Metodologia Para Gestao de Processos

8/6/2019 Metodologia Para Gestao de Processos

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASPR-REITORIA DE DESENVOLVIMENTO UNIVERSITRIO

METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS


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Elaborado por:

Eneida Rached Campos Hospital de ClnicasMaria Bernadete B. Piazzon Barbosa Lima Hospital de ClnicasMaria Helena de Souza Lima Martinez - Centro de ComputaoNelma Aparecida Magdalena Monticelli Centro de Computao

Revisado por:Glucia LorenzettiJane Gomes de Almeida Lacerda

Uma realizao GEPRO:

Adauto Bezerra Delgado - AUDINTEneida Rached Campos - HCGlucia B. Freitas Lorenzetti - PRDUJane Gomes de Almeida Lacerda - PRDUMaria Bernadete B. P. Barbosa Lima - HCMaria do Rosrio Almeida Rocha - DGRHMaria Helena de Souza Lima Martinez - CCUECMnica Line Kruze Baggio - CCUECNelma Aparecida Magdalena Monticelli - CCUECSuely Bonilha Esteves - PRDUVictoria J. G. O. de Souza Campos - CCUEC

Campos, Eneida Rached

Metodologia de gesto por processos / Eneida Rached Campos. Campinas : UNICAMP, 2003.

ISBN 85-98058-04-1

1. Metodologia de Gesto. 2. Processos. 3. GEPRO. I. Ttulo.

Metodologia de Gesto por Processo ISBN 85-98058-04-1


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PREFCIO

Na seqncia de implementao de seus objetivos estratgicos, a Pr-Reitoria deDesenvolvimento Universitrio est preocupada em reorganizar e melhorar seusprocessos, visando responder s mudanas, maximizar as oportunidades e atender seusclientes/usurios da melhor forma buscando sua satisfao.

A Gesto por Processos, atravs da identificao, desenvolvimento eadministrao das suas principais atividades, implementa e viabiliza os objetivos

estratgicos da instituio.A nossa expectativa que com a reviso adequada e melhoria dos processos

crticos reduzam-se as insuficincias e os erros resultantes de uma redundncia deatividades e informaes. O uso de uma metodologia, como esta que se apresenta aqui,possibilita a reflexo de maneira estruturada sobre as prticas do dia a dia, facilitando acompreenso por todos da organizao. A premissa bsica que impere um clima deconfiana organizacional, estimulado pela compreenso e comunicao. Aimplementao de inovaes desses processos cria condies para que a instituio seadapte com maior eficincia e agilidade, proporcionando respostas rpidas.

Sabemos que para a plena realizao desse objetivo estratgico necessrio oengajamento individual das pessoas, a partir do conhecimento do que se deseja de cadaum. Todos precisam saber como atingir o objetivo global, atravs de suas tarefasindividuais. Todos precisam querer atingir o objetivo global atravs do empenhoindividual. Para que as pessoas saibam como fazer necessrio treinamento.

Com a formao de facilitadores em melhoria de processos, e a divulgao destametodologia pretende-se desenvolver a competncia no assunto em cada rgo daPRDU, e alcanar a motivao de seus colaboradores, para que a viso de umaadministrao mais gil e pr-ativa seja consolidada com uma gesto integrada, modernae racional, respeitando os valores definidos no nosso Planejamento.

Agradecemos o empenho e a dedicao do grupo GEPRO na compilao destametodologia e pelo o esmero da finalizao do trabalho, particularmente a contribuio daunidade Hospital das Clnicas.

Prof. Dr. Paulo Eduardo Moreira Rodrigues da Silva

Pr-Reitor de Desenvolvimento Universitrio

Metodologia de Gesto por Processo ISBN 85-98058-04-1


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Ns estamos presos em uma inescapvel

malha de reciprocidade, atados em uma facesingular do destino. O que quer que afete

algum diretamente, afeta a todos indiretamente. Martin Luther King

INTRODUO

O Objetivo da metodologia aqui descrita orientar a implantao da Gesto por Processos na Universidade, sendo um dos resultados do objetivo estratgico Melhorar /rever / padronizar os processos crticos estabelecido no Planejamento Estratgico daPr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio - PRDU, em abril/2003. A Gesto por Processos essencial para a consolidao de uma administrao mais gil e pr-ativana Universidade, com uma gesto integrada, moderna e racional , viso estabelecida pelaPRDU para 2006.

A metodologia foi construda por um grupo formado por profissionais do Hospital dasClnicas e do Centro de Computao, assessorados por integrantes de rgossubordinados PRDU.

Neste trabalho, proposta uma estratgia abrangente, sistemtica, estruturada, noformal, para auxiliar a identificao e o aprimoramento dos processos e que garanta aparticipao macia das pessoas envolvidas, independente de nvel hierrquico. Nela, aspessoas do nvel estratgico, ttico e operacional do processo alvo participam doplanejamento, das propostas e da execuo de mudanas; enfim, comprometem-se com

a qualificao do seu processo.A metodologia est baseada em conceitos da gesto da qualidade, e foi construda

com base em autores diversos citados na bibliografia apresentada no final do trabalho.

Metodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 1

Um dos 10 Princpios da Qualidade de Deming 5 a Gerncia por Processos, por trazer o conceito da cadeia fornecedor processo cliente, em uma viso horizontal dasorganizaes (a viso sistmica), que integra as diferentes funes existentes nasinstituies. Quando as diferentes funes so gerenciadas uma a uma e os objetivos so

estabelecidos independentemente para cada funo temos a viso vertical dasorganizaes (a viso tradicional). 7


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Um dos conceitos principais associados Gesto por Processos vermos a

organizao como um sistema integrado, onde o trabalho executado atravs de seusprocessos. A abordagem colocada por Rummler & Brache 2 ilustra bem essa questo.

Quando examinamos com ateno uma Organizao, a primeira coisa que vemosso as diversas funes. No entanto, a viso sistmica sugere que essa perspectiva nonos permite compreender o modo como o trabalho realmente feito, e isso um precursor necessrio ao aperfeioamento do desempenho. Para ter essa compreenso, precisamos olhar os processos.

A falta de viso sistmica dos processos da organizao, aliada a uma preocupaodas equipes apenas com suas reas, menosprezando os clientes internos e externos, soalguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforos, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenes caminharem em direes diferentes.

Descobrimos ento, que o Nvel do Processo o nvel menos entendido e menosgerenciado de uma organizao. Os processos esto correndo (ou, freqentemente,tropeando) na organizao, quer prestemos ou no ateno a eles. Temos duasescolhas: podemos ignorar os processos e esperar que eles faam aquilo que queremos;ou podemos compreend-los e gerenci-los.

A experincia sugere fortemente que o Nvel do Processo onde a mudana maissubstancial, em geral, precisa acontecer. Se tivssemos de escolher um dos trsNveis de Desempenho das organizaes como sendo a rea de maior oportunidade,escolheramos o Nvel do Processo. Talvez porque ele tende a ser o nvel menoscompreendido e, portanto, menos gerenciado. Talvez porque o trabalho feito por meiode processos. Ou at talvez porque ele o nvel intermedirio, que serve como ligao

entre o Nvel da Organizao (estratgico) e o do Trabalho/Executor (operacional). No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o desempenho

da organizao. No gerenciar os processos de maneira efetiva significa nogerenciar efetivamente os negcios. 2



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A Gesto por Processos traz muitos benefcios para a organizao, entre eles:

Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho; uma ferramenta para implementao da estratgia organizacional;Confere simplicidade e agilidade s atividades;Dota a organizao de flexibilidade organizacional;Facilita a gesto atravs da identificao de indicadores de desempenho emedio de melhorias nos processos;Permite uma viso integrada da organizao;Instrumentaliza a aplicao de abordagens inovadoras;Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de competncias.

A metodologia aqui apresentada composta de oito etapas que se inter-relacionam deforma a propiciar uma viso por processos da organizao foco do estudo. As etapaspodero ser desenvolvidas integralmente e na seqncia apresentada ou, de acordo coma necessidade, podero ser simplificadas ou no realizadas.

A figura a seguir ilustra a seqncia de etapas da metodologia de Gesto por Processos:



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FLUXO DA METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS

ETAPA 1PlanejamentoEstratgico

Processo(s)escolhido(s)

?

NovasMelhorias

?

Caminho Ideal:Percorrer o fluxo

Outros caminhos possveis:No realizar a etapa 1 e/ou

Iniciar da etapa 3, escolhendo umprocesso.

ETAPA 2Entendimento do

Negcio

ETAPA 3Identificao dos

Processos Crticos

ETAPA 4Requisitos Clientese Fornecedores do

Processo 1

ETAPA 5Anlise do Processo

1

ETAPA 6Redesenho do

Processo 1

ETAPA 7Implementao do

Processo 1

ETAPA 8Gerenciamento doProcesso 1

Sim

No

NovasMelhorias

?


Processo 2


2

ETAPA 6Redesenho doProcesso 2


Processo 2

ETAPA 8Gerenciamento do

Processo 2

Sim

No

NovasMelhorias

?


Processo n


n

ETAPA 6Redesenho doProcesso n


Processo n

ETAPA 8Gerenciamento do

Processo n

Sim

No

No

Sim

....



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A Etapa 1 Planejamento Estratgico foi incorporada metodologia apresentada

para reforar a importncia do Planejamento Estratgico como fonte das estratgias daorganizao e obteno de resultados coerentes e qualificados na aplicao da Gestopor Processos.

A Etapa 2 Entendimento do Negcio objetiva entender o funcionamento daorganizao e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus processos denegcio e suas relaes com clientes e fornecedores. nessa etapa que os envolvidosnos projetos de redesenho de processos, orientados por essa metodologia, tm contatocom os aspectos conceituais e a forma como o projeto de melhoria ser conduzido.

