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ORÇAMENTO EMPRESARIAL COMO FERRAMENTA DE APOIO A UM

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. UM ESTUDO DE CASO

José Valdenilson Rocha Aritides1

RESUMO

No cenário atual do mercado mundial, onde os profissionais devem ter cada vez

mais uma visão difusa, é fundamental para os gestores entenderem como o

orçamento empresarial pode ser usado como uma ferramenta de apoio ao

planejamento estratégico. O presente trabalho objetiva apresentar uma análise do

orçamento, suas variações e como o mesmo impacta na criação de um cenário para

uma melhor tomada de decisão. Aborda ainda a história do orçamento e seus

impactos quando implantados em uma gestão. Isto porque é a ferramenta de

tomada de decisão mais precisa, pois demonstra a eficácia de um planejamento que

busca a viabilidade de um investimento e ampliação de um negócio. Neste trabalho

um breve estudo é feito no intuito de responder a essa questão.

Palavras-chaves: Planejamento, empresa, orçamento, investimento.

ABSTRACT

In the current scenario of the global market, where professionals must have an

increasingly fuzzy vision, it is critical for managers to understand how the business

budget can be used as a tool to support strategic planning. This study presents an

analysis of the budget, its variations and how it impacts the creation of a scenario for

better decision making. It also discusses the history of the budget and its impact

when deployed in a managed. This is because the tool of decision making more

accurately, it demonstrates the effectiveness of planning that seeks the viability of an

investment and expansion of a business. In this work, a brief study is done in order to

answer this question.

1 INTRODUÇÃO

O orçamento surgiu devido à necessidade das pessoas de terem um maior

controle de suas atividades financeiras, nas empresas a necessidade era bem mais

ampla, o mercado e a concorrência exigiam este controle.

1 Aluno do MBA em Finanças (ESTÁCIO FIC), Bacharel em Administração de Empresas (FAC). E-mail:

valdenilsonrocha@gmail.com.

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Com a inovação tecnológica e a globalização muitas mudanças vêm

ocorrendo no âmbito empresarial forçando as empresas a se adequarem a realidade

e aprimorarem seus processos de avaliação, planejamento e controle, seu fluxo de

caixa, despesas e investimentos.

“[...] à medida que o tempo passava e a crescente complexidade dos negócios reclamava métodos administrativos mais apurados, as técnicas de planejamento tiveram expandidas as suas aplicações, modificados os seus conceitos básicos e extremamente sofisticados os seus métodos de elaboração”. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, P.11).

Para as empresas, atualmente o planejamento consiste em uma ferramenta

de gestão capaz de auxiliar nas tomadas de decisões e na economia de recursos, o

orçamento empresarial tem a missão de otimizar os resultados.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1PLANEJAMENTO

O planejamento antecede o orçamento, já que é durante o planejamento que

são traçadas as metas e objetivos da empresa, além das diretrizes que serão

apresentadas no orçamento.

Para FREZATTI (1999:17) Planejar significa decidir antecipadamente.

Para qualquer organização atual é imprescindível planejar. Com a

instabilidade dos fatores externos as empresas devem estar mais atentas as

mudanças evitando problemas e buscando soluções no menor tempo possível.

Segundo ISHIZAKI apud TACHIZAWA/REZENDE, (2003) “o planejamento

como um método de ordenação de atividades com vistas a alcançar os objetivos

propostos e, portanto, atingir um futuro desejado”.

Para saber aonde que chegar a empresa, seja ela pequena média ou grande

tem antes de tudo saber onde estar, daí surge à necessidade de se planejar seu

orçamento definindo metas para um futuro.

Em seu livro HONG (2006) afirma que: “o planejamento empresarial abrange

o processo em sua totalidade, envolvendo o plano estratégico, o tático e o

operacional.” Fazendo ainda a distinção entre os três planos: o planejamento

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estratégico abrange tudo o que diz respeito a relações entre empresa e seu

ambiente; o tático consiste em estruturar os recursos da empresa para obter

maximização do desempenho; e o operacional está ligado ao alcance dos objetivos,

metas e indicadores em níveo operacional.

CARDOSO (2007, p.247) reforça em seu livro “o planejamento orçamentário é

a materialização das estratégias da empresa”. E salienta que aspectos devem ser

analisados.

