Resultados alcançados com a modernização gerencial da justiça...

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002

Painel: Modernas Tecnologias de Gestão na Justiça Federal Brasileira: Experiências Implementadas nas Diversas Regiões do País Coordenador: Nilson Vital Naves

Ministro Presidente do Superior Tribunal de Justiça

Resultados alcançados com a modernização gerencial da justiça federal - 5ª região (nordeste brasileiro): uma experiência vitoriosa

Ubaldo Ataíde Cavalcante

O desenvolvimento de uma visão de longo prazo no âmbito do Judiciário Brasileiro, de modo a possibilitar o cumprimento da missão de julgar com efetividade as lides, conduzindo à paz social, é, sem embargos, uma revolução no modo de pensar e fazer a Justiça, por adotar as melhores práticas de gestão de classe mundial. Ao envolver toda a instituição no processo de planejamento estratégico, abre-se à participação de todos os colaboradores, o desenvolvimento e disseminação de tecnologias que levem a atender cada vez mais clientes-cidadãos, universalizando a Justiça e resgatando a cidadania. Este é o caminho trilhado pela 5ª Região da Justiça Federal do Brasil. A Gestão Avançada de Pessoas como Vetor de Mobilização para o Cidadão e a Aprendizagem Coletiva A mudança do Modelo Burocrático para o Gerencial nas Instituições Públicas passa pela reorientação celular da organização, ou seja, pela mudança de postura das pessoas que a fazem. Há um processo de realimentação continua quando a organização define diretrizes de forma participativa, tornando as pessoas sensíveis às necessidades de todas as partes interessadas (sociedade, governo, comunidade, cidadão e colaboradores) , que tendem ao concerto, assumindo compromissos na busca de melhores soluções e realização da Missão organizacional. A valorização dos colaboradores, priorizando programas de capacitação e desenvolvimento e a gestão do capital intelectual da organização leva, simultaneamente, à redução de custos de aprendizado e ao “empowerment” dos colaboradores, dispostos a assumir desafios com relação à satisfação dos clientes-cidadãos e à melhoria dos processos produtivos, pois é dado a todos a oportunidade de aprendizagem coletiva pois: “Excelência em resultados e o sucesso sustentado das organizações são função direta da sua capacidade de aprender coletivamente.” Num mundo onde tudo muda a taxas exponenciais, estarão à frente, serão as organizações melhor posicionadas estrategicamente aquelas que conseguirem - de forma coletiva - aprender mais, melhor e mais rapidamente do que as demais. Nesse sentido, a otimização da capacidade coletiva de aprender é fator estratégico da mais alta prioridade e não mais algo “da seara da área de recursos humanos”. Conseguir sucesso efêmero, “aos borbotões”, sem continuidade, é algo que muitas organizações conseguem. Assegurar que haja continuidade, sustentabilidade do sucesso ao