Na Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos (so) selecionado(s) o(s)processo(s) crtico(s) que ser(o) alvo do(s) projeto(s) de melhoria. A escolha de um ouvrios processos para serem redesenhados ao mesmo tempo, depender da fora detrabalho disponvel para isso. O(s) processo(s) ser(o) selecionado(s) tendo por base asprioridades estabelecidas pela organizao vindas do planejamento estratgico ou deoportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente e sobre a organizao.

Da Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo em diante, ofoco est em um processo especfico. Nessa etapa so levantados: os requisitos dosclientes com relao aos produtos / servios oferecidos pelo processo; os requisitos dosfornecedores com relao ao processo de forma a proverem insumos adequados snecessidades do mesmo; as necessidades do processo com relao aos clientes e

fornecedores, de forma que o trabalho possa ser realizado produzindo as sadasnecessrias e dentro dos padres exigidos. Para cada um dos requisitos soestabelecidas formas de med-los e acompanh-los.

Na Etapa 5 Anlise do Processo Atual o processo foco da melhoria analisadopasso a passo, identificando-se os pontos de impacto negativo sobre ele, asoportunidades de melhoria e como poder ser acompanhado de forma a obter-se

feedback sobre seu desempenho.



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A Etapa 6 Redesenho do Processo a etapa da busca e planejamento das

mudanas necessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho passar a ser realizado. So consideradas solues diversas de forma a identificar aquela que melhor atenda as necessidades e condies do cenrio atual.

A Etapa 7 Implementao do Processo compreende a implantao efetiva dasmudanas (melhorias) planejadas, com a preparao da documentao que dar suporteao trabalho da para frente. nessa etapa que se realiza a divulgao do novo processo eseu treinamento para todos os envolvidos.

A Etapa 8 Gerenciamento do Processo corresponde ao acompanhamento,controle e aperfeioamento contnuo do novo processo e, portanto, uma etapapermanente. durante esse gerenciamento que novas oportunidades de melhoria doprocesso so identificadas iniciando-se um novo ciclo de melhoria, a partir da etapa 4.

Todas as etapas possuem uma estrutura bsica composta dos seguintes itens:Conceitos e valores : onde so abordados aspectos tcnicos que do suporte satividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domnio desses conceitos gradativo, passando a ser incorporado s aes dos integrantes dos projetos demelhoria e da organizao como um todo, medida que projetos so desenvolvidoscontinuamente.Objetivos : apresenta em linhas gerais a que se prope a etapa.Pr-requisitos : condies mnimas desejveis para que a etapa se inicie de forma aalcanar os objetivos a que se destina.Mapa de atividades e participaes : apresenta, de forma grfica, a seqnciapadro das atividades desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes.Roteiro de trabalho : descreve em maior detalhe como a etapa deve ser desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser realizado.Nas atividades so feitas referncias aos Anexos, que contm tcnicas, padres esugestes, e que devem ser utilizados na medida que forem referenciados.


Produtos : relaciona os produtos resultantes da etapa, que so a base para adocumentao do projeto.


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Nos projetos de melhoria de processos, nos quais se aplica essa metodologia, so

necessrios vrios integrantes com perfis e responsabilidades diversas, apresentadas naTabela 1, complementada pelo texto que a segue, no qual descrito, em maior detalhes,o papel do facilitador, figura essencial em projetos desse tipo.Tabela 1:

Papel Caractersticasprincipais

Critrios para adefinio

Responsabilidades

Patrocinador

Gerncia executivade 1 linha (altaadministrao)Conhecimentoestratgico global daOrganizao

Quem afeta maisdiretamente o clienteQuem influencia mais oprocesso

Viabilizar no nvel daOrganizao os recursosnecessriosEliminar obstculos e obter cooperao entre as reas daOrganizaoHomologar resultados do projetoEstabelecer os objetivosestratgicosNomear o Dono do Processo eos facilitadoresPromover recompensasIntegrar os projetos de melhoriada OrganizaoAnalisar o impacto dasmudanas

Dono doProcesso

Gerncia executivaConhecimentoperfeito dos requisitosdos clientesConhecimento donegcio daorganizao como umtodoViso completa doprocessoTem influncia sobreas mudanas noprocesso

Quem mais afetadoQuem engloba a maior parte do trabalhoQuem influencia mais oprocessoQuem possui ashabilidades deliderana e trabalho emequipe

Iniciar, dirigir e dar suporte aoprojetoPropor a equipe do projetoMonitorar o desempenho doprocessoAssegurar a cooperao entre ogrupo e as reas envolvidasPlanejar e Implementar asmelhorias do processoComunicar-se com patrocinador Gerenciar a implantao dosPlanos de Ao

Qualificar e certificar o processoColaboradoresTticos

Gerncias elideranas das reaspor onde passa oprocesso

Quem mais afetadoQuem influencia mais oprocesso

Obs. : No caso daUniversidade, onde oprocesso ou parte dele executado de maneiradescentralizada em vriasunidades/rgos, escolher representantes delas

Analisar e projetar melhorias doprocessoFazer e /ou recomendar mudanasInformar questes inter-reas aodono do processoPlanejar e implementar melhoriasdo processoMonitorar e verificar problemasno desempenho do processoAvaliar e recomendar melhorias



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Responsabilidades

Agentes deMelhoria

Conhecedores decomo o processo realizado

Representam aquelesque realizam astarefas do processoem todas as suasetapas

Descrever como o trabalho feitoAnalisar e projetar melhorias doprocessoAuxiliar o planejamento dasmelhoriasImplementar as melhorias doprocesso

Facilitador

Conhecer a rea ondevai atuar ou ter capacidade /

disponibilidade deaprender Ser receptivo a novasidiasSaber ouvir Ser criativoComprometer-se com aOrganizaoSer tolerante frente sambigidadesTer capacidade deindagao e influnciaTer esprito delideranaTer poder de sntese

Conhecer ametodologia deGesto por

Processos;Conhecer osconceitos eferramentas daQualidade;Estar ligado reaestratgica;Ter uma boa visogeral da organizao;Ter um bom trnsitonos diversosdepartamentos.

Facilitar os projetos de reviso emelhoria de processosAuxiliar as pessoas a vencerem

os desafios das mudanasOrganizar as mudanas aserem realizadasAssessorar o grupo de projetode melhoria quanto aosaspectos tcnicos, de inovaoe de comportamentoTreinar as equipes paradesenvolvimento dos trabalhos(conceitos e valores,fundamentos, mtodo einstrumentos)

Clientes

Representantes dereas que recebem assadas ou resultadosdo processo. Podemser internos ouexternos Organizao

Quem podercolaborar melhor naimplementao dasmudanasQuem mais utiliza osprodutos geradosQuem mais reclamados produtosQuem poderia utilizar os produtos gerados

Quem possui umaespecificidadeinteressante para aanlise do processo

Estabelecer suas necessidades(requisitos e metas) comrelao aos produtos e serviosoferecidos para que o novoprocesso as contemple

Fornecedores

Representantes dereas que fornecem asentradas para oprocesso. Podem ser internos ou externos Organizao

Quem podercolaborar melhor naimplementao dasmudanasQuem forneceentradas para oprocessoQuem possui umaespecificidadeinteressante para aanlise do processo

Estabelecer suas necessidades(requisitos) com relao aoprocesso, de forma que ofereainsumos adequadamente



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Responsabilidades

Fornecedoresparceiros

Representantes dasreas de conhecimentoque contribuem paraque as melhorias doprocesso sejamefetivadas de formaadequada

Profissional deRecursos HumanosProfissional deInformticaProfissional deArquitetura e/ouEngenhariaProfissional deAuditoriaProfissional doSIARQ

Contribuir com conhecimentotcnico especfico na anlise eredesenho do processo(Exemplos:RH- quadro depessoal, jornada de trabalho,multifuno, etc.;Informtica-prticas de trabalho quepossam ser informatizadas;Engenharia - redesenho darea fsica)Liderar e/ou participar de aesde melhoria para as quais o seuconhecimento fundamental

Um esforo bem sucedido de Melhoria dos Processos deve envolver representantesdas funes (departamentos) que contribuam para o processo crtico. Os benefcios maisimportantes e duradouros vm das idias e do comprometimento de todas as pessoas(seno pelo menos de uma amostragem), que em ltima anlise, implementaro osaperfeioamentos e que trabalham dentro do processo.

Envolver durante todo o projeto a figura do patrocinador, ou seja, o representante daalta administrao, que garanta o bom andamento do projeto e viabilize os recursosnecessrios.

Para que os projetos de melhoria tenham continuidade, o ideal que a Instituiotenha facilitadores dedicados a esse papel, desenvolvidos no perfil a seguir.

O PAPEL DO FACILITADORA implantao de uma estratgia de mudanas dentro de uma organizao com a

finalidade de conseguir melhorar os seus processos de trabalho precisa contar com afigura do facilitador.

Os facilitadores devem ter conhecimento tcnico em Gesto da Qualidade e suasferramentas. Eles tambm precisam estar familiarizados com o processo deinformatizao, alm de compreenderem os fatores que influenciam no comportamentohumano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador possuir, melhor conseguirrealizar seu trabalho.



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Segundo Juran 1 a maior parte do planejamento para a qualidade feita por

amadores experientes, pessoas que nunca foram treinadas nos conceitos, mtodos,tcnicas e ferramentas do planejamento para a qualidade. O consenso emergente queos planejadores (amadores experientes) precisam tornar-se mestres no uso dos mtodose ferramentas do planejamento moderno da qualidade.

Embora os facilitadores possam ter perfis profissionais distintos, todos preocupam-se com a melhoria contnua da organizao, visando impulsionar melhoramentos einovaes nos processos. importante ressaltar que os facilitadores esto interessadosno relacionamento, nas atitudes, nas percepes existentes entre os grupos.