Planejamento a longo prazo: compreende previsões sobre comportamento do

ambiente onde a empresa atua; a fixação dos objetivos amplos; e a elaboração dos

documentos que formalizam o planejamento.

Planejamento a curto prazo: decorre dos estudos do ambiente presente no

qual a empresa atua; da identificação dos objetivos imediatos; e da elaboração do

plano para o primeiro segmento ou período de longo prazo.

2.1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é feito visando um período de tempo maior a

cinco anos por envolver a missão da empresa e mudanças de grande porte é feito

pela alta administração. Nele entrarão mudanças que poderão afetar a estrutura da

empresa e o seu perfil.

Para LUNKES (2003, p. 27)

É um planejamento de longo prazo, frequentemente de cinco ou mais anos. Este planejamento decide para onde a empresa vai, avalia o ambiente dentro do qual ela operará e desenvolve estratégias para alcançar o objetivo pretendido. O planejamento estratégico faz os gestores indicarem a direção, o curso que a empresa tomará nos próximos anos.

ISHZAKI (2003, p. 361)

O planejamento estratégico é um planejamento de longo prazo, de responsabilidade dos níveis mais altos da administração que procuram se antecipar a fatores exógenos e internos à empresa, geralmente relacionados com as linhas de produtos ou mercados. Implica tomada de decisões complexas, pois envolve grande volume de recursos. As decisões estratégicas tomadas são de difícil reversibilidade e geralmente apresentam nível de risco expressivo.

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O planejamento estratégico depende de onde a empresa pensa estar em um

período maior que cinco anos e orçamento de longo prazo deve ser acompanhado

constantemente, pois, o mesmo tem influência de fatores externos à empresa, tais

como mercado financeiro, câmbio, política, tecnologia, fornecedores e etc.

2.1.3 PLANEJAMENTO TÁTICO

O planejamento tático é responsável pelo detalhamento do planejamento

estratégico, é feito e executado pela média administração. Geralmente esse tipo de

planejamento tem tempo médio de um ano, ou seja, médio prazo. Ele se estende por

todos os departamentos onde se faz necessário dentro da empresa.

Para LUNKES (2003, p.27) “Planejamento tático tem a finalidade de otimizar

parte do que foi planejado estrategicamente. Tem um alcance temporal mais curto

em relação ao planejamento estratégico”.

Em seu livro, HONG (2006, p.161) menciona as seguintes fases que

envolvem o plano tático:

Planejamento organizacional: promove as alterações necessárias na estrutura

da organização para atingir os objetivos.

Programação de ação no âmbito funcional: promovem as alterações

necessárias na estrutura de cada função da empresa, alterações essas alinhadas

com o planejamento organizacional.

Programação no âmbito dos negócios: promovem as alterações no mercado,

nos produtos e clientes.

Planejamento e desenvolvimento dos recursos: decisão quanto a

investimento, alocação de verbas e definição de responsabilidades.

2.1.4 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional é o que demanda menos tempo sendo ele de

curto prazo para definição e execução das atividades.

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Para LUNKES (2003, p. 27) “Planejamento operacional tem a finalidade de

maximizar os resultados da empresa aplicados em operações de determinado

período”.

Este planejamento pode ser exemplificado nos planos de ação ou planos

operacionais onde é formalizado através de documentos escritos, das metodologias

de desenvolvimento e implantação.

Os três planejamentos vistos anteriormente mostram que rumo a empresa

pretende seguir e quais soluções ira utilizar dentro de um determinado tempo e

atuando dentro dos limites estabelecidos por cada um como mostra a tabela a

seguir.

Tabela 01 – Tipo de Planejamento

PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE

ESTRATÉGICO Genérico, sintético e abrangente Longo Prazo Macro orientado aborda a

empresa na totalidade

TÁTICO Menos genérico e mais detalhado Médio Prazo Aborda cada unidade da

empresa separadamente

OPERACIONAL Detalhado, especifico e analítico Curto Prazo Orientado para apenas

cada tarefa da operação

Fonte: adaptada pelo autor segundo HONG (2006)

2.2 ORÇAMENTO: DEFINIÇÃO E IMPORTÂNCIA

Com a intenção de anteceder as ações a serem executadas as empresas se

utilizam do orçamento para este planejamento e controle de seus recursos a serem

empregados.

