108965895 Apostila de Gestao de Pessoas Nas Organizacoes Para Concursos

APOSTILA PARA CONCURSOS PBLICOS

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

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1. Modelos de Gesto de Pessoas evoluo dos modelos de gesto de pessoas e fatores condicionantes de cada modelo

Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu

sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuao sobre o comportamento que se

convencionou chamar de modelo de gesto de pessoas. Tal modelo determinado por fatores internos e

externos prpria organizao. Assim, para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontradas

diferentes modalidades de gesto. O que distingue um modelo de outro so as caractersticas dos elementos que os compem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade prpria. O modelo deve assim, por definio, diferenciar a empresa em seu mercado,

contribuindo para a fixao de sua imagem e de sua competitividade.

Fischer define modelo de gesto de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza

para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura

definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Atravs desses mecanismos,

implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela

trabalham.

ELEMENTOS COMPONENTES DO MODELO

Um modelo de gesto de pessoas constitudo por uma combinao dos seguintes elementos:

1. Princpios: crenas e valores adotados pela organizao;2. Polticas: diretrizes que orientam e integram os processos da organizao; 3. Processos: mtodos usados para execuo das vrias atividades e obteno dos resultados

desejados;

4. Estilo de gesto dos gerentes: modelos de comportamento e relacionamento. 5. O desenho organizacional, a estrutura especfica de organizao do trabalho e a forma pela qual o servio prestado aos clientes tambm so elementos constituintes do modelo.

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO

O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gesto correspondente so

determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a saber:

Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou servios oferecidos, estratgia de organizao

do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional.

Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislao trabalhista e o papel conferido ao Estado e demais agentes que atuam nas relaes de trabalho.

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pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao melhor

custo possvel.

Nessa poca, o modelo de gesto de pessoas estava preocupado com as transaes, os

procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel.

Produtividade, recompensa e eficincia de custos com o trabalho eram os conceitos chave para definir o

modelo de gesto de pessoas como do tipo de departamento de pessoal.

A ideologia organizacional dominante no incio do sculo XX, a administrao cientfica (de Taylor),

era muito compatvel com um departamento de pessoal voltado para a eficincia de custos e para a busca

de trabalhadores adequados s tarefas cientificamente ordenadas.

No Brasil, as condies de trabalho eram um pouco mais primitivas do que nos Estados Unidos. O

processo de industrializao era incipiente e a economia, predominantemente agrcola. O modelo de

relaes trabalhistas era mais prximo do sistema escravocrata. A gesto de recursos humanos no era

ento um tema de interesse.

Nesse perodo encontra-se, ento, uma organizao que era vista basicamente como uma estrutura

formal, constituda de rgos, cargos e tarefas. O trabalho era rotineiro, com pequeno grau de

envolvimento dos trabalhadores. Administrava-se o papelrio, os procedimentos legais e a mediao

pessoas/empresa estava relegada aos termos da lei. O principal foco era atrair e formar mo-de-obra

tcnica para satisfazer as necessidades advindas da Revoluo Industrial e do ambiente de produo.

Sob este contexto, o papel executado pela rea de RH era voltado diretamente para as resolues de

rotinas burocrticas e operacionais, o que reforava ao RH a atribuio de executora dos interesses da

organizao.

O aparecimento do departamento pessoal ocorreu, ento, quando os empregados se tornaram um

fator de produo cujos custos deveriam ser administrados to racionalmente quanto os custos dos outros

fatores de produo. A raiz do que se tornaria a Administrao de recursos humanos vinha da necessidade da grande corporao de gerenciar os funcionrios como custos. Portanto, era uma funo

organizacional surgida como consequncia, e no como causa. 1 Fontes consultadas: - FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34. - TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histrico do RH no Brasil e no Mundo. In BOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: Estratgias e tendncias. SP, Gente, 2002

EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS1

As mudanas nos elementos dos modelos de gesto de pessoas caracterizaram quatro diferentes

modelos, a saber:

a) Modelo de Gesto de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL

Surge ao final do Sculo XIX e incio do Sculo XX. Nele a administrao de recursos humanos

resultado do desenvolvimento empresarial e da evoluo da teoria organizacional nos Estados Unidos,

conceito que reflete a imagem de uma rea de trabalho voltada prioritariamente para as transaes

processuais e os trmites burocrticos.

A histria da administrao de recursos humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos

pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal dessa poca seria estabelecer um mtodo pelo qual


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Como o ser humano est em constante evoluo, lgico compreender que teorias avanam.

Assim, mesmo os pressupostos tayloristas sendo adotados por praticamente todas as empresas da poca,

surge um movimento terico em outra direo. Elton Mayo e seus seguidores (Teoria das Relaes

Humanas) iniciam as primeiras experincias de contato mais intenso entre administrao e psicologia, que

levam a uma nova fase na histria da administrao de recursos humanos. Surge o modelo de gesto de

pessoas como gesto do comportamento humano.

b) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO DO COMPORTAMENTO HUMANO A utilizao da psicologia como cincia capaz de apoiar a compreenso e a interveno na vida

organizacional provocou nova orientao do foco da ao da gesto de recursos humanos, basicamente

entre as dcadas de 30 at meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa,

nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas.

A difuso da chamada Escola de Relaes Humanas parece ter sido fundamental para os recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque reforava a necessidade de as empresas darem

ateno gesto de pessoas de forma focada e segregada da gesto de outros recursos, o que fez

aumentar, na prtica, a estruturao do Departamento de Pessoal nas empresas bem como surgir muitas

das principais leis que passam a regular as relaes entre as empresas e seus empregados; segundo,

porque tal movimento inicia um processo de enriquecimento de tarefa tanto da funo do DP quanto da ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no

perodo seguinte para o desenvolvimento da funo e da prtica de recursos humanos.

Fischer (2002, p. 21) tambm enaltece a influncia da escola de relaes humanas como fator

determinante para a modificao na forma de atuao da rea de gesto de recursos humanos, quando

enfatiza: uma de suas principais contribuies foi descobrir que a relao entre a empresa e as pessoas

intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importncia e levar o gerente de linha a exercer

adequadamente seu papel constituiu a principal preocupao da gesto de recursos humanos. Nesse momento o foco de atuao da rea passou a ser o treinamento gerencial, as relaes

interpessoais, os processos de avaliao de desempenho e de estmulo ao desenvolvimento de perfis

gerenciais coerentes com o processo de gesto de pessoas desejado pela empresa. Motivao e

liderana constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista.

Seis aspectos diferenciam a Administrao de Recursos Humanos da Administrao de pessoal:

Planejamento da alocao das pessoas no trabalho: uso de tcnicas que estabeleam um

elo entre a estratgia de negcios da empresa e as pessoas.

Comunicao com os empregados: adota como focos de atuao a comunicao direta e

a negociao permanente com os empregados.

Sentimentos dos funcionrios: a gesto deveria concentrar-se na satisfao das pessoas e

em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa.

Gesto dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos

humanos, na seleo, no treinamento e na compensao dos funcionrios.

Gesto de custos e benefcios: contemplaria os esforos orientados para a reduo dos

custos com mo de obra, tias como reduo da rotatividade, do absentesmo e outros

fatores que interferem na efetividade organizacional.


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Gesto do desenvolvimento: corresponde preocupao com a criao de competncias

necessrias para o futuro da empresa.

c) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS Entre a dcada de 60 e meados dos anos 90, [...] a necessidade de vincular a gesto de pessoas

s estratgias da organizao foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan

[...] (FISCHER, 2002, p. 24). A viso era de que a gesto de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe com as polticas empresariais e os fatores ambientais.