Os facilitadores devem manter um equilbrio sadio entre a preocupao com a produo e com as pessoas. Pois, quanto mais profunda e inquietante for a mudana,mais colaborativa e ntima deve ser a relao entre os facilitadores e as pessoas. Osfacilitadores devem conseguir que as pessoas envolvidas na mudana a desejem deforma voluntria, e as implantem no momento oportuno.

Uma mudana prematura sofrer resistncia, medida que o pessoal possuir umconhecimento escasso e inexato da operacionalizao efetiva da mesma. O planejamentodas mudanas deve refletir as limitaes das pessoas, pois mudanas nocompreendidas em um primeiro momento podero ser desejadas no futuro, na proporoem que o processo inspire confiana relativamente s j implantadas com sucesso.

As organizaes conhecem os seus problemas e muitas vezes as solues. Adificuldade est na operacionalizao da soluo, pois o trabalho requerido para efetivar as mudanas e o peso da responsabilidade em relao ao desempenho do processo podem gerar um comodismo disfarado em desculpas, tais como falta de dinheiro ou

acusaes contra outras reas. Assim sendo, o facilitador deve diminuir as resistncias smudanas, oferecendo aconselhamentos, incentivando a construo de solues, propondo alternativas que implementem de forma parcial a mudana e garantindo osucesso dos primeiros passos.


O facilitador deve influenciar as pessoas a vencerem o desafio e sarem docomodismo, convencendo-as de que assim alcanaro um futuro melhor em seusambientes de trabalho. Pode-se projetar tudo de uma s vez; entretanto, no se pode

exigir toda a mudana de uma s vez. Assim, h que se identificar cada passo a ser dado para implantar progressivamente todas as mudanas necessrias.


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Os facilitadores devem organizar as mudanas do processo de forma a permitir que o

velho e o novo convivam durante um perodo pr-estabelecido, evitando rompimentosdrsticos entre eles. complexo sair do velho e passar para o novo, porque precisamos ponderar as conseqncias e prioridades; precisamos planejar as mudanas e execut-las em etapas, com o que evitamos imprevistos indesejveis.

Os facilitadores desempenham vrios papis, tais como: pesquisadores, assessores,conselheiros, professores, historiadores, treinadores. So pesquisadores quando buscame testam novos conceitos que ajudem a organizao a obter novas perspectivas. Soassessores e conselheiros quando estabelecem vrias comparaes antes derecomendar uma deciso; so professores quando localizam pontos cruciais significativose montam um problema sensibilizando a organizao a resolv-lo. So historiadoresquando proporcionam uma compreenso histrica e situacional dos problemas. Sotreinadores quando treinam o pessoal na utilizao de ferramentas.

Procuramos mostrar que os facilitadores devero ter mais do que conhecimentostcnicos; devero ter um conhecimento mais profundo das cincias do comportamento,desenvolvendo tcnicas e tambm capacidades interpessoais e atitudes positivas paracom indagaes.

O esprito de indagao to freqente no meio cientfico deve ser desenvolvido nomeio administrativo para que novos caminhos sejam descobertos. Segundo Albert Einstein, fazer a mesma coisa, da mesma forma e esperar resultados diferentes insanidade. Portanto, se esperamos resultados diferentes, devemos fazer de formadiferente.

Desta forma, necessitamos de facilitadores dentro das organizaes que apliquem

seus conhecimentos cientficos e ajudem as pessoas da organizao a alterarem suas prticas de trabalho a fim de obterem resultados melhores.

O sucesso dos facilitadores acontecer medida que os processos da organizaoforem sendo qualificados, e concomitantemente um grupo crescente de pessoasdemonstrar: receptividade a novas idias, sem se sentir ameaado pelo prevalecimento de

melhorias contnuas; trabalho mais interessante e envolvente, por estar mais aberto s influncias externas;



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adaptao rpida s mudanas propostas;

tolerncia frente s ambigidades e menos indiferenas quanto s mudanas; criatividade e comprometimento quando se defrontar com os problemas.

Segundo Sink 4, levadas pela necessidade de flexibilidade, as organizaes exigiroindivduos que tenham mltiplas aptides; um dos critrios de seleo ser a capacidadede aprender. Uma vez empregados, os indivduos reservaro boa parte do seu tempo detrabalho em treinamento.

Os facilitadores no so os agentes de mudanas, apenas organizam as mudanas

que as pessoas da organizao indicarem como necessrias para alcanar o futurodesejado. Os verdadeiros agentes de mudanas so as pessoas da organizao; estassim devem sentir a importncia das melhorias de seu trabalho. As pessoas daorganizao fazem de forma mais eficaz aquilo de que gostam e em que acreditam. Paraque isto ocorra, necessrio um clima de respeito e confiana mtuos.

O papel dos facilitadores desenvolver nas pessoas da organizao habilidadescomo: aprender atravs das experincias, utilizar informaes para as prprias atuaes, planejar um futuro e progressivamente alcan-lo.

O facilitador deve ter o poder de sntese, ou seja, saber sintetizar as idias principaisdo grupo, a fim de que sejam melhor aproveitadas.

O facilitador no deve descartar idias, pois uma idia fantasiosa no presente podertornar-se factvel no futuro. No sonho, no consideramos custos e benefcios, apenas avontade de fazer. No sonho, desejamos coisas nem sempre realizveis, mas o propsitoda organizao nos levar a considerar apenas a parte realizvel. Os facilitadores precisam conciliar as mudanas com os propsitos da organizao.

Os facilitadores devem ainda zelar por um clima organizacional em que a vivacidade,a flexibilidade e o comprometimento com a melhoria contnua sejam possveis.

A misso dos facilitadores finalmente ajudar cada processo a visualizar seu futuro,capacitando-o a alcan-lo. 6



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CONCEITOS E VALORES DA GESTO DA QUALIDADE

Uma metodologia para instrumentalizar e padronizar os esforos de melhoria dosprocessos de trabalho, precisa estar alicerada nos valores e conceitos da Gesto daQualidade, os quais sintetizamos neste captulo. Recomendamos que as pessoas que seidentificarem com este tipo de tarefa procurem estudar e ler sobre o assunto.

Cada vez mais, aumenta a velocidade das mudanas, o mundo se torna maisinterligado e os negcios mais complexos e dinmicos. O trabalho est mais relacionadoao aprendizado e as organizaes esto descobrindo a importncia de despertar oempenho e a capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os nveisfuncionais.

Peter Senge, autor de A Quinta Disciplina 3 , acredita que, cinco disciplinas semostram essenciais para a construo de uma organizao que aprende :

1 - Raciocnio SistmicoO trabalho realizado pelo Homem se faz de forma sistmica, interligado por fios

invisveis, que amarram aes inter-relacionadas, e que demoram a evidenciar os efeitosde uma sobre as outras.

Como somos parte deste sistema, torna-se difcil ter uma viso global dasconseqncias das aes. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema, oque nos impede de encontrar soluo para problemas complexos.

2 - Modelos MentaisPessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento

ou descrev-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em diferentes detalhes. Os modelosmentais controlam nossa percepo e podem portanto travar as organizaes, mantendo prticas ultrapassadas, impedindo o aprendizado organizacional.

3 - Objetivos Comuns


Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento decoletividade que permeia a organizao e abre espao para a coerncia, tornando as

pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questes. Objetivos s setransformam em realidade quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro.


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4 - Aprendizagem em Grupo

Os objetivos comuns se concretizam e se mantm porque a aprendizagem em grupo permite aumentar o discernimento nas questes complexas, potencializa a criatividade eaumenta a habilidade de dilogo.

5 - Maestria Pessoal Tornar-se maestro da prpria vida sentir-se parte do processo criativo, ampliar o

espao pessoal de influncia, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto conhecimento e do

estabelecimento de objetivos pessoais. 8

O esquema de trabalho a ser executado nos diversos processos da organizaodeve ser norteado por valores da Gesto da Qualidade, tais como: envolver as pessoas que usam os resultados do processo na mudana do mesmo, ou

seja, os clientes internos ou externos; unir atividades, ao invs de integrar resultados; colocar os pontos de deciso onde o trabalho realizado; reter as informaes uma nica vez na fonte; reconhecer com humildade que a pessoa que mais sabe sobre um servio quem o

executa; compreender que se h algo errado, a probabilidade disso se dever a um processo

inadequado muito maior do que de se dever a pessoas que exercem as funes; desenvolver indivduos informados e bem treinados, buscando maior participao,

mais autocontrole e menos autoritarismo; incorporar uma nova forma de liderana baseada na colaborao e na razo, em

lugar da alicerada na coero e no medo; conscientizar cada grupo de colaboradores do que importante para o xito.

O objetivo montar uma estratgia de trabalho que permita s bases voluntrias demelhoramento da qualidade se expressarem. Suas sugestes sero estudadas pelosnveis superiores e pelos demais processos relacionados e, paulatinamente, sero

implementadas. 6



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Boa parte dos melhoramentos da qualidade ocorre devido iniciativa dos nveis

mais baixos da organizao. Isso resulta, em muitos casos, em melhoramento daqualidade em uma base voluntria. Qualquer uma dessas atividades voluntrias temdificuldades em competir com as responsabilidades impostas pelos gerentesoperacionais (cumprir seus cronogramas, seus oramentos, especificaes e outros padres impostos). Assim as organizaes ficam insensveis s mudanas ou demoram muito para sent-las. 1

Quanto mais os processos assimilarem os valores e crenas citados, maisrapidamente conseguiro responder s mudanas e apresentar caractersticas como: colaboradores com atitudes positivas em relao indagao e mudana; trabalho mais interessante e envolvente, visto que os participantes estaro

constantemente procura de novos rumos e abertos s influncias externas; transferncia de informaes e conhecimento para os demais processos da

organizao; colaboradores dispostos a contribuir com o treinamento de outros e a desfazer-se

sem receio de prticas de trabalho obsoletas. 6

Norteados por todos estes valores, as pessoas da organizao devem reencontrar aordem natural dos acontecimentos e replanejar os seus processos.