Welsch (1973, p.31)

Define orçamento como um plano administrativo que abrange todas as fases das operações para um período futuro definido. É a expressão formal das políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administração para a empresa como um todo, bem como para uma de suas subdivisões.

Um dos objetivos do orçamento é um maior controle sobre o desempenho da

empresa podendo ele assegurar que qualquer desvio seja analisado de forma clara

e posteriormente controlá-los de forma adequada.

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Brooksin (2000, p.7)

Ordena de forma diferente os objetivos quando afirma que os orçamentos são essenciais para o planejamento e controle da empresa. Eles ajudam a coordenar as ações dos lideres de diferentes áreas, estabelecem um compromisso com os objetivos da empresa conferem autoridade ao gestor de cada área para fazer despesas e fornecer metas claras de receita.

É possível notar que o orçamento tem como objetivo o planejamento, que por

sua vez permite a programação de atividades da empresa a longo prazo; a

coordenação das atividades das diversas áreas; comunicação que disponibiliza

informações; a motivação que fornece estimulo; o controle das compras e por fim a

avaliação de cada gerente em seus respectivos departamentos.

Para PARSLOE; WRIGHT (2001, p.11)

Um orçamento é um plano financeiro que estabelece, da forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os negócios de um departamento ou de uma empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano.

O orçamento é uma ferramenta que vai informar com maior precisão de que

forma as estratégias podem ser montadas, quando e onde, fornecendo dados

financeiros sobre o andamento da empresa.

Padoveze (2004) sustenta que, o orçamento pode ser entendido como a

“expressão monetária e quantitativa de um plano, cujo objetivo, é atingir um

resultado final, anteriormente traçado pelos responsáveis pela sua elaboração, com

a participação de todos os setores da empresa”.

Para Colares (2009) Elaborar o orçamento não significa fazer “jogo de

adivinhação”. Num quadro instável e de incertezas muito se discute quanto a

validade da utilização desse instrumento de gestão dos recursos da empresa.

Segundo, Oliveira (2010) o planejamento estratégico tem por finalidade

“estabelecer quais serão os caminhos, os cursos de ação que devem ser seguidos

para se alcançarem os objetivos” contribuindo para a melhora dos resultados da

empresa.

Para conseguir estabelecer os objetivos e determinar a melhor estratégia,

quanto mais informações forem coletadas melhor. Estas informações embasarão os

gestores norteando suas decisões.

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Como o autor afirma o orçamento deve ser algo baseado em dados concretos

e não em simples suposições, desta forma as metas traçadas estarão dentro da

realidade da empresa.

Estas metas vêm de uma combinação de informações e procedimentos

estratégicos elaborados pelos gestores no processo orçamentário. (MERCHANT,

1981).

O orçamento é mais do que uma simples definição de metas e objetivos a ser

alcançados é ele também a expressão da visão dos gestores para o futuro da

empresa e seu compromisso como afirma o autor a seguir:

Segundo Frezatti (2007)

O orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. É mais do que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas.

Como visto anteriormente para suprir a necessidade de se manter no

mercado o orçamento é a ferramenta que auxilia no planejamento de metas e

objetivos melhorando a gestão.

O orçamento deve ser acompanhado diariamente fazendo uma comparação

entre o realizado e o executado para que sejam feitas modificações em sua estrutura

que sejam necessárias, sabendo que há os fatores externos da economia, mercado,

moeda, tecnologia, cenário social, legal, fiscal e concorrência que influenciam

diretamente o mesmo.

Não basta analisar somente os fatores externos é necessário um

acompanhamento dos fatores internos que tais como; equipamentos, tecnologia,

capacidade produtiva, capital humano e tudo mais que possibilite a geração de

dados para uma boa tomada de decisão.

2.3 A HISTÓRIA DO ORÇAMENTO

Não se tem a data certa da criação do orçamento o que se sabe é que desde

a antiguidade ele é usado pelos povos para organizar as tarefas financeiras.

Os romanos já utilizavam o orçamento e o mesmo era utilizado na coleta de

impostos através de uma bolsa de tecido chamada fiscus.

Segundo Lunkes (2003)

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A necessidade de orçar é tão antiga quanto a humanidade. Os homens da caverna precisavam prever a necessidade de comida para os longos invernos, com isso desenvolveram praticas antigas de orçamento.