2

longo do tempo é hoje o maior desafio. A aprendizagem coletiva como processo de evolução contínua é a base da sustentabilidade do sucesso das organizações. A busca da aprendizagem coletiva como a nova prioridade fundamenta-se na premissa da interconectabilidade (em oposição à da fragmentação). Na busca da mera aprendizagem individual (processo no qual a maioria das organizações está engajada), a premissa subjacente é de que o todo é a soma das partes: na medida em que os indivíduos que compõem o todo estejam aprendendo, o grupo está aprendendo e evoluindo. A BUSCA DA APRENDIZAGEM COLETIVA TEM COMO PREMISSA SUBJACENTE A TESE DE QUE O TODO É MUITO MAIOR DO QUE AS PARTES: A APRENDIZAGEM COLETIVA É MUITO MAIOR DO QUE A SOMA DA APRENDIZAGEM DOS INDIVÍDUOS. A base da aprendizagem coletiva é o diálogo, uma competência grupal por excelência. Diálogo literalmente significa um fluir de significados através das pessoas que participam do grupo. Na medida em que esse fluir evolui, livre, emerge uma inteligência maior, superior à inteligência individual e à sua simples somatória. O nível de diálogo nas organizações em geral é baixo. Ainda prevalece fortemente nas organizações a discussão que, por natureza, é fragmentária. Na discussão, as pessoas se engajam numa relação competitiva, na qual existe o conceito de “vencer”. Vencer, na discussão, é ter o seu ponto de vista aceito pelos outros, é ter o seu argumento prevalecendo sobre os demais. Na discussão, o produto está a nível de indivíduos. No diálogo, o produto é coletivo, potencializado. A cultura da aprendizagem coletiva pressupõe o exercício de valores universais no grupo como um todo: solidariedade, generosidade, consideração positiva, respeito mútuo, desprendimento etc. Obviamente, a capacidade de aprender coletivamente precisa estar focada para que haja excelência em resultados e sucesso sustentado. E o que dá esse foco à aprendizagem coletiva é a visão compartilhada, o “norte” que dá senso de direção a tudo e a todos, que na Justiça Federal da 5a Região é: “Conquistar, até 2006, o reconhecimento da sociedade pela efetividade, rapidez e transparência dos seus serviços jurisdicionais”. Muitas organizações posicionam-se - como empreendimento - para sobreviver e não para evoluir e assegurar sucesso sustentado. Organizações que buscam a mera sobrevivência enfraquecem-se naturalmente. Suas estratégias tornam-se defensivas. O objetivo é deixar de perder. O nível de motivação se deteriora. Freqüentemente, é o stress pelo medo que passa a prevalecer. As organizações que transcendem a mera busca de sobrevivência e querem evoluir (têm sonhos e ideais) são, naturalmente, impulsionadas por fortes desafios e moldarão o futuro de forma ativa (em contraposição a serem moldadas pelas condições de mercado, pelo nível de concorrência etc.).


3

Os desafios estratégicos que as organizações voltadas à evolução oferecem levam à busca de contínua aprendizagem coletiva. E o fenômeno de centenas, milhares de pessoas que focam suas energias para a superação dos desafios propostos. Criar seu próprio futuro é hoje a palavra-chave em estratégia. Ao invés de simples ações incrementais sobre o passado, o que realmente leva à “realização do impossível” (ao invés da mera “viabilização do viável”) é exatamente a idéia de explicitar o “ideal” que se quer construir. Muitas organizações conformam-se com o que conseguem fazer hoje. Conformam-se em relação aos problemas conjunturais que enfrentam, conforma-se em relação às limitações que possuem em termos de competências e know-how etc. Outras organizações, porém, estão buscando descobrir como chegar ao futuro primeiro. Promovem prospecções de cenários, tentam imaginar-se no futuro, tentam visualizar oportunidades que irão emergir, buscam abstrair as competências que serão cruciais no futuro e tentam aprender coletivamente o de que vão precisar. Nesse processo, essas organizações estão criando seus próprios futuros: este é o processo ao qual foram chamados os colaboradores da Justiça Federal da 5a Região. Na verdade, a aprendizagem coletiva eventualmente focada só em sobrevivência reflete um profundo paradoxo. É como se as pessoas tivessem que andar “com os freios puxados”, forçando-se a evoluir a taxas muito aquém do natural. Na medida em que “freios” e muros deixam de existir, o aprender coletivo tende a evoluir a taxas exponenciais. Temos aí a emergência das “organizações-que-aprendem”, capazes de criar o futuro. Por outro lado, a sensação geral de liberdade e competência coletiva de criar o futuro gera níveis excepcionais de motivação (que transcendem, significativamente, o nível de motivação que a busca de sobrevivência consegue gerar). A potencialização dos níveis de motivação, por sua vez, leva a competência de gerar aprendizagem coletiva e evolução global a patamares cada vez mais elevados, fechando o “círculo virtuoso” que cria organizações excepcionais. A administração tradicional tem-se fundamentado nestes anos todos em premissas que colocam a função de controle no centro dos processos gerenciais. No paradigma da administração por controle, cabe ao executivo o papel ativo de cobrar o que foi planejado e fazer acontecer. A imagem da organização por controle é a estrutura piramidal, na qual os que estão na base executam e os que estão mais acima controlam. A organização por aprendizagem coletiva tem uma imagem diversa: ao invés da pirâmide, temos as redes, as network, interdependentes, onde não prevalece o controle. O conceito-chave é auto-ajustamento. A premissa maior aqui é de que toda organização - como um organismo vivo - possui a capacidade de autocontrole e auto-ajustamento. Na medida em que exista um “norte” claro para todos, uma visão compartilhada que efetivamente mobilize a todos, as pessoas têm condições de - como grupo - direcionar seus esforços para o foco certo. E buscarem autodesenvolvimento visando potencializar suas competências na direção da visão maior.


