Marketing Internacional

Marketing Internacional

Entrada e Desenvolvimento no Mercado Internacional

unesp UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA“JÚLIO DE MESQUITA FILHO”

24/04/23 1Professor Luís Antonio Paulino

Tópicos de discussão

• Planejamento estratégico

• Organização, implementação e controle de marketing

• Pesquisa

• Entrada e Expansão no Mercado

24/04/23 Professor Luís Antonio Paulino 2

Organização, implementação e controle de marketing

Existe uma grande diferença entre vender produtos em 140 países e realmente planejar e administrar linhas de negócios numa base global.


Organização, implementação e controle de marketing

• Conforme as empresas vão evoluindo de empresas puramente domésticas para multinacionais, sua estrutura organizacional e seus sistemas de controle precisam mudar também, de forma que reflitam novas estratégias.

• Duas questões são críticas:• O tipo de organização que oferece melhor estrutura para estratégias

mundiais, mantendo ao mesmo tempo a flexibilidades nas operações e mercados individuais

• O tipo de controle exercido pela matriz para maximizar o desempenho global.

• Fator determinante:• Onde se situará a autoridade de decisão dentro das estruturas

organizacionais.• Os papeis das diferentes unidades• Necessidade de criação de um sistema de controle• Relações intra-organizacionais


Estrutura Organizacional

• Funções básicas da organização

• Oferecer metodologia e localização dos processos de decisão e coordenação.

• Oferecer um sistema de comando e comunicação



Os tipos de estruturas que as empresas utilizam para gerenciar atividades internacionais podem ser divididos em três categorias baseadas em diferentes graus de internacionalização



1.Pouco ou informal reconhecimento organizacional das atividades internacionais da empresa.

• Pode variar desde operações domésticas que realizam ocasionalmente transação internacional de modo ad hoc, até departamentos de exportação.



2. Divisão Internacional

• Empresas nessa categoria reconhecem a importância cada vez maior do envolvimento internacional



2. Organizações globais

• Podem ser estruturadas por produto, área, função, processo ou cliente

• Podem existir estruturas híbridas, onde um mercado pode ser estruturado por produto e outro por área

• Organizações matriciais podem combinar excelência funcional, regional e de produto

• A mais recente resposta organizacional são as organizações globais em rede, onde intensos intercâmbios de tecnologia, pessoal e comunicação ocorrem entre unidades estrategicamente interdependentes.


Exemplo: Procter & Gamble

• Projeto: Organização 2005

• Passar de linha de negócios baseadas em regiões geográficas a Unidades de Negócios Globais (UNGs) baseadas em linhas de produtos.

• Centrar estratégias globais e responsabilidade pelos lucros nas marcas e não na geografia.

• Criação de programas locais para mercados globais.

• Serviços empresarias globais – SEGs (contabilidade, RH, TI) oferecidos por uma única organização global.



• Transferência das funções corporativas para as novas unidades de negócios (UNGs) ou para as unidades de Serviços Empresariais Globais (SEGs).

• Mudanças na cultura na empresa visando mais inovações e mais agilidade.



• Unidades de Negócios Globais• Cuidados com o Bebê, a Família e a Saúde• Cuidados com o Lar• Cuidados com a Beleza

• Organizações para o Desenvolvimento do Mercado• América do Norte• América Latina• Europa Ocidental• Europa Central/Oriente Médio/África• ASEAN/Índia/Austrália• Nordeste da Ásia• Grande China



• Serviços Empresariais Globais• Equipe de Capacitação Global• Equipe Regional de Liderança• Processo Global Proprietário

• Funções Corporativas• Desenvolvimento de Negócios ao Consumidor• Contabilidade e Finanças• TI• Legal• Suprimentos de Produtos• P&D• Recursos Humanos• Marketing• Conhecimento do Consumidor e do Mercado



• As UNGs definem o valor da marca, o que a marca representa.

- A marca Pantene oferece cabelos saudáveis e brilhantes- As ODMs garantem que a Pantene seja superior em sua

região- O resultado deve ser o mesmo valor da marca (brand equity), mas

com procedimentos diferentes de uma região para outra (tamanho da embalagem, etc.)