Antigamente o orçamento se limitava apenas ao controle de gastos, contudo,

a pratica de orçar teve seu desenvolvimento após a Constituição Inglesa em 1869,

onde a Lei determinava que o rei e o primeiro ministro, poderiam cobrar impostos ou

gastar recursos com a autorização previa do Parlamento.

De acordo com Lunkes (2003)

A maioria das políticas, procedimentos e práticas hoje conhecidas teve seu desenvolvimento no século XIX. As principais mudanças aconteceram na França durante o governo de Napoleão, como parte de um esforço para obter maior controle sobre todas as despesas, inclusive sobre as do exército.

A contabilidade foi desenvolvida na França e aplicada em todos os

departamentos estabelecendo um ano fiscal padrão a data para prestações de conta

de cada departamento exigindo informações tais como, recursos que foram

alocados, relatórios de compra, estimativas e gastos.

Em outras partes da Europa as técnicas orçamentárias começaram a ser

vistas como uma excelente forma de controle financeiro. Na Inglaterra foi criado o

Comitê de Contas Publicas no Parlamento. Na America o orçamento despertou o

interesse dos governantes em manter um maior controle e nos EUA o orçamento

publico que compreendia as receitas e despesas para um período fiscal definido que

permitia a flexibilidade administrativa foi implantado.

Ainda segundo Lunkes (2003)

No Brasil, o orçamento passou a ser foco de estudos a partir de 1940, mas nem mesmo na década seguinte ele foi utilizado pelas empresas. O orçamento só teve seu apogeu no Brasil a partir de 1970, quando empresas passaram a adotá-lo com mais frequência em suas atividades.

Com a evolução do orçamento chegamos aos modelos atuais que

percorrendo todas as áreas da empresa são capazes de diagnosticar a atual

situação e ajudar a prever cenários futuros.

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2.4 PRINCIPAIS TIPOS DE ORÇAMENTO EMPREARIAIS

Existem vários tipos de orçamentos que por sua vez são específicos ou mais

utilizados para determinado acompanhamento ou em um setor. Porém todos tem a

finalidade de ajudar na implementação do plano financeiro.

Segundo Frezatti (2007)

O orçamento é o plano para implementar a estratégia da empresa para determinado exercicio é mais que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançada.

O orçamento é considerado um dos pilares da administração e uma

ferramenta fundamental para a prestação de contas dos gestores.

2.4.1 ORÇAMENTO ESTÁTICO

O principal objetivo do orçamento estático são os resultados de uma atividade

apenas uma vez elaborado, ele não muda, por isso o nome, permanecendo sem

alterações desde sua concepção. É o tipo de orçamento mais comum utilizado por

corporações multinacionais.

As peças orçamentárias são elaboradas a partir de determinado volume de

produção ou vendas, que, por sua vez determinam o volume das demais atividades

em outros setores da empresa. Segundo alguns autores, invalida parcialmente as

peças orçamentárias, cujos dados ali contidos não servirão para acompanhamento e

controle das variações orçamentárias.

Este orçamento assim como os demais podem ser tanto de curto, médio ou

longo prazo.

2.4.2 ORÇAMENTO FLEXÍVEL

Existem variações entre o orçado e o desempenhado pela empresa. Esta

diferença ocorre por que muitas vezes os orçamentos são feitos em cima de um

determinado volume de operações que por vezes diferenciam-se das reais

operações.

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O orçamento flexível auxilia a empresa no calculo dos custos e na capacidade

de produção podendo mudar as atividades conforme for necessário. Este orçamento

só consegue ser preciso, quando é possível medir a produção de funcionários e

máquinas e ainda tudo que é produzido em cada metro quadrado da empresa. Ele

bastante utilizado para calcular custos fabris.

Ele ainda contém, além dos valores totais, informações unitárias para

variados itens.

2.4.3 ORÇAMENTO ROLLING OU CONTÍNUO

Este orçamento difere dos anteriores, pois, este analisa os resultados em

determinado período projetando um novo orçamento quando necessário a fim de

diferenciar o que deu errado, contudo a analise detalhada das receitas e despesas

orientarão a elaboração do orçamento para outro período.

