1. SUMRIO 1. INTRODUO 2. CONCEITO 3. CARACTERISTICA 4. ESTRUTURA 5. MISSAO 6. VISAO 7. OBJETIVO 8.VALORES 9 HISTORICO DAS ORGANIZAOES PUBLICA NO BRASIL 10.HIERARQUIA 11. ORGAOS PUBLICOS 12.EMPRESA PUBLICA 13. ATIVIDADE DESENVOLVIDAS 14. BENS PUBLICOS 15. SERVIDORES PUBLICOS 16. DEVERES 17. SERVIOS PUBLICO 18. RESPONSABILIDADE CIVIL DO ESTADO 19. CONCLUSO 20. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

2. INTRODUO O objetivo deste trabalho conhecer e desenvolver a metodologia das organizaes publica, principais caractersticas, conceitos e estrutura para uma determinada sociedade. Para cumprir bem sua funo, a administrao pblica rgos e entidades deve possuir os recursos adequados e o capital humano necessrio de modo a atuar com eficincia, eficcia e efetividade em benefcio da sociedade. Assim, para atuar de forma positiva em favor da sociedade, necessria a adoo de ferramentas que orientem a administrao para melhoria de seu desempenho. Diante das rpidas e constantes mudanas que ocorrem atualmente, a preocupao com o futuro tomou acentuada importncia no mundo contemporneo. No campo estratgico consenso que o pensamento futuro elemento fundamental para a manuteno das organizaes e de seus negcios. Para as organizaes em geral melhor atender ao perfil social caber aos governantes o papel de elaborao de um plano estratgico tem como objetivo principal fornecer direcionamento comum a ser seguido por toda a organizao, identificando responsabilidades, garantindo alinhamento e oferecendo meios para medio do sucesso de modo focado, visando o alcance dos objetivos institucionais e a maximizao dos resultados. Porter (1985) destaca que cenrios constituem importante ferramenta para considerar o futuro no campo estratgico. Segundo o autor as tcnicas de cenrios permitem a criao de vises de futuro consistentes. Segundo Schwartz (2003) o objetivo da ferramenta de cenrios tomar decises estratgicas que sejam aceitveis para todas as situaes futuras possveis. No importa o resultado futuro, a organizao ter mais chances de estar preparada para ele e possivelmente influenci-lo se trabalhou e pensou seriamente sobre cenrios. Ainda, segundo o autor, cenrios prospectivos diz respeito a um processo continuado de pensar o futuro e de identificar elementos para melhorar a tomada de deciso, levando-se em considerao suas inter-relaes com o ambiente e suas variveis incontrolveis. Para Marcial (2008), cenrios so ferramentas que tm por objetivo melhorar o processo decisrio, com base no estudo de possveis ambientes futuros. De acordo com a autora, o estudo de cenrios representa a ferramenta mais adequada para a definio de estratgias em ambientes turbulentos e incertos. Embora a prospectiva no se proponha eliminar essas incertezas, aponta meios de reduzi-las, possibilitando tomadas de deciso fundamentadas em futuros hipotticos. A idia do presente trabalho apresentar um conjunto de ferramentas para elaborao do planejamento de longo prazo em organizaes pblicas, com a utilizao do balanced scorecard e de cenrios prospectivos. Com base nas exposies apresentadas, o presente trabalho traz tona alguns questionamentos: as organizaes pblicas devem utilizar modelos de gesto que possam efetivamente alavancar seus resultados? Qual o papel da formulao da estratgia nas organizaes pblicas? Cenrios podem contribuir para maximizar os resultados institucionais? 12 3. Para a realizao deste trabalho foi necessrio recorrer a abordagens tericas que tentam esclarecer os principais pontos sobre estratgia, planejamento estratgico e seus componentes, metodologias de gesto da estratgia, metodologia de cenrios, sua contribuio e importncia para o sucesso da estratgia organizacional. 13 4. 2. O APERFEIOAMENTO DA ADMINISTRAO PBLICA A partir de meados do sculo XX, a grande acelerao das relaes sociais e econmicas inviabilizou a continuidade de uma administrao pblica essencialmente burocrtica. O modelo burocrtico, na sua concepo, dominado pelo determinismo e pela linearidade, em conseqncia disso um modelo mais adaptado a um ambiente relativamente estvel, de poucas transformaes e mudanas razoavelmente previsveis. O mundo globalizado, de mudanas constantes e imprevisveis, bem como os avanos tecnolgicos, imps barreiras ao modelo burocrtico. A gesto pblica passou a exigir maior agilidade, descentralizada, e controle de resultados. Surge ento a necessidade de uma administrao pblica gerencial. A sociedade, por sua vez, clama por moralidade, profissionalismo e excelncia da administrao pblica, bem como por melhor qualidade de vida e reduo das desigualdades sociais. O cidado vem deixando, gradualmente, de ser sujeito passivo e passa a exigir, em nveis progressivos, melhores servios, respeito cidadania e mais transparncia, honestidade, economicidade e efetividade no uso dos recursos pblicos. Nesse aspecto, a busca pelo aperfeioamento e pela profissionalizao da administrao pblica assume papel fundamental na medida em que procura minimizar o desempenho do Estado brasileiro, aproximando-o dos anseios da sociedade. Papel fundamental atribudo s organizaes pblicas no mundo moderno a de ampliar de forma sistmica e integrada as oportunidades dos cidados. O Estado tem o dever de estimular o desenvolvimento e a incorporao de novas tecnologias e inovaes no setor pblico para que sejam criadas as condies necessrias ao atendimento crescente das demandas sociais. Para cumprir bem sua funo, a administrao pblica rgos e entidades deve possuir os recursos adequados e o capital humano necessrio de modo atuar com eficincia, eficcia e efetividade em benefcio da sociedade. Assim, 14 5. faz-se necessrio a mudana do um paradigma essencialmente burocrtico para um gerencial focado em resultados. O novo modelo de administrao gerencial focado em resultados, surgiu como estratgia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administrao dos recursos sob a responsabilidade do Estado. No novo modelo de administrao pblica gerencial, o Estado tem o papel de assegurar no interesse do cidado-usurio, maior eficincia e qualidade dos servios pblicos e no verificar exclusivamente o cumprimento da legislao em vigor. A nova administrao pblica tem como foco o atendimento das necessidades do cidado. Para tanto, so empregados diversas ferramentas gerenciais, entre elas a mudana na postura estratgica das organizaes pblicas. A compreenso dos objetivos institucionais por parte dos servidores e o alinhamento de toda organizao com as estratgias traadas so fatores preponderantes para garantir o sucesso e a sobrevivncia da organizao. Implementar prticas que assegurem a utilizao do capital intelectual de forma alinhada com a misso, objetivos estratgicos, valores organizacionais e metas da instituio, visando maximizao dos resultados e a coerncia com os princpios que devem nortear as aes do setor pblico, so iniciativas necessrias e indispensveis ao desenvolvimento de uma cultura orientada a resultados. Para atuar de forma positiva em favor da sociedade so essenciais a construo, a compreenso e a comunicao de estratgias corporativas que assegurem resultados capazes de atender s expectativas do cidado em relao atuao e ao papel conferido, ao longo da histria, aos rgos pblicos brasileiros. 2.1. O modelo de excelncia em gesto pblica A compreenso de que um dos maiores desafios do setor pblico brasileiro de natureza gerencial fez com que se buscasse um modelo de excelncia em gesto focado em resultados e orientado para o cidado. Este modelo tem por objetivo guiar as organizaes pblicas em busca de transformao 15 6. gerencial rumo a excelncia e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras. O modelo de excelncia a representao de um sistema de gesto que visa aumentar a eficincia, a eficcia e a efetividade das aes executadas. constitudo por elementos integrados, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de qualidade. O modelo foi concebido a partir da premissa de que a administrao pblica tem que ser excelente sem deixar de considerar as peculiaridades inerentes sua natureza. A adoo de um modelo especfico para a gesto pblica tem como propsito considerar os princpios, os conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pblica das organizaes e que impactam na sua gesto. Trata-se de entender, respeitar e considerar os principais aspectos inerentes natureza das instituies pblicas e que as diferenciam das organizaes da iniciativa privada, sem prejuzo do entendimento de que devem ser excelentes e eficientes. Figura 1. Representao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica 16 7. 3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico um processo utilizado para formulao de estratgia organizacional de longo prazo no qual se busca o conhecimento do ambiente ao qual a organizao est inserida. Confere maior racionalidade s aes da instituio no alcance da sua viso de futuro e no cumprimento da sua misso institucional. Segundo Peter Drucker, citado por Chiavenato (2003), planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises; e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. O planejamento tem por objetivo o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas que possibilitem avaliar as implicaes futuras de decises presentes de modo a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a organizao, maximizando resultados e minimizando deficincias. Processo Integrado de PlanejamentoPlano EstratgicoPlano TticoPlano Operacional Figura 2. Processo Integrado de Planejamento 17 8. Planejamento estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e longo prazos que afetam os rumos da organizao. Entretanto, aplicado isoladamente, insuficiente, pois, em regra, no contempla aes imediatas e operacionais. Assim, preciso que sejam considerados no processo de planejamento, de maneira integrada e articulada, todos os planos da organizao, estratgicos, tticos e operacionais, conforme demonstrado na figura 2. Sua elaborao, preferencialmente, deve contar com a participao de toda a equipe de gerentes. O processo de elaborao contempla a realizao de reunies para diagnstico e anlise de ambiente e para elaborao dos elementos constituintes do plano estratgico. Esse processo pressupe questionamentos sobre: onde estamos; onde queremos chegar; o que fazer; por qu; como; quando; quanto; para quem; por quem; e onde. No que diz respeito ao aspecto participativo, Segundo Albuquerque (2002), as organizaes esto descobrindo as vantagens de ter mais colaboradores participando da formulao da estratgia: o desenvolvimento de um planejamento de alta qualidade; o comprometimento das pessoas responsveis pela implementao; e a profunda compreenso das estratgias em todos os nveis da organizao. A participao de colaboradores de diferentes nveis no processo de formulao da estratgia organizacional adotada como forma de tornar esse processo mais interativo e