CUE20 - IMPACTO DA OCUPAÇÃO DO DIRETOR NO DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL

AUTORIA

JESSICA GIOVANA NOLLI UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU

MIKAÉLI DA SILVA GIORDANI UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU

ADRIANA KROENKE UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU

Resumo O aumento da complexidade em que os mercados operam exige controles e gestão de qualidade dos

diretores organizacionais. Deste modo, os diretores despendem mais tempo e esforço em suas

diretorias corporativas. Neste contexto, esta pesquisa tem como objetivo analisar o impacto da

ocupação do diretor no desempenho organizacional das empresas listadas na B3. A pesquisa

caracteriza-se como descritiva, documental, com abordagem quantitativa dos dados, com a utilização

de métodos estatísticos para a análise, como a Regressão Linear Múltipla (OLS). A amostra final da

pesquisa foi composta por 251 empresas que apresentaram todas as informações para o cálculo das

variáveis utilizadas neste estudo no período de cinco anos, considerando os anos de 2013 a 2017

obtidos por meio da base de dados da Thomson Reuters Eikon®. Os resultados evidenciaram uma

relação estatisticamente significativa e positiva entre a ocupação do diretor no desempenho

organizacional. Deste modo, considera-se que o desenvolvimento de várias funções, possibilita

recursos que maximizam o desempenho organizacional e deve-se ao fato de que executar várias

funções proporciona maior conhecimento, experiência e envolvimento do diretor na gestão da

organização. Esta pesquisa contribui ao evidenciar a relação entre ocupação do diretor e o

desempenho organizacional, estendendo a discussão a respeito desta temática ao Brasil, sendo um

país em desenvolvimento e, além disso, contribui para a prática organizacional ao evidenciar essa

relação. Ademais, o estudo auxilia no entendimento dos impactos da ocupação de múltiplas funções

e fornece informações aos investidores do mercado.

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IMPACTO DA OCUPAÇÃO DO DIRETOR NO DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL

RESUMO

O aumento da complexidade em que os mercados operam exige controles e gestão de qualidade

dos diretores organizacionais. Deste modo, os diretores despendem mais tempo e esforço em

suas diretorias corporativas. Neste contexto, esta pesquisa tem como objetivo analisar o impacto

da ocupação do diretor no desempenho organizacional das empresas listadas na B3. A pesquisa

caracteriza-se como descritiva, documental, com abordagem quantitativa dos dados, com a

utilização de métodos estatísticos para a análise, como a Regressão Linear Múltipla (OLS). A

amostra final da pesquisa foi composta por 251 empresas que apresentaram todas as

informações para o cálculo das variáveis utilizadas neste estudo no período de cinco anos,

considerando os anos de 2013 a 2017 obtidos por meio da base de dados da Thomson Reuters

Eikon®. Os resultados evidenciaram uma relação estatisticamente significativa e positiva entre

a ocupação do diretor no desempenho organizacional. Deste modo, considera-se que o

desenvolvimento de várias funções, possibilita recursos que maximizam o desempenho

organizacional e deve-se ao fato de que executar várias funções proporciona maior

conhecimento, experiência e envolvimento do diretor na gestão da organização. Esta pesquisa

contribui ao evidenciar a relação entre ocupação do diretor e o desempenho organizacional,

estendendo a discussão a respeito desta temática ao Brasil, sendo um país em desenvolvimento

e, além disso, contribui para a prática organizacional ao evidenciar essa relação. Ademais, o

estudo auxilia no entendimento dos impactos da ocupação de múltiplas funções e fornece

informações aos investidores do mercado.

Palavras-chave: Ocupação do Diretor; Desempenho Organizacional; Empresas B3.

1. INTRODUÇÃO

Para a sobrevivência das empresas no atual ambiente competitivo, não se deve ignorar

o desempenho organizacional na elaboração de estratégias competitivas (Muthuveloo,

Shanmugam & Teoh, 2017). Assim, a mensuração e análise de desempenho são fundamentais

para as organizações alcançarem suas metas estratégicas e operacionais. Mensurar e analisar o

desempenho organizacional exerce um papel importante na transformação das metas em

realidade. O desempenho normalmente é mensurado por meio dos indicadores qualitativos e

quantitativos, tais como, lucro e satisfação dos clientes. É primordial que a organização

identifique os indicadores importantes e como eles interagem com as metas almejadas. Desta

forma, os diretores despendem mais esforços para elaboração das metas específicas e o

respectivo desempenho (Popova & Sharpanskykh, 2010).