- O Centro de SEG oferece, por exemplo, suporte tanto para a ODM dos Estados Unidos como para a América Latina.

- As Funções Corporativas (FC) funcionam como uma equipe de consultoria para oferecer serviços se for requisitada.



• Cultura:• A mudança de uma empresa centrada nos EUA para

uma empresa global num período curto de tempo trouxe grandes problemas e desafios:

• Demissão de 9.600 funcionários• Mais da metade dos executivos está em novas funções• 1.000 pessoas foram transferidas para Genebra vindas de

toda a Europa; 200 foram transferidas para Cingapura, vindas de toda a Ásia.

• Funcionários transferidos paras as ODMs viram-se repentinamente sem marcas para administrar e tendo que pensar além das fronteiras.


Pouca ou nenhuma Organização Formal

– Nos estágios iniciais do envolvimento internacional, as operações domésticas assumem a responsabilidade por atividades de marketing internacional.

– As transações são conduzidas numa base “caso a caso”, seja pelo especialista interno ou, com bastante freqüência, com o auxílio de agentes facilitadores, como por exemplo, despachantes de frete.



– Um departamento de exportação surge como unidade separada.

– Pode ser uma unidade externa de gerenciamento de exportação, ou seja, uma empresa independente que se torna, na prática, seu próprio departamento de exportação.

– É uma abordagem indireta do envolvimento internacional.



– Uma empresa pode estabelecer seu próprio departamento de exportação como uma subdivisão de seu departamento de marketing.

– Um departamento de exportação é o primeiro passo concreto para internacionalização de estrutura organizacional.

– Deve ser uma organização de marketing completa e não meramente uma organização de vendas.

– Deve possuir os recursos para as atividades de pesquisa e desenvolvimento de mercado (como participação em feiras de negócios).



– O licenciamento é o modo de entrada no mercado internacional para algumas empresas.

– A atividade de licenciamento pode ser designada para a área de P&D.

– Um elo formal entre as funções de exportação, marketing, produção e P&D deve ser formado para o máximo aproveitamento dos licenciamentos.


Divisão Internacional

– Conforme a empresa se envolve mais nos mercados estrangeiros, a estrutura do departamento de exportação vai se tornando obsoleta.

– A empresa pode, então, realizar joint-ventures ou aceitar investimentos diretos estrangeiros, que exigirão experiência funcional dos envolvidos.

– A empresa estabelece, assim, uma divisão internacional.



– A divisão internacional centraliza em uma unidade, com ou sem separação dentro da corporação, toda a responsabilidade por atividades internacionais.

– A abordagem visa eliminar uma possível inclinação contra as operações internacionais que possa existir caso as divisões domésticas tenham permissão de servir independentemente os clientes internacionais.



– Divisões internacionais servem melhor às empresas com poucos produtos que não variam significativamente em termos de sua sensibilidade ambiental e quando as vendas e lucros internacionais são ainda bastante insignificantes se comparados aos das divisões domésticas.


Estruturas Organizacionais Globais

– As estruturas globais cresceram devido à necessidade competitiva.

– Em muitas indústrias, a competição encontra-se numa base global, com o resultado de que as empresas precisam de um alto grau de capacidade reativa.



– Existem cinco tipos básicos de estruturas globais:1.Estrutura global de produto, na qual as divisões de

produtos são responsáveis por toda a fabricação e o marketing em todo o mundo

2.Estrutura global de área, na qual as divisões geográficas são responsáveis por toda a fabricação e o marketing em respectivas áreas.

3.Estrutura global funcional, na qual as áreas funcionais (como produção, marketing, financiamento e mão-de-obra) são responsáveis pelas operações mundiais de suas próprias áreas funcionais.



– Existem cinco tipos básicos de estruturas globais:4. Estrutura global de cliente, na qual as operações

são estruturadas com base em grupos distintos de clientes em todo o mundo.

