PROPOSTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO UTILIZANDO O ...

PROPOSTA DE INDICADORES DE

DESEMPENHO UTILIZANDO O

BALANCED SCORECARD: O CASO DE

UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA

Bruno Dorneles de Castro (UFMG )

[email protected]

Maressa Nunes Ribeiro Tavares (UFOP )

[email protected]

Este estudo teve como principal objetivo propor um modelo de

indicadores de desempenho que englobe mais aspectos, além do

financeiro, para a mensuração da performance de uma academia

localizada em João Monlevade - MG. Atualmente, a academiaa X leva

em consideração apenas o desempenho financeiro, e uma vez que o

mercado está cada vez mais competitivo, torna-se cada vez mais

relevante mensurar outros aspectos da organização, além do

financeiro. Com base em uma pesquisa exploratória e de abordagem

qualitativa, com grandes semelhanças a um estudo de caso, foram

realizadas diversas análises dos aspectos que caracterizam a prestação

dos serviços da academia e as estratégias adotadas para o

gerenciamento do desempenho organizacional. Para a criação dos

indicadores, foi proposto o uso do Balanced Scorecard (BSC), a fim de

que houvesse um direcionamento estratégico que levasse a academia a

mensurar os aspectos mais relevantes para o atingimento de seus

objetivos estratégicos. Os indicadores propostos foram apresentados à

gerente e foram aprovados. Porém, a implementação destes ficou

condicionada a fatores financeiros e humanos, devido à necessidade de

adaptação às novas atividades e de treinamento dos envolvidos para a

correta coleta e análise de dados.

Palavras-chave: Estratégia em serviços, balanced scorecard,

indicadores de desempenho

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

O cuidado com a saúde e a busca incessante pela estética ideal são temas cada vez mais

frequentes na vida de qualquer pessoa. Por isso, através dos variados meios de comunicação,

pode-se perceber o grande número de estabelecimentos, de produtos e de profissionais

relacionados a esses temas, uma vez que há uma constante busca pessoal pelo alcance de

padrões sociais ou de satisfação e de motivação própria.

Dentro desse contexto, Corrêa e Ferreira (2009) salientam que, uma vez que as academias de

ginástica configuram uma forma de negócio, elas também enfrentam dificuldades

mercadológicas, sendo constantemente ameaçadas por novos concorrentes ou por substitutos,

como os casos de condomínios e universidades que possuem academias próprias em seu

negócio.

Com a realização de uma profunda análise sobre a situação da academia X, localizada na

cidade de João Monlevade - MG, cuja mensuração de desempenho se limita apenas a aspectos

financeiros, este estudo tem como objetivo, propor indicadores de desempenho, uma vez que,

de acordo com Falqueto (2001), a gestão de um negócio deve incluir também aspectos

internos e externos da organização, considerando informações sobre satisfação dos clientes,

desenvolvimento de competências e alinhamento da missão e da visão da empresa com o

processo de gestão.

Portanto, o presente estudo utiliza a abordagem da metodologia do Balanced Scorecard, que

conforme seus criadores, Kaplan e Norton (1997, p. 2), “mede o desempenho organizacional

sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do

aprendizado e crescimento”.

2. Referencial teórico

2.1. A gestão de serviços

As operações de serviço estão presentes em vários momentos da vida das pessoas, e são cada

vez mais relevantes tanto no que diz respeito à busca pela qualidade de vida quanto no

desenvolvimento da economia mundial (MELLO et al, 2010, p. 2).



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Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 26) definem serviço como “uma experiência perecível,

intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de coprodutor”.

Já Gronroos (1995, apud MOURA; ALLIPRANDINI, 2004) o definem como “uma atividade

de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece

durante as interações entre clientes e empregados de serviços.”

