1. MestradoemEconomiaeAdministraodeEmpresas GestodeRecursosHumanos Osrecursoshumanoscomofatordeeficinciaede competitividadedaUniversidadedoPorto CludioCarvalhon.mecanogrfico200500442 Porto,abrilde2014

2. 2 Declaroqueopresentetrabalhodaminhaautoriaenofoiutilizadopreviamentenoutrocurso ouunidadecurricular,destaoudeoutrainstituio.Asrefernciasaoutrosautores(excertos, ideias,pensamentos,...)respeitamescrupulosamenteasregrasdaatribuioeencontramse devidamenteindicadasnotextoenalistagemdasrefernciasbibliogrficas,deacordocomas normasdereferenciao. ____________________________________________ CludioDanieldaSilvaCarvalho 3. 3 ndice Resumo..........................................................................................................................................5 Introduo.....................................................................................................................................6 Doparadigmadaeficinciaedaprodutividade.......................................................................6 Aascensodoparadigmadacompetitividade.........................................................................7 Ensinosuperioreaassociaocompetitividade,eficinciaeeficcia..................................8 AUniversidadedoPorto:conceptualizao.............................................................................9 Colocaodoproblema,lacunaepropsito.............................................................................9 MateriaiseMtodos...................................................................................................................12 ResultadoseDiscusso...............................................................................................................14 Perspetivauniversalistavs.Perspetivacontingencial......................................................14 Estratgiacompetitiva............................................................................................................14 BoasemsprticasdeGRHexistentes..................................................................................15 Consistnciaexterna...............................................................................................................17 Inconsistnciasinternas..........................................................................................................18 Influnciadaalteraoparaoparadigmadecompetitividadeedasalteraesnormativase influnciadacriseeconmicofinanceiraesocialnacional....................................................19 GRHhardvs.GRHsoft......................................................................................................21 Concluses..................................................................................................................................23 Refernciasbibliogrficas...........................................................................................................25 Anexos.........................................................................................................................................26 AnexoI:ExtensodaconceptualizaodaU.Porto:caracterizaoespecficaesumriada realidadeatualeestratgicadaUniversidade........................................................................26 AnexoII:Modelo(transversal)dedeclaraodeconsentimentoapreencher......................29 4. 4 AnexoIII:Guio(previsto)daentrevistasemiestruturadaemprofundidadeIndivduoI...30 AnexoIV:Guio(previsto)daentrevistasemiestruturadaemprofundidadeIndivduoII.37 AnexoV:Guiodaentrevistasemiestruturadaemprofundidade........................................44 AnexoVI:Modelo(transversal)ereplicvelparaosdiferentesguies,paraoutrasquestes noasprevistasinicialmente..................................................................................................53 AnexoVII:Modelo(transversal)ereplicvelparaosdiferentesguies,paranotasadicionais queeventualmentesurgissemaolongodaentrevista...........................................................54 AnexoVIII:EntrevistaefetivamenterealizadaIndivduoI....................................................55 AnexoIX:EntrevistaefetivamenterealizadaIndivduoII.....................................................63 AnexoX:EntrevistaefetivamenterealizadaIndivduoIII.....................................................72 AnexoXI:QuadroresumorelativoaopontoResultadoseDiscusso..................................85 5. 5 Resumo Estetrabalhoacadmicovisaestudarosrecursoshumanoscomofatordeeficinciae de competitividade da Universidade do Porto, focandose nomeadamente na estratgia competitivaadotadapelaUniversidadeeporumadassuasfaculdadeseaspolticaseprticas que lhe so inerentes. Com este objetivo, realizaramse entrevistas em profundidade semi estruturadasatrsindivduoscomresponsabilidadesdiferenciadasnaUniversidade:umcom responsabilidadesnumrgodegovernodaUniversidade,outrocomresponsabilidadesaonvel de um rgo de gesto de uma faculdade e um terceiro apenas com responsabilidades de docncia.AonveldagestoderecursoshumanosdaUniversidade,verificasequeoparadigma da eficincia coexiste com o da competitividade, tendo a nova gesto pblica uma forte influncia,oqueparecereforaropapeldavertenteexternasobreainterna(dosmercados sobre os recursos). Assim, a estratgia competitiva principal parece ser a da diferenciao qualitativa,noobstanteoalinhamentofacefaculdadeemanlisenoparecerclaro,talcomo existem dvidas quanto perceo dos recursos humanos docentes face estratgia. A consistnciaexternaeinerentespolticaseprticasdegestoderecursoshumanospodemser melhores, sobretudo se as afetaes de stakeholders externos como as da Administrao Centraldiminurem.Talnodesresponsabilizaosstakeholdersinternos,nomeadamenteaonvel dagestouniversitria,deimplementarempolticaseprticasmaisalinhadascomaestratgia. Sugerese,ainda,aatenoparaaexistnciadeeventuaisinconsistnciasinternaseparaa necessidadedeseestudaremaprofundadamentepontosespecficoscontguosaestatemtica. 6. 6 Introduo NombitodaunidadecurriculardeGestodeRecursosHumanosdoMestradoem EconomiaeAdministraodeEmpresasdaFaculdadedeEconomiadaUniversidadedoPorto, apresentaseestedocumentoqueconsubstanciaumaanlisesintticaedecarizexploratrio sobreosrecursoshumanosnomeadamente,ocorpodocente1 daUniversidadedoPorto (doravante,apenasU.Porto)enquantofatordeeficinciaedecompetitividadedainstituio. Consequentemente,depoisdeapresentadaumaanlisesobrealiteraturavigente2 esobreo estado atual da U.Porto, seguirse o estudo que suporta a nossa anlise de cariz marcadamentequalitativo. Importasalientarqueoautorprocurouseguiralgumaracionalidadeecontenono desenvolvimento do trabalho, mas tal revelouse impossvel, a certa altura, sem prejudicar francamenteasubstnciadomesmo.Aindaqueoautorpossasairprejudicadonaavaliao acadmica,estaopoassumida. Doparadigmadaeficinciaedaprodutividade A gesto moderna surge com Frederick Taylor que promoveu a disseminao do conceitodegestocientficadotrabalho,focandosenasdeficinciasdagesto,sobretudoao nveldas"perdasrelacionadascomaineficincia"(PinaeCunhaetal.2007:5759).Substituindo o paradigma anterior da "melhoria industrial", o taylorismo reala quatro princpios da organizaodotrabalho,paraalmdoplaneamentoassociadogestocientficadotrabalho3 . Noobstante,assubsequentescrticasescoladagestocientficaeosurgimentodeteorias 1 Atendendolimitaodecaracteresdefinida,considerousemaistilumaabordagemcentradanos trabalhadoresnuclearesoucrticosdaUniversidade(ouaoqueseriachamadade"centrooperacional" emMintzberg(2010)).Ainda,assim,poderoexistiralgumasrefernciaspontuaisaocorponodocente. 2 Estaanliseliteraturaassinalase,desdej,quebastantesuperficial,tomandoemconsideraoos pressupostosdefinidospelodocentedaunidadecurricularparaotrabalhoqueaquiseapresenta. 3 Estes quatro princpios so: (i) a separao entre a conceo e a execuo; (ii) o controlo ou monitorizao,paragarantirqueestoaserseguidososprocedimentosmaisadequadosparaalcanaros resultadoseaeficinciaprevistos;(iii)apreparao,refletindoaimportnciadainstruoparapromover aeficinciadotrabalho;e(iv)asimplificaoeespecializaodotrabalho,selecionandoseosmelhores trabalhadoresparaascaractersticasespecficasdopostodetrabalho(PinaeCunhaetal.2007:59) 7. 7 organizacionais4 queselheseguiramdeformacclica5 ,naverdade,"osprincpiosdagesto cientficaconduziramaumaprofundatransformaonagestodaspessoasdurantequase todo o sculo XX" (Pina e Cunha et al. 2012:68). Algumas das crticas apontadas s teorias clssicas,nomeadamenteaotaylorismo,precisamenteoenfoquenomodelodegestode recursoshumanos(GRH)hard,ousejaomaiorenfoquenaspessoascomoumqualqueroutro recursoe,inerentemente,algunsdospressupostossobreaessnciahumana.Algunsdestes pressupostossobreomodelodecomportamentohumanoconcebiamoserhumanocomoseres sobretudoracionaisemotivadospornecessidadeseconmicasefsicasenoatentandopara vetorescomoasatisfaonotrabalhoenecessidadessociais(StonereFreeman1992:26)(i.e. dicotomiaHomemEconmicovs.HomemEconmicoeSocial)6 . Aascensodoparadigmadacompetitividade Noobstante,oparadigmataylorista(easdemaisabordagensclssicasdeFord,Fayol, Webber, por exemplo) da eficincia e da produtividade "deu lugar" ao paradigma da competitividade,nadcadade70,emconsequnciadochoquepetrolferode1973(Pinae Cunhaetal.2012:70)queresultouemestagflao7 .Oambientepolticoesocioeconmico, consequentementecriado,resultouemprticasdedesregulamentao,maiorconcorrncia escola global, avanos tecnolgicos e novos estilos de vida que foraram as empresas a 4 Deacordo,comoexpostonocaptulo2dePinaeCunhaetal.(2007).Destas,destacaseainflunciada perspetivadasrelaeshumanas(19231955)queinfluenciouosurgimentodomodelosoftdagestode recursoshumanos(PinaeCunhaetal.2012)queserreferenciadoadianteequeprocuroumelhorar ascondiesdetrabalhomascomanfasenaeficincia,aoinvsdofoconasquestesmoraisreferentes aoparadigmada"melhoriaindustrial"suprareferenciado(PinaeCunhaetal.2007). 5 Referimonosaquiaosciclosnormativoseracionais. 6 Apartirdemeadosdosanos80,afunorecursoshumanospassaseaalinharestrategicamentecoma estratgiadonegcio,aoinvsdaconotaotradicionaldoalinhamentoadministrativo,sendogerados doismodelostericosdenominadoscomohard(oumodelodeMichigan),commaiorfoconaspessoas comoumqualqueroutrorecursoesoft(oumodelodeHarvard),commaiornfasenaspessoascomo pessoasqueefetivamenteso(PinaeCunhaetal.2012:7374).Estamatriafoiestudadaempormenor duranteasaulasdeGestodeRecursosHumanosdaquenosescusamosadetalharminuciosamenteeste pontodadaanaturezaelimitaesnormativasestabelecidasparaaexecuodotrabalho. 7 Talcolocouemcausaaescolakeynesianaepromoveu,emconsequncia,aascensodeescolas associadasaoliberalismoeconmico,nomeadamentedaEscolaAustracadeHayek(PrmioNobelda Economiaem1974)e,sobretudo,daEscoladeChicagodeMiltonFriedman(PrmioNobeldaEconomia em1976),queinfluenciousubstantivamenteossistemasgovernativosdeReagannosEUAedeMargaret ThatchernoReinoUnido,assimcomodeoutrospases.Polticasimplementadasnestespasesedepois noutros,porefeitodedifuso,resultaramnumambientepolticoesocioeconmicoqueseabordarde seguida. 8. 