Os fatores econmicos e sociais que marcaram esse perodo so esclarecedores sobre o

aparecimento da rea de Recursos Humanos como uma atividade mais central e de maior importncia nas

empresas em relao ao perodo anterior. TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 70) relatam que at os anos 1960, a gesto das organizaes se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clssicas

e de relaes humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produo e consumo em massa, as

organizaes crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e

subsidirias em outros pases e tornando imprescindvel a profissionalizao da administrao de

pessoas. por isso que a rea de gesto de pessoas passa a ter uma nova atribuio. As evolues no

contexto dos negcios trouxeram tona a onda de flexibilizao. As teorias que anteriormente eram

focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com

os aspectos externos, refletindo isso nas polticas e prticas de gesto que no estavam presentes nas

abordagens clssicas e na escola de relaes humanas. Tm-se, ento, o reconhecimento da importncia

e o questionamento da efetividade da ao gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado s

escolhas estratgicas e negociao; a existncia de recursos limitados que precisam ser utilizados

eficientemente; a importncia de se avaliarem os custos de cada transao e a necessidade de

legitimao da ao organizacional pelos eventos externos.

Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsveis, as pessoas

que nela trabalham passam a ser imprescindveis para a sobrevivncia da organizao. As aes

necessrias so diretamente dependentes da fora de trabalho interno. Assim, obter a cooperao dos

trabalhadores passa ser algo necessrio para o alcance dos resultados.

Para TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 72) desse movimento que se origina a prescrio

da descentralizao da gesto de Recursos Humanos que comea a ser entendida como uma atividade

que deveria estar parcialmente na funo de RH e na atuao do dia-a-dia de cada gestor de pessoas.

Segundo os autores, as formas mais flexveis de organizar o trabalho e a produo, em conjunto com os grandes processos de reestruturao dos anos 1980, acabam por definir estruturas organizacionais mais

reduzidas e planas, eliminando, no processo, inmeros postos de trabalho. A supresso de milhares de

empregos nos anos 1980 no s trouxe desafios novos gesto de pessoas nas empresas como tambm

criou novos rtulos e estigmas para a funo de RH (2002, p. 73). Encontra-se em vrias empresas brasileiras uma rea de RH atrasada se comparada com s do

exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial, seja nacional


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ou internacional. A busca de orientao estratgica para as polticas e prticas de RH passa a ser o novo

conceito articulador do modelo de gesto de pessoas por competncia.

d) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO POR COMPETNCIAS O advento da era competitiva, iniciado na dcada de 90 e presente at os dias atuais, exigiu novo

papel da gesto de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002, p.25) a inteno de criar vnculos

cada vez mais prximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer

nova definio conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a

descentralizao da rea de recursos humanos continua.

Cada vez mais a rea passa a assessorar outras reas da empresa na atrao e na reteno de

pessoas. Nos anos 1990, a rea recebeu vrias denominaes como: Gesto de Pessoas, Gesto de

Talentos, Gesto de Gente, Gesto Estratgica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente, seu

foco de atuao passa a ser a gesto de competncias e, ao menos no discurso, a construo de modelos

de gesto de pessoas mais flexveis e orgnicos.

Desta forma, temas como estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e

reestruturao, competncias essenciais e reinveno do setor passam a predominar na gesto

empresarial.

GESTO DE PESSOAS E REENGENHARIA

A reengenharia prope a mudana radical de todos os princpios que orientam a administrao de

empresas nos ltimos dois sculos: as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para

equipes de processos; os servios passam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; os papis

das pessoas mudam de controlados para autorizados; a preparao para os servios muda de

treinamento para educao; o enfoque das medidas de desempenho e remunerao se altera da atividade

para os resultados; os critrios das promoes mudam do desempenho para a habilidade, etc.

A reengenharia provocou impactos fundamentais na gesto de RH e sua introduo significou um

dos motivadores principais da emergncia do modelo de gesto competitivo.

No Brasil, a interveno nas organizaes ocorreram de diferentes formas. No geral, tratava-se de

um processo de downsizing (diferente de reengenharia) ou de iniciativas circunscritas de racionalizao de

processos de trabalho visando reduzir custos e pessoal, terminando por dar uma conotao negativa

reengenharia.

A grande contribuio da reengenharia foi alertar dirigentes e executivos para a necessidade de

focalizar os processos em resultados.

GESTO DE PESSOAS E COMPETNCIAS

PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectiva

de que a competitividade est relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A

empresa competitiva seria aquela que, alm da reengenharia e da simples reestruturao operacional, tem


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(...)

ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA

E CONTM APENAS UM TRECHO DO CONTEDO ORIGINAL.

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2. Gesto Estratgica de Pessoas

ESTRATGIA

Marras (2000) coloca que as organizaes esto vivendo em um ambiente que tem exigido uma

reviso constante de conceitos e paradigmas, alm de muita criatividade. A adequao entre a estratgia

e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratgico a

face visvel do desempenho da organizao, a forma como avaliada a sua competitividade externa.

Sendo assim, estabelecer estratgias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos

objetivos organizacionais.

Na literatura, encontramos vrios conceitos para o termo estratgia:

Porter (1989) Define estratgia como posicionamento, diferenciao perante a concorrncia.

Ulrich (2000) Estratgia o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio da

gesto e de aes organizacionais.

Dessler (2003) Estratgia o plano da organizao sobre o modo como ela equilibrar suas foras e

fraquezas internas com as oportunidades e ameaas externas, para manter vantage

competitiva.

Geus (1999) Apresenta a estratgia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o

desenvolvimento da capacidade de aprender da organizao e pondera que quando a

capacidade mais rpida que a da concorrncia, a empresa obtm vanta

Prahalad e Hamel (1995)

A estratgia focada nas competncias internas. No entendimento dos autores, o

aprendizado contnuo, a capacidade de inovao tecnolgica, a comunicao e o

comprometimento so os componentes da estratgia organiz

competncias essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da organizao

constituem

Concebe a estratgia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexo da estratgia

como plano, interpretao mais usual do termo, quando esta entendida

m

gem competitiva.

acional. A identificao de

como um curso de

ao, um caminho norteador, por meio do qual buscado o objetivo organizacional.

Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma

mesma linha de raciocnio. Todos os conceitos se baseiam em que a organizao precisa ter

conhecimentos e competncias que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem.

A Gesto Estratgica de Pessoas e a estratgia da organizao se influenciam mutuamente, em

vrias dimenses. De acordo com DUTRA (2002), a estratgia da organizao determinada em funo

da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimnio de conhecimento. As pessoas

influenciam e implementam a estratgia da organizao, pois compem o seu patrimnio de

conhecimento, que est em constante desenvolvimento. A ao consciente das pessoas um grande

diferencial competitivo na implementao da estratgia organizacional.

Para que o RH estratgico funcione com xito, necessrio que os processos de RH estejam

alinhados estratgia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gesto Estratgica de Pessoas est

relacionada clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relao requer

maior efetividade nos seguintes aspectos:

-se na vantagem competitiva da organizao.

Mintzberg (1991)


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planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao conhecimento da

performance dos funcionrios, planos de sucesso, aumentos ou reduo de quadros de

pessoal em funo do ambiente externo organizao;

definio das necessidades, das polticas e movimentao de pessoas definio de

polticas de recrutamento interno ou externo, promoes, expanso, criao de novas

unidades, novos produtos ou processos;

posicionamento em relao ao mercado de trabalho conhecer o posicionamento em relao ao mercado de trabalho em geral, com quem compete por profissionais, quais

seus maiores atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;

polticas e prticas de remunerao saber qual o seu posicionamento em relao s prticas e polticas dos seus concorrentes (com relao atrao de profissionais) tanto

no que tange remunerao direta (salrio) quanto indireta (benefcios);

processo de avaliao e orientao das pessoas programas de avaliao e desenvolvimento de pessoas e gesto de carreira condizentes com as necessidades de

ambos (empresa e funcionrio);

definio das aes e sistema de gesto do desenvolvimento organizacional e das pessoas criar metas e indicadores, mensurar resultados.

