Revista Crescimento Empresarial edição 8
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A revolução da mulher no
empreendedorismo Nacional, Regional
e SustentávelAs mulheres estão se preparando
para comandar o mercado por igual os
homens e quebrar paradigmas impostos
pela sociedade e negócios.
Pág. 30
Alex Araújo
Pág. 42
Finanças &Empreendedorismo
Com Dora AndradePág. 18
O sonho na pontados pés
Por Jacyntho Ferreira GomesPág. 22
Franquias: Oportunidade de crescer seu negócio.
Por Claudio Tieghi
SUSTENTABILIDADE
Gestão de Talentose a sustentabilidade
ESTRATÉGIA
Visão Empreendedorapara gerar novas estratégiasRosival Fagundes Por Gilberto Guimarães
LIDERANÇAA liderança positiva no mundo empreendedor
Gestão de Processos
DesenvolvimentoOrganizacional
Gestão deMarketing
Gestão Industrial e da Qualidade
GestãoEstratégica
Gestão dePessoas
AlinhamentoOrganizacional Desenvolvimento
OrganizacionalEducação
CorporativaGestão
Econômicae Financeira
GestãoComerciale Vendas
Resultados Concretos
Ao longo dos últimos anos fomos reconhecidos por nosso pioneirismo, através da conquista
de grandes clientes e de uma série de prêmios. A Gomes de Matos Consultores Associados
oferece as melhores e mais diferenciadas soluções para a sua empresa através da Gestão de
Portfólios, que consiste em um processo de desenvolvimento de produtos exclusivos para
atender melhor a necessidade de cada cliente.
SOLUÇÕES QUE GERAM RESULTADOS CONCRETOS
Conheça as melhores soluções para uma gestão de sucesso na sua empresa.
18 ANOS DE UMA HISTÓRIA DE SUCESSO CONTADA POR RESULTADOS CONCRETOS.
A Gomes de Matos Consultores Associados conquistou o prêmio de melhor empresa de serviços do Estado do Ceará.
Gestão de Processos
DesenvolvimentoOrganizacional
Gestão deMarketing
Gestão Industrial e da Qualidade
GestãoEstratégica
Gestão dePessoas
AlinhamentoOrganizacional Desenvolvimento
OrganizacionalEducação
CorporativaGestão
Econômicae Financeira
GestãoComerciale Vendas
Resultados Concretos
Ao longo dos últimos anos fomos reconhecidos por nosso pioneirismo, através da conquista
de grandes clientes e de uma série de prêmios. A Gomes de Matos Consultores Associados
oferece as melhores e mais diferenciadas soluções para a sua empresa através da Gestão de
Portfólios, que consiste em um processo de desenvolvimento de produtos exclusivos para
atender melhor a necessidade de cada cliente.
SOLUÇÕES QUE GERAM RESULTADOS CONCRETOS
Conheça as melhores soluções para uma gestão de sucesso na sua empresa.
18 ANOS DE UMA HISTÓRIA DE SUCESSO CONTADA POR RESULTADOS CONCRETOS.
A Gomes de Matos Consultores Associados conquistou o prêmio de melhor empresa de serviços do Estado do Ceará.
CRESCIMENTO EMPRESARIAL Nº 8 | ANO 304
Sumário
A estratégia como fator de melhoria no varejo
10
Por Fernando Menezes Xavier
Por Jacyntho Ferreira Gomes
PESQUISA
08
Incubadoras parao nascimento de empresas16
18
22
EDUCAÇÃOCORPORATIVA
Líder empreendedor:o perfil do profissionalque faz acontecer.
12
TENDÊNCIAS
Empreendedorismono Brasil: Um sonhoadotado por 44%da população.
PALAVRAS DE QUEMENTENDE DO NEGÓCIOFranquias: Oportunidade decrescer seu negócio.
24ACONTECEU
Grandes eventos no mercado empresarial
NOVOS NEGÓCIOS
Por Joaquim Cabral de Melo Neto
As oportunidades eos cuidados na horade empreender
14MERCADO
COM DORA ANDRADE
ENTREASPAS
O SONHO NA PONTAS DOS PÉSO ato empreender está na veia de todose merece apenas ser despertado.
Por Flávio Cordeiro
A REVOLUÇÃO DA MULHER NO
EMPREENDEDORISMO NACIONAL, REGIONAL
E SUSTENTÁVEL
www.crescimentoempresarial.com.br
Por Claudio Tieghi
26SUSTENTABILIDADE
Gestão de Talentose a sustentabilidade
Por Cesar Lopes Júnior
34 TECNOLOGIADA INFORMAÇÃO
Por Thiago Peixoto
40 MARKETING
A importância das ferramentasdigitais para as empresas
Empreendedor em tempos detecnologia e informação
Por Alex Araújo
Por Gilberto GuimarãesPor Wladimir Rodney Palermo
42 EMPREENDEDORISMO
Finanças e empreendedorismo
48 CASEEMPRESARIAL
20 anos da Grendene em Sobral:Uma história pra contar
50 CONVERSA
A força que vem da humildade
44 A VIDA EO MODELO
O dono da Banca maispopular do Brasil
46 Liderança
A liderança positiva no mundoempreendedor
As pessoas não aceitam mais seremcomandadas e elas dão o melhor delas quando são lideradas.
CAPA
2838CARREIRAQual a importânciada capacitação parao sucesso de umempreendedor?José Bezerra da Silva Filho
36ESTRATÉGIAVisão Empreendedorapara gerar novasestratégiasRosival Fagundes
Editorial
A reprodução total ou parcial deste material é permitida mediante autorização prévia e expressa da Gomes de Matos Consultores Associados, empresa responsável pela publicação, e desde que citada a fonte. O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores.
Autores ou consultores que quiserem publicar seus trabalhos em nossas editorias, entrem em contato com nossa equipe editorial pelo telefone: (85) 3224.1005.
Editor ChefeEduardo Gomes de Matos@eduardoGmatos
Diretor ExecutivoAntônio Emídio da Silveira Júnior
Diretor de ConteúdoAlexandre Bastos dos Santos@bastos_mkt
Diretor de CriaçãoVictor Arruda Magalhães
Jornalista ResponsávelÁgora Comunicação & RelacionamentoVicente Batista de Araújo Júnior (MTB 2280)@vicenteassessor
ComercialElisangela Oliveira de Almeida
Atendimento ao [email protected]
Projeto Grá�coMarketing Gomes de Matos
Tiragem2.000 exemplares
ImpressãoSobral Grá�ca
Nossa MissãoTornar as organizações mais competitivas e duradouras, as pessoas mais quali�cadas, vibrantes e felizes e a sociedade mais desenvolvida pela excelência das nossas práticas de consultoria e transferência das melhores e mais modernas tecnologias de gestão empresarial, vivenciando nossos valores.
Este mês ministrei a palestra no Fórum Liderança do Futuro realizado em Sobral para mais de 600 participantes sobre o tema LIDERANÇA EMPREENDEDORA. Apresentei os principais papéis e responsabilidades do empresário com relação a este ponto crucial para as organizações que é o empreender. Aliás, dos quarto principais papéis que um empresário tem realizar – PRODUZIR, ADMINISTRAR, EMPREENDER e INTEGRAR – o Empreender é o mais importante deles, pois ele é quem garante a perpetuidade da organização.
Esta edição da Crescimento Empresarial dedicamos a este tão importante tema. Você poderá ler e compartilhar o conhecimento de professores, empreendedores e executivos que diariamente empreendem para tornar o nosso Brasil um país melhor.
A reportagem de capa nos mostra a revolução da mulher no empreendedorismo nacional e o crescente número de empresas que surgiram do empreendedorismo feminino. Por falar em mulher empreendedora, você poderá conferir a entrevista com Dora Andrade no “Entre Aspas” a respeito do desa�o de empreender e gerir uma ONG que ajuda milhares de crianças no Estado do Ceará.
Joaquim Cabral de Melo Neto fala sobre as oportunidades e cuidados na hora de empreendedor com muitas dicas para serem utilizadas. Nosso sócio e diretor comercial da Gomes de Matos Consultores Associados discorre sobre uma das maneiras mais utilizadas nos dias de hoje que o empreendedor possui para proporcionar o crescimento do seu negócio: as franquias.
Nosso amigo e presidente da Persona Global do Brasil, Wladimir Palermo aborda o tema liderança, comentando umas das características que Jim Collins diz que um líder nível 5 deve possuir – A força que vem da humildade.
Complementando o tema, Gilberto Guimarães, autor do livro Liderança Positiva, fala como adquirir a liderança positiva no mundo empreendedor.
Temos ainda os artigos riquíssimos artigos e reportagens sobre o Empreendedo-rismo no Brasil.
Vale a pena conferir.
Boa leitura e um forte abraço,
CRESCIMENTO EMPRESARIALNº 8 | ANO 3
PublicidadeAnuncie na CRESCIMENTO EMPRESARIALe fale com o público leitor mais quali�cadodo Nordeste.
Fone: (85)[email protected]
Twitter: @crescimentoemprFacebook: Revista Crescimento Empresarialwww.crescimentoempresarial.com.br
Eduardo Gomes de Matos
CRESCIMENTO EMPRESARIAL06
EMPREENDER PARAGARANTIR A PERPETUIDADE
PESQUISA
Empreendedorismono Brasil: Um sonhoadotado por 44%da população
Nº 7 | ANO 308 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Aqui, todos os adjetivos são
livres para expressar a evolução
do perfil de empreendedores no
país de constantes mudanças,
como é o Brasil. São inúmeros
deles espalhados e para todos
os tipos: desbravador, empolga-
do, provedor, apaixonado,
antenado, independente,
pragmático, lutador. Em um
mundo globalizado, já é fácil
encontrar jovens empreendedo-
res com todas essas qualidades.
Mas, quando se refere a caracte-
rísticas e expectativas, as empre-
sas encontram sujeitos hetero-
gêneos da realidade de seus
processos e formatos adminis-
trativos. Afinal, quem deve se
atualizar: Empresa ou Empreen-
dedor?
O Brasil mudou muito nos
últimos anos: cresceu a renda e
o nível de emprego. Por isso,
hoje o pais tem empreendedo-
res mais qualificados, que
buscam no próprio negócio a
oportunidade para se desenvol-
ver. E lembrando da presença
feminina e de jovens que
chegam com grande energia
empreendedora. Segmentados
ou não, eles estão se descobrin-
do a partir de iniciativas
próprias ou privadas custeadas
por empresas que apostam no
intraempreendedorismo.
Segmentados entre empreen-
dedores formais, informais e
potenciais, esses diferentes
perfis são o foco da pesquisa
Empreendedores Brasileiros:
Perfis e Percepções 2013,
realizada pela Endeavor Brasil
com o apoio da Ibope Inteligên-
cia. Para distinguir suas particu-
laridades, ambições e dificulda-
des, o estudo realizou entrevis-
tas com cerca de 3 mil brasilei-
ros, entre proprietários de
empresas, potenciais empreen-
dedores e outros jovens e
adultos que não pretendem
abrir seu próprio negócio.
“Setenta e seis por cento das
pessoas entrevistadas têm
interesse em empreender, então
esse é um número relevante se
comparado a outros países.
Apenas a Turquia tem um
percentual maior do que o
Brasil. Um dos destaques são os
pequenos empreendimentos,
que se tornam grandes empre-
sas amanhã. Os chamados negó-
cios digitais crescem sem parar.
Em 2007, o Brasil tinha nove
milhões e meio de consumido-
res na rede, em 2011 esse
número saltou para quase 32
milhões.
No final do ano passado, a
Pesquisa Global Entrepreneur-
ship Monitor (GEM), no Brasil,
30,2% dos indivíduos adultos da
população eram empreendedo-
res iniciais ou estabelecidos.
Esta estimativa nos remete a 36
milhões de brasileiros de 18 a 64
anos envolvidos na criação ou
administração de algum tipo de
negócio. Isto significa que mais
de 30% da população brasileira,
entre 18 e 64 anos, está envolvi-
da com empreendedorismo,
demonstrando a importância
econômica e social do tema e a
necessidade de ações governa-
mentais ou não governamentais
para sua consolidação.
O estudo revela também que
50,2% dos brasileiros percebem
as boas oportunidades de negó-
cios para os próximos seis
meses. Esse percentual no
Nordeste foi de 52,8%, acima da
média nacional. Os nordestinos
são também um dos mais
otimistas do país. Na região
apenas 33% dos entrevistados
afirma que o medo do fracasso é
um impeditivo para a abertura
de um negócio, índice que se
mantém abaixo da média nacio-
nal, que é de 35,5%.
O crescimento do empreende-
dorismo feminino é outro desta-
que da pesquisa. A porcentagem
de mulheres no comando das
empresas está praticamente
igualada a de homens. Em 2002,
58% das empresas tinham a
frente pessoas do sexo masculi-
no. Em 2012, esse índice se
aproxima dos 50%, o que signi-
fica que as mulheres estão
conquistando cada vez mais
espaço no mundo empresarial.
O nível de escolaridade dos
empreendedores também está
em alta. 61% dos pesquisados
têm 2º grau ou nível superior
completo.
Probabilidadede novos negócios:
O Brasil se destaca em relação
à probabilidade de abrir um
negócio nos próximos cinco
anos. 19% alegam ser muito
provável esta hipótese. Se esta
informação for comparada com
a pesquisa GEM 2011, o Brasil
fica atrás dos EUA (20%), à frente
da União Europeia (10%), China
(9%), Coreia do Sul (8%) e Japão
(4%).
Desafios - Aspectos negativos:
O assunto empreendedoris-
mo também é um desafio no
Brasil. Há uma percepção negati-
va das pessoas quanto ao tema.
60% concordam com frases do
tipo “Empreendedores exploram
o trabalho de outras pessoas” e
“Empresários pensam apenas
em seu próprio bolso”.
Escolaridade:
Quanto à escolaridade, tem-se
que 11% dos empreendedores
cursaram até o ensino superior,
35% até o ensino médio e 46%
somente até o ensino fundamen-
tal. Comparativamente às
médias nacionais (16%, 40% e
39%, respectivamente), o empre-
endedor se mostra em uma
situação mais crítica. Os empre-
endedores que empregam
também são os mais escolariza-
dos: a maioria já completou o
ensino superior (24%) ou ao
menos o ensino médio (35%).
CRESCIMENTO EMPRESARIALwww.crescimentoempresarial.com.br 09
QUEM É O EMPREENDEDOR BRASILEIROO sonho dos brasileiros em 2012
Evolução do índice de empreendedorismo
43,5%24,7%
Ter seu próprio negócioFazer carreira em uma empresa
2008 2009 2010 2011 2012
26,4%26,9%
32,3%
26,9%
30,2%
Aqui, todos os adjetivos são
livres para expressar a evolução
do perfil de empreendedores no
país de constantes mudanças,
como é o Brasil. São inúmeros
deles espalhados e para todos
os tipos: desbravador, empolga-
do, provedor, apaixonado,
antenado, independente,
pragmático, lutador. Em um
mundo globalizado, já é fácil
encontrar jovens empreendedo-
res com todas essas qualidades.
Mas, quando se refere a caracte-
rísticas e expectativas, as empre-
sas encontram sujeitos hetero-
gêneos da realidade de seus
processos e formatos adminis-
trativos. Afinal, quem deve se
atualizar: Empresa ou Empreen-
dedor?
O Brasil mudou muito nos
últimos anos: cresceu a renda e
o nível de emprego. Por isso,
hoje o pais tem empreendedo-
res mais qualificados, que
buscam no próprio negócio a
oportunidade para se desenvol-
ver. E lembrando da presença
feminina e de jovens que
chegam com grande energia
empreendedora. Segmentados
ou não, eles estão se descobrin-
do a partir de iniciativas
próprias ou privadas custeadas
por empresas que apostam no
intraempreendedorismo.
Segmentados entre empreen-
dedores formais, informais e
potenciais, esses diferentes
perfis são o foco da pesquisa
Empreendedores Brasileiros:
Perfis e Percepções 2013,
realizada pela Endeavor Brasil
com o apoio da Ibope Inteligên-
cia. Para distinguir suas particu-
laridades, ambições e dificulda-
des, o estudo realizou entrevis-
tas com cerca de 3 mil brasilei-
ros, entre proprietários de
empresas, potenciais empreen-
dedores e outros jovens e
adultos que não pretendem
abrir seu próprio negócio.
“Setenta e seis por cento das
pessoas entrevistadas têm
interesse em empreender, então
esse é um número relevante se
comparado a outros países.
Apenas a Turquia tem um
percentual maior do que o
Brasil. Um dos destaques são os
pequenos empreendimentos,
que se tornam grandes empre-
sas amanhã. Os chamados negó-
cios digitais crescem sem parar.
Em 2007, o Brasil tinha nove
milhões e meio de consumido-
res na rede, em 2011 esse
número saltou para quase 32
milhões.
No final do ano passado, a
Pesquisa Global Entrepreneur-
ship Monitor (GEM), no Brasil,
30,2% dos indivíduos adultos da
população eram empreendedo-
res iniciais ou estabelecidos.
Esta estimativa nos remete a 36
milhões de brasileiros de 18 a 64
anos envolvidos na criação ou
administração de algum tipo de
negócio. Isto significa que mais
de 30% da população brasileira,
entre 18 e 64 anos, está envolvi-
da com empreendedorismo,
demonstrando a importância
econômica e social do tema e a
necessidade de ações governa-
mentais ou não governamentais
para sua consolidação.
O estudo revela também que
50,2% dos brasileiros percebem
as boas oportunidades de negó-
cios para os próximos seis
meses. Esse percentual no
Nordeste foi de 52,8%, acima da
média nacional. Os nordestinos
são também um dos mais
otimistas do país. Na região
apenas 33% dos entrevistados
afirma que o medo do fracasso é
um impeditivo para a abertura
de um negócio, índice que se
mantém abaixo da média nacio-
nal, que é de 35,5%.
O crescimento do empreende-
dorismo feminino é outro desta-
que da pesquisa. A porcentagem
de mulheres no comando das
empresas está praticamente
igualada a de homens. Em 2002,
58% das empresas tinham a
frente pessoas do sexo masculi-
no. Em 2012, esse índice se
aproxima dos 50%, o que signi-
fica que as mulheres estão
conquistando cada vez mais
espaço no mundo empresarial.
O nível de escolaridade dos
empreendedores também está
em alta. 61% dos pesquisados
têm 2º grau ou nível superior
completo.
Probabilidadede novos negócios:
O Brasil se destaca em relação
à probabilidade de abrir um
negócio nos próximos cinco
anos. 19% alegam ser muito
provável esta hipótese. Se esta
informação for comparada com
a pesquisa GEM 2011, o Brasil
fica atrás dos EUA (20%), à frente
da União Europeia (10%), China
(9%), Coreia do Sul (8%) e Japão
(4%).
Desafios - Aspectos negativos:
O assunto empreendedoris-
mo também é um desafio no
Brasil. Há uma percepção negati-
va das pessoas quanto ao tema.
60% concordam com frases do
tipo “Empreendedores exploram
o trabalho de outras pessoas” e
“Empresários pensam apenas
em seu próprio bolso”.
Escolaridade:
Quanto à escolaridade, tem-se
que 11% dos empreendedores
cursaram até o ensino superior,
35% até o ensino médio e 46%
somente até o ensino fundamen-
tal. Comparativamente às
médias nacionais (16%, 40% e
39%, respectivamente), o empre-
endedor se mostra em uma
situação mais crítica. Os empre-
endedores que empregam
também são os mais escolariza-
dos: a maioria já completou o
ensino superior (24%) ou ao
menos o ensino médio (35%).
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Por Fernando Menezes Xavier,doutor em Engenharia de Produçãoe professor adjunto da UFC.
A estratégia comofator de melhoriano varejo
Nº 8 | ANO 310 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
as políticas, os procedimentos,
os métodos de comunicação, o
mix de produtos e os demais
elementos estruturais e organi-
zacionais da empresa varejista
devem transmitir aos clientes
que foram concebidos em
função de satisfazer suas
necessidades. Assim, se o
consumidor de um determina-
do tipo de varejo demanda
mais facilidade de acesso à
compra, a estratégia varejista
deve ser voltada para a implan-
tação de multicanais e diversos
formatos de loja (loja física,
e-commerce, mobile, catálogo,
venda direta, venda por telefo-
ne), devidamente integrados e
ofertando o mesmo pacote de
valor com preços iguais.