Segundo Corrêa e Caon (2002, p. 51), há uma busca, pelas empresas, em melhorar cada vez

mais o “pacote de valor” ofertado aos clientes. Tal pacote inclui tanto bens físicos quanto

serviços, o que dificulta o gerenciamento das operações, devido à barreira pouco aparente que

divide essas duas facetas (BUFFA, 1983 apud MELLO et al, 2010, p. 6). A Figura 1 mostra

alguns exemplos da divisão de um “pacote de valor”, que vai desde a extração de minério de

ferro (altamente ligada ao produto, com pouca ênfase no serviço), até a psicanálise, que

representa uma forma pura de serviço.

Figura 1 - Pacotes de valor entregues ao cliente variam na proporção entre produtos físicos e serviços

Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2002)

Corrêa e Caon (2002, p. 52) afirmam que, tradicionalmente, as três principais características

dos serviços são:

A simultaneidade de produção e consumo;

A necessária participação do cliente para a produção;

A intangibilidade.



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Deste modo, a simultaneidade de produção e consumo dos serviços impossibilita a

estocabilidade de um serviço (CORRÊA; CAON, 2002, p. 57).

Já a questão da necessidade da presença do cliente para a prestação de um serviço é

contestada por Corrêa e Caon (2002, p. 57), pois há a necessidade de apenas “algum tipo de

contato direto com um aspecto” do serviço realizado.

Por outro lado, a intangibilidade dos serviços representa, para Gianesi e Corrêa (1994, p. 32),

uma grande dificuldade para gerentes e funcionários avaliarem os resultados e a qualidade dos

serviços ofertados, dada a subjetividade da percepção de qualidade do serviço, pelo cliente.

2.2. A estratégia em serviços

Os elementos essenciais que caracterizam a definição de uma visão estratégica em serviços

são “a ideia de um empreendedor e uma necessidade não atendida” (FITZSIMMONS;

FITZSIMMONS, 2010, p. 59).

Diante de tal cenário, Gianesi e Correa (1994, p. 106) salientam que a estratégia deve ser

formulada, necessitando de um processo lógico, procedimental e prático, para que essa tarefa

possa tornar-se sistemática garantindo o poder de competitividade da empresa.

Segundo Porter (1989, p. 1), a estratégia competitiva busca o estabelecimento de uma forma

lucrativa e sustentável para combater as forças que ditam a concorrência mercadológica.

Para classificar as empresas dentro desse contexto, Porter (1980, apud FITZSIMMONS;

FITZSIMMONS, 2010, p. 63) atestou a existência de três estratégias competitivas, cujos

conceitos se aplicam bem às empresas de serviço:

Liderança global em custos, na qual se busca eficiência em escala e custos

extremamente controlados;

Diferenciação, cujo objetivo é criar a lealdade do cliente. Nessa estratégia, o cliente

aceita pagar por um preço maior pelo serviço, dada a característica que torna o serviço

“diferente”;

Focalização, cujo objetivo é usar uma das estratégias anteriores a um determinado

segmento do mercado.



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Porter (1989, p. 31) também afirma que uma empresa conquista uma vantagem competitiva

quando executa “atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou

melhor do que a concorrência”.

Uma das formas de se investigar o cenário de uma empresa é a Análise SWOT. Criada por

Albert Humphrey, (MENSHHEIN, 2006 apud SANTOS, 2008), essa técnica, cujo nome é um

acrônimo das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaças), é uma ferramenta de suporte ao planejamento

estratégico de uma empresa (ANSOFF; McDONNELL, 1984 apud TONINI; SPÍNOLA;

LAURINDO, 2007). Ela é composta por duas partes: o ambiente externo à organização,

representado pelas oportunidades e pelas ameaças; e o ambiente interno, representado pelas

forças e fraquezas da organização.

De acordo com Martins e Turrioni (2002, apud SANTOS, 2008), a análise SWOT serve para

cruzar os quatro fatores que a compõe, a fim de construir uma matriz estratégica (Figura 2).

Figura 2 – Configuração da matriz SWOT

Fonte: Bastos, 2014

2.3. O Balanced Scorecard

No ano de 1990, o Instituto Nolan Norton, a unidade de pesquisa da KPMG, financiou um

estudo com o objetivo de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho. Assim,

David Norton e Robert Kaplan desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC), que reflete em

um “equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-



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financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências, e entre as perspectivas interna e

externa” (KAPLAN; NORTON, 1997).