Como parceiro estratgico da empresa, o RH deve tornar clara a estratgia da empresa, unir seus

processos com as prticas de gesto, criar competncias e comportamentos necessrios e realizar as

estratgias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a

comunicao, o treinamento e o desenvolvimento, a liderana, programas de assessoria, seleo e

sucesso (DESSLER, 2003). So processos e resultados compartilhados.

MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratgia ocorre nos trs nveis de uma

organizao, podendo ser:

Estratgia corporativa possui foco na seleo de negcios da empresa. Essa estratgia

norteia as estratgias dos nveis hierarquicamente inferiores e tem carter de longo prazo.

Aqui esto as decises que no podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves

riscos de subotimizaes.

Estratgia de negcios essa estratgia busca desenvolver e manter a vantagem competitiva dos produtos e servios da organizao, por meio da previso de mudanas no

mercado e da antecipao a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste

nvel formula-se a concepo e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar

um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organizao.

Estratgia funcional nesse nvel, a estratgia diz respeito aos setores e divises de operao, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando

recursos para que as estratgias de negcios sejam executadas com eficincia e eficcia.

Trata-se no apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organizao e

para cada negcio, em particular, como tambm de conceber estratgias especficas

voltadas para os diferentes suportes funcionais da organizao.


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A partir dessa viso, percebemos que a rea de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais

valor para a estratgia de negcios e para a estratgia funcional da organizao, uma vez que busca

desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras

vantagens.

A estratgia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da

formao de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas

so o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).

RH ESTRATGICO / GESTO ESTRATGICA

Vrios autores definiram gesto estratgica. No quadro abaixo, temos algumas dessas definies:

Dessler (2003) A Gesto Estratgica de Pessoas a unio do RH com metas e objetivos estratgicos, para

melhorar o des

flexibilidade.

Albuquerque (2002)

A estratgia de RH desenvolvida para ser includa no planejamento estratgico da

organizao. Assim, a implementao das estratgias conjunta, a organizao em conjunto

com o RH e todas as reas da organizao.

Marras (2000)

Administrao Estratgica de Recursos Humanos a gesto relacionada ao planejamento

estratgico da organizao, introduzindo em suas polticas mudanas de paradigmas que

interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa viso integra todas as

reas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organizao.

Ivancevich (2008)

o padro ou plano que integra os principais objetivos, as polticas e os procedimentos,

formando uma unidade coerente. Uma estratgia

de gesto de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma

entidade nica, com base nos pontos fortes e

fracos internos, nas mudanas ambientais e nas aes antecipada

Gil (2001) As organizaes devem alinhar as suas estratgias e objetivos Gesto de Pessoas, uma

funo orientada para dinamizar os negcios, orientar e impulsionar as pessoas.

O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratgias em conjunto com a organizao.

A gesto estratgica o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o

desempenho de uma corporao em longo prazo. Hoje, a gesto estratgica tem como fundamento ajudar

a organizao a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinmico e complexo. Para serem

competitivas em ambientes dinmicos, as corporaes esto tendo que se tornarem menos burocrticas e

mais flexveis.

Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administrao Estratgica de

Recursos Humanos (AERH), qual MARRAS3 (2000, p. 253) define como a gesto que privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas interaes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da

qualidade dos talentos que a compem.

Leite et al. (2005)

3 MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao estratgico. 6 ed. So Paulo: Futura, 2000.

s da concorrncia.

empenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada inovao e


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critrios de evoluo ao longo delas. A complexidade de atuao do profissional no conjunto de

competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual ele ser colocado e um dos elementos de

deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hiplito, 2002).

Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla

divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais.

As competncias esto ligadas aos objetivos e estratgias organizacionais, o que cria um escopo

em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, no

qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que ser valorizada e remunerada. E, alm dos

insumos, considera tambm os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada

como tendo determinada competncia se conseguir mostrar os resultados esperados pela organizao.

3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio

O cenrio competitivo do sculo XXI est demandando mais das organizaes. Mudanas

ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes observada. Dependendo do mercado

em que atuam, a combinao dessas mudanas pode afetar significativamente o posicionamento

estratgico e a forma de gesto dessas organizaes. Antigos paradigmas de vantagem competitiva esto

dando espao para um novo: as pessoas.

Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a implementao de

objetivos estratgicos e a busca de melhores resultados um processo complexo que deve ser

arquitetado. As organizaes devem elaborar estratgias, polticas, prticas, bem como conceber uma

estrutura de Recursos Humanos que contribua com essa gesto.

Fenmenos como a globalizao, a necessidade crescente de lucratividade, mudanas

tecnolgicas, a segmentao de clientes, entre outros, fazem parte das novas demandas organizacionais

(KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; CASTER, 2001) no cenrio competitivo atual.

Embora nem todas as organizaes ou todos os mercados sofram igualmente as presses desses

fenmenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de negcio em que as organizaes esto

atuando e, precisam ser analisados sob a tica dos impactos que geram na gesto das pessoas. A

globalizao pode demandar movimentao de pessoas e idias, bem como o entendimento e absoro

de novas culturas. A lucratividade obtida por movimentos alternados ou simultneos de controle de

custos e de crescimento contnuo e sustentvel. As mudanas tecnolgicas afetam como o trabalho feito

e onde ele feito (ULRICH, 2000). A segmentao de clientes demanda das organizaes flexibilidade no

atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizaes uma expanso de

suas relaes tradicionais para fora de sua estrutura padro: com o cliente, ou mesmo com o fornecedor,

numa busca de gerao contnua de valor (KAPLAN & NORTON, 1997). Estas so demandas importantes

sobre as pessoas quando comparadas aos modelos tradicionais de gesto.

Alm de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as organizaes devem

se posicionar para enfrent-lo. O posicionamento das organizaes est relacionado estratgia. No

existe um nico significado para a palavra estratgia, mas a definio feita por Albuquerque (2002) na qual


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(...)






... Estratgia a formulao da misso e dos objetivos da Organizao, bem como de polticas e planos de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras ao ambiente e a competio... parece completa. Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar a ideologia

organizacional a objetivos especficos. Produzir polticas e planos de ao traz uma viso de processo,

fundamental para as realizaes. E a competio, neste caso, refora a necessidade de resultados

empresariais. O termo administrao estratgica reflete uma necessidade de no separar a formulao e a

implantao das estratgias como passos consecutivos e seqenciais. Administrao estratgica um

processo contnuo e ininterrupto, cujas tarefas se entrelaam e interagem, no podendo ser claramente

separadas. um fenmeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa formar

uma viso estratgica sobre a direo que se quer seguir; definir os objetivos para conseguir os resultados

desejados que, podem combinar aes deliberadas, reaes necessrias aos eventos no-previstos e o

aprendizado ao longo do caminho e; buscar eficincia e eficcia na execuo (THOMPSON &

STRICKLAND III, 1996). Uma das vantagens da opo pela administrao estratgica no desvincular a

formulao da implementao. Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculao pode minimizar a

percepo das reais capacidades internas de uma organizao e de suas pessoas. Ao viabilizar a

participao das pessoas em formulao estratgica aumenta-se o comprometimento das mesmas com

determinado objetivo e posicionamento organizacional, alm de facilitar o mapeamento de demandas

referentes ao conjunto de pessoas e competncias essenciais para transformar intenes em aes.