Se o consumidor quer maior
disponibilidade e variedade, a
estratégia deve ser voltada para
ampliar o mix de produtos e
assegurar a eficiência dos
processos de suprimento. Ao
mesmo tempo, a forma de
expor os produtos dentro da
loja deve possibilitar que sejam
facilmente encontrados pelo
cliente. No tocante ao supri-
mento, requer gestão eficiente
dos estoques, melhor negocia-
ção em compras, reposição
eficiente de produtos nas
gôndolas e compartilhamento
de informações com os forne-
cedores. Ações como o aperfei-
çoamento no recebimento de
produtos, gestão de perdas e
O varejo brasileiro é uma
atividade cuja expansão acele-
rada requer constante atualiza-
ção de suas práticas operacio-
nais. Tornam-se cada vez mais
complexas neste tipo de
empreendimento decisões
sobre seleção de mercados--
alvo, localização de lojas,
composto de produtos e servi-
ços, negociação com fornece-
dores, promoção e merchandi-
sing, motivação e liderança de
colaboradores, atualização de
sistemas informatizados,
dentre outros itens estruturais
e infraestruturais necessários
para assegurar a sobrevivência
de organizações que operam
em um ambiente de acirrada
competição.
O foco da adaptação da
empresa varejista, entretanto,
deve ter como diretriz a oferta
de valor superior aos clientes.
Por essa visão, as instalações,
atualização do cadastro de
fornecedores são também
importantes para melhorar a
disponibilidade.
No caso de o consumidor
valorizar especialmente
excelência em atendimento, a
estratégia varejista deve focar
no aperfeiçoamento dos
processos de interação com
clientes e gestão dos recursos
humanos, vez que para este
consumidor é importante obter
informações e suporte de
forma ágil e precisa. Neste
caso, a estratégia necessita
privilegiar o composto de
instrumentos relacionados à
contratação e desenvolvimento
do capital humano, tais como,
recrutamento, treinamento,
programas de motivação e
recompensa, bem como o
plano de carreira.
Se os clientes valorizam
especialmente interatividade a
estratégia varejista deve-se
privilegiar a revisão do layout
das lojas, o visual merchandi-
sing, a criação de atividades
interativas e o uso da tecnolo-
gia como entretenimento no
ponto de venda. Neste caso, a
estratégia deve considerar
canais como mídias sociais,
adequação do ponto de venda,
participação em eventos, feiras
e seminários, bem como a
implantação de sistema de
relacionamento com clientes
(CRM).
Nos casos em que os clientes
demandam maior comodidade,
a estratégia deve ser voltada
para implantar inovações no
atendimento, tal como, horário
estendido, atendimento perso-
nalizado e informação dentro
da loja. Igualmente importante
é agregar serviços que poupam
tempo ao cliente, mesmo não
relacionados aos produtos
vendidos na loja, tais como
empréstimos pessoais,
seguros, viagens, correios e
serviços pessoais. Tais serviços
ampliam a conveniência dos
clientes e demandam investi-
mentos relativamente baixos.
A base para a definição da
estratégia é, deste modo,
conhecer as necessidades do
público-alvo. É importante
considerar, porém, que uma
empresa varejista deve definir
suas estratégias e investir
prioritariamente no desenvolvi-
mento dos processos e ativos
que reforçam seu posiciona-
mento competitivo, isto é, ela
necessita concentrar seus
investimentos e esforços de
melhoria na oferta e entrega de
um pacote de valor que privile-
gie desempenho superior em
um conjunto de atributos que a
tornem proeminente em
relação aos concorrentes.
CRESCIMENTO EMPRESARIALwww.crescimentoempresarial.com.br 11
as políticas, os procedimentos,
os métodos de comunicação, o
mix de produtos e os demais
elementos estruturais e organi-
zacionais da empresa varejista
devem transmitir aos clientes
que foram concebidos em
função de satisfazer suas
necessidades. Assim, se o
consumidor de um determina-
do tipo de varejo demanda
mais facilidade de acesso à
compra, a estratégia varejista
deve ser voltada para a implan-
tação de multicanais e diversos
formatos de loja (loja física,
e-commerce, mobile, catálogo,
venda direta, venda por telefo-
ne), devidamente integrados e
ofertando o mesmo pacote de
valor com preços iguais.
Se o consumidor quer maior
disponibilidade e variedade, a
estratégia deve ser voltada para
ampliar o mix de produtos e
assegurar a eficiência dos
processos de suprimento. Ao
mesmo tempo, a forma de
expor os produtos dentro da
loja deve possibilitar que sejam
facilmente encontrados pelo
cliente. No tocante ao supri-
mento, requer gestão eficiente
dos estoques, melhor negocia-
ção em compras, reposição
eficiente de produtos nas
gôndolas e compartilhamento
de informações com os forne-
cedores. Ações como o aperfei-
çoamento no recebimento de
produtos, gestão de perdas e
O varejo brasileiro é uma
atividade cuja expansão acele-
rada requer constante atualiza-
ção de suas práticas operacio-
nais. Tornam-se cada vez mais
complexas neste tipo de
empreendimento decisões
sobre seleção de mercados--
alvo, localização de lojas,
composto de produtos e servi-
ços, negociação com fornece-
dores, promoção e merchandi-
sing, motivação e liderança de
colaboradores, atualização de
sistemas informatizados,
dentre outros itens estruturais
e infraestruturais necessários
para assegurar a sobrevivência
de organizações que operam
em um ambiente de acirrada
competição.
O foco da adaptação da
empresa varejista, entretanto,
deve ter como diretriz a oferta
de valor superior aos clientes.
Por essa visão, as instalações,
atualização do cadastro de
fornecedores são também
importantes para melhorar a
disponibilidade.
No caso de o consumidor
valorizar especialmente
excelência em atendimento, a
estratégia varejista deve focar
no aperfeiçoamento dos
processos de interação com
clientes e gestão dos recursos
humanos, vez que para este
consumidor é importante obter
informações e suporte de
forma ágil e precisa. Neste
caso, a estratégia necessita
privilegiar o composto de
instrumentos relacionados à
contratação e desenvolvimento
do capital humano, tais como,
recrutamento, treinamento,
programas de motivação e
recompensa, bem como o
plano de carreira.
Se os clientes valorizam
especialmente interatividade a
estratégia varejista deve-se
privilegiar a revisão do layout
das lojas, o visual merchandi-
sing, a criação de atividades
interativas e o uso da tecnolo-
gia como entretenimento no
ponto de venda. Neste caso, a
estratégia deve considerar
canais como mídias sociais,
adequação do ponto de venda,
participação em eventos, feiras
e seminários, bem como a
implantação de sistema de
relacionamento com clientes
(CRM).
Nos casos em que os clientes
demandam maior comodidade,
a estratégia deve ser voltada
para implantar inovações no
atendimento, tal como, horário
estendido, atendimento perso-
nalizado e informação dentro
da loja. Igualmente importante
é agregar serviços que poupam
tempo ao cliente, mesmo não
relacionados aos produtos
vendidos na loja, tais como
empréstimos pessoais,
seguros, viagens, correios e
serviços pessoais. Tais serviços
ampliam a conveniência dos
clientes e demandam investi-
mentos relativamente baixos.
A base para a definição da
estratégia é, deste modo,
conhecer as necessidades do
público-alvo. É importante
considerar, porém, que uma
empresa varejista deve definir
suas estratégias e investir
prioritariamente no desenvolvi-
mento dos processos e ativos
que reforçam seu posiciona-
mento competitivo, isto é, ela
necessita concentrar seus
investimentos e esforços de
melhoria na oferta e entrega de
um pacote de valor que privile-
gie desempenho superior em
um conjunto de atributos que a
tornem proeminente em
relação aos concorrentes.
TENDÊNCIA
Líder empreendedor:o perfil do profissionalque faz acontecer
Nº 8 | ANO 312 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Ser visionário, ter propensão a
assumir riscos, ser capaz de
construir uma rede de relaciona-
mentos, saber identificar e
explorar oportunidades. Essas
são características que os
acionistas sonham em ver nas
pessoas que comandam seus
negócios. Eu as chamo de
“características de líder empre-
endedor” e estou convencido de
que o perfil que todos estão
procurando é este: o do “líder
empreendedor”.
Esse perfil é fácil de encontrar
no mercado de trabalho atual?
Não, ou o Brasil não estaria
assistindo, com frequência cada
vez maior, ao uso de expressões
como “escassez de talentos”,
“guerra de talentos”, “necessida-
de de importar talentos”.Por
quê? A resposta, a meu ver,
passa por uma pergunta
anterior: quantas dessas carac-
terísticas são natas e estão
arraigadas em sua essência a
partir de uma herança genética,
espiritual, ou seja ela qual for – e
quantas são resultado de
competências adquiridas ao
longo da carreira, por experiên-
cia acumulada e pelo investi-
mento no próprio desenvolvi-
mento?
Não faço esse questionamen-
to à toa. Na verdade, começo
fazendo essa provocação
porque acredito que parte do
perfil empreendedor é fruto da
nossa essência, que, para isso
aflorar, precisa ser compreendi-
da, desenvolvida, explorada, e
parte vem dos aprendizados
que buscamos em nossas vidas.
E é dentro desse contexto que
selecionei e explico a seguir o
que considero as duas mais
importantes características do
líder empreendedor: seu foco
nos pontos fortes e a disposição
de ser um estrategista.
TER FOCO NOS PONTOS FORTES
Pegando carona nos conceitos
apresentados por Marcus
Buckingham e Donald O. Clifton,
no livro Descubra seus pontos
fortes, um dos caminhos que
eles apontam como essenciais
para o nosso desenvolvimento é
conseguir distinguir nossos
talentos naturais das coisas que
podemos aprender.
E esse é um ótimo ponto de
partida! Ou seja, é preciso enten-
der nossa capacidade de refor-
çar nossos pontos fortes a partir
da consciência de nossos talen-
tos (que são determinados por
padrões recorrentes de pensa-
mento, sentimento e comporta-
mento), da busca do conheci-
mento (representado pelos
conteúdos adquiridos e as
experiências e práticas vividas) e
do desenvolvimento de técnicas
(que vão organizar o conheci-
mento levando o indivíduo ao
alto desempenho).
Porém, vale lembrar que a
combinação e o refinamento
inteligente dessas três forças
talento, conhecimento e técnica
– não é uma prerrogativa apenas
do seu autodesenvolvimento. O
líder empreendedor tem de ser
capaz de identificar e apoiar a
construção desses pilares
também em sua equipe,
construindo assim os líderes de
amanhã.
SER UM ESTRATEGISTA
Muito do sucesso ou do fracas-
so de um líder empreendedor
está intimamente (e cada vez
mais, na verdade) ligado à sua
capacidade de construir um cami-
nho que o levará à outra margem
do rio, com alguma segurança e
ainda com fôlego suficiente para
arriscar-se em novas travessias.
Isso representa assumir a estraté-
gia do seu negócio, ou seja,
assumir a principal e mais
influente função da sua empresa:
a de estrategista.
O estrategista envolve as
pessoas em torno de uma causa,
de um propósito, e faz com que
cada um da sua equipe enxergue
“sentido estratégico” em suas
atividades e funções. Ele conhece
muito bem o setor onde atua e as
forças que este exerce sobre seu
negócio, constrói uma visão clara
e é capaz de desenvolver todo um
sistema de criação de valor,
controlando-o, corrigindo-o,
incentivando-o. E se, em algum
momento, for necessário mudar
de rota, é ele também quem deve
ter a coragem de tomar essa
decisão. Enfim, trata-se de um
papel que não pode ser delegado
a ninguém!
Recorrendo novamente a
alguns pensadores da gestão,
Ram Charan, professor de
Harvard e responsável pelo
coaching dos mais importantes
líderes empresariais do mundo,
destaca a importância do líder
entender e se antecipar às
mudanças externas, traduzir
estratégia em ações precisas,
ter as pessoas certas nos
lugares certos e de ser capaz de
unir pessoas, estratégias e
operações, para transformar
estratégia em resultado. Ora,
por que o líder empreendedor
poderia se abster dessa respon-
sabilidade?
Outra lição importante vem
do trabalho realizado por
Cynthia A. Montgomery,
também professora de Harvard
e responsável pelo programa
de treinamento de executivos e
empresários, o PM
(Owner/President Manage-
ment), dessa mesma institui-
ção.
Se, por um lado, avaliamos a
importância da ousadia e
propensão a assumir riscos
como características importan-
tes, por outro, muitas vezes ser
ousado pode se transformar
em irresponsabilidade, como
explica Montgomery, em seu
livro O Estrategista. Ela diz que
confiança é importante, mas
estratégia e liderança vão
muito além de acreditar que
uma visão ousada e apenas
uma boa gestão podem superar
praticamente todos os obstácu-
los.
Mas como ser o estrategista
que sua empresa necessita?
Uma das conclusões tiradas
por ela é que a maioria dos
grandes estrategistas acaba
tendo que lidar com um difícil
paradoxo, que diz: mantenha--
se em curso, reinvente-se!
SABER USAR A ESCADA ROLANTE
Vivemos num mundo em que
o futuro está cada vez mais
próximo do presente e o presen-
te se torna obsoleto da noite
para o dia. A prática verdadeira-
mente atropela o conhecimento,
que evolui a partir da observa-
ção de novas práticas. Arrisco
dizer que vivemos numa nova
era: a era da reinvenção.
Usando a metáfora da escada
rolante, fica fácil entender que
subir no sentido contrário ao
seu movimento só será possível
se você for mais rápido do que
ela. Essa é a nossa realidade!
Fazer o mesmo e na mesma
velocidade com eficiência não é
suficiente, apenas nos mantém
no curso, ou talvez, nem isso.
Porém, para sermos mais
rápidos, precisamos nos
reinventar e reinventar o nosso
próprio negócio. Minha suges-
tão? Explore seus pontos fortes
e os de sua equipe e seja o estra-
tegista do seu negócio.
Por Flávio Cordeiro, Engenheiro de produção com MBA em Gestão Empresarial e especializações em Comunicação Corporativa e Gestão de Mudanças. Atua também como consultor e palestrante nas áreas de Estratégia, Design de Modelo de Negócio e Processos Corporativos.
CRESCIMENTO EMPRESARIALwww.crescimentoempresarial.com.br 13
Ser visionário, ter propensão a
assumir riscos, ser capaz de
construir uma rede de relaciona-
mentos, saber identificar e
explorar oportunidades. Essas
são características que os
acionistas sonham em ver nas
pessoas que comandam seus
negócios. Eu as chamo de
“características de líder empre-
endedor” e estou convencido de
que o perfil que todos estão
procurando é este: o do “líder
empreendedor”.
Esse perfil é fácil de encontrar
no mercado de trabalho atual?
Não, ou o Brasil não estaria
assistindo, com frequência cada
vez maior, ao uso de expressões
como “escassez de talentos”,
“guerra de talentos”, “necessida-
de de importar talentos”.Por
quê? A resposta, a meu ver,
passa por uma pergunta
anterior: quantas dessas carac-
terísticas são natas e estão
arraigadas em sua essência a
partir de uma herança genética,
espiritual, ou seja ela qual for – e
quantas são resultado de
competências adquiridas ao
longo da carreira, por experiên-
cia acumulada e pelo investi-
mento no próprio desenvolvi-
mento?
Não faço esse questionamen-
to à toa. Na verdade, começo
fazendo essa provocação
porque acredito que parte do
perfil empreendedor é fruto da
nossa essência, que, para isso
aflorar, precisa ser compreendi-
da, desenvolvida, explorada, e
parte vem dos aprendizados
que buscamos em nossas vidas.
E é dentro desse contexto que
selecionei e explico a seguir o
que considero as duas mais
importantes características do
líder empreendedor: seu foco
nos pontos fortes e a disposição
de ser um estrategista.
TER FOCO NOS PONTOS FORTES
Pegando carona nos conceitos
apresentados por Marcus
Buckingham e Donald O. Clifton,
no livro Descubra seus pontos
fortes, um dos caminhos que
eles apontam como essenciais
para o nosso desenvolvimento é
conseguir distinguir nossos
talentos naturais das coisas que
podemos aprender.
E esse é um ótimo ponto de
partida! Ou seja, é preciso enten-
der nossa capacidade de refor-
çar nossos pontos fortes a partir
da consciência de nossos talen-
tos (que são determinados por
padrões recorrentes de pensa-
mento, sentimento e comporta-
mento), da busca do conheci-
mento (representado pelos
conteúdos adquiridos e as
experiências e práticas vividas) e
do desenvolvimento de técnicas
(que vão organizar o conheci-
mento levando o indivíduo ao
alto desempenho).
Porém, vale lembrar que a
combinação e o refinamento
inteligente dessas três forças
talento, conhecimento e técnica
– não é uma prerrogativa apenas
do seu autodesenvolvimento. O
líder empreendedor tem de ser
capaz de identificar e apoiar a
construção desses pilares
também em sua equipe,
construindo assim os líderes de
amanhã.
SER UM ESTRATEGISTA
Muito do sucesso ou do fracas-
so de um líder empreendedor
está intimamente (e cada vez
mais, na verdade) ligado à sua
capacidade de construir um cami-
nho que o levará à outra margem
do rio, com alguma segurança e
ainda com fôlego suficiente para
arriscar-se em novas travessias.
Isso representa assumir a estraté-
gia do seu negócio, ou seja,
assumir a principal e mais
influente função da sua empresa:
a de estrategista.
O estrategista envolve as
pessoas em torno de uma causa,
de um propósito, e faz com que
cada um da sua equipe enxergue
“sentido estratégico” em suas
atividades e funções. Ele conhece
muito bem o setor onde atua e as
forças que este exerce sobre seu
negócio, constrói uma visão clara
e é capaz de desenvolver todo um
sistema de criação de valor,
controlando-o, corrigindo-o,
incentivando-o. E se, em algum
momento, for necessário mudar
de rota, é ele também quem deve
ter a coragem de tomar essa
decisão. Enfim, trata-se de um
papel que não pode ser delegado
a ninguém!
Recorrendo novamente a
alguns pensadores da gestão,
Ram Charan, professor de
Harvard e responsável pelo
coaching dos mais importantes
líderes empresariais do mundo,
destaca a importância do líder
entender e se antecipar às
mudanças externas, traduzir
estratégia em ações precisas,
ter as pessoas certas nos
lugares certos e de ser capaz de
unir pessoas, estratégias e
operações, para transformar
estratégia em resultado. Ora,
por que o líder empreendedor
poderia se abster dessa respon-
sabilidade?
Outra lição importante vem
do trabalho realizado por
Cynthia A. Montgomery,
também professora de Harvard
e responsável pelo programa
de treinamento de executivos e
empresários, o PM
(Owner/President Manage-
ment), dessa mesma institui-
ção.
Se, por um lado, avaliamos a
importância da ousadia e
propensão a assumir riscos
como características importan-
tes, por outro, muitas vezes ser
ousado pode se transformar
em irresponsabilidade, como
explica Montgomery, em seu
livro O Estrategista. Ela diz que
confiança é importante, mas
estratégia e liderança vão
muito além de acreditar que
uma visão ousada e apenas
uma boa gestão podem superar
praticamente todos os obstácu-
los.
Mas como ser o estrategista
que sua empresa necessita?
Uma das conclusões tiradas
por ela é que a maioria dos
grandes estrategistas acaba
tendo que lidar com um difícil
paradoxo, que diz: mantenha--
se em curso, reinvente-se!
SABER USAR A ESCADA ROLANTE
Vivemos num mundo em que
o futuro está cada vez mais
próximo do presente e o presen-
te se torna obsoleto da noite
para o dia. A prática verdadeira-
mente atropela o conhecimento,
que evolui a partir da observa-
ção de novas práticas. Arrisco
dizer que vivemos numa nova
era: a era da reinvenção.
Usando a metáfora da escada
rolante, fica fácil entender que
subir no sentido contrário ao
seu movimento só será possível
se você for mais rápido do que
ela. Essa é a nossa realidade!
Fazer o mesmo e na mesma
velocidade com eficiência não é
suficiente, apenas nos mantém
no curso, ou talvez, nem isso.
Porém, para sermos mais
rápidos, precisamos nos
reinventar e reinventar o nosso
próprio negócio. Minha suges-
tão? Explore seus pontos fortes
e os de sua equipe e seja o estra-
tegista do seu negócio.
Nº 8 | ANO 3
Por JOAQUIM CABRAL DE MELO NETO, Titular da Filial do Ceará do QUEIROZ CAVALCANTI ADVOCACIA. Advogado pela Universidade Católica de Pernambuco - UNICAP. É pós-graduado em Direito Civil e Empresarial pela Universidade Federal de Pernambuco - UFPE.
MERCADO
As oportunidadese os cuidados nahora de empreender
14 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
O mercado econômico brasileiro passa por um
bom momento para abertura de novas empresas. O
Brasil está no centro das atenções mundiais em
razão dos grandes eventos que irá receber, como a
Copa do Mundo e Olimpíadas, além do que a crise
internacional atraiu os investidores para mercados
emergentes. Podemos falar, também, no compro-
misso do Governo Federal e do Banco Central com
as metas de inflação, a melhora na imagem das
instituições públicas, principalmente o Poder
Judiciário, e o bom momento demográfico vivido
pelo país, como outros pontos fortes para isso. O
cenário, então, é positivo e cria oportunidades para
pessoas com perfil empreendedor.