contnuo, estimulando a comunicao, o aprendizado e o comprometimento. Ao fim desse processo, o plano estratgico, produto principal do processo de planejamento estratgico, responde a essa srie de questionamentos, explicitando o rumo maior a ser seguido pela organizao e priorizando as aes estratgicas a serem empreendidas. Na fase de formulao do plano estratgico, so delineados os objetivos institucionais para se cumprir a misso e alcanar a viso de futuro da organizao, a partir de questes identificadas numa detalhada anlise de ambiente e de cenrios. Assim, um plano estratgico claro e prtico deve contemplar os objetivos estratgicos, suas relaes de causa e efeito, as iniciativas estratgicas, bem como a anlise de cenrios e dos ambientes interno e externo e o 18 9. referencial estratgico da organizao (misso, viso de futuro e valores organizacionais).4. ESTRATGIA E GESTO ESTRATGICA Segundo Mintzberg, funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas, ao menos por algum tempo. E este, segundo o autor, um papel importante da estratgia nas organizaes: ela resolve as grandes questes para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes. A estratgia organizacional consiste em um conjunto de mudanas competitivas e abordagens que precisam ser executadas para se atingir o melhor desempenho da organizao, buscando reforar sua posio no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir seus objetivos de desempenho. A estratgia diz respeito utilizao dos recursos existentes na organizao pessoas, tecnolgicos e financeiros com o intuito de alavancar os melhores resultados possveis em um cenrio de constantes mudanas. Desta forma, a estratgia no deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um processo de orientao dentro de um cenrio mutvel. A estratgia pode ser conceituada como o caminho pr-definido a ser seguido para garantir a legitimidade e sobrevivncia da organizao no longo prazo. o conjunto de aes necessrias ao cumprimento da misso institucional e ao alcance da viso de futuro da organizao. Assim, pode-se afirmar que a viso de futuro cria a imagem de destino e a estratgia define a lgica de concretizao dessa viso. A estratgia organizacional refere-se forma como a instituio se comporta frente aos diversos fatores que a afetam, ou seja, o ambiente que a circunda. A estratgia procura potencializar as foras internas e as oportunidades externas e, ainda, neutralizar ou mitigar fraquezas internas e ameaas externas. 19 10. A estratgia um organismo vivo, um curso de ao a ser revisto e redefinido de acordo com as mudanas nas condies do ambiente. A estratgia serve para mltiplas funes, entre elas a de dar rumo, permitir a concentrao dos esforos e servir como fonte de coerncia interna. A divergncia entre a ambio de uma estratgia e o desempenho est na ausncia de vnculos entre a formulao da estratgia, a misso e os valores, e a sua execuo. No caso das empresas privadas a estratgia determinada em relao a demonstrativos financeiros. No caso das organizaes pblicas, geralmente, a estratgia decorre da possibilidade de alocao do oramento. Se a estratgia refere-se ao caminho para o alcance da viso de futuro, necessrio que se gerencie essa estratgia, surgindo da o conceito de gesto estratgica, que o conjunto de decises que determinam o desempenho da organizao no longo prazo. Esse tipo de gesto inclui a formulao de um referencial estratgico, uma anlise dos ambientes interno e externo e de cenrios, e a formulao, implementao, avaliao e controle da estratgia. Misso/visoDiagnsticoFormulaoImplementaoAvaliao/controle Figura 3. Processo de gesto da estratgiaSurge, assim, a necessidade de definir sistemas de gesto que suportem a elaborao, implementao, avaliao e controle da estratgia, de modo que a sua formulao no seja apenas um evento pontual, mas sim um verdadeiro guia rumo viso de futuro da organizao. Dentre os sistemas de gesto existentes, sero abordados no presente trabalho com as devidas adaptaes, o mtodo Grumbach de cenrios prospectivos, para auxiliar na definio da estratgia; o Balanced Scorecard (BSC) para suporte 20 11. ao planejamento de longo prazo; e a Gesto de Melhorias e/ou Gesto de Projetos, para o planejamento de curto prazo (anual).5. PORQUE PLANEJAR? A primeira coisa que vem mente das pessoas quando se fala em planejamento que ele realizado por um grupo de pessoas extremamente burocratas que passam o tempo todo envolvidos com planilhas, grficos e reunies sem fim que no levam a lugar nenhum. A realidade, porm, se mostra diferente. Planejar algo comum que realizado frequentemente por todos. Planejar faz parte do cotidiano do ser humano. Planeja-se o nascimento de filhos, entrar na faculdade, casamento, frias (quanto tempo ficar-se- afastado de casa, para qual lugar ir, quanto gastar, qual o meio de transporte etc). A grande diferena entre o planejamento individual e o organizacional est no processo de planejamento. Referindo-se ao indivduo, em se tratando da vida particular, geralmente o planejamento depende de uma nica pessoa e mais simplificado, nas organizaes, ele envolve um nmero maior de pessoas e precisa ser formalizado. Referindo-se s organizaes, elas buscam no planejamento uma srie de respostas para diversas situaes institucionais: a) Estabelecer foco e prioridades: assim elas conseguem otimizar a alocao de recursos nos pontos que so realmente importantes e que vo resultar em maiores agregaes de valor; b) Identificar oportunidades de melhoria: para poder corrigir rumos, e quando possvel implementar solues; c) Buscar sinergia organizacional: envolver todos os colaboradores da organizao; d) Alcanar a viso de futuro: com isso atender a expectativa do cliente, o que garantir a perpetuao da organizao. 21 12. 6. O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAES PBLICAS No h consenso entre os diversos autores de planejamento quanto sequncia das etapas de elaborao de um plano estratgico organizacional, assim, no presente trabalho ser adotado as seguintes etapas: 1. Definio da identidade institucional: a. Misso; b. Viso; e c. Valores institucionais. 2. Anlise de ambiente: d. Diagnstico interno; e e. Diagnstico externo. 3. Construo de cenrios (Mtodo Grumbach) 4. Definio de objetivos estratgicos 5. Definio de indicadores de desempenho 6. Definio de iniciativas estratgicas 7. Definio de plano de ao/projetos 2. Avaliao e controle da estratgia Almeida (2001) ensina que a organizao que no prioriza o processo de constante inovao do seu modelo de negcio para aproveitar as oportunidades que venham a surgir num futuro no muito distante, est fadada na melhor das hipteses estagnao ou ao consequente desaparecimento. A estratgia, segundo o autor, serve para mltiplas funes, sendo elas a de dar rumo, permitir a concentrao dos esforos, definir a organizao e servir como fonte de coerncia interna. O planejamento estratgico utilizado at mesmo para conferir consistncia e demonstrar confiana para com fornecedores, oferecendo uma perspectiva de resultados de longo prazo. 22 13. Tomando como exemplo o caso da Gol Linhas Areas, o sucesso da sua estratgia resultado da concepo de diferenciados elementos, destacando-se a viso e o conceito de negcio. Esses elementos so amplamente difundidos e permitem que a empresa diferenciese dos concorrentes, conferindo cultura prpria e mostrando-se, de fato, como a causa bsica do sucesso duradouro. Nota-se que o sucesso de uma organizao se apia, de fato, nas capacidades essenciais de compreender a realidade corretamente e de executar um plano com base nessa percepo. O plano operacional, marco inicial das atividades organizacionais contribui nesse aspecto. A organizao deve possuir a liderana capaz de conduzir suas equipes aos objetivos definidos pela sua estratgia de negcio. A misso e os valores devem ser reais e concretos o suficiente de modo a reforarem e contriburem para a realizao da estratgia. A franqueza em expectativas e desempenhos devem estar presentes e aplicados na formulao de estratgias.7. DEFINIO DA IDENTIDADE INSTITUICIONAL A definio da identidade institucional representa o estgio inicial do planejamento organizacional. Compreende um conjunto de passos onde so identificados, a misso, a viso de futuro e os valores institucionais da organizao. Cabe ressaltar que ao contrrio da iniciativa privada, as organizaes pblicas s podem fazer o que determina a lei, assim, cabe a elas, principalmente na definio de sua misso, observar o que impe a legislao sobre sua rea de atuao de forma que na definio de sua identidade no haja extrapolao dessa deciso do legislador. As organizaes pblicas so criadas para atender a uma necessidade da sociedade. Atender essa necessidade a misso da organizao. Ao contrrio da iniciativa privada que tem mais flexibilidade na alterao de sua misso, as 23 14. organizaes pblicas tm na legislao a definio de suas competncias, o que torna a definio de sua misso menos malevel. O legislador ao criar uma organizao pblica, define claramente sua rea de atuao. Isso no significa dizer como a organizao ir atuar para atender a necessidade dos cidados. Assim, cabe organizao definir claramente sua forma de atuao. Apesar de a organizao pblica possuir misso mais rgida e determinada, a etapa inicial de orientao do planejamento no deve ser desprezada e consiste na (re)avaliao da sua misso e (re)definio de sua viso de futuro. 7.1. Misso A misso representa a razo da existncia de uma organizao, ou seja, o que ela faz, por que faz, para quem atua e visando a produzir qual impacto na sua clientela. A declarao de misso deve responder seguinte questo: por qu ou para qu existimos?. A misso est ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organizao foi criada. No caso das instituies pblicas deve ser entendido como sua rea de competncia. A misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est voltada para fora da instituio. No deve ser confundida com os produtos ou servios ofertados pela organizao. Segundo Chiavenato (1999) a misso funciona como orientador para as atividades da organizao. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a estratgia adotada. Ainda segundo o autor, importante que todos na organizao conheam a misso e os principais objetivos institucionais, porque se as pessoas que fazem parte da empresa no sabem porque ela existe e para onde ela pretende ir, dificilmente elas sabero o melhor caminho a ser seguido. 