Uma vez escolhido um processo da organizao, devem certificar-se sobre: os objetivos do processo; os clientes internos e externos e suas necessidades; os fornecedores e as necessidades do processo em relao a eles; os produtos e servios prestados, as informaes corporativas e departamentais; medies de performance; informaes de rastreabilidade; identificao das atividades.

Os profissionais devem ter conscincia da importncia de estar continuamentemelhorando o seu processo, atravs das evidncias reveladas na consolidao dasinformaes de medio.



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O trabalho em equipe, com a participao de todos, criar o hbito de reunies, nas

quais as medies sero exibidas e comparadas com as de perodos anteriores,fornecendo subsdios para aes corretivas, se necessrias. Ou motivos para comemorar-se os ndices satisfatrios.

Todos tero um feedback sobre os trabalhos realizados e podero se orgulhar dasmelhorias ou sugerir novas metas quando as medies forem insatisfatrias, propondosolues. Com isso, o funcionrio obtm um espao para ajudar a planejar, e sugerir inovaes / melhorias nas prticas de trabalho da organizao.

Outrora, aceitava-se a idia de que somente as pessoas situadas no topo dahierarquia que pensavam; as do meio controlavam, e aquelas situadas na linha de produo executavam as ordens superiores. Contudo, a dinmica atual impe um novoconceito, segundo o qual todas as pessoas, em todos os nveis da organizao, devem pensar, controlar e executar. Portanto, atravs das reunies peridicas para analisar asmedies de performance do processo que podemos efetivamente concretizar este novoconceito. Isto exigir dos gerentes dos processos uma abertura que permita s diferentesvises contriburem para a elaborao das mudanas que ocorrero no processo. 6

Para a maioria das organizaes e dos gerentes, os melhoramentos contnuos daqualidade no so apenas uma nova responsabilidade; so uma mudana radical noestilo de gerenciamento, uma mudana de cultura. 1

A realizao dos trabalhos de Gesto por Processos, contando com a participaodas pessoas que nele trabalham, dar incio a um ambiente que propiciar a implantaode mudanas contnuas e conseqentes melhorias. O processo analisado periodicamentesofrer ajustes necessrios. As evidncias estatsticas mostrar-nos-o se as mudanas

realizadas esto nos aproximando ou nos afastando do almejado. 6 O planejamento do processo deve ser abrangente, integrado, envolver mais pessoas,

ser estruturado e ao mesmo tempo menos formal e menos burocrtico.Se garantirmos este comprometimento em todos os processos da organizao, ento

teremos institucionalizado o processo de melhoria contnua, e alterando a estruturaorganizacional para clulas de trabalho mais autnomas e mais integradas s demais, oque perpetuaria gradativamente os conceitos e valores da Gesto da Qualidade e

mudaria as crenas e valores organizacionais.



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Figura 1: Mudana Estrutural na Organizao do Futuro

Os trabalhos a serem desenvolvidos precisam contar com a participao defacilitadores que norteiem, atravs de conhecimentos cientficos, os trabalhos das equipes planejadoras e executoras, e que garantam, de forma organizada, que um grande nmerode pessoas participe dos trabalhos. 6



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METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS ETAPASMETODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS ETAPAS

ETAPA 1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O desenvolvimento de Estratgias como definio do Modelo de Gesto Institucional,que prev a definio e a compreenso de questes estratgicas, objetivos e metas dotopo para a base da pirmide hierrquica em todos os nveis da estrutura organizacional,faz-se extremamente necessrio para a instituio. Alm disso, tambm importante parao desdobramento dessas diretrizes nas diversas reas/processos, que derivam em Planosde Ao Local. 7

Por no ser o foco desta metodologia, esta etapa ressalta somente a importncia darealizao do Planejamento Estratgico Institucional como ferramenta para obteno deresultados mais qualificados na aplicao da Gesto por Processos.

Recomendamos a aplicao do Planejamento Estratgico periodicamente, seguindoqualquer das diversas metodologias existentes, dentre as quais destacamos o BalancedScore Card (BSC), cujo instrumento analisa as estratgias sob a tica de 4 grandesperspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado edesenvolvimento. A periodicidade na realizao do Planejamento Estratgico ajuda muitoa manter a vitalidade institucional, pois novas necessidades sero escolhidas para serematendidas.

O Planejamento Estratgico um instrumento importante para nortear a gestoinstitucional. Sabemos que as necessidades existentes so impossveis de serematendidas em uma nica gesto. Assim, o Planejamento Estratgico tambm pode ser

entendido como uma carta de intenes da gesto para todos da instituio; nela estoexplicitadas as necessidades que sero foco dos esforos institucionais para serematendidas em um perodo estabelecido. tambm importante para priorizao dosprocessos que sero objeto de estudo da Gesto por Processos. A no existncia doPlanejamento Estratgico no impede o incio da aplicao da Metodologia de Gesto por Processos, entretanto produtos fornecidos pelo Planejamento Estratgico, tais como:Viso, Questes Estratgicas, Objetivos, Metas e Indicadores daro um rumo certo aos

esforos de melhoria dos processos.



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ETAPA 2 ENTENDIMENTO DO NEGCIO

2.1 CONCEITOS E VALORES

Nas empresas criam-se reas para tratar de funes em uma estrutura vertical(organograma). Esta tendncia natural, muitas vezes necessria, distorce nossa viso emrelao ao real processo existente para atender a uma necessidade do cliente. Muitasvezes o processo percorre vrias reas formais para conseguir atender necessidadeque se prope.

Figura 2 : Fonte : [9]

A Viso Tradicional (Vertical)das O rganizaes

ATRAVS DAS FUNES

-NO MOSTRA COMO O VALOR AGREGADO-FUNES M AIS IMPORTANTES QUE CLIENTES-RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS

INTERFACES

OTIMIZAOFUNCIONAL

OTIMIZAO DAORGANIZAOCOMO UM TODO

O perigo est em que, quando os gerentes vem sua organizao vertical e

funcionalmente, tendem a gerenci-las tambm vertical e funcionalmente.Com muita freqncia, um gerente das diversas unidades as gerencia uma a uma. Os

objetivos so estabelecidos independentemente para cada funo, e a integrao entre asfunes limita-se a alguns relatrios.

Quando cada funo luta para atender seus objetivos, ela se otimiza.Entretanto, essa otimizao funcional pode contribuir para sub-otimizao daorganizao como um todo.



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O organograma tem o propsito de mostrar como as pessoas foram agrupadas para

eficincia operacional; mostrar os relacionamentos verticais. Para isso ele umaconvenincia administrativa valiosa.

Com muita freqncia, o organograma, e no o negcio, que est sendogerenciado. Consequentemente so construdos Silos (estruturas altas, grossas, sem janelas) em torno dos departamentos. Esses silos, em geral, impedem que os assuntosinterdepartamentais sejam resolvidos entre as pessoas que executam as tarefas, forandoos gerentes a resolver assuntos do nvel mais baixo, tomando o tempo que poderiamdedicar, com mais prioridade a assuntos de clientes.

Por outro lado, os empregados, que poderiam estar resolvendo esses assuntos,assumem menor responsabilidade pelos resultados e encaram a si prprios como merosimplementadores e fornecedores de informao.

Com freqncia os assuntos interfuncionais nem so abordados, gerando espaosem branco entre os departamentos que ningum administra. nesse ambiente que ouve-se falar em coisas se perdendo no espao ou caindo aos pedaos ou desaparecendoem um buraco negro. 2

Figura 3 : Fonte: [9]

O maior potencial de melhoriaest nas interfaces das funes

O efeito dos feudos reduz odesempenho

Otimizao das funes gerasub-otimizao do todoNingum administra os espaosem branco

A maioria dos processos incluivrias funes, abrangendo os

Espaos em brancoentre elas.espaos em branco



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A viso sistmica (horizontal) de uma organizao inclui vrias funes,

abrangendo os espaos em branco do organograma. A experincia mostra que asmaiores oportunidades de melhoria esto nas interfaces funcionais, aqueles pontosem que o basto passado de um departamento para outro. 2

A experincia de Rummler & Brache 2 mostra que a viso sistmica de umaorganizao (atravs dos processos) o ponto de partida - a fundao - para a criao eo gerenciamento de organizaes que respondam eficientemente nova realidade deconcorrncia acirrada e de expectativas em mutao dos clientes.

Figura 4 : Fonte: [9]

A Viso Sistmica (Horizontal)de uma Organizao

FORNECEDORESCLIENTES

ATRAVSDOSPROCESSOS

COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAO

CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNES

COMO O TRABALHO FEITO ATUALMENTE

COMO O FLUXO DE INFORMAO E MATERIAIS

A viso sistmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividadespertenam a outras reas do organograma.

O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou serviogerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua necessidade.

A estratgia proposta para entendimento do negcio tem como um de seus resultadosa viso por processos focada na necessidade/satisfao do cliente.

Os negcios existem para atender uma determinada necessidade dos clientes e parafornecer produtos/servios com a menor variabilidade (o mais padronizado) possvel.



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Por exemplo, um hospital existe para atender a valiosa necessidade que as pessoas

tm em recuperar sua sade o mais pleno e rapidamente possvel. Para atender essanecessidade, vrios processos existem dentro do negcio hospital. Existem os Processosde Atendimento de Emergncia, de Atendimento de Consultas Ambulatoriais, deInternao, de Atendimento no Centro Cirrgico, de Apoio ao Diagnstico (exames), deDispensao na Farmcia, etc. Esses processos criam um sistema de interao capaz degarantir que o negcio hospital atenda as necessidades de seus clientes.