Já o orçamento contínuo acompanha as atividades de até um ano, sendo que

pode ser revisado mensalmente, trimestralmente e semestralmente, resultando em

um orçamento mais claro e detalhado.

Este orçamento pode ser utilizados por empresas cujo ramo não prevê

situações futuras, adotando o orçamento continuo onde a previsão gira em torno de

três a seis meses, mesmo que ocorra uma atualização mensal.

2.4.4 ORÇAMENTO BEYOND BUDGETING

O objetivo principal deste orçamento é criar ambientes de trabalho favoráveis

em fabricas e bancos, com solida cultura organizacional e um autogerenciamento

tudo isso vinculado a responsabilidade. Este orçamento deve ser capaz de fornecer

aos colaboradores motivação e aos clientes da empresa, para isso é fundamental

visão. O Beyond Budgeting é projetado a médio e longo prazo, em torno de 18

meses.

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2.4.5 ORÇAMENTO AJUSTADO

Como o próprio nome já diz este é um orçamento que procura obter de forma

clara e precisa a melhor saída, uma alternativa para o planejado na produção de

uma fabrica ou a quantidade de vendas ou outras variáveis. O orçamento fica a cada

momento sendo modificado se ajustando a realidade a partir do orçamento inicial.

2.4.6 ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)

O orçamento base zero parte da premissa de que ao elaborar o orçamento de

um novo exercício social, todas as atividades sejam reexaminadas e rediscutidas a

partir da “estaca zero”.

Orçamento utilizado em industrias, comercio e serviço pode ser utilizado

ainda em organizações não governamentais, tem como principal objetivo examinar o

custo beneficio ou a análise de evolução de todos os processos, projetos e

atividades. O OBZ requer bastante tempo para a sua elaboração em contrapartida

seus resultados são precisos e quase instantâneos.

2.4.7 CONTROLE MATRICIAL

O Orçamento Matricial é eficiente na elaboração e controle de despesas fixas.

O mesmo possibilita a redução das despesas fixas de forma sustentável, eliminando

os vícios dos processos tradicionais de orçamentação.

Este tipo de orçamento serve para controlar os custos das empresas, pode e

deve ser utilizado por qualquer tipo em qualquer área, de tal forma que o controle

dos custos podem ser acompanhados na matriz através de colunas e linhas

preparando melhor as empresas para o mercado competitivo.

2.5 PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS

Existe ainda outros tipos de orçamento que contribuem para um melhor

controle na empresa ou para a constituição de outros orçamentos, os mesmos são

chamados de peças orçamentárias exemplos destes são: orçamentos globais e

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parciais, orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de matéria

prima, orçamento de mão de obra direta e outros mais.

3 A UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO NO PLANEJAMENTO PARA AQUIZIÇÃO DE

MÁQUINAS NA EMPRESA RC HIDROPNEUMÁTICA LTDA.

Para a aquisição de maquinário seja qual for o ramo de atividade é necessário

fazer um planejamento, para minimizar possíveis erros financeiros. Apesar de ser

uma atividade que envolve certo risco o orçamento facilita e organiza os objetivos a

serem alcançados.

Neste estudo será analisada a viabilidade ou não da compra de máquinas

para o aumento da produção da empresa RC Hidropneumática Ltda.

Para isso foi feito um planejamento baseado em orçamentos dentro da

empresa e no segmento.

3.1 DADOS DA EMPRESA

A RC Hidropneumática é uma empresa de comercio e serviços na área de

automação industrial atuante no Estado do Ceará fornecendo a seus clientes

soluções nas áreas de hidráulica, pneumática e filtragem, gerando uma linha ampla

de serviços e produtos.

Hoje a empresa conta com uma linha de mais de 1000 produtos e 1.200

clientes. Com equipe técnica especializada empresa mantém parcerias com

empresas de nome internacional qualificando mais ainda seus serviços.

A RC utiliza orçamentos em vários setores na administração financeira ela se

usa o Rolling para pagamentos, no operacional usa o flexível. Estes são apenas

alguns dos orçamentos feitos pela empresa.

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3.2 PUBLICO ALVO

A empresa tem como principais clientes pessoas jurídicas, o que torna sua

clientela mais exigente com qualidade e tempo de resposta. A empresa busca

atender a todo o mercado industrial do Estado.