A palavra “empreendedor” está ligada à criação,
ousadia, dedicação e riscos. Para empreender
devemos ter uma boa ideia, buscarmos recursos
financeiros para viabilizar sua implementação,
nutrir esforços na execução do projeto e dedicar
um bom tempo para fazer com que o mesmo saia
do papel. É preciso, também, ser ousado, já que
nem sempre as portas estarão totalmente abertas e
nem sempre o apoio necessário chega no início. Por
isso existe o risco. Não se tem conhecimento de
uma receita mágica que garanta o sucesso do
negócio.
Não podemos dizer, portanto, que se trata de
algo fácil e ao alcance de todos. Porém, diante das
perspectivas atuais, como visto no início, o
momento é propício para novos empreendedores
e é uma excelente oportunidade para as pessoas
que buscam levar em frente uma boa ideia. Saben-
do disso, é importante destacar, também, os cuida-
dos que a pessoa deve ter na hora de empreender.
Cercando-se das maiores precauções possíveis,
torna-se mais seguro o desenvolvimento e execu-
ção do negócio a ser criado.
Um primeiro ponto que podemos salientar é a
questão da escolha dos sócios. É extremamente
relevante buscar pessoas que tenham um perfil
semelhante entre si e que estejam dedicadas a um
objetivo comum, sempre em prol da empresa.
Além disso, outro ponto que não podemos esque-
cer é a divisão e a definição das tarefas de cada
sócio. Essa atitude ajuda no ganho de produtivida-
de, já que várias frentes de trabalho serão abertas
ao mesmo tempo, fora que cada pessoa saberá
exatamente o que deve fazer e o que pode cobrar
do outro.
Nesse aspecto podemos frisar a extrema
importância de um contrato social bem redigido,
com cláusulas claras e abrangentes, discorrendo
sobre tudo que foi decidido entre os sócios e
todos os pontos que irão nortear a
sociedade.Trata-se de um requisito essencial
para ajudar na manutenção das sociedades e das
empresas. Como não é uma matéria normalmen-
te dominada pelos empreendedores, é importan-
te a busca do auxílio de uma consultoria jurídica
para redação do contrato. Algumas bancas de
advocacia, inclusive, oferecem outros serviços
que poderão ajudar nessa fase inicial da criação
da sociedade, como auxiliando no fechamento de
contratos de aluguel e com os fornecedores.
Para finalizar, gostamos de encorajar as pessoas
que possuem esse espírito empreendedor a
buscarem tornar a sua ideia realidade. São essas
pessoas que modificam os rumos do planeta e
muitas vezes criam novas formas de se viver.
www.crescimentoempresarial.com.br CRESCIMENTO EMPRESARIAL 15
O mercado econômico brasileiro passa por um
bom momento para abertura de novas empresas. O
Brasil está no centro das atenções mundiais em
razão dos grandes eventos que irá receber, como a
Copa do Mundo e Olimpíadas, além do que a crise
internacional atraiu os investidores para mercados
emergentes. Podemos falar, também, no compro-
misso do Governo Federal e do Banco Central com
as metas de inflação, a melhora na imagem das
instituições públicas, principalmente o Poder
Judiciário, e o bom momento demográfico vivido
pelo país, como outros pontos fortes para isso. O
cenário, então, é positivo e cria oportunidades para
pessoas com perfil empreendedor.
A palavra “empreendedor” está ligada à criação,
ousadia, dedicação e riscos. Para empreender
devemos ter uma boa ideia, buscarmos recursos
financeiros para viabilizar sua implementação,
nutrir esforços na execução do projeto e dedicar
um bom tempo para fazer com que o mesmo saia
do papel. É preciso, também, ser ousado, já que
nem sempre as portas estarão totalmente abertas e
nem sempre o apoio necessário chega no início. Por
isso existe o risco. Não se tem conhecimento de
uma receita mágica que garanta o sucesso do
negócio.
Não podemos dizer, portanto, que se trata de
algo fácil e ao alcance de todos. Porém, diante das
perspectivas atuais, como visto no início, o
momento é propício para novos empreendedores
e é uma excelente oportunidade para as pessoas
que buscam levar em frente uma boa ideia. Saben-
do disso, é importante destacar, também, os cuida-
dos que a pessoa deve ter na hora de empreender.
Cercando-se das maiores precauções possíveis,
torna-se mais seguro o desenvolvimento e execu-
ção do negócio a ser criado.
Um primeiro ponto que podemos salientar é a
questão da escolha dos sócios. É extremamente
relevante buscar pessoas que tenham um perfil
semelhante entre si e que estejam dedicadas a um
objetivo comum, sempre em prol da empresa.
Além disso, outro ponto que não podemos esque-
cer é a divisão e a definição das tarefas de cada
sócio. Essa atitude ajuda no ganho de produtivida-
de, já que várias frentes de trabalho serão abertas
ao mesmo tempo, fora que cada pessoa saberá
exatamente o que deve fazer e o que pode cobrar
do outro.
Nesse aspecto podemos frisar a extrema
importância de um contrato social bem redigido,
com cláusulas claras e abrangentes, discorrendo
sobre tudo que foi decidido entre os sócios e
todos os pontos que irão nortear a
sociedade.Trata-se de um requisito essencial
para ajudar na manutenção das sociedades e das
empresas. Como não é uma matéria normalmen-
te dominada pelos empreendedores, é importan-
te a busca do auxílio de uma consultoria jurídica
para redação do contrato. Algumas bancas de
advocacia, inclusive, oferecem outros serviços
que poderão ajudar nessa fase inicial da criação
da sociedade, como auxiliando no fechamento de
contratos de aluguel e com os fornecedores.
Para finalizar, gostamos de encorajar as pessoas
que possuem esse espírito empreendedor a
buscarem tornar a sua ideia realidade. São essas
pessoas que modificam os rumos do planeta e
muitas vezes criam novas formas de se viver.
NOVOS NEGÓCIOS
Incubadoras para onascimento de empresas
Nº 7 | ANO 316 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Com a missão de viabilizar soluções tecnológicas para o desenvolvimento industrial susten-tável em benefício da sociedade, o Núcleo de Tecnologia Industrial (NUTEC) no Ceará tem transforma-do ideias em realidade. Dar uma ajudinha para que esses projetos se tornem concretos é apenas o início de uma jornada de burocra-cia, tramites, processos e solicita-ções para funcionamento de uma empresa. Mas, necessário mesmo para começar um negócio é ofere-cer um produto inovador e um serviço diferenciado. Muito dos mesmos já existem e o mercado demonstra através da competitivi-dade que existe um espaço ao sol.
Ambientes de inovação ligados a instituições de ensino já deram origem a milhares de novos negó-cios, que faturam mais de R$ 4 bilhões por ano e empregam em média 35 mil pessoas no País, segundo a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreen-dimentos Inovadores (ANPROTEC). Para muitos pesquisadores da área de negócios, a proteção das incuba-doras é um dos diferenciais ofere-cidos aos empresários iniciantes, garantindo uma taxa de sucesso de 80% dos projetos incubados.
Para o presidente do NUTEC, Lindberg Lima Gonçalves, para vencer os desafios é necessário renovar, agregando novas competências e ampliando as parcerias, ao mesmo tempo em que aumentam as demandas produtivas. “Mais do que nunca, o Ceará tem acompanhado a globalização dos processos comerciais, que se mantém acima de tudo competitivo para preservar os seus mercados e os novos projetos”, assegura.
Em Fortaleza, a Fotosensores, por exemplo, foi criada a partir do auxílio do Parque de Desenvol-vimento Tecnológico (Padetec). Seus sócios queriam criar um instrumento que inibisse o avanço do sinal vermelho ou de faixas de pedestre no trânsito. “Lá, o embrião de uma empresa voltada para a tecnologia aplica-da aos sistemas de monitora-mento de trânsito se fortaleceu e ganhou muita energia para enfrentar um ambiente competi-tivo e desafiador. Por isso, a inovação está no DNA da Fotosensores. A cada dia, a empresa se reinventa ao desen-volver produtos e sistemas que contribuem para a melhoria da
mobilidade urbana”, completa o diretor Francisco Baltazar Neto.
Empresas como Othon na área de alimentos; Natucel em energia solar; IONOR em oleoquimica; EMETECH; AED Tecnologia e ARMTEC na área de desenvolvi-mento tecnológico entram na lista das empresas incubadas nos polos acompanhados pela Rede de Incubadoras do Ceará (RIC), em sua composição está a Incubadora de Empresas do IFCE; o Espaço de Desenvolvimento de Empresas de Tecnologia (UNIFOR); a Incubado-ra de Empresas da Universidade Estadual do Ceará; a Incubadora Tecnológica do Instituto Centec; o Parque de Desenvolvimento Tecnológico; o Parque Tecnológi-co do NUTEC e o Programa de Apoio ao Desenvolvimento de Novas Empresas de Base Tecnoló-gica – EMBRAPA.
Os projetossão selecionadosanualmente poredital.
A maioria dasempresas surgemem instituições deensino ligadas àincubadora.
Manter umaempresa incuba-dora custaR$ 250 aR$ 2 mil por mês.
A cobrança é feitavia acúmulo decréditos, que sãopagos quando aempresa começaa faturar.
As incubadorasoferecem labora-tórios e cursos degestão empresa-rial.
O tempo médiode incubaçãoé de quatro anos.
As equipes sãoenxutas, de trêsa dez gestores,que contratamempresas deconsultoria
COMO FUNCIONA UMA INCUBADORA
C
M
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CM
MY
CY
CMY
K
Fortaleza Tintas | House Color | A4.pdf 1 15/07/13 15:18
Dora AndradeENTRE ASPAS
CRESCIMENTO EMPRESARIAL18
O SONHO NAPONTA DOS PÉS
Nº 8 | ANO 3
Aos 24 anos de fazer social, com 13 espetáculos de dança
apresentados mundo afora e quase 1.500 jovens e adoles-
centes assistidos pela Escola de Dança e Integração Social
para Crianças e Adolescentes – EDISCA, a cearense, bailari-
na e coreógrafa, Dora Isabel de Araújo Andrade, 54 anos,
inovou no final dos anos 80 e promoveu oficinas temporárias
em comunidades pobres na periferia de Fortaleza. Quantos
passos são necessários para mudar a vida de jovens de uma
periferia? Certamente vários. Ela é a prova humana da
resistência, sustentabilidade e razões sociais por mostrar
através da dança e da arte, que é possível gerar novos atores
sociais e multiplicadores da arte e cultura.
www.crescimentoempresarial.com.br CRESCIMENTO EMPRESARIAL 19
Foram muitos erros para chegar aos acertos. Hoje, empreender é diferente do que ontem, mas em ambos é necessário ter criatividade, inovação e oferecer ao mercado o
“diferente”.
Como e onde nasceu a Dora Andrade? Nasci em Fortaleza, filha da Gislene e Emetério, cresci no bairro Panamericano ao redor da família e amigos. Naquela época, tive aulas de piano e, na minha casa, tínhamos uma biblioteca. Minha mãe fazia saraus e tínhamos algumas coleções de livros e boas lembranças da coleção “Tesou-
ro da Juventude”. Tive oportu-nidades de conhecer pessoas, ler e ouvir as boas coisas da vida. Diariamente, meus pais nos mostraram os verdadeiros ensinamentos de como deve-mos ser e ter. Naquela época, meu espírito de empreendedo-ra já florava, quando fiz um cinema em casa e já cobrava ingresso dos vizinhos e amigos de escola.
O que marcou na sua adoles-cência? Comecei a trabalhar aos 16 anos com escola de dança, aos 17 anos entrei na universidade. Antes disso, tive uma escola de dança no bairro Panamericano. Em seguida, fui ensinar dança nas cidades de Quixadá e Sobral. Sempre gostei de descentralizar e oferecer vivên-cias em outras circunstâncias.
Para ter uma educação de quali-dade é necessário ter vivência na arte, caso contrário, não terá o mesmo resultado quando se há experiência. Hoje, seja qual for a arte profissional, o mundo fala e pede muita criatividade. No meu caso, fui construindo o meu processo de criação e moldando de acordo com as vivências e experiências adquiridas nas comunidades e periferias. Como enxerga o seu perfil de empreendedora? Qual foi a pedra de toque que te fez despertar na dança? São vários toques e desde crian-ça, acompanhando a minha mãe visitando asilos e idosos que viviam isolados em casas de apoio, que aprendi a ouvir, a sentir, o que é solidão, a impor-tância de construir uma vida. Com essa concorrência não tem como plantar banana e não colher banana. Durante anos de minha vida foram várias histórias
e experiências que cruzam a atual realidade. Aos poucos, fui sendo moldada no dia a dia e posso assegurar, não é fácil atuar. A EDISCA é um local de minha maior realização de vida. Muitos desafios e, principalmen-te, quebrar uma sociedade igual a nossa, egocentrada e de muitas desigualdades, tem sido um dos maiores desafios, a quebra de paradigmas. Estou sempre buscando estratégias e novos caminhos para captar recursos e apoiadores. Preciso empreender para manter funcio-nando este gigante e manter acordados os sonhos desses jovens que saem de suas perife-rias em busca de realização de vida própria e de seus familiares.
Como é desenvolver um traba-lho de excelência e ter o reco-nhecimento da sociedade e as respostas através das crianças?O trabalho da EDISCA tem emo-cionado muita gente. O projeto é de importância vital na restaura-ção da cidadania dessas meni-nas que dão a impressão de que o Brasil é um país onde se pode viver e crescer muito bem. São exemplos de reinserção de crianças e adolescentes na sociedade por meio da arte contemporânea. Temos os melhores índices, programas de acompanhamento com psicólo-gos, nutricionistas, médicos, professores e profissionais de dança. Temos uma cobertura de saúde bem diversificada. Com uma média de 5 anos na institui-ção e índices de evasão muito baixa, nossas crianças permane-cem mais tempo aqui do que em universidades, por exemplos. Hoje, os egressos participam de grandes grupos de danças pelo Brasil e em outros países mobili-zando e envolvendo os partici-pantes a encontrarem novos horizontes.
Com quais prêmios a EDISCA foi homenageada e reconheci-da? Sabemos que a companhia já se apresentou por várias capitais no país e no exterior.
Como é receber tamanhas honrarias?Uma satisfação sem descri-ções. Hoje me sinto realizada com extrema responsabilida-de de continuar o legado. E tenho nos egressos a obriga-ção de trabalhar a sucessão e continuar mostrando a realidade da vida de quem vive dentro dos paradigmas. Os prêmios são resultados de um trabalho coletivo e de muita determinação. Recebe-mos prêmios da Abrinq pelos Direitos da Criança; FUNAR-TE; “Bem feitor da criança da cidade” pela Prefeitura Muni-cipal de Fortaleza; UNESCO; UNICEF; medalha da Abolição do Governo do Estado do Ceará; Sereia de Ouro; Prêmio Perfil Gestor e honrarias da Presidência da República. Dos espetáculos, quantos conseguiu levar ao estrangei-ro? Em função das janelas abertas não surgiram oportu-nidades de fazer temporadas no exterior com contratação?Todas as vezes que dançamos fora foi a convite, em sua maioria por parte da UNESCO INTERNACIONAL. Países como Londres, Alemanha, Áustria, Nova York, Paris, Itália. Já fomos sondados por agentes do mundo artístico que pretendiam promover espetáculos da EDISCA, mas esta não é nossa prioridade. Porque é necessária uma articulação muito maior do que temos. Sobre as oportuni-dades, e mesmo fazendo dança de qualidade, eu não trabalho o profissional, a cobrança ou cachê. Temos bailarinos de 8 anos em cena, meninos que estão na escola e que não podem ficar três meses excursionando. No futuro, podemos pensar com bailarinos maduros e expe-rientes.
Quais os ensinamentos que você deixa aos empresários cearenses? Quais conselhos
daria aos empreendedores?Não tenho cacife para dar conse-lhos. Digo que surge o aprofunda-mento pelo que seja a responsabi-lidade social. Muitas das ações de hoje podem determinar o que nossos filhos irão viver no futuro. As coisas não estão boas e pode piorar ainda mais. O cenário é inconstante e o mercado é desconfiado. No Brasil, todos vivemos boas esperanças e quando menos espera chega a inflação. Com uma economia instável e empresários cada vez mais gananciosos, a tendência é aumentar a competitividade e muitas vezes não melhoram o serviço.
Como você vê a realidade brasi-leira, com o ontem, hoje e o amanhã, na esfera política?Percebo grandes avanços. O Brasil, hoje, é muito respeitado se comparado ao ontem. O Estado do Ceará é muito bem respeitado lá fora. Já me perguntaram se fui discriminada por ser mulher, e confesso que nunca, mas, por ser nordestina, sim. Também acho que a visão nacional sobre o Ceará continua mudando e por muitas razões. Mas ainda convivemos com questões inadmissíveis como a fome e ganância. Você considera o fato da criação da EDISCA um ato empresarial? O que falaria ao empresário que está iniciando um negócio? O ontem, o hoje e como seria o futuro no aspecto empresarial.A EDISCA começou de forma amadora e nós tivemos a veloci-dade e interesse em aprender. Hoje se fala de empreendedoris-mo como se fosse coisa nata, inovações e ousadias. Mas, por de trás, ou no meio, está envolvido também o tempo de novos apren-dizados, pesquisas, estudos e de colaboração e organização. Empreender não é coisa para alguns, deve ser para todos. Acre-dito que a abertura para novidade é um componente muito impor-tante e cabe ao líder empreende-dor premiar a sua equipe com o espírito de abertura e que confiem
no seu apontar; e que estejam abertos ao conhecimento e ao se reconstruir. Ontem foi amador, hoje alicerçada e profis-sionalizada. No futuro, que a luta e justiça sejam feitas e que conti-nuem de forma profissional. É necessário acreditar no seu trabalho e no foco. É necessário medir seus resultados tangíveis e recriar as ferramentas de resul-tados.
Como faz para ter as pessoas engajadas e primando por conquistar resultados positi-vos? Quais pontos você faria para uma pessoa manter um profissional na equipe?Somos pequenos “nadas”. Somos pontos sem indiferenças. Ter igualdades em todas as conquistas, valorizar e tornar público a conquista de cada criança. Saber compreender, ouvir e puxar a orelha no momento certo. O engajamento é necessário e importante para o planejamento, formação de novos líderes, mensuração dos resultados e disseminação da cultura da instituição. A cada período temos profissionais mais engajados por acreditarem na missão da instituição.
Por que trabalhar crianças da periferia? O que mais lhe chamou a atenção?O segredo do sucesso da EDISCA foi responder: “o que fazer com os filhos dos pobres” E, segundo o educador e conse-lheiro, Antônio Dias, diferente de várias instituições e organiza-ções, não temos crianças que aprenderam a manusear caixa de engraxate, porque isso não assegura que a criança tenha um futuro promissor. É dado as nossas crianças o que damos aos nossos filhos: educação, cuidados, valorização, compre-ensão e carinho. O trabalho da EDISCA foi atuar na fonte e evitar a desvinculação dessas crianças de suas famílias.
CRESCIMENTO EMPRESARIAL20 Nº 8 | ANO 3
O ato empreender está na veia
de todos e merece apenas
ser despertado.
Como e onde nasceu a Dora Andrade? Nasci em Fortaleza, filha da Gislene e Emetério, cresci no bairro Panamericano ao redor da família e amigos. Naquela época, tive aulas de piano e, na minha casa, tínhamos uma biblioteca. Minha mãe fazia saraus e tínhamos algumas coleções de livros e boas lembranças da coleção “Tesou-
ro da Juventude”. Tive oportu-nidades de conhecer pessoas, ler e ouvir as boas coisas da vida. Diariamente, meus pais nos mostraram os verdadeiros ensinamentos de como deve-mos ser e ter. Naquela época, meu espírito de empreendedo-ra já florava, quando fiz um cinema em casa e já cobrava ingresso dos vizinhos e amigos de escola.
O que marcou na sua adoles-cência? Comecei a trabalhar aos 16 anos com escola de dança, aos 17 anos entrei na universidade. Antes disso, tive uma escola de dança no bairro Panamericano. Em seguida, fui ensinar dança nas cidades de Quixadá e Sobral. Sempre gostei de descentralizar e oferecer vivên-cias em outras circunstâncias.