O raciocnio recursivo, ou seja, da mesma forma que o negcio hospital existe paraatender uma necessidade de um cliente, os processos que o compem tambm existempelo mesmo motivo em relao a outros processos internos. Assim, podemos dizer que osprocessos so clientes de outros processos. Por exemplo: O Processo de Atendimento noCentro Cirrgico cliente do Processo de Esterilizao de Materiais, do Processo deSuprimentos de Materiais, do Processo de Dispensao de Medicamentos da Farmcia,etc.

Figura 5: Fonte [9]

A abordagem de Processos cruza as

funes para focalizar o cliente

CLIENTES

PROCESSO 1

PROCESSO 2



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Um processo pode ser visto como uma cadeia de agregao de valores. Pela sua

contribuio para a criao ou entrega de um produto ou servio, cada etapa de umprocesso deve acrescentar valor s etapas precedentes.

Figura 6: Fonte: [9]

Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas, quet ransformam no tempo, insumos em produ tos ou servios.

Uma srie de etapas com valor agregado que converte uma entrada(fornecida por um fornecedor ) em uma sada (fornecida a um cliente ).

Fornecedor

Cliente

Cliente

requerimentos

insumos

produtos

servios

Processo

Processo

Nossa compreenso e nosso aperfeioamento da organizao esto incompletos se

no descascarmos a cebola e examinarmos os processos internos pelos quais as

entradas so convertidas em sadas, atravs da ferramenta Mapa de Relacionamento.

O Mapa de Relacionamentos tem como objetivo mostrar os relacionamentos deentrada-sada (cliente-fornecedor) entre os componentes de uma organizao. Tornavisvel as entradas e sadas que fluem entre as funes, mostrando o que estacontecendo nos espaos em branco do organograma.

tambm utilizado para: Entender como funciona a organizao; Identificar fios desligados da organizao;

(entradas e sadas inexistentes, desnecessrias e confusas); Desenvolver relacionamentos funcionais que eliminem esses fios desligados; Avaliar alternativas de reestruturao (estabelecer hierarquias e agrupar pessoas). 2



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As figuras 7 e 8 mostram exemplos desses mapas para uma fbrica de automveis,

onde os processos so explodidos em sub-processos.

Figura 7: Fonte [9]

Descascando a organizao como uma cebola

Vender

Produzir

Pessoas

Expedir Automveis

RecursosControlar produo

Pessoas

MercadoAutomveis

Promoes

MatriaPrima

Mapa Relacionamentos: Fabricar Automveis

Fornece-dores

Distribui-dores

NovosProdutos

Pedidos

Necessidades

Fornece-dores

Fabricar AutomveisMatria

Prima Automveis Mercado

Vendas

Descascando a organizao como uma cebola

Fornece-dores

Produzir Nos.Planejar

Produo

CronogramaMestre

Cronograma

Fabricao

Montar Estocar

Conjuntos

Automveis

Controlar Qualidade

Relatrios

Componentes Inspecionados

Fabricar

Vendas

Mercado

Distribui-dores

Autom-veis

Peas

Controlar Produo

Expe-dioRejeitos

Compo-nente s

Automveis

Mapa Relacionamentos: Fbrica de Automveis (Fabricar Automveis)

Figura 8 : Fonte [9]2.2 OBJETIVOSMetodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 24


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Entender como funciona a organizao, seu comportamento enquanto sistema,mostrando os relacionamentos bsicos de entrada e sada (cliente-fornecedor) entreseus processos de negcio.

Identificar os processos da organizao como um todo sob o prisma das necessidadesdos clientes que eles atendem, fornecendo produtos/servios identificados comonecessrios.

Nivelar o conhecimento dos envolvidos no negcio, sobre o trabalho a ser realizado,

incluindo os aspectos conceituais e a forma como o trabalho se desenvolver.

2.3 PR-REQUISITOS

Planejamento Estratgico executado (misso, viso de futuro do negcio, questesestratgicas, objetivos, metas e indicadores), se existente.

Estrutura organizacional (organograma).

2.4 MAPA DAS ATIVIDADES E PARTICIPAES

Patrocinador

Dono doProcesso

Facilitadores

ColaboradoresTticos

2.5.1

2.5.22.5.3 2.5.4 2.5.5

2.5 ROTEIRO DE TRABALHO



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Em todas as etapas, sempre que possvel, entre uma reunio e outra com a equipe do

projeto, os facilitadores devero preparar material de suporte prxima reunio, paraagilizar o trabalho em grupo.

O ideal que o Entendimento do Negcio seja executado no nvel da Organizao,porm em casos de diagnsticos j levantados e claramente identificados, pode ser realizado no nvel de um negcio ou processo especfico. Por exemplo: entender aUNICAMP como um todo (nvel da Organizao), Gesto de Recursos Humanos (nvel deum negcio) ou Admitir Funcionrios (nvel de um processo especfico).

2.5.1 - Organizao do projeto Elaborar, em conjunto com o patrocinador e/ou dono do processo, o Contrato de

Trabalho (Anexo I), referente s etapas e atividades em negociao. Entregar umacpia do contrato ao patrocinador e dono do processo.Solicitar documentao referente a: histrico, estrutura e atribuies, PlanejamentoEstratgico.

2.5.2 - Apresentao do trabalho a ser realizado Fazer uma apresentao para os participantes do projeto e se desejado, aberta a

toda comunidade envolvida no negcio em estudo. Sugere-se apresentar os conceitose valores utilizados, e as etapas do projeto.

2.5.3 - Estudar a organizao, rea ou processoAnalisar os documentos e informaes coletadas na atividade 2.5.1, de forma aconhecer um pouco da rea foco do projeto.Exercitar a elaborao dos possveis Mapas de Relacionamento que serodesenvolvidos com o grupo, visando orientar e facilitar esta atividade.



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2.5.4 - Construo da Identidade do Processo (Mapa de Relacionamento, Objetivos)Elaborar o(s) Mapa(s) de Relacionamento, detalhando at o nvel necessrio para obom entendimento de todos, conforme descrito no Anexo II.

Recomenda-se criar um Frum de Comunicao Institucional de Processos,composto pelos donos dos processos, a alta administrao e os facilitadores. Acada encontro um dono de processo exibe o Mapa de Relacionamento de seuprocesso para os demais, bem como os objetivos do processo, as necessidadesque ele atende e as que dever atender, mas no consegue no momento. Espera-se que o Frum de Comunicao Institucional de Processos, alm dos resultadosprticos, obtenha tambm um valioso resultado que melhorar a comunicaoorganizacional, sendo uma semente plantada para a criao de um sistema maisflexvel e participativo de gesto.

2.5.5 - Validao dos Mapas de Relacionamentos Depois de construdos todos os Mapas de Relacionamento dos Processos, validar

com os Mapas de Relacionamento Institucional construdos anteriormente, fazendo osajustes necessrios.

2.6 PRODUTOS

Contrato de Trabalho assinado. Mapas de Relacionamento da Organizao, rea e/ou Processo. Processos (nome, objetivo, incio e fim).



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ETAPA 3 - IDENTIFICAO DOS PROCESSOS CRTICOS

3.1 - CONCEITOS E VALORES

Dentre a complexidade existente entre os diversos processos organizacionais deuma instituio, importante identificar os processos crticos, porque esse filtro mantmtodos focalizados naquilo que verdadeiramente importante para a organizao, bemcomo naquilo que vai suprir as necessidades imediatas de seus clientes. Partindo docliente e vendo a organizao com os olhos dele as pessoas obtm a compreensodos processos crticos que devem necessariamente atend-lo bem. 7

A vitalidade organizacional existe para todos os processos, independentemente deterem sido escolhidos ou no para serem estudados. Todos podem estar envolvidos emum movimento de melhoria contnua, desde que entendam que os projetos de melhoriados processos no prioritrios tero maiores restries de recursos do que os processoscrticos escolhidos pela alta administrao. Tambm os facilitadores dedicaro mais seutempo com os projetos selecionados, e na medida do possvel podero ajudar os demaisprocessos a implantar as melhorias que se propuserem.

3.2 OBJETIVOS

Escolher os processos crticos que sero alvo dos projetos de melhoria, a partir daviso global da Instituio e do entendimento do negcio conseguidos na etapaanterior.

3.3 PRREQUISITOS

Planejamento Estratgico executado (viso de futuro, questes estratgicas, objetivos,metas e indicadores), se existir.

Mapa(s) de Relacionamento. Frum de Comunicao Institucional de Processos, se criado.



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Patrocinador

Dono doProcesso

Facilitadores

Colaboradores

Tticos

3.5.1

3.5.2 3.5.3


Esta etapa torna-se desnecessria caso a etapa 2 tenha sido realizada sobre processos

pr-determinados.

3.5.1 - Identificao dos Processos Crticos Utilizar o Planejamento Estratgico para escolha do(s) processo(s), observando a

viso de futuro e analisando as questes e os objetivos estratgicos mais importantesna instituio,e/ou,

Selecionar o(s) processo(s) com base em um problema ou oportunidade potencialidentificada, e que tenha maior impacto sobre a organizao considerando:Impacto sobre o cliente: qual a importncia para o cliente?ndice de mudana: voc pode resolver isso?Situao de desempenho: qual o grau de complexidade do processo?Impacto sobre a empresa: qual a importncia para a empresa?Impacto sobre o trabalho: que recursos esto disponveis? e/ou,

Identificar durante os encontros do Frum de Comunicao Institucional deProcessos, o(s) processo(s) que demonstraram sua relevncia.