4

Cabe aos líderes, na nova concepção de “organização por aprendizagem”, projetar a estrutura biológica do organismo empresa e assegurar que todos estejam energizados / motivados: Menor controle e maior delegação, pois somente pessoas livres são capazes de buscar auto-ajustamento e autodesenvolvimento de forma autenticamente pró-ativa. Mudanças significativas ocorrem na organização que visa potencializar a aprendizagem e evolução coletivas: os sistemas de informações gerenciais deixam de estar direcionados para o topo e para a função de controle. Eles passam a fornecer insumos para o funcionamento e a evolução do network organizacional. As informações normalmente geradas para controle passam a ser disseminadas amplamente na organização como um todo. A qualidade da comunicação interna na empresa passa a ocorrer num novo patamar, me planos mais elevados de consciência. Em patamares mais elevados de consciência, as pessoas buscam as informações de que precisam e disseminam as informações que geram ou possuem com grande senso de responsabilidade (estão conscientes do valor que as informações têm para os outros e para a realização do objetivo maior do grupo). Nesse novo tipo de organização, as pessoas estão em contínua evolução exatamente por sentirem que controlam seus próprios destinos (e estão livres de controles externos que as armadilham em relações de dependência do tipo “o ativo que controla e o passivo que fica nos limites”) a participação ativa no desenho de estratégias e a cooperação nos projetos de sustentação é que possibilitam a significância de todos entre si e perante as organizações. A participação dos próprios interessados na elaboração dos planos de treinamento e a utilização destes como multiplicadores internos gera efeitos exponenciais nos resultados de capacitação, bem como ampliam largamente o conhecimento da organização, seus problemas e causas principais. A avaliação criteriosa do desempenho e o reconhecimento dentro do Serviço Público contribuem para a consolidação da mudança cultural da organização, que passa a demonstrar, efetivamente, políticas claras de retenção de talentos (competindo com outros órgãos e o mercado no pacote de Benefícios-Remuneração e participação nos resultados, assistência e ampliação da empregabilidade) e de otimização do clima organizacional. O Plano de Gestão da Justiça federal da 5ª Região contempla uma estratégia específica com foco na força de trabalho interna. Essa estratégia desdobra-se em projetos, que vão do treinamento e capacitação aos sistemas de trabalho com seus planos de cargos, benefícios e salários, incluindo sistemas de avaliação de desempenho, totalizando 38 ações que desdobram-se em todas as Seções Judiciárias da Região. Assim, a mobilização para o Cidadão, de forma que a Organização se projete no contexto social como facilitadora da cidadania encontra simetria interna corporis, confirmando posturas pró-ativas na consecução da sua missão. Excelência na Justiça Federal: Os Resultados da 5ª Região A intensa expectativa de inserção social da maior parte dos brasileiros impõe ao Estado a geração de resultados muito além dos serviços hoje prestados, tanto em suas competências exclusivas quanto na colaboração e fomento das atividades econômicas.


5

A realização deste imenso mercado potencial passa, imediatamente, pelo efetivo estabelecimento do Estado Democrático de Direito para toda população, no qual o acesso à Justiça e à celeridade processual são condições básicas de cidadania, ao lado da Educação, Saúde e Segurança. A Justiça Federal da 5ª Região, englobando 6 estados do Nordeste Brasileiro (SE, AL, PE, PB, RN, CE), 26 milhões de habitantes, com economia diversificada (Com o Produto Interno Bruto de 31,5% do Nacional, o índice Industrial, 8,1% Agronegócio, 60,4% Serviços) com população predominantemente urbana (71,9%), tem hoje um acervo aproximadamente de 440 mil processos, em 1ª Instância, e de 160 mil no 2º Grau de Jurisdição. Dentro de seu Plano Estratégico, há formulada a Estratégia de Justiça de Resultados que resgata a cidadania por meio do julgamento das questões com eficiência, eficácia e rapidez, conduzindo à paz social no âmbito dos Estados da 5ª Região, de acordo com a missão organizacional de: “Julgar as questões de interesse federal com eficiência, eficácia e rapidez, conduzindo à paz social no âmbito dos Estados da 5ª Região (Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte e Ceará)”.