24 15. Apesar de limitada sua competncia definida em lei, ao se definir a misso de uma organizao pblica devemos evitar o que os autores chamam de viso mope, ou seja, definirmos a misso de uma forma mais restritiva ao invs de optamos por uma abordagem mais ampla. Outra forma de viso mope quando as organizaes focam suas atividades em produtos. As instituies mopes direcionam os esforos para uma viso interna e, acabam por no perceber oportunidades devido falta de criatividade e audcia administrativa, no satisfazendo seus pblicos com inventividade e competncia. Segundo Chiavenato (2003) um negcio precisa ser visto como um processo de satisfao do cliente, no como um processo de produo de mercadorias. Os produtos so transitrios j as necessidades e os clientes so eternos. Ao se escrever a declarao de misso de uma organizao pblica deve-se atentar para que na definio constem os seguintes itens: a) mbito de atuao da organizao (rea de competncia); b) O que ela faz para atender s necessidades de sua clientela; c) Responder seguinte questo: o que fazemos e para que fazemos? Os exemplos apresentados na figura 4, apesar de serem exclusivamente de empresas privadas, refletem com maestria a diviso em definio de misso mope e uma abordagem ampla. Figura 4: Abordagem restrita versus abordagem ampla 25 16. Exemplos de declarao de misso em organizaes pblicas: Tribunal de Contas da Unio: Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos em benefcio da sociedade. Superior Tribunal de Justia: Processar e julgar as matrias de sua competncia originria e recursal, assegurando a uniformidade na interpretao das normas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestao acessvel, rpida e efetiva. Secretaria da Receita do Brasil: Exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da sociedade. 7.2. Viso A viso de futuro a expresso que traduz a situao futura desejada para a instituio. Chiavenato (1999) define viso como a imagem que a organizao tem a respeito de si e do seu futuro. Representa o sonho de realidade futura de uma organizao, o qual lhe serve de guia. A viso estabelecida sobre os fins da instituio e corresponde direo suprema que a organizao busca alcanar. um plano, uma idia mental que descreve o que a organizao quer realizar objetivamente num prazo determinado. mutvel por natureza e representa algo concreto a ser alcanado. A viso de futuro aquela que detecta os sinais de mudana, identificando oportunidades e ameaas, e direciona os esforos, inspirando e transformando produtivamente um propsito em ao, em fato concreto. De acordo com a interpretao de Souza (2003) a viso representa o destino que se pretende transformar em realidade. E quando as pessoas na 26 17. organizao tm compartilhado a viso, elas sabem exatamente aonde ir e, principalmente, como chegar l. Para Collins e Porras (1998), uma viso eficaz quando ousada e estimulante por si s, de modo a continuar estimulando o progresso, mesmo que os lderes atuais desapaream antes da sua concluso. A declarao de viso a proclamao pblica da direo que a organizao pretende seguir, ou ainda, um quadro do que ela pretende ser. Trata-se de sua personalidade e carter. Assim, a declarao de viso de uma instituio deve refletir suas aspiraes e crenas. A viso um elemento que proporciona s organizaes a possibilidade de diferenciar-se dos concorrentes, conferindo cultura prpria e podendo ser a causa bsica do sucesso duradouro. Um dos componentes da viso o foco nas necessidades de um determinado mercado de massa, em constante evoluo e, atendimento ao mesmo. A realizao da viso exige, portanto, persistncia, inovao e comprometimento. Os autores sugerem que a viso envolva uma perspectiva de mercado que transcende o cenrio atual, pois a transformao de mercado depende das foras tecnolgicas e das preferncias dos consumidores. A viso pode sugerir uma forma como a prpria organizao influencia o mercado no atendimento das necessidades e preferncias dos clientes. Chiavenatto (2003) refere-se viso como a explicao para o porqu de, diariamente, as pessoas se levantarem e dedicarem a maior parte de seu dia para o sucesso da organizao em que trabalham, investem ou fazem seus negcios. A elaborao da viso um processo emocional, pois procura reconhecer o propsito futuro da organizao, constituindo um fator agregador dos esforos dos diversos stakeholders. Deve ser uma declarao que oferea um sentido compartilhado de um futuro desejado. 27 18. Exemplos de declarao de viso de futuro em organizaes pblicas Tribunal de Contas da Unio (TCU): Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o aperfeioamento da administrao pblica. Superior Tribunal de Justia (STJ): Ser reconhecido pela sociedade como modelo na garantia de uma justia acessvel, rpida e efetiva. Secretaria da Receita do Brasil (SRF): Ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional. 7.3. Valores Uma boa declarao de misso e um bom conjunto de valores devem se reforar mutuamente. Os valores organizacionais, segundo Triffany (1998), representam os princpios ticos que devem nortear as aes e a conduta da organizao. Assim, se consubstanciam em um conjunto de crenas e princpios que orientam as atividades da instituio. Quando claramente estabelecidos, ajudam-na a reagir rpida e decisivamente nas situaes inesperadas que se apresentam. Valores do Tribunal de Contas da Unio (TCU): tica, efetividade, independncia, justia e profissionalismo. Valores do Superior Tribunal de Justia (STJ): Autodesenvolvimento, comprometimento, cooperao, tica, inovao, orgulho institucional, presteza, transparncia. Valores da Secretaria da Receita Federal (SRF): Respeito ao cidado, integridade, lealdade com a instituio, legalidade e profissionalismo. 28 19. 8. ANLISE DE AMBIENTE O passo seguinte a elaborao do diagnstico de ambiente, que compreende a anlise de fatores internos e externos organizao capazes de influenciar sua atuao. A anlise ambiental pode ser conceituada como o monitoramento e a avaliao dos ambientes externo e interno organizao. Analisar o ambiente externo consiste em identificar variveis (oportunidades e ameaas) que esto fora da instituio. Essas variveis formam o contexto no qual a corporao est inserida. O ambiente interno de uma corporao consiste em variveis (foras e fraquezas ou pontos fortes e fracos, respectivamente) presentes na prpria organizao. Essas variveis formam o contexto em que o trabalho realizado. Incluem a estrutura, a cultura e os recursos da instituio. 8.1. Ambiente externo A anlise do ambiente externo tem por finalidade estudar a relao existente entre a organizao e seu ambiente externo em termos de oportunidades e ameaas. Essa anlise a atividade de levantamento e interpretao dos principais fatores ambientais presentes que afetam a organizao, sua provvel evoluo e dos fatores futuros que podero impactar suas operaes. Pode-se afirmar que, em geral, no se tem controle sobre os fatores ambientais externos, mas, por vezes, pode-se exercer influncia sobre estes. As oportunidades, para Oliveira (2001), so as condies decorrentes de variveis externas e no controlveis pela organizao que podem criar circunstncias favorveis ao desempenho da misso institucional, desde que haja meios e interesse de usufru-las. J as ameaas, segundo esse autor, so condies decorrentes de variveis externas e no controlveis, que podem criar circunstncias desfavorveis ao desempenho da misso institucional da organizao. 29 20. 8.2. Ambiente interno A anlise interna da organizao o esforo sistmico e metdico de ampliao do conhecimento dos seus elementos. um esforo dirigido ampliao do conhecimento que se tem da instituio, sua performance, seus colaboradores, seus produtos e servios, sua estrutura organizacional e seus clientes. A anlise do ambiente interno contempla a identificao de foras e fraquezas. As foras ou pontos fortes, de acordo com Oliveira (2001), so variveis internas e controlveis, que propiciam condies favorveis para a organizao em relao ao ambiente. Para ele as fraquezas ou pontos fracos ou, ainda, oportunidades de melhoria, so variveis internas e controlveis, que provocam situao desfavorvel em relao ao ambiente de atuao. Figura 5. Inter-relacionamento dos elementos constitutivos do referencial estratgico - identidade institucional e diagnstico de ambiente.9. CENRIOS PROSPECTIVOS Projetar o futuro ajuda a estimular o pensamento estratgico e ajuda a derrubar de antemo as barreiras que impedem o crescimento. No existem receitas prontas para a anlise de futuro. Nos ltimos anos as organizaes tm procurado sustentar sua competitividade melhorando sua eficincia operacional e, geralmente, cortando custos. Geralmente, alcanam bons resultados de curto prazo. Porm, a obsesso em proteger o hoje em detrimento do amanh, esvazia a promoo do crescimento sustentvel de longo prazo. 30 21. Os ltimos anos tm mostrado que o futuro pode assumir formas inesperadas: limitaes de suprimentos, crises econmicas mundiais, crises polticas, inovaes tecnolgicas, entre outras, podem produzir modificaes substanciais nas estruturas de mercado. Diante das rpidas e radicais transformaes que atingem a sociedade, a preocupao com o futuro tomou acentuada importncia nas decises e aes das instituies e organizaes no mundo. A concepo de cenrios oferece um desafio novo: ajudar as organizaes a se prepararem para um futuro em que as regras ainda no foram escritas. Deve-se abrir um parntese e frisar que, apesar de estimulante, a construo de cenrios no representam o fim do processo de planejamento. A meta final do processo a de agregao de valor para a organizao, clientes e colaboradores de modo duradouro nos diversos futuros possveis. Cenrios constituem importante ferramenta para considerar o futuro no planejamento estratgico. Entre outras vantagens, as tcnicas de cenrios permitem a criao de vises de futuro consistentes. O estudo de cenrios procura construir diferentes alternativas de futuros e suas interligaes. A diversidade de resultados do processo de planejamento com a utilizao de cenrios se apresenta como um dos mais importantes instrumentos disposio da administrao para dar suporte ao desenvolvimento da estratgia organizacional. Diagnstico estratgico externo Diagnstico estratgico interno Construo de cenrios Formulao de estratgias e definio de objetivos Figura 6. Interrelao entre o diagnstico de ambiente, a construo de cenrios e a formulao da estratgia 31 22. 10. CONSTRUO DE CENRIOS Aps o diagnstico de ambiente inicia-se o processo de construo de cenrios prospectivos com a finalidade de subsidiar a elaborao da estratgia organizacional e a definio dos objetivos que iro compor o plano de longo prazo. O modelo de construo de cenrios prospectivos apresentado nesse trabalho ser baseado no Mtodo Grumbach. O mtodo foi desenvolvido, a partir de 1996, por Raul Jos dos Santos Grumbach, fruto dos estudos realizados na Espanha em 1989 e 1990. Foi concebido inicialmente como uma ferramenta para gerao e anlise de cenrios prospectivos, evoluiu substancialmente, passando a constituir uma sistemtica de elaborao de planejamento estratgico com viso de futuro baseada em cenrios prospectivos, recentemente ampliada para um processo de gesto estratgica, com acompanhamento de indicadores. Figura 7 Mtodo Grumbach no Software Puma 32 23. Mtodo Grumbach utiliza as ferramentas bsicas de planejamento estratgico tradicionais, todavia agrega a estas a metodologia de cenrios prospectivos, o que permite uma gesto estratgica de mdio e longo prazos. O mtodo se ampara em vrias tcnicas e mtodos: brainstorming, mtodos Delphi e de Impactos Cruzados, Teorema de Bayes, Simulao Monte Carlo, Teoria dos Jogos e processo de simulao e construo de futuro. Ainda, tem seu emprego facilitado pelo uso de dois softwares em portugus: Puma - sistema de planejamento estratgico e cenrios prospectivos e Lince - sistema de simulao e gesto de futuro. No presente trabalho no sero apresentados todos os mtodos e tcnicas apenas os conceitos bsicos de formulao de cenrios. 