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3.5.2 Avaliao dos recursos necessrios Avaliar a disponibilidade dos recursos necessrios para os projetos de melhoria de

processos: tempo dos envolvidos, infra-estrutura (sala, flip, computador, etc) erecursos financeiros para encaminhamento das melhorias.

3.5.3 Elaborao do Contrato de Trabalho Elaborar o Contrato de Trabalho para cada um dos processos escolhidos (Anexo I),

levando em conta a avaliao dos recursos necessrios. Entregar uma cpia docontrato ao patrocinador e ao dono do processo.

3.6 PRODUTOS

Relao dos processos crticos selecionados Contrato(s) de trabalho(s) assinado(s).



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ETAPA 4 REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO

4.1 CONCEITOS E VALORES

Nas prximas etapas fundamental o envolvimento de todos com o processo alvo. Osfacilitadores so responsveis em criar mecanismos tais como reunies, oficinas, visitas ao localde trabalho, visitas a outras empresas, de forma a garantir a participao de todos os segmentosenvolvidos e de instigar o esprito de indagao das pessoas em relao ao processo alvo. importante os facilitadores lembrarem de Deming, quando ele diz que no devemos colocar metas

e objetivos arbitrrios. Os estudos de melhoria devem ser pautados pela possibilidade imediata oufutura de implementao.

Esta etapa trata dos relacionamentos entre as partes da cadeia fornecedor processo cliente. Os acordos esto representados no diagrama TRIPOL atravs de nossas entradas enossas sadas e so traduzidos em requisitos.

NOSSA FUNO

Cliente Processador Fornecedor

NossoFornecedor

NOSSOPROCESSO Nossos

Clientes

NossasEntradas

Nosso(s)Produto(s)

O Diagrama de T ripol

Os requisitos entre o processo alvo e seus clientes e fornecedores so uma forma decontrato, assim devem ser combinados nesta etapa entre os envolvidos: o que sermedido (indicador) e a meta esperada de cada indicador. Os indicadores e metas souma forma de controlar a variabilidade dos produtos/servios oferecidos aos clientes, ouseja o cliente sabe o que ir receber, em que prazo, etc.

Por exemplo: O processo de Atendimento no Servio de Radioterapia necessita doslaudos antomo-patolgicos (fornecidos pelo Laboratrio de Anatomia Patolgica) em nomximo 5 dias. Sendo assim, pode-se criar um indicador para avaliar como est sendocumprido este contrato, ou seja quantos laudos esto dentro da meta estabelecida entreos processos e quantos esto fora. Periodicamente, as gerncias desses processosanalisam os indicadores e atuam no sentido de mant-los dentro dos valores combinados.



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4.2 OBJETIVOS

Construir uma viso comum entre todos os segmentos envolvidos, a respeito dosobjetivos do processo, a eficcia (o grau com que as expectativas dos clientes soatendidas), a eficincia (o grau de aproveitamento dos recursos) e o custo (odispndio global do processo todo).

Promover o intercmbio de idias e necessidades a respeito do processo em questo,

sob a tica dos clientes, dos fornecedores e dos envolvidos no processo. Ratificar os objetivos do processo e determinar os pontos a serem trabalhados ou

melhorados.

4.3 PRREQUISITOS

Planejamento Estratgico executado, se existente (questes estratgicas, objetivos,metas e indicadores referentes a este processo).

Mapa de Relacionamento do Processo. Contrato de Trabalho ratificado com a equipe do projeto.


Patrocinador

Dono doProcesso

ColaboradoresTticos

Agentes demelhoria

4.5.2 4.5.3

Facilitadores

Cleintes eFornecedores

4.5.44.5.1



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4.5.1 - Resgate de planos anterioresSolicitar ao dono do processo e colaboradores tticos que levantem a documentaoreferente aos Planos de melhoria propostos anteriormente, relativas ao processo emestudo, se houver.

Analisar esses planos e identificar os requisitos e metas estabelecidos e asoportunidades de melhoria do processo pendentes e que no foram implementadas, e

que devero ser consideradas no Redesenho.

4.5.2 - Validao da Identidade do ProcessoRatificar os objetivos do processo alvo e seus relacionamentos com os outrosprocessos da organizao, atravs da aprovao do Mapa de Relacionamentos doProcesso. Refletir sobre as seguintes questes:

Existe algum produto e cliente que no se enquadra nos objetivos desse processo?Existe algum insumo e fornecedor que no deveria ser entrada desse processo?

4.5.3 Levantamento dos Requisitos existentes entre Clientes, Fornecedores eProcesso.Realizar uma Oficina de Trabalho (sugestes no Anexo III) com o objetivo de:

Relacionar as necessidades do processo em relao aos fornecedores, obtendo-seinformaes sobre o que os fornecedores devem fazer para melhorar os insumosoferecidos para continuar sendo um fornecedor.

Relacionar as necessidades do processo em relao aos clientes, obtendo-seinformaes sobre como o cliente deve agir para que o processo possa atend-lo.

As pessoas do processo fazem primeiro uma anlise sobre o seu prprio processo. Tira-se, desta forma, a situao de receber crticas de terceiros, j que amaioria das necessidades conhecida e relacionada pelo prprio pessoal do processo e no pelos clientes/fornecedores. As auto-crticas so elementos maismotivadores de mudanas do que as crticas de terceiros. Muitas vezes a nossa



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primeira atitude frente a crticas de terceiros de defesa, para depois aceit-las.

Ganha-se tempo dessa forma, pois o tempo da defesa deixa de existir. 13

Relacionar as necessidades dos fornecedores em relao ao processo, obtendo-se

informaes sobre como o processo deve agir para que o fornecedor possa atend-lo.Os fornecedores daro seus pareceres sobre as necessidades relatadas e podero alterar seus prprios processos para melhor atender ao processo cliente. 6

Relacionar as necessidades dos clientes em relao aos produtos/servios doprocesso: os clientes convidados relacionam o que o processo deve fazer para

melhorar cada produto/servio oferecido a eles.Os clientes juntamente com as pessoas do processo proporcionam uma anliseexterna sobre o processo. Quando chamarmos os clientes para colocar suasnecessidades, eles as estaro endossando e/ou acrescentando quela auto-anlise j feita pelo pessoal do processo. 13 Caso as necessidades relatadas pelos clientes sejam muito diferentes dasrelatadas pelo pessoal do processo, os facilitadores devero ficar atentos e no permitir suscetibilidades excessivas do pessoal do processo. Os facilitadoresdevem garantir que a palavra permanea com os clientes durante essa oficina.Os processos precisam atender s necessidades dos clientes, apesar dasdiversidades existentes entre eles. Por exemplo, observa-se na indstria umagrande variedade de produtos/servios que so criados para atender a essesdiversos segmentos de clientes. A indstria de tnis possui uma grandediversidade desse produto dependendo do esporte que o cliente pratica, ou seja,tnis especficos para jogadores de basquete, corredores, ciclistas, etc. 6

4.5.4 Determinar indicadores entre o Processo, Clientes e Fornecedores Levantar indicadores e metas referentes aos requisitos dos clientes que tenham forte

ligao com os objetivos estratgicos, selecionando aqueles realmente essenciais.Utilizar como apoio o Sistema de Medio (Anexo IV).

A medio de cada indicador deve incluir a captao de uma srie histrica e noapenas uma medida de forma a avaliar se a melhoria realizada deu resultado.



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Registr-los em grficos (vide cartilha As Ferramentas Bsicas para Melhoria

Contnua da Qualidade Conselho de Orientao Tcnica - CONORT). Caso no existam mecanismos e/ou informaes necessrias para a coleta de dados

para os indicadores identificados, avaliar o custo / impacto de se montar um esquemapara obt-los.

4.6 PRODUTOS

Planos anteriores resgatados. Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado. Requisitos dos clientes, fornecedores e processo. Indicadores entre o processo, clientes e fornecedores.



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ETAPA 5 - ANLISE DO PROCESSO ATUAL

5.1 - CONCEITOS E VALORES

A anlise do processo deve ser alicerada nos seguintes valores: O processo existe para atender a necessidade de um cliente. Sendo assim, tudo

feito com foco no cliente; Quem mais sabe sobre uma atividade quem a realiza, independente de hierarquia

ou formao escolar; Os diagnsticos sinalizados no processo alvo so, na grande maioria das vezes,

causados pela prpria forma como o processo est estruturado e no devido acompetncias ou incompetncias das pessoas; o foco do estudo o processo e noas pessoas que nele trabalham, apesar da imensa importncia delas;

Facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos conceitosutilizados at agora para processo em relao s atividades que elas realizam, a

diferena que as atividades sero clientes e fornecedoras internas do processo. As melhorias pretendidas dependem da realizao de tarefas extraordinrias, no

sentido de serem tarefas extras s ordinrias realizadas no dia a dia. Muitos gruposde melhoria sero criados, e os participantes destes grupos devero estar dispostos acompartilhar suas atividades rotineiras com as atividades necessrias para implantar as melhorias em suas prticas de trabalho.Todas essas mudanas visam fazer com que o processo cumpra com a tarefa que

lhe cabe dentro da organizao. A parte interna do processo compreende mapear as atividades realizadas pelas

pessoas, e envolve anlises detalhadas das atividades do processo em vrios aspectos,tais como: procedimentos, perfil dos recursos humanos, rea fsica, informatizao,automao, entre outros. 6

O grupo de trabalho ser montado com as pessoas que efetivamente realizam asatividades, independente de hierarquia ou competncia.



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natural que as pessoas que realizam um trabalho h anos, acreditem que o fazem

da melhor maneira possvel, apesar das pedras no caminho. Todo cuidado e respeitodever ser dado a essas pessoas. Os facilitadores devem ajud-las a adquirir um espritode indagao em relao s suas prticas de trabalho.