Os principais indicadores dos resultados são: Satisfação dos Clientes-cidadãos, Imagem perante a Sociedade, Efetividade da Ouvidoria, Impacto da Responsabilidade Pública e Cidadania, Custo por Unidade, Custo por Processo, Realização do Custeio, Realização de Investimentos, Tempo total do processo, Tempo externo do processo, Complexidade do processo, Pontuação nos Critérios de Excelência, Operacionalização das estratégias, Desempenho Global de Parceiros, Desempenhos dos Processos e Clima Organizacional, que hoje apresentam tendência de melhoria dado desenvolvimento de projetos que englobam o censo detalhado de seu acervo, o estabelecimento do Padrão de Excelência no atendimento do cidadão, seu nível de satisfação e o impacto das ações de melhoria no atendimento, a produtividade e os ganhos na uniformização de rotinas de trabalho, os resultados da Ouvidoria no encaminhamento de críticas e sugestões, o desenvolvimento do projeto Processo Digital e a contribuição da Tecnologia da Informação. Para a correta aplicação e interpretação, por toda a organização, dos indicadores traçados e dos índices auferidos, é importante o conhecimento destas ferramentas de gestão, pois:

Quem não mede, não controla. Quem não controla, não gerência

Juran

Um sistema de indicadores ajuda a desvendar o relacionamento entre a empresa ou o processo e seus clientes-cidadãos. A preocupação é saber o que se pode fazer para melhorar. • Deve-se medir os aspectos mais importantes para o cliente. • Para cada um dos aspectos deve-se construir indicadores de qualidade. • Deve-se definir o que fazer para permitir a evolução dos indicadores. E selecionar os

indispensáveis. • Os indicadores devem permitir coleta se dados de forma simples e direta.


6

• Sistemáticas e periódicas, as medições devem ser transformadas em gráficos para melhor visualização.

• Os resultados devem ser disseminados dentro da empresa. Ao checar se o sistema de medição é eficaz é bom lembrar que as medições são inúteis se os progressos medidos não beneficiam o cliente. É fundamental escolher os indicadores certos, criar um clima favorável à medição por indicadores e Convencer o pessoal das vantagens de medir desempenhos. Indicadores da Qualidade Estão relacionados á satisfação dos clientes-cidadãos. Através dos indicadores da qualidade é possível medir os resultados de um trabalho, na ótica dos usuários. Indicadores da Produtividade Medem o esforço em fazer as coisas. Relacionam-se ao modo pelo qual são usados os recursos. Nos índices de produtividade, o fator que desejamos avaliar deve ser colocado no denominador. Exemplos: Para mensurar os índices da qualidade e produtividade, podemos utilizar como instrumentos: formulários, folhas de levantamento de dados, gráficos, tabelas, entre outros. INDICADORES DE PRODUTIVIDADE QUALIDADE Dizem respeito a O modo de utilizar os recursos

disponíveis Satisfação dos clientes-cidadãos

Medem A eficiência dos processos A eficácia dos processos Tem ênfase No esforço Nos resultados Indicam Como fazer O que fazer Ensinam Fazer certo as coisas Fazer as coisas certas Seus índices Tem no denominador o fator a ser

avaliado Expressam o grau de aceitação de uma característica (em percentagem)

Enquanto o indicador é aquilo que se quer medir, o índice é a expressão numérica do indicador, a relação entre as medidas. Cada indicador pode estar associado a vários índices, ainda que reflitam aspectos de uma mesma realidade. Por exemplo: • Número de reclamações • Número de clientes-cidadãos • Número de devoluções • Número de clientes-cidadãos satisfeitos • Tempo médio de atendimento • Freqüência de compras por cliente