8 adaptaremseeaprestarematenoaoambienteexternoparaldoambienteinterno(Pinae Cunhaetal.2012:7071). Porconseguinte,aorganizaoeasuaenvolventepassaaenvolvernosaorganizao e os seus stakeholders8 internos (ou partes interessadas internas) i.e. trabalhadores, acionistas9 ,gestoresoudiretores(nocasodasUniversidades,destacamseosdiversosrgos de gesto existentes ao nvel das prprias Universidades mas tambm das suas unidades orgnicas) , mas tambm os stakeholders externos (ou partes interessadas externas) i.e. clientes, fornecedores, Estado, grupos de interesse como os ambientalistas, rgos de comunicaosocial,sindicatos,instituiesfinanceirasouaconcorrnciaeoambientecom ao indireta na organizao, ou segundo Pina e Cunha et al. (2007:864869), a chamada envolvente geral que consubstancia os aspetos de natureza polticolegal, econmica, socioculturaletecnolgicamas,tambm,aspetoscomoosdemogrficoseoambientefsico. Comestaenvolventemaisvoltilaexigirreajustamentospermanentesporpartedas organizaes, as estruturas e os processos tornaramse mais geis, a fora de trabalho flexibilizouse, o contrato psicolgico entre trabalhadores e a organizao sofreram modificaessubstanciaiseempreenderamsealteraesnaprpriafunopessoal,passando estaapossuironegciocomopreocupaocentraleautilizaoeficienteedaspessoascomo objetivodasuaaoquotidiana(PinaeCunhaetal.2012:71),numalgicamaisproativaede alcancedeobjetivosdelongoprazo. Ensinosuperioreaassociaocompetitividade,eficinciaeeficcia Por inerncia deste ambiente e considerando o setor que est aqui em estudo, importantereferirasreformasassociadasNovaGestoPblica(NGP)quetiveramexpresso emdiversospases,inclusivamenteemPortugal,apesardagneseanglosaxnica.Opresente trabalhonopermitecaracterizarextensivamenteestareforma(ouconjuntodereformas),mas 8 Importa atentar a algumas definies para contextualizar adequadamente esta matria. Stoner e Freeman(1992:47)define:(i)stakeholderscomo"gruposouindivduosdiretaouindiretamenteafetados pela busca de uma organizao pelos seus objetivos"; (ii) stakeholders internos como "grupos ou indivduos(...)quenofazemparteestritamentedoambientedeumaorganizao,maspelosquaisum administradorindividualresponsvel";(iii)stakeholdersexternoscomo"gruposouindivduosdeuma organizaoequeafetamassuasatividades". 9 Noaplicvelnarealidadeparticularemestudodasinstituiesdeensinosuperiorpblicas. 9. 9 sinteticamenteasideiasassociadasconsistememaplicarmecanismosdemercadoaservios pblicoscomosadeeeducao,abrindoesteseoutrossetorespblicosconcorrnciaou inclusiveprivatizandoosouconcessionandoos.Talcomoassentaosserviospblicosnuma lgicadegestomaisvocacionadapelocontrolo(porauditoriaesistemasdeavaliaode desempenho), sendo, tambm comum, a externalizao de funes (Gabriel 2008:202 e Dunleavyetal.2006). EmPortugale,particularmente,noensinosuperior,oregimejurdicodasinstituiesde ensinosuperior(doravante,apenasRJIES),ondeconstaattuloexemplificativoapossibilidade de adeso das instituies pblicas de ensino superior a um regime fundacional de direito privado,tambm,demonstrativodaaplicaodeprincpiosassociadosNGP.Considerando oexposto,osprincpios dacompetitividade (sobretudofaceaoutrasinstituies deensino superior(doravante,IES,indiferenciadamentenaversoemsingularouemplural)e,como demonstramManoeMarques(2012),daeficinciaedaeficciafazempartedolxicodasIES nacionais,incluindodaprpriaU.Portoqueaquialvodeestudo. AUniversidadedoPorto:conceptualizao AU.Portoconstitudaporcatorzefaculdades,umaescoladenegcios,51unidadesde investigaoedesenvolvimento(I&D),14museuse25bibliotecas,habitualmenteapresenta nveisdeexcelnciaqualitativaequantitativanacaptaodeestudantesparao1cicloe ciclos de estudos integrados de mestrado e, na maioria dos rankings internacionais mais conceituados, aparece como a melhor classificada escala nacional. A caracterizao mais especfica da realidade atual e estratgica da U.Porto encontrase no Anexo I: Extenso da conceptualizao da U.Porto: caracterizao especfica e sumria da realidade atual e estratgicadaUniversidade. Colocaodoproblema,lacunaepropsito O novo paradigma de gesto focado da competitividade concebe as pessoas como fatoreschavenoimitveis,aocontrriodosdemaisfatores,peloqueaGRHtornaseum processoestratgico,cujacontribuiocentralparaosresultadosecompetitividade[deuma organizao] (Pina e Cunha et al. 2012:71), como parece ser corroborado pela evidncia empricaexistente.Considerandoanaturezacontextualecontingencialdagestoequemais 10. 10 importantequeaaplicaodeboasprticasaconsistnciaeintegraointernaeexterna harmoniosadestas10 ,procurarsedescobrirumpoucodaperspetivaefetivadaUniversidade, dasuaestratgiaedassuasprticasepolticasdegestorecursoshumanos. Considerando a inexistncia de conhecimento cientfico sobre o caso especfico da U.Porto e das subtemticas supra referidas, procuraremos estudar, exploratria e sumariamente,oseguinte: A) Aonveldaestratgicacompetitiva: 1. QualaestratgiacompetitivaassumidapelovetorestratgicodaU.Porto? 2. Qualaestratgiacompetitivaassumidapelovetorestratgicodeumafaculdade daU.Portoeverificar,consequentemente,seexisteumalinhamentoentreas estratgiasdaUniversidadecomadafaculdade? 3. Qualaperceodeumrecursohumanodocente(noafetoaquestesdoforo estratgico em rgos de gesto da faculdade ou da Universidade) sobre a estratgiacompetitivaadotadapelafaculdadeepelaU.Porto? A este nvel importa salientar que considerarse como patamar de anlise as trs estratgiasapresentadasporSchulereJackon(1987)i.e.estratgiacompetitivabaseadana reduo(ouliderana)decustos,estratgiacompetitivabaseadanamelhoriadaqualidade(ou diferenciao)qualitativaeestratgiacompetitivabaseadanainovaoe,ainda,aestratgia com base nos recursos (Boxall e Purcell 2007:85107).11 Poderse, ainda, encontrar combinaesdemaisdoqueumtipodeestratgiacomoreferidoemSchulereJackon(1987), todavia "usar estratgias mltiplas resulta num desafio em estimular e premiar diferentes 10 Segundoaliteraturaexistente,acontribuiopodeseralcanadaporumaperspetivauniversalistaou porumaperspetivacontingencial(nodicotomicamente).Aprimeiraperspetivaestassociadaauma boagestoestratgicaderecursoshumanoscombasenaaplicaodeumconjuntodeboasprticas existentes, independentemente do contexto, para promover um melhor desempenho laboral e, consequentemente, das organizaes; enquanto, a segunda perspetiva, que tem vindo a ganhar importncia nos ltimos anos, defende que as prticas devem estar alinhadas ou integradas harmoniosamentecomocontexto(PinaeCunhaetal.2012:72,2012:121122),sendoqueaintegrao podeserinternaeexterna.Maisumavez,atalharemosaanlisetericadestamatriapelaexposioj desenvolvidaaolongodasaulasdaunidadecurricular. 11 RecordesequeemcontextodeaulasasprimeirastrsassociadasaSchulereJackson(1987)foram englobadasnachamadaperspetivaoutsideineaestratgiabaseadanosrecursosouRBV(resourcebased view) na perspetiva insideout. O mesmo aparece plasmado de alguma forma em (Boxall e Purcell 2007:88). 11. 11 comportamentos,enquantosimultaneamentesetenta gerirconflitosetensesquepodem surgir como consequncia" (Schuler e Jackon 1987). Assinalese, tambm, que usar uma combinao simultnea de estratgias, nomeadamente por liderana de custos e por diferenciao,podeacontecermassraramentecomsucessoe"tendeaocorreremmercados ondeacompetionoforte"(StewarteBrown2011:50) B) Aonveldadiscussoperspetivauniversalistavs.perspetivacontingencialeaonvel daintegraoexternadasprticasdeGRHcomaestratgicacompetitiva: 4. Seexisteumaestratgiaassentenumaperspetivauniversalistadaaplicaodas melhoresprticasoucomoesperadoumaperspetivadecarizcontingencial damelhorintegrao? 5. Que boas e ms prticas (existentes) de GRH so referidas pelos inquiridos/entrevistadosequesugestesdeboasprticassoreferenciadasou passveisdeimplementao? 6. Verificar se existe consistncia entre as prticas e polticas de GRH com a (assumida)estratgiacompetitivadaorganizao(nosseusdiferentesnveis). C) Aonveldoparadigmadacompetitividadeedasrecentesalteraesnormativas: 7. Numa perspetiva de GRH, que mudanas foram suscitadas pelas alteraes jurdicolegais inerentes ao setor, nomeadamente por via do RJIES e, inerentemente, da adoo ao regime fundacional? E, complementarmente, numa perspetiva focada na GRH, quais as diferentes vises sobre estas alteraes? 8. Quais as diferentes vises sobre a afetao da crise econmicofinanceira e social,aonveldaGRH? 12. 12 MateriaiseMtodos Opresentetrabalhoacadmico,considerandoosobjetivostraadospelodocenteda unidade curricular e estandolhe associado um carter exploratrio, recaiu numa anlise qualitativa e com recurso a algumas variveis sociodemogrficas (i.e. nome, idade atual, profisso, tempo de docncia e tempo em organismos de gesto universitria)12 . Por conseguinte,realizouseumaamostragemporconvenincia,emqueforamselecionadastrs pessoasparaefeitosdedesenvolvimentodeentrevistasemprofundidadesemiestruturadas: umelementopertencenteaovrticeestratgico(i.e.rgodegesto)deuma faculdadedaUniversidadedoPorto(seridentificadoporIndivduoIefoia primeiraentrevistaaserrealizada); um(a) docente da mesma faculdade da U.Porto referente faculdade do elementoelencadonopontoanterior(seridentificadoporIndivduoIIefoi asegundaentrevistaaserrealizada); eumindivduopertencenteaovrticeestratgico(i.e.rgodegoverno)da (Reitoriada)UniversidadedoPorto(seridentificadoporIndivduoIIIefoia terceiraeltimaentrevistaaserrealizada). Inicialmente,definiramseguiesemqueasquestesestavamdevidamentealinhadas com a colocao do problema, lacuna e propsito deste estudo para cada uma das trs entrevistas,comquestesquefocavamassuntossimilaresouatiguaisouseja,questes convergenteseoutrascomumintuitomaisdirecionadoparaogrupoaqueoindivduoem causapertenceria.Osprimeirosindivduosentrevistadosi.e.oindivduoIeoindivduoII foramnoa14deabrilde2014eoltimoi.e.oindivduoIIIa24deabril.Considerandoque as primeiras duas entrevistas demoraram menos tempo que os 60 minutos inicialmente previstos e atentando s respostas obtidas, procedeuse reformulao em termos de contedoedetempoprevistodoguioinicialparaaentrevistaaoindivduoIII.Importafrisar que tais adaptaes so procedimentos naturais em estudos com anlises qualitativas, nomeadamenteemqueserealizamentrevistassemiestruturadasemprofundidade.Ditoisto, 12 Dado o cariz do estudo acadmico e inerente amostra muito reduzida, no se considerou til desenvolverumaanliseestatsticanavertentequantitativaquantosvariveissociodemogrficas.Num trabalho mais extenso, como uma dissertao, considerase adequado como complemento anlise qualitativa. 13. 13 asentrevistasprocuraramseguircadaumdosguiesemanexo(vd.respetivamente,nosanexos: AnexoIII:Guio(previsto)daentrevistasemiestruturadaemprofundidadeIndivduoI,Anexo IV:Guio(previsto)daentrevistasemiestruturadaemprofundidadeIndivduoIIeAnexoV: Guio da entrevista semiestruturada em profundidade), ainda que de forma no estrita, considerandoocartersemiestruturadoeemprofundidadedaanlise.13 Atranscriodasentrevistasefetivamenterealizadaspodemserconsultadas,porsua vez,nosanexos:AnexoVIII:EntrevistaefetivamenterealizadaIndivduoI,AnexoIX:Entrevista efetivamenterealizadaIndivduoIIeAnexoX:EntrevistaefetivamenterealizadaIndivduoIII, respetivamente.14 Os dados obtidos foram processados e codificados atravs de programas de processamentodetexto,sendoqueprocurousefazerumainterpretaocombasenospadres captadosenoseualinhamento(ouno)comaliteraturarelativatemticaemestudo. Quantoaocronograma,otrabalhoseguiuseaseguintecalendarizaogenrica: Tarefas/Semanas 1016 maro 1723 maro 2430 maro 31 maro 6abril 713 abril 1420 abril 2127 abril 2830 abril Revisobibliogrfica Desenvolvimentoesolidificaoda metodologiadeinvestigao (*) Contactoedefiniofinaldos entrevistados Realizaodasentrevistas(perodode recolhadosdados) Transcriodaentrevista,organizao everificaodosdados DesenvolvimentodaDiscussoe concluses 13 Atenteseaindaaosmodelosparaoutrasquestesquenoasprevistasinicialmentenosguiesepara notas adicionais que eventualmente surgissem ao longo da entrevista. Modelos esses que constam, respetivamente,dosanexosAnexoVI:Modelo(transversal)ereplicvelparaosdiferentesguies,para outras questes no as previstas inicialmente e Anexo VII: Modelo (transversal) e replicvel para os diferentesguies,paranotasadicionaisqueeventualmentesurgissemaolongodaentrevista. 