3.3 OBJETIVOS DA EMPRESA

Em um plano estratégico, ou seja, de longo prazo, a RC busca alcançar um

maior market share dentro do Estado e ter seu nome como referência em soluções e

serviços em todo o Nordeste.

3.4 DIFERENCIAIS COMPETITIVO

A empresa apresenta uma equipe técnica qualificada e produtos de altíssima

qualidade produzidos na Europa, China e Ásia, ‘’além disso, conta com equipe de

engenharia apta a desenvolver qualquer projeto de automação.

3.5 ORÇAMENTO FINANCEIRO

O foco de toda empresa é a obtenção de lucro, desta forma todas as suas

atividades devem caminhar para este fim. Para que todas as decisões estejam em

conformidade com o planejado a alta administração deve ser auxiliada por

profissionais técnicos de tesouraria e controladoria, desta forma o planejamento

financeiro será mais eficaz.

A RC conta com uma equipe financeira composta por gerente tendo como

apoio a contabilidade, controladoria e os técnicos do setor financeiro.

3.6 PLANO DE INVESTIMENTO

Para melhorar a produção e a velocidade dos serviços prestados aos seus

clientes a empresa planeja aumentar sua capacidade em 30% adquirindo três novos

equipamentos, estima-se que o aumento aconteça logo no primeiro ano e para os

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dois anos seguintes 10% de crescimento. Com um valor total de R$94.500,00

financiados a curto prazo em 12 meses e com juros de 0,86%a.m do BNDES.

O equipamento e seu valor estão descritos na tabela ao lado, como o

investimento é de curto prazo e espera-se que seu retorno seja o mais breve

possível a depreciação dos equipamentos não será levada em conta.

Tabela 2 – Plano de investimento

Qtd Descrição Preço

01 Máquina de prensagem de mangueiras R$19.500,00

01 Fresadora ferramenteira, MARCA VECKER 406I, ISO 30: R$60.000,00

01 Torno de Bancada 220V 500W R$15.000,00

Fonte: autor segundo pesquisa.

3.6 DEMONSTRATIVO CONTÁBIL

O demonstrativo contábil tem por objetivo principal mostrar a situação

financeira e patrimonial da empresa em uma determinada data. O mesmo e

preparado para um usuário externo em geral, tendo em vista suas necessidades.

Governos, órgãos reguladores ou autoridades fiscais, por exemplo, podem

especificamente determinar exigências para atender a seus próprios fins.

Tabela 3 – Demonstrativo de resultados do exercício

DEMONSTRATIVO DO RESULTADO 2011 2012 2013

RECEITA OPERACIONAL BRUTA

RECEITA DE MERC. VENDAS

R$4.144.203,94 R$4.438.360,95 R$4.768.828,07 RECEITA DE SERVIÇOS PRESTADOS

R$ 21.926,06 R$ 453.309,69 R$ 790.289,11

R$4.166.130,00 R$4.891.670,64 R$5.559.117,18 DEDUÇÕES SEM RECEITA BRUTA

DEVOLUÇÃO DE VENDAS

-R$ 24.541,48 -R$ 35.647,32 -R$ 36.647,96 ISS

-R$ 64,13 -R$ 22.665,48 -R$ 39.514,46

SIMPLES/ICMS

-R$ 567.047,01 -R$ 754.521,36 -R$ 810.700,77

-R$ 591.652,62 -R$ 812.834,16 -R$ 886.863,19

RECEITA LÍQUIDA DAS VENDAS

R$3.574.477,38 R$4.078.836,48 R$4.672.253,99

CUSTO DE MERC. VENDIDAS

-R$1.776.341,33

-R$2.127.101,85 -R$2.638.120,11

LUCRO OPERACIONAL BRUTO

R$1.798.136,05 R$1.951.734,63 R$2.034.133,88

DESPESAS OPERACIONAIS

DESPESAS ADMINISTRATIVAS

-R$ 227.751,40 -R$ 253.725,50 -R$ 264.437,40

DESPESAS TRIBUTÁRIAS

-R$ 225.814,23 -R$ 243.966,83 -R$ 254.266,74 DESPESAS FINANCEIRAS

-R$ 1.106,82 -R$ 1.533,68 -R$ 1.896,54

DESPESAS OPERACIONAIS

-R$ 454.672,45 -R$ 499.226,01 -R$ 520.600,68

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LUCRO OPERACIONAL LIQUIDO

R$1.343.463,60 R$1.452.508,62 R$1.513.533,20

DESCONTOS OBTIDOS

R$ 90,00 R$ 98,00 R$ 102,00 OUTRAS RECEITAS NÃO OPER R$ 3.273,47

LUCRO/PREJUIZO DO EXERCICIO R$1.346.827,07 R$1.452.606,62 R$1.513.635,20

Fonte: autor segundo pesquisa.