Assim, o aumento da complexidade em que os mercados operam exige controles e

gestão de qualidade dos diretores organizacionais (Useem, 2015). Desta forma, os diretores

estão sendo impulsionados a despender mais tempo e esforço em suas diretorias corporativas.

Esse aumento no esforço dos diretores pode ser benéfico para as organizações através de um

aumento da eficácia das funções de monitoramento e assessoria no conselho. Entretanto,

também é possível que muitos diretores estejam ocupados em excesso para absorver essa carga

de trabalho adicional, o que significa que não são capazes de cumprir todas as suas obrigações

corporativas (Gray & Nowland, 2018).

Nesse sentido, a ocupação de muitos cargos, tanto na diretoria, quanto no conselho de

administração apresenta evidências conflitantes na literatura acadêmica, a respeito da

conveniência em desempenhar mais de um cargo. Inicialmente, argumentou-se que múltiplas

funções podem sinalizar aspectos positivos para o mercado em relação ao diretor, como

qualidade e habilidades no trabalho exercido (Fama & Jensen, 1983). Em contraponto a esse

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aspecto, aborda-se que diretores que ocupam vários cargos podem ser prejudiciais ao

desempenho da empresa, pois possuem maior carga de trabalho e uma redução de tempo e

atenção a atividades específicas (Ferris, Liao & Tamm, 2018).

Seguindo essa literatura, estudos sustentam que o crescimento tecnológico contribui

para que diretores ocupados permaneçam bem conectados, o que consequentemente impacta de

forma benéfica no desempenho organizacional (Andres, Bongard & Lehmann, 2013; Di Pietra,

Grambovas, Raonic & Riccaboni, 2008). Diretores mais ocupados apresentam-se como mais

experientes e informados sobre a administração, o que conduz a decisões com melhores

informações (Ferri et al., 2018).

No entanto, a literatura não é conclusiva a respeito da relação entre a ocupação dos

diretores e o desempenho organizacional, e ainda, salienta-se que os estudos a respeito da

temática se concentram em mercados desenvolvidos, esses fatos instigam a realização de novos

estudos que busquem contribuir para essa área. Deste modo, apresenta-se a seguinte questão de

pesquisa: Qual o impacto da ocupação do diretor no desempenho organizacional das empresas

listadas na B3 (Brasil, Bolsa, Balcão)? Assim, o objetivo do estudo é analisar o impacto da

ocupação do diretor no desempenho organizacional das empresas listadas na B3.

O estudo justifica-se por identificar elementos que impactam no desempenho

organizacional, fato que se caracteriza como importante para a gestão, uma vez que reflete sobre

sua competitividade e consequentemente na sobrevivência da empresa (Macedo & Corrar,

2010). Dessa forma, é fundamental a realização de novos estudos que contribuam para a

literatura ao adicionar evidências sobre variáveis que influenciam no desempenho (Beuren,

Politelo & Martins, 2016).

Este estudo contribui para o debate sobre o impacto da ocupação do diretor no

desempenho organizacional, ao estender o tema para o contexto de um país em

desenvolvimento, bem como, contribui para a prática organizacional ao evidenciar essa relação.

Ainda, a pesquisa contribui para a compreensão dos efeitos da ocupação de múltiplos cargos e

fornece informações para os investidores desse mercado.

O estudo está organizado em cinco seções iniciando pela presente introdução. A seção

2 apresenta o referencial teórico, que comtempla a ocupação do diretor e o desempenho

organizacional. A seção 3 descreve os procedimentos metodológicos. Na sequência, apresenta-

se os resultados do estudo e pôr fim, na seção 5, a conclusão a partir dos resultados.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Essa sessão apresenta inicialmente a revisão da literatura sobre desempenho

organizacional. Posteriormente, apresentam-se os estudos que abordaram sobre a ocupação do

diretor e o desempenho organizacional, elencando diferentes constatações empíricas

evidenciadas na literatura e os estudos que fornecem suporte para a hipótese de pesquisa.

2.1. Desempenho Organizacional

O desempenho organizacional refere-se à posição da organização no mercado e a sua

capacidade de atender as expectativas dos seus stakeholders (Lo, Mohamad, Ramayah, &

Wang, 2015). Refere-se também ao nível no qual a atividade organizacional atinge as metas de

desempenho e as expectativas dos clientes e engloba o desempenho financeiro e o não

financeiro (Slack, Chambers & Johnston, 2010; Muthuveloo et al., 2017). Nesse sentido, o

desempenho organizacional corresponde ao desempenho de uma empresa em relação a suas

metas e objetivos.