14 Notese que as transcries foram desenvolvidas de forma to literal quanto possvel, contendo inclusive,genericamente,determinadoserrosourepetiodeexpressesdeformaseguida(e.g.muitos muitos,eaea,etc.)ou,ainda,interjeiesouaschamadasmuletasdiscursivas.Considerouseque destaformaoespritodoconsubstanciadonaentrevistaconservadoaomximo. 14. 14 Finalizaodotrabalho(verificao final) (*)Nota:Comoreferidoacima,durantearealizaodasentrevistas,hnecessidadedeaperfeioarametodologiade investigao. Por exemplo, adaptarse guies, mediante resultados entretanto captados em entrevistas antecedentes. Este um procedimento natural em anlises qualitativas e em que se realizam entrevistas semiestruturadasemprofundidade. Importa elencar que foi salvaguardado, por consideraes ticas, o anonimato dos inquiridos,noobstanteteremsidoregistadasalinguagemecomportamentoverbaleno verbalporintermdioderegistoescritoeudio.Nestesentido,osparticipantestiveramque assinarumadeclaraodeconsentimento(vd.AnexoII:Modelo(transversal)dedeclaraode consentimentoapreencher),quefoiposteriormentefotocopiadaeremetidaacadaumdos participantes. ResultadoseDiscusso Seguese a apresentao de resultados e a inerente discusso, de acordo com a colocao do problema, lacuna e propsito deste estudo e de acordo com os materiais e mtodosadotadosereferidosanteriormente. Perspetivauniversalistavs.Perspetivacontingencial Aesterespeito,salientadonaterceiraentrevistaqueaabordagemcontextualistaou contingencial da melhor integrao, no obstante a importncia dada monitorizao das "melhoresprticas",oquevemnasendadoelencadopeloindivduoII.OindivduoInoclaro aesterespeito,remetendoseasalientaraexistnciadecondicionalismosdeordemjurdico legaleregulamentar,administrativa,econmicae,deumaformaoudeoutra,poltica.Tal,de igual forma, partilhado pelo indivduo III e esta uma tnica constante relatada por esses entrevistadosaolongodecadaumadasentrevistas. Estratgiacompetitiva OindivduoIII,pertencenteaovrticeestratgicodaU.Porto,assumeclaramenteque existeumaestratgiaoutsidein,navertentedadiferenciaoqualitativanosserviosprestados, contudoconsideraquetalnomutuamenteexclusivofaceaumaestratgiasecundriacom basenosrecursos.Concomitantemente,aperceodesteindivduodequeaestratgia conhecidapelocorpodocentedaUniversidade,vistoqueo"planoestratgico[daUniversidade] 15. 15 ()aprovadopelosrgoscompetentes"e,consequentementedivulgadoporviainformtica oupornotciasoudiscursosqueeventualmentesejamrealizados. QuantoaoindivduopertencenteaovrticeestratgicodeumafaculdadedaU.Porto, i.e.oindivduoI,estetemumamaiordificuldadeemassumirclaramenteumaprioridadede estratgiacompetitivaexistentenasuafaculdade(cf."parte,essencialmente,nemdeforanem dedentro,masdeumavisoclara()humalideranaforte").Todavia,numaquestoqueno eravocacionadaparaavaliaraexistnciadeumadeterminadaestratgia(sejanafaculdadeem causa, seja na Universidade), podese depreender que de facto no existe grande foco na estratgiainsideoutnafaculdadedoindivduoI(cf."AUniversidade(...)temqueconstituiruma equipaque,independentementedasqualidadesedascompetncias,tenhaumaperspetivado todoeissosejapossvelsetodosforemtendoumavisodotodoeissopassaporumaviso estratgica,umavisodetopo.).NodeixadeserevelarestranhezapeloindivduoIparecer desconsiderar estrategicamente, em certa medida, as qualidades e as competncias dos recursoshumanos(docentes),focandosenalideranadetopomas,alternativamente,parecer revelarpreocupaescomaparticipaoecomoempowerment.Ademais,considerandoquea estruturaorganizacionalqueestemcausa,ondeexisteumaenormeeintrnsecaautonomiae autocontroloporpartedosdocentese,inerente,menordependnciadergosdegestoface aoutrasorganizaescommaioramplitudevertical,comoorganizaesempresariais.Atente se,contudo,queoprocessodereflexoestratgicodafaculdaderelatadopeloindivduoIrevela umagrandeenvolvnciadediversosstakeholdersexternos,comoempresas,empregadores, instituiesculturais,etc.. OindivduoII,docenteuniversitrio,revelatodaviadesconhecerqueraestratgiada Universidade,querdafaculdadeondeseinsere.Noobstante,acabaporadmitir,navertente de investigao, que tem a perceo de existirem "estratgias parcelares" dos centros de investigao,ouseja,existirumafragmentaodaestratgia.Adicionalmente,defendeque deveriaexistirumacombinaodeestratgiasentreasperspetivasoutsideineinsideout. BoasemsprticasdeGRHexistentes 16. 16 Aonveldasprticasexistentes,oindivduoIIdestacacomoboasprticasexistentesna faculdade:(i)aimplementaodeapoiofinanceirodito"simbolicamenteimportante"naida dedocentesaconferncias;(ii)melhoriasaonveldadistribuiodeserviodocente. Porsuavez,afaltadealocaodecertosdocentesacentrosdeinvestigaovista comoumamprticadeGRH. OsdoispontospositivosreferidospeloindivduoIIsoreferenciadospeloindivduoIe, concomitantemente,estefazrefernciaaindaa:(i)reformaeducativaassentenum"modelo maispertodeBolonha[i.e.estudantesmaisprximosdosdocentes]",sendootrabalhodo docente mais focado no acompanhamento pedaggico, segundo o entrevistado; (ii) o pagamentodepropinaseequiparaoabolseiroaos(poucos)docentesqueaindaseencontram arealizardoutoramento;(iii)aberturainstitucionalparaarealizaodesabticaspelocorpo docentedafaculdade;(iv)permissodaprestaodeserviosexternoscombenefciosparaos docenteseparaaprpriafaculdade. PeranteaentrevistaaoindivduoIII,aseguranalaboral,apartilhadeinformao,a apostaoufomentopelaReitoriadaU.Portodaformaoedesenvolvimentodocorpodocente, acompressosalarialeamonitorizaodasprticassopolticaseprticasdeGRHadequadas equeexistemousofomentadas.Aonveldapartilhadeinformao,oindivduoIIIremeteuma vezmaisparaapartilhaporviadosistemainformticoeparaaexistnciadergosdegesto e outros de cariz no deliberativo (e.g. senado da U.Porto, CCMEUP, CCI&D+i etc.) onde a informaodebatidaeaparticipaofomentada.Atentese,desdej,quealgumasdestas prticasso,todavia,frutodocontextoexterno,nomeadamentejurdicolegalepolticocomo as questes ao nvel da segurana laboral e do foro salarial. Segundo o indivduo III, o recrutamentoselecionado(exigente)algoquenoestsobinflunciadiretadaReitoria,pelo que depende do jri, logo cada caso um caso. O crossutilization dito ser muito pouco realizadoeocrosstraining,tendencialmente,norealizado.Segundoamesmaentrevista realizada,aformaotemumfoconoapoioatividadedocentepresentementeexercida. Doladodainexistnciadeprticasadequadas,destacadopeloindivduoIIIqueas progressesautomticasestofechadas,masocorrempromoesporconcurso,notendoa Reitoriainflunciadiretasubstantivanoprocesso.Porafetaes,tambm,externassegundo 17. 17 oindivduoIII,aimpossibilidadedepraticarsalrioselevadosouefetuaropagamentode incentivos vista negativamente, apesar da U.Porto ser uma fundao pblica de direito privado.ExistemgrandesdiferenasdestatusmassegundooindivduoIIIaprpriahierarquia quenoconseguepropiciaroigualitarismooucontrolarasdiferenasdestatus.tidocomo inerenteaosetorounatural. Noentenderdoautordopresenteestudo,importarealarque,emboaverdade,as prticasporinflunciasoucondicionantesexternas,aindaquenosendoprticasefetivasda instituio, podem, eventual ou efetivamente, ter um efeito catalisador no desempenho e motivaodosrecursoshumanosdaUniversidade.Aressalvaaquiexpostaigualmentevlida eanlogaparacondicionantescomefeitosnegativos.Ditoisto,tambmimportafrisarquea U.Porto pode, segundo o autor deste estudo, reforar a vertente de empenhamento organizacional15 , para l do exposto acima, em que a participao assenta em organismos estatutriosoupoucoflexveisoucontrriodasestruturasflexveisi.e.taskforcesreferidas peloindivduoI(pertencenteaovrticeestratgicodeumafaculdade). Consistnciaexterna16 Existeumagrandepreocupaodosvrticesestratgicosdafaculdadeemanlise,assim como da U.Porto, com a qualidade e com o mdio e longo prazo (cf. cit. indivduo III: "A prioridadesertobomquantopossvel:procurandoseromelhoremPortugal,umdoscem melhoresdaEuropae,em2020,umdoscemmelhoresdoMundo")eexistemvriosgruposde trabalho ou rgos no deliberativos, j referidos, em ambos os nveis institucionais que promovemalgumtrabalhoedecisesdeformacooperativaeinterdependente.Atentandos prticasrelatadasnopontoanterior,considerasehaver,genericamente,aprocuradealcanar algumaconsistnciacomaestratgia.Noobstanteasafetaesexternas,nomeadamentedo foro normativo e financeiro, parecem prejudicar a consistncia e o alinhamento entre a estratgiaeaprocuradaspolticaseprticasdeGRHmaisadequadas. 15 Atentese,inclusive,quetalvemnasendadoreferidoemPinaeCunha(2012:87)dequeapromoo doempenhamentoorganizacionalnoumobjetivocentralGRHemPortugal. 16 vd.analogamentecomofatoresparaafetaoconsistnciaexterna:"Influnciadaalteraoparao paradigmadecompetitividadeedasalteraesnormativas"e"Influnciadacriseeconmicofinanceira esocialnacional". 18. 18 Aindaquantoconsistnciaexternaedeacordocomumaquestotaxativaoudireta efetuada,oindivduoIIIconsideraqueexisteminconsistncias,naturalmente,entreaestratgia daUniversidadeenaspolticaseprticasconcretas,sendoquetalpropiciadopelas"regras queestoinstitudas"pelatutelaepelaintervenodosConselhosCientficose,inerentemente, dojrinosprocessosderecrutamento.Sugereinclusivequeaformadeconseguirpolticase prticas homogneas poder ser atravs de um "Conselho Cientfico da Universidade". Em suma,esteentrevistadosugerequeaestratgiaeaoperacionalizaodestaatravsdaspolticas eprticasdevemserdaresponsabilidadetosdorgodegestoprincipaldaUniversidade (noentenderdoautordesteartigo,doConselhodeGesto,doReitoroudasdelegaesdeste). Considerando o exposto, importa ainda considerar que a viso mais formalista e negativa sobre a autonomia existente refletida pelas intervenes do indivduo III (tal ser novamente referido novamente, no ponto GRH hard vs. GRH soft) podem prejudicar a relativaconsistnciaexternaexistente.Concomitantemente,atentandoaopontoreferidona introduo(i.e.pontoAUniversidadedoPorto:conceptualizaoenoAnexoI:Extensoda conceptualizao da U.Porto: caracterizao especfica e sumria da realidade atual e estratgicadaUniversidade)da"faltadeprticasdegestoderecursoshumanos",talparece reforar a viso do autor deste estudo face distncia ainda existente face consistncia externa. Inconsistnciasinternas SegundooindivduoIIInormalqueexistaminconsistnciasentreindivduosnuma organizaocom"doismildocentes",masconsideraquetalnosersignificativo. Porsuavez,oindivduoII,aindaqueressalvandonoterobviamente"umaperspetiva paratodaainstituio"salientainjustiasaonveldafaculdade,taiscomo: (i) injustias na distribuio do servio docente (cf. "Em termos de horas letivas. Por exemplo,hdocentesaquiquenuncaorientaramumatese,nemdemestrado,nunca orientaram, no querem orientar, no orientam e fazem isso deliberadamente. Em contrapartida,algumtemqueasorientar.(matrianoreproduzvelporquestesde confidencialidade)Orientaesdetesesconsomemuitotempo,trazmuitadistraoaos orientadoresecriaastaisiniquidadesdequefalavahpoucoporqueumapessoaest 19. 