5. Estrutura mista ou híbrida, que pode combinar as outras alternativas.


Estrutura de Produto

– É a mais utilizada nas corporações multinacionais.

– Concede responsabilidade mundial a unidades empresarias estratégicas para o marketing de suas linhas de produtos.

– Um dos principais benefícios dessa abordagem é uma melhor eficiência de custo trazida pela centralização da infra-estrutura manufatureira


Estrutura de Produto

– Essa abordagem costuma vir acompanhada pela consolidação de operações e fechamento de fábricas.

– Essa estrutura fragmenta a especialização internacional dentro da empresa, pois um pólo central de experiência internacional não existe mais.


Estrutura de Área

– A empresa é organizada com base nas áreas geográficas.

– Conforme novos mercados vão emergindo, eles podem primeiro ser delegados a uma organização nacional já existente para orientá-los, com o objetivo final de torná-los parceiros iguais a outros da organização.

– A abordagem de área segue mais ao pé da letra o conceito de marketing, porque áreas e mercados individuais recebem atenção concentrada.


Estrutura de Área

– Se as condições de mercado referentes à aceitação de produto, e condições de operação variam dramaticamente, a abordagem de área é a opção correta.

– Empresas que escolhem essa a alternativa costumam ter linhas de produtos relativamente pequenas com semelhantes utilidades e usuários finais.

– A especialização é mais necessária na adaptação do produto e de seu marketing para as condições do mercado local.

– Se a empresa expande suas linhas de produtos, e se os mercados finais começam a se diversificar, a estrutura de área pode ser inadequada.


Estrutura Funcional

– A estrutura funcional é a mais simples em termos administrativos, porque enfatiza as tarefas básicas da empresa (manufatura, vendas, P&D).

– Funciona melhor quando tanto produtos quanto clientes são relativamente poucos e semelhantes em sua natureza.


Estrutura Funcional

– Uma variação da abordagem funcional é estrutura de processo. Essa estrutura é comum em atividades de mineração e energia, onde uma unidade corporativa pode estar encarrega da exploração mundial, e outra pode se responsabilizar pela operação de mineração propriamente dita.


Estrutura de Cliente

– As empresas podem também organizar suas operações utilizando a estrutura de cliente, especialmente se os grupos de clientes que elas servem são radicalmente diferentes, como, por exemplo consumidores x empresas x governo

– O produto pode ser o mesmo, mas os processos de compra dos vários grupos de clientes podem ser diferentes.


Estrutura Mista

– Uma estrutura mista combina duas dimensões organizacionais simultaneamente.

– Ela permite que a atenção seja concentrada nos produtos, áreas ou funções, conforme necessário.

– Essa abordagem pode ocorrer durante um período de transição que se segue a uma fusão ou aquisição, ou pode ocorrer devido a um grupo de clientes peculiar ou uma linha de produto específicos (como equipamentos militares, por exemplo).

– Pode fornecer uma estrutura útil antes da implementação da estrutura matricial.


Estrutura Matricial

– O negócio dirigido por uma unidade de negócios mundial (por exemplo, produtos fotográficos ou sistemas comerciais e de informação) e implementado por uma unidade geográfica (por exemplo Europa ou América Latina).

– As unidades geográficas, assim como suas subsidiárias nacionais servem de “liga” entre operações autônomas de produtos.

– As organizações matriciais integram as várias abordagens aqui discutidas


Estrutura Matricial

– As matrizes adotadas variam de acordo com o número de dimensões necessárias.

– A matriz da Dow Chemical, por exemplo, é tridimensional, consistindo de seis áreas geográficas, três funções principais (marketing, produto e pesquisa), e mais de 70 produtos.


Estrutura Matricial

– A abordagem matricial exige gerentes intermediários sensíveis e bem-treinados que sejam capazes de lidar com problemas que surgirem da subordinação a dois chefes – por exemplo, um gerente de linha de produtos e outro de área.

– Muitas empresas tiveram problemas com a estrutura matricial. O duplo canal hierárquico facilmente gera conflitos e até mesmo questões de menor importância tem que ser revolvidas através de reuniões de conselho.