De acordo com os autores, o Balanced Scorecard “traduz a missão e a estratégia das empresas

num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de

medição e gestão estratégica”, de modo que os objetivos e as medidas de cada scorecard

evidencie o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos

processos internos e de aprendizado e crescimento.

Hora (2007, p. 50), relaciona cada perspectiva do BSC ao elo da cadeia de valor que a

perspectiva influencia, ao conceito que deve ser seguido por cada perspectiva e ao

questionamento que cada uma deve responder e esclarecer. O Quadro 1 mostra uma síntese

desta relação.

Quadro 1 - As quatro perspectivas do BSC e seus objetivos

Fonte: Adaptado de Almeida (2008)

O BSC é considerado por muitas empresas, como um sistema de gestão estratégica

(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 9). A fim de reunir todos os scorecards estratégicos de uma

empresa, Kaplan e Norton (2000, p. 81) criaram também o mapa estratégico, que traz, numa

cadeia lógica de causa e efeito, a conexão dos indicadores com os resultados almejados por

cada um desses.



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Kaplan e Norton (2000, p. 84) afirmam também que a estratégia deve começar “com a missão

da organização, que deve ser traduzida para que as ações individuais com ela se alinhem e lhe

proporcionem apoio”. Os autores definem missão como “o ponto de partida que esclarece a

razão de ser da organização”. Além da missão, os valores essenciais e a visão da empresa, que

os autores conceituam como “o quadro do futuro que ilumina sua trajetória e ajuda a

compreender por que e como respaldar os esforços da organização”, contribuem para a

construção da estratégia. A Figura 3 mostra a relação entre esses conceitos e a cadeia lógica

para o alcance de resultados estratégicos, que servem como base para a construção do mapa

estratégico.

Figura 3 – A tradução da missão em resultados estratégicos

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000)

3. Metodologia

A abordagem da pesquisa é classificada como qualitativa, uma vez que não há fórmulas

predefinidas para orientar os pesquisadores e a análise dos dados depende muito da

capacidade e do estilo do pesquisador (GIL, 2008, p. 175).

No que diz respeito aos objetivos, a pesquisa é exploratória, que segundo Selltizet al, (1967,

apud GIL, 2007, p.41), “proporciona maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-



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lo mais explícito ou a construir hipóteses”. Dada a sua flexibilidade, esse tipo de pesquisa

aumenta a subjetividade da análise e enaltece a percepção do pesquisador.

O trabalho realizado se assemelha a um estudo de caso, o qual Gil (2007, p. 54) define como

“um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetivos, de maneira que permita seu

amplo e detalhado conhecimento”. O Quadro 2 mostra o cronograma das atividades

desenvolvidas neste estudo, que foram divididas, basicamente, em três etapas.

Quadro 2 – Cronograma de atividades para a apresentação dos indicadores de desempenho propostos

Passo Etapas Atividades

Duração das

atividades

sequenciadas

Resultados esperados

Entrevistar a gerente para

entendimento da estratégiaPrimeira semana

Classificar objetivos sob cada

perspectiva4 semanas

Realizar análise SWOT 1 semana

Construir mapa estratégico 1 semana

Analisar indicadores de

desempenho existentes 2 semanas

Observar a prestação do serviço

sob cada perspectiva1 semana

4 Apresentação final dos indicadores

Parecer final da gerente

sobre a viabilidade e a

relevância do uso dos

indicadores

Discussão sobre os indicadores

com a gerente1 semana

3 Definição das iniciativas de melhorias

Propostas de iniciativas

estratégicas para

proporcionar o bom

desempenho dos

indicadores estabelecidos

2Definição dos indicadores de desempenho

e de suas respectivas metas

Indicadores sob cada

perspectiva, relatório

sobre os aspectos da

prestação do serviço e

discussão sobre metasElaborar proposta final dos

indicadores de desempenho1 semanas

4 semanas (uma para

cada perspectiva)

Pesquisar técnicas de melhoria dos

indicadores de desempenho

estabelecidos

1Definição e entendimento da visão

estratégica

Informações gerais da

empresa, definição dos

objetivos estratégicos,

matriz SWOT e mapa

estratégico

Fonte: Elaborado pelo autor

A academia de ginástica X, localizada na cidade de João Monlevade (MG) e fundada em

2003, é uma das referências no mercado fitness de João Monlevade e região. Localizada no

centro comercial da cidade, a academia dispõe de ótima localização para um público alvo bem

diversificado.