10.1. Fase I - Identificao do sistema A identificao preliminar dos dados fundamentais do sistema constitui a primeira fase do mtodo. Trata-se do conjunto de informaes que caracterizam e individualizam a organizao, no ambiente em que se encontra inserida, e que orientam a realizao de todo o seu planejamento estratgico. No caso das organizaes que j possuem planejamento estratgico corresponde misso, viso de futuro, valores e objetivos estratgicos (demonstrados, geralmente, por meio do mapa estratgico), metas estratgicas, desdobramento em planos e metas anuais j estabelecidos e em execuo. Figura 8: Identificao do Sistema Mtodo GrumbachAlguns deles so essenciais ao incio do processo de planejamento tais como: o negcio, a misso, a viso, os valores; e seu estabelecimento pr-requisito para a fase seguinte, denominada diagnstico estratgico. Todos os levantamentos realizados na primeira etapa constituiro o embrio o novo planejamento estratgico. 33 24. O objetivo dessa fase realizar uma avaliao de como a organizao, aqui denominada de sistema, da o nome da fase, est inserida no contexto que a envolve, ou seja, seu ambiente. Nessa fase, dever ser realizada na organizao a anlise do sistema, que inclui: Levantamento do histrico organizacional; Identidade organizacional: misso, viso e valores; Polticas, objetivos estratgicos, estratgias (quando houver); Metas, planos e seus desdobramentos (quando houver); e Fatores crticos de sucesso. Quando a instituio no possui identidade organizacional sua definio representa o estgio inicial do planejamento organizacional. Esses levantamentos fundamentais do sistema, conforme mencionado anteriormente, constituiro os parmetros que iro orientar os trabalhos da prxima fase denominada diagnstico estratgico. 10.2. Fase II - Diagnstico estratgico No diagnstico estratgico detalha-se o sistema da organizao, ou seja, sua estrutura, processos e recursos; o ambiente: variveis exgenas e atores. Esse detalhamento visa extrair pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, que comporo, por sua vez, os fatos portadores de futuro. Esse diagnstico realizado, entre outros momentos, na anlise de ambiente. A partir do diagnstico de ambiente so integrados novos elementos ao planejamento com a utilizao de cenrios: os atores e os fatos portadores de futuro. Atores so indivduos e/ou instituies presentes no ambiente que podem, por sua atuao, influenciar direta ou indiretamente os rumos da organizao. 34 25. Figura 9: Diagnstico estratgico Mtodo GrumbachFatos portadores de futuro so fatos de comprovada existncia, sinalizadores de uma possvel realidade que ir se formar no futuro. Existem fatos portadores de futuro que indicam a manuteno do rumo atual dos acontecimentos, reforam a tendncia. Outros, que podem ser pequenas sinalizaes, muitas vezes de difcil percepo, indicam rupturas no rumo atual dos acontecimentos. A anlise do sistema deve ser iniciada pela constatao de que foram bem compreendidos os dados fundamentais, levantados na fase I, em especial aqueles relacionados com o negcio, a misso, a viso, e objetivos estratgicos, quando houver. Seguem-se as anlises de estrutura, funcional e dos recursos, visando identificao da atual situao das variveis endgenas e dos atores internos. 10.3. Fase III - Viso estratgica Nessa fase do mtodo Grumbach, a partir dos fatos portadores de futuro sero conduzidas duas etapas paralelas: viso de presente e viso de futuro. Conforme apresentado, a viso de presente busca estabelecer medidas de curto e mdio prazo com base na viso atual do sistema e do ambiente. A viso de futuro visa o estabelecimento de medidas de mdio e longo prazos, a partir de uma viso de futuro do ambiente, com base na gerao e interpretao de cenrios prospectivos. Figura 10: Viso estratgica Mtodo Grumbach 35 26. A viso de presente consiste na interpretao dos fatos portadores de futuro do sistema e do ambiente, identificados na fase de diagnstico estratgico e no estabelecimento de medidas decorrentes. Primeiramente, levantam-se as possveis causas e conseqncias de cada um deles, da maneira mais abrangente possvel e do ponto de vista do sistema. Em um segundo momento, para cada causa e conseqncia identificada, devem ser vislumbradas medidas de curto e mdio prazos. As medidas que forem apresentadas devem receber classificao de acordo com seu tipo (objetivo, poltica, meta), ainda, devem ser elencadas possveis resistncias a essas medidas, tanto internas quanto externas. Essas informaes sero utilizadas como parmetros de agrupamento e filtragem de medidas, na terceira etapa dessa fase, denominada anlise de medidas e gesto de resistncias. O resultado obtido na etapa de viso do presente o levantamento de possveis aes a empreender no presente, voltadas para situaes j em curso, favorveis ou no, independentemente de uma viso de futuro. A viso de futuro do ambiente, obtida por meio de uma anlise prospectiva, tem a finalidade de capacitar a organizao a adotar hoje decises que lhe permitam fazer face aos possveis impactos do amanh. As medidas que sero vislumbradas nesta segunda etapa, embora voltadas para possveis acontecimentos futuros, devem ser implementadas no presente. A anlise prospectiva consiste na busca da identificao de diversos futuros possveis do ambiente (cenrios prospectivos), dentro de um horizonte temporal especfico, com o propsito de definir estratgias capazes de: Alterar, em favor da organizao, as probabilidades de ocorrncia dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competncia; e/ou Prepar-la para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua competncia. 36 27. Os cenrios devem ser interpretados buscando-se identificar, para cada acontecimento futuro, as suas possveis conseqncias, tambm situadas no futuro e, a partir delas, de maneira pr-ativa, estabelecer medidas, no presente, capazes de fazer face a essas conseqncias. A etapa se desenvolve ao longo de uma seqncia de passos concepo, avaliao, gerao e interpretao de cenrios, definio de questes estratgicas e proposio de medidas de futuro, cada qual com caractersticas especficas. 10.3.1. Concepo Por meio de uma sesso da tcnica de brainstorming, o grupo de controle, vista da relao dos fatos portadores de futuro levantados anteriormente, dever chegar a uma lista de eventos preliminares fenmenos de possvel ocorrncia futura que podero impactar de alguma forma a organizao. A lista de eventos preliminares, at quinze, deve ser reduzida para dez eventos definitivos. Sobre estes, os peritos realizam os impactos cruzados, ou seja, procuram visualizar como a ocorrncia de cada um dos eventos, isoladamente, afetaria suas percepes do que teria sucedido com os demais, em funo daquelas ocorrncias. Figura 11 Quadro resumo dos peritos consultados pelo Exrcito BrasileiroNa etapa de avaliao so realizadas diversas consultas aos peritos, empregando-se o Mtodo Delphi. Nessas consultas, solicitam-se inicialmente 37 28. valores de probabilidades isoladas de ocorrncia de eventos, alm de pertinncias e autoavaliaes. A seguir, requer-se uma avaliao sobre as relaes de causa e efeito (Mtodo dos Impactos Cruzados) entre as supostas ocorrncias de cada evento e as variaes nas probabilidades de ocorrncia dos demais. Existem duas formas bsicas de efetuar a consulta relativa a essa avaliao: Na primeira, pergunta-se qual o impacto que a suposta ocorrncia de um evento causaria nas probabilidades de ocorrncia dos demais (probabilidades condicionadas); e Na segunda, indagam-se diretamente essas probabilidades condicionadas de cada evento, em funo da suposta ocorrncia dos demais. Ao trmino das consultas, so gerados e interpretados os diferentes Cenrios Prospectivos. 10.3.2. Gerao de cenrios No Mtodo Grumbach essa etapa realizada com a utilizao do software Puma. Nela, de posse dos valores atribudos por todos os peritos cadastrados, independentemente do tipo de clculo adotado, os integrantes do grupo de controle devem introduzi-los no software, que, integrando os valores dos impactos, gerar uma Matriz de Impactos Cruzados. 38 29. Figura 12 Software Puma 4.010.3.3. Interpretao de cenrios Segundo o professor Grumbach, esta a parte mais interessante do mtodo. Trata-se do momento em que o grupo de controle pode deixar aflorar toda a sua capacidade de anlise. De posse de um mapa de cenrios listados em ordem de probabilidade de ocorrncia (segundo a opinio dos peritos), o grupo pode interpret-los de vrias maneiras. Uma sugesto, apresentada por Grumbach, que sejam separados/analisados os cenrios em trs: mais provvel, tendncia e ideal. Vale lembrar que o nmero de trs cenrios deve ser visto apenas como uma sugesto. Convm interpretar outros cenrios que sejam importantes sob o ponto de vista do decisor estratgico, sejam eles favorveis ou desfavorveis. 10.3.3.1. Cenrio mais provvel Trata-se da descrio que compe a conjuntura atual at a conformao de uma outra, hipottica, ao final do horizonte temporal definido, a qual, segundo os peritos, , de acordo com as condies atuais, a de maior probabilidade de 39 30. ocorrncia naquele horizonte temporal. Por fim, o cenrio mais provvel aquele que o software coloca no topo da relao de cenrios possveis. 10.3.3.2. Cenrio ideal aquele em que ocorrem os eventos favorveis e no ocorrem os desfavorveis. Trata-se da descrio da evoluo da cena que compe a conjuntura atual at a conformao de uma outra cena, hipottica, ao final do horizonte temporal, a qual, segundo o titular da organizao, a que melhor convm sua misso. Figura 13 Quadro demonstrativo dos eventos/cenrios analisados pelo Exrcito Brasileiro10.3.3.3. Cenrio de tendncia o que provavelmente ocorrer, se no forem observadas rupturas de tendncia, isto , se o curso dos acontecimentos se mantiver como no momento presente. Trata-se de uma continuidade provvel de maneira assemelhada com a conjuntura atual. 40 31. 