Especificamente, a respeito da temática, aborda-se dois focos dentro do fluxo de

pesquisa da literatura de políticas de negócios sobre o desempenho organizacional. A primeira,

uma perspectiva econômica enfatiza a importância de fatores de mercado externos, como a

posição competitiva da empresa. A segunda, uma perspectiva organizacional que se baseia em

3

paradigmas comportamentais e sociológicos e sua adequação com o ambiente (McGivern &

Tvorik, 1997).

Anteriormente, o conceito de desempenho organizacional estava pautado

principalmente nas relações financeiras, como rentabilidade, retorno sobre os ativos (ROA),

retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) e retorno sobre investimentos (ROI) (Lo, Wang, Wah,

& Ramayah, 2016). No entanto, os pesquisadores têm buscado equilibrar a medição de

desempenho incluindo medidas financeiras e não financeiras (Ho, Ahmad & Ramayah, 2016).

O desempenho financeiro é visto como a meta principal de toda empresa e evidencia o quão

eficaz a empresa foi ao utilizar seus recursos para gerar receitas (Chen, Tsou & Huang, 2009).

Já o desempenho não financeiro refere-se aos benefícios intangíveis, como satisfação do cliente

e crescimento (Muthuveloo et al., 2017). Assim, o desempenho organizacional pode ser

influenciado por diversos elementos, como oportunidade de investimento e gestão da

organização (Zehir, Sehitoglu & Erdogan, 2012).

Para Fuentes-Fuentes, Albacete-Sáez & Lloréns-Montes (2004), o desempenho

organizacional abrange três dimensões: desempenho financeiro, operacional e do empregado e

a organização é um sistema aberto no qual os ambientes como dinamismo e complexidade

podem interferir no desempenho da empresa. Além disso, o desempenho individual é primordial

para que a organização alcance suas metas, além de evidenciar o desempenho de cada

colaborador (Zehir, et al., 2012). Todos os determinantes do desempenho da empresa devem

trabalhar em harmonia uns com os outros para criar valor econômico total. É essa interação e

equilíbrio dos sistemas internos em conjunto com os sistemas do ambiente externo que

representam um modelo dinâmico de desempenho da empresa (McGivern & Tvorik, 1997).

Salienta-se que o desempenho é a parte central das atividades nas organizações

(Abdalkrim, 2013; Bani-Hani, Al-Ahmad & Alnajjar, 2009), pois define a sobrevivência das

mesmas e é uma consequência da maneira como a organização utiliza seus recursos tangíveis e

intangíveis para alcançar seus objetivos (Wang, Bhanugopan & Lockhart, 2015). Uma

alternativa que auxilia no alcance das metas estabelecidas é o planejamento estratégico.

Declaração de missão, análise interna e externa, implementação estratégica e controle

estratégico e de avaliação são mecanismos do planejamento estratégico que estão

correlacionados positivamente com o desempenho organizacional (Abdalkrim, 2013).

Deste modo, aprimorar o desempenho organizacional deve ser o objetivo principal dos

gestores e deve-se estabelecer medidas abrangentes para fornecer aos gestores e demais

funcionários, orientações corretas e claras para o alcance das metas pretendidas pela

organização (Tseng & Lee, 2014). Nota-se que as equipes reagem positivamente quando

conseguem avaliar seu desempenho por meio de padrões ou metas (Salas, Reyes & Woods,

2017). Do mesmo modo, quando as organizações podem avaliar seu desempenho confrontando

as metas almejadas com o desempenho obtido, a avaliação torna-se mais ampla e refinada

(Abubakar, Elrehail, Alatailat & Elci, 2017).

Neste contexto, Lo et al. (2016) evidenciaram a relação entre os determinantes do

desempenho organizacional, como apoio da alta administração, orientação dos funcionários,

tecnológica e empreendedora, e, foco no cliente na Malásia. Constatou-se que o apoio da alta

administração está positivamente relacionado ao desempenho financeiro e a orientação

tecnológica e empreendedora foram os fatores de sucesso mais significativos.

No que se refere ao apoio da alta administração, Zehir et al. (2012) salientam que o

estilo de liderança e o comprometimento dos gestores impactam no desempenho

organizacional. Quando os funcionários estão satisfeitos, aumenta-se o desejo de permanecer

na organização e de se empenhar mais na sua função, o que consequentemente gera impacto

positivo no desempenho organizacional e nas relações interpessoais na organização.