3.6 PLANO DE INVESTIMENTO

Segundo BRUNI (2007) o processo de avaliação de investimento envolve três

etapas: projeção do fluxo de caixa, calculo de capital e aplicação de avaliação. A

primeira etapa é sem duvida a mais importante e a que envolve mais recursos.

Antes de fazer qualquer investimento mesmo sendo planejado a empresa

deve ter certeza das suas fontes para a quitação de passivos adquiridos, mesmo

estes sendo capital investido.

Tabela 4 – Indicadores de viabilidade para os próximos 3 anos.

Item

Valor Total

2013

Valores Anuais

2014 2015 2016

Faturamento Total R$5.559.117,18 R$7.226.852,33 R$7.949.537,56 R$8.744.491,31

(-) Deduções R$886.863,19 R$1.152.922,14 R$1.268.214,36 R$1.395.035,79

Vendas Liquidas R$4.672.253,99 R$6.073.930,19 R$6.681.323,20 R$7.349.455,52

(-) Custos Variáveis R$2.638120,11 R$3.429.556,61 R$3.772.511,75 R$4.149.762,93

Lucro Bruto R$2.034.133,88 R$2.644.374,05 R$2.908.811.45 R$3.199.692,60

(-) Despesas R$520.600,68 R$676.780,85 R$744.458,97 R$818.904,86

Lucro Líquido R$1.513.533,20 R$1.967.593,20 R$2.164.352,48 R$2.380.787,74

IRPJ

Fluxo de caixa Líq R$1.135.149,90 R$1.475.694,90 R$1.623.264,36 R$1.785.590,80

Fonte: o próprio autor segundo pesquisa.

Das técnicas que podem ser utilizadas para a análise de um investimento o

payback simples e o descontado são os mais fáceis e simples. Esta técnica estima

de forma direta o tempo necessário para o retorno do investimento realizado.

Já o payback descontado difere apenas por que estima o custo do capital

aplicado.

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Para o caso da empresa RC Hidropneumática o método de analise foi usado

tendo como tempo meses e não anos como é de costume, por ser uma aplicação

pequena diante do faturamento da empresa e do prazo escolhido pela mesma para o

pagamento das parcelas.

Após analise é possível ver que o retorno do investimento é de 0,21 meses

como mostra a tabela a seguir:

Tabela 5 - Payback simples e descontado

k = 0,86%

Período Fluxos

Nominais Fluxos

Descontados

Simples Descontado

Saldo PBS Saldo PBD

0

(94.000,00)

(94.000,00)

(94.000,00)

(94.000,00)

1

450.000,00 446.163,00

356.000,00

0,21

352.163,00 0,2107

2

450.000,00 442.358,71

806.000,00 -

794.521,71 -

3

450.000,00 438.586,87

1.256.000,00 -

1.233.108,58 -

4

450.000,00 434.847,18

1.706.000,00 -

1.667.955,76 -

5

450.000,00 431.139,38

2.156.000,00 -

2.099.095,14 -

6

450.000,00 427.463,20

2.606.000,00 -

2.526.558,34 -

7

450.000,00 423.818,36

3.056.000,00 -

2.950.376,70 -

8

450.000,00 420.204,60

3.506.000,00 -

3.370.581,30 -

9

450.000,00 416.621,65

3.956.000,00 -

3.787.202,95 -

10

450.000,00 413.069,26

4.406.000,00 -

4.200.272,21 -

11

450.000,00 409.547,15

4.856.000,00 -

4.609.819,37 -

12

450.000,00 406.055,08

5.306.000,00 -

5.015.874,45 -

Fonte: o próprio autor segundo pesquisa

O plano de investimento bem como as demonstrações contábeis da empresa

RC Hidropneumática Ltda. através da amostra dos resultados das analises

possibilita a tomada de decisão. Para responder a questão do orçamento

empresarial como ferramenta de auxilio a um planejamento estratégico é possível

buscarmos dados que possibilitam o investimento nas demonstrações contábeis

(orçamentos realizados) e nos indicadores de viabilidade.