7

Medições simples não constituem índices. Exemplos: • Medições: 3 km, 100 blocos, 2 horas, R$ 200,00 • Índices: 3 km/h, R$ 200,00/bloco, 100 blocos/dia Indicador é um Instrumento de Medição. Serve, basicamente, para medir o resultado das ações e monitorar as informações importantes para a gestão. Os indicadores são utilizados tanto na dimensão operacional, quanto nas dimensões táticas e estratégicas da gestão. Os Indicadores de desempenho são divididos em índices de controle e de verificação. Índices de Controle São características do produto / serviço que são percebidas pelos clientes-cidadãos. Normalmente não são matematicamente quantificáveis. Sua variação é captada diretamente com os clientes-cidadãos. São criados a partir dos requisitos dos clientes-cidadãos para os produtos / serviços de uma empresa. Os índices de controle são VERIFICADOS pela Administração. Índices de Verificação São atributos mensuráveis do processo, que impactam diretamente os índices de controle. São matematicamente quantificáveis, e sua variação deve estar restrita aos limites de controle. Os índices de verificação são CONTROLADOS pela Administração. Estes indicadores definidos de acordo com os critérios do Balanced Score Card, conforme agrupados na figura 2 abaixo, e implementados em toda a 5ª Região, demonstram que as Instituições Públicas, quando alinhadas às perspectivas do cliente-cidadão, contribuem com a efetiva inserção social daqueles menos afortunados, dando provimento às questões da seguridade social (80% do acervo) e ampliando suas prerrogativas por meio de novos instrumentos judiciário-legais, como, por exemplo, os Juizados Especiais Federais, já implementados bem como sua estruturação frente à demanda. Termo de Desempenho Este documento explicita e sinaliza as principais metas da Justiça Federal - 5 a Região no longo prazo. Uma organização que busca a excelência da gestão deve ter visão de futuro, com vistas a cumprir a sua missão e realizar a sua visão. As metas e indicadores foram agrupados de acordo com as perspectivas do Balanced ScoreCard. Os sinalizadores escolhidos para a Justiça Federal - 5a Região são: Perspectiva do Cliente Satisfação dos Clientes-cidadãos: Medida semestralmente através de pesquisa de satisfação com os usuários da instituição.

Imagem perante a Sociedade: Realizada anualmente para verificar a fixação da Justiça Federal - 5a Região no público. Pode ser subsidiada por notícias da mídia.


8

Efetividade da Ouvidoria: Resolutividade das reclamações, críticas e elogios feitas à Justiça Federal através da Ouvidoria.

Impacto da Responsabilidade Pública e Cidadania: Pesquisa de impacto em função da realização de campanhas e ações voltadas para o crescimento e desenvolvimento auto-sustentável de comunidades menos favorecidas relacionadas com a Justiça Federal - 5a Região

Perspectiva Financeira Custo por Unidade: Consiste no custo total por unidade gerencial da organização, considerando todas as estratificações Custo por Processo: Consiste no custo total da organização por processo judicial. Realização de Custeio: Percentual de realização de custeio em relação ao planejado no orçamento. Realização de Investimentos: Percentual de realização de investimentos em relação ao planejado no orçamento.

Perspectiva de Processos Internos Tempo total do processo: Relação de todos os tempos nas etapas do processo (medição cronológica de processos judiciais e atos específicos - distribuição, julgamento, publicação, intimação, atendimento, efetivação) Tempo externo do processo: Medição dos períodos referentes a agentes externos, que independem da Justiça Federal – 5ª Região. Complexidade do processo: Medição estratificada quanto à complexidade e espécies de demandas judiciais Pontuação nos Critérios de Excelência: Sistema de pontuação baseada nos critérios adotados pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade Operacionalização das estratégias: Percentual de atividades realizadas em relação às previstas no planejamento estratégico da Justiça Federal - 5a Região Desempenho Global de Parceiros: Medição do desempenho global das instituições parceiras da Justiça Federal - 5a Região, relacionando prazo, qualidade, atendimento, etc.