Além disso, Muthuveloo et al. (2017) salientam que o gerenciamento do conhecimento

tácito nas organizações influencia no desempenho organizacional de forma tangível e intangível

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e, portanto, deve-se estimular a geração de conhecimento nos profissionais buscando-se assim,

aumentar o desempenho organizacional. Neste contexto, com o intuito de atingir um

desempenho financeiro elevado e constante além de clientes e funcionários satisfeitos, a

organização busca alternativas para atingir um crescimento contínuo e mecanismos para

desenvolver a capacidade de adaptar-se a mudanças com o auxílio dos seus gestores (Waal,

2007).

2.2. Ocupação do Diretor e Desempenho Organizacional

O sucesso da empresa depende do seu desempenho organizacional, representado pela

capacidade de implementar efetivamente estratégias para alcançar objetivos institucionais

anteriormente estabelecidos (Randeree & Al Youha, 2009). Diversos fatores constituem o

desempenho organizacional, como a eficácia, a eficiência e os resultados (Ryan, Emmerling &

Spencer 2009). O desempenho de qualquer organização depende em grande parte do nível de

habilidade que seus líderes possuem quando se trata de implementar estratégias (Almatrooshi,

Singh & Farouk, 2016). Silva (2014) descreveu a essência da liderança como uma relação

condicional que existe entre um diretor e seus colaboradores.

A complexidade do mercado em geral, torna necessário que as organizações tenham

diretores capacitados que forneçam recursos e ao mesmo tempo aconselhamento e consultoria

a empresa (Adams, Hermalin, & Weisbach, 2010). Os diretores corporativos fazem parte da

estrutura da empresa e contribuem para criar laços com o objetivo de desenvolver a

organização. Dessa forma, os diretores constituem-se como elementos valiosos no ambiente

organizacional (Pfeffer, 1972). Conforme Almatrooshi et. al. (2016), os principais fatores que

contribuem para o desempenho organizacional incluem competências de liderança.

Nesse sentido, aborda-se que os diretores podem desempenhar vários cargos dentro da

estrutura organizacional, que envolvem realizar tarefas complexas, como monitorar as

operações e o gerenciamento das empresas, avaliar as opções de captação de recursos e estar

atento continuamente para as mudanças do mercado (Gray & Nowland, 2018). A pesquisa

acadêmica a respeito da ocupação do diretor tem buscado identificar efeitos da ocupação de

mais de um cargo pelo diretor na organização, entretanto, ainda não existe uma conclusão

definitiva a respeito dessa relação (Adams et al., 2010).

Há uma vertente da literatura a respeito do tema que aborda os benefícios de diretores

ocupados. Ferris et al. (2018) relatam que a ocupação de vários cargos torna o diretor mais

experiente e envolvido com a empresa, fato que reflete positivamente no desempenho

organizacional. Diretores mais ocupados podem ter maior capital humano, possuir mais

informações e tem uma melhor relação com clientes e fornecedores da empresa.

Field et al. (2013) encontram uma relação positiva entre diretores ocupados e o

desempenho de firmas em estágio inicial, os autores destacam que diretores mais ocupados são

mais qualificados. Conforme James, Wang e Xie (2018) os diretores que ocupam vários cargos

aumentam significativamente o desempenho da empresa e estão associados a menor risco de

inadimplência, menor taxa efetiva de caixa, menor gerenciamento de resultados reais e

utilização mais eficiente de ativos.

Diretores com maior conhecimento, ou seja, que desempenham várias funções dentro

de uma empresa terão maior conhecimento de negócios e terão maior probabilidade de tomar

decisões efetivas para aumentar o desempenho da empresa (Reguera-Alvarado & Bravo, 2017).

Conforme relatado por Cook e Wang (2011) diretores ocupados têm uma capacidade superior

e superam aqueles com apenas uma diretoria. Além disso, um nível ótimo de ocupações também

pode ser positivo para aumentar o engajamento no ambiente organizacional, e o desempenho

da empresa provavelmente será cada vez mais impulsionado pela experiência de negócios que

os diretores possuem, a qual pode ser resultado do trabalho desenvolvido em múltiplos cargos

(Useem, 2018).

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Ao contrário da hipótese de benefício gerado por várias ocupações do diretor, apresenta-

se a vertente literária que aborda os efeitos negativos de múltiplos cargos, a qual atribui que

diretores mais ocupados são diretores mais ineficazes (Ferris et al., 2018). Nesse sentido, Fich

e Shivdasani (2006) mostraram que as empresas com diretores mais ocupados apresentam valor

de mercado significativamente mais baixos do que as empresas nas quais os diretores possuem

menos cargos. Em conformidade, Lee e Lee (2014) relataram que empresas nas quais os

diretores detêm várias ocupações domina a hipótese de que maiores ocupações dos diretores

causam um efeito negativo na organização.