10.3.4. Anlise das questes estratgicas Os eventos definitivos (geralmente dez) constituiro as chamadas questes estratgicas da organizao. So aquelas que provavelmente mais impactaro a instituio, e, por isso mesmo, devero ser alvo tanto das medidas a serem identificadas nos passos seguintes, quanto de constante monitoramento, de sorte a se observar sua evoluo e a necessidade ou no de se introduzirem ajustes nas medidas. Figura 14 Eventos definitivos do Exrcito BrasileiroA figura 14 representa os dez eventos selecionados pelo Exrcito Brasileiro na elaborao de seu plano de longo prazo. So aqueles que, segundo anlises realizadas, mais causaro impacto para o Exrcito para o perodo 2006-2022. Por isso, foram identificadas as conseqncias da ocorrncia de cada um dos acontecimentos do cenrio mais provvel e levantadas medidas destinadas a enfrentar essas conseqncias, compondo-se a lista inicial das medidas de futuro. 41 32. 10.3.5. Proposio de medidas de futuro Uma vez estabelecida a seqncia de anlise dos acontecimentos, dever ser identificado as conseqncias, para a organizao de cada um desses acontecimentos; e levantar possveis medidas destinadas a fazer enfrentar a essas conseqncias, com aes de alterar a probabilidade de ocorrncia, aproveitar a oportunidade e proteger a organizao contra possvel ameaa. 10.3.6. Simulao e gesto de futuro (Software Lince) As medidas da viso de futuro so elaboradas em funo de uma interpretao de cenrios, que avalia as possveis diferenas e semelhanas entre o mais provvel (peritos), o ideal (decisor estratgico) e o de tendncia (projeo no futuro). Figura 15 Software Lince 1.0Em funo de um monitoramento do ambiente, os fatos que ocorrerem aps as consultas aos peritos sero analisados e se refletiro em variaes das probabilidades dos eventos emitidas originalmente pelos peritos. Essas variaes 42 33. modificaro o mapa de cenrios prospectivos, podendo alterar, inclusive, o cenrio mais provvel. A seguir, conduz-se uma terceira etapa, denominada de avaliao de medidas e gesto de resistncias. Trata-se de analisar, individualmente e em grupo, as medidas vislumbradas e de incorporar, ao conjunto j proposto, algumas outras, relacionadas gesto de resistncias internas e externas. Na gesto de resistncias internas, inclui-se os aspectos comportamentais que otimizem a aceitao e o apoio s estratgias que implicarem descontinuidades significativas na cultura e/ou na estrutura de poder da organizao. A gesto de resistncias externas contempla o estabelecimento de estratgias decorrentes da anlise de cenrios prospectivos e que neutralizem as resistncias externas do ambiente. Essa etapa realizada seguindo um roteiro bsico de seis passos: 1. Anlise individual de cada medida; 2. Anlise comparada das medidas; 3. Verificar conflito das medidas com os valores; 4. Gerenciar resistncias internas s medidas validadas; 5. Gerenciar resistncias externas s medidas validadas; e 6. Verificar impacto das medidas validadas sobre os demais dados fundamentais da organizao. 10.4. Fase IV - Consolidao Essa fase composta de duas etapas: reviso e deciso. Na primeira etapa so revistos os dados fundamentais do sistema para constatar se devero sofrer alteraes, em funo da avaliao de medidas realizada ao final da fase da viso estratgica. Nesse momento aprovado minuta do plano estratgico institucional a ser submetido avaliao superior (decisor estratgico). 43 34. Figura 16: Consolidao Mtodo GrumbachNa etapa de deciso, segunda etapa da fase de consolidao, na qual a alta gerncia da instituio aprova e consolida, formalmente, o processo de planejamento por meio de um documento denominado plano estratgico que, por sua vez, poder originar diversos planos setoriais decorrentes.11. ESTRATGIA VIGENTE Compreender a estratgia em vigor em uma organizao colabora com a escolha da melhor estratgia futura. Caso o processo de planejamento no leve em considerao a estratgia atual, a organizao perder todo o esforo e recursos aplicados na sua execuo e poder ocasionar uma descontinuidade na gesto. No caso especfico das organizaes pblicas esse ponto fundamental, pois geralmente, os lderes so trocados com as mudanas de governo e caso no seja levado em considerao o planejamento anterior corre-se o risco de todo o trabalho feito ser perdido, ainda, pode causar descomprometimento dos colaboradores com a nova estratgia. Em ltima instncia a organizao deixa de ter planejamento de longo prazo, pois as estratgias so descartadas em todo troca de direo.12. BALANCED SCORECARD BSC A escolha dos cenrios o ponto de partida para a definio da estratgia organizacional. Uma vez definidos eles passam a ser considerados painel prioritrio ao planejamento estratgico organizacional. 44 35. A compreenso dos objetivos institucionais por parte dos servidores e o alinhamento de todos (servidores e unidades) com as estratgias traadas so fatores preponderantes para garantir o sucesso e a sobrevivncia organizacional. Para garantir a compreenso e o alinhamento com a estratgia traada faz-se necessrio um sistema de gesto capaz de possibilitar sua implementao, mantendo-a como referencial central no gerenciamento da organizao. No presente trabalho ser utilizado o Balanced Scorecard (BSC), como sistema de gesto da estratgia, por se apresentar como o sistema que exibe trs grandes diferenciais em relao ao demais: a) Comunicao: por se apresentar em uma nica folha (mapa) ele facilita o processo de comunicao da estratgia organizacional; b) Traduo: por meio de suas perspectivas e relaes de causa e efeito, o mapa traduz a estratgia de forma clara, simples e objetiva; e c) Alinhamento: como todos na organizao passam a conhecer os objetivos organizacionais, torna-se mais fcil o alinhamento dos colaboradores com a estratgia traada. O Balance Scorecard (BSC) compreende a traduo da viso e da estratgia de uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam a base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao. composto por mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas (Kalls e Coutinho, 2005). O BSC surgiu como sistema de medio, um conjunto de indicadores, que avaliava o desempenho da organizao com base em indicadores financeiros e direcionadores futuros relacionados a ativos intangveis. A metodologia permitiu observar que, ao longo de sua utilizao por diversas organizaes, possvel maximizar resultados financeiros a partir de investimentos nos ativos intangveis, por intermdio da implantao e gerenciamento da estratgia. Assim, o BSC passou a ser utilizado como sistema gerencial capaz de possibilitar a implementao da 45 36. estratgia, mantendo-a como referencial central no gerenciamento das organizaes (Kaplan e Norton, 2000). Os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em relao a outras metodologias de gerenciamento so a estruturao de objetivos estratgicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimenses e a construo do relacionamento entre esses objetivos por intermdio de relaes de causa e efeito. Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapa estratgico, no qual cada objetivo conectado por uma cadeia de causa e efeito, aos quais so associados indicadores que relacionam os resultados planejados na estratgia aos meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa maneira, uma hiptese estratgica. Como conseqncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo de comunicao da estratgia para todos os colaboradores, na medida em que o mapa estratgico a sua representao grfica, alm de facilitar o processo de estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade de negcio percebe, da forma clara, sua contribuio para a consecuo da estratgia. No existe uma nica forma de se implementar e utilizar o BSC. Na realidade, as organizaes aplicam-no de maneiras distintas e com propsitos diversos, desde um simples sistema de medio de desempenho que aborde medidas financeiras e no-financeiras, at como parte de um sistema de gesto, com foco no alinhamento da organizao para a efetiva execuo da estratgia. A seguir so conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced Scorecard, que so: mapa estratgico; perspectivas; temas estratgicos; objetivos estratgicos; relaes de causa e efeito; indicadores; metas; e iniciativas estratgicas. 46 37. 13. MAPA ESTRATGICO E SEUS COMPONENTES A implementao da estratgia exige que unidades e funcionrios estejam alinhados e comprometidos com o referencial estratgico organizacional. Para assegurar tal conexo, a organizao deve dispor de processo de comunicao eficaz que demonstre a forma pela qual as aes da organizao se convertem em resultados que maximizam o cumprimento da misso. Para tanto, constri-se um mapa estratgico - ferramenta que apresenta, de forma lgica e estruturada, a estratgia da organizao. O mapa aponta, por intermdio de conjunto de objetivos estratgicos balanceados em diversas perspectivas, interligados por relaes de causa e efeito e gerenciados por indicadores, a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. Figura 17 Mapa estratgico da Receita Federal do Brasil 2009-2011O mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento 47 38. e o desempenho organizacionais. A traduo da estratgia por meio dessa ferramenta cria referencial comum de fcil compreenso para unidades e colaboradores, proporcionando a clara percepo de como as atividades de cada um esto ligadas aos objetivos gerais da organizao possibilitando, desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo em prol das metas traadas. Assim, os propsitos do mapa estratgico so definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os nveis da organizao, o foco e a estratgia de atuao escolhidos, a forma como as aes impactam no alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocao de esforos e evitar a disperso de aes e de recursos. O BSC traduz a misso e a estratgia em objetivos e iniciativas, organizados segundo diferentes perspectivas. So pontos de vista referentes ao negcio e que representam os fatores-chave para uma viso ampliada da organizao. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratgicos que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da misso e o alcance da viso de futuro da organizao. As perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma viso lgica, estruturada e completa da estratgia institucional. 