Quanto mais ns entendemos os processos empresariais, mais capazes nostornamos de aperfeio-los. Para fazer isso, precisamos compreender claramente vriascaractersticas dos processos, por isso utilizam-se ferramentas para mapeamento de processos, as quais permitem uma compreenso dos mesmos. Algumas caractersticasimportantes de processos:

a) Fluxo: os mtodos de transformar entradas em sadas.b) Eficcia: o grau com que as expectativas do cliente so atendidas.c) Eficincia: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada.d) Tempo de ciclo : o tempo necessrio para transformar uma entrada em uma

sada.e) Custo : o dispndio de todo o processo.O perfeito entendimento dessas caractersticas do processo essencial, por trs

motivos: (1) possibilidade de identificar as reas com problemas-chave; (2) fornecer oconjunto de dados necessrios para a tomada de deciso impacto das mudanas no processo corporativo como um todo; (3) constituir a base para estabelecer metas deaperfeioamento e para avaliar resultados. 17



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5.2 OBJETIVOS

Mapear o processo atual descrever o caminho ==> Fotografar o Processo,visando o entendimento uniforme do processo por todos os envolvidos.

Estabelecer para o processo todas prticas de trabalho, produtos, entradas e sadas.Identificar desconexes do processo, relacionando os fios desligados do processo:entradas e sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que poderiam estar afetando oprocesso.

Anlise do Processo Atual (Mapeamento)

2. Identificar desconexes

1.

Figura 9: Fonte [9]

5.3 PR-REQUISITOS

Planos anteriores resgatados. Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado. Requisitos dos clientes, fornecedores e processo. Indicadores entre o processo, clientes e fornecedores.



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5.5.2 5.5.3 5.5.4

Dono doProcesso

ColaboradoresTticos

Agentes deMelhoria

Facilitadores

5.5.1 5.5.5

5.5 ROTEIRO DE TRABALHOEsta etapa pode ser desenvolvida em reunies com a participao de todos os

envolvidos ou com entrevistas individuais ou em grupos. Nesta etapa convidar os

representantes operacionais de cada atividade em estudo.

5.5.1 - Elaborao do Plano de Trabalho da Etapa Detalhar os trabalhos da etapa previstos no Contrato de Trabalho, alocando as

pessoas em cada uma delas e estabelecendo o cronograma. Utilizar para isso oQuadro de Reunies (Anexo III), validando-o com todos os envolvidos.

5.5.2 - Reviso de Resultados e ConceitosEsclarecer ao grupo o porqu da escolha desse processo: Utilizar os resultados das etapas anteriores; Reforar o processo priorizado, ressaltando o relacionamento com o Planejamento

Estratgico; Reforar as regras de participao em grupo e os valores para a equipe (vide Anexo

III Conceitos e Valores); Relembrar os conceitos de processo, mapa de processo, e como identificar

desconexes (Anexo III).



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5.5.3 - Mapeamento do Processo Atual

Visitar as reas envolvidas no processo seguindo o fluxo de trabalho, coletando eanalisando os documentos utilizados (formulrios, relatrios, modelos de telas,normas, etc) e as regras de negcio/polticas associadas.

Registrar as atividades do processo mapear (como o trabalho feito). Utilizar aPlanilha de Atividades ou desenhar o Mapa do Processo (Anexo V).

Questionar o processo utilizando como guia as questes - Como Identificar Desconexes constantes do Anexo V. Analisar o processo mapeado, anotando

separadamente as desconexes e/ou as oportunidades de melhoria que surgirem nasatividades do processo. Identific-las no Mapa do Processo ou no campo deobservao da Planilha de Atividades ou na Planilha de Desconexes e Sugestes(Anexo V).

Verificar, no final do mapeamento, se os requisitos dos clientes e fornecedores,registrados na etapa 4, foram identificados na anlise do processo.

5.5.4 - Levantamento de Indicadores do processo Identificar os indicadores internos ao processo que contribuam para o alcance dos

indicadores entre o processo e os clientes e fornecedores, estabelecidos na etapa 4.Utilizar como apoio o Sistema de Medio (Anexo IV).

A medio de cada indicador deve incluir a captao de uma srie histrica e noapenas uma medida, de forma a avaliar se a melhoria realizada deu resultado.Registr-los em grficos (vide cartilha As Ferramentas Bsicas para MelhoriaContnua da Qualidade CONORT).

Caso no existam mecanismos e/ou informaes necessrias para a coleta de dadospara os indicadores identificados, avaliar o custo / impacto de se montar um esquemaprovisrio para obt-los.



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5.5.5 - Estudo das desconexes

Classificar as desconexes levantadas por tipo (exemplos: espao fsico,equipamentos, capacitao tcnica, estrutura organizacional, normas eprocedimentos, sistemas de informao, recursos financeiros, etc), montar grficosque evidenciem os maiores focos de necessidade de atuao no processo.

Identificar as desconexes que tem maior impacto no alcance dos objetivosestratgicos e no atendimento dos requisitos dos clientes. Essas desconexes serobase para priorizao das melhorias.

Identificar quais desconexes dependem nica e exclusivamente do processo e quaisdependem de outros processos para serem resolvidas. Analisar as causas dos fios desligados ou seja, das principais desconexes quando

as mesmas no estiverem suficientemente claras. Algumas j so conhecidas ou noso importantes para a soluo. Outras exigem o uso de tcnicas de anlise dacausa-raiz, como por exemplo:

o Diagrama de Ishikawa - causa-efeito ou escama de peixe(vide cartilha AsFerramentas Bsicas para Melhoria Contnua da Qualidade CONORT);o MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas(vide Cartilha).

5.6 PRODUTOS

Quadro de Reunies Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades; Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas; Indicadores do processo identificados e medidos.



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ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO

6.1 CONCEITOS E VALORES Desenhar uma situao futura (ideal) criando solues alternativas de melhorias do

processo, que possibilitem aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade dasituao atual existente. Criar/mapear um novo processo, definindo uma nova forma deexecutar as suas atividades, e analisar toda a demanda e recursos existentes.

A padronizao dos procedimentos de trabalho uma fase importante da Gesto deProcessos. ela que assegura a todos os que trabalham nesse processo, que faam usodos mesmos e melhores meios para realizar as suas atividades. Quando cada pessoarealiza a tarefa de modo diferente fica difcil, seno impossvel, ter um processo otimizadoe realizar aperfeioamentos significativos. A padronizao diz como o trabalho deve ser feito.

Tambm nessa etapa esperado que os membros da equipe tenham opiniesdiferentes a respeito de como definir o novo processo. Isso normal, pois os indivduos podem perceber o mesmo processo de modos diferentes. A construo coletiva do processo oferece uma oportunidade para que tal diferena de opinio possa ser discutidade forma clara e transparente para a equipe chegar a um consenso. Por isso importantenesta fase a maior representatividade possvel de pessoas do servio, para que todossejam inseridos no novo processo. A no participao das pessoas nesse momento pode gerar resistncias futuras na implementao.

Esse novo processo deve ser definido detalhadamente, e dependendo do tamanho pode ser desmembrado em sub-processos. Mas como freqentemente a equipe tem um

tempo limitado para analisar o processo, pode-se selecionar e priorizar reas-chaves que possuem alto impacto no processo.

Normalmente, h alguns poucos sub-processos onde a maioria das melhorias podeser feita, com alto grau de benefcio aos usurios. Isto segue o princpio de Pareto quesugere que cerca de 80% dos benefcios podem ser obtidos com 20% dos recursos.


A construo da seqncia de atividades pode ser linear, com cada passo seguindoum aps o outro, ou pode haver paralelismo, com duas ou mais atividades sendo

executadas ao mesmo tempo. Tambm podem haver ramificaes com etapasalternativas a serem escolhidas dependendo de certas condies especificadas, e


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finalmente podem haver loops de repetio de um grupo de atividades com retorno a

uma etapa anterior sob certas condies. recomendado comear com uma seqncia, primeiro esboando o fluxo global do processo (Macro Fluxo), para ento mostrar paracada sub-processo o detalhamento das atividades. 7

Analisar a melhoria do novo processo com base em algumas alternativas de soluo propostas abaixo:

Foco nas necessidades do cliente; Aplicao do conceito de multifuncionalidade;Eliminao de burocracia remoo de aprovaes desnecessrias, assinaturas,nmero de vias, cpias, etc;Eliminao de duplicao remoo de atividades idnticas ou similares que ocorremem mais de um ponto do processo; Avaliao do valor agregado avaliar cada atividade do processo para determinar sua contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor soaquelas pelas quais o cliente pagaria. Por exemplo: o lanche servido num avioagrega valor ao processo;Simplificao reduo da complexidade do processo facilitar a vida de quem usaou recebe produto/servio;Reduo de tempo de ciclo determinao da maneira de reduzir o tempo do processo para superar as expectativas do cliente e diminuir prazos de estoque;Processos prova de erros torna difcil ou impossvel a ocorrncia de erros no processo;Padronizao escolher uma maneira de executar o processo, documentar e fazer

com que os funcionrios faam sempre daquela maneira;Parceria com fornecedores exigir qualidade dos fornecedores. A qualidade da sadadepende muito da qualidade da entrada; Automao e mecanizao aplicao de equipamentos, ferramentas, computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho;Busca de benchmarking;Questionamento do processo se os itens anteriores no levam a grandes melhorias,

provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto. 20



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Multifuno

medida que crescem as empresas, seus processos tendem a fragmentar-se. Admitia-seque vrias atividades simples, sendo executadas separadamente por um grupo de pessoas,melhoravam a performance no final. Enganavam-se, pois os grupos no se comunicavamadequadamente, no entendiam a importncia de garantir a qualidade de sua atividade, j que osefeitos da m qualidade afetariam a performance de outros grupos. A disperso das atividades do processo tende a provocar um excesso de coeso interna nos grupos em detrimento dacooperao entre eles. Existem equipes garantindo atividades e concorrendo entre si; porm, noexiste a equipe do processo implantando todas as mudanas necessrias para satisfazer s

necessidades dos clientes do processo.Existem casos em que as atividades do processo so to segmentadas e distribudas entre as

diversas reas da empresa, que o estudo do processo como um todo transforma-se em umquebra-cabea.