Nesse sentido, tendo em vista que o presente estudo analisa as empresas brasileiras

listadas na B3, acredita-se que ocupação de vários cargos pelo diretor tenha relação com o

desempenho organizacional, entretanto, com base na literatura anterior não é possível afirmar,

assim, formulou-se a seguinte hipótese de pesquisa a ser testada:

H1: A ocupação dos diretores possui relação positiva com o desempenho

organizacional das empresas listadas na B3.

3. METODOLOGIA

Com o propósito de investigar se a ocupação do diretor impacta no desempenho

organizacional, a presente pesquisa é estruturada quanto aos objetivos como descritiva, por

descrever as particularidades de uma população específica (Gil, 1999), a ocupação dos diretores

das empresas da B3. Quanto aos procedimentos de pesquisa, este estudo caracteriza-se como

documental, por utilizar os dados contidos nos relatórios das empresas. Os documentos são

originários de fenômenos ou fatos (Marconi & Lakatos, 2010). No que se refere a abordagem

do problema, esta pesquisa é de natureza quantitativa. Essa abordagem é caracterizada por

utilizar técnicas estatísticas na coleta e no tratamento dos dados (Raupp & Beuren, 2012).

A população do estudo é composta pelas empresas brasileiras de capital aberto listadas

na B3, cujos dados foram coletados na base de dados Thomson Reuters Eikon. A amostra de

pesquisa, por sua vez, foi delineada pelas empresas que continham as informações sobre o

número de cargos ocupadas por um diretor, pois essa é a variável de interesse para medir a

ocupação do diretor. Na sequência, foram excluídas as empresas que não continham as

informações necessárias para as variáveis de controle. A amostra final compreendeu 251

empresas que totalizaram 1.255 observações, no período de 2013 a 2017.

As variáveis utilizadas na pesquisa foram selecionadas a partir da literatura e são

apresentadas no Quadro 1.

Quadro 1: Variáveis utilizadas no estudo

Variáveis/ Definição Fórmula Coleta Autores

Variáveis dependentes

LUC Margem de

Lucro

𝐸𝐵𝐼𝑇

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 Thomson® Ferris et al. (2018)

ROA Retorno sobre os

Ativos

𝐸𝐵𝐼𝑇

𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 Thomson®

Ferris et al. (2018); Gray &

Nowland (2018); Hauser

(2018); James et al. (2018);

Talavera et al. (2018); Patro et

al. (2018); Kutubi et al. (2017)

Variável independente

O_D Ocupação do

Diretor

Número de ocupações do

diretor Thomson®

Ferris et al. (2018); James et al.

(2018); Kutubi et al. (2017)

Variáveis de Controle

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AL Alavancagem 𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

Thomson®

Ferris et al. (2018); Hauser

(2018); Talavera et al. (2018);

Patro et al. (2018)

TAM Tamanho Log do ativo total

Ferris et al. (2018); Gray &

Nowland (2018); Hauser

(2018); James et al. (2018);

Patro et al. (2018); Reguera-

Alvarado & Bravo (2017)

Fonte: Dados da pesquisa.

O desempenho organizacional, será mensurado utilizando-se dois modelos, mediante

duas variáveis dependentes, a saber: margem de lucro e retorno sobre os ativos. Essas medidas

como forma de mensuração do desempenho da empresa já foram utilizadas na literatura, nos

estudos de Ferris et al. (2018), Gray & Nowland, (2018), Hauser (2018), James et al. (2018),

Talavera et al. (2018), Patro et al. (2018) e Kutubi et al. (2017), evidenciando-se relações

conflitantes e, deste modo, sendo variáveis consolidadas na academia sobre desempenho

organizacional.

Com relação a variável independente, a qual refere-se a atribuição de mais de uma

função ao diretor (James et al., 2018), observaram que são múltiplos os cargos desempenhados

em conjunto pelos diretores. Estes podem variar, de acordo com os autores Ferris et al. (2018),

James et al. (2018) e Kutubi et al. (2017), sendo que no presente estudo evidenciou-se a

ocupação de até seis cargos simultâneos, dentre os quais: Diretor Presidente, Diretor Executivo,

Diretor Financeiro, Diretor de Tecnologia, Diretor de Relações com Investidores, Presidente do

Conselho, Gerente Comercial, Diretor de Recursos Humanos, Diretor Administrativo, Membro

do Conselho Executivo, entre outros.