Na verdade, nesse novo cenrio, as pessoas constituem a essncia das organizaes e as

organizaes so formadas por pessoas, em um processo simbitico, cria-se a necessidade de investir

constantemente no capital intelectual, essa realidade sugere um novo paradigma, e a partir deste novo

contexto, a adoo de novos sistemas de gesto, que iniciam com a Reengenharia, o Downsizing, a

Terceirizao da sua atividade-meio, fazendo surgir um novo modelo de gesto, mais participativa, com

poder de voto, mais atuante e presente em todas as faces da organizao, com vida prpria, oramento

prprio, planejamento prprio e focado unicamente em preparar estes colaboradores operacionais, staff e

gestores para o alcance dos objetivos propostos pela organizao.

Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crtico da gesto dos recursos humanos a

administrao "tcnica" e o gerenciamento "por partes" das pessoas, o que, com o tempo, perde a relao

com o trabalho, com o negcio, com os resultados esperados e com a demanda de mudanas do

ambiente, tornando-se ampla e mecnica. Todavia, as pessoas so diferentes e precisam ser gerida de

uma forma dinmica, individual e direcionada a sua equipe de trabalho. Sob o ponto de vista deste novo

RH, o principal cliente da empresa o colaborador e o colaborador o seu principal fornecedor, ento,

imprescindvel a utilizao do endomarketing, ou marketing interno, objetivando manter todos os

colaboradores da organizao plenamente integrados a sua cultura, poltica, diretrizes, objetivos, misso,

viso e valores, representando o ponto de partida para o seu crescimento.

O colaborador passa a ser o cliente interno, assume papel determinante na divulgao do nome e da

imagem da organizao no mercado, portanto, devendo ser estimulado, motivado, ouvido, compreendido,

desta forma, a organizao pode e deve criar um ambiente altamente motivador e propcio para o

desenvolvimento da criatividade, criando comprometimento e estimulando o colaborador a sentir-se parte

da organizao, mais tarde, menos vulnervel aos ataques de organizaes canibalisticas que surrupiam

na calada da noite os melhores talentos, suplementando uma deficincia interna notria e visvel, afinal, a


31

(...)






ROSANE SCHIKMANN (in PANTOJA, CAMES & BERGUE, 2010, p.12) coloca que A sociedade vem exigindo do poder pblico uma atuao cada vez mais voltada para o alcance de

resultados, isto , alm da eficincia to perseguida pelas organizaes nos ltimos tempos, atualmente a

eficcia e a efetividade da ao governamental so as palavras de ordem. No basta atuar de forma a

obter a melhor relao custo-benefcio, se os resultados almejados no forem alcanados e se no

atenderem necessidades legtimas.

Os usurios do servio pblico esto mais exigentes em relao satisfao de demandas. Alm

disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a

necessidade de aproximao do usurio, em relao aos servios pblicos, reforam a abordagem por

meio da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontido2 e da

capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o

da tecnologia da informao, e da modernizao da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.

claro que no podemos falar dessas mudanas sem considerar o histrico do servio pblico.

Elementos da tradio legalista e formal da administrao pblica, combinados com traos culturais como

o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia

profissional como a impessoalidade e o mrito, entre outros, culminam na gerao de um ambiente

complexo e desafiador para a gesto de pessoas nas organizaes pblicas. Essa herana forjou um

estilo gerencial com traos autoritrios, permeado de relaes por vezes excessivamente formais e,

paradoxalmente, carentes de padronizao. Nesse contexto organizacional, em nome da eficincia,

assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam atividades

operacionais pouco so estimulados a pensar formas alternativas de gesto, provocando com isso uma

ciso entre o operacional e o intelectual. Alm disso, as barreiras mobilidade funcional e as estruturas

organizacionais rgidas reforam a forma de funcionar que no mais responde ao imperativo de uma

realidade complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito s demandas sociais quanto quelas

advindas do concerto dos servidores pblicos, notadamente no que concerne a carreiras, realizao e

reconhecimento profissional.

Atualmente a atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente conectada gesto de

competncias. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manuteno das

competncias individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratgicos

organizacionais.

Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essncia e a cultura de cada

organizao. como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada msico so

incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater proposta meldica a ser executada e

gesto do regente. Na regncia da orquestra pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado

por qualquer estratgia organizacional.

4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico


33

Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos nveis individual e organizacional, alm de

preservar a correta e eficaz gesto do bem pblico.

No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto de

competncias, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e conseqentes

entregas, para a implementao da estratgia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o

interesse pblico.

5. Avaliao de Desempenho

GESTO DO DESEMPENHO

Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto do desempenho, que

se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos

colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito

de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do

desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente

interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida vem o

acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas,

identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de

desenvolvimento e capacitao.

A gesto do desempenho envolve no s a avaliao de desempenho, mas todo o ciclo para que

ela ocorra. Ela fundamental, pois s assim a organizao sabe o valor que cada um esta agregando a

organizao, quais os resultados e como aproveit-lo melhor.

O ciclo de desempenho estruturado para permitir organizao conhecer e avaliar qual a

contribuio de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, como

acompanhar eficazmente estes desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliar seu desempenho.

Para isso, a gesto de desempenho possui as seguintes etapas: 1 Planejamento: a partir do plano estratgico da organizao realizado o diagnstico da

situao atual que constitui uma fonte de informao relevante definio de objetivo, resultados e metas.

Objetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderana e os liderados. A

identificao e a construo de medidas para verificao do grau de afastamento ou de aproximao do

desempenho desejado tambm realizada nessa etapa. A validade das medidas uma questo crtica

em qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construdas para

mensurar o desempenho humano e aquelas modeladas para mensurar o desempenho organizacional,

maior a validade das informaes geradas.

Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos

requisitos descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam entender como esto sendo avaliadas e o

que est sendo considerado.


35

(...)






Os padres servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionrios, de maneira

precisa, os critrios de avaliao qualitativa e quantitativa de sua produo. importante lembrar que

esses critrios devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem

mensurveis e quantificados.

Para que se estabeleam padres confiveis, devemos considerar, segundo BOHLANDER (2003):

Relevncia estratgica: diz respeito extenso em que os padres se relacionam com

os objetivos estratgicos da organizao;

Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos

funcionrios. Ou seja, no ter como foco somente um critrio, para que as demais

dimenses do desempenho no fiquem prejudicadas;

Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores que fogem ao controle do funcionrio influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionrios da

rea de produo que trabalham com mquinas novas serem comparados com aqueles

que trabalham com maquinrio mais antigo.

O Instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo particular. Deve ser quantitativo, isto , poder ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser

objetiva ou subjetiva. A medida objetiva se refere s medidas quantitativas do desempenho observvel do avaliado durante a realizao de tarefas e a medida subjetiva quando baseada em opinies.

2 Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do desempenho que objetiva a sustentao do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratgico e, portanto,

assegurando a conexo entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientao do trabalho,

principalmente, a partir de feedback a respeito do desempenho observado.

O principal desta etapa so as avaliaes intermedirias, insumos ao aperfeioamento do

processo de avaliao, dos resultados obtidos, do perfil de competncia e, fundamentalmente, da parceria

liderana-equipe.

3 Avaliao: etapa que formaliza periodicamente o diagnstico do desempenho individual e da equipe. o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepncia

entre desempenho esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho

organizacional.

importante destacar que a avaliao de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa

complementar do processo mais amplo (gesto do desempenho), ou seja, um instrumento complementar

do acompanhamento.

AVALIAO DE DESEMPENHO

A AVALIAO DE DESEMPENHO UMA APRECIAO SISTEMTICA DO DESEMPENHO DE

CADA PESSOA, EM FUNO DAS ATIVIDADES QUE ELA DESEMPENHA, DAS METAS E

RESULTADOS A SEREM ALCANADOS E DO SEU POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO.


36

(...)






