que as coisas aconteam, o benchmarking ser um desperdcio

de tempo. Obviamente que no h um nico caminho correcto para efectuar mudanas na

organizao.

tempo de desenvolver o plano de melhoria. Se se fez bem o estudo e realizou uma boa

anlise dos dados, ficam evidentes as aces necessrias para melhorar os processos

em que a nossa empresa no lder.

Um dos maiores perigos, na hora de elaborar um plano de melhoria, tentar fazer

demasiadas coisas ao mesmo tempo. Corre o risco de fazer melhorias marginais emmuitas reas, sem conseguir fazer melhorias substanciais nas reas chave.

A limitao de recursos pode apresentar-se de muitas formas, as mais habituais so as

financeiras, humanas e temporais.

Se se realizou adequadamente o estudo de benchmarking, ter sido criado um consenso,

desde o incio, para proceder a mudanas. H que ouvir atempadamente quem deve ser

consultado ou tido em conta na hora de fazer mudanas.


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No nos devemos esquecer de fazer um perfil de resposta do concorrente, este um

componente importante em todos os estudos de benchmarking. Deve-se abordar durante

a recolha e anlise dos dados e devem ser tidos em boa conta quando se elaboram os

planos de implementao, independentemente de os concorrentes estarem, ou no, entre

as empresas objecto de benchmarking.

O plano de aco deve incluir prazos limite, responsabilidade dos gestores e os seusobjectivos. H que rever o progresso do programa, recompensando se se realizam com

xito os objectivos e muitas vezes, ser necessrio fazer ajustes ao plano de aco.

Investiram-se muitos recursos na planificao do estudo, na recolha de dados e na sua

analise, para saber quanto e como melhorar. Agora h terminar o trabalho.

IX. Crticas ao benchmarking

Quando se pratica deficientemente faz mais mal do que bem, desperdiar recursos daempresa num benchmarking desleixado imperdovel.

Ao fazer benchmarking pode-se cair numa armadilha que ocorre quando se realiza um

mau projecto, que copiado. Em benchmarking no deve tentar copiar, mas aprender e

melhorar. Muitas vezes, o medo de reconhecer um erro na nossa prpria empresa, pode-

nos levar a criticar o processo em si mesmo, ou pior, faze-lo com m-f. Causando um

desperdcio de recursos valiosos para a organizao. Poderia ter sido melhor, neste caso,

nada fazer.

X. Concluso: conselhos que podem melhorar o sucesso das equipas debenchmarking

O benchmarking, bem feito, torna-se uma poderosa arma competitiva, mal feito, pode-nos

fazer perder muito dinheiro. Actualmente, temos muita documentao sobre a forma de

realizar eficazmente estudos de benchmarking. De facto, o nmero de obras sobre o tema

tem aumentado drasticamente nos ltimos anos. No entanto, apesar de oferecer uma

grande quantidade de informao, no nos ensinam tudo.

1. Faze-lo rpido ou no o fazer

A maioria dos livros sobre benchmarking no abordam o tempo que devem durar os

estudos de benchmarking. Advertem que as equipas podem, facilmente, ficar presas nos

aspectos tcnicos do benchmarking, mas no explicam claramente porque que,


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habitualmente, os estudos se prolongam 9 e 12 meses. Porqu tanto tempo? Porque o

benchmarking relativamente novo para a maioria das empresas, o que significa que so

equipas novas, as responsveis pela conduo do estudo, e, normalmente, quando uma

equipe nova, no sabe agir com rapidez.

Embora o prazo 9 a 12 meses seja habitual, demasiado longo. Uma empresa pode

mudar muito durante aquele perodo de tempo. Alguns membros da equipe podem passara desempenhar outro cargo, comprometendo assim a continuidade do estudo, ou pior

ainda, pode ser que seja mudada a direco da equipa e, aps meses de trabalho rduo,

se abandone o estudo. Portanto, necessrio que o benchmarking se realize

rapidamente, j que de outro modo talvez no se realize.