19 aquiaqueimaraspestanaseaquiaoladoestalgumque(encolherdeombros).(...) Achoquetodaagentedeviaorientarenodeviahaverpossibilidadedeseesquivar. Achoqueumaquestode,dentrodareadecadaum,apessoadeviaestardisponvel epronto(hesitao)haverasimhaverindicadores:quantasteseschegamaofime compensarouajustarissoemtermosdedistribuiodeserviodocente(fazerrefletir a)."); (ii) injustias na "prpria pertena ou no pertena a centros de investigao", isto , considera ser injusto no haver docentes alocados a centros de investigao da faculdade,mashaverdocentesdeoutrasUniversidadesalocadosaessescentrosde investigaodafaculdade(vd.asrefernciassoinmerasnaentrevistaconstantedo AnexoIX:EntrevistaefetivamenterealizadaIndivduoII). Soreferidas,ainda,tensesentreosdiferentesnveisdedocncia. Odispostoestalinhadocomastensesrelatadasemliteratura,referentesstenses entre a orientao burocrtica e a orientao profissional de carreiras de cariz cientfico e acadmico(PinaeCunhaetal.2012:591). Influnciadaalteraoparaoparadigmadecompetitividadeedasalteraesnormativaseinfluncia dacriseeconmicofinanceiraesocialnacional Transversalmente, so apontados contornos positivos da adoo de mecanismos inerentes NGP, nomeadamente da aprovao do RJIES e, fundamentalmente, das potencialidadesquesurgiramcomapassagemdaUniversidadeparaomodelofundacional(i.e. fundaopblicadedireitoprivado).NoquedizrespeitoGRHeestritamenteassociadoao modelo ou regime fundacional, a possibilidade de criao de carreiras docentes (e no s) prprias,criandoapossibilidadedepromoveromrito,avalorizaoeatribuiodeincentivos decarizsalarial,assimcomoadiminuiodaburocraciaeflexibilidadeinerentecontratao. Noobstante,sobretudocomosalientadopeloindivduoIII,o"aproveitamento"domodelo fundacionalmaior,ataomomento,aonveldagestodosrecursoshumanosnodocentes doqueaonveldosdocentes,aindaquehajamargemnofuturoparaacreditaremmaiores potencialidades.Entreaspotencialidades,sosalientadasascontrataesdepessoaldocente internacional(vd.entrevistaaindivduoIemqueesterefereque"temosquetercondiesde conseguirrecrutardocentesestrangeiros,osbonsdocentesinvestigadoresestrangeiros()se 20. 20 quisermosserumaUniversidadedereferncia,vamosterqueinternacionalizaronossocorpo docente").SegundooindividuoIIItal,ainda,notemsidopossvelporquestesdenatureza salarial(cf.AonveldosDocentesestrangeirosnotemoscrescidomuitono,porqueno atrativo[Anvelsalarial?]Pois()).Estaevidnciarecolhidaestalinhadacomalgumasdas vantagens referidas na literatura, como a possibilidade de criao de carreiras prprias, a flexibilidade na gesto de pessoal (Martins 2012:59), assim como a reduo da burocracia, possibilitandonosmaiormargemdedecisoaonvelfinanceiro[comotambmaonvel]de pessoal(ManoeMarques2012). Todaviaetaltambmreferidotransversalmente,ocontextodecriseeasmedidasao nveldatutela,retirarammuitosdessesincentivos,criandoinclusivemaiorburocraciasIES, particularmenteU.Porto,assimcomoresultouemperdaderendimentosdostrabalhadores (particularmente,docentes)egestoresuniversitriosdaU.Portoedassuasfaculdades.No obstante,naperspetivadoindivduoII(i.e.odocenteuniversitrioemfunes)aperdade rendimentoscausaincmodos,masnoodesmotivapessoalmente(cf."portantonoestou aquiporcausadosalrio,nosereimelhorprofessorseganharmais;seganharmaisqueos colegas, no vou ser melhor professor; no me vou sentir mais motivado." (...) "Agora, evidentequeessescortestodos:cercade20etal,quase30%comparativamentea2010,2011 muito;quaseumterodamassasalarialatual.Emtermosdemotivaoevidentequeisso nomotiva.Nomotiva,masnodesmotivaemsimesmo.evidentequeincomoda."). Destaquese, ainda, as reservas levantadas pelo indivduo II face ao conceito intrinsecamente associado NGP da entrepreneurial university, ainda que este considere a competitividadenosetorcomoalgoglobalenatural(cf."Oempreendedorismo,queesta introduzirsenosentidodaentrepreneurialuniversity,aideiadequenasUniversidadesno bastaensinar,investigar,necessriotambmempreendermos;oacadmicopassartambm eleaserumempreendedor.Querdizer,issoperigoso.(...)Oproblemaquandoseestende esteraciocnioparatodaaUniversidade.AUniversidadenoalgodeuno,dehomogneo.A Universidadepluralidade;umapluralidadedesabereseimporesseraciocnio(...)Issodo empreendedorismoreveladordeumacentralidadequeomercadotemvindoaganhar,no apenasaqui,anveldaUniversidade,masemtermosdasociedadecomoumtodo.").Tendoem contaaentrevistaaoindivduoII,importa,ainda,salientaraspressescomimpactonocorpo 21. 21 docente,advindasdeumamaiorpressoexternaparaapublicaocientfica,nomeadamente emquantidade(cf."sim,pontualmente,percebesequemaisaquantidadequeaqualidade"). GRHhardvs.GRHsoft Importa,tambm,fazerumarefernciaanlisedafilosofiadominantenaUniversidade enafaculdadeemestudo,istoqualdasfilosofiasoumodelosGRHhardouGRHsofttem maior destaque. Pareceu, ao autor deste estudo, adequado deixar para a seco final esta matria,considerandoatransversalidadedopontoeatentandosrefernciasjapresentadas facesentrevistasrealizadas. Nestecaptulo,considerasehaverumamisturadevriosconceitos(vd.figuraabaixo exposta),apesardequeaestruturaoorganizacionaldeumaorganizaouniversitriadeveria serclaramentemaistendenteparaomodeloGRHsoft,noentenderdoautor.Porventura,a existnciadeconceitosaliadosGRHhard,advenhadocontextoeconmicofinanceiroe socialatualedaalteraodeparadigmanoensinosuperiorcomaaplicaodeconceitosaliados NGP,referidosintrodutoriamente.Ditoisto,considerasequenecessriaumaanlisemais detalhadasobreosfatoresdeterminantesourelevantesdestesmodelosescalauniversitria (nacional)esobrequalomodelomaisdominante. Indiciadordaprepondernciado ModeloGRHhard Indiciadordaprepondernciado ModeloGRHsoft Faculdade emestudo cf.cit.indivduoI:"Achoquedeve, defacto,haverumaorientaopelos resultados cf.cit.indivduoII:Aideiadeque precisamosdeestartodosalinhados, todos na mesma pgina, pode parecermuitoatrativo,maspodeser muito muito prejudicial (pensativo) Nesseterrenoa,nohespaopara Einsteins. Einsteins precisam de espao, precisam de trabalhar nas cf.cit.indivduoI:"Agestodetopo quetemqueestarmaisconsciente paraanecessidadedessaliberdade" (i.e. viso, pelo menos aparentemente, mais respeitadora daautonomiaeliberdadeacadmica e cientfica do corpo docente, por exemplofaceaoindivduoIII). Prticasdesenvolvidasnombitoda reflexo estratgica, referidas pelo indivduoI. 22. 22 suas ideias, sozinho e que no chateiem. Boas prticas sugeridas pelos indivduosIeII. U.Porto cf.cit.indivduoII:Aideiadeque precisamosdeestartodosalinhados, todos na mesma pgina, pode parecermuitoatrativo,maspodeser muito muito prejudicial (pensativo) Nesseterrenoa,nohespaopara Einsteins. Einsteins precisam de espao, precisam de trabalhar nas suas ideias, sozinho e que no chateiem. Viso mais formalista e negativa sobreaautonomiaexistenterefletida pelasintervenesdoindivduoIII. cf. cit. indivduo III: "os recursos humanossoa"peafundamental" da Universidade, portanto recursos humanosqualificadosemotivados fundamental para o sucesso e para tal estratgia de qualidade que se querparaaUniversidade". Finalmente,noAnexoXI:QuadroresumorelativoaopontoResultadoseDiscusso, apresentaseumquadroresumoemquesesumaria,deformasistematizada,osresultadose consequentediscussoaquiplasmada.17 17 Excetuandoseasistematizaofaceaoponto"FilosofiaGRHhardvs.FilosofiaGRHsoft,vistoestar suficientementesistematizadonatabelaapresentada. 23. 23 Concluses Como se constata, o paradigma da eficincia coabita, claramente, com o da competitividadenarealidadedaGRHaonveldaU.Porto,estandoaNGPassociadaclaramente aesteltimoparadigmaecommanifestosbenefciossegundoosentrevistados,contudosem deixarem de existir algumas reticncias. Tal preponderncia da NGP, que foi claramente comprovadapelosentrevistados,parecereforaropapeldavertenteexterna(i.e.mercados) sobreainterna(i.e.recursos). Assumese que "melhores prticas" so monitorizadas pelo vrtice estratgico da Universidade, sendo contudo aplicada uma abordagem contingencial da melhor integrao. Assim, ao nvel da estratgia competitiva podese depreender que a estratgia competitiva assumidapelovetorestratgicodaU.Portoestassentenumaperspetivaoutsidein,emquea estratgiaassumidabaseadanadiferenciaoqualitativaetalvememconsonnciacomos resultadoscomparativos,sobretudo,facesdemaisIESnacionais.Noobstante,noparece haverumalinhamentoclarodaestratgiadaU.Portocomadafaculdadeemanlise,apesarde haverpreocupaescomuns,nomeadamenteaonveldohorizontaltemporaldemdioelongo prazo. Concomitantemente, importar estudar aprofundadamente se os recursos humanos docentes da U.Porto esto preocupados com as questes estratgicas assumidas pela Universidade e pelas faculdades que integram e, principalmente, se os meios e fluxos comunicacionaisadotadosparacomunicaraestratgiasoosmaisadequados. Asdecisesdepoltica,nasequnciadacriseeconmicofinanceiraesocialnacional, parecemafetaraconsistnciaexterna,noentanto,parecempoderserintroduzidasmelhorias pelosrgosdegovernodaU.Portoedegestodafaculdadeemcausaeaprofundadasasboas prticas (ditas) existentes: i.e. o apoio financeiro na ida de docentes a conferncias; implementar melhorias na distribuio do servio docente; proceder a melhoramentos nos mecanismosdecomunicaocomacomunidadeacadmica,nomeadamentedocente,(paral do mero uso do sistema informtico da Universidade) e de participao ou de empenho organizacional (bem para l da formalmente definida atravs de rgos estatutariamente definidos);melhorexploraodocrossutilization;eumaapostamaisaprofundadanaformao e desenvolvimento contnuo; entre outras. Adicionalmente, talvez devam ser evitadas formalizaes e descaracterizaes da horizontalidade organizacional que caracterizam o 24. 24 sistemauniversitrio,istoquediminuamsubstantivamenteaautonomiaeliberdadedocente edasfaculdadeseque,inerente,afetemasatisfaoemotivaonotrabalho.Talpoderser inclusive contraproducente para com a prpria estratgia traada pelos rgos de governo universitrios. So, ainda, retratadas eventuais injustias, cuja significncia, escala universitria, importaperceber.Adicionalmente,importaaveriguarseefetivamenteaperceodovrtice estratgicodaU.Portofaceaeventuaisinconsistnciasinternas,nomeadamenteinjustiase tensesentreindivduos,noestdistorcida. Importa,aindaassim,destacarque: (i) seriatilteraoportunidadedeestudar,emfuturasoportunidades,odesempenho organizacionalluzdasprticasconsubstanciadasemPinaeCunhaetal.(2007:899 902)econfrontandocomasinformaesrecolhidascomasentrevistasrealizadas; (ii) sonecessriosparaavaliarqualo modelode gesto(hardou soft) dominantena Universidade. 25. 25 Refernciasbibliogrficas Boxall,P.F.;Purcell,J.(2007).StrategyandHumanResourceManagement.Palgrave Macmillan.2.edio. Dunleavy,P.;Margetts,H.;Bastow,S.;Tinkler,J.(2006).Newpublicmanagementis deadlonglivedigitaleragovernance.JournalofPublicAdministrationResearchand Theory16(3):467494. Gabriel, Y. (2008). Organizing words: a critical thesaurus for social and organisation studies.OxfordUniversityPress. Mano,M.;Marques,M.(2012).Novosmodelosdegovernonauniversidadepblicaem Portugalecompetitividade.RevistadeAdministraoPblica46(3):721736. Martins, P. (2012). As universidades fundacionais e o New Public Management. Dissertaodemestrado,ISCTEIULInstitutoUniversitriodeLisboa.Acedidoem13de abrilde2014,emhttp://repositorioiul.iscte.pt/handle/10071/4760. Mintzberg, H. (2010). Estruturao e dinmica das organizaes. Dom Quixote. 