13.1. Perspectivas Na metodologia pura do BSC proposta por Kaplan e Norton (1997), os objetivos estratgicos so distribudos no mapa estratgico em quatro perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. A perspectiva financeira descreve os resultados tangveis da estratgia em termos financeiros tradicionais. Apresenta os objetivos financeiros a serem alcanados pela organizao conforme a estratgia adotada, normalmente, em termos de reduo de custos e de aumento de receitas e lucros. Esses objetivos precisam definir o desempenho financeiro esperado da estratgia. Para tanto, devem servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do mapa estratgico. A perspectiva de clientes reflete a proposio de valor que a empresa oferece aos seus clientes. Na perspectiva do cliente so identificados os clientes-48 39. alvo, o segmento de mercado que a organizao deseja competir, os objetivos de negcio e os respectivos indicadores de desempenho. A perspectiva de cliente permite que os gerentes articulem estratgias de clientes e mercados que proporcionaro maiores lucros financeiros futuros. Na perspectiva de processos internos so identificados os processos de trabalho crticos que exercem maior impacto sobre a estratgia. Neles deve-se concentrar esforos a fim de alcanar a excelncia e obter os resultados desejados, pois tais processos produzem e fornecem a proposio de valor para os clientes, os aumentos de produtividade para os acionistas e o desempenho scio-ambiental para a sociedade. A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangveis mais importantes para a estratgia, os quais devem ser coerentemente conectados uns com os outros e alinhados aos processos de trabalho crticos. Nessa perspectiva so identificadas aes e inovaes necessrias ao crescimento e ao aprimoramento contnuo da organizao. Nela so definidos os ativos intangveis essenciais ao desempenho das atividades organizacionais em nveis de qualidade cada vez mais elevados. Tambm, so descritos como capital humano, capital de informao e capital organizacional se conjugam para dar suporte estratgia. o ponto de partida para qualquer mudana sustentvel a longo prazo. De forma sinttica, os objetivos da perspectiva do cliente descrevem a estratgia (clientesalvo e proposio de valor) e os objetivos da perspectiva financeira descrevem as conseqncias econmicas (receita, lucro e produtividade) dessa estratgia. Depois que a organizao forma uma imagem clara desses objetivos financeiros e para os clientes, os objetivos das perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento descrevem como executar a estratgia. Conforme mencionado, o modelo bsico do BSC tem como pressuposto uma organizao com fins lucrativos. Assim, a perspectiva financeira a ltima e mais importante para esse modelo de organizao. No o caso de organizaes 49 40. sem fins lucrativos como ONGs, Governos, ou instituies pblicas em geral. Os autores do BSC sugerem que as organizaes sem fins lucrativos coloquem em primeiro plano uma perspectiva do cliente (resultado) subordinada misso da instituio. Figura 18 Modelo do BSC para organizaes sem fins lucrativos sugerido por Kaplan e Norton (2000) PESSOAS E INOVAO ORAMENTO E LOGSTICA PROCESSOS INTERNOS RESULTADOS Aperfeioar a estrutura legal e normativa de suporte ao controle externo MAPA ESTRATGICO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO Aperfeioamento da gesto pblica Contribuir para a melhoria do desempenho da administrao pblica Estimular a transparncia da gesto pblica Ser reconhecido pela contribuio ao combate a corrupo, desvio, desperdcio e fraude e ao aperfeioamento da administrao pblica Atuar de forma seletiva em reas de risco e relevncia Tempestividade e seletividade Reduzir o tempo de apreciao dos processos Aperfeioar instrumentos de controle e processos de trabalho Ampliar o uso de TI nas aes de controle Otimizar a utilizao do conhecimento organizacional Desenvolver competncias gerenciais e profissionais Promover a motivao e o comprometimento Desenvolver cultura orientada a resultados Modernizar as prticas de gesto de pessoas Assegurar adequado suporte logstico s necessidades do TCU Assegurar recursos oramentrios para adequado funcionamento e modernizao do TCU MISSO: assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos em benefcio da sociedade. Combater o desperdcio de recursos Punir responsveis com efetividade e tempestividade Combate corrupo, ao desvio e fraude Intensificar o relacionamento com o Congresso Nacional e a sociedade Atuar em cooperao com rgos pblicos e com a rede de controle Coibir a ocorrncia de fraude e desvio de recursos Transparncia Estimular o controle social Ampliar a divulgao de resultados da gesto pblica e das aes de controle Figura 19 Mapa estratgico do Tribunal de Contas da Unio PET TCU 2006-2010 50 41. No mbito das organizaes pblicas, o mapa estratgico, conforme demonstrado na figura 19 - Mapa estratgico do TCU, precisa ser adaptado de modo a melhor representar a necessidade estratgia de uma organizao pblica. No caso do Tribunal de Contas da Unio as perspectivas utilizadas foram: resultados, processos internos, pessoas e inovao, e oramento e logstica. Essas perspectivas representam o encadeamento lgico da estratgia de atuao do TCU. 13.2. Temas estratgicos Os temas estratgicos so agrupamentos de objetivos relacionados a um mesmo assunto ou com relaes de causa e efeito muito fortes. So os pilares da estratgia, pois, em regra, contemplam uma srie de objetivos com suas relaes de causa e efeito, que forma uma hiptese estratgica. 13.3. Objetivos estratgicos Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao num determinado perodo. Segundo a metodologia do BSC, os objetivos estratgicos encontram-se distribudos pelas perspectivas definidas no mapa estratgico da organizao. De acordo com Chiavenato (2003) as organizaes so criadas para atingir objetivos especficos. Sua principal funo servir a esses objetivos. A viso organizacional eficaz quando define objetivos claros e explcitos a serem alcanados ao longo do tempo. A viso funciona como um sonho que antecipa o alcance de resultados e o alcance dos objetivos estratgicos. 51 42. 13.4. Relaes de causa e efeito A estratgia pode ser definida tambm como conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, sobre como um objetivo impacta no alcance de outro. Segundo esse prisma, o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. Desse modo, a cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas do mapa estratgico. As relaes de causa e efeito representam a correlao causal existente entre os objetivos listados no mapa estratgico da organizao e demonstram como um objetivo impactado por outro. Figura 20 Elementos componentes do mapa estratgicoSegundo Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado dever contar a histria da estratgia da organizao, identificando e tornando explcita a seqncia de hipteses sobre as relaes de causa e efeito entre os elementos do mapa estratgico. Todo objetivo, indicador, iniciativa e ao deve ser um elemento integrante da cadeia de relaes de causa e efeito que comunica o significado da estratgia da organizao. 52 43. 14. INDICADORES DE DESEMPENHO Conseguir uma gesto eficiente e comprometida com os resultados requer, principalmente no servio pblico, diversas transformaes. O surgimento de lideranas internas, a incorporao de tcnicas modernas de gesto, o estabelecimento de metas de desempenho mensurveis, um quadro de pessoal participativo e o comprometimento com uma gesto de melhor qualidade so algumas dessas transformaes. Uma das ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento desse tipo de gesto o uso de indicadores para a mensurao e a avaliao do desempenho institucional. Um sistema de informao sobre gesto e desempenho abre a possibilidade de maior eficincia na alocao de recursos fsicos, humanos e financeiros, bem como incrementa a autonomia e a responsabilidade de dirigentes. Um sistema de indicadores de desempenho bem planejado e estruturado oferece a possibilidade de um grau maior de compromisso com resultados, mediante a determinao de metas de desempenho que expressem os sucessos esperados em termos de quantidade e qualidade dos servios prestados e da efetividade e eficincia com que so oferecidos. As primeiras dvidas que vm a mente de quem pensa em utilizar indicadores so: quem precisa da informao (indicador)? Para que us-la(o)? A resposta a essas dvidas simples: utiliza indicadores quem precisa planejar e queira faz-lo de forma adequada. Indicador de desempenho a quantificao de quo bem um negcio (suas atividade e processos) atinge uma meta especfica. De acordo com Juran, gerenciar controlar e agir corretivamente. Sem indicadores de desempenho no h medio. Sem medio no h controle. Sem controle no h gerenciamento. 53 44. Assim, medimos os resultados para: a) Confirmar se os esforos despendidos no processo de melhoria tiveram efeito; b) Monitorar o desempenho dos processos de trabalho; c) Identificar e solucionar problemas; d) Auxiliar no processo de tomada de deciso; e) Auxiliar no processo de alocao de recursos; e f) Saber se estamos alcanando as metas mais importantes. Conforme demonstra a figura 21, por meio dos indicadores podemos conhecer e medir o desempenho, comparar resultados, identificar pontos de melhoria e empreender aes de transformao, gerando um ciclo de melhoria contnua. Medir DesempenhoComparar ResultadosIdentificar MelhoriasRealizar Aes Figura 21 Indicadores (ciclo de melhoria contnua)Os indicadores, alm de facilitarem o processo de gerenciamento e de tomada de deciso, representam a base para a construo da melhoria contnua da organizao. A seguir so listados os principais objetivos na utilizao de indicadores: a) Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de mtricaspadro e pela apurao dos desvios ocorridos; 54 45. b) Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em negcios diversificados; c) Possibilitar a avaliao qualitativa e quantitativa do desempenho global da instituio; d) Internalizar as necessidades e as expectativas dos clientes; e) Possibilitar o desdobramento das metas do negcio; f) Embasar a anlise crtica dos resultados do negcio e do processo de tomada de deciso; g) Induzir a organizao a um processo de transformao estrutural e funcional; e h) Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais. 14.1. Qualidades de um indicador fundamental que os indicadores sejam direcionados para os resultados organizacionais, servindo de base para a reviso das metas estabelecidas. Assim, devem ser representativos para os processos e as atividades, levando a anlises e melhorias da forma mais prtica e objetiva possvel. Qualquer estratgia adotada para melhorar o desempenho de uma organizao ou de uma gesto exige a elaborao de indicadores de desempenho. Esses indicadores devem ser operacionalizados por informaes fortemente baseadas em dados e fatos. Assim, para dar maior suporte a sua definio, os indicadores devem apresentar alguns critrios ou requisitos de qualidade: i) Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confivel, fidedigna; j) Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade; k) Atualizao peridica: o indicador deve permitir atualizao de forma a representar a situao mais atual possvel; 55 46. a) Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede. Essa qualidade refere-se captao das etapas mais importantes e crticas dos processos, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Os dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. O enfoque principal do indicador deve ser o produto e no os meios necessrios para sua produo. Portanto, para que um indicador seja representativo, deve-se evitar a confuso entre o que produzido (produto) e o como produzido (meios). Esta qualidade merece certa ateno, pois indicadores muito representativos tendem a ser muito difceis de serem obtidos. Deve-se procurar certo equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta; b) Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas; c) Simplicidade: o indicador deve ser de fcil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz de tirar concluses a partir da anlise do indicador. Os nomes e expresses devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homognea, garantindo transparncia e validade; d) Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso s informaes primrias para sua medio; e) Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente vivel, no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta. Os benefcios decorrentes do indicador devem ser maiores que os custos incorridos na medio; f) Estabilidade: o indicador deve permanecer estvel ao longo de um determinado perodo, permitindo a formao de uma srie histrica; g) Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. Sempre que possvel, deve-se transformar os resultados em grficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparao com desempenhos anteriores; 56 QuantidadeTempoCustoQualidade 47. h) Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prtica e permitir a tomada de decises gerenciais. Para tanto, deve ser testado em campo e, se necessrio, modificado ou excludo. Essas qualidades devem ser avaliadas no contexto da seleo de indicadores de desempenho de modo a evitar que fiquem comprometidas, no futuro, a coleta dos dados e a anlise das informaes que sero fornecidas pelos indicadores. 