As razes porque os estudos se prolongam indevidamente so diversas:

No se afectam os recursos necessrios: Em geral, os membros da equipe devem

realizar o benchmarking para alm do seu trabalho habitual ou s podem gastar algumas

horas por semana (cerca de 10% do seu tempo). Estas actividades de benchmarking

distribudas ao longo dos meses que dura o estudo, difcil de manter com o impulso

inicial. Se os membros da equipa dedicarem a esta actividade um mnimo de 20% do seu

tempo (cerca de um dia por semana), a durao do estudo ser reduzida em meses.

No se utilizam especialistas: Uma vez que o benchmarking difcil de fazer bem, os

peritos podem aumentar a qualidade do estudo e poupar tempo. Com isto no estamos a

propor a contratao de um consultor para fazer o trabalho, mas sim a recomendar

contrata-lo para realizar algumas partes do mesmo. Pelo menos vale a pena pagar paraprocurar a documentao que precisamos, j que um especialista realiza a busca com

maior rapidez e economia. Talvez interesse contratar os servios de um facilitador de

benchmarking com experincia que ajude a equipe a ser mais eficazes e evitar os erros

mais frequentes, ou pagar por uma lista das melhores empresas e para que facilitem as

visitas. No entanto, certifique-se de que obtm o que deseja, pedindo que demonstrem

que so as melhores empresas e investigando-os antes de as visitar. Utilizando assim os

peritos podem poupar semanas, ainda que deva ir com cuidado. No transferir a

responsabilidade do resultado do estudo para o consultor e mantenha-se implicado.

No foi feito o trabalho bsico: Antes de iniciar as actividades de benchmarking, os

membros da equipe devem realizar o trabalho bsico: recolher informaes sobre os

clientes, processos e rendimento que lhes permita comparar sua empresa com as outras.

Se a organizao no domina as tcnicas da qualidade, esta ser a primeira vez que a

equipa de benchmarking faz este trabalho bsico, o que pode demorar meses. As

empresas consideradas como as melhores documentam continuamente os seus


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processos, analisam as necessidades dos seus clientes e comparam com elas o seu

rendimento. Se se adoptar esta postura e a converter na parte essencial das suas

actividades empresariais, os estudos de benchmarking sero concludos mais

rapidamente.

Tendncia para cobrir demasiado: Se a equipe no tem experiencia na realizao deestudos de benchmarking, tende a abranger demasiado. Como algo novo, os membros

da equipe no tm conscincia das implicaes desta deciso sobre a durao do estudo.

Abordamos abaixo algumas orientaes sobre a forma de estabelecer os limites do

estudo de benchmarking.

2. O estudo deve ser amplo e superficial ou restrito e em profundidade

Restringir o foco de um estudo de benchmarking no simples. A literatura que podemosencontrar sobre benchmarking oferece s equipas uma valiosa ajuda na escolha dos

temas importantes que podem ser objecto de um estudo, mas no diz muito sobre como

definir o mbito de modo a que o trabalho seja vivel. Limitam-se a aconselhar as equipas

a evitarem abarcar demasiado, mas o que "demasiado"?

Sem uma boa direco, as equipas tero tendncia a escolher um tema amplo e estud-lo

em profundidade, ou seja, optar por um processo importante de princpio ao fim e tentar

aprofundar cada um dos seus aspectos. Esta postura demasiado ambiciosa, em vez

disso, deve-se escolher um tema amplo e trata-lo superficialmente, ou restringir o

problema e trat-lo em profundidade.

Os estudos amplos e superficiais analisam um processo ou funo fazendo-se perguntas

estratgicas a alto nvel, tais como:

Quais so os custos comparativos que conduzem implementao de um processo

semelhante?

Qual a estratgia empresarial da empresa?

Qual a estrutura organizativa mais eficaz para uma determinada funo?

Este tipo de estudo engloba muitas funes e muitas pessoas, e no analisa em detalhe

nenhuma das reas. Responde a "o que faz" em vez de "como se faz". Portanto, estudos

amplos e superficiais so teis para o desenvolvimento de estratgias, estabelecer

objectivos e reorganizar funes, a fim de aumentar a sua eficcia.


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Por outro lado, os estudos restritos e profundos ocupam-se de um ou dois aspectos de

um processo ou de uma funo, analisando como se faz o trabalho. As perguntas so

colocadas ao nvel operacional, tais como:

Como se recolhem, automaticamente, os dados para o processo de desenvolvimento de

software?

Como que uma organizao excede as expectativas dos clientes para entregarpontualmente os seus pedidos?

Como decide uma empresa os produtos que colocar no mercado?

Os dados obtidos com esse tipo de estudo so muito pormenorizadas, parece que estes

estudos aprofundam at descobrir tesouros num processo ou organizao, e so teis

para alterar o modo de operar dos colaboradores, isto , os processos utilizados para

fazer o seu trabalho.

Se as equipas esto a tentar responder ao mesmo tempo a "o que se faz e como sefaz", envolvem-se em estudos amplos e profundos que no levam a nada. Portanto,

escolher cuidadosamente o mbito do estudo de benchmarking fundamental para seu

sucesso. Existem muitas maneiras de controlar o mbito: algumas equipas comeam com

um estudo amplo e superficial, e, tendo identificado algumas reas de especial interesse,

passam a outro restrito e profundo. Outras so capazes de identificar imediatamente

objectivo restrito e profundo a partir dos dados ou da experincia que tm. Tudo depende

do que a equipe pretende alcanar e do tempo de que dispe. Assim, devemos ter em

mente que, se uma equipa quer informaes sobre "como", mais cedo ou mais tarde vai

ter que aprofundar.

3. Integrar os factores crticos de sucesso: vital

Os factores crticos de sucesso so "um pequeno nmero de reas-chave onde as coisas

tm de correr bem" para que a empresa tenha sucesso. Derivam do que crtico para a

sobrevivncia da empresa, quer sejam os clientes, a manuteno do nvel competitivo, a

estabilidade econmica e financeira ou a estratgia empresarial, e podem variar entre

negcios distintos, organizaes e, inclusive, equipas de benchmarking.

Os factores crticos de sucesso esto presentes em quase todas as reas. Por exemplo,

para um servio de correio, um deles poderia ser o prazo de entrega atempado; para um

fornecedor servios de telefnico de longa distncia poderia ser a fiabilidade e o baixo

custo; um departamento de correio interno adicionaria a estes dois ltimos a preciso. No


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entanto, essencial ter em conta que estes factores definem o pequeno grupo dos

aspectos mais crticos, e no apenas os importantes.

Apesar de alguns livros abordarem a importncia dos factores crticos de sucesso em

relao escolha do assunto para estudo de benchmarking, as equipas tm de ir um

passo mais alm. Estes factores devem influenciar no s os limites do processo de

benchmarking, mas tambm em seus principais indicadores, os critrios de seleco daempresa, as perguntas a realizar, a anlise final e as recomendaes. Isto importante

porque, independentemente daquilo que analisamos mediante benchmarking, o que o

impulsiona o desejo de estudar, medir e recolher informao sobre as reas crticas

para o sucesso da sua organizao.

Para assegurar que os factores crticos de sucesso influenciam todo o processo de

benchmarking, temos de os utilizar na:

Escolha dos limites do estudo de benchmarking: Uma equipa de benchmarking pode

escolher um determinado factor crtico de sucesso como objecto de estudo. Por exemplo,

se o prazo de entrega fundamental para o sucesso, um uso eficaz do benchmarking

consistir em descobrir como o atingem outras organizaes. Se uma equipe est

interessada em analisar, mediante benchmarking, um determinado processo ou estratgia

empresarial, poderia incluir no mbito do estudo os factores crticos de sucesso de maior

importncia. Assim, a equipa compilaria informaes sobre a interaco do processo ou

estratgia com os factores crticos de sucesso e as suas recomendaes melhorariam ou

contribuiriam para manter o rendimento da empresa nestas reas crticas.Seleco de indicadores chave: A equipa de benchmarking deve utilizar os factores

crticos de sucesso como um meio para seleccionar as medidas que sero utilizadas para

indicar o rendimento da empresa em reas crticas. Se se utilizam os factores crticos de

sucesso como guia para a seleco de indicadores chave, provvel que a equipe

descubra que nesses momentos j est a recolher os dados internos que necessita para o

estudo de benchmarking.