1. estabelecimento de um senso de urgncia;

2. criao de uma coalizo administrativa;

3. desenvolvimento de uma viso e estratgia;

4. comunicao da viso da mudana;

5. investimento de empowerment os funcionrios para aes abrangentes;

6. realizao de conquistas em curto prazo;

7. a consolidao de ganhos e produo de mais mudanas; e,

8. estabelecimento de novos mtodos na cultura.

O mesmo autor salienta a importncia de manter a sequncia do processo para que a mudana seja

bem sucedida, podendo ocorrer normalmente vrias fases ao mesmo tempo. Porm, ignorar uma nica

etapa ou adiantar-se demais sem ter uma base slida quase sempre gera problemas, e corre-se o risco de

comear de novo.

Pode-se verificar que as quatro primeiras etapas relacionam-se ao processo de descongelamento

do padro atual. As etapas de cinco a sete apresentam prticas novas e relacionam-se a mudana

efetivamente. E a ltima etapa estabelece as mudanas na cultura corporativa e auxilia a sua

implementao, ou seja, o recongelamento, a incorporao do novo padro de comportamento. O mtodo

apresentado dever influenciar as foras de mudana positivas, negativas ou ambas, no sentido de

auxiliar a transformao ser aceita e, consequentemente integrada s novas prticas, considerando ainda

os aspectos sociais da mudana.

Assim, a partir do conhecimento das foras atuantes para a transformao e dos objetivos fins,

poder ento, ser selecionada a estratgia mais adequada e desenhar o processo de mudana atendendo

um processo de adaptao s novas exigncias do mercado.

Questes da FCC de concursos anteriores

MODELOS DE GESTO DE PESSOAS EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS (1) E FATORES CONDICIONANTES DE CADA MODELO (2)

1. (TRT-PE FCC/2012) Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se (A) o controle centralizado e hierrquico. (B) a orientao para os processos. (C) as vantagens colaborativas. (D) a necessidade de certeza. (E) a informao segmentada. 2. (TRT 24 - FCC/2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas (A) categoria movimentao. (B) categoria desenvolvimento. (C) categoria valorizao. (D) s categorias movimentao e valorizao. (E) s categorias desenvolvimento e valorizao. 3. (TRE-AC FCC/2010) Sobre gesto de pessoas considere as seguintes afirmativas:

http://rapes.unsl.edu.ar/Congresos_realizados/Congresos/III%20Encuentro/Completos/DA%20SILVA3.pdf Acesso em julho / 2012.


80

I. A gesto de pessoas por competncias consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo dos objetivos institucionais. II. O modelo de gesto de pessoas por competncias tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessrias ao atingimento dos desafios estratgicos da organizao. III. A gesto de pessoas por competncias possibilita a utilizao de tcnicas e avaliao independente de assessoramento da administrao, voltada para o exame da avaliao da adequao, eficincia e eficcia dos sistemas de controle. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. 4. (TCE-GO FCC/2009) A estratgia de gesto de pessoal que permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao o modelo (A) baseado na procura estimada do produto ou servio. (B) baseado em segmentos de cargos. (C) de substuio de postos-chave. (D) baseado no fluxo de pessoal. (E) de planejamento integrado. 5. (TRE-AL FCC/2010) Considerando o Modelo de Gesto de Pessoas por Competncia, considere as seguintes assertivas: I. Segundo Fischer, o modelo de gesto de pessoas por competncia baseia-se num conjunto de procedimentos que buscam ajustar o indivduo a um esteretipo de eficincia j fixado pela empresa. II. De acordo com Fischer, a configurao que o modelo de gesto de pessoas assume nos casos concretos depende de fatores internos e externos. III. O processo de evoluo da gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas legais e pelo referencial taylorista. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 6. (TRT 3 FCC/2009) Com relao gesto por competncias, considere: I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da organizao por meio do alinhamento da misso, viso e valores; as estratgias do negcio com as estratgias do capital humano. II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por competncias nas organizaes est na resistncia do rgo de RH. III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as organizaes definam as necessidades a mdio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratgico. IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias o alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da organizao. V. A principal ferramenta da gesto por competncias o recrutamento externo. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II, III e V. (B) II, III, IV e V. (C) II e IV. (D) I e III. (E) I, II, III e IV. 7. (TRF 1 FCC/2011) Gesto estratgica por competncias implica (A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao. (B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao. (C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas. (D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado. (E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal. 8. (INFRAERO FCC/2011) Um sistema de gesto estratgica de pessoas por competncias, para ser efetivo, deve (A) enfatizar as competncias individuais em relao aos objetivos organizacionais.


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(B) compensar financeiramente os colaboradores com competncias exclusivamente orientadas para os objetivos da empresa. (C) compatibilizar a realizao das estratgias da empresa com a capacitao e o reconhecimento das pessoas. (D) privilegiar a criatividade individual em relao s competncias tcnicas dos colaboradores. (E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competncias individuais requeridas. 9. (COPERGS FCC/2011) Os sistemas de incentivo, como instrumento da gesto contempornea, visam (A) identificao dos interesses do contratado com os do contratante. (B) realizao eficiente das tarefas rotineiras pelo contratado. (C) satisfao dos interesses pessoais do contratado. (D) ao aumento do prestgio da direo da organizao junto aos funcionrios. (E) premiao dos funcionrios mais produtivos e punio dos ineptos. 10. (PGE-RJ FCC/2009) A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial (A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho. (B) a formulao da estratgia organizacional. (C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo. (D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias. (E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias. 11. (PGE-RJ FCC/2009) Os modelos tradicionais de gesto de competncias enfatizam o conhecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais. (B) elevado quociente de inteligncia. (C) capacidade de liderana situacional. (D) elevada competncia comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais. 12. (TRT 22 FCC/2010) A organizao moderna caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transforma-os, e emite sadas para o ambiente externo. Nesse sentido, (A) toda organizao que interage com o ambiente para sobreviver, um sistema fechado. (B) a necessidade de entradas e sadas no reflete a dependncia em relao ao meio ambiente. (C) os elementos interativos da organizao, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos. (D) na dinmica organizacional, as sadas do sistema de uma organizao no afetam o ambiente interno. (E) as estruturas organizacionais contemporneas so independentes do processo de globalizao, Internet, e-business e da alta competitividade do mercado.

Gabarito - Modelos de Gesto de Pessoas (1 e 2 do edital)

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS (3)

1. (TRF 2 - FCC/2012) Numa viso estratgica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informaes e experincia de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva, : (A) inteligncia emocional. (B) empowerment. (C) downsizing. (D) capital intelectual. (E) capital social. 2. (TRF 2 - FCC/2012) Gesto estratgica de pessoas (A) a definio da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organizao e oportunidades de mercado. (B) a formulao de polticas de gesto de pessoas alinhadas cultura e ao clima da organizao. (C) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a misso, viso, objetivos estratgicos, estratgias e planos da organizao. (D) a definio das funes crticas que as pessoas passam a desempenhar num cenrio estratgico. (E) o processo de educao gerencial e desenvolvimento do componente crtico-criativo.

1 C 2 B 3 B 4 D 5 E 6 E 7 C 8 C 9 A 10 B 11 D 12 C


82

3. (INFRAERO FCC/2011) Um sistema de gesto estratgica de pessoas por competncias, para ser efetivo, deve (A) enfatizar as competncias individuais em relao aos objetivos organizacionais. (B) compensar financeiramente os colaboradores com competncias exclusivamente orientadas para os objetivos da empresa. (C) compatibilizar a realizao das estratgias da empresa com a capacitao e o reconhecimento das pessoas. (D) privilegiar a criatividade individual em relao s competncias tcnicas dos colaboradores. (E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competncias individuais requeridas. 4. (TRT 24 FCC/2011) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, so denominadas (A) distintivas. (B) essenciais. (C) de suporte. (D) dinmicas. (E) de unidades de negcio. 5. (TRT 9 FCC/2010) Na gesto estratgica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes denominado (A) implementao estratgica. (B) cadeia de valor de competncia. (C) competncia essencial. (D) polticas de gesto de pessoas e habilidades. (E) arquitetura organizacional. 6. (MPRGS FCC/2008) Uma gesto estratgica na rea de recursos humanos (A) concentra sua energia na organizao de cursos voltados para uma qualificao profissional cada vez mais especializada do quadro funcional. (B) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer profissionais mais qualificados para a organizao. (C) foca sua atuao no diagnstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da sua organizao. (D) desenvolve competncias nos profissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da organizao. (E) amplia constantemente suas competncias, visando incorporar novas reas de atuao dentro da organizao.