Tratando-se das variáveis de controle, foi incluída a alavancagem, que corresponde a

relação da dívida da empresa (James et al., 2018; Hauser, 2018). O tamanho da empresa também

foi controlado, e segundo James et al., (2018) aborda-se uma relação positiva entre o tamanho

da empresa e o seu valor organizacional.

Inicialmente, a tabulação dos dados, foi realizada por meio de planilha eletrônica

Microsoft Excel. Na sequência, com o intuito de atender ao objetivo do estudo, fez-se uso

da técnica estatística de regressão linear múltipla (OLS) por meio do software STATA 14®, e

foram rodadas as equações 1 e 2. As equações 1 e 2 testam a influência da variável ocupação

do diretor (O_D) no desempenho organizacional medido pela margem de lucro (LUC) e pelo

retorno sobre os ativos (ROA) juntamente com as variáveis de controle. O modelo empírico

apresenta-se nas Equações 1 e 2:

𝐿𝑈𝐶𝑖𝑡 = 𝛽0 + 𝛽1𝑂_𝐷𝑖𝑡 + 𝛽2𝐴𝐿𝑖𝑡+ 𝛽3𝑇𝐴𝑀𝑖𝑡 + 𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑡𝑜𝑟 +𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑜 + 𝜀

Equação 1

𝑅𝑂𝐴𝑖𝑡 = 𝛽0 + 𝛽1𝑂_𝐷𝑖𝑡 + 𝛽2𝐴𝐿𝑖𝑡+ 𝛽3𝑇𝐴𝑀𝑖𝑡 + 𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑡𝑜𝑟 +𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑜 + 𝜀

Equação 2

Realizou-se regressão linear múltipla (OLS), com erro padrão robusto e com controle

de efeitos fixos de setor e ano, para controlar problemas de heterocedasticidade. Além disso,

testou-se a multicolinearidade entre as variáveis, pelo teste Variance Inflation Factor (VIF), e

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a autocorrelação dos resíduos, pelo teste Durbin Watson, ambos apresentados nas tabelas de

resultados.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta seção apresenta a descrição e análise dos resultados encontrados na presente

pesquisa. Inicialmente evidencia-se a análise descritiva, posteriormente a Correlação de

Spearman entre as variáveis e por fim, a Regressão Linear Múltipla (OLS), com o intuito de

analisar o impacto da ocupação do diretor no desempenho organizacional das empresas

brasileiras de capital aberto listadas na B3.

Por meio da Tabela 1, apresenta-se a análise descritiva das variáveis.

Tabela 1 – Análise descritiva das variáveis

Variáveis Mínimo Máximo Média Desvio-Padrão Margem de Lucro -74,109 43,400 -0,014 2,976

Retorno sobre os Ativos -3,533 1,037 0,042 0,166

Ocupação do Diretor 1 6 2,44 0,847

Alavancagem 0,060 10,088 0,729 0,628

Tamanho 15,357 26,487 20,515 1,860

Fonte: Dados da pesquisa.

De acordo com os dados apresentados na Tabela 1, nota-se que a variável de margem

de lucro (LUC) se apresenta com valor médio negativo, o que significa que as empresas da

amostra tiveram uma queda na lucratividade no período atual em relação ao período passado.

Em relação ao retorno sobre os ativos (ROA) observa-se que as empresas da amostra tiveram

retornos positivos e negativos no período de análise do estudo.

A variável ocupação do diretor (O_D) apresentou uma média de 2,44 o que significa

que os diretores das empresas analisadas ocupam em média dois cargos. Além disso, essa

variável apresenta um máximo de 6, o que corresponde ao maior número de ocupações

exercidas por um mesmo diretor, e vai ao encontro dos resultados da pesquisa de James et al.,

2018.

Na sequência da análise dos dados, calculou-se a intensidade e o sentido da relação entre

as variáveis, por meio do coeficiente de Correlação de Spearman. Ressalta-se que a correlação

não sugere necessariamente uma relação de causa e efeito, mas sim, de associação entre as

variáveis. A Tabela 2 apresenta os resultados da Correlação de Spearman.

Tabela 2 – Correlação de Spearman entre as variáveis

LUC ROA O_D ALAV TAM

Margem de Lucro 1 0,775** -0,086** -0,200** 0,337**

Retorno sobre os Ativos 1 -0,088** -0,178** 0,221**

Ocupação do Diretor 1 -0,016 -0,242**

Alavancagem 1 0,060*

Tamanho 1

**A correlação é significativa no nível 1%.

*A correlação é significativa no nível 5%.

Fonte: Dados da pesquisa.