Seleco de parceiros de benchmarking: Os factores crticos de sucesso e os indicadores

chave constituem a base dos critrios utilizados para identificar os parceiros de

benchmarking. Bons critrios orientam a equipa para parceiros adequados que, por sua

vez, partilham com ele, pelo menos em parte, a evidncia do que crtico para o xito.

Se a equipa e os seus parceiros de benchmarking no partilham o mesmo terreno em

reas de importncia crtica, provavelmente as prticas que se descubram no sero

relevantes.


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Desenvolvimento das perguntas de benchmarking: Os factores crticos de sucesso que se

descobrirem devem influenciar as perguntas que a equipa formule aos seus parceiros de

benchmarking. Assim, a equipa deve incluir questes sobre a capacidade do parceiro

para manter e melhorar o rendimento nos factores crticos de sucesso. O nvel de detalhe

depender da aproximao dos factores crticos de sucesso do objectivo fundamental do

estudo.

Elaborao da analise final e as recomendaes: Durante a anlise final, a equipa de

benchmarking deve procurar tudo o que se possa indicar como os outros obtm um

rendimento superior nos indicadores chave e, portanto, nos factores crticos de sucesso.

Assim, as recomendaes da equipe ter em conta os factores crticos de sucesso e

aumentaro o rendimento da empresa nas suas reas crticas.

Se, no decurso do estudo de benchmarking, a equipe mantm a ateno centrada

constantemente nos factores crticos de sucesso, as possibilidades de obter um bom

rendimento do investimento realizado aumentaro, pois isso garante que a informao

recolhida afecta as reas de sucesso mais crticas.

4. Nem sempre existe a melhor empresa

Os factores crticos de sucesso ajudam as equipes de benchmarking a recolher a

informao correcta. Mas, de quem se deve recolher a informao? Das melhores

empresas, claro. No entanto, o que parece to simples e to claro, na prtica, no .

Os livros sobre benchmarking avisam-nos de que um dos passos mais difceis do

processo de benchmarking descobrir quais so as melhores empresas. Muitas equipes

enganam-se ao acreditar que em algum lugar existe uma empresa que a melhor na rea

que esto a estudar. Temos de sair deste erro, de uma vez por todas.

Localizar a melhor empresa para realizar o estudo de benchmarking no um pr-

requisito imprescindvel, por outras palavras, no existe uma lista fechada e fixa de

empresas que sejam as melhores. As equipes no podem sequer confiar nas que ganham

prmios porque o galardo no implica necessariamente que sejam as melhores noprocesso objecto de estudo.

De facto, as equipas que esto a realizar estudos de benchmarking semelhantes, podem

seleccionar como a melhor diferentes empresas. O conceito de "melhor" depende das

necessidades especficas de cada equipa. Em seguida, mostra-se como uma equipa pode

seleccionar, entre as melhores empresas, aquelas que satisfaam as suas necessidades:


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1. Estabelecer os critrios para determinar que grupo de empresas que nos

interessam para procurar a melhor. Basear estes critrios em caractersticas bsicas

como, por exemplo, a orientao para os clientes, a sua presena em todo o mundo,

a orientao tecnolgica ou o seu nvel de maturidade em termos de qualidade. Por

outras palavras, a equipa deve colocar a seguinte questo: "Quais so as

caractersticas fundamentais que uma empresa deve ter para se tornar um parceiro

credvel de benchmarking?

2. Definir indicadores que possam ser utilizados para estabelecer uma comparao

entre as diversas empresas que nos permitam identificar a melhor. Estes

indicadores devem ser baseados nos factores crticos de sucesso.

3. Determinar que empresas satisfazem os critrios estabelecidos pela equipa para

encontrar a melhor e cujo rendimento, relativamente aos indicadores definidos,

parece ser ideal. Estas empresas sero, para a equipa, as "melhores".