4. Resultados e discussões

4.1. Etapa 1: A empresa e suas estratégias



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4.1.1. A academia X

Atualmente, são ofertados diversos tipos de serviços, como musculação, dança do ventre,

entre outros. Além dos serviços, também são ofertados produtos relacionados às atividades

físicas, como hidrotônicos, camisas e sucos.

A academia não possui contratos com seus clientes, o que possibilita ao cliente poder usufruir

do serviço pelo período que preferir (podendo ser diário, semanal ou mensal). Em todos os

casos, o cliente deve pagar pelo serviço antes de usufruir o mesmo.

4.1.2. A análise SWOT

Inicialmente, foram identificados todos os aspectos que influenciam no cenário em que a

Academia X se encontra. Para tal, utilizou-se a análise SWOT, identificando os pontos fortes

e fracos da academia e as oportunidades e ameaças que a envolvem. A análise contribuiu

valiosamente para a identificação dos objetivos estratégicos da empresa (Quadro 3).

Quadro 3 – A análise SWOT da academia X


Dentre os pontos fortes, destaca-se a força do marketing da academia, uma vez que esta é

amplamente conhecida na cidade, por causa de sua localização na área central da cidade. Em

relação aos pontos fracos, salienta-se o enfoque maciço na análise de desempenho na área

financeira, excluindo outras abordagens.



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Com base nas oportunidades, considera-se a construção de outra unidade da academia, devido

à grande demanda que há na cidade por esses serviços. Já em relação às ameaças, destacam-se

as várias academias que surgiram na cidade nos últimos anos.

4.1.3 Os objetivos estratégicos

A estratégia competitiva adotada pela academia pode ser considerada como sendo de

diferenciação, uma vez que a empresa prima pela qualidade no atendimento e na

personalização do serviço.

Embora a estratégia competitiva da academia seja clara, ela não possuía missão, visão e

valores definidos explicitamente, os quais foram formulados em conjunto com o pesquisador,

a fim de dar maior legitimidade para o posicionamento estratégico da academia, perante

clientes e possíveis investidores.

Portanto, os principais valores explicitados pela empresa são “o compromisso, o respeito e o

amor pela atividade física”. Já a missão e a visão formalizadas podem ser visualizadas na

Figura 4.

Através da definição desses três fatores importantíssimos para o entendimento da estratégia da

academia, foi possível também construir o mapa estratégico, com os objetivos classificados

sob cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard (Figura 4). Seguindo as características

do mapa estratégico, os objetivos foram estruturados em uma relação de causa e efeito.

Figura 4 – Mapa estratégico da academia X



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Os objetivos relacionados à aprendizagem e crescimento englobam o desenvolvimento de

competências, a motivação dos funcionários e o clima organizacional. Esses, por sua vez,

influenciam positivamente na qualidade dos serviços prestados e no adequado

dimensionamento e alocação de recursos humanos. Através da correta gestão da demanda,

pode-se identificar o número de clientes fidelizados, além de possibilitar um controle mais

detalhado dos inadimplentes. Por outro lado, a qualidade do serviço prestado causa grande

impacto na imagem da organização, influenciando no interesse de potenciais e atuais clientes.

Todos esses objetivos culminam na perspectiva financeira da organização, cujo objetivo é

aumentar a lucratividade e possibilitar investimentos.