O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo. 6

Observe a figura 10, nela representamos um processo formado por trs atividadesnecessrias para se atender necessidade de um cliente atravs da produo de um

determinado produto ou servio.Esquematizamos duas formas para se estruturar este processo:Na forma I, as pessoas so alocadas para uma determinada atividade. Assim,

podemos dizer que a atividade 1 fornecedora da atividade 2 e esta por sua vez fornecedora da atividade 3. Esta forma de estruturar um processo aumenta o nmero defornecedores e clientes internos.

Na forma II, uma pessoa percorre as trs atividades at entregar o produto/servio ao

cliente. Esta forma de estruturar o processo diminui o nmero de clientes e fornecedoresinternos e aumenta o comprometimento das pessoas com o resultado final, que o que ocliente recebe.

O conceito de multifuno a consolidao de atividades necessrias para aproduo de um produto/servio, diminuindo-se o nmero de clientes e fornecedoresinternos.



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Planejamento das AtividadesPlanejamento das Atividades

Atividade

2 3Atividade Atividade

1Resultado

Cliente

Clientes internos

Fornecedores internosI II

I

IIMultifunco

Comprometimento com o resultado final

Figura 10 : Fonte [12]

Benchmarking a busca sistemtica dos melhores processo em uso, que levam a empresa a umdesempenho superior e vantagem competitiva.

um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas prticas deempresas lderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfao dosclientes.

um processo contnuo de medio de produtos, servios, prticas (processos), em

relao aos concorrentes mais competitivos, ou s empresas reconhecidas comolderes. A comparao entre as melhores empresas e seus processos, levar ao

questionamento bsico: Por que a empresa tem sucesso? A essa questo, outras comoQual a diferena entre nossos produtos e servios e o deles? ou Por que no fazemosde modo semelhante? levaro a organizao a adotar padres cada vez melhores paraseus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores

concorrentes.

Metodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1


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A utilizao da tcnica de benchmarking oferece oportunidade para que as

organizaes faam um reflexo sobre os critrios de excelncia praticados por outrasorganizaes que atuam no mesmo segmento de mercado, com produtos/serviossimilares e voltadas para o mesmo perfil de clientes, propiciando dados para oestabelecimento de padres dos processos, ajudando dessa forma a conhecer tambmos seus processos.

O benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organizaosempre voltada para o crescimento e os desafios da superao da concorrncia. Namaioria dos casos, isso pode significar a prpria sobrevivncia da organizao nomercado. 20

6.2 OBJETIVOS

Projetar a forma como o trabalho passar a ser feito, determinando-se: o que serfeito, como ser feito, quem far e quais as metas de desempenho a seremalcanadas.

Planejar as aes e os recursos necessrios para a implantao do novo processo.Posicionar o patrocinador quanto ao caminho que est sendo seguido no projeto donovo processo, de forma a viabilizar solues factveis.

Figura 11: Fonte [9]

2. Identificar 3. Deve ser

1. desconexese resolv -las

Projeto do Processo Ideal (Redesenho)

6.3 PR-REQUISITOSMetodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 46


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Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades;

Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas; Indicadores de desempenho identificados e medidos.


Patrocinador

Dono doProcesso

ColaboradoresTticos

Agentes deMelhoria

Facilitadores 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 6.5.7 6.5.8 6.5.9

6.5 ROTEIRO DE TRABALHOEsta etapa deve ser desenvolvida atravs de reunies com a participao de todos osenvolvidos.

6.5.1 - Elaborao do Plano de TrabalhoDetalhar os trabalhos da etapa previstos no Contrato de Trabalho, alocando as

pessoas em cada uma delas e estabelecendo o cronograma. Utilizar para isso oQuadro de Reunies (Anexo III), validando-o com todos os envolvidos.

6.5.2 - Busca de solues de mercado e/ou tecnolgicas (Benchmarking) Pesquisar no mercado solues que possam orientar o projeto do novo processo,

desde modelos at uma soluo pronta. Para tal, realizar visitas em empresas quedesenvolvam atividades semelhantes ou empresas que comercializam solues.

Podem ser usados para construo do roteiro de visitas os exemplos do Anexo VI.



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Analisar a possibilidade de projetar o novo processo utilizando para sua

implementao uma ferramenta de Workflow (ferramenta automatizada que permiteanalisar, modelar, implementar e revisar os processos de trabalho de uma formasimples e interativa, reduzindo tempos de execuo e custos totais) . Levar emconsiderao se as caractersticas do processo so beneficiadas com as principaiscaractersticas de uma ferramenta de Workflow: roteamento (seqencial, paralelo econdicional), acompanhamento e monitoramento do trabalho, envio automtico demensagens, controle de tempo de tarefas, distribuio de tarefas para pessoa certano momento certo, entre outras.

6.5.3 - Reviso de Conceitos Relembrar os conceitos, objetivos e resultados da etapa anterior, e reforar as regras

de participao em grupo e os valores para as equipes de trabalho.

6.5.4 - Mapeamento do Novo Processo Desenhar o Novo Processo mapear (como o trabalho ser feito seqencialmente).

Documentar usando a tcnica de fluxograma / Mapa de Processo e/ou preencher aPlanilha de Atividades (Anexo V).

Ir colocando atividade por atividade como ser feita (descrio da soluo escolhida).Para cada atividade questionar:

por que dever ser feita? (justificativa para a implantao da soluo)o que faz e para quem faz? (produto/servio, cliente)o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores) precisa mesmo dessa atividade?quando dever ser feita? (ordem no fluxo e perodo para execuo)as regras/polticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas?existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso?isto exige alguma tcnica/ferramenta?quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est capacitado?a informao poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de deciso?

onde dever ser executada essa tarefa? (local fsico, rea ou rgo)



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quanto poder custar? (avaliar custo / benefcio da tarefa no processo) 20

As respostas s questes acima determinaro se uma atividade far ou no parte donovo processo e/ou determinar uma ao especfica para sua viabilizao.Documentar na Planilha de Desconexes e Sugestes (Anexo V).

Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados em 6.1(Conceitos e Valores) e tambm os relacionados abaixo:

Identificar as prticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantaode ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informaes queforem relevantes para a automao do processo: normas internas parafuncionamento do processo, regras de negcio que sero controladas pelo Sistemade Informao que suportar a implantao do processo, detalhamento das tarefasdo processo, etc.Levar em considerao as melhores prticas de mercado pesquisadas e a futurautilizao de uma ferramenta de Workflow para automatizao do novo processo,quando definido no item 6.5.2.Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para ocumprimento das questes legais, fiscais e sade ocupacional.Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratgias e valoresestabelecidos pela Organizao.

6.5.5 - Cheque de Desconexes e Requisitos Verificar se cada desconexo e oportunidade de melhoria registradas no processo

atual foram tratadas no novo processo, e analisar se no foram criadas novasdesconexes.

Verificar se os requisitos dos clientes foram contemplados.Obs : Podero restar desconexes no tratadas, pois referem-se a problemas de mbitoglobal ou relativas a outro processo e que podero ser tratadas com Planos de Aoespecficos.

6.5.6 - Adequao do Mapa de Relacionamento



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Analisar os relacionamentos deste novo processo com os demais, registrando as

modificaes nos Mapas de Relacionamento.

6.5.7 - Preparao do Sistema de Medio Rever os indicadores estabelecidos at o momento selecionando aqueles que

contribuem para a gesto do novo processo. Estabelecer o Sistema de Medio: quando, como e quem registrar / analisar cada

medida (Anexo IV).

Verificar se as metas globais sero alcanadas com o novo processo.

6.5.8 - Planejar a Implementao do novo ProcessoTransformar as desconexes, identificadas nas etapas anteriores, em aes demelhoria.Agrupar por assunto as melhorias e classific-las em curto, mdio ou longo prazo.Montar grupos de trabalho para cada agrupamento de melhorias, muitas vezes

multidisciplinares. Cada um dos grupos poder criar tantos Contratos de Trabalho ePlanos de Ao quantos forem necessrios para execuo e gerenciamento de suasmelhorias. Algumas melhorias pontuais podem ser atribudas a uma ou duas pessoas.Zelar para que uma mesma pessoa no faa parte de mais de dois grupos detrabalho. O trabalho de implantao dos grupos deve ser documentado usando oContrato Trabalho (Anexo I) e o Plano de Ao (ferramenta 5W2H - Anexo VII).

A implantao das mudanas, inovaes e melhorias no deve ser apressada,mas sim de forma gradual, principalmente num processo de grandes dimenses. provvel que refinamentos adicionais sejam requeridos antes do mesmo estar pronto para o funcionamento efetivo. Um mtodo conveniente desenvolver umaimplantao piloto, onde pode-se validar o funcionamento da proposta, emdimenses menores. Avaliando-se o desempenho do processo piloto, pode-seavaliar com maior grau de detalhamento, e levar a cabo refinamentos necessriose mais precisos. 7



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Considerar a possibilidade de tratar algumas melhorias utilizando a filosofia 5S,

usando como guia a cartilha do Programa 5S do HC. Estabelecer um planoespecfico para essa ao.

Elaborar um Cronograma Geral (Anexo VIII) para o Dono do Processo e oPatrocinador, juntando todas as ae

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