O esforo que a equipe dedique a descobrir as "melhores" empresas depender do

objectivo que se tenha proposto alcanar com o estudo. Se a equipa tem de realizar a

reengenharia de um processo crtico, talvez esteja interessada em realizar uma pesquisa

minuciosa a nvel mundial. Se tem um oramento pequeno procurar a "melhor empresa

do pas" ou mesmo da "cidade". Podemos aprender muito com o que temos prximo. No

entanto, qualquer que seja o esquema de pesquisa que escolhermos, a abordagem em

trs passos que aqui descrevemos pode ajudar as equipas a encontrar parceiros de

benchmarking com quem se possa aprender.

5. Temos de gerir a mudana, desde o incio

O objectivo do benchmarking mudar um processo ou prtica e implantar o melhor.

Infelizmente, muitos estudos de benchmarking no conseguem ir alm das

recomendaes e ao chegar fase de implantao emperram. Se a organizao no gerir

correctamente a mudana desde o incio do benchmarking, as recomendaes ficaro no

arquivo.A maioria dos livros sobre benchmarking do-nos uma informao valiosa sobre a forma

de comunicar os resultados de benchmarking e conseguir que se aceitem as

recomendaes da equipa. Tambm mencionam a importncia de ter um patrocinador do

estudo para aumentar a sua credibilidade na organizao. Mas isto no tudo.

Comunicar os resultados de um estudo, uma vez desenvolvidas as recomendaes no


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ir iniciar o processo de mudana, com suficiente rapidez. Ter um patrocinador para nos

ajudar a vender as recomendaes, pode, tambm, no funcionar.

O benchmarking produz uma mudana mental nos membros da equipa; a experincia

ajuda-os a aceitar a mudana. Mas, para alm dos membros da equipe, a mudana deve

ocorrer em toda a organizao. Todos os que tm algum interesse no estudo - dirigentes,

patrocinadores, utilizadores do processo, clientes - devem receber a informaoadequada antes, no depois, do estudo de benchmarking e, se possvel, devem ser

envolvidos no mesmo. Assim, as pessoas envolvidas no estudo provavelmente vo

aceitar as recomendaes e contribuiro para a implementao das mudanas

necessrias.

Utilizar facilitadores de benchmarking com experiencia em tcnicas de gesto da

mudana nas organizaes tambm pode melhorar a eficcia dos estudos de

benchmarking. A aplicao de tcnicas de gesto da mudana pode aumentar as

possibilidades da organizao tomar como seus os resultados do esforo da equipe, que

o propsito do benchmarking.

Um conhecimento mais profundo

A diversa literatura, disponvel sobre o benchmarking, constitui uma informao para as

equipes. A prtica tem demonstrado que realizar os estudos rapidamente, estabelecer os

seus limites de uma forma realista, integrar neles os factores crticos de sucesso, no se

deixar enganar pela crena de que h sempre a "melhor" empresa e gerir a mudana

desde o incio, pode fazer com que se beneficie mais com os estudos de benchmarking e

se obtenha o maior benefcio deles.


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XI. Bibliografia

Baptista da COSTA (2008): Sistemas de Gestin de la Calidad en las Empresas

Portuguesas: Implantacin, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Universidad de

Sevilla

Bengt KARLOF e Svante OSTBLOM (1996): Benchmarking. Um Marco para a Excelncia

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Kathleen LEIBFRIED E C.J. MCNAIR (1994): Benchmarking. Uma Ferramenta para a

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Leal MILLN (2003): Benchmarking como Instrumento de Gestin y Mejora de la Calidad

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Observatrio 2006: Benchmarking nas PME, IAPMEI

Richard KEEGAN e Eddie OKELLY (2006): Aplicar o Benchmarking. Para a

Competitividade, IAPMEI

Robert C. CAMP (1993): Benchmarking. O caminho da Qualidade Total, So Paulo:

Livraria Pioneira Editora

Benchmarking - Instrumento de Gestao e Melhoria Continua Nas Organizacoes

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