4. edio. PinaeCunha,M.;Rego,A.;CamposeCunha,R.;CabralCardoso;C.(2007).Manualde ComportamentoOrganizacionaleGesto.EditoraRH. Pina e Cunha, M.; Rego, A.; Campos e Cunha, R.; CabralCardoso; C.; Marques, C.; Gomes,J.(2012).ManualdeGestodePessoasedoCapitalHumano.EdiesSlabo. Schuler,R.S.;Jackson,S.E.(2007).LinkingCompetitiveStrategieswithHumanResource ManagementPractices.TheAcademyofManagementExecutive1.207219. Stewart,G.L.;Brown,K.G.(2011).HumanResourceManagement:LinkingStrategyto Practice.JohnWiley&Sons.2.edio. Stoner,J.;Freeman,R.(1992).Administrao.PrenticeHalldoBrasil. U.Porto(2011).PlanoEstratgicoeGrandesLinhasdeAo20112015.Universidadedo Porto. U.Porto(2014).PlanodeAtividadeseOramentopara2014.UniversidadedoPorto. 26. 26 Anexos AnexoI:ExtensodaconceptualizaodaU.Porto:caracterizaoespecficaesumriadarealidade atualeestratgicadaUniversidade Quanto vertente da formao, a U.Porto apresentava, data de 2012, 31474 estudantes inscritos18 e no mesmo ano formou 7075 diplomados19 (+2,5% que no ano imediatamenteanterior)(U.Porto2014).Tambm,segundoU.Porto(2014),registaumataxade desempregode12,1%eotempomdiodeesperaparaobtenodoprimeiroempregofoide 3,9meses",segundoinquritorealizadoem2012aosdiplomadosde2010.Nacomponenteda investigao,aU.Portorevelaosseguintesindicadores,segundooseuPlanodeAtividadese Oramento para 2014 (doravante PAO2014): participao em 22,4% do total da produo cientficanacional;publicaode8,5documentosISIWebofSciencedaThomsonReuters(ISI WoS) por doutorado em ETI (equivalente em tempo integral) (para o perodo 20072011) (U.Porto2014).Nacomponentedodesenvolvimentoeconmicoesocial,destacaseoParque de Cincia e Tecnologia da Universidade, o UPTEC, que ter "acolhido 41 novos projetos e totalizando113empresasresidentes",com911empregosdiretoscriadospelasspinoffsda U.Porto, em 2012 (17,2% que em 2011). A meta para 2015 alcanar os 1500 postos de trabalho(U.Porto2014). DeacordocomU.Porto(2014),quantoaosrecursoshumanosqueseroalvoparticular da nossa ateno no presente estudo, a U.Porto, data de 2014, contava com "1854 ETI docenteseinvestigadorese1.608ETInodocentes(27%comumarelaojurdicadeemprego privado), traduzindo uma reduo de 1,8% e 2,2% respetivamente, face a igual perodo de 2011".Aproximadamente81%docorpodocenteeinvestigadortemodoutoramento(+2p.p. queem2011),sendoametapara2015de85%. AindanoseuPAO2014,aU.Porto(2014)transmiteque pretendecontinuaraobter "melhoresnveisdeeficinciaedeeficcia"emreascomoasustentabilidadeambientale energtica, mas tambm: (i) na reorganizao das unidades de I&D; (ii) nos sistemas 18 Asaber:30,7%dosestudantessode1ciclo(licenciatura);40,7%deciclosdeestudosintegradosde mestrado; 18,3% de 2 ciclo (mestrado) e 10,3% so estudantes que frequentam o 3 ciclo (doutoramentos). 19 Dosquais,5,7%(401)sodiplomadosde3ciclo. 27. 27 informticosedeinformao;(iii)aonveldosrecursoshumanosedaorganizao,podendo lerseque"oplano[leiase,oPAO2014]traadopelaUniversidademuitoexigenteemtermos deexecuotcnicaefinanceira,peloqueentendemosquesserpossvelasuaconcretizao seseverificarumcontrolonagestoquevalorizeaeficinciaeaotimizaodosrecursos".Uma outrafrasequesumariaavisoinstitucionaldaU.Portoeondeestbempatenteapreocupao comasquestesdaeficinciaadispostanamensagemdoReitordaUniversidadenoPAO2014: "Ser,pois,indispensvelumamaiorunidadeeentreajudaparaqueseobtenhamganhosde escala,deeficinciaorganizativaederacionalidadeeconmicae,sobretudo,nveiscrescentes dequalidadeemtodasasnossasreasdeatuao,essenciaisparaatingirmosaambiciosaViso para 2020 estar entre as 100 primeiras universidades do mundo nos principais rankings internacionais!" Ao nvel da primeira verso do plano estratgico 20112015 da U.Porto (2011:8), destaquesequea"faltadeprticasdegestoderecursoshumanos"tidacomoumdospontos fracosdaorganizaoeaUniversidadepropeseadominaroprocessodegestoderecursos humanos, no sentido de "garantir a sua qualidade contribuindo, assim, para o prestgio e reconhecimentodaU.Porto"(U.Porto2011:19).Nosupraplanosuprareferidodestaquesea menoparaanecessidadede"asseguraraplenasatisfaodessaspessoas[pessoas,docentes, investigadoresenodocentes]comascondiesqueaU.Portolhesproporcionaparaasua realizaopessoaleprofissional"(U.Porto2011:24).Finalmente,osprincpiosdapolticadeGRH adesenvolver,segundoU.Porto(2011:24)so: a) "Grandeexignciaemtodososprocessosderecrutamentodemodoagarantir queaqualidadesejaocritriodiferenciadornaescolha; b) Organizaodecarreirasdepessoaldocente,investigadorenodocentemais atrativas, utilizando a autonomia acrescida na gesto de recursos humanos permitidapelomodelofundacional; c) Avaliaodedesempenhocomoinstrumentoparamelhoriadaqualidadeepara reconhecimentodomrito." Relativamentechamadapolticadegestorecursoshumanos,destaqueseaatividadereferida noPlanodeAtividadesdaU.Porto(2014:39): 28. 28 "Consolidarse,em2014,umapolticadeRecursosHumanos,baseadaemcritrios funcionaiseemregrasdecontrataoclaraeatempadamentedefinidas.Continuarse tambm a promover a avaliao de desempenho (docente e no docente) como instrumento de reconhecimento do mrito e melhoria da qualidade, reforando a poltica de exigncia ao nvel da definio de objetivos e a avaliao da sua concretizao.Nacontinuidadedoquefoidesenvolvidoem2013,serproposto,como intuito de garantir equidade e justia entre os colaboradores da U.Porto, um regulamentonicodeavaliaodedesempenhodopessoaltcnicodaU.Porto. Estigualmenteprevistaaelaboraodoplanoderecrutamentodecolaboradoresno docentes e do plano de gesto de carreiras, ambos de mdio prazo. Darse continuidade ao trabalho de anlise/descrio de funes e sero criados os mecanismos necessrios para promover a mobilidade interna, delinear planos de melhoriadedesempenhoedesenvolvimentodecompetncias.Assim,tentarsedar seguimento poltica de mobilidade interna focalizada na adequao de perfis de competncias de colaboradores, potenciando o seu desenvolvimento individual e organizacional. De igual modo, continuarse a assegurar o levantamento das necessidades de formaodosrecursoshumanos,noquadrodeumagestoativadaformaoedo desenvolvimentodecompetncias. Noprximoanodeverserconcludoomanualdeprocedimentosquealimentaro sistema de gesto de processos e resumir todos os procedimentos do servio de recursoshumanosedeverserapresentadaapropostaderegulamentaodebolsase depessoalinvestigadordaU.Porto. Em2014sertambmabordadaaquestodasadeocupacional,procurandoseuniformizaro processonaU.Porto.Serfeitaumacaraterizaoeavaliaodasituaoatualnombitoda prestaodeserviosdesadeocupacionalpara,posteriormente,proporeimplementarum sistemauniformenaU.Porto." 29. 29 AnexoII:Modelo(transversal)dedeclaraodeconsentimentoapreencher Declaraodeconsentimento NombitodaunidadecurriculardeGestodeRecursosHumanosdoMestradoem EconomiaeAdministraodeEmpresasdaFaculdadedeEconomiadaUniversidadedoPorto (FEP) pretendese estudar sinteticamente os recursos humanos da Universidade do Porto enquantofatordeeficinciaedecompetitividadedainstituio.Asuaparticipaonesteestudo decarteracadmicorelevanteparaombitodotrabalhocurricularemcausa. Paraqueseconsigadesenvolveromelhortrabalhopossvel,captarsetodasassuas intervenes e comportamentos, por via escrita e por udio, durante esta entrevista. Assumimosqueosdadosrecolhidosnestaentrevistadecarizvoluntrioserotratadoscom todoorespeitopelaconfidencialidadeesalientamosque,consequentemente,osdadosno serodisponibilizadosaterceiros,nemseroutilizadosparaoutrosfinsquenoosdecariz acadmicocientfico. Aqualquermomento,poderabandonarvoluntariosamenteaentrevista. Agradecemos,desdej,asuaestimvelcolaborao. OMestrando, CludioCarvalho Declarao Eu,__________________________________________________________,cidado/cidadde nacionalidadeportuguesacomon.decartonico/bilhetedeidentidade______________, declaroterlido,compreendidoeconcordadocomoexpostoeaceitoparticiparvoluntariamente nesteestudo. Data:__/__/____ _______________________________________________________ (Assinaturadoparticipante) 30. 30 AnexoIII:Guio(previsto)daentrevistasemiestruturadaemprofundidadeIndivduoI20 OsrecursoshumanoscomofatordeeficinciaedecompetitividadedaUniversidadedo Porto Guiodaentrevistasemiestruturadaemprofundidade Aleraoinquirido: NombitodoMestradoemEconomiaeAdministraodeEmpresasdaFaculdadede Economia da Universidade do Porto (FEP) pretendese estudar sinteticamente os recursos humanosdaUniversidadedoPorto,nomeadamenteoseucorpodocente,enquantofatorde eficinciaedecompetitividadedainstituio. Asuaparticipaonesteestudodecarteracadmicorelevanteparaombitodo trabalhocurricularemcausa. Prevsequeestaentrevistaduresensivelmente60minutos.Importaaindareferirque, comojinformamos,estarsalvaguardadatodaainformaoquesejaproduzidanodecorrer destaentrevistae,aqualquermomento,poderabandonarvoluntariosamenteamesma. Qualquerdvidaquetenhadisponhasemprequeassimoentender. Agradecemos,umavezmais,asuaestimadacolaborao. OMestrando, CludioCarvalho 20 Foram encurtados, deliberadamente, os caracteres e tamanho dos campos do guio para limitar nmerodepginasdotrabalhoaquiexposto. 31. 31 Entrevistan.____ Datadoquestionrio:__/__/____ Nome:_____ Idadeatual:_____ Profisso:_____________________________________________________________________ Tempodedocncia:_____ Tempoemorganismosdegestouniversitria:_____ Caracterizaodoambientedaentrevista: Localdaentrevista Estadodasinstalaes(1muitomsa5muito boas) Ambientesonoroduranteaentrevista(1 ambientemuitoperturbadora5ambientemuito tranquilo) Interrupesoudemaisperturbaesdurantea entrevista(1muitas/sistemticasa5nenhuma) Presenasdepessoasexternasentrevista? Sim/No?Quantas? Caracterizao do entrevistado (Arrogante; Altivo; Falador;Cooperativo;Nervoso;Tmido;etc.) Caracterizaodoentrevistado(Vestido formalmente;Vestidosemiformalmente;Vestido informalmente) Duraoefetivadaentrevista Outrasnotas/informaes 32. 32 Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 1.Comocaracterizaria,sumariamente,aestratgiacompetitivadafaculdadeeda Universidade? 7,5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva. Palavraschavederesposta Estratgiacompetitivadelideranaporcustos.Estratgiacompetitiva pordiferenciaoqualitativa.Estratgiaporinovao.Estratgia baseadanosrecursos. Eventuaisquestespara aprofundamento Consideraqueumaestratgiaquepartedomercadoebuscaa adaptaoaoambiente(estratgiaoutsidein)ouqueumaestratgia quepartedosrecursosnomeadamente,dascapacidadese competnciasdistintivasdosrecursoshumanosedainerente adaptaodoambiente(estratgiainsideout)? Considerahaverumalinhamentoestratgicoentreambas(i.e.entrea estratgiadafaculdadeedaU.Porto)ouvdiferenas? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 2.Consideraqueaonveldaspolticaseprticasdegestoderecursoshumanos,a faculdade"importa"asmelhoresprticasdosetorouprocuraadotarasprticasmais adequadasaocontextoondeseinsere? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Abordagemuniversalistadasmelhoresprticasvs.Abordagem contingencialdamelhorintegrao Palavraschavederesposta MelhoresPrticas.Contexto.Contingncia. Eventuaisquestespara aprofundamento 33. 33 Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 3.Queprticasepolticasdegestoderecursoshumanosexistentesnafaculdade destaca(positivaenegativamente)? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo PrticasepolticasdeGRH."FilosofiaGRHhardvs.GRHsoft".Gesto OperacionaldeRH. Palavraschavederesposta Sistemadeavaliaodedesempenho.Compensao.Seguranano trabalho.Recrutamento.Seleo.Reteno.Salrioselevados. Compressosalarial.Incentivosfinanceiros.Partilhadeinformao. Participao.Empowerment.Responsabilizao.Liberdade.Inovao. Jobredesign/teams.Formao.Desenvolvimento.Crossutilization. Crosstraining.Igualitarismosimblico.Status.PromooInterna. Monitorizaodepolticaseprticas.Perspetivadehorizontetemporal. Filosofiadaorganizao. Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 4.Consideraqueessasprticasepolticasestointegradas,deformaconsistente,com aestratgiacompetitivadaorganizao? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Perspetivacontingencial.Gestoestratgica.IntegraoExterna. Palavraschavederesposta Sistemadeavaliaodedesempenho.Compensao.Seguranano trabalho.Recrutamento.Seleo.Reteno.Salrioselevados. Compressosalarial.Incentivosfinanceiros.Partilhadeinformao. Participao.Empowerment.Responsabilizao.Liberdade.Inovao. Jobredesign/teams.Formao.Desenvolvimento.Crossutilization. Crosstraining.Igualitarismosimblico.Status.PromooInterna. Monitorizaodepolticaseprticas.Perspetivadehorizontetemporal. Filosofiadaorganizao. 34. 34 Eventuaisquestespara aprofundamento Seno:queinconsistnciasencontra? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 5.Consegueencontrarinconsistnciasaonveldaintegraointerna(isto, inconsistnciasaonvelindividuale/ouiniquidadeentreindivduose/ou inconsistnciastemporais)? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Perspetivacontingencial.Gestoestratgica.IntegraoInterna. Palavraschavederesposta Consistnciaindividual.Combinaesmortais.Consistnciaentre indivduos.Iniquidade.Perceesdeinjustiadistributiva.Consistncia temporal.Organizaesviciadasemmudana.Perceesdeinjustia procedimental.Modelosdesegmentaointerna.Modelodafirma flexveldeAtkinson.ModelodeLepakeSnell. Eventuaisquestespara aprofundamento ExistesegmentaointernadaspolticasouprticasdeGRH relativamenteaosprpriosdocentes? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 6.Consideraqueatualmenteexistemdiferenassignificativasnagestoderecursos humanosdaUniversidadeoudafaculdade,faceaoperodoantesdapassagema fundaopblicadedireitoprivadooudaaprovaodoRJIES?Consegueenumerar essasdiferenas? 7,5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Integraoexterna.Afetaesdoambiente externo:contextopolticolegal/normativo. Palavraschavederesposta NovaGestoPblica.RJIES.Modelofundacional. 35. 35 Eventuaisquestespara aprofundamento AFaculdadetirou,efetivamente,partidodamaiorautonomiae flexibilidadenagestoderecursoshumanosproporcionadapelo modelofundacional? Dequeforma,estasalteraesforamimportantesparaa competitividadedaU.Portooudafaculdade? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 7.Dequeformaaatualcriseeconmicofinanceiranacionalafetouagestoderecursos humanos? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Integraoexterna.Afetaesdoambiente externo:contextoeconmicoepolticolegal/normativo. Palavraschavederesposta NovaGestoPblica.RJIES.Modelofundacional.Financiamento.Crise. LeidosCompromissos.Constrangimentosnaautonomia.Reavaliao domodelofundacional. Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 8.Oquepodesermudado,aonveldocorpodocente,paratornarafaculdadeea U.Portomaiscompetitivas? 7,5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Integraoexterna. Palavraschavederesposta Autonomia.Formalizao.Regulamentoorgnico.Reestruturaoda U.Porto.Carreira.Salrios.Seleo.Recrutamento.Reteno.Sistema deavaliaodedesempenho.Compensao.GestoOperacionalde RH. 36. 36 Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 9.Aonveldagestoderecursoshumanosnoensinosuperior,consideraquea autonomiadocorpodocentepossibilitaque"certosprofissionaisignoremas necessidadesreaisdosseusclientes"assimcomoas"necessidadesda[prpria] organizao"(cf."Mintzberg,Henry.EstruturaeDinmicadasOrganizaes.D. Quixote.p.404.") 7,5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Estruturaoorganizacional. Palavraschavederesposta Autonomia.Formalizao.Regulamentoorgnico.Reestruturaoda U.Porto. Eventuaisquestespara aprofundamento Aonveldagestoderecursoshumanosnoensinosuperior, nomeadamentedocorpodocente,queoutrasameaasconsideraque podemafetaracompetitividadedafaculdadeouUniversidade? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 10.Considerapertinenteacrescentaralgoqueeunotenhaquestionadoouqueno tenhareferenciado,aolongodestaentrevista? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Palavraschavederesposta Eventuaisquestespara aprofundamento 37. 37 AnexoIV:Guio(previsto)daentrevistasemiestruturadaemprofundidadeIndivduoII21 OsrecursoshumanoscomofatordeeficinciaedecompetitividadedaUniversidadedo Porto Guiodaentrevistasemiestruturadaemprofundidade Aleraoinquirido: NombitodoMestradoemEconomiaeAdministraodeEmpresasdaFaculdadede Economia da Universidade do Porto (FEP) pretendese estudar sinteticamente os recursos humanosdaUniversidadedoPorto,nomeadamenteoseucorpodocente,enquantofatorde eficinciaedecompetitividadedainstituio. Asuaparticipaonesteestudodecarteracadmicorelevanteparaombitodo trabalhocurricularemcausa. Prevsequeestaentrevistaduresensivelmente60minutos.Importaaindareferirque, comojinformamos,estarsalvaguardadatodaainformaoquesejaproduzidanodecorrer destaentrevistae,aqualquermomento,poderabandonarvoluntariosamenteamesma. Qualquerdvidaquetenhadisponhasemprequeassimoentender. Agradecemos,umavezmais,asuaestimadacolaborao. OMestrando, CludioCarvalho 21 Foram encurtados, deliberadamente, os caracteres e tamanho dos campos do guio para limitar nmerodepginasdotrabalhoaquiexposto. 38. 38 Entrevistan.____ Datadoquestionrio:__/__/____ Nome:_____ Idadeatual:_____ Profisso:_____________________________________________________________________ Tempodedocncia:_____ Tempoemorganismosdegestouniversitria:_____ Caracterizaodoambientedaentrevista: Localdaentrevista Estadodasinstalaes(1muitomsa5muito boas) Ambientesonoroduranteaentrevista(1 ambientemuitoperturbadora5ambientemuito tranquilo) Interrupesoudemaisperturbaesdurantea entrevista(1muitas/sistemticasa5nenhuma) Presenasdepessoasexternasentrevista? Sim/No?Quantas? Caracterizao do entrevistado (Arrogante; Altivo; Falador;Cooperativo;Nervoso;Tmido;etc.) Caracterizaodoentrevistado(Vestido formalmente;Vestidosemiformalmente;Vestido informalmente) Duraoefetivadaentrevista Outrasnotas/informaes 39. 39 Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 1.Conheceaestratgiacompetitivaouasestratgiascompetitivasdafaculdadeeda U.Porto?Sesim,qualasuaopiniosobreasmesmas? 7,5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva. Palavraschavederesposta Estratgiacompetitivadelideranaporcustos.Estratgiacompetitiva pordiferenciaoqualitativa.Estratgiaporinovao.Estratgia baseadanosrecursos. Eventuaisquestespara aprofundamento Consideraqueumaestratgiaquepartedomercadoebuscaa adaptaoaoambiente(estratgiaoutsidein)ouqueumaestratgia quepartedosrecursosnomeadamente,dascapacidadese competnciasdistintivasdosrecursoshumanosedainerente adaptaodoambiente(estratgiainsideout)? Considerahaverumalinhamentoestratgicoentreambas(i.e.entrea estratgiadafaculdadeedaU.Porto)ouvdiferenas? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 2.Consideraqueaonveldaspolticaseprticasdegestoderecursoshumanos,a faculdadeeaUniversidade"importam"asmelhoresprticasdosetorouprocuram adotarasprticasmaisadequadasaocontextoondeseinserem? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Abordagemuniversalistadasmelhoresprticasvs.Abordagem contingencialdamelhorintegrao Palavraschavederesposta MelhoresPrticas.Contexto.Contingncia. Eventuaisquestespara aprofundamento 40. 40 Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 3.Queprticasepolticasdegestoderecursoshumanosexistentesnafaculdade destaca(positivaenegativamente)? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo PrticasepolticasdeGRH."FilosofiaGRHhardvs.GRHsoft".Gesto OperacionaldeRH. Palavraschavederesposta Sistemadeavaliaodedesempenho.Compensao.Seguranano trabalho.Recrutamento.Seleo.Reteno.Salrioselevados. Compressosalarial.Incentivosfinanceiros.Partilhadeinformao. Participao.Empowerment.Responsabilizao.Liberdade.Inovao. Jobredesign/teams.Formao.Desenvolvimento.Crossutilization. Crosstraining.Igualitarismosimblico.Status.PromooInterna. Monitorizaodepolticaseprticas.Perspetivadehorizontetemporal. Filosofiadaorganizao. Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 4.Consideraqueessasprticasepolticasestointegradas,deformaconsistente,com aestratgiacompetitivadaorganizao? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Perspetivacontingencial.Gestoestratgica.IntegraoExterna. Palavraschavederesposta Sistemadeavaliaodedesempenho.Compensao.Seguranano trabalho.Recrutamento.Seleo.Reteno.Salrioselevados. Compressosalarial.Incentivosfinanceiros.Partilhadeinformao. Participao.Empowerment.Responsabilizao.Liberdade.Inovao. Jobredesign/teams.Formao.Desenvolvimento.Crossutilization. Crosstraining.Igualitarismosimblico.Status.PromooInterna. Monitorizaodepolticaseprticas.Perspetivadehorizontetemporal. Filosofiadaorganizao. 41. 41 Eventuaisquestespara aprofundamento Seno:queinconsistnciasencontra? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 5.Consegueencontrarinconsistnciasaonveldaintegraointerna(isto, inconsistnciasaonvelindividuale/ouiniquidadeentreindivduose/ou inconsistnciastemporais)? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Perspetivacontingencial.Gestoestratgica.IntegraoInterna. Palavraschavederesposta Consistnciaindividual.Combinaesmortais.Consistnciaentre indivduos.Iniquidade.Perceesdeinjustiadistributiva.Consistncia temporal.Organizaesviciadasemmudana.Perceesdeinjustia procedimental.Modelosdesegmentaointerna.Modelodafirma flexveldeAtkinson.ModelodeLepakeSnell. Eventuaisquestespara aprofundamento ExistesegmentaointernadaspolticasouprticasdeGRH relativamenteaosprpriosdocentes? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 6.Consideraqueatualmenteexistemdiferenassignificativasnagestoderecursos humanosdaUniversidadeoudafaculdade,faceaoperodoantesdapassagema fundaopblicadedireitoprivadooudaaprovaodoRJIES?Consegueenumerar essasdiferenas? 7,5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Integraoexterna.Afetaesdoambiente externo:contextopolticolegal/normativo. Palavraschavederesposta NovaGestoPblica.RJIES.Modelofundacional. 42. 42 Eventuaisquestespara aprofundamento AFaculdadetirou,efetivamente,partidodamaiorautonomiae flexibilidadenagestoderecursoshumanosproporcionadapelo modelofundacional? Dequeforma,estasalteraesforamimportantesparaa competitividadedaU.Portooudafaculdade? Constatatensesfrutodonovonormativo?Podedescrevlas? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 7.Dequeformaaatualcriseeconmicofinanceiranacionalafetouagestoderecursos humanos? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Integraoexterna.Afetaesdoambiente externo:contextoeconmicoepolticolegal/normativo. Palavraschavederesposta NovaGestoPblica.RJIES.Modelofundacional.Financiamento.Crise. LeidosCompromissos.Constrangimentosnaautonomia.Reavaliao domodelofundacional. Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 8.Oquepodesermudado,aonveldocorpodocente,paratornarafaculdadeea U.Portomaiscompetitivas? 