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4.2. Etapa 2: Definição dos indicadores de desempenho

4.2.1. Indicadores existentes

A academia possui uma abordagem de mensuração de desempenho totalmente voltada ao

controle de custos e receitas. A realização periódica desse controle tem se mostrado eficaz,

em razão da boa situação financeira em que a academia se encontra, ainda que haja casos de

inadimplência.

Em relação às outras abordagens, a academia não possui um controle formalizado, sendo que

o único meio empregado para analisar outros aspectos da organização é o uso de pesquisas de

satisfação. Tal técnica é usada esporadicamente e, segundo a própria gerente, necessita

urgentemente de uma reestruturação.

Outro ponto importante nessa análise foi o fato de a empresa possuir um software para

gerenciamento de dados e informações. Apesar de haver várias funções em sua tela inicial,

apenas a função de relatório de informações financeiras está habilitada.

4.2.2. A prestação do serviço

Ao analisar a prestação do serviço, foi possível perceber claramente a importância do

atendimento personalizado prestado pelos funcionários, através da expressão de satisfação de

cada cliente, ao ser tratado de maneira particular. Outro aspecto percebido foi a flexibilidade

na negociação da contratação dos serviços, no que tange à pagamento e à duração.

Salienta-se também a variação na distribuição da demanda nos horários de funcionamento do

estabelecimento. A academia vivenciou uma mudança nos horários de pico e ociosidade. O

horário da manhã (entre 6 e 8 horas), que era de maior ociosidade, passou a ser o mais

frequentado, e o horário da tarde (entre 18 e 20 horas), que era o de maior demanda, passou a

ser menos movimentado. Tal fato deve-se, possivelmente, pela nova preferência de horário

das trabalhadoras domésticas.

Os funcionários são alocados de acordo com essa variação de demanda, sendo realizadas

constantes análises da ocupação do espaço físico da academia pelos clientes. Portanto,

horários de alta demanda possuem mais funcionários, e de menor demanda, poucos

funcionários trabalham.



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Assim, foram realizadas observações nos dois horários citados anteriormente. O Quadro 4

mostra os aspectos positivos e negativos sob cada uma das perspectivas, levantados nessas

pesquisas.

Quadro 4 – Aspectos da prestação do serviço da academia X, com base na variação da demanda


De acordo com as pesquisas de campo, foi possível constatar os seguintes aspectos:

Na perspectiva financeira, destaca-se a influência da variação da demanda no nível de

ociosidade dos funcionários;

Na perspectiva dos clientes, foi possível observar a influência da alta demanda na

personalização do serviço e na interação entre os clientes;

Na perspectiva dos processos internos, destaca-se a correlação entre produtividade e

qualidade do serviço (diferença entre satisfazer o cliente e atendê-lo “por obrigação”);

Na perspectiva de aprendizagem e crescimento, destaca-se a maior interação entre

clientes e funcionários, quando há baixa demanda.

4.2.3. A proposta dos indicadores de desempenho

Através da análise dos aspectos da prestação do serviço, levantados nas pesquisas de campo, e

de pesquisas bibliográficas sobre indicadores de desempenho utilizados em outras academias,

foram propostos dez indicadores de desempenho para a academia X. O Quadro 5 mostra tais

indicadores, sob cada uma das quatro perspectivas e as fórmulas para calculá-los.



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Quadro 5 – Indicadores propostos para a academia X


Em relação aos indicadores financeiros, além do lucro obtido pela academia, que continua a

ser, logicamente, o indicador mais importante da organização, houve a proposta de criação de

um indicador que mensurasse o quanto a academia está investindo no seu crescimento

econômico.

Os objetivos da perspectiva dos clientes têm o propósito de mensurar o nível de fidelidade dos

clientes atuais, a potencialidade de contratação de serviços pelas pessoas que visitam a

academia e o percentual de clientes que estão em débito com a academia.

Em relação aos processos internos, o índice de ocupação tem o intuito de melhorar a alocação

de funcionários. Já o índice de satisfação pelo serviço mensura, por meio de uma pesquisa de

satisfação, aspectos sobre o desempenho dos funcionários.