Para ter uma educação de quali-dade é necessário ter vivência na arte, caso contrário, não terá o mesmo resultado quando se há experiência. Hoje, seja qual for a arte profissional, o mundo fala e pede muita criatividade. No meu caso, fui construindo o meu processo de criação e moldando de acordo com as vivências e experiências adquiridas nas comunidades e periferias. Como enxerga o seu perfil de empreendedora? Qual foi a pedra de toque que te fez despertar na dança? São vários toques e desde crian-ça, acompanhando a minha mãe visitando asilos e idosos que viviam isolados em casas de apoio, que aprendi a ouvir, a sentir, o que é solidão, a impor-tância de construir uma vida. Com essa concorrência não tem como plantar banana e não colher banana. Durante anos de minha vida foram várias histórias
e experiências que cruzam a atual realidade. Aos poucos, fui sendo moldada no dia a dia e posso assegurar, não é fácil atuar. A EDISCA é um local de minha maior realização de vida. Muitos desafios e, principalmen-te, quebrar uma sociedade igual a nossa, egocentrada e de muitas desigualdades, tem sido um dos maiores desafios, a quebra de paradigmas. Estou sempre buscando estratégias e novos caminhos para captar recursos e apoiadores. Preciso empreender para manter funcio-nando este gigante e manter acordados os sonhos desses jovens que saem de suas perife-rias em busca de realização de vida própria e de seus familiares.
Como é desenvolver um traba-lho de excelência e ter o reco-nhecimento da sociedade e as respostas através das crianças?O trabalho da EDISCA tem emo-cionado muita gente. O projeto é de importância vital na restaura-ção da cidadania dessas meni-nas que dão a impressão de que o Brasil é um país onde se pode viver e crescer muito bem. São exemplos de reinserção de crianças e adolescentes na sociedade por meio da arte contemporânea. Temos os melhores índices, programas de acompanhamento com psicólo-gos, nutricionistas, médicos, professores e profissionais de dança. Temos uma cobertura de saúde bem diversificada. Com uma média de 5 anos na institui-ção e índices de evasão muito baixa, nossas crianças permane-cem mais tempo aqui do que em universidades, por exemplos. Hoje, os egressos participam de grandes grupos de danças pelo Brasil e em outros países mobili-zando e envolvendo os partici-pantes a encontrarem novos horizontes.
Com quais prêmios a EDISCA foi homenageada e reconheci-da? Sabemos que a companhia já se apresentou por várias capitais no país e no exterior.
Como é receber tamanhas honrarias?Uma satisfação sem descri-ções. Hoje me sinto realizada com extrema responsabilida-de de continuar o legado. E tenho nos egressos a obriga-ção de trabalhar a sucessão e continuar mostrando a realidade da vida de quem vive dentro dos paradigmas. Os prêmios são resultados de um trabalho coletivo e de muita determinação. Recebe-mos prêmios da Abrinq pelos Direitos da Criança; FUNAR-TE; “Bem feitor da criança da cidade” pela Prefeitura Muni-cipal de Fortaleza; UNESCO; UNICEF; medalha da Abolição do Governo do Estado do Ceará; Sereia de Ouro; Prêmio Perfil Gestor e honrarias da Presidência da República. Dos espetáculos, quantos conseguiu levar ao estrangei-ro? Em função das janelas abertas não surgiram oportu-nidades de fazer temporadas no exterior com contratação?Todas as vezes que dançamos fora foi a convite, em sua maioria por parte da UNESCO INTERNACIONAL. Países como Londres, Alemanha, Áustria, Nova York, Paris, Itália. Já fomos sondados por agentes do mundo artístico que pretendiam promover espetáculos da EDISCA, mas esta não é nossa prioridade. Porque é necessária uma articulação muito maior do que temos. Sobre as oportuni-dades, e mesmo fazendo dança de qualidade, eu não trabalho o profissional, a cobrança ou cachê. Temos bailarinos de 8 anos em cena, meninos que estão na escola e que não podem ficar três meses excursionando. No futuro, podemos pensar com bailarinos maduros e expe-rientes.
Quais os ensinamentos que você deixa aos empresários cearenses? Quais conselhos
daria aos empreendedores?Não tenho cacife para dar conse-lhos. Digo que surge o aprofunda-mento pelo que seja a responsabi-lidade social. Muitas das ações de hoje podem determinar o que nossos filhos irão viver no futuro. As coisas não estão boas e pode piorar ainda mais. O cenário é inconstante e o mercado é desconfiado. No Brasil, todos vivemos boas esperanças e quando menos espera chega a inflação. Com uma economia instável e empresários cada vez mais gananciosos, a tendência é aumentar a competitividade e muitas vezes não melhoram o serviço.
Como você vê a realidade brasi-leira, com o ontem, hoje e o amanhã, na esfera política?Percebo grandes avanços. O Brasil, hoje, é muito respeitado se comparado ao ontem. O Estado do Ceará é muito bem respeitado lá fora. Já me perguntaram se fui discriminada por ser mulher, e confesso que nunca, mas, por ser nordestina, sim. Também acho que a visão nacional sobre o Ceará continua mudando e por muitas razões. Mas ainda convivemos com questões inadmissíveis como a fome e ganância. Você considera o fato da criação da EDISCA um ato empresarial? O que falaria ao empresário que está iniciando um negócio? O ontem, o hoje e como seria o futuro no aspecto empresarial.A EDISCA começou de forma amadora e nós tivemos a veloci-dade e interesse em aprender. Hoje se fala de empreendedoris-mo como se fosse coisa nata, inovações e ousadias. Mas, por de trás, ou no meio, está envolvido também o tempo de novos apren-dizados, pesquisas, estudos e de colaboração e organização. Empreender não é coisa para alguns, deve ser para todos. Acre-dito que a abertura para novidade é um componente muito impor-tante e cabe ao líder empreende-dor premiar a sua equipe com o espírito de abertura e que confiem
no seu apontar; e que estejam abertos ao conhecimento e ao se reconstruir. Ontem foi amador, hoje alicerçada e profis-sionalizada. No futuro, que a luta e justiça sejam feitas e que conti-nuem de forma profissional. É necessário acreditar no seu trabalho e no foco. É necessário medir seus resultados tangíveis e recriar as ferramentas de resul-tados.
Como faz para ter as pessoas engajadas e primando por conquistar resultados positi-vos? Quais pontos você faria para uma pessoa manter um profissional na equipe?Somos pequenos “nadas”. Somos pontos sem indiferenças. Ter igualdades em todas as conquistas, valorizar e tornar público a conquista de cada criança. Saber compreender, ouvir e puxar a orelha no momento certo. O engajamento é necessário e importante para o planejamento, formação de novos líderes, mensuração dos resultados e disseminação da cultura da instituição. A cada período temos profissionais mais engajados por acreditarem na missão da instituição.
Por que trabalhar crianças da periferia? O que mais lhe chamou a atenção?O segredo do sucesso da EDISCA foi responder: “o que fazer com os filhos dos pobres” E, segundo o educador e conse-lheiro, Antônio Dias, diferente de várias instituições e organiza-ções, não temos crianças que aprenderam a manusear caixa de engraxate, porque isso não assegura que a criança tenha um futuro promissor. É dado as nossas crianças o que damos aos nossos filhos: educação, cuidados, valorização, compre-ensão e carinho. O trabalho da EDISCA foi atuar na fonte e evitar a desvinculação dessas crianças de suas famílias.
CRESCIMENTO EMPRESARIAL 21www.crescimentoempresarial.com.br
Como e onde nasceu a Dora Andrade? Nasci em Fortaleza, filha da Gislene e Emetério, cresci no bairro Panamericano ao redor da família e amigos. Naquela época, tive aulas de piano e, na minha casa, tínhamos uma biblioteca. Minha mãe fazia saraus e tínhamos algumas coleções de livros e boas lembranças da coleção “Tesou-
ro da Juventude”. Tive oportu-nidades de conhecer pessoas, ler e ouvir as boas coisas da vida. Diariamente, meus pais nos mostraram os verdadeiros ensinamentos de como deve-mos ser e ter. Naquela época, meu espírito de empreendedo-ra já florava, quando fiz um cinema em casa e já cobrava ingresso dos vizinhos e amigos de escola.
O que marcou na sua adoles-cência? Comecei a trabalhar aos 16 anos com escola de dança, aos 17 anos entrei na universidade. Antes disso, tive uma escola de dança no bairro Panamericano. Em seguida, fui ensinar dança nas cidades de Quixadá e Sobral. Sempre gostei de descentralizar e oferecer vivên-cias em outras circunstâncias.
Para ter uma educação de quali-dade é necessário ter vivência na arte, caso contrário, não terá o mesmo resultado quando se há experiência. Hoje, seja qual for a arte profissional, o mundo fala e pede muita criatividade. No meu caso, fui construindo o meu processo de criação e moldando de acordo com as vivências e experiências adquiridas nas comunidades e periferias. Como enxerga o seu perfil de empreendedora? Qual foi a pedra de toque que te fez despertar na dança? São vários toques e desde crian-ça, acompanhando a minha mãe visitando asilos e idosos que viviam isolados em casas de apoio, que aprendi a ouvir, a sentir, o que é solidão, a impor-tância de construir uma vida. Com essa concorrência não tem como plantar banana e não colher banana. Durante anos de minha vida foram várias histórias
e experiências que cruzam a atual realidade. Aos poucos, fui sendo moldada no dia a dia e posso assegurar, não é fácil atuar. A EDISCA é um local de minha maior realização de vida. Muitos desafios e, principalmen-te, quebrar uma sociedade igual a nossa, egocentrada e de muitas desigualdades, tem sido um dos maiores desafios, a quebra de paradigmas. Estou sempre buscando estratégias e novos caminhos para captar recursos e apoiadores. Preciso empreender para manter funcio-nando este gigante e manter acordados os sonhos desses jovens que saem de suas perife-rias em busca de realização de vida própria e de seus familiares.
Como é desenvolver um traba-lho de excelência e ter o reco-nhecimento da sociedade e as respostas através das crianças?O trabalho da EDISCA tem emo-cionado muita gente. O projeto é de importância vital na restaura-ção da cidadania dessas meni-nas que dão a impressão de que o Brasil é um país onde se pode viver e crescer muito bem. São exemplos de reinserção de crianças e adolescentes na sociedade por meio da arte contemporânea. Temos os melhores índices, programas de acompanhamento com psicólo-gos, nutricionistas, médicos, professores e profissionais de dança. Temos uma cobertura de saúde bem diversificada. Com uma média de 5 anos na institui-ção e índices de evasão muito baixa, nossas crianças permane-cem mais tempo aqui do que em universidades, por exemplos. Hoje, os egressos participam de grandes grupos de danças pelo Brasil e em outros países mobili-zando e envolvendo os partici-pantes a encontrarem novos horizontes.
Com quais prêmios a EDISCA foi homenageada e reconheci-da? Sabemos que a companhia já se apresentou por várias capitais no país e no exterior.
Como é receber tamanhas honrarias?Uma satisfação sem descri-ções. Hoje me sinto realizada com extrema responsabilida-de de continuar o legado. E tenho nos egressos a obriga-ção de trabalhar a sucessão e continuar mostrando a realidade da vida de quem vive dentro dos paradigmas. Os prêmios são resultados de um trabalho coletivo e de muita determinação. Recebe-mos prêmios da Abrinq pelos Direitos da Criança; FUNAR-TE; “Bem feitor da criança da cidade” pela Prefeitura Muni-cipal de Fortaleza; UNESCO; UNICEF; medalha da Abolição do Governo do Estado do Ceará; Sereia de Ouro; Prêmio Perfil Gestor e honrarias da Presidência da República. Dos espetáculos, quantos conseguiu levar ao estrangei-ro? Em função das janelas abertas não surgiram oportu-nidades de fazer temporadas no exterior com contratação?Todas as vezes que dançamos fora foi a convite, em sua maioria por parte da UNESCO INTERNACIONAL. Países como Londres, Alemanha, Áustria, Nova York, Paris, Itália. Já fomos sondados por agentes do mundo artístico que pretendiam promover espetáculos da EDISCA, mas esta não é nossa prioridade. Porque é necessária uma articulação muito maior do que temos. Sobre as oportuni-dades, e mesmo fazendo dança de qualidade, eu não trabalho o profissional, a cobrança ou cachê. Temos bailarinos de 8 anos em cena, meninos que estão na escola e que não podem ficar três meses excursionando. No futuro, podemos pensar com bailarinos maduros e expe-rientes.
Quais os ensinamentos que você deixa aos empresários cearenses? Quais conselhos
daria aos empreendedores?Não tenho cacife para dar conse-lhos. Digo que surge o aprofunda-mento pelo que seja a responsabi-lidade social. Muitas das ações de hoje podem determinar o que nossos filhos irão viver no futuro. As coisas não estão boas e pode piorar ainda mais. O cenário é inconstante e o mercado é desconfiado. No Brasil, todos vivemos boas esperanças e quando menos espera chega a inflação. Com uma economia instável e empresários cada vez mais gananciosos, a tendência é aumentar a competitividade e muitas vezes não melhoram o serviço.
Como você vê a realidade brasi-leira, com o ontem, hoje e o amanhã, na esfera política?Percebo grandes avanços. O Brasil, hoje, é muito respeitado se comparado ao ontem. O Estado do Ceará é muito bem respeitado lá fora. Já me perguntaram se fui discriminada por ser mulher, e confesso que nunca, mas, por ser nordestina, sim. Também acho que a visão nacional sobre o Ceará continua mudando e por muitas razões. Mas ainda convivemos com questões inadmissíveis como a fome e ganância. Você considera o fato da criação da EDISCA um ato empresarial? O que falaria ao empresário que está iniciando um negócio? O ontem, o hoje e como seria o futuro no aspecto empresarial.A EDISCA começou de forma amadora e nós tivemos a veloci-dade e interesse em aprender. Hoje se fala de empreendedoris-mo como se fosse coisa nata, inovações e ousadias. Mas, por de trás, ou no meio, está envolvido também o tempo de novos apren-dizados, pesquisas, estudos e de colaboração e organização. Empreender não é coisa para alguns, deve ser para todos. Acre-dito que a abertura para novidade é um componente muito impor-tante e cabe ao líder empreende-dor premiar a sua equipe com o espírito de abertura e que confiem
no seu apontar; e que estejam abertos ao conhecimento e ao se reconstruir. Ontem foi amador, hoje alicerçada e profis-sionalizada. No futuro, que a luta e justiça sejam feitas e que conti-nuem de forma profissional. É necessário acreditar no seu trabalho e no foco. É necessário medir seus resultados tangíveis e recriar as ferramentas de resul-tados.
Como faz para ter as pessoas engajadas e primando por conquistar resultados positi-vos? Quais pontos você faria para uma pessoa manter um profissional na equipe?Somos pequenos “nadas”. Somos pontos sem indiferenças. Ter igualdades em todas as conquistas, valorizar e tornar público a conquista de cada criança. Saber compreender, ouvir e puxar a orelha no momento certo. O engajamento é necessário e importante para o planejamento, formação de novos líderes, mensuração dos resultados e disseminação da cultura da instituição. A cada período temos profissionais mais engajados por acreditarem na missão da instituição.
Por que trabalhar crianças da periferia? O que mais lhe chamou a atenção?O segredo do sucesso da EDISCA foi responder: “o que fazer com os filhos dos pobres” E, segundo o educador e conse-lheiro, Antônio Dias, diferente de várias instituições e organiza-ções, não temos crianças que aprenderam a manusear caixa de engraxate, porque isso não assegura que a criança tenha um futuro promissor. É dado as nossas crianças o que damos aos nossos filhos: educação, cuidados, valorização, compre-ensão e carinho. O trabalho da EDISCA foi atuar na fonte e evitar a desvinculação dessas crianças de suas famílias.
PALAVRAS DE QUEM ENTENDE DO NEGÓCIO
Franquias: Oportunidadede crescer seu negócio
Nº 8 | ANO 322 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
O conceito mais aceito de
"Empreendedorismo" foi popu-
larizado pelo economista
Joseph Schumpeter em 1945
como sendo uma peça central à
sua teoria da destruição criativa.
Segundo Schumpeter, o empre-
endedor é alguém versátil, que
possui as habilidades técnicas
para saber produzir, e capitalis-
tas ao reunir recursos financei-
ros, organiza as operações inter-
nas e realiza as vendas de sua
empresa.
O empreendedorismo é o
principal fator promotor do
desenvolvimento econômico e
social de um país. Identificar
oportunidades, agarrá-las e
buscar os recursos para
transformá-las em negócio
lucrativo. Esse é o papel do
empreendedor. O perfil do
empreendedor brasileiro mudou
para melhor, desta forma não
buscam mais abrir um negócio
do “zero”, onde entra o papel do
franchising. O Sistema tem
como principio básico, a padro-
nização. Quem compra uma
franquia busca o know-how,
através de manuais e muitas
regrinhas que irão o ajudar na
venda, administração e gestão
do negócio, minimizando os
riscos de todo novo negócio.
Se falarmos de empreendedo-
res que estão no seu negócio em
plena operação, onde podemos
chamar de voo de cruzeiro, o
franchising também tem seu
papel importante, pois todo
empreendedor tem o grande
sonho de crescer seu negócio
em unidades e volume de
vendas, criando uma grande
marca, com uma metodologia de
expansão que minimiza o risco
que a operação do negócio trás.
O Franchising é um dos
segmentos da economia que
mais cresce e se fortalece no
varejo mundial, vencendo as
adversidades da economia, Isso
pode ser confirmado pelos
números do setor no mundo,
Luiz Barretto o Presidente do
Sebrae Nacional, publicou que
“Nos últimos dez anos, o
número de franquias saltou de
600 para mais de 2 mil, um
crescimento de 238%. Esse salto
colocou o Brasil entre os primei-
ros no mundo, atrás apenas dos
Estados Unidos e China.”
A grande máquina propulsora
do Franchising Brasileiro, é a
cultura empreendedora do
nosso povo, onde sempre se
busca ter seu próprio negócio.
Podemos ver um case de
empreendedorismo, do Casal
Renan Aguiar e Renata Abreu,
idealizadores da San Paolo
Gelato Gourmet:
A ideia para o negócio
especializado em sorvetes
gourmet e sobremesas, surgiu
durante uma viagem para o
exterior, de os dois conheceram
um local que trabalhava com
uma proposta parecida com a da
San Paolo atualmente. "Em cerca
de seis meses, estávamos finali-
zando o projeto e inaugurando a
primeira loja", contam Renata e
Renan.
Apesar da rapidez da inaugu-
ração, o casal confessa que, no começo do empreendimento, por serem muito jovens, sofreram preconceito. "Antes
de a empresa sair do papel, chegávamos em várias reuniões e notávamos o desprezo por sermos jovens. Alguns
chegavam a perguntar se o negócio era sério. Porém, com a loja funcionando, houve uma empatia com os nossos
clientes e com certeza foi um ponto que nos ajudou".
O San Paolo com apenas 3 meses de operação já enxergou que o franchising seria um grande canal de crescimen-
to do negócio, portanto deram start ao processo de construção do modelo da rede e hoje quando estão completan-
do 1 ano, já estão em processo de seleção de franqueados interessados em todo Brasil.
Portanto, podemos ter a plena certeza de que o Franchising se trata de uma estratégia de crescimento rápido
para muitos empreendedores do Brasil e do mundo.
Por Jacyntho Ferreira Gomes, Diretor Comercial da Gomes de Matos Consultores Associados. Formado em Economia com MBA em Gestão Empresarial e Especializações em comunicação corporativa e gestão de mudanças. Possui experiência em Implantação de projetos de Excelência em Vendas, Pesquisa de Satisfação de Clientes, Planejamento Estratégico e Projetos de Franchising
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O conceito mais aceito de
"Empreendedorismo" foi popu-
larizado pelo economista
Joseph Schumpeter em 1945
como sendo uma peça central à
sua teoria da destruição criativa.
Segundo Schumpeter, o empre-
endedor é alguém versátil, que
possui as habilidades técnicas
para saber produzir, e capitalis-
tas ao reunir recursos financei-
ros, organiza as operações inter-
nas e realiza as vendas de sua
empresa.
O empreendedorismo é o
principal fator promotor do
desenvolvimento econômico e
social de um país. Identificar
oportunidades, agarrá-las e
buscar os recursos para
transformá-las em negócio
lucrativo. Esse é o papel do
empreendedor. O perfil do
empreendedor brasileiro mudou
para melhor, desta forma não
buscam mais abrir um negócio
do “zero”, onde entra o papel do
franchising. O Sistema tem
como principio básico, a padro-
nização. Quem compra uma
franquia busca o know-how,
através de manuais e muitas
regrinhas que irão o ajudar na
venda, administração e gestão
do negócio, minimizando os
riscos de todo novo negócio.
Se falarmos de empreendedo-
res que estão no seu negócio em
plena operação, onde podemos
chamar de voo de cruzeiro, o
franchising também tem seu
papel importante, pois todo
empreendedor tem o grande
sonho de crescer seu negócio
em unidades e volume de
vendas, criando uma grande
marca, com uma metodologia de
expansão que minimiza o risco
que a operação do negócio trás.