7,5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Integraoexterna. Palavraschavederesposta Autonomia.Formalizao.Regulamentoorgnico.Reestruturaoda U.Porto.Carreira.Salrios.Seleo.Recrutamento.Reteno.Sistema deavaliaodedesempenho.Compensao.GestoOperacionalde RH. 43. 43 Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 9.Aonveldagestoderecursoshumanosnoensinosuperior,nomeadamentedo corpodocente,queameaasconsideraquepodemafetaracompetitividadeda faculdadeouUniversidade? 7,5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Estruturaoorganizacional. Palavraschavederesposta Autonomia.Formalizao.Regulamentoorgnico.Reestruturaoda U.Porto. Eventuaisquestespara aprofundamento Consideraqueaautonomiadocorpodocentepossibilitaque"certos profissionaisignoremasnecessidadesreaisdosseusclientes"assim comoas"necessidadesda[prpria]organizao"(cf."Mintzberg, Henry.EstruturaeDinmicadasOrganizaes.D.Quixote.p.404.") Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 10.Considerapertinenteacrescentaralgoqueeunotenhaquestionadoouqueno tenhareferenciado,aolongodestaentrevista? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Palavraschavederesposta Eventuaisquestespara aprofundamento 44. 44 AnexoV:Guiodaentrevistasemiestruturadaemprofundidade22 OsrecursoshumanoscomofatordeeficinciaedecompetitividadedaUniversidadedo Porto Guiodaentrevistasemiestruturadaemprofundidade Aleraoinquirido: NombitodoMestradoemEconomiaeAdministraodeEmpresasdaFaculdadede Economia da Universidade do Porto (FEP) pretendese estudar sinteticamente os recursos humanosdaUniversidadedoPorto,nomeadamenteoseucorpodocente,enquantofatorde eficinciaedecompetitividadedainstituio. Asuaparticipaonesteestudodecarteracadmicorelevanteparaombitodo trabalhocurricularemcausa. Prevsequeestaentrevistaduresensivelmente55minutos.Importaaindareferirque, comojinformamos,estarsalvaguardadatodaaconfidencialidadedainformaoqueseja produzida no decorrer desta entrevista e, a qualquer momento, poder abandonar voluntariosamenteamesma. Qualquerdvidaquetenhadisponhasemprequeassimentender. Agradecemos,umavezmais,asuaestimadacolaborao. OMestrando, CludioCarvalho 22 Foram encurtados, deliberadamente, os caracteres e tamanho dos campos do guio para limitar nmerodepginasdotrabalhoaquiexposto. 45. 45 Entrevistan.____ Datadoquestionrio:__/__/____ Nome:_____ Idadeatual:_____ Profisso:_____________________________________________________________________ Tempodedocncia:_____ Tempoemorganismosdegestouniversitria:_____ Caracterizaodoambientedaentrevista: Localdaentrevista Estadodasinstalaes(1muitomsa5muito boas) Ambientesonoroduranteaentrevista(1 ambientemuitoperturbadora5ambientemuito tranquilo) Interrupesoudemaisperturbaesdurantea entrevista(1muitas/sistemticasa5nenhuma) Presenasdepessoasexternasentrevista? Sim/No?Quantas? Caracterizao do entrevistado (Arrogante; Altivo; Falador;Cooperativo;Nervoso;Tmido;etc.) Caracterizaodoentrevistado(Vestido formalmente;Vestidosemiformalmente;Vestido informalmente) Duraoefetivadaentrevista Outrasnotas/informaes 46. 46 Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 1.Comocaracterizaria,sumariamente,aestratgiacompetitivadaUniversidade?Isto, entreasestratgiasqueireireferir,qualconsideraaestratgiaquemaisseadapta Universidadeessuasfaculdades? 1)Estratgiacompetitivadelideranaporcustos. 2)Estratgiacompetitivapordiferenciaoqualitativa. 3)Estratgiaporinovao. 4)Estratgiabaseadanosrecursos. 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva. Palavraschavederesposta Estratgiacompetitivadelideranaporcustos.Estratgiacompetitiva pordiferenciaoqualitativa.Estratgiaporinovao.Estratgia baseadanosrecursos. Eventuaisquestespara aprofundamento Consideraqueumaestratgiaquepartedomercadoebuscaa adaptaoaoambiente(estratgiaoutsidein)ouqueumaestratgia quepartedosrecursosnomeadamente,dascapacidadese competnciasdistintivasdosrecursoshumanosedainerente adaptaodoambiente(estratgiainsideout)? Considerahaverumalinhamentoestratgicoentreambas(i.e.entrea estratgiadasfaculdadesedaU.Porto)ouvdiferenassubstantivas? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 2.ConsideraqueocorpodocenteconheceaestratgiacompetitivadaU.Porto? 2,5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Palavraschavederesposta Eventuaisquestespara aprofundamento Quemecanismosforamutilizadosparadaraconheceressaestratgia? 47. 47 Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 3.EmquemedidaaestratgiadaU.Portoestdependentedosrecursoshumanos? 2,5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Palavraschavederesposta Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 4.Aonveldagestoderecursoshumanosnoensinosuperior,consideraquea autonomiadocorpodocentepossibilitaque"certosprofissionaisignoremas necessidadesreaisdosseusclientes"assimcomoas"necessidadesda[prpria] organizao"(cf."Mintzberg,Henry.EstruturaeDinmicadasOrganizaes.D. Quixote.p.404.").Emsuma,consideraqueaautonomiadocorpodocentee envolvimentoaonveldagestoadministrativa,emparte,condicionaaaplicaode umaestratgiacompetitivamaisaudazescalaUniversitria? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Estruturaoorganizacional. Palavraschavederesposta Autonomia.Formalizao.Regulamentoorgnico.Reestruturaoda U.Porto. Eventuaisquestespara aprofundamento Aonveldagestoderecursoshumanosnoensinosuperior, nomeadamentedocorpodocente,queoutrasameaasconsideraque podemafetaracompetitividadedafaculdadeouUniversidade? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 48. 48 5.Consideraqueaonveldaspolticaseprticasdegestoderecursoshumanos,a Universidade"importa"asmelhoresprticasdosetorouprocuraadotarasprticas maisadequadasaocontextoondeseinsere? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Abordagemuniversalistadasmelhoresprticasvs.Abordagem contingencialdamelhorintegrao Palavraschavederesposta MelhoresPrticas.Contexto.Contingncia. Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 6.QueprticasepolticasdegestoderecursoshumanosexistentesnaUniversidade destaca(positivaenegativamente)? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo PrticasepolticasdeGRH."FilosofiaGRHhardvs.GRHsoft".Gesto OperacionaldeRH. Palavraschavederesposta Sistemadeavaliaodedesempenho.Compensao.Seguranano trabalho.Recrutamento.Seleo.Reteno.Salrioselevados. Compressosalarial.Incentivosfinanceiros.Partilhadeinformao. Participao.Empowerment.Responsabilizao.Liberdade.Inovao. Jobredesign/teams.Formao.Desenvolvimento.Crossutilization. Crosstraining.Igualitarismosimblico.Status.PromooInterna. Monitorizaodepolticaseprticas.Perspetivadehorizontetemporal. Filosofiadaorganizao. Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 49. 49 7.Consideraqueessasprticasepolticasestointegradas,deformaconsistente,com aestratgiacompetitivadaorganizao? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Perspetivacontingencial.Gestoestratgica.IntegraoExterna. Palavraschavederesposta Sistemadeavaliaodedesempenho.Compensao.Seguranano trabalho.Recrutamento.Seleo.Reteno.Salrioselevados. Compressosalarial.Incentivosfinanceiros.Partilhadeinformao. Participao.Empowerment.Responsabilizao.Liberdade.Inovao. Jobredesign/teams.Formao.Desenvolvimento.Crossutilization. Crosstraining.Igualitarismosimblico.Status.PromooInterna. Monitorizaodepolticaseprticas.Perspetivadehorizontetemporal. Filosofiadaorganizao. Eventuaisquestespara aprofundamento Seno:queinconsistnciasencontra? Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 8.Consideraqueatualmenteexistemdiferenassignificativasnagestoderecursos humanosdaUniversidade,faceaoperodoantesdapassagemafundaopblicade direitoprivadoou,porexemplo,faceaoperodoprvioaprovaodoRJIES? Consegueenumeraressasdiferenas? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Integraoexterna.Afetaesdoambiente externo:contextopolticolegal/normativo. Palavraschavederesposta NovaGestoPblica.RJIES.Modelofundacional. Eventuaisquestespara aprofundamento AUniversidadetirou,efetivamente,partidodamaiorautonomiae flexibilidadenagestoderecursoshumanosproporcionadapelo modelofundacional? Dequeforma,estasalteraesforamimportantesparaa competitividadedaU.Porto? 50. 50 Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 9.NoplanodeatividadeseoramentodaUniversidadedoPortopara2014est plasmadaanecessidadedesermaisexigentenoprocessoderecrutamentoeseleo. Peranteaenvolventeexternamaiscompetitiva,comopromovidaaretenodocorpo docentenaUniversidade? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Integraoexterna.Afetaesdoambiente externo:contextoeconmicoepolticolegal/normativo.Gesto OperacionaldeRH. Palavraschavederesposta Autonomia.Formalizao.ReestruturaodaU.Porto.Carreira.Salrios. Seleo.Recrutamento.Reteno.Sistemadeavaliaode desempenho.Compensao.GestoOperacionaldeRH.Carreira. Salrios.Seleo.Recrutamento.Reteno.Sistemadeavaliaode desempenho.Compensao.GestoOperacionaldeRH. Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 10.Dequeformaaatualcriseeconmicofinanceiranacionalafetouagestode recursoshumanos? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Integraoexterna.Afetaesdoambiente externo:contextoeconmicoepolticolegal/normativo. Palavraschavederesposta NovaGestoPblica.RJIES.Modelofundacional.Financiamento.Crise. LeidosCompromissos.Constrangimentosnaautonomia.Reavaliao domodelofundacional. Eventuaisquestespara aprofundamento Notouumadesmotivaosubstancialdevidoreduodorendimento disponveldocorpodocente? 51. 51 Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 11.Oquepodesermudado,aonveldagestodosrecursoshumanos,particularmente aonveldocorpodocente,paratornaraU.Portomaiscompetitiva,assimcomoassuas faculdades? 5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Estratgiacompetitiva.Integraoexterna.GestoOperacionaldeRH. Palavraschavederesposta Autonomia.Formalizao.Regulamentoorgnico.Reestruturaoda U.Porto.Carreira.Salrios.Seleo.Recrutamento.Reteno.Sistema deavaliaodedesempenho.Compensao.GestoOperacionalde RH. Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 12.Ecomopodemosrecursoshumanoscontribuirparaoreforodaposio competitivadaUniversidade? 2,5min. R. NotasAdicionais: readeestudo Palavraschavederesposta Eventuaisquestespara aprofundamento Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta 13.Considerapertinenteacrescentaralgoqueeunotenhaquestionadoouqueno tenhareferenciado,aolongodestaentrevista? 2,5min. 52. 52 R. NotasAdicionais: readeestudo Palavraschavederesposta Eventuaisquestespara aprofundamento 53. 53 AnexoVI:Modelo(transversal)ereplicvelparaosdiferentesguies,paraoutrasquestesnoas previstasinicialmente Outrasnotas23 23 Foram encurtados, deliberadamente, o tamanho dos campos para limitar nmero de pginas do trabalhoaquiexposto. 54. 54 Anexo VII: Modelo (transversal) e replicvel para os diferentes guies, para notas adicionais que eventualmentesurgissemaolongodaentrevista Outraquestesnoprevistas24 Questo/Resposta Tempo previsvelde resposta Q.: R.: NotasAdicionais: readeestudo Palavraschavederesposta Eventuaisquestespara aprofundamento Quemepodedizermaissobreesteassunto? 24 Foram encurtados, deliberadamente, o tamanho dos campos para limitar nmero de pginas do trabalhoaquiexposto. 55. 