Conforme os dados apresentados na Tabela 2, da Correlação de Spearman entre as

variáveis, verifica-se que essa correlação indica a existência de relação entre as variáveis

dependentes, isto é, a margem de lucro e o retorno sobre os ativos e independente, ou seja, a

variável ocupação do diretor, bem como uma relação com as variáveis de controle, alavancagem

e tamanho.

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Os resultados atestam que a variável ocupação do diretor, apresentou uma correlação

significativa e negativa no nível de 1%, quanto ao desempenho organizacional (LUC e ROA).

Tratando-se das variáveis de controle evidencia-se que a alavancagem apresentou correlação

negativa e significativa com as variáveis dependentes e o tamanho apresentou correlação

positiva e significativa, ambos no nível de 1%.

Tais achados levam a presumir que, o desempenho organizacional está associado

negativamente com a ocupação do diretor das empresas analisadas. Contudo, esta afirmação

somente pode ser considerada a partir da Regressão Linear Múltipla (OLS), pois a Correlação

de Spearman apresenta apenas a associação existente entre as variáveis.

Na sequência, a Tabela 3 apresenta os resultados dos modelos da Regressão Linear

Múltipla (OLS) e no bloco inferior desta tabela encontram-se o teste VIF, Durbin-Watson e

Shapiro-Wilk para o modelo.

Tabela 3: Resultado para os modelos de Regressão Ocupação do Diretor e Desempenho Organizacional

Variáveis

Margem de Lucro

(Equação 1)

Retorno Sobre os Ativos

(Equação 2)

Coeficiente T Coeficiente T

Constante 5,624186 2,10** 0,054203 0,65

O_C 0,116593 1,75* 0,013046 1,96**

ALAV -0,0321812 -0,83 -0,123638 -2,51***

TAM 0,111928 2,80*** 0,006813 2,45***

Efeitos Fixos Setor e Ano Sim Sim

R2 0,0553 0,2604

Sig. Estat. F 0,0033 0,0000

VIF 1,13 – 1,28 1,13 – 1,28

DW 2,043 1,971

S-W 0,000 0,000

N 1255 1255

Legenda: O_C = Ocupação do Diretor; ALAV = alavancagem; TAM = tamanho; Sig. Estat. F = significância; VIF

= Variance Inflation Factor; DW = Durbin-Watson; S-W = Shapiro-Wilk; N = número de observações.

Notas: Níveis de significância: * p<0,1, ** p<0,05, *** p<0,01

Fonte: Elaborado pelos autores

Na Tabela 4 é possível observar que o Durbin-Watson apresentou o valor de 2,043 na

Equação 1, e 1,971 na Equação 2, o que mostra que a independência dos erros nos dados

analisados é satisfeita e que não existe autocorrelação entre os resíduos (Marôco, 2011). Na

sequência, realizou-se o teste de Shapiro-Wilk para verificar a normalidade dos dados e percebe-

se que a distribuição dos resíduos é normal, pois apresentou significância ao nível de 1%. O

teste de multicolinearidade (VIF) apresentou valores entre 1 e 10, o que atesta que não houve

problemas de multicolinearidade nos dados analisados (Hair Jr. et al., 2009).

Conforme os resultados do modelo da Regressão Linear Múltipla (OLS), o coeficiente

de determinação (R²) apresentou um valor de 0,0553 no modelo 1 e um valor de 0,2604 no

modelo 2, o que significa que a variável independente ocupação do diretor, juntamente com as

variáveis de controle presentes no modelo explicam 5,53% da variação da margem de lucro

(LUC) e 26,04% da variação do retorno sobre os ativos (ROA).

Os achados confirmam que a ocupação do diretor impacta no desempenho

organizacional, pois verifica-se uma relação positiva em ambos os modelos. Ainda, observa-se

uma relação positiva, o que sugere que no contexto analisado a ocupação de múltiplos cargos

pelo diretor não prejudicam o desempenho organizacional. Dessa forma, diretores com vários

cargos, podem gerar benefícios e ajudar a trazer recursos, fornecedores e clientes para a

empresa, condizente com o abordado por Pfeffer (1972).

9

De acordo com o resultado encontrado no presente estudo aceita-se a hipótese da

pesquisa, de que a ocupação dos diretores possui relação positiva com o desempenho

organizacional das empresas listadas na B3. Assim, infere-se que ter diretores com várias

ocupações pode levar a um aumento no valor da empresa. Esse achado pode estar relacionado

com o fato de que o desempenho de várias funções possibilita um maior conhecimento,

experiência e engajamento.