9

Desempenho dos Processos: Medição de todos os principais processos finalísticos e de apoio da Justiça Federal - 5a Região, quanto às expectativas dos clientes-cidadãos de cada processo

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Clima Organizacional: Medido através de pesquisa de clima, realizada anualmente com todos os magistrados e servidores, garantida a confidencialidade das informações. Desenvolvimento Humano: Percentual de tempo de treinamento e capacitação dos servidores, criando um clima de aprendizagem contínua

Compromisso e Participação Neste contexto de exclusão social em que vive a América Latina, Ter a valorização das pessoas como o verdadeiro diferencial de uma organização denota coerência de propósitos com seus objetivos sociais. O tratamento digno, com responsabilidade e liberdade de iniciativa deve fazer parte da cultura organizacional. A Justiça Federal Brasileira, ciente de sua responsabilidade como indutora dos comportamentos da sociedade deve assumir a primazia nestes princípios. Ser socialmente responsável é oferecer igualdade de oportunidades diante da diversidade racial, sexual, de idade ou origem compreendida em nossas dimensões continentais. A distensão dos conflitos étnico-culturais e econômicos mundiais passa também pela revisão dos comportamentos replicados em nossas instituições, públicas e privadas, permitindo a plena realização pessoal de todos os que fazem a Justiça Federal, a satisfação dos cidadãos e o sucesso de nossa sociedade. BIBLIOGRAFIA Desenvolvimento Gerencial: Aprendizagem Coletiva, Ruy Matos, Emco A Quinta Disciplina , Peter Senge, Ed. Best Seller; Gestão de Pessoas, Idalberto Chiavenato, Ed. Atlas; A Estratégia em Ação: Balances Scorecard, Kaplan & Norton, Ed. Campus SÍNTESE BIOGRÁFICA UBALDO ATAÍDE CACALCANTE Desembargador Federal Vice-Presidente do Tribunal Regional Federal – 5ª Região Nasceu no Estado da Bahia, indo residir em Goiânia – Goiás, onde, no Colégio Batista de Goiânia (1949), concluiu o Curso Primário. No Colégio Estadual de Goiânia concluiu o curso ginasial (1956) e na Escola Técnica de Contabilidade de Goiânia, o Curso Técnico de Contabilidade (1960) Concluiu o Curso Superior de Direito na Universidade de Brasília (UNB), em 1966.


10

Exerceu os seguintes cargos: Agente Fiscal de Tributos do Governo do Distrito Federal (1967/1977); Juiz da Junta de Recursos Fiscais do Governo do Distrito Federal (1973/1977); Defensor Público do Distrito Federal e dos Territórios (1977/1981); Assistente Jurídico do Ministério das Minas e Energia (1977); Promotor Substituto do Ministério Público do Distrito Federal (1981/1982); Procurador da República (1982/1984); Professor de Prática Forense do Centro de Ensino Unificado de Brasília (CEUB) – (1980/1984); Juiz Suplente do TRE da Paraíba (1985/1987); Juiz Federal no Estado do Paraná (1984/1985); Juiz Federal no Estado da Paraíba (1985/1987); Juiz Federal no Estado do Rio de Janeiro (1987/1988); Juiz Federal no Estado de Pernambuco (1988/1997); Eleito por unanimidade, pelo critério de antigüidade, para compor o TRF 5ª Região, a partir de 24/10/1997; Promovido em 14/11/1997, para o cargo de Juiz do TRF 5ª Região; Presidente da 1ª Turma durante o biênio 1999/2001; Diretor da Revista durante o biênio 1999/2001; Membro da Comissão de Regimento; Membro da Comissão do 4º Concurso para Juiz Federal Substituto Vice-Presidente do TRF 5ª Região para o biênio 2001/2003;


11

Quadros, Tabelas e Gráficos

Figura 1 – Balanced Scorecard


12

Figura 2 – Estratégia de Gestão de Pessoas

Figura 3 – Estratégia de Foco no Cidadão

Figura 4 – A Multiplicação na Justiça Federal da 5a Região

Efeito Multiplicadorna Capacitação de Pessoas

2 72

3000

Especialistas

Multiplicadores

Colaboradores

Resultados alcançados com a modernização gerencial da justiça...

Documents

Transcript of Resultados alcançados com a modernização gerencial da justiça...