Gabarito - Gesto Estratgica de Pessoas

1. (TRT 6 PE FCC/2012) O principal limite a uma adequada gesto das pessoas no setor pblico brasileiro (A) o controle total das elites patrimonialistas sobre as carreiras de Estado no mbito do governo federal. (B) a falta de estruturas de cargos e carreiras nos rgos voltados para a gesto e planejamento de recursos humanos no governo federal. (C) a inexistncia de uma poltica salarial e de incentivos ao desempenho dos nveis gerenciais. (D) a rigidez da estrutura de cargos e carreiras e a complexidade da legislao de pessoal no setor pblico brasileiro. (E) o clientelismo e a corrupo nas funes operacionais e nos quadros terceirizados da administrao pblica em todas as esferas de governo. 2. (TRT 6 PE FCC/2012) Na gesto de pessoas no setor pblico deve-se utilizar os quadros terceirizados em (A) funes com pouca interao com o pblico. (B) atividades-meio de carter auxiliar. (C) funes tcnicas que exigem frequente atualizao. (D) atividades-fim com baixa complexidade tcnica. (E) cargos com elevada rotatividade.

Gabarito - Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico 1 D 2 B

AVALIAO DE DESEMPENHO

1. (TRT 6 PE FCC/2012) Em um sistema de gesto de desempenho, a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitoramento de quatro aspectos principais: (A) remunerao, clima, cultura e posicionamento no mercado. (B) resultados, desempenho, competncias e fatores crticos de sucesso.

POSSIBILIDADES E LIMITES DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO

1 D 2 C 3 C 4 A 5 C 6 D


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(C) contribuio individual, qualidade dos processos, capacitao dos avaliadores e satisfao dos clientes. (D) comprometimento dos colaboradores, capacitao dos lderes, resultados financeiros e diferenciais competitivos. (E) remunerao varivel, motivao, cumprimento das regras e qualidade de vida dos funcionrios. 2. (TRT 6 PE FCC/2012) Na gesto de desempenho em rgos pblicos deve-se focalizar prioritariamente (A) a autonomia do rgo na definio de sua misso e objetivos gerais. (B) a racionalizao dos processos e reduo de custos. (C) a compatibilizao das metas e objetivos do rgo com o interesse pblico. (D) a compatibilizao dos processos administrativos com relao aos controles formais. (E) o isolamento do rgo em face dos interesses sociais que procuram influenci-lo. 3. (TRT 4 FCC/2011) Na gesto de pessoas do quadro prprio de uma organizao, a avaliao de desempenho em 360 graus consiste na (A) avaliao dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade. (B) construo de indicadores do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao. (C) construo de redes sociomtricas das relaes interpessoais, num determinado setor da organizao visando a melhoria do clima organizacional. (D) comparao da produtividade de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de benchmarking. (E) avaliao da organizao pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos, clientes, fornecedores, assim como a percepo que cada um tem de si mesmo.

Gabarito - Avaliao de desempenho

GESTO DE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL (7)

1. (TRT 6 PE FCC/2012) As culturas organizacionais so baseadas (A) nos tipos de segmentos de atuao da empresa e definem o perfil dos clientes. (B) nas estratgias de conduo dos negcios, que norteiam a conduta de relacionamento com os clientes e concorrentes. (C) na viso do fundador e dos colaboradores que direcionam o tipo de posicionamento que a empresa adotar no mercado. (D) em valores que so compartilhados pela maioria dos colaboradores e dos gerentes e fazem com que as normas norteiem o comportamento. (E) nas experincias vividas pelos funcionrios e que fundamentam suas expectativas em relao ao local de trabalho. 2. (TRT 6 PE FCC/2012) O clima organizacional refere-se s interpretaes (A) da direo em relao s polticas vigentes. (B) das necessidades dos colaboradores perante as polticas de recursos humanos praticadas no mercado. (C) do grupo para com o nvel de engajamento para com as aes sociais. (D) do indivduo e do grupo de certas caractersticas ou eventos. (E) dos profissionais de recursos humanos em relao prtica de gesto. 3. (TRE-CE FCC/2012) Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Desse entendimento deduz-se como componentes da cultura organizacional (A) dificuldades em entender e processar mudanas ambientais. (B) tendncia a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes. (C) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas. (D) resistncia generalizada necessidade de mudana interna. (E) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores prprios. 4. (TRF 2 - FCC/2012) Sobre a cultura organizacional, analise: I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das polticas e normas da organizao. III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. correto o que consta APENAS em

1 B 2 C 3 E


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(A) I e II. (B) II, III e IV. (C) III e IV. (D) I, II e IV. (E) I e III. 5. (TRT 4 FCC/2011) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto afirmar que ela (A) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem cumprir. (B) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao. (C) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores externos. (D) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so necessariamente incorporados pelos subordinados. (E) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao. 6. (TCE/PR FCC/2011) O conceito de cultura organizacional composto de trs dimenses: material, psicossocial e (A) tcnica. (B) ideolgica. (C) conceitual. (D) sinergia. (E) de papis. 7. (INFRAERO FCC/2011) Cultura organizacional I. a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma organizao. II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a organizao das demais organizaes. III. exprime as estratgias das lideranas atuais de uma organizao que, pela capacidade de impor determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar todas as prticas da organizao. IV. tem como essncia a maneira como a organizao atua, como trata os clientes e empregados e o grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritrios. V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e, por basear-se na tradio, toda cultura organizacional forte. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e IV. (B) I, II e IV. (C) II e IV. (D) III, IV e V. (E) III e V.

Gabarito - Gesto de clima e cultura organizacional 1 D 2 D 3 E 4 A 5 B 6 B 7 B

1. (TRF 2 FCC/2007) No planejamento de recursos humanos a relao entre o nmero de horas perdidas e o nmero de horas planejadas para o processo produtivo denomina-se ndice de: (A) rotatividade. (B) absentesmo. (C) produtividade. (D) perdas qualitativas. (E) ajuste de carga.

Gabarito - Planejamento de RH 1 B

GESTO DE PROCESSOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL: CONCEITO DE MUDANA (9) 1. (TRT 6 PE FCC/2012) No processo de gesto da mudana, no setor pblico, deve-se estar atento, principalmente, (A) s resistncias individuais resultantes do sentimento de insegurana das pessoas. (B) aos grupos insatisfeitos com as mudanas tecnolgicas necessariamente associadas mudana organizacional. (C) influncia de grupos de interesse econmicos sobre os dirigentes da organizao. (D) falta de sentido tico dos servidores com relao misso principal da organizao. (E) s resistncias coletivas baseadas no apego cultura organizacional.

PLANEJAMENTO DE RH (8)


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2. (METR FCC/2010) Pesquisando, Kurt Lewin identificou trs fases no processo de mudana: (A) congelamento, negao e mudana organizacional. (B) negao, negociao e comprometimento. (C) rejeio, barganha e comprometimento. (D) rejeio, raiva e comprometimento. (E) descongelamento, mudana e recongelamento. 3. (TCE-GO FCC/2009) Mudanas que acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em perodos de maior desequilbrio na vida das organizaes so mudanas (A) reativas, voltadas a garantir a sobrevivncia da organizao, e de orientao mais tradicionalista. (B) contnuas, que respondem a padres tradicionais de funcionamento das organizaes. (C) criativas, que tm alta capacidade de mudar os padres organizacionais e o prprio contexto de atuao de empresa. (D) descontnuas, que visam uma nova reconfigurao, envolvendo novas estratgias e misso para a organizao. (E) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas especficos, existindo descontinuidade nos padres gerais de funcionamento da organizao. 4. (MPRS FCC/2008) Com relao ao processo de mudana organizacional, assinale a alternativa correta. (A) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus membros. (B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana organizacional depende do envolvimento e aceitao dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros. (C) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser levados em considerao no seu planejamento. (D) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudana tenha sucesso. (E) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

Gabarito - Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana

1. (TRT 9 - FCC/2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado (A) descongelamento. (B) recongelamento. (C) ao impulsora. (D) mudana restritiva. (E) integrao. 2. (TCE-GO FCC/2009) Todo processo de mudana organizacional (A) implica a identificao, por meio da qual novas atitudes so incorporadas pela organizao. (B) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparncia. (C) compreende sempre trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. (D) envolve necessariamente a ruptura com os padres organizacionais anteriores. (E) exige a internalizao, por meio da qual percebida e aceita a eficcia da nova atitude.

Gabarito - Mudana e inovao organizacional

1. (TRT 4 FCC/2011) Com relao mudanas da cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Elas so impossveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relao necessidade da mudana. II. Estas dependem essencialmente da transformao radical dos pressupostos cognitivos da cultura da organizao. III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser mais facilmente modificados.

1 B 2 C DIMENSES DA MUDANA: ESTRATGIA, CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE GESTO, PROCESSOS, ESTRUTURA E SISTEMAS DE INFORMAO

1 E 2 E 3 D 4 C

MUDANA E INOVAO ORGANIZACIONAL


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IV. Estas so difceis, mas no impossveis, pois implicam em modificar concepes que so arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas. V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detm poder na organizao, mas no se interessam pela mudana. Esto corretas SOMENTE (A)I e V. (B)II, IV e V. (C)I, II e III. (D)I, II, III e V. (E)III e IV. 2. (TRT 24 FCC/2011) Um processo de mudana e inovao organizacional pode ser baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptao ou aprendizagem, processo teraputico, processo revolucionrio e processo da mudana administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudana, so caractersticas do modelo (A) administrado. (B) evolutivo. (C) adaptao. (D) teraputico. (E) revolucionrio. 3. (PGE-RJ FCC/2009) Em relao aos impactos das mudanas na tecnologia da informao sobre as organizaes: I. A tecnologia da informao altera a dinmica do sistema de informao na empresa, fornecendo informaes rpidas e precisas aos diversos pontos da organizao, tornando impossvel que uma pessoa ou grupo controle as informaes que podem influenciar a definio das situaes organizacionais. II. As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando deixam os mtodos manuais e passam a utilizar os eletrnicos ou escritrios virtuais, geram reaes comportamentais como resistncias e medos. III. A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato direto e fsico, e agora eletrnico, abstrato e por meio de um sistema de informao. IV. A implantao da tecnologia de informao pode alterar drasticamente as estruturas de poder das organizaes, acrescentando nveis hierrquicos, fortalecendo a superviso, centralizando o poder na alta direo, provocando mudanas nas relaes de poder entre os indivduos ou grupos, fortalecendo a influncia de um e eliminando a fonte de poder de outro. V. Em relao s habilidades do trabalhador, os impactos geralmente so insignificantes, independentemente do ramo da empresa, porm todos os trabalhadores devero sofrer os impactos negativos da nova tecnologia em relao a ganhos salariais. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 4. FCC 2011 TCE/PR analista de controle) O cubo da mudana que Henry Mintzberg idealizou mostra duas importantes dimenses da mudana: a mudana a respeito da organizao, e do estado em que ela est, e a mudana na estratgia, isto , a direo para a qual uma organizao est voltada.

Na dimenso estratgia, esto a) as informaes, a liderana, os procedimentos e os servios. b) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia. c) a viso, as posies, os programas e os produtos. d) a fora tarefa, a ao, os recursos e a cultura. e) os sistemas, os valores, os cenrios e as decises.

Gabarito - Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao

1 E 2 E 3 A 4 C


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ESTRATGIAS PARA OBTER SUSTENTAO AO PROCESSO DE MUDANA 1. (TCE-PR FCC/2011) A mudana acontece, sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana, processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realizao de quatro metas que so: 1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado. 2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum. 3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa. 4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana. Em relao 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a (A) transformaes acionrias. (B) alteraes do comando maior. (C) criao de novas estratgias. (D) reviso das operaes no mercado. (E) opo de novas tecnologias. 2. (TCE-GO FCC/2009) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda mudana organizacional deve iniciar esse processo (A) gerando mudanas de curto prazo que se transformem em vitrias visveis a todos os membros da empresa. (B) criando foras-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar. (C) criando uma coalizo de pessoas influentes na organizao para sustentar o processo de mudana. (D) desenvolvendo uma viso compartilhada do sentido da mudana entre os seus membros. (E) estabelecendo um sentido de urgncia para a necessidade de mudana, reduzindo as resistncias entre os membros da empresa.

Gabarito - Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana 1 C 2 A


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(...)

ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA.

O GABARITO INTEGRAL DAS QUESTES DESTE ASSUNTO

ESTO APENAS NA APOSTILA COMPLETA QUE VOC PODER


GESTO DE PESSOAS E ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS QUESTES COMENTADAS DE CONCURSOS Assunto: Recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto por competncias, trabalho em equipe, trabalho em grupo, salrios Julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 01. A rea de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma organizao no alcance dos seus objetivos, devendo facilitar o processo de contratao e desenvolvimento de pessoas para esse fim. 02. Nos processos de seleo ou de promoo de pessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todas as etapas e definir quais indivduos devero ser contratados ou promovidos na organizao. 03. O processo de avaliao de desempenho composto de etapas que implicam, alm da prpria avaliao, o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos funcionrios para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado. 04. O funcionrio deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o indivduo que tem a viso completa do seu desempenho. 05. Em um rgo, a rea designada para coordenar o sistema de avaliao de desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras da sua rea em relao s outras que compem o sistema de recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras. 06. Um diagnstico de necessidades de capacitao deve focar-se na identificao da percepo do funcionrio quanto s suas deficincias para realizar o trabalho a ele designado. 07. As tcnicas e os mtodos utilizados para treinar profissionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variveis, como o objetivo de aprendizagem, o tipo de contedo a ser desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados. 08. O mtodo de gesto de competncias por processos pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construo da rvore de conhecimentos; a associao das necessidades de conhecimentos aos processos; o mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionrios responsveis pela execuo dos processos; o levantamento do fator de importncia dos processos; e a anlise comparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio. 09. Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. 10. A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. 11. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gesto por competncias est nos cargos existentes na organizao, uma vez que neles se concentram as atribuies dos empregados. 12. Somente quando o profissional retoma ao seu ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido que o treinamento encerra-se e pode ser avaliado, devendo-se relacionar os objetivos definidos com a prtica exercida pelo profissional. 13. Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir de uma anlise criteriosa da deficincia de desempenho a ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado e precisam estar descritos em termos de comportamentos esperados; de tal forma que possam ser acompanhados e avaliados. 14. Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados. 15. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado. 16. O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcanarem os objetivos organizacionais, deve ser avaliado em relao s necessidades da organizao e das pessoas, como empregados e clientes. 17. Volume de reclamaes de clientes, distncia entre os resultados alcanados e os esperados, ocorrncia de problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierrquicos, e insero de novas tecnologias na organizao so insumos para o planejamento de aes de desenvolvimento de pessoas. Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar


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comportamento adequado a essa forma de atuar. 18. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias ideias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana. 19. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem. 20. Na adoo da descentralizao das atividades de recursos humanos, devem ser mantidas centralizadas as atividades de seleo e treinamento para evitar a adoo de critrios pessoais conflitantes com as polticas da organizao. 21. Experincia, conhecimentos, aptides e habilidades, caractersticas comportamentais e circunstncias pessoais, como local de residncia e posse de automvel, so atributos requeridos em processos de recrutamento e seleo. 22. Uma caracterstica das equipes autogerenciadas a ausncia de chefes, gerentes e lderes. 23. Na fase de diagnstico das necessidades de treinamento, a utilizao da anlise das tarefas permite a identificao das reas que necessitam de aes de treinamento. 24. A adequao dos salrios de uma organizao aos praticados pelo mercado de trabalho proporciona o equilbrio externo da remunerao. 25. Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de avaliao de desempenho. 26. Na elaborao do plano de cargos, a atividade de especificao de cargo objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessrias ao desempenho de cargos. 27. Considere-se que uma organizao pretenda promover um empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo que lhe exigir maiores habilidades e competncias. Nessa situao, seria adequado que o referido empregado passasse por um programa de desenvolvimento a fim de se capacitar para o novo desafio. 28. A respeito do processo de seleo de pessoas, correto afirmar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com questes fechadas, comparativamente entrevista que utiliza questes abertas, a que permite maior aprofundamento em relao aos dados a serem coletados do candidato. 29. A movimentao de funcionrios entre as unidades organizacionais denominada rotatividade de pessoal. 30. Equipes de trabalho caracterizam-se pelo esforo coletivo, pela responsabilidade que compartilham por resultados globais, pelos objetivos de trabalho partilhados e pelas unidades autnomas ou semi-autnomas. 31. Critrios de desempenho so padres em relao aos quais possvel julgar qualquer desempenho. A contagem de itens vendidos por um vendedor um tipo de critrio terico de avaliao de desempenho individual. 32. A avaliao por classificao grfica um tipo de avaliao subjetiva que serve para julgar caractersticas de uma pessoa ou de seu desempenho. Essas caractersticas podem incluir traos de personalidade e comportamentos no trabalho e so avaliadas por meio de escalas que variam de ruim a excelente. 33. Uma escala-padro mista oferece ao avaliador uma lista de comportamentos que variam em sua eficincia. O avaliador deve julgar cada comportamento indicando se o desempenho do indivduo avaliado melhor, igual ou pior que aquele descrito no item avaliado. 34. Escalas de observao comportamental requerem que o avaliador decida se o avaliado demonstra ou no os comportamentos descritos em uma lista. 35. Quando o avaliador atribui a um indivduo uma mesma pontuao ou pontuaes muito semelhantes em todos os itens, isso significa que ele cometeu um erro de avaliao de desempenho. 36. Critrio e fator de previso so dois elementos importantes em seleo de pessoal. O critrio define as caractersticas, atributos e(ou) traos que um indivduo deve possuir para realizar com sucesso as tarefas de um determinado trabalho. 37. Coeficiente de seleo de pessoal a proporo de candidatos que uma organizao precisa contratar. Esse coeficiente calculado dividindo-se o nmero de cargos a serem preenchidos pelo nmero de candidatos. 38. A metodologia de anlise de necessidades de treinamento, denominada anlise do papel


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ocupacional, compreende a aplicao de um questionrio de avaliao da importncia e o domnio de habilidades de um determinado cargo ou ocupao. Nessa abordagem, uma necessidade de treinamento considerada alta quando as pontuaes de domnio e importncia para determinada habilidade forem baixas, independentemente da importncia dessa habilidade para o exerccio da funo. 39. O gerente de linha assegura diretrizes uniformes de administrao de pessoal e responsvel pelo cumprimento de metas. J o gerente de RH decide sobre os valores, a cultura e o clima organizacional. 40. Necessidades de treinamento podem decorrer de mltiplos fatores, entre os quais esto as mudanas provocadas por fatores externos, tais como mudanas tecnolgicas, nova legislao, comportamento dos parceiros e constituintes externos, entre outros, e internos, como processos, estruturas, tecnologias, organizao. 41. Nem todos os hiatos de competncia representam necessidade de treinamento. Muitos deles so resultantes da falta de suporte da organizao ou restries circunstanciais que dificultam o desempenho e a aprendizagem no trabalho. 42. Alm de identificar quem necessita de treinamento, por meio do perfil do pblico-alvo ou da clientela, e em quais habilidades e competncias, empregando a descrio de competncias e de seus componentes: conhecimentos, habilidades e atitudes, preciso identificar previamente as condies necessrias para que os efeitos desejados sejam obtidos aps os treinamentos. 43. Mdias e desvios-padro calculados a partir de respostas numricas de indivduos a itens de avaliao de necessidades de treinamento so sempre medidas adequadas para estimar necessidades de treinamento no nvel de equipes de trabalho. 44. Objetivos instrucionais so descries de estratgias de ensino aprendizagem. 45. Entre as modalidades de ensino ou de entrega de treinamentos incluem-se os cursos presenciais, a distncia, hbridos ou mistos. 46. O desenhista instrucional deve criar situaes de aprendizagem bem distintas da realidade com a qual o aprendiz ir se confrontar aps o treinamento. Essa estratgia aumenta as chances de generalizao da aprendizagem. 47. Transferncia de treinamento a aplicao correta, no ambiente de trabalho, de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes adquiridos pelo participante em um treinamento. 48. O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivduo com aqueles estratgicos para a organizao. 49. Entre as dificuldades no uso da avaliao 360 graus, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a poder, a recursos, a pesquisas e tecnologia. Acerca do processo grupal nas organizaes, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 50. A realizao de objetivos, a qualidade tcnica do resultado, a eficincia dos recursos e a satisfao dos membros so indicadores a serem perseguidos no trabalho em equipe. 51. Enquanto a falta de coeso leva os membros da equipe a trabalharem para si, o excesso de coeso pode tornar a equipe refratria a prticas e ideias que no sejam originadas no prprio grupo. 52. Independentemente do tipo de trabalho realizado, toda a comunicao em uma equipe deve ser direcionada ao lder do grupo, a quem compete decidir qual a melhor forma de distribuio da informao. 53. Em equipes de alto desempenho, a liderana deve incentivar a competio entre seus membros, de forma a premiar aqueles funcionrios que apresentem maior produo individual. Acerca do processo em grupo nas organizaes, julgue os itens a seguir em (C) CERTO ou (E) ERRADO. 54. O feedback constitui importante elemento no processo de comunicao intergrupal, e caracterizado pelo envio de uma nova mensagem pelo mesmo emissor da primeira. 55. O e-mail ou correio eletrnico um meio de comunicao que comporta, ao mesmo tempo, a utilizao de linguagem escrita e de recursos visuais.


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56. A organizao horizontal do trabalho em equipe caracteriza-se pela existncia de um lder e seus subordinados na cadeia formal de comando da organizao. 57. A eficcia do trabalho de uma equipe medida pela avaliao dos trabalhos realizados individualmente por seus membros. 58. Quanto maior o grau de compartilhamento de metas entre os membros de uma equipe mais coesa ser essa equipe. 59. Independentemente da caracterstica da tarefa do nvel das habilidades dos subordinados, o estilo de liderana participativo sempre o mais adequado. 60. A liderana de apoio indicada para os casos em que o subordinado precise aumentar a autoconfiana para melhorar seus resultados no trabalho. A formao de grupos formais e informais, provisrios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas prticas

108965895 Apostila de Gestao de Pessoas Nas Organizacoes Para Concursos

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