14.2. Variveis componentes dos indicadores Os indicadores representam a varivel a que esto associados, ou seja, representam a dimenso que se quer avaliar. Os indicadores quase sempre so compostos por variveis provenientes de um dos seguintes grupos comuns a toda a atividade social: a) Custo: diz respeito a custo unitrio, custo total programado; b) Quantidade: relacionado a produo total, demanda atendida; c) Qualidade: satisfao dos cliente, padres de qualidade; d) Tempo: estabelecimento de prazo, tempo total de atendimento a demanda, tempo por tarefa. Figura 22 Variveis componentes dos indicadores 57 48. 14.3. Processo de construo de indicadores A busca por uma gesto organizacional de sucesso decorre da implementao de um sistema de melhoria contnua. Para tanto, faz-se necessrio a implantao de um sistema de medio de desempenho capaz de fornecer informaes gerenciais que expressem, de forma sistemtica e transparente, os resultados alcanados. O uso de indicadores de desempenho procura quantificar os resultados do negcio e a situao na qual ele se encontra. Sua finalidade facillitar a anlise de determinada situao, identificar possveis problemas, facilitar a tomada de decises. A seguir so definidos alguns passos a serem seguidos para a elaborao dos indicadores: a) Identificar: o objetivo estratgico; ou 49. o processo de trabalho a ser medido;b) Refletir acerca do que se quer medir: 50. o que se quer saber? quais informaes so relevantes para ns? 51. quais informaes so relevantes para nossos colaboradores e clientes?c) Realizar inventrio dos indicadores existentes: 52. quais so nossos indicadores atuais; os indicadores existentes so suficientes; 53. d) Elaborar proposta de indicadores;e) Detalhar os indicadores: 54. frmula de clculo; periodicidade de medio; 55. definio de meta; definio de responsvel pelo indicador; 56. f) Elaborar plano de concepo de indicador: 58 57. quando no houver indicador disponvel para o processo ou objetivo a ser medido; g) Efetuar primeira medio do indicador. Figura 23 Processo de construo de indicadores de desempenho14.4. Os indicadores e o Balanced Scorecard Aps a construo do mapa estratgico, com a definio das perspectivas, dos objetivos estratgicos e das relaes de causa e efeito, devem ser definidos os indicadores de desempenho que melhor captem e comuniquem a inteno de cada objetivo estratgico. Nessa metodologia necessrio que cada objetivo tenha ao menos um indicador vinculado, de modo que objetivo sem indicador associado deve ser revisto ou descartado, pois o que no pode ser medido tambm no pode ser gerenciado. Aps definir os indicadores, deve-se verificar se as relaes de causa e efeito traadas para os objetivos estratgicos tambm so vlidas para os indicadores de desempenho (nova validao da hiptese estratgica). No sendo vlidas, as relaes de causa e efeito, os objetivos estratgicos e/ou os indicadores de desempenho devero ser revistos. Um bom mapa estratgico deve ser uma combinao de indicadores de resultado (indicam os efeitos das aes realizadas, como, por exemplo: benefcios financeiros das aes de controle, ndice de aderncia s competncias organizacionais e imagem junto aos principais clientes) e indicadores de tendncia 59 58. (indicam a tendncia de resultados futuros, como, por exemplo: tempo de julgamento, horas de treinamento, esforo em fiscalizao e instruo de processos). Os indicadores de resultado sem os indicadores de tendncia no comunicam a maneira como os resultados devem ser alcanados, alm de no indicarem, antecipadamente, se a implementao da estratgia est sendo bem-sucedida. Por outro lado, indicadores de tendncia sem indicadores complementares de resultado podem permitir que a organizao obtenha melhorias operacionais em curto prazo, mas no revelaro se essas melhorias foram traduzidas em expanso dos benefcios ofertados pelo Tribunal aos seus principais clientes. Para cada indicador proposto, devem ser identificadas fontes de informao e aes necessrias para torn-lo acessvel. Assim, deve ser realizada uma anlise quanto disponibilidade dos dados necessrios ao clculo do indicador. Estando as informaes disponveis, uma coleta dever ser realizada para subsidiar a definio da meta de longo prazo. No estando as informaes disponveis, deve ser elaborado um plano de concepo que explicite as aes necessrias viabilizao da coleta de dados sobre o indicador.15. METAS DE DESEMPENHO Uma vez definidos os indicadores o passo seguinte o estabelecimento de metas de desempenho a serem atingidas pela organizao e que sero aferidas por meio dos indicadores elaborados. Representa o estabelecimento de valores ideais dos indicadores ao longo do tempo, tendo por base os valores atuais. As metas so pontos ou posies a serem atingidas no futuro. Trata-se do desafio em si para o perodo, ou seja, quanto se pretende alcanar naquele indicador. Constituem os propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes objetivando atingir as metas. 60 59. Alguns fatores devem ser levados em considerao na definio das metas de desempenho. Elas devem ser realistas; exequveis, dado a capacidade operacional e os recursos disponveis; e desafiadoras, o que implica em esforo para manter estveis ou crescentes os valores iniciais dos indicadores. a) Realsticas: deve-se levar em considerao capacidade operacional e os recursos disponveis; b) Exequveis: as metas devem ser passvel de serem alcanadas, caso contrrio, elas sero vistas como meras intenes e no como prtica de comportamento; c) Desafiadoras: as metas devem encorajar melhorias no sistema, devem portanto ser cada vez mais ambiciosas ao longo do tempo, de maneira a incentivar a otimizao de resultados; d) Comparveis: as metas devem permitir a comparao com outras, interna ou externamente, que apresentem bom desempenho na rea; e e) Claras: as metas devem ser facilmente identificadas, evitando confuses ou anlises ambguas.16. INICIATIVAS ESTRATGICAS As iniciativas estratgicas podem ser definidas como o conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas futuras. Freqentemente so projetos e programas, enfim, aes de carter estratgico. Elas se diferenciam dos objetivos estratgicos e da rotina organizacional por serem mais especficas, por terem comeo e fim predeterminados e por terem pessoas ou equipes alocados para a sua execuo, bem como verba preestabelecida, se necessrio. Muitas iniciativas, quando executadas em conjunto, podem contribuir para o alcance de um ou mais objetivos estratgicos. Permitem que a organizao se desloque do estado atual em direo ao alcance de suas metas. 61 ObjetivosRpidapreparaoem soloO que crtico paraalcance daestratgia?Meta30 Minutos90%O nvel dedesempenhoou a taxa demelhorianecessriosPrograma deotimizao dadurao do cicloPlanos eprojetosIniciativaIndicadoresTempo em soloPartida pontualComo sermedido? 60. Figura 24 Painel de desempenho (objetivo, indicador, meta e iniciativa)17. EXECUO DA ESTRATGIA Para Almeida (2001) o resultado que se pode alcanar com o planejamento estratgico em organizaes pblicas muito grande, mas depende de vontade poltica de implementao do plano, pois algumas vezes as equipes temem que no sero mantidas em uma troca de direo e tendem a no se esforar para conseguir realizar o processo de mudana decorrente do planejamento estratgico. Segundo Kaplan e Norton (2005) a divergncia entre a ambio de uma estratgia e o desempenho est na ausncia de vnculos entre a formulao da estratgia e a sua execuo. As pessoas encarregadas pela operao dos processos precisam estar conscientes para implement-la de forma eficaz. Para uma execuo eficaz preciso informar qual a estratgia da empresa, garantindo assim que planos gerais da empresa sejam convertidos em planos especficos para as reas que a compe. Da mesma forma, a estratgia precisa ser testada e adaptada ao contexto da organizao. Hamel e Prahalad (2001) defendem a idia da inteno estratgica, que visa posio desejada de liderana e estabelece os critrios que a organizao usa para mapear seu progresso. Trata-se de algo alm de uma simples ambio irrestrita. 