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Na perspectiva de aprendizagem e crescimento, o indicador de frequência de reuniões

mensura o quanto os funcionários se encontram para trocar conhecimentos e experiências

relacionadas à organização. Por outro lado, o indicador de frequência de treinamentos avalia o

desenvolvimento profissional dos funcionários. Por fim, o índice de presença em

confraternizações busca analisar o clima organizacional da academia e o grau de interação

entre os funcionários.

O uso do software Microsoft Office Excel pode ser muito útil, para que seja possível

armazenar os dados em planilhas e torná-los de fácil acesso, quando solicitados. Recomenda-

se que os indicadores propostos recebam atualizações diárias, e que sejam analisados e

comparados aos desempenhos mensais e às metas gerenciais estabelecidas.

Após a definição dos indicadores, houve uma discussão a respeito das metas. O estudo não

trouxe metas pré-estabelecidas, uma vez que a fixação das metas necessita de mais

aprofundamento teórico e prático, sugerindo a realização de outros estudos específicos. Para a

definição delas, sugere-se fixar metas com base na análise dos próprios indicadores e, através

dos resultados, analisar o que precisa (ou tem potencial) para melhorar, e o que não seria

possível de se alcançar.

4.3. Etapa 3: Iniciativas para melhorias

Após definir as estratégias e os indicadores para a academia, fez-se o levantamento de

iniciativas, a fim de ajudar a manter o alto nível dos indicadores propostos, seja de modo

preventivo ou de modo corretivo.

Esta etapa consistiu em reunir iniciativas para realizar melhorias de forma contínua na

academia, uma vez que os indicadores, apesar de mensurarem o desempenho, não trazem

melhorias concretas nos resultados sem que haja ações e iniciativas atreladas a eles. O Quadro

6 apresenta tais sugestões.

Quadro 6 – Iniciativas para a melhoria contínua da academia X



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Na perspectiva financeira, deve-se procurar erradicar os casos de inadimplência, entender as

fontes geradoras de receita e de custo e a destinação do lucro.

Já em relação aos indicadores da perspectiva dos clientes, salienta-se a importância das

promoções para atrair novos clientes e para fidelizar os atuais. Outra medida interessante seria

treinar a secretária, de modo que ela possa se portar da maneira mais apropriada possível no

momento do atendimento.

No que concerne aos processos internos, recomenda-se avaliar a frequência de uso dos objetos

e das máquinas que compõem a academia, visando melhorar sua organização espacial. Outro

ponto importante é a realização constante de uma pesquisa de satisfação, seguida de ações

para melhorias.



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Em relação à perspectiva de aprendizagem e crescimento, sugere-se que haja um

planejamento para a realização das reuniões mensais, dos treinamentos e dos eventos de

confraternização.

5. Considerações Finais

Em um ambiente fortemente marcado pela busca de padrões de beleza, as academias

enfrentam constantemente novos desafios, no que concerne à estabilidade financeira e à

fidelização de clientes. Por esse motivo, mensurar apenas o desempenho financeiro oculta

diversos pontos fracos da organização e impossibilita a identificação de diversas melhorias

potenciais.

Uma vez que o objetivo geral da pesquisa contempla a definição de um modelo de

indicadores, e não a implementação destes, esses foram apenas apresentados à gerente da

academia, que se mostrou muito interessada em utilizá-los. Porém, a gerente salientou que a

implantação dos indicadores demandará um investimento que deve ser estudado

criteriosamente, devido à estável situação financeira da academia e do momento delicado que

o país enfrenta nos últimos anos, que consequentemente influencia no poder aquisitivo dos

clientes.

O estudo foi de grande relevância no que tange a reconhecer a imprescindibilidade de se

analisar todos os fatores que compõem a organização, entendendo o que a empresa representa

para cada um dos agentes que a rodeiam. As empresas que compreendem adequadamente a

sua estrutura interna e a sua relação com o mercado possuem mais chances de se firmar no

mercado, de reagir às adversidades de maneira mais consistente e de transformar momentos

delicados em oportunidades de crescimento e de desenvolvimento.

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