55 AnexoVIII:EntrevistaefetivamenterealizadaIndivduoI Entrevistan.1 Datadoquestionrio:14/04/2014 Nome:(Nomenoreveladoporquestesdeconfidencialidade) Idadeatual:50anosdeidade Profisso:DocenteUniversitrioeelementopertencenteaovrticeestratgico(i.e.rgode gesto)deumafaculdadedaUniversidadedoPorto Tempodedocncia:26anos Tempoemorganismosdegestouniversitria:14anos Caracterizaodoambientedaentrevista: Localdaentrevista Gabinete Estadodasinstalaes(1muitomsa5muito boas) 5 Ambientesonoroduranteaentrevista(1 ambientemuitoperturbadora5ambientemuito tranquilo) 4 Interrupesoudemaisperturbaesdurantea entrevista(1muitas/sistemticasa5nenhuma) 4 Presenasdepessoasexternasentrevista? Sim/No?Quantas? No.Nenhuma. Caracterizao do entrevistado (Arrogante; Altivo; Falador;Cooperativo;Nervoso;Tmido;etc.) FaladoreCooperativo. Caracterizaodoentrevistador(Vestido formalmente;Vestidosemiformalmente;Vestido informalmente) Vestidodeformasemiformal. Duraoefetivadaentrevista 42minutose0segundos Outrasnotas/informaes Luminosidade,temperaturaeventilao adequados. Dilogosempreolhosnosolhos,com transmissodeseguranaefirmezana linguagemgestualeconviconas afirmaes. 56. 56 Transcriodaentrevista: CludioCarvalho(doravante,apenasCC):Comocaracterizaria,sumariamente,aestratgia competitivadafaculdadeedaUniversidade? Entrevistado#1(doravanteapenasE1):AhHum(dvidasquantoquestoporpartedoE1) CC:Possosermaisespecfico:Consideraqueumaestratgiaquepartedomercadoebusca a adaptao ao ambiente (estratgia outsidein) ou que uma estratgia que parte dos recursosnomeadamente,dascapacidadesecompetnciasdistintivasdosrecursoshumanos edainerenteadaptaodoambiente(estratgiainsideout)? E1:Euachoqueaestratgiaumprocessodeinteraocomarealidadeexterna.Nonossocaso emparticular,formalizamosissoquandocriamosumataskforcenocasodafaculdadeao introduzirelementosexternosfaculdademasrelacionadoscomexprofessoresealunos,na maior parte dos casos, mas ao fazermos isso estamos claramente a trazer para dentro o exterior,certoouno?Masemgeral,umaestratgiasemprefrutodessainterao().(relato deelementosnopassveisdedivulgaoporquestesdeconfidencialidade)Aqui,nafaculdade foiumprocessonovo,porquenohaviaessareflexoestratgica()duranteoprimeiroano estivemos a fazer essa discusso que envolveu, pelo menos duas reunies abertas com os estudantes,abertascomostrabalhadoresnodocentes,abertasaosdocentes,nosrgosde governo, particularmente no [Conselho] Cientfico e envolveu uma task force que envolvia pessoas dos vrios grupos () e isso foi muito rico, porque permitiu refletir sobre o nosso posicionamentoetentamosdesdelogoarticular()comaestratgiada[U.Porto],emalguns eixosfundamentaiscomoainternacionalizao,atransversalidadedaformao,etc.edepois introduzimos coisas especficas nossas como (elemento no passvel de divulgao por questes de confidencialidade), a reforma do processo educativo que no existia na Universidade,emgeral,ensintroduzimosessasdimensesaquievieramaacabarporser muito bemsucedidas e eu acho que s foram muito bemsucedidas porque houve uma determinaomuitogrande,aconstituiodeumaequipamuitoenvolvidaemotivadaeuma partilhadoprocessoestratgico(nfase).Houvedefactoessapartilha:quemquiscolaborar, colaborou;muitagentenocolaborou,masfoidadaessaoportunidade.Depois,seoprocesso vemdeforaoudedentro,vemessencialmentedeumavisoclarasobreanecessidadedeuma estratgia e isso relativamente novo eu acho no meio universitrio () fruto de um ambiente,sequiser,maiscompetitivoondeestamosinseridos.Maiscompetitivoporvrias razes: primeiro, porque os recursos colocados disposio, seja pelos estudantes (via propinas),sejapeloEstado(viafinanciamento)socadavezmaisescassosesovriosatores, nomeadamente,privadosalutarpelobolo;poroutrolado,osestudantesseremcadavez menosfaceoferta,ousejaasvagasdisponveisfazemcomqueasescolaslutemcadavez maispelosmelhoresestudantese,portanto,todoumprocessoconducenteaumambiente maiscompetitivo,maisrigoroso(hesitao)emqueserefletesobreoprocessoestratgicoe sobreaposiodaescolaeissonuncatinhasidofeitoaqui.Nomelembrodetersidofeitauma reflexoestratgicatograndecomoaquehouveagora.Masparte,essencialmente,nemde foranemdedentro,masdeumavisoclara()humalideranaforte,aessenvel,queas 57. 57 eleiespermitiramchegara.(relatodeelementosnopassveisdedivulgaoporquestesde confidencialidade) CC:Diria,ento,queumaestratgiaquepartededentro,nomeadamentedaslideranas, mascomumgrandecondicionalismodefora,isso? E1:InflunciaspositivasOuseja,conseguimosintroduzirvises:empresas,empregadores, instituiesculturais,etc.,douvriosexemplos(elementosnorelveis),muitosdosnossos parceiros,empresascomobancoseoutros,istoosnossosparceirosprincipais()foi ocorrendoumainteraomuitogrande;elesficaramenvolvidosemprojetosespecficoseforam introduzindo, necessariamente, uma maior aproximao das pessoas da Universidade e da faculdadeaelesprprioseelesprprioscomearamavircmaiseissofoidecisivoeuachoe decisivoparaoprocesso estratgicorefletir uma maioradaptaoaomeioeissoquese pretende,nodeixandonunca()deperderonorte,nosentidodesaberqualanossa misso,saberseestamosacumprirafunosocialparaoqualnosmandataram,etc.Oprocesso estratgiconumaorganizaodestetipomuitomaiscomplexoqueoprocessoestratgico numaorganizaoempresarial,porqueenvolvemaisstakeholders. CC:Consideraqueaonveldaspolticaseprticasdegestoderecursoshumanos,afaculdade "importa"asmelhoresprticasdosetorouprocuraadotarasprticasmaisadequadasao contextoondeseinsere? E1:Sobreisso,achoquetalvezdasreasondenssentimosmaislimitaes.Nopodemos fazer o que queremos para atingir determinadas polticas por causa dos condicionamentos legais.Primeiro,oquenosafetoumuito,porexemplo,aimpossibilidadedepromoverpessoas, daspessoasseremmovidasnosescales.Ouseja,oscondicionalismoseconmicos() so enormesnonossomeioealgunsdocentespassaraminclusiveparaosetorprivado,por sermosumaescolapblica.Poroutrolado,oEstatutodaCarreiraDocente[Universitria]foi revistohmuitopoucotempomas,naminhaopinio,deixoumuitascoisasporfazer:portanto, introduziuseumaavaliaodedesempenhodosdocentesquetemqueserreafinadaeisso, tambm, um instrumento fundamental, na minha opinio; mas, a distribuio da carga do serviodocentecontinua,namaiorpartedoscasos,anotercritriosclarosediscutidos.Acho quesepodeafetarmuitomaisaspessoasquiloqueelasfazemmelhoregostammaisdefazer emvezdeobrigarmostodosaseremturboprofessores(todostemosqueinvestigar,todos temos que publicar, todos temos que dar um x de aulas, todos temos exercer cargos de gesto,),ouseja,nofim,issoumamdegestoderecursoshumanos()porquenohei depermitirquepessoasquesomaiscompetentesadaraulasesomelhoresqueoutras, porquequenoheideterumsistemaquemefaculteissoequeelesnotenhamtanta responsabilidadedeinvestigar,porquenofundotodosns()devemostercompetnciasa essenvel()masunsdomelhoresaulas,outrossabemgerirmelhor()Portantonofaz sentidoquenoexistaumadiscussodecritriosdedistribuiodeserviodocente(elementos no relatveis) H constrangimentos legais, regulamentares e h a questo da cultura organizacionale,tambm,passanaminhaopinioporlideranasfortesquepossam() primeiro,exerceralgumapressonopoderpolticoparairmexendonasquestesessenciais aliadasgestodaspessoas;segundo,lideranasquenosfaamessapressojuntodopoder 58. 58 poltico,comotambmcriemcondiescomaleiatualdepermitiroscritriosdedistribuio de servio docente () Doulhe um exemplo: por ano, na faculdade esto a entrar para mestrados500estudantese,emteoria,deverosair500tesesdemestrados;hdocentes quetmqueorientar9teseseoutrosquenoestodisponveisenofazsentidoqueistono sejarefletidonacargadosdocentes,nofazsentidoqueissonocondicioneashorasletivas queeles[i.e.osdocentes]doporqueparafazeremisso,nopodemestarafazeroutrascoisas. ()Portanto,hrealidadesnovas:Bolonhaveiocriarumapressomuitograndesobreisso, particularmentenasescolasqueestoacrescermuitonessareacomoanossaequemerece umareflexo,istoparajnofalarnasquestesmaisdifceiscomoosconcursosdeprogresso nacarreira,havereventualmenteconcursosbaseadosemrecrutamentoporopodaescola, concursosbaseadosempromooporqueaescolapretendepromoverpessoasedarlhesessa possibilidadeenoirbuscaraomercado,portanto,ouseja,independentementedosrecursos seremorientadospeladimensodainvestigao(etc.),claramenteasescolaspodemteropes estratgicasde,desdequeestejamsalvaguardadososprincpiosdeinbreedingedemnimos absolutos para determinadas categorias de carreira docente (por exemplo, um professor catedrticotemquetersemprepublicaesdedeterminadacategoria),masnaturalqueas escolas no sejam entregues a terceiros o desenvolvimento futuro das pessoas da escola, porquenascondiesatuaisdefacto.Osconcursostmmaioriasdepessoasdeforae, portanto,todoocrescimentodaspessoasnodecididopelaprpriaescolaepodechegara situaesabsurdasdeescolasconcorrentesseestaremobjetivamenteapenalizaremseumas soutrasemdeterminadasreas. CC: Ainda bem que abordou algumas questes aliadas a condicionalismos externos Consideraqueatualmenteexistemdiferenassignificativasnomeadamente,benefciosna gesto de recursos humanos da Universidade ou da faculdade, face ao perodo antes da passagemafundaopblicadedireitoprivadooudaaprovaodoRJIES?Sentequeexiste maiorautonomiaeflexibilidadenagestodosmesmos? E1:Soduasperguntasdiferentes,portanto.Oregimefundacionalpermiteque,numcontexto ondeeventualmenteconcorrementidadesquenoestosujeitasaestecondicionalismo,que nstenhamosmelhorescondiesparaconcorrere,defacto,oregimefundacionaldessas condies.precisoquesejamdesenvolvidaspolticasparapermitirfazerissoequeno ponhamemcausa,naminhaopinio,amissopblicadaUniversidadeeoseupapelsocial,etc. Estaumaquestodepartida.ORJIES,queidnticoparatodasasescolas,serumretrocesso senopermitir,naminhaopinio,queseexploreequeaprofundeomodelofundacionalporque limitaacapacidadedeintervenoaopontodens(interrupodeinterveno).Humdado adquirido,paramim,queaglobalizaodoensinosuperior,ousejacadavezmaisareferncia so as instituies ainda por cima se queremos ser uma Universidade de referncia internacionalinternacionais[enoasnacionais].Dessepontodevista,oRJIEStemdepermitir queasnossasescolasestejaminseridasnumambienteclaramentediferentedo(protegido) atualeaspolticasaessenvel,sejaaLeidosCompromissos,sejamaspolticasderecursos humanos,tmnaturalmentedesermaisflexibilizadasparadarcapacidadedegesto.Istono amesmacoisaquefomentaraincompetncia.Ameritocraciaessencialqueestejanoensino superiorenopblico,emparticular.Agora,temosquetercondiesdeconseguirrecrutar 59. 59 docentesestrangeiros,osbonsdocentesinvestigadoresestrangeiros()sequisermosseruma Universidadedereferncia,vamosterqueinternacionalizaronossocorpodocente. CC:Massentediferenaspositivas,relativamenteaoperodopr2007oupr2009?... E1:()Achoqueoregimefundacionalpodepermitirmelhorfazerisso,nomeadamenteao introduzir a dinmica dos contratos da funo privada que podem no ser apelativos para determinadaculturadembitonacionalmasqueparadeterminadaszonasinternacionais,no tenhodvidas,queatseromaisapreciados. CC:Afaculdadetemaproveitadoesse?...(interrompido) E1:Emtermosdocentes,no.()Aindanorefletimossobreisso,masachoquevamosterque refletir [futuramente]. O que ns temos feito desenvolvido a internacionalizao de professores, atravs de acordos de cooperao, mobilidade, troca de professores, estadias curtas, etc.. Agora no tenho dvidas que se continuarmos a caminhar para uma escola verdadeiramente internacional vamos tambm ter que ter um enriquecimento do corpo docenteedosinvestigadorescomdiferentesperspetivasdomundo.Anossavantagem,neste momento,quetemosdoutoradosportodooladodomundoe,portanto,permitiuqueaescola sinta essa realidade mas uma maisvalia muito grande se tivermos aqui professores com culturaseformaodepasesmu