62 61. O conceito tambm abrange um processo administrativo que inclui: focalizar a ateno da organizao na essncia de ganhar; motivar as pessoas e comunicar o valor das metas; deixar lugar para a contribuio individual e de equipe; manter o entusiasmo ao proporcionar novas definies de operaes medida que as circunstncias mudam e usar a inteno consistentemente para orientar a alocao de recursos. A inteno estratgica capta a essncia de ganhar, estvel ao longo do tempo, estabelece uma meta que merece esforo pessoal e comprometimento, e exige criatividade com relao aos meios. A operacionalizao consiste em fazer acontecer, ou seja, transformar a idia da estratgia em um conjunto de aes reais. A ltima etapa do planejamento consiste em planejar como sero executadas as estratgias definidas. Deve-se, ento, criar uma lista de possveis aes a serem executadas no horizonte temporal definido no plano. Compreende uma sequncia de etapas que definem de que forma a organizao vai por em prtica o que foi definido como prioritrio na etapa de planejamento. Trata-se de um plano em que dever ser descrito como sero executadas as aes, com detalhamento de cronograma e executor. Aps a compreenso da estratgia, o primeiro passo a elaborao do plano operacional. A essncia da execuo bem-sucedida a responsabilidade e a sua distribuio. Instituies voltadas para a execuo so aquelas que possuem liderana capaz de conduzir suas equipes a alcanar os objetivos definidos pela sua estratgia de negcio, por intermdio dos esforos conscientes de suas equipes. A franqueza em expectativas e desempenhos essencial na formulao de estratgias.18. MODELOS DE IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA To importante quanto a execuo em si a definio do modelo que ser utilizado pela organizao para a implementao da estratgia. No presente 63 62. trabalho sero abordadas as metodologias de planos de ao e projetos para a operacionalizao da estratgia. O modelo utilizado tanto pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU), como pelo Superior Tribunal de Justia (STJ), conforme demonstram as figuras a seguir: Figura 25 Modelo do processo de planejamento do TCU Figura 26 Diagrama estratgico do STJA fase de implementao da estratgia, que corresponde ao planejamento anual, est apoiada, no Tribunal de Contas da Unio, na metodologia do gerenciamento pelas diretrizes GPD, e tem como objetivo principal o estabelecimento de foco anual para a execuo da estratgia definida no mapa estratgico. Corresponde transformao da estratgia em ao. Nessa fase 64 63. demonstrado detalhadamente como manter alinhadas as aes nos diversos nveis hierrquicos aos objetivos estratgicos. Com o estabelecimento de prioridades anuais, definidas a partir do mapa estratgico, a organizao aproveita de maneira ordenada os recursos disponveis e consegue estabelecer a seqncia lgica de execuo de sua estratgia, garantindo foco s aes da organizao e o alinhamento de todas as unidades. 18.1. Plano de ao A execuo da estratgia pode, conforme mencionado anteriormente, ser implementada mediante a utilizao de planos de ao. O objetivo da utilizao dos planos a coordenao organizada de aes que possibilitem o alcance das prioridades institucionais definidas no plano estratgico. Corresponde a um plano de curto prazo elaborado com a finalidade de especificar aes, responsabilidades e prazos para o alcance dos objetivos estratgicos. formado por um conjunto de medidas de ao direta encadeadas de forma lgica ao alcance dos objetivos para um determinado exerccio. Esse modelo de gerenciamento tem como ponto de partida as metas anuais da organizao definidas com base em seu plano estratgico. Seu objetivo o de direcionar o caminho que dever ser percorrido pela organizao para a gesto pela excelncia. Nesta fase ocorre a escolha e priorizao de objetivos estratgicos que iro compor o planejamento anual. Tambm so definidas as aes que sero implementadas visando o alcance das metas definidas para o perodo. Tem como objetivo principal o estabelecimento de foco anual para a execuo da estratgia da organizao definida no mapa estratgico, corresponde transformao da estratgia em ao. Com o estabelecimento de prioridades anuais, definidas a partir do mapa estratgico, a organizao aproveita de maneira ordenada os recursos disponveis e 65 64. consegue estabelecer a seqncia lgica de execuo de sua estratgia, garantindo foco s aes da organizao e o alinhamento de todas as unidades estratgica. A elaborao do Plano anual de ao envolve primeiramente a escolha das diretrizes organizacionais a partir do mapa estratgico corporativo. So priorizados os objetivos presentes no mapa estratgico que: demandam maior esforo da organizao; no so contemplados pela rotina; so exigidos para a manuteno do atendimento s demandas apresentadas pela sociedade; mais contribuam para o alcance dos resultados pretendidos ou obtiveram desempenho insatisfatrio em exerccios anteriores, comprometendo o alcance da estratgia traada. Os demais objetivos continuaro sendo tratados pelo gerenciamento da rotina e/ou podero ser priorizados nos demais anos do horizonte de planejamento de longo prazo, caso necessrio. Figura 27 Modelo de plano anual do Tribunal de Contas da Unio 66 65. Devem ser priorizados apenas objetivos das perspectivas sobre as quais a organizao possui gerncia, ou seja, perspectivas em que se d a gesto ttico-operacional, no devendo ser priorizados objetivos da perspectiva de Resultados. Os objetivos de resultado so conseqncia dos esforos despendidos pela instituio na gesto de seus recursos oramentrios e logsticos, na capacitao de seu corpo tcnico e no aprimoramento contnuo de seus processos internos de trabalho, ou seja, o alcance dos resultados desejados decorre da implementao dos objetivos estratgicos das outras perspectivas. 18.2. Gesto de Projetos Alm dos planos de ao, conforme demonstrado anteriormente, a gesto de projetos pode ser uma das metodologias aplicadas pelas organizaes para a implementao de seu plano estratgico e o alcance dos objetivos nele priorizados. Projeto corresponde a um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com responsabilidade previamente definida, objetivos determinados, abrangncia definida, prazo delimitado e recursos especficos. Os projetos constituem um dos meios pelos quais as organizaes atingem suas metas, podendo ainda atingi-las por meio de operaes rotineiras, conceitualmente denominadas atividades. Contudo, so os projetos os responsveis pelas inovaes, criando ou modificando processos, competncias ou tecnologias. Os projetos so os instrumentos pelos quais podem ser implementadas as medidas previstas, no curto e mdio prazos, nos planos organizacionais. Uma ao pode constituir um projeto, e desdobrar-se em subprojetos, desde que atenda s caractersticas prprias desse tipo de trabalho e adote modelo prprio de gesto de projeto. A prtica da gesto de projetos aliada ao planejamento estratgico produz resultados expressivos para a sobrevivncia e a melhoria do desempenho das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. 67 66. Parte do valor estratgico da gesto de projetos provm de sua capacidade de mobilizao e sincronizao de talentos, recursos e esforos para a soluo de problemas de alta complexidade e para desenvolvimento e implementao de instrumentos de controle externo mais potentes, eficazes e efetivos. 68 67. 19. CONCLUSO Pode uma organizao se tornar bem sucedida e permanecer assim por vrias dcadas? possvel lidar com a gama de alteraes que ela sofrer no decorrer de sua existncia? Existe uma frmula padro? A resposta simples, no existe uma frmula ou padro para criar na organizao uma certeza de sucesso perene, mas possvel que as organizaes trabalhem em prol da manuteno de seu negcio. A estratgia um organismo vivo, um curso de ao a ser revisto e redefinido de acordo com as mudanas nas condies do ambiente. A estratgia serve para mltiplas funes, sendo elas a de dar rumo, permitir a concentrao dos esforos e servir como fonte de coerncia interna. A divergncia entre a ambio de uma estratgia e o desempenho est na ausncia de vnculos entre a formulao da estratgia, a misso e os valores, e a sua execuo. Uma organizao de alto desempenho aquela em constante e ininterrupto desenvolvimento e inovao. aquela que constantemente se renova de maneira coerente com seu ambiente, seus colaboradores e principalmente seus clientes. Em meio a um ambiente caracterizado por mudanas rpidas e incessantes, muitas organizaes costumam protelar as providncias necessrias para mudar suas polticas, at mergulharem definitivamente em uma crise. O processo de planejamento na verdade um processo de aprendizado. Ele precisa de interao, reflexo e desenvolvimento cooperativo. O processo de planejamento define mudanas e novas regras de gesto. O planejamento estratgico requer que se aprenda com a construo de modelos at chegar fase de tomada de deciso. Ele exige de todos: inovao, colaborao, engajamento, foco em competncias essenciais, otimizao, adaptabilidade, integrao organizacional, seleo de funes e de processos e, principalmente, encantar o cliente. 69 68. Aps a definio da identidade organizacional, a anlise de ambiente e a elaborao de cenrios futuros, deve-se decidir o que representa a melhor opo para a organizao e identificar qual o melhor caminho a seguir. O alinhamento organizacional fator determinante para o alcance da estratgia definida. A interao entre as reas fundamental para o alcance dos diversos objetivos estratgicos e eles devem ser bem especificados para que todas as reas importantes ao funcionamento e sustentao da organizao estejam envolvidas. As organizaes crescem e se firmam quando tm sucesso no alcance de seus objetivos estratgicos. No caso das instituies pblicas, quando criam valor para o cliente-cidado, ou seja, quando cumprem com louvor o motivo pelo qual foram criadas: sua misso. A formulao da estratgia tarefa importantssima, porm quase sempre ela para antes de sua implementao. Sem o fazer acontecer, por mais que a estratgia tenha sido bem elaborada, no h como ela ser bem sucedida, pois ela no ser executada. A implementao da estratgia organizacional tarefa de todos, para tanto ela deve fazer parte da tarefa cotidiana da instituio. Para que seja possvel sua execuo a estratgia requer consenso, conhecimento, informao, motivao e, principalmente, liderana. Deve-se ter em mente que a estratgia sempre um processo de mudana organizacional. Um processo contnuo. Compreender a estratgia em vigor em uma organizao colabora com a escolha da melhor estratgia futura. Caso o processo de planejamento no leve em considerao a estratgia atual, a organizao perder todo o esforo e recursos aplicados na sua execuo e poder ocasionar uma descontinuidade na gesto. No caso das organizaes pblicas esse ponto fundamental, pois geralmente, ocorrem trocas com as mudanas de governo e caso no seja levado 70 69. em considerao o planejamento anterior corre-se o risco de todo o trabalho feito ser perdido, ainda, pode causar descomprometimento dos colaboradores com a nova estratgia. Em ltima instncia a organizao deixa de ter planejamento de longo prazo, pois as estratgias so descartadas em todo troca de direo. O que importa escolher um futuro e por ele trabalhar com perseverana e flexibilidade. De certa forma, isso se assemelha velha lio vlida para organizaes em geral: quem no traa suas prprias estratgias se dispe a deixar que seja includo nas estratgias dos outros. 71 70. 20. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de gesto de recursos humanos: usando indicadores demogrficos, financeiros e de processos na gesto do capital humano. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2005. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. 2.ed. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1996. CARDOSO, Regina Luna Santos. Elaborao de indicadores de desempenho institucional e organizacional no setor pblico: tcnicas e ferramentas. So Paulo. FPFL-Cepam, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 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