A Demonstração de Resultados do Exercício mostra o quanto a empresa é

lucrativa. Vale considerar ainda o valor do investimento que é baixo para um

17

aumento significativo do faturamento. Sendo um aumento médio de fluxo de caixa

de 30% no primeiro ano a pós a compra e 10% nos dois anos seguintes.

Um outro método de avaliação utilizado para este investimento é p VPL como

o próprio nome já diz ele representa o valor liquido presente. Para projetos de

investimentos onde é feito um desembolso inicial com o objetivo do recebimento de

uma serie de fluxos de caixa futuro, ele representa os recebimentos os recebimentos

futuros trazidos e somados na data zero.

Quando o VPL é maior que zero, esse fato indica que os fluxos futuros

trazidos a base zero e somados a valor presente superam o investimento inicial.

No caso da empresa o VPL teve valor de R$ 428.950,63 como pode ser visto

a seguir.

Tabela 6. Cálculo de VPL, VFL, VUL e IL

Ano Fluxos de Caixa

k 0,86

1 450.000,00 VPL = R$428.950,63 2 450.000,00 3 450.000,00 4 450.000,00

VFL = R$735.466.071,62

5 450.000,00 6 450.000,00 7 450.000,00

VUL = R$369.112,82

8 450.000,00 9 450.000,00 10 450.000,00

IL = 5,56

11 450.000,00 12 450.000,00 Fonte: o próprio autor segundo pesquisa

Outros três métodos foram utilizados o VFL, VUL e IL os mesmos

apresentaram excelentes resultados o primeiro o VFL posiciona todos os fluxos

numa mesma data, obtendo um valor líquido do investimento inicial. Porem ao invés

de trazer os fluxos para a base zero como o VPL ele carrega todos os fluxos para a

data terminal n.

O seguinte o VUL é o valor uniforme líquido e o mesmo converte todo o fluxo

de caixa do projeto numa serie de capitais iguais e postecipados entre as datas 1 e

n.

18

Se o VFL ou o VUL for superior a zero o projeto deve ser aceito. Como

mostra a tabela 6 o investimento da empresa é vantajoso para a mesma e deve ser

aprovado, segundo os resultados.

Por ultimo, mas não menos importante o IL é um método de avaliação que

ameniza o problema da escala por meio da divisão da soma a valor presente dos

fluxos de caixa futuros dividido pelo investimento inicial.

Caso o IL seja maior do que 1 o projeto deve ser aceito. Como foi o caso do

investimento proposto pela empresa.

Em todos os métodos de avaliação utilizados os cálculos demonstraram que o

projeto é viável.

Mesmo o retorno e a concretização do planejamento sendo em tempo menor

que cinco anos como é o planejamento estratégico a empresa vai usufruir destes

resultados.

19

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo apresentar as principais características e

analise de aspectos comportamentais envolvidos no processo de planejamento

orçamentário. O mesmo buscou apresentar uma breve analise desta ferramenta

utilizada para apoio a um planejamento, seja ele estratégico, tático ou operacional.

O orçamento é capaz de fornecer inúmeras informações financeiras que

auxiliam e permitem uma analise consistente da situação de uma empresa. O

mesmo é um pilar para o planejamento e norteia os gestores nas tomadas de

decisão. Vale lembrar que quanto maior o número de informações financeiras menos

necessidade de controladoria e mais retorno de investimentos esta terá.

O plano de investimento da empresa ajudou no crescimento de sua receita e

como foi possível observar por ter sido bem estruturado, associado a outras medidas

adotadas pela empresa. O investimento possibilita um excelente crescimento logo

no primeiro ano após. Com as projeções de viabilidade futuras da empresa é

possível notar que um investimento de curto prazo e valores baixos podem ser uma

ótima opção.

Os orçamentos utilizados pela empresa junto com o plano de investimento e a

capacitação de mão de obra fortaleceram sua existência a possibilitaram o

crescimento da mesma.

Ficou evidente que o orçamento é a base para uma boa gestão, mas não é a

única ferramenta a ser utilizada.

20

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