No que se tange a variável de controle alavancagem, verificou-se uma relação

significativa e negativa com o desempenho mensurado pelo retorno sobre os ativos, o que indica

que quanto maior a alavancagem, menor o desempenho organizacional. Esse resultado

corrobora com os estudos de James et al. (2018) e Patro et al. (2018), os quais constaram uma

relação negativa e significativa.

Tratando-se da variável de controle tamanho, observou-se uma relação positiva e

significativa, tanto em relação ao desempenho organizacional mensurado pela margem de lucro,

quanto no mensurado pelo retorno sobre os ativos. Conforme Patro et al. (2018) quanto maior

for o tamanho da empresa, maior será seu desempenho de mercado, dessa forma o presente

estudo corrobora com a pesquisa desses autores.

Em geral, os resultados são consistentes com o argumento da hipótese de benefício

gerado pela ocupação de múltiplos cargos pelo diretor. Esse achado corrobora com os estudos

de Useem (2018) e Reguera-Alvarado e Bravo (2017), e infere que o desempenho

organizacional é impactado pelos cargos ocupados pelo diretor. Entretanto, as evidências deste

estudo apresentam-se em contraste com o estudo de Ferris et al. (2018) o qual relatou que

diretores mais ocupados são ineficazes no monitoramento devido ao seu comprometimento

excessivo com vários cargos e impactam negativamente no desempenho organizacional.

Salienta-se que essa divergência de resultados pode estar relacionada com características das

empresas analisadas, como a cultura organizacional e o contexto no qual as empresas estão

inseridas.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como objetivo analisar o impacto da ocupação do diretor no

desempenho organizacional das empresas listadas na B3. Para responder ao problema de

pesquisa, aplicou-se a Regressão Linear Múltipla (OLS). Os dados das empresas brasileiras

foram coletados na base de dados Thomson Reuters Eikon®. Foram utilizados os estudos de

Ferris et al. (2018) para a classificação do desempenho organizacional por meio da margem de

lucro no primeiro modelo, e, os estudos de Gray & Nowland (2018), Hauser (2018), James et

al. (2018), Talavera et al. (2018), Patro et al. (2018) e Kutubi et al. (2017) para a classificação

do desempenho organizacional por meio da rentabilidade dos ativos, no segundo modelo.

Os resultados evidenciaram relação estatisticamente significativa e positiva entre a

ocupação do diretor no desempenho organizacional para os ambos os modelos, entretanto, a

significância foi maior no segundo modelo, por meio da rentabilidade dos ativos. Deste modo,

para o contexto brasileiro a ocupação de múltiplos cargos pelo diretor afeta positivamente o

desempenho organizacional das empresas. Assim, diretores com diversos cargos podem trazer

mais recursos e, portanto, beneficiar a organização (Pfeffer, 1972).

Portanto, aceita-se a hipótese do estudo, na qual a ocupação dos diretores possui relação

positiva com o desempenho organizacional das empresas listadas na B3. Os resultados deste

estudo evidenciam que ter diretores com várias funções pode aumentar o valor de mercado da

empresa. Desta forma, considera-se que o desenvolvimento de várias funções, possibilita

recursos que maximizam o desempenho organizacional e deve-se ao fato de que executar várias

funções proporciona maior conhecimento, experiência e envolvimento dos diretores na gestão

da organização.

10

Esta pesquisa buscou contribuir ao evidenciar a relação entre a ocupação do diretor e o

desempenho organizacional, estendendo a discussão a respeito desta temática no Brasil, sendo

um país em desenvolvimento, além disso, contribui para a prática organizacional ao evidenciar

essa relação. Ademais, o estudo auxilia no entendimento dos impactos da ocupação de múltiplas

funções e fornece informações positivas aos investidores do mercado.

Ainda assim, esta pesquisa possui algumas limitações. A amostra final foi reduzida

considerando apenas as empresas que continham todas as informações analisadas na base de

dados da Thomson Reuters Eikon®. Além disso, por se tratar do mercado brasileiro os

resultados encontrados não podem ser generalizados aos demais países. Sugere-se para

pesquisas futuras analisar a ocupação dos diretores em outros contextos para comprovar ou não

o resultado encontrado neste estudo. Além disso, sugere-se que seja investigado com maior

profundidade a qualidade dos cargos desempenhados pelos diretores e como isso impacta em

outros tipos de desempenho, como o econômico e o gerencial.

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*Conforme Portaria Nº 206, de 4 de setembro de 2018, o presente trabalho foi realizado com

apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – Brasil (CAPES) –

Código de Financiamento 001.