Estrutura Matricial

– O ideal é que uma estrutura matricial permita que uma empresa enfrente melhor os desafios dos mercados globais:

• ser global e local• grande e pequena• descentralizada com hierarquia centralizada• permitir a otimização dos negócios globalmente e

maximizar o desempenho em cada país de operação


Evolução das Estruturas Organizacionais

– As empresas desenvolvem novas estruturas em estágios, conforme sua diversidade de produto se desenvolve, e a participação das vendas internacionais aumenta.


Localização dos processos de decisão

– Estruturas organizacionais, por si sós, não indicam o lugar da autoridade para os processos de decisão e controle dentro da organização, nem mesmo o nível de coordenação entre as unidades



– Se às subsidiárias é garantido um alto grau de autonomia, o resultado é chamado descentralização.

– Em sistemas descentralizados, os controles são relativamente simples e pouco rígidos, e os fluxos entre matriz e subsidiárias são meramente financeiros.

– Cada subsidiária opera como um centro de lucro



– Se os controles forem muito rigorosos e as decisões estratégicas se concentrarem na matriz, o resultado é denominado centralização.



– As empresas não costumam ser totalmente centralizadas nem totalmente descentralizadas.

– Algumas funções, como finanças, prestam-se a processos mais centralizados de decisão e controle.

– Outras funções, como as decisões promocionais, não.



– P&D são tipicamente centralizados tanto nos processos de decisão, quanto na localização.

– Pressões governamentais e desenvolvimento de capacidades locais levam empresas a estabelecer P&D em bases regionais ou locais.



– Permitir flexibilidade máxima no nível de mercado nacional torna possível tirar vantagem do fato de que a subsidiária local conhece seu mercado e é capaz de reagir rapidamente às mudanças.

– Problemas de motivação e aceitação são evitados quando os responsáveis pelas decisões são também os implementadores da estratégia: quem planeja, executa, quem executa, planeja.



– Diante do processo de globalização da produção e do consumo e das ameaças e oportunidades subjacentes, não há como evitar um certo grau de centralização se o objetivo é estabelecer estratégias globais.



– O que emergiu dessa contradição GLOBAL X LOCAL pode ser chamado de descentralização coordenada.

– Isso significa que a estratégia corporativa como um todo é fornecida pela matriz, mas as subsidiárias são livres para implementá-la dentro da amplitude acordada entre a matriz e as subsidiárias.



– De qualquer modo, na condição geografia-produto, o produto ganha cada vez mais importância, dada a globalização dos padrões de consumo, os transbordamentos (spill-overs) da publicidade/comunicação, a importância das economias de escala e escopo, etc.

– Isso significa que, inevitavelmente, o poder tem ser transferido, pelo menos até certo ponto, dos gerentes nacionais para uma unidade estratégica mundial de negócios e aos gerentes de linha de produtos.

– Muitas decisões que antes eram locais são agora subordinadas a movimentações globais estratégicas.


Fatores que afetam a Estrutura e os Processos de Decisão

1.Grau de envolvimento em operações internacionais

2.Os negócios em que a empresa está envolvida (números de produtos comercializados, p. ex.)

3.O tamanho e a importância dos mercados.4.A capacitação dos recursos humanos da empresa.5.País de origem da empresa e história política da

área (Ex. Nestlé).


Fatores que afetam a Estrutura e os Processos de Decisão

1.Empresas que comercializam produtos para o consumidor tipicamente possuem organizações de produto com altos graus de descentralização (Ex. Carrefour).

2.Empresas que produzem produtos tecnologicamente sofisticados, como as turbinas da General Eletric, apresentam organizações centralizadas com responsabilidades mundiais de produtos.


A Organização Global em Rede

1. Empresas que adotam esse abordagem incorporam as seguintes dimensões a suas organizações:

1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão corporativa clara.

2. Gestão efetiva de ferramentas de recursos humanos, de forma que amplie perspectivas individuais e desenvolva identificação com metas corporativas.

3. Integração do pensamento e atividades individuais na ampla agenda corporativa.


A Organização Global em Rede

1. As subsidiárias precisam ser elevadas do papel de implementação para o de contribuição e parceria no desenvolvimento e execução de estratégias mundiais.

2. Fábricas eficientes podem ser transformadas em centros de produção internacional.

3. Unidades inovadoras de P&D podem se tornar centros de excelência.

4. Aos grupos de subsidiárias líderes pode ser dada uma função de liderança no desenvolvimento de novas estratégias para toda a corporação.


Controle

1. A função da estrutura organizacional é oferecer um direcionamento no qual os objetivos possam ser alcançados.

2. Os controles centram seu foco nas ações, para verificar e corrigir aquelas que diferem dos planos estabelecidos.

3. O controle serve como mecanismo de integração.


Controle

Os controles possuem a função de reduzir a incerteza, aumentar a previsibilidade e assegurar que comportamentos originados em partes separadas da organização sejam compatíveis e apoiadores das metas organizacionais comuns apesar das distâncias físicas, psíquicas e temporais.


Controle

Questão crítica:Qual o grau ideal de controle?


Tipos de Controle

Qualquer que seja o sistema de avaliação é importante, no atual cenário competitivo, possuir processo contínuo de comparação de funções e produtos (bechmarking).


Tipos de Controle

Na elaboração do sistema de controle, uma decisão crucial diz respeito ao objeto de controle:

DESEMPENHO ou COMPORTAMENTO


Tipos de Controle

DESEMPENHO: balancetes, dados de vendas e produção, crescimento de linhas de produtos, resenha crítica dos desempenho dos funcionários.

COMPORTAMENTO: mensuração de influências sobre o comportamento depois, ou idealmente antes, de que ser realize uma ação (ex. distribuição de manual de vendas, treinamento de novos funcionários na cultura corporativa).


Tipos de Controle

• Instrumentos de controle:– Burocráticos/formalizados: consistem em um

limitado e explícito conjunto de normas e regulamentos que destacam níveis desejados de desempenho.

– Culturais: menos formais e resultam de crenças e expectativas compartilhadas entre os membros de uma organização


Tipos de Controle

• Pode-se argumentar que estimular a abordagem de marketing (ou seja, a orientação do consumidor) terá de ser algo apoiado mais em dimensões comportamentais, já que a abordagem com foco no desempenho poderá criar uma pressão indevida sobre lucros no curto prazo.


Controle Burocrático/Formalizado

• Seus principais elementos são:– Um orçamento internacional e uma sistema de

planejamento.– Sistema de relatórios funcionais.– Manuais de políticas utilizados como guias para o

desempenho funcional.• O orçamento (curto prazo) e o planejamento

(longo prazo) são os principais instrumentos nas relações entre matriz e subsidiárias.



• O sistema de orçamento é utilizado com quatro objetivos:

– Alocação de fundos entre as subsidiárias– Planejamento e coordenação da capacidade global de

produção e de suprimentos.– Avaliação do desempenho das subsidiárias– Troca de conhecimento e informações entre as

subsidiárias, organizações de produto e matrizes corporativas.

• Medem, essencialmente, a eficiência e a eficácia das ações.



• Planos de longo prazo estendem-se por períodos de dois a dez anos, e seu conteúdo é mais de natureza qualitativa e de julgamento do que o orçamento.

• Preocupa-se mais com efetividade das ações.


Controle Cultural

• Enquanto os controles burocráticos/formais têm uma natureza e orientação mais quantitativa, os controles culturais, os controles culturais dão mais ênfase a valores e cultura corporativos.

• Controles culturais exigem um extensivo projeto de socialização, e a interação pessoal e informal é o centro do processo.


Controle Cultural

• O primeiro instrumento de controle cultural é a seleção cuidadosa e o treinamento de pessoal corporativo e a instituição do autocontrole.


BIBLIOGRAFIA

• CZINKOTA, M. R. e RONKAINEN, I. A. MARKETING INTERNACIONAL. Capítulo 7 – “Organização, Implementação e Controle de Marketing”. São Paulo: Cengage Learning, 2008.


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