O Franchising é um dos
segmentos da economia que
mais cresce e se fortalece no
varejo mundial, vencendo as
adversidades da economia, Isso
pode ser confirmado pelos
números do setor no mundo,
Luiz Barretto o Presidente do
Sebrae Nacional, publicou que
“Nos últimos dez anos, o
número de franquias saltou de
600 para mais de 2 mil, um
crescimento de 238%. Esse salto
colocou o Brasil entre os primei-
ros no mundo, atrás apenas dos
Estados Unidos e China.”
A grande máquina propulsora
do Franchising Brasileiro, é a
cultura empreendedora do
nosso povo, onde sempre se
busca ter seu próprio negócio.
Podemos ver um case de
empreendedorismo, do Casal
Renan Aguiar e Renata Abreu,
idealizadores da San Paolo
Gelato Gourmet:
A ideia para o negócio
especializado em sorvetes
gourmet e sobremesas, surgiu
durante uma viagem para o
exterior, de os dois conheceram
um local que trabalhava com
uma proposta parecida com a da
San Paolo atualmente. "Em cerca
de seis meses, estávamos finali-
zando o projeto e inaugurando a
primeira loja", contam Renata e
Renan.
Apesar da rapidez da inaugu-
ração, o casal confessa que, no começo do empreendimento, por serem muito jovens, sofreram preconceito. "Antes
de a empresa sair do papel, chegávamos em várias reuniões e notávamos o desprezo por sermos jovens. Alguns
chegavam a perguntar se o negócio era sério. Porém, com a loja funcionando, houve uma empatia com os nossos
clientes e com certeza foi um ponto que nos ajudou".
O San Paolo com apenas 3 meses de operação já enxergou que o franchising seria um grande canal de crescimen-
to do negócio, portanto deram start ao processo de construção do modelo da rede e hoje quando estão completan-
do 1 ano, já estão em processo de seleção de franqueados interessados em todo Brasil.
Portanto, podemos ter a plena certeza de que o Franchising se trata de uma estratégia de crescimento rápido
para muitos empreendedores do Brasil e do mundo.
ACONTECEU
Série de palestras no Qualifica Acesu
Ceará foi palco paraevento de RecursosHumanos
Endeavor reúne empresáriose investidores do Nordeste
Novo Portal da Gomesde Matos é lançado
Nº 8 | ANO 324 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
A Associação Cearense de Supermercados (Acesu), no último dia 28 de agosto, lançou o Programa “Qualifica Acesu”, que tem como meta capacitar e elevar a competência de gestão mercadológica para seus associados. O Programa conta com a parceria da Gomes de Matos Consultores Associados. Ele vai oferecer palestras dinâmicas que irão abordar temas relevantes para o setor supermercadista, conceitos, estudos de cases e exemplos práticos. Segundo o Presidente da Acesu, a iniciativa tornará mais rico o debate dos assuntos em pauta no setor: - “Estaremos ministrando palestras com assuntos discutidos nacionalmente no nosso setor. Iremos promover um grande e enriquecedor debate entre os associa-dos”, afirma Severino Neto. Os temas irão fomentar e estimu-lar a discussão entre os participantes, criando assim, um fórum de troca de ideias e experiências. Com o foco principal na excelência no atendimento ao cliente, que consideramos ser o pilar principal para sustentar qualquer negócio.
Em um café da manhã, jovens empreende-dores e empresários assistiram ao lança-mento do novo portal da Gomes de Matos Consultores Associados no hotel Blue Tree. Seu presidente Eduardo Gomes de Matos explanou sua atuação em grandes empresas e a evolução do mercado local se comparado ao cenário nacional. O portal reúne vídeos, entrevistas, depoi-mentos, resumos de livros e muitos artigos sob a ótica de grandes consulto-res.
Novos rumos do Mercado e Liderança foram pautados no Congresso de Gestão de Pessoas e ExpoRH que aconteceu em Fortaleza, reuniu especialistas da área de Recursos Humanos promovendo integra-ção, troca de informações e geração de conhecimento sobre os conceitos e práti-cas na área. O presidente Eduardo Gomes de Matos da empresa Gomes de Matos Consultores Associados abordou o tema “Engajamento: Liderando corações, mentes e resultados.” Explicou como grandes líderes conseguem lidar com situações variantes e obter resultados satisfatórios.
Empreendedores e executivos de sucesso participaram de encontro promovido pela Endeavor Brasil no “CEO Summits” e reuniu empreendedores, investidores e executivos e inves-tidores para discutir melhores práticas de gestão, estratégias e tendências de mercado. O evento ocorre pela primeira vez nos últimos oito anos, fora de São Paulo. Marcelo, fundador da ALE Combustíveis e Embaixador da Endeavor NE, partici-pou do Painel Nordeste Empreendedor, onde contou sua história de sucesso que já virou case em Harvard.
SUSTENTABILIDADE
Gestão de Talentose a Sustentabilidade
Nº 8 | ANO 326 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Por Claudio Tieghi, Diretor Presidente da Associação Franquia Sustentável - AFRAS e Diretor de Sustentabilidade da ABF - Associação Brasileira de Franchising. Colunista em Responsabi-lidade Social para a revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios e autor do livro “Uma nova geração no Franchising”.
Modelos degestão visamprimordialmenteà adoção dasmelhores práticasna administraçãode recursosdisponíveis eescassos.
A responsabilidade soci-
al empresarial (RSE) tornou -
se uma importante ferramenta
para o aprimoramento das
práticas de gestão e promoção
do desenvolvimento sustentá-
vel da sociedade. Vivemos um
momento em que as pessoas
não podem ser mais conside-
radas simplesmente “recursos
humanos”, colocados à dispo-
sição da empresa, mas sim a
personificação dos talentos
que ela possui.
A partir desse momento
surge uma nova forma de lidar
com as pessoas dentro do
ambiente de trabalho. A
gestão de talentos é algo mais
complexo, mas não deve ser
encarado como uma difícil
implementação dentro das
empresas. Os conceitos de
sustentabilidade e responsabi-
lidade social nos auxiliam a
compreender que as pessoas
devem ser consideradas funda-
mentais para o desenvolvi-
mento dos negócios.
Uma empresa sem gestão
de talentos é um barco à
deriva, sem a capacidade de
agir de forma organizada e
proativa para superar os
obstáculos e desafios do
cotidiano. Modelos de gestão
visam primordialmente à
adoção das melhores práticas
na administração de recursos
disponíveis e escassos, forne-
cendo um “guia” do que se
pode e deve fazer frente aos
desafios, variáveis e exigên-
cias competitivas e requeridas
por acionistas, clientes, execu-
tivos, funcionários, comunida-
de e demais stakeholders.
Uma vez que o ambiente
está em constante mutação,
faz-se também necessário que
os modelos de gestão evolu-
am, mudem, inovem, se adap-
tem às novas exigências
impostas por fatores exóge-
nos ou até mesmo se reinven-
tem, a partir de movimentos e
determinações internas capazes
de criar diferenciais competiti-
vos antes de seus concorrentes.
Mais do que uma inova-
ção em modelos de gestão
corporativa, a gestão de talen-
tos, compreendida como um
elemento chave para o desen-
volvimento sustentável deve
provocar uma profunda
revisão dos valores essenciais
da organização. Itens como
missão, visão e valores
tornam-se fundamentais para
que os colaboradores possam
desempenhar suas funções
de forma alinhada com a
cultura organizacional, preser-
vando a diversidade e valori-
zando o meio ambiente. Uma
nova gestão pautada em
valores torna a empresa mais
saudável e lucrativa. Acredite!
CRESCIMENTO EMPRESARIALwww.crescimentoempresarial.com.br 27
Ele defende a ideia de que as
pessoas não podem ser mais
consideradas simplesmente
recursos humanos. Os colabo-
radores que compõe o time da
empresa merecem atenção
especial, devem ser personifi-
cadas através dos talentos que
possuem. Resumindo: as
pessoas se tornaram a vanta-
gem competitiva dos negócios.
“Ao estabelecermos uma
relação ética e transparente
com os diferentes públicos
com os quais as empresas se
relacionam, as empresas estão
criando pactos sociais que
reconfiguram as relações,
principalmente no ambiente de
trabalho. Questões básicas,
como motivação e boa remune-
ração, atendem de forma
parcial as inúmeras demandas
de uma sociedade contemporâ-
nea, cheia de expectativas e
questionamentos”, argumenta
Tieghi em seu artigo.
Não se pode desprezar
talentos. As empresas devem
desenvolvê-los e mantê-los
como propósito de transformar
o relacionamento produtivo
interno, gerando felicidade e
benefícios para todas as partes.
Os melhores resultados são
frutos de mudanças na estrutu-
ra dos processos. Incorporar
conceitos mencionados como
sustentabilidade e responsabili-
dade social transforma o
ambiente de trabalho daquele
conceito ultrapassado de lucro
e emprego, difundido no
século passado, mas sim do
cultivo e da valorização de
talentos.
Capa
CRESCIMENTO EMPRESARIAL28 MARÇO / ABRIL 2012
A revolução da mulher no empreendedorismo
nacional, regional e sustentável
As mulheres estão se preparando para
comandar o mercado por igual os
homens e quebrar paradigmas impostos
pela sociedade e negócios.
O aumento da participação
feminina na vida econômica
do país está intimamente
ligado ao avanço delas na
formação educacional, e
também, nas mudanças e na
estrutura familiar. Hoje, as
famílias possuem menor
número de filhos e novos
valores relativos à inserção da
mulher na sociedade. As
mulheres investem no empre-
endedorismo pela mesma
razão que os homens, ou seja,
visando o sustento de si
mesmas e de suas famílias, o
enriquecimento de suas vidas
com uma carreira e pela
independência financeira.
No ceará, segundo o SEBRAE,
sexta estado com maior
proporção de mulheres
empreendedoras, cerca de 56
surgem por dia e muita delas
miram no público feminino.
Com maior habilidade e
conhecimento, investem em
moda, beleza, alimentação e
produtos para o lar. Com faixa
etária de 25 a 34 anos, as
mulheres já entram nos
Na última década, elas
ganharam espaço no merca-
do de trabalho e galgaram
posições de poder na política
e a frente de grandes empre-
sas. A conquista do espaço
feminino na sociedade se
repete também no empreen-
dedorismo. Entre 2001 e
2011, o número de mulheres
donas do próprio negócio
aumentou em 21%, mais do
que o dobro do crescimento
verificado entre os homens.
O estudo do SEBRAE “As
Mulheres Empreendedoras no
Brasil” mostra que as empre-
sárias estão mais escolariza-
das, têm mais acesso a
informações e ousam empre-
ender em atividades antes
predominantemente masculi-
nas.
Elas não empreendem apenas
para complementar a renda
da família ou como passa-
tempo. Abrem empresas por
identificar uma demanda de
mercado e estão se perpetu-
ando como empresárias de
sucesso, sem espaço para
amadorismo. O estudo do
SEBRAE mostra ainda que as
empresas comandadas por
mulheres estão se mantendo
mais no mercado. Na última
década, subiu de 48% para
54% a taxa de empreendedo-
ras com negócios em ativida-
de há mais de cinco anos,
frente à redução da propor-
ção de empresárias que
tocam empreendimentos
com até dois anos de criação.
Em maio, uma das maiores
referências em gestão no
país,
Maria das Graças Foster, 59
anos, presidente da Petro-
bras, concedeu entrevista a
revista de circulação nacio-
nal e disse: “O ano de 2012
foi o pior dos últimos seis
para a empresa — os custos
operacionais aumentaram, o
endividamento piorou, a
produção de petróleo caiu.
Investidores e analistas só
começaram a se acalmar nas
últimas semanas, após a
Petrobras divulgar seu plano
de negócios para 2013 e
2014, no qual anuncia a
manutenção dos investimen-
tos e da produção e assegura
que não aumentará sua
dívida. Não passamos por
crise, mas por um momento
de enormes desafios.”
Graça Foster passa 12 horas
CRESCIMENTO EMPRESARIAL 29www.crescimentoempresarial.com.br
por dia em sua sala na Baía
de Guanabara, em Rio de
Janeiro, de onde articula,
reúne, planeja e dá as cartas
para continuar gerindo uma
das maiores companhias de
petróleo do mundo. Ela
acredita que as mulheres irão
fazer a nova revolução do
trabalho e muitas já aderem
para este ano de 2013. Entre
ela, é notório citar nomes
como Maria Eduarda Kertész,
39 anos, presidente da
divisão de consumo da
Johson & Johson Brasil;
Sheryl Sandberg, 43 anos,
COO do Facebook; Sylvia
Coutinho, 50 anos, diretora
de varejo e gestão de patri-
mônio para a América Latina
do HSBC; Luiza Helena
Trajano, presidente da rede
de lojas Magazine Luiza e
Sônia Hess, presidente da
Dudalina Brasil, inseridos
entre os principais perfis
femininos que norteiam o
cenário dos negócios.
A revoluçãoda mulher
negócios com mais seguran-
ça e compromisso, diferente
dos homens, que costumam
arriscar. Para a empresária
da área de confeitaria, Kayse
Silva Guedes, “a mulher deve
ter um dinamismo maior
para lidar com situações
difíceis e estar preparada
para ser irreverente das
demais. Hoje, a concorrência
distorce não só dos homens,
mas principalmente, das
mulheres que abrem seus
novos negócios e querem
lucros em curto prazo”,
afirma.
No início de junho, dados do
Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE),
mostram que o mercado de
trabalho brasileiro ainda é
dominado por homens, com
58% das ofertas de trabalho.
Eles também são mais bem
remunerados, com valor de
R$1.962,97, enquanto as
mulheres com valor de R$
1.561,12. Mas, em algumas
profissionais elas ganham mais
que eles:
Engenharia
de Automação
O aumento da participação
feminina na vida econômica
do país está intimamente
ligado ao avanço delas na
formação educacional, e
também, nas mudanças e na
estrutura familiar. Hoje, as
famílias possuem menor
número de filhos e novos
valores relativos à inserção da
mulher na sociedade. As
mulheres investem no empre-
endedorismo pela mesma
razão que os homens, ou seja,
visando o sustento de si
mesmas e de suas famílias, o
enriquecimento de suas vidas
com uma carreira e pela
independência financeira.
No ceará, segundo o SEBRAE,
sexta estado com maior
proporção de mulheres
empreendedoras, cerca de 56
surgem por dia e muita delas
miram no público feminino.
Com maior habilidade e
conhecimento, investem em
moda, beleza, alimentação e
produtos para o lar. Com faixa
etária de 25 a 34 anos, as
mulheres já entram nos
Na última década, elas
ganharam espaço no merca-
do de trabalho e galgaram
posições de poder na política
e a frente de grandes empre-
sas. A conquista do espaço
feminino na sociedade se
repete também no empreen-
dedorismo. Entre 2001 e
2011, o número de mulheres
donas do próprio negócio
aumentou em 21%, mais do
que o dobro do crescimento
verificado entre os homens.
O estudo do SEBRAE “As
Mulheres Empreendedoras no
Brasil” mostra que as empre-
sárias estão mais escolariza-
das, têm mais acesso a
informações e ousam empre-
ender em atividades antes
predominantemente masculi-
nas.
Elas não empreendem apenas
para complementar a renda
da família ou como passa-
tempo. Abrem empresas por
identificar uma demanda de
mercado e estão se perpetu-
ando como empresárias de
sucesso, sem espaço para
amadorismo. O estudo do
SEBRAE mostra ainda que as
empresas comandadas por
mulheres estão se mantendo
mais no mercado. Na última
década, subiu de 48% para
54% a taxa de empreendedo-
ras com negócios em ativida-
de há mais de cinco anos,
frente à redução da propor-
ção de empresárias que
tocam empreendimentos
com até dois anos de criação.
Em maio, uma das maiores
referências em gestão no
país,
Maria das Graças Foster, 59
anos, presidente da Petro-
bras, concedeu entrevista a
revista de circulação nacio-
nal e disse: “O ano de 2012
foi o pior dos últimos seis
para a empresa — os custos
operacionais aumentaram, o
endividamento piorou, a
produção de petróleo caiu.
Investidores e analistas só
começaram a se acalmar nas
últimas semanas, após a
Petrobras divulgar seu plano
de negócios para 2013 e
2014, no qual anuncia a
manutenção dos investimen-
tos e da produção e assegura
que não aumentará sua
dívida. Não passamos por
crise, mas por um momento
de enormes desafios.”
Graça Foster passa 12 horas
CRESCIMENTO EMPRESARIAL30
por dia em sua sala na Baía
de Guanabara, em Rio de
Janeiro, de onde articula,
reúne, planeja e dá as cartas
para continuar gerindo uma
das maiores companhias de
petróleo do mundo. Ela
acredita que as mulheres irão
fazer a nova revolução do
trabalho e muitas já aderem
para este ano de 2013. Entre
ela, é notório citar nomes
como Maria Eduarda Kertész,
39 anos, presidente da
divisão de consumo da
Johson & Johson Brasil;
Sheryl Sandberg, 43 anos,
COO do Facebook; Sylvia
Coutinho, 50 anos, diretora
de varejo e gestão de patri-
mônio para a América Latina
do HSBC; Luiza Helena
Trajano, presidente da rede
de lojas Magazine Luiza e
Sônia Hess, presidente da
Dudalina Brasil, inseridos
entre os principais perfis
femininos que norteiam o
cenário dos negócios.
negócios com mais seguran-
ça e compromisso, diferente
dos homens, que costumam
arriscar. Para a empresária
da área de confeitaria, Kayse
Silva Guedes, “a mulher deve
ter um dinamismo maior
para lidar com situações
difíceis e estar preparada
para ser irreverente das
demais. Hoje, a concorrência
distorce não só dos homens,
mas principalmente, das
mulheres que abrem seus
novos negócios e querem
lucros em curto prazo”,
afirma.
No início de junho, dados do
Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE),
mostram que o mercado de
trabalho brasileiro ainda é
dominado por homens, com
58% das ofertas de trabalho.
Eles também são mais bem
remunerados, com valor de
R$1.962,97, enquanto as
mulheres com valor de R$
1.561,12. Mas, em algumas
profissionais elas ganham mais
que eles:
Além das áreas de maior procura,
estão as mulheres que buscam investir
em produtos franqueados. Para a
vice-presidente da Associação Brasilei-
ra de Franchising, Cristina Franco,
concorda: saúde/beleza, que ela
agrupa num só setor, é um dos
segmentos que mais crescem – a
seguir, ela relaciona alimentação,
vestuário, acessórios e calçados.
Cristina estima que a área de franquias
crescerá 15% este ano, três vezes mais
que o PIB. “Não é difícil uma mulher
ser empreendedora. Basta que ela faça
uma análise profunda de onde quer
investir e escolha um negócio com o
qual se identifique”, avalia.
Outro ponto favorável às mulheres:
pesquisa recente do Instituto Endeavor
mostra que elas têm mais cautela na
hora de empreender. A mulher prefere
se arriscar em um setor que já conhe-
ce, seja por formação acadêmica, seja
por experiência profissional. Enquanto
os homens se concentram em áreas
mais tradicionais e preferem inovar na
criação de produtos, e as mulheres
inovam no processo produtivo.
As franquias administradas pelas
mulheres faturam até 32% mais do que
as outras. Melhor capacidade de
adaptação, organização e bom relacio-
namento com os funcionários são os
motivos apontados para o desempenho
feminino.
Engenharia
de Automação
Analista de
Construção CivilAnalista
de Marketing
CRESCIMENTO EMPRESARIAL 31www.crescimentoempresarial.com.br
O Projeto Pólo-Tilápia, localiza-
do no Território da Cidadania
do Mato Grande, no Rio Grande
do Norte, produz tilápia
durante todo o ano e garante o
aumento da renda das famílias
assentadas, além de ser consi-
derada uma alternativa viável
para convivência com a seca.
Segundo Livânia, a produção de
tilápia mostra-se rendável a
cada ano. No assentamento
Rosário, na agrovila Canudos,
em que mora Livânia, a criação
do pescado associada ao
plantio de frutas (banana e
mamão) garante renda fixa de
um salário mínimo mensal para
as famílias que lidam com o
projeto. A iniciativa é exemplo
para outros assentamentos e
agricultores do interior no
Nordeste que através de
cooperativas, buscam aumentar
a produção de sua matéria
prima e estar atuando no
mercado de igual produção
industrial.
No Ceará, na cidade de Acarape,
mulheres montaram uma
cooperativa de costureiras de
renda e malha, há quase dois
anos e já enxergam a diferença
entre produção individual e
coletiva. O grupo cercado de 14
costureiras cantam enquanto
produzem a matéria prima que
é vendida na capital e região
metropolitana, além da cidade
de Mossoró no Rio Grande do
Norte. “Buscamos um capital de
giro para investir no ponto e na
manutenção de máquinas. Cada
uma entrou com seu conheci-
mento técnico, enquanto duas
buscavam vender os produtos
fora da cidade”, conta Margari-
da Feitosa de Sá, 53 anos, a
pioneira e dona da ideia.
Em Fortaleza, o Projeto Movi-
mento das Mulheres Empreen-
dedoras, surgiu em 1999, e
resgata a cidadania entendendo
como o primeiro passo para
promover a autonomia financei-
ra de mulheres pobres da
periferia. As ações se estrutu-
ram por meio de oferta de
cursos profissionalizantes e
técnicas artesanais. Para
especialistas e sociólogos, a
periferia deixou de ser passiva
e passa a produzir moda,
produtos artesanais, serviços e
mão de obra qualificada. Nas
capitais, principalmente, nas
periferias; nasce a mistura da
cultura e das novas formas de
trabalho, como por exemplo,
espetinhos em esquinas de
escolas, indústrias e praças.
A Coordenadoria de Políticas
Públicas para as Mulheres do
Estado, a frente, Mônica Barroso,
criada em 2009, já funciona em
72 municípios, e a meta é
implantar mais 28 conselhos
municipais de defesa da mulher
até o final da gestão. “Queremos
mapear os atendimentos as
mulheres nos municípios e saber
quais a principais carências
enfrentadas por elas e como os
municípios podem contribuir
com a inovação e empreendedo-
rismo feminino”, completa.
Empreendedorismo Regional transforma Seca em Mar
O Projeto Pólo-Tilápia, localiza-
do no Território da Cidadania
do Mato Grande, no Rio Grande
do Norte, produz tilápia
durante todo o ano e garante o
aumento da renda das famílias
assentadas, além de ser consi-
derada uma alternativa viável
para convivência com a seca.
Segundo Livânia, a produção de
tilápia mostra-se rendável a
cada ano. No assentamento
Rosário, na agrovila Canudos,
em que mora Livânia, a criação
do pescado associada ao
plantio de frutas (banana e
mamão) garante renda fixa de
um salário mínimo mensal para
as famílias que lidam com o
projeto. A iniciativa é exemplo
para outros assentamentos e
agricultores do interior no
Nordeste que através de
cooperativas, buscam aumentar
a produção de sua matéria
prima e estar atuando no
mercado de igual produção
industrial.
No Ceará, na cidade de Acarape,
mulheres montaram uma
cooperativa de costureiras de
renda e malha, há quase dois
anos e já enxergam a diferença
entre produção individual e
coletiva. O grupo cercado de 14
costureiras cantam enquanto
produzem a matéria prima que
é vendida na capital e região
metropolitana, além da cidade
de Mossoró no Rio Grande do
Norte. “Buscamos um capital de
giro para investir no ponto e na
manutenção de máquinas. Cada
uma entrou com seu conheci-
mento técnico, enquanto duas
buscavam vender os produtos
fora da cidade”, conta Margari-
da Feitosa de Sá, 53 anos, a
pioneira e dona da ideia.
Em Fortaleza, o Projeto Movi-
mento das Mulheres Empreen-
dedoras, surgiu em 1999, e
resgata a cidadania entendendo
como o primeiro passo para
promover a autonomia financei-
ra de mulheres pobres da
periferia. As ações se estrutu-
ram por meio de oferta de
cursos profissionalizantes e
técnicas artesanais. Para
especialistas e sociólogos, a
periferia deixou de ser passiva
e passa a produzir moda,
produtos artesanais, serviços e
mão de obra qualificada. Nas
capitais, principalmente, nas
periferias; nasce a mistura da
cultura e das novas formas de
trabalho, como por exemplo,
espetinhos em esquinas de
escolas, indústrias e praças.
A Coordenadoria de Políticas
Públicas para as Mulheres do
Estado, a frente, Mônica Barroso,
criada em 2009, já funciona em
72 municípios, e a meta é
implantar mais 28 conselhos
municipais de defesa da mulher
até o final da gestão. “Queremos
mapear os atendimentos as
mulheres nos municípios e saber
quais a principais carências
enfrentadas por elas e como os
municípios podem contribuir
com a inovação e empreendedo-
rismo feminino”, completa.
Dona de uma agência de eventos corporativos, Adriana Gryner se
incomodava com o lixo gerado na desmontagem de fundos de
palco, banners e outdoors. Pensava em uma maneira de reapro-
veitar tudo aquilo. “Não existia reciclagem para esses materiais,
então resolvi testar com minha própria máquina de costura o que
poderia fazer com eles.” Foi assim que, em 2008, decidiu inves-
tir R$ 30 mil em um projeto que permitiria usar lixo como
matéria-prima para a produção de bolsas. “Queria dar oportuni-
dade às pessoas e escolhi o tipo de mão de obra mais marginali-
zada que poderia encontrar no mercado. Chegamos a um presí-
dio, montamos uma oficina de costura e começamos a capacitar
as pessoas”, lembra.
Hoje, a TemQuemQueira mantém três oficinas, com 35 funcioná-
rios e 5 mil peças produzidas por mês. Das oficinas, saem
porta-iPads, material para escritório e artigos de decoração, além
das bolsas. A ideia de investir no design deu certo: as coleções
são assinadas por estilistas de renome e toda a equipe criativa da
agência de eventos de Adriana trabalha voluntariamente na
criação das peças.
Micro empresária das 8h às 17h, e dona de casa, mãe e esposa das 17h01 às 7h59. Com um horário desses cronome-
trado é difícil não levar a sério a tamanha responsabilidade para administrar os negócios, a família e a vida pessoal.
Na casa dos 30, como costuma citar, Joyce Pinheiro de Vasconcelos, consegue gerir o seu tempo e distribuir papeis
durante todo o dia, sem interferir em outras responsabilidades. Hoje, com duas lojas de lavanderia de marca
própria, a rede já atende cerca de 300 clientes fieis. “Meu público é a classe C e tenho um carisma maior por todos
eles, em particular, porque estou todos os dias nas duas lojas e os atendo pessoalmente. Após sair dos fundos do
meu quintal e abrir o primeiro ponto, fui surpreendida com tamanha demanda, há pouco mais de um ano, pensei em
investir na área nobre e mais uma vez fiquei surpresa com a segunda unidade em bairro de classe média”, reforça.
Três anos e várias ideias depois de se lançar como
empreendedora, Natália Monteiro achou o que procura-
va. Agitada, curiosa, fã de tecnologia e apaixonada por
crianças, criou, no fim do ano passado, o primeiro
buscador da América Latina para crianças, o Zuggi.com.
“A função do site é filtrar conteúdos inadequados e
ajudar os pequenos a fazer suas pesquisas online de
um jeito alegre”, diz.
“Fui flexível para mudar quando percebia que o caminho
estava errado”, diz. “Meu investimento inicial veio da minha
família e do governo. Recebi R$ 120 mil para iniciar as
operações”, conta. O dinheiro serviu para contratar funcio-
nários e consultorias de marketing e gestão. Mas os primei-
ros clientes vieram pelo boca a boca. “Iniciamos as vendas
de uma versão para as escolas, com metodologia de apoio
ao professor”, diz Natália.
CRESCIMENTO EMPRESARIAL32 MARÇO / ABRIL 2012
Mulheres por cima e Homens por Baixo
Como resguardar os direitos do
empreendedor.
O empreendedorismo é estimula-
do e protegido pelo direito,
sendo a livre iniciativa consagra-
da como um dos fundamentos
da ordem econômica pela
Constituição Federal, a qual, por
tal motivo, assegurou tratamento
diferenciado às empresas de
pequeno porte.
Para dar sentido à disposição
constitucional, foram criadas
sucessivas leis sobre as micro e
pequenas empresas, culminando
na Lei Complementar nº
123/2006, que sumariza os
direitos e facilidades criados
para atrair os empreendedores
para a formalidade.
Como fica claro no art. 3º da LCP
nº 123, a Microempresa e a
Empresa de Pequeno Porte não
são tipos diferenciados de
empresas, mas sim qualificações
que empresários ou sociedades
empresárias podem adotar,
desde que obedecidos os requisi-
tos legais, sendo o principal o
limite da receita bruta anual, de
R$ 360.000,00 para as MEs e de
R$ 3.600.000,00 para as EPPs.
Entre os muitos benefícios, o
mais destacado é o tratamento
especial quanto ao pagamento
de tributos, conhecido como
Simples Nacional, que unifica o
recolhimento de vários impos-
tos e contribuições, como o
IRPJ, o ICMS, ISS, PIS, COFINS,
entre outros, além de gerar
economia para boa parte das
empresas que podem optar por
esse regime.
Além disso, as empresas de
pequeno porte ainda possuem
privilégios no tocante à partici-
pação de licitações, cumprimen-
to de algumas obrigações
acessórias trabalhistas, acesso
à Justiça e associativismo e
inovação, fortalecendo ainda
mais as condições para o
empreendedor alcançar o
sucesso almejado.
CRESCIMENTO EMPRESARIAL 33www.crescimentoempresarial.com.br
Como resguardar os direitos do empreendedor
1. Misture-se a outras empreendedoras. Há encontros de empreendedorismo em muitas cidades, encontre os grupos de discussão.
2. Aprenda a planejar o negócio. Para fazer isso, há duas formas principais, uma para negócios tradicionais (offline) e outra para os digitais.
3. Tente (pelo menos!) fazer uma previsão do fluxo de caixa do negócio. De quanto você vai precisar para abrir o negócio? Depois de
quanto tempo o caixa deverá se tornar positivo?
4. Seu preparo psicológico poderá ser até mais importante que o planejamento estratégico. Ele varia muito de pessoa para pessoa,
mas fique atento a pontos essenciais, como a dependência do trabalho em grupo.
5. Divida seu tempo. Antes de começar o negócio, sente com sua família e tenha uma conversa franca ou aos sócios.
6. Interaja com seu mercado consumidor. Isso é essencial sempre, mas especialmente nos primeiros seis meses, durante a elabora-
ção do seu plano de negócios ou do protótipo de seu produto.
7. Contrate bons profissionais. Uma das principais dores de cabeça das empreendedoras está na contratação de uma empresa de
contabilidade.
8. Busque inspiração constante. Se você quer ser empreendedora, precisa gostar de negócios.
Receita: saiba como ser uma empreendedora de Sucesso!
Dr. Carlos Henrique Cruz
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
EMPREENDEDOREM TEMPOS DETECNOLOGIA EINFORMAÇÃO
Nº 8 | ANO 334 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Tudo começa com um sonho: um
novo produto, um novo serviço,
uma nova forma de comercializar,
ou, simplesmente, a vontade de
ter a sua própria empresa. A
semente do empreendedorismo
tem várias origens, da mesma
forma vários caminhos podem
ser percorridos no processo de
tornar esses sonhos em realida-
de, mas sempre teremos alguma
forma de inovação e muita com-
petência como principais aliados
desses novos empreendimentos
potencialmente bem sucedidos.
Por Cesar Lopes Júnior, Administrador de empresas pela UECE; Especialista em Tecnologia da Informação pela UFC; CEO e fundador da empresa LANTECH.
CRESCIMENTO EMPRESARIALwww.crescimentoempresarial.com.br 35
Atualmente, os conceitos de
inovação e empreendedorismo
estão bastantes vinculados.
Cada vez que novos produtos e
serviços realmente inovadores
são idealizados, a força empre-
endedora aparece para dar-lhes
vida. No dito primeiro mundo,
existe todo um ”habitat” para
que o capital intelectual
inovador, o capital financeiro, e
a gestão profissional se encon-
trem de forma mais sistemática.
Os governos desses países
também oferecem programas
de capacitação, infraestrutura e
incentivos fiscais constante-
mente. Os mundos acadêmicos
de países como Estados Unidos,
Japão e Alemanha estão
intimamente ligados a grandes
empresas que patrocinam
laboratórios e financiam
pesquisas de alta tecnologia, há
bastante tempo, de forma direta
e sem preconceito nenhum.
Podemos dizer que a realidade
do Brasil vem mudando pouco
a pouco, no que diz respeito à
política de inovação e empreen-
dedorismo.
Incubadoras de empresas,
agências de fomento governa-
mental (federais, estaduais e
municipais), leis que apoiam a
inovação em diversos campos,
ONGs que fomentam o empre-
endedorismo e/ou a inovação já
são realidades e atuam como
agentes catalisadores do nosso
ecossistema. Ainda muito
precisa ser feito para que essas
iniciativas atuem de forma
integrada e uniforme em todo o
nosso país, mas temos no nosso
DNA de povo empreendedor, e
no histórico de grandes dificul-
dades superadas persistente-
mente, mesmo que de forma
parcial, um grande referencial
para o nosso futuro.
Especificamente na Tecnolo-
gia da Informação e Comunica-
ção (TIC), que é o ramo onde
produtos de grande alcance no
mercado podem ser criados e
são potenciais geradores de
muita mídia (e dinheiro), rapida-
mente, empreendedores neófi-
tos surgem a cada dia. Apesar
dessa suposta “facilidade” em
serem bem sucedidos em TIC,
muitas competências são neces-
sárias para transformar
qualquer ideia em um empreen-
dimento de sucesso: Gestão
Financeira, Captação de Recur-
sos, Gestão Operacional,
Liderança, Boa Comunicação,
Relacionamento no mercado,
entre outras.
Após 16 anos de caminhada
no mercado de TIC, a empresa
LANTECH, em 2012, ganhou o
terceiro lugar do Prêmio FINEP,
etapa Nordeste. Para nós, isso é
um forte sinal de que estamos
no caminho certo. Apesar de
tudo o que falta para sermos
realmente competitivos no
acirrado cenário internacional
(falamos isso, pois tivemos a
experiência de abrir em 2010
uma empresa inovadora na
Costa Rica), é o que faz a empre-
sa ser diferente.
A força motriz da economia
foi e sempre será o empreende-
dorismo. A medida que a inova-
ção profissionalmente instru-
mentalizada for conjugada com
a força do empreendedorismo
competente no nosso país,
seremos cada vez mais competi-
tivos no plano interno e interna-
cional de forma consistente e
duradoura.
Podemos dizer que a realidade do Brasilvem mudando pouco a pouco, no que diz
respeito à política de inovação e empreendedorismo.
ESTRATÉGIA
Visão empreendedorapara gerar novasestratégias
Nº 8 | ANO 336 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Por Rosival Fagundes, Adm. de Empresas. Analista-Sebrae-BA. Prof. universitário, escritor e palestrante. Mestrando em Desen-volvimento e Gestão Social-UFBA. www.rosivalfagundes.com.br
A maior parte dos livros
definem Estratégia da seguinte
maneira: “são planos da alta
administração para atingir
resultados consistentes com as
missões e objetivos da organiza-
ção”. Para a escola de formação
empreendedora, a estratégia
com espírito empreendedor
descreve o processo em termos
da criação da visão pelo grande
líder. A escola empreendedora
descrita no livro de Henry
Mintzberg “Safari de Estratégia”
focalizou o processo de forma-
ção de estratégia, exclusivamen-
te no líder e enfatizou os proces-
sos de intuição, julgamento,
sabedoria, experiência.
Tudo isso promove uma visão
da estratégia como perspectiva,
associada à imagem e ao senso
de direção. Isso é visão. Portan-
to, o conceito mais central dessa
escola é a visão: “uma represen-
tação mental de estratégia,
criada na cabeça do líder”. A
visão serve como inspiração e
também como um senso daqui-
lo que precisa ser feito; uma
ideia guia. Se as estratégias são
visões, então, qual o papel de
“Ver” no pensamento estratégi-
co? Significa “Ver à frente”. Mas
você não poderá ver a não ser
que veja atrás, porque qualquer
boa visão do futuro tem de estar
enraizada na compreensão do
passado.
Louis Jacques Fillion define
visão como "a imagem projetada
no futuro do espaço de merca-
do, futuro a ser ocupado pelos
produtos e o tipo de organiza-
ção necessária para se alcançar”.
A visão é uma imagem projeta-
da de uma situação de futuro
desejada, um sonho realista e
alcançável. Quanto mais comple-
to for o conhecimento do empre-
endedor e, ainda, sua imagem e
entendimento de um setor de
negócios, mais realista será sua
visão.
O processo da visão compre-
ende em seis elementos
compostos e desenvolvidos de
forma consecutiva. Em primeiro
lugar, o empreendedor deve
identificar um interesse num
setor de negócios. Depois enten-
der e detectar uma oportunida-
de de negócios. Em seguida,
descobre, imagina e define uma
estrutura organizacional, e por
fim, elabora o plano. O processo
de empreendedorismo é envol-
vente e total, tanto para o
próprio empreendedor quanto
para os colaboradores próximos
que eles empregam para ajudar
a tornar sua visão em realidade.
Como perspectiva, a estratégia olha para dentro da organização, dentro dacabeça dos estrategistas e também para cima, para a grande visão da empresa
CRESCIMENTO EMPRESARIALwww.crescimentoempresarial.com.br 37
Henry Mintzberg1973 sugere quatrocaracterísticas de abordagemà geração de estratégiasempreendedoras:
1. No critério empreendedor,
a geração de estratégias é
dominada pela busca ativa de
novas oportunidades;
2. Na organização empreen-
dedora, o poder é centralizado
nas mãos do fundador. A VISÃO
substitui “o plano esquematiza-
do”, como observou Peter
Drucker: “cada um dos grandes
construtores de empresas que
conhecemos tinha uma ideia
definida, na verdade, uma clara
“teoria do negócio”, a qual
instruía suas ações e decisões”.
3. A geração de estratégia na
empresa empreendedora é
caracterizada por grandes saltos
para frente. O empreendedor
procura condições de incerteza,
nas quais a organização pode
obter consideráveis ganhos.
4. O crescimento é a meta
dominante da empresa empreen-
dedora. O empreendedor é
motivado, acima de tudo, pela
necessidade de realização. Como
as metas da empresa são
simplesmente a extensão
daquelas do empreendedor, a
meta dominante da organização
empreendedora para ser o
crescimento que é a mais
tangível manifestação de
realização. A Escola de Formação
Empreendedora identifica-se
com a estratégia de perspectiva
que é a maneira fundamental de
uma empresa fazer as coisas.
Como posição, a estratégia olha
para fora, para o cliente. Como
perspectiva, a estratégia olha
para dentro da organização,
dentro da cabeça dos estrategis-
tas e também para cima, para a
grande visão da empresa. Os
gerentes de nossas pequenas e
médias empresas precisam da
formação de estrategistas, não
só para manter a empresa viva,
mas, também, para ajudar a
sustentar uma parte de sua
energia da vida real com
perspectiva.
cio - recursos, equipes e oportu-
nidades - interagem e mudam”.
O Brasil é o segundo maior
país empreendedor do mundo
em números absolutos – são
15,37 milhões de empreendedo-
res contra 20,78 milhões nos
Estados Unidos (SEBRAE, 2010).
Todavia, em nosso país, a maioria
dos empreendedores encontra-se
nessa situação não por opção,
mas por necessidade. Já nos
Estados Unidos, verifica-se que a
maioria dos empreendedores
quer empreender, com objetivo
de ficar rica ou milionária.
CARREIRA
QUAL A IMPORTÂNCIADA CAPACITAÇÃO PARAO SUCESSO DE UMEMPREENDEDOR?
Nº 8 | ANO 338 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Por Profº Dr. José Bezerra da Silva filho, Doutor em Engenharia pela Universidade UFCG e University of Maryland at College Park (EUA); É Diretor-Presidente do Instituto de Capacitação Business School Brasil.
De acordo com o SEBRAE, são
criados mais de 1,2 milhão de
novos empreendimentos formais
por ano no Brasil. Desse total,
mais de 99% são micro e peque-
nas empresas e empreendedo-
res individuais. As micro e
pequenas empresas são respon-
sáveis por mais da metade dos
empregos com carteira assinada
no Brasil. Entretanto, em estudo
realizado em 2006 pelo mesmo
órgão, observa-se um índice
ainda elevado de mortalidade
dessas empresas nos seus
primeiros dois anos de existên-
cia, com uma taxa de 26,9%.
Se as possibilidades de fracas-
so são consideráveis, é justo
incentivar os atuais e futuros
empreendedores a buscarem
um curso formal de empreende-
dorismo. Essa formação, com
certeza, irá contribuir para
aumentar a probabilidade de
sucesso e minimizar os riscos
dos novos negócios.
A sobrevivência desses empre-
endimentos é condição indispen-
sável para o desenvolvimento
econômico do País. E todos os
estudos no Brasil e no mundo
mostram que os dois primeiros
anos de atividade de uma nova
empresa são os mais difíceis, o
que torna esse período o mais
importante em termos de moni-
toramento da sobrevivência.
O SEBRAE afirma que 80% das
empresas criadas por pessoas
com um mínimo de seis meses
de estudo em empreendedoris-
mo se mantinham vivas após
cinco anos. Entretanto, dos
empresários que iniciaram os
negócios sem nenhum preparo,
apenas 40% sobreviveram no
mesmo período. Esses são
alguns indicadores que, certa-
mente, mensuram sobre a
importância da capacitação para
os futuros e atuais empreende-
dores.
O professor Leonard Green do
Babson College de Boston, o
melhor centro de ensino de
empreendedorismo dos Estados
Unidos, afirma que “você pode
trazer os alunos até a fonte.
Você não pode obrigar ninguém
a beber, mas pode mostrar a
fonte”. Essa afirmação sugere
que os alunos que têm a oportu-
nidade de frequentar bons
cursos de empreendedorismo
terão maiores chances de suces-
so em seus negócios.
Segundo Julian Lange, também
professor, especializado em
Internet, os “empreendedores
são oportunistas. É possível
ensinar isso? A paixão por um
produto ou serviço não se
ensina, todavia pode-se ajudar a
descobri-la. E pode-se ensinar
como os elementos de um negó-
É possível ensinar alguém a ser empregador?É possível sim, da mesma maneira que se aprendea ser empregado, segundo o professor Dolabela.
É possível ensinar alguém a
ser empregador? Segundo o
professor Dolabela, autor do
livro “Oficina do Empreende-
dor”, é possível sim, da mesma
maneira que se aprende a ser
empregado. Já Peter Drucker,
ex-guru da administração, dizia
que “qualquer indivíduo que
tenha à frente uma decisão a
tomar pode aprender a ser um
empreendedor e se comportar
empreendedoramente.
O empreendimento é um
comportamento, e não um
traço de personalidade. E suas
bases são o conceito e teoria, e
não a intuição.”
Dessa forma, a primeira
iniciativa para ser um bom
empreendedor de excelência é
buscar uma sólida formação
em empreendedorismo. É o
primeiro e grande passo para
elevar exponencialmente as
suas chances de obter o êxito
desejado em seus negócios.
www.crescimentoempresarial.com.br 39
cio - recursos, equipes e oportu-
nidades - interagem e mudam”.
O Brasil é o segundo maior
país empreendedor do mundo
em números absolutos – são
15,37 milhões de empreendedo-
res contra 20,78 milhões nos
Estados Unidos (SEBRAE, 2010).
Todavia, em nosso país, a maioria
dos empreendedores encontra-se
nessa situação não por opção,
mas por necessidade. Já nos
Estados Unidos, verifica-se que a
maioria dos empreendedores
quer empreender, com objetivo
de ficar rica ou milionária.
De acordo com o SEBRAE, são
criados mais de 1,2 milhão de
novos empreendimentos formais
por ano no Brasil. Desse total,
mais de 99% são micro e peque-
nas empresas e empreendedo-
res individuais. As micro e
pequenas empresas são respon-
sáveis por mais da metade dos
empregos com carteira assinada
no Brasil. Entretanto, em estudo
realizado em 2006 pelo mesmo
órgão, observa-se um índice
ainda elevado de mortalidade
dessas empresas nos seus
primeiros dois anos de existên-
cia, com uma taxa de 26,9%.
Se as possibilidades de fracas-
so são consideráveis, é justo
incentivar os atuais e futuros
empreendedores a buscarem
um curso formal de empreende-
dorismo. Essa formação, com
certeza, irá contribuir para
aumentar a probabilidade de
sucesso e minimizar os riscos
dos novos negócios.
A sobrevivência desses empre-
endimentos é condição indispen-
sável para o desenvolvimento
econômico do País. E todos os
estudos no Brasil e no mundo
mostram que os dois primeiros
anos de atividade de uma nova
empresa são os mais difíceis, o
que torna esse período o mais
importante em termos de moni-
toramento da sobrevivência.
O SEBRAE afirma que 80% das
empresas criadas por pessoas
com um mínimo de seis meses
de estudo em empreendedoris-
mo se mantinham vivas após
cinco anos. Entretanto, dos
empresários que iniciaram os
negócios sem nenhum preparo,
apenas 40% sobreviveram no
mesmo período. Esses são
alguns indicadores que, certa-
mente, mensuram sobre a
importância da capacitação para
os futuros e atuais empreende-
dores.
O professor Leonard Green do
Babson College de Boston, o
melhor centro de ensino de
empreendedorismo dos Estados
Unidos, afirma que “você pode
trazer os alunos até a fonte.
Você não pode obrigar ninguém
a beber, mas pode mostrar a
fonte”. Essa afirmação sugere
que os alunos que têm a oportu-
nidade de frequentar bons
cursos de empreendedorismo
terão maiores chances de suces-
so em seus negócios.
Segundo Julian Lange, também
professor, especializado em
Internet, os “empreendedores
são oportunistas. É possível
ensinar isso? A paixão por um
produto ou serviço não se
ensina, todavia pode-se ajudar a
descobri-la. E pode-se ensinar
como os elementos de um negó-
É possível ensinar alguém a
ser empregador? Segundo o
professor Dolabela, autor do
livro “Oficina do Empreende-
dor”, é possível sim, da mesma
maneira que se aprende a ser
empregado. Já Peter Drucker,
ex-guru da administração, dizia
que “qualquer indivíduo que
tenha à frente uma decisão a
tomar pode aprender a ser um
empreendedor e se comportar
empreendedoramente.
O empreendimento é um
comportamento, e não um
traço de personalidade. E suas
bases são o conceito e teoria, e
não a intuição.”
Dessa forma, a primeira
iniciativa para ser um bom
empreendedor de excelência é
buscar uma sólida formação
em empreendedorismo. É o
primeiro e grande passo para
elevar exponencialmente as
suas chances de obter o êxito
desejado em seus negócios.
O SEBRAE afirma que80% das empresascriadas por pessoascom um mínimo de seismeses de estudo emempreendedorismo semantinham vivas apóscinco anos.
A principal estratégia de bom
posicionamento do seu site no
Google é a geração de conteúdo
único e atual. Muitas empresas
acham que não há necessidade
de um acompanhamento, geren-
ciamento e gestão de conteúdo
eficaz e relevante, pertinentes
com o universo da marca, então,
o que era para ser um ponto
positivo na reputação da marca
pode se tornar negativo, justa-
mente por este caráter de “aban-
dono”, e assim o Google não
dará a real importância para seu
site.
Investir em conteúdo e estar
MARKETING
A importância dasferramentas digitais para as empresas.
Nº 8 | ANO 340 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Por Thiago Peixoto, Graduado em Comunicação Social, Publicidade e Propaganda e Pós-graduado em Marketing pela Universidade de Fortaleza; sócio-diretor da EBM Quintto Comunicação, do Grupo Barato Coletivo e da Convertte Web Inteligence.
É difícil acreditar, mas mesmo
com a explosão das ferramentas
digitais, principalmente das
redes sociais, e todas as vanta-
gens em possuir uma presença
corporativa na internet, algumas
empresas ainda não perceberam
a real importância em estar
presente de forma efetiva neste
meio e deixam de lado fatores
que podem ser de fundamental
importância para a marca.
Possuir um site institucional
nos tempos de hoje é o mínimo
que uma empresa pode fazer
para que o seu público a encon-
tre. Porém, os tempos mudaram,
e as ferramentas também. Sites
são diferentes de redes sociais.
Dificilmente alguém entra no
site de uma marca todos os dias,
já nas redes sociais, sim. Portan-
to, uma marca que quer ser
lembrada precisa também estar
próxima do público, ou seja, nas
redes sociais.
Um site, por mais simples que
seja, deve estar constantemente
atualizado, com conteúdo
relevante para atrair pessoas
interessadas no segmento da
empresa. Estratégias de otimiza-
ção do site para buscadores,
através de links patrocinados
são técnicas muito utilizadas
para angariar visitantes que
estão interessados no assunto
em que sua empresa é especia-
lista. O retorno é garantido e
mensurado através de ferramen-
tas de análise de tráfego até o
funil de conversão.
O Google é o principal aliado do
seu negócio na internet, possuin-
do mais de 50 opções de ferra-
mentas, produtos e serviços para
empresas e usuários, gerando
87,8 bilhões de buscas por mês e
7.000.000.000 de page views por
dia. O usuário que faz uma busca
no Google é aquele que está em
busca de algo e se o seu site ofere-
ce o que o usuário está buscando,
a probabilidade de sua empresa
conquistar um novo cliente é
grande, para isso, basta estar na
primeira página do buscador.
presente nas redes sociais
permite às empresas a expan-
são do mercado, UMmelhor
relacionamento com os clientes
e redução de custos, sem falar
no uso de campanhas de
marketing segmentadas para o
público-alvo. Qual empresa vai
estar de fora? Provavelmente,
algum concorrente já tem
estratégias on-line definidas e
em andamento.
Hoje, a principal rede social
do mundo é o Facebook. Ele
conta com quase 70 milhões de
usuários somente no Brasil, o
que significa aproximadamente
30% de toda a população brasi-
leira. Utilizar e investir nessa
ferramenta é primordial, além
de possuir um custo baixo em
relação a outros formatos de
comunicação.
A Convertte é especialista
em gestão de marcas na inter-
net e utiliza as mais modernas
técnicas de otimização de sites
e as melhores práticas de enga-
jamento para que o negócio de
seus clientes se destaque com
eficiência na internet.
70 milhões de usuáriossomente no Brasil, 30% detoda a população brasileira.
FACEBOOKMuitas opções deferramentas, produtose serviços para empresas
GOOGLE50OPÇÕES
7.000.000.000de page viewspor dia.
BUSCAS/MÊS87BILHÕES
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A principal estratégia de bom
posicionamento do seu site no
Google é a geração de conteúdo
único e atual. Muitas empresas
acham que não há necessidade
de um acompanhamento, geren-
ciamento e gestão de conteúdo
eficaz e relevante, pertinentes
com o universo da marca, então,
o que era para ser um ponto
positivo na reputação da marca
pode se tornar negativo, justa-
mente por este caráter de “aban-
dono”, e assim o Google não
dará a real importância para seu
site.
Investir em conteúdo e estar
É difícil acreditar, mas mesmo
com a explosão das ferramentas
digitais, principalmente das
redes sociais, e todas as vanta-
gens em possuir uma presença
corporativa na internet, algumas
empresas ainda não perceberam
a real importância em estar
presente de forma efetiva neste
meio e deixam de lado fatores
que podem ser de fundamental
importância para a marca.
Possuir um site institucional
nos tempos de hoje é o mínimo
que uma empresa pode fazer
para que o seu público a encon-
tre. Porém, os tempos mudaram,
e as ferramentas também. Sites
são diferentes de redes sociais.
Dificilmente alguém entra no
site de uma marca todos os dias,
já nas redes sociais, sim. Portan-
to, uma marca que quer ser
lembrada precisa também estar
próxima do público, ou seja, nas
redes sociais.
Um site, por mais simples que
seja, deve estar constantemente
atualizado, com conteúdo
relevante para atrair pessoas
interessadas no segmento da
empresa. Estratégias de otimiza-
ção do site para buscadores,
através de links patrocinados
são técnicas muito utilizadas
para angariar visitantes que
estão interessados no assunto
em que sua empresa é especia-
lista. O retorno é garantido e
mensurado através de ferramen-
tas de análise de tráfego até o
funil de conversão.
O Google é o principal aliado do
seu negócio na internet, possuin-
do mais de 50 opções de ferra-
mentas, produtos e serviços para
empresas e usuários, gerando
87,8 bilhões de buscas por mês e
7.000.000.000 de page views por
dia. O usuário que faz uma busca
no Google é aquele que está em
busca de algo e se o seu site ofere-
ce o que o usuário está buscando,
a probabilidade de sua empresa
conquistar um novo cliente é
grande, para isso, basta estar na
primeira página do buscador.
presente nas redes sociais
permite às empresas a expan-
são do mercado, UMmelhor
relacionamento com os clientes
e redução de custos, sem falar
no uso de campanhas de
marketing segmentadas para o
público-alvo. Qual empresa vai
estar de fora? Provavelmente,
algum concorrente já tem
estratégias on-line definidas e
em andamento.
Hoje, a principal rede social
do mundo é o Facebook. Ele
conta com quase 70 milhões de
usuários somente no Brasil, o
que significa aproximadamente
30% de toda a população brasi-
leira. Utilizar e investir nessa
ferramenta é primordial, além
de possuir um custo baixo em
relação a outros formatos de
comunicação.
A Convertte é especialista
em gestão de marcas na inter-
net e utiliza as mais modernas
técnicas de otimização de sites
e as melhores práticas de enga-
jamento para que o negócio de
seus clientes se destaque com
eficiência na internet.
“A principal estratégia de bomposicionamento do seu site no Google éa geração de conteúdo único e atual.”
EMPREENDEDORISMO
FINANÇAS E EMPREENDEDORISMO
Nº 8 | ANO 342 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Alex Araújo é economista, com MBA em Gestão Empresarial e especialização em Banking. Foi Secretário de Estado de Desenvolvimento Local e Regional, Superintendente da Federação do Comércio do Ceará e atualmente é Assessor da Diretoria do Banco do Nordeste.
O segundo ponto sobre as decisões de financiamento possui relação umbilical
com as decisões de investimento. Recordo-me de um caso em que uma empresa
comercial de sucesso que iniciou um ambicioso plano de investimentos em suas
lojas, deixando-as mais luxuosas e modernas, utilizando o seu capital de giro para
bancar tais investimentos, vindo, em seguida, a passar por sérias dificuldades
financeiras. O princípio básico sobre as decisões de financiamento é adequar o
prazo de retorno dos investimentos com o prazo de exigibilidade dos financia-
mentos, com impactos diretos na combinação de recursos próprios e de terceiros
e das dívidas de curto e longo prazo.
A questão dos investimentos de longo prazo nos remete, inicialmente, para os
aspectos de viabilidade econômica (os investimentos devem gerar mais caixa
do que consumiram) e financeira (a geração de caixa deve ser suficiente para
remunerar adequadamente os capitais próprios e de terceiros) das inversões.
Além disso, há que se definir aquilo que será tratado como investimento e o
que será visto como custo: bancos e supermercados, por exemplo, têm evitado
possuir imóveis próprios para suas operações, preferindo alugá-los, e deixando
seus recursos de longo prazo para as atividades básicas.
A gestão do capital de giro, por sua vez, nos remete ao capital de trabalho da
empresa, isto é, as saídas e entradas operacionais necessárias para que a
empresa funcione. É importante compreender que o ciclo operacional e
decisões das políticas de estoques e vendas a prazo impactam diretamente o
chamado ciclo financeiro da empresa e a necessidade de capital de giro.
Envolvendo basicamente decisões financeiras de curto prazo, a gestão do
capital de giro busca garantir a solvência da empresa através do controle do
fluxo de caixa.
A máxima que diz que só se
controla aquilo que conseguimos
medir traz um profundo ensina-
mento para o empreendedor com
relação ao acompanhamento
econômico e financeiro da sua
empresa, ainda que esse assunto
tenha que disputar o tempo e a
atenção com outros temas também
críticos, como o marketing,
inovação e produção.
A saúde financeira de um projeto
deve ser uma das principais
prioridades do empreendedor, pois
a falta de capital ou uma estrutura
de financiamento inadequada
poderá inviabilizá-lo. Compreender
e controlar os aspectos financeiros
da empresa é, portanto, de suma
importância para o sucesso do
negócio.
Do ponto de vista formal, existem
três decisões financeiras básicas: (i)
que investimentos de longo prazo a
empresa deve realizar; (ii) como a
empresa irá se financiar; e (iii) como
será a gestão do capital de giro.
As decisões financeiras fundamentais
CRESCIMENTO EMPRESARIALwww.crescimentoempresarial.com.br 43
A importância fundamental
das finanças para qualquer
negócio exige que o empreen-
dedor tenha algum domínio
sobre o tema. O conhecimen-
to em finanças deve ajudar na
sua tomada de decisão,
colaborando para a condução
do plano de negócios e
auxiliando na antecipação de
problemas eventuais. Existe
uma ampla oferta de livros
especializados e treinamentos
no mercado, mas é essencial
que se tenha algum conheci-
mento de matemática finan-
ceira, análise de investimen-
tos, contabilidade básica e de
gestão de fluxo de caixa.
Também é importante a
noção de que o dinheiro do
negócio não é dinheiro do
empreendedor, isto é, não se
devem misturar as finanças
pessoais com as da empresa.
O empreendedor e eventuais
sócios são remunerados pelos
lucros do negócio e o fluxo de
caixa da empresa serve para o
cumprimento de exigências
operacionais, tais como a
compra de insumos, o
pagamento de fornecedores,
salários e impostos, reembol-
so de capitais de terceiros e
novos investimentos.
Por fim, algumas considera-
ções sobre o endividamento.
Uma grande parte dos
empreendedores de sucesso
no Brasil possui aversão ao
endividamento, criando uma
impressão de que as dívidas
são sempre maléficas aos
negócios. Isso não é necessa-
riamente verdade, pois o
endividamento permite a
alavancagem financeira,
aumentando o retorno do
capital próprio.
O que se deve evitar é a dívida
inadequada (dívida de curto
prazo para financiar investi-
mentos, por exemplo),
excessivamente cara (quando
supera o custo de oportunida-
de do próprio empreendedor)
ou desnecessária (para bancar
aquilo que não é essencial ao
plano de negócios). Como os
problemas da empresa
sempre terão reflexos em seu
fluxo de caixa, é comum
acreditar que os problemas
financeiros são os mais
críticos. A não compreensão
adequada da real origem dos
problemas pode levar à
situação em que quando mais
dinheiro se coloca no negócio,
mais se perde.
gem, na dianteira para o
sucesso. Por isso é
importante sempre
aprimorar o conhecimen-
to, buscar novas fontes de
informação, ser ator
principal no processo de
negociar. Quem aceita ser
coadjuvante no mercado
empresarial é porque não
acredita em sua capacida-
de.
Tornar-se um perito em
marketing pessoal
significa tornar-se uma
pessoa com valor acres-
centado, podendo a partir
desse ponto influenciar e
ajudar todos os que o
rodeiam para obter tudo o
que deseja.
Prática é, há mais de uma
década, ponto de referên-
cia de uma das avenidas
mais movimentadas de
Natal.
Sabedor da sua estrutura
de vida e capaz de
adaptar-se a qualquer
situação, Jussier Ramalho
decidiu escrever um livro:
“Você é Sua Melhor Marca”.
Para ele é possível sim,
vencer. “Os obstáculos
existem para todo mundo,
mas somente alguns
conseguem superá-los. Eu
sempre suei muito para
ganhar o pão de cada dia,
aprendi muita coisa, ainda
tenho muito o que apren-
der e sempre estou
percebendo as mudanças
A VIDA E O MODELO
O dono da Bancamais popular do Brasil
Nº 8 | ANO 344 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Por Jussier Ramalho é palestrante, consultor, comerciante e vendedor. Autor do livro, ”Você é sua Melhor Marca”, faz parte do livro “How to Hire & Develop Your Next Top Performer”, como um dos 20 melhores vendedores do mundo.
Sinônimo de perseverança,
inovador e corajoso para
enfrentar tamanhas dificulda-
des postas em sua trajetória,
mas, Jussier Ramalho superou
as dificuldades, e, hoje, alimen-
ta sonhos de milhares de
brasileiros que encontram em
seus livros e palestras novos
formatos de empreender e
vender através da sua história
de vida. E não será a toa se
você, ao se deparar com ele,
passar a acreditar mais em seu
potencial como pessoa, como
profissional, como empreende-
dor, como vencedor.
Aos três anos de idade,
abandonado pelo pai, ficou na
companhia das irmãs mais
novas e de sua mãe. Desde
criança, teve a noção que
precisava correr atrás de um
meio para ajudar as mulheres
da casa. Inicialmente, foi
ajudante da mãe, que vendia
cosméticos pelas ruas de Natal,
em Rio Grande do Norte. Aos
14 anos, foi vender bolos,
biscoitos e bolachas na feira
livre de uma cidadezinha perto
da capital. Ali, começou a
inovar. O dono do negócio
ficava esperando a clientela e
Jussier partia em busca dos
clientes, quando os abordava e
oferecia as iguarias para
degustação, o que rendeu boas
vendas. Depois, aos 17 anos, foi
soldado na Marinha do Brasil,
onde passou quatro anos; e, do
dinheiro que ganhava, mandava
a maior parte para sua mãe, que
conseguiu até comprar uma
televisão e uma geladeira
usadas.
Entre suas idas e vindas, ele
já foi office boy, vendedor de
boxes de alumínio, corretor de
imóveis e professor de escola
técnica. “Eu também vendi
perfume, carro usado, caixão de
defunto e até professor de
lambada, na década de 90”,
completa Jussier. Depois de
tantas experiências profissionais,
ele juntou um dinheiro e resolveu
abrir seu próprio negócio e soube
que havia uma banca de revistas
bem antiga para vender. Na Banca
Prática passavam, diariamente,
estudantes, donas de casa,
empresários, médicos, advoga-
dos, engenheiros, políticos,
desempregados, todo tipo de
gente ávida por leitura, por
informação.
O menino franzino, nascido
num bairro pobre de Natal, teve
de abdicar dos estudos muito
cedo, só conseguiu chegar até a
quarta série do primário, em
virtude da situação financeira da
família que não podia pagar o
transporte. Trabalhar é verbo
conjugado em todos os tempos
para este homem talhado pela
arte de viver. O tempo, este
cicatrizante natural das feridas
do mundo, é um grande aliado de
Jussier Ramalho, e sua Banca
da sociedade, criando
novas formas de empreen-
der, enfim, de continuar
vencendo”, completa.
As empresas que
crescem estão preocupa-
das com os clientes, estão
o tempo todo entendendo
as necessidades desses
clientes e procurando
atendê-las da melhor
maneira. Atender bem é
primordial, mas entender,
saber concretizar o desejo
de quem está ali à procura
de um produto ou serviço
é bem mais interessante.
Errar é natural, faz parte
da vida, mas, nessa
competitividade em que
vivemos, quem errar
menos estará na vanta-
“Aprenda a vender o m
elhor produto do mun do, VO
CÊ MESM
O. A
�nal, Você é Sua Melhor M
arca”.
gem, na dianteira para o
sucesso. Por isso é
importante sempre
aprimorar o conhecimen-
to, buscar novas fontes de
informação, ser ator
principal no processo de
negociar. Quem aceita ser
coadjuvante no mercado
empresarial é porque não
acredita em sua capacida-
de.
Tornar-se um perito em
marketing pessoal
significa tornar-se uma
pessoa com valor acres-
centado, podendo a partir
desse ponto influenciar e
ajudar todos os que o
rodeiam para obter tudo o
que deseja.
O marketing pessoal de excelência deve ter:O termômetro é o ser humano.Os empreendedores precisam ter a consciência que estarão lidando com milhares de opiniões e devem acompa-nhar as tendências, antes mesmo de, quem sabe, passar a ditá-las. Observa-ção. Essa é a palavra. “Eu preciso apresentar-me e apresentar o que desejo vender de forma transparente, sem duvidar em nenhum momento da capacidade de discernimento do consumidor. Hoje, as informações estão em todo lado é, cada vez mais fácil de serem encontradas”, disse Jussier.
A estratégia de marketing deve ser ampla, quando tenta alcançar uma gama de clientes, ao mesmo tempo que precisa ser um tanto quanto exclusiva, intimista, na hora de atingir cada integrante do público-alvo. É exatamente essa combinação que vai diferenciar uma ação mercadológica bem sucedida de uma fracassada.
ajuda sem que seja necessário solicitar. Preocupar-se para que o trabalho dos outros também seja bem sucedido.
Visão:Ter a percepção clara do que faz e a razão pela qual está a fazer. Proporcionar melho-rias e soluções inteligentes no seu trabalho e no dos colegas.
Liderança:Ser uma boa influência sempre sobre os colegas e criar um clima de confiança em torno de si.
www.crescimentoempresarial.com.br 45
Prática é, há mais de uma
década, ponto de referên-
cia de uma das avenidas
mais movimentadas de
Natal.
Sabedor da sua estrutura
de vida e capaz de
adaptar-se a qualquer
situação, Jussier Ramalho
decidiu escrever um livro:
“Você é Sua Melhor Marca”.
Para ele é possível sim,
vencer. “Os obstáculos
existem para todo mundo,
mas somente alguns
conseguem superá-los. Eu
sempre suei muito para
ganhar o pão de cada dia,
aprendi muita coisa, ainda
tenho muito o que apren-
der e sempre estou
percebendo as mudanças
Sinônimo de perseverança,
inovador e corajoso para
enfrentar tamanhas dificulda-
des postas em sua trajetória,
mas, Jussier Ramalho superou
as dificuldades, e, hoje, alimen-
ta sonhos de milhares de
brasileiros que encontram em
seus livros e palestras novos
formatos de empreender e
vender através da sua história
de vida. E não será a toa se
você, ao se deparar com ele,
passar a acreditar mais em seu
potencial como pessoa, como
profissional, como empreende-
dor, como vencedor.
Aos três anos de idade,
abandonado pelo pai, ficou na
companhia das irmãs mais
novas e de sua mãe. Desde
criança, teve a noção que
precisava correr atrás de um
meio para ajudar as mulheres
da casa. Inicialmente, foi
ajudante da mãe, que vendia
cosméticos pelas ruas de Natal,
em Rio Grande do Norte. Aos
14 anos, foi vender bolos,
biscoitos e bolachas na feira
livre de uma cidadezinha perto
da capital. Ali, começou a
inovar. O dono do negócio
ficava esperando a clientela e
Jussier partia em busca dos
clientes, quando os abordava e
oferecia as iguarias para
degustação, o que rendeu boas
vendas. Depois, aos 17 anos, foi
soldado na Marinha do Brasil,
onde passou quatro anos; e, do
dinheiro que ganhava, mandava
a maior parte para sua mãe, que
conseguiu até comprar uma
televisão e uma geladeira
usadas.
Entre suas idas e vindas, ele
já foi office boy, vendedor de
boxes de alumínio, corretor de
imóveis e professor de escola
técnica. “Eu também vendi
perfume, carro usado, caixão de
defunto e até professor de
lambada, na década de 90”,
completa Jussier. Depois de
tantas experiências profissionais,
ele juntou um dinheiro e resolveu
abrir seu próprio negócio e soube
que havia uma banca de revistas
bem antiga para vender. Na Banca
Prática passavam, diariamente,
estudantes, donas de casa,
empresários, médicos, advoga-
dos, engenheiros, políticos,
desempregados, todo tipo de
gente ávida por leitura, por
informação.
O menino franzino, nascido
num bairro pobre de Natal, teve
de abdicar dos estudos muito
cedo, só conseguiu chegar até a
quarta série do primário, em
virtude da situação financeira da
família que não podia pagar o
transporte. Trabalhar é verbo
conjugado em todos os tempos
para este homem talhado pela
arte de viver. O tempo, este
cicatrizante natural das feridas
do mundo, é um grande aliado de
Jussier Ramalho, e sua Banca
da sociedade, criando
novas formas de empreen-
der, enfim, de continuar
vencendo”, completa.
As empresas que
crescem estão preocupa-
das com os clientes, estão
o tempo todo entendendo
as necessidades desses
clientes e procurando
atendê-las da melhor
maneira. Atender bem é
primordial, mas entender,
saber concretizar o desejo
de quem está ali à procura
de um produto ou serviço
é bem mais interessante.
Errar é natural, faz parte
da vida, mas, nessa
competitividade em que
vivemos, quem errar
menos estará na vanta-
“Aprenda a vender o m
elhor produto do mun do, VO
CÊ MESM
O. A
�nal, Você é Sua Melhor M
arca”.
Otimismo:Saber aceitar críticas, ser positivo, ter a percepção dos aspec-tos positivos de todos os desafios.
Integridade:Ser ambicioso dentro dos limites de cresci-mento, sempre sem prejudicar nem enganar ninguém.
Maturidade:Saber fazer uma boa gestão de conflitos sem criar novos desafios ou desequilíbrios.
Espírito de equipe: Disponibilizar a sua
LIDERANÇA
A liderança positivano mundo empreendedor
Nº 8 | ANO 346 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Por Gilberto Guimarães, Empresário, consultor, coach, palestrante, professor, autor dos livros: "Liderança Positiva", “Esta Desabalada Carreira” “Tempos de Grandes Mudanças” e das colunas “Divã executivo” no Valor Econômico e “CEO Profissão perigo. Muitos anos de carreira como Executivo em empre-sas multinacionais, tais como, Unisys, Diretor Grupo Saint Gobain, BPI, CEO - Paramount Lansul, etc.
O momento é de grandes mudanças. O que dava certo antes já não funciona mais. As empresas estão obrigadas a mudar, criando e oferecendo novos produtos e serviços, demandando novas formas de trabalho, novos negócios, novas competências. A mudança mais significativa está no conceito de liderança, provocada pelo surgimento de um novo capitalismo sem capital. Aos fatores clássicos de produção foi acrescentado o conhecimento que criou as novas empresas e a nova sociedade que Peter Drucker chamou de “Sociedade do Conhecimento”. Inovação, informação e conhecimento passam a ser tão, ou mais importantes, que o capital financeiro.
Nessa nova sociedade, o “Trabalhador do Conhecimen-to” é, finalmente, dono dos meios de produção e do
produto do seu trabalho. O trabalhador do conhecimento faz seus horários e controla sua produção, cuida do auto-desenvolvimento, estabelece prioridades e não precisa estar subordinado a alguém que fiscalize seus horários e seu trabalho.
Isso tudo é radicalmente novo e muda completamente a forma de organizar e liderar pessoas. Não se consegue mais impor a antiga forma de gestão por presença, núme-ros, métricas, valores e prazos, por meio de estruturas hierárquicas, pré-definidas e departamentalizadas. Essa dificuldade acarreta uma inadequação dos sistemas clássicos de liderança, avalia-ção, recompensa e remunera-ção, pedindo uma nova orga-nização das pessoas, e, portanto, novos líderes, novos profissionais. A nova estrutu-ra organizacional precisa
incorporar a flexibilidade e especialização. A organização mais adequada é a de uma orquestra sinfônica, na qual o líder se torna mais um maestro que lidera especialistas. Um líder que define e transmite sua visão, fixa metas, mobiliza e incentiva, sem mandar nem impor.
O desafio do novo líder é ajudar a criar o novo e mobili-zar as pessoas para implanta-rem as mudanças.
Para responder a essa deman-da das organizações surge o modelo de “Liderança Positiva”, que deriva do desenvolvimento da Psicologia Positiva e de uma vasta gama de análises e avalia-ções de pessoas em empresas que apresentaram resultados extraordinários. É um conjunto de práticas e de estratégias que podem ajudar os líderes a fazer com que suas equipes alcancem resultados espetaculares e desempenho além do esperado.
A liderança positiva mostra que, para obter resultados excepcionais, os líderes devem aprender a criar um ambiente extremamente positivo no trabalho. Eles devem aproveitar os pontos fortes de cada um, em vez de simplesmente concentrar-se nos pontos fracos. Líderes devem aprender a elogiar e promover emoções positivas como a compreensão, compai-xão, otimismo, gratidão e o perdão. Devem desenvolver e incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis e fornecer aos liderados um senso profundo de significado e propósito do trabalho.
Exercer uma liderança positiva significa cultivar um clima positivo, desenvolver
relacionamentos, manter uma comunicação e, finalmente, criar, em cada um dos lidera-dos, uma percepção de senti-do e significado positivos de seu trabalho.
A busca de um sentido na vida é uma necessidade humana universal e a relação entre esse sentido e o signifi-cado do trabalho é fator fundamental. Os que conside-ram seu trabalho apenas como um emprego buscam ganhos financeiros e materiais e tem desempenhos apenas normais. Por outro lado, os indivíduos que fazem o que gostam e para quem seu trabalho é a sua vocação, buscam recompensas além dos benefícios pessoais ou financeiros e possuem desem-
penho acima do normal. Cabe ao líder ajudar a cada um dos liderados a encontrar sua vocação e desenvolver um sentido e significado positivo de seu trabalho. O comporta-mento do líder é contagioso e tem um efeito exponencial-mente multiplicador no grupo e na organização.
Para conseguir implantar os novos conceitos da Liderança Positiva, tem que ir além da mudança de comportamentos e atitudes. Tem que desenvol-ver novas crenças e valores, ter a coragem de acreditar que se pode ir além do normal, confiar na capacidade e na boa vontade das pessoas, nas possibilidades do virtuosismo e da excelência acima do limite.
www.crescimentoempresarial.com.br 47
O momento é de grandes mudanças. O que dava certo antes já não funciona mais. As empresas estão obrigadas a mudar, criando e oferecendo novos produtos e serviços, demandando novas formas de trabalho, novos negócios, novas competências. A mudança mais significativa está no conceito de liderança, provocada pelo surgimento de um novo capitalismo sem capital. Aos fatores clássicos de produção foi acrescentado o conhecimento que criou as novas empresas e a nova sociedade que Peter Drucker chamou de “Sociedade do Conhecimento”. Inovação, informação e conhecimento passam a ser tão, ou mais importantes, que o capital financeiro.
Nessa nova sociedade, o “Trabalhador do Conhecimen-to” é, finalmente, dono dos meios de produção e do
produto do seu trabalho. O trabalhador do conhecimento faz seus horários e controla sua produção, cuida do auto-desenvolvimento, estabelece prioridades e não precisa estar subordinado a alguém que fiscalize seus horários e seu trabalho.
Isso tudo é radicalmente novo e muda completamente a forma de organizar e liderar pessoas. Não se consegue mais impor a antiga forma de gestão por presença, núme-ros, métricas, valores e prazos, por meio de estruturas hierárquicas, pré-definidas e departamentalizadas. Essa dificuldade acarreta uma inadequação dos sistemas clássicos de liderança, avalia-ção, recompensa e remunera-ção, pedindo uma nova orga-nização das pessoas, e, portanto, novos líderes, novos profissionais. A nova estrutu-ra organizacional precisa
incorporar a flexibilidade e especialização. A organização mais adequada é a de uma orquestra sinfônica, na qual o líder se torna mais um maestro que lidera especialistas. Um líder que define e transmite sua visão, fixa metas, mobiliza e incentiva, sem mandar nem impor.
O desafio do novo líder é ajudar a criar o novo e mobili-zar as pessoas para implanta-rem as mudanças.
Para responder a essa deman-da das organizações surge o modelo de “Liderança Positiva”, que deriva do desenvolvimento da Psicologia Positiva e de uma vasta gama de análises e avalia-ções de pessoas em empresas que apresentaram resultados extraordinários. É um conjunto de práticas e de estratégias que podem ajudar os líderes a fazer com que suas equipes alcancem resultados espetaculares e desempenho além do esperado.
A liderança positiva mostra que, para obter resultados excepcionais, os líderes devem aprender a criar um ambiente extremamente positivo no trabalho. Eles devem aproveitar os pontos fortes de cada um, em vez de simplesmente concentrar-se nos pontos fracos. Líderes devem aprender a elogiar e promover emoções positivas como a compreensão, compai-xão, otimismo, gratidão e o perdão. Devem desenvolver e incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis e fornecer aos liderados um senso profundo de significado e propósito do trabalho.
Exercer uma liderança positiva significa cultivar um clima positivo, desenvolver
relacionamentos, manter uma comunicação e, finalmente, criar, em cada um dos lidera-dos, uma percepção de senti-do e significado positivos de seu trabalho.
A busca de um sentido na vida é uma necessidade humana universal e a relação entre esse sentido e o signifi-cado do trabalho é fator fundamental. Os que conside-ram seu trabalho apenas como um emprego buscam ganhos financeiros e materiais e tem desempenhos apenas normais. Por outro lado, os indivíduos que fazem o que gostam e para quem seu trabalho é a sua vocação, buscam recompensas além dos benefícios pessoais ou financeiros e possuem desem-
penho acima do normal. Cabe ao líder ajudar a cada um dos liderados a encontrar sua vocação e desenvolver um sentido e significado positivo de seu trabalho. O comporta-mento do líder é contagioso e tem um efeito exponencial-mente multiplicador no grupo e na organização.
Para conseguir implantar os novos conceitos da Liderança Positiva, tem que ir além da mudança de comportamentos e atitudes. Tem que desenvol-ver novas crenças e valores, ter a coragem de acreditar que se pode ir além do normal, confiar na capacidade e na boa vontade das pessoas, nas possibilidades do virtuosismo e da excelência acima do limite.
Exercer uma liderançapositiva significa...
“Não se conseguemais impor a antigaforma de gestão porpresença, números,métricas, valores eprazos, por meio deestruturas hierárquicaspré-definidas edepartamentalizadas.”
Francesa, Pedro Grendene
Bartelle teve a ideia que
revolucionou a empresa e a
moda: nascia a Melissa
Aranha. A estratégia de
crescimento e evolução em
tecnologia levou à diversifica-
ção de produtor até chegar
em 1986, com o lançamento
das sandálias Rider. Em 1990,
a Grendene instalou em
Fortaleza a sua primeira
unidade no estado do Ceará,
com capacidade anual de
produção de 5 milhões de
pares. Três anos depois, em
1993, inaugurou uma unidade
no município de Sobral que
passou a se denominar Gren-
dene Sobral S/A. A partir daí,
grandes mudanças ocorreram
na vida dos sobralenses.
A fábrica 1 contava com 16
mil m2 e empregava 794
pessoas. Em 1995, a Grende-
ne já iniciava a construção da
Fábrica 2 com 15.800 m2 e
2.846 funcionários. Os resul-
tados na economia local já
eram visíveis. Segundo dados
do Manual do Investidor (2ª.
edição) publicado pela Prefei-
tura de Sobral, a arrecadação
de ICMS em Sobral, em 1995,
aumentou em 223,2% após a
instalação da Grendene.
A Grendene cresceu no
CASE EMPRESARIAL
20 ANOS GRENDENE EM SOBRAL
UMA HISTÓRIA PRA CONTAR
Nº 8 | ANO 348 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Em 1971, os irmãos Pedro e Alexandre Grendene constituíram a Plásticos Grendene Ltda., na
cidade de Farroupilha, no Rio Grande do Sul. Ainda em 1975, a empresa ampliou seu leque de
atividades fabricando peças em plástico para máquinas e implementos agrícolas, tornando-se, a
seguir, fornecedora de componentes para calçados como saltos, solas e cepas de nylon.
Contemplando o plástico mais uma vez, a Grendene lançou em 1978 a primeira sandália
plástica, chamada Nuar. Em 1979, observando as sandálias de tiras dos pescadores da Riviera
Ceará. Em 1997, tiveram
início as operações da Gren-
dene em Crato e em Sobral
iniciou-se a construção da
Fábrica 3 com 16.600 m² e
6.463 funcionários. Em 1998,
a Grendene construiu mais
três fábricas em Sobral: a
fábrica 4, com 2.400 m² para
a produção de PVC e as
fábricas 5 e 6 para a produ-
ção de calçados. No ano
seguinte, a fábrica 4 já era
ampliada ficando responsável
pela produção da principal
matéria-prima de toda a
empresa, o PVC. A esta altura,
a unidade da Grendene em
Sobral já empregava 8.450
pessoas e produzia mais de
75 milhões de pares de calça-
dos.
Em 2002, a Grendene
atingiu a impressionante
marca de 10 mil funcionários,
injetando receita na base da
pirâmide social. Em continui-
dade ao desenvolvimento da
cadeia produtiva dos calça-
dos, instalou-se em Sobral a
indústria de embalagens
Embacel, gerando mais de
200 empregos diretos.
Em 2004, a Grendene abriu
o seu capital e construiu a sua
Carta de Valores. No ano
seguinte, criou a Academia
Grendene, com foco no
desenvolvimento de gestores.
Em 2008, a Grendene implan-
tou seu Código de Conduta e
passou a incentivar seus
colaboradores de todos os
níveis a praticá-lo e passou a
exigir o Ensino Fundamental
completo para ingresso na
empresa.
Chegamos em 2009 com a
empresa superando a marca
histórica de 150 milhões de
pares produzidos inteiramen-
te no Brasil e atingindo o
maior número de colaborado-
res de sua história em Sobral:
23.218 pessoas.
Na área de inclusão social, a
Grendene recebeu o certifica-
do Empresa Completa,
Empresa que Inclui, outorga-
do pelo Governo do Estado do
Ceará, através da Secretaria
do Trabalho e Desenvolvi-
mento Social e do SINE-IDT.
Desde 2007, a Companhia
tem como meta preencher, no
mínimo, 70% das vagas ofer-
tadas com a “prata da casa”,
dessa forma incentiva as
promoções profissionais e
valoriza seus colaboradores.
Atualmente, 81% dos cargos
de Supervisores e Analistas
são preenchidos por cearen-
ses.
www.crescimentoempresarial.com.br 49
Francesa, Pedro Grendene
Bartelle teve a ideia que
revolucionou a empresa e a
moda: nascia a Melissa
Aranha. A estratégia de
crescimento e evolução em
tecnologia levou à diversifica-
ção de produtor até chegar
em 1986, com o lançamento
das sandálias Rider. Em 1990,
a Grendene instalou em
Fortaleza a sua primeira
unidade no estado do Ceará,
com capacidade anual de
produção de 5 milhões de
pares. Três anos depois, em
1993, inaugurou uma unidade
no município de Sobral que
passou a se denominar Gren-
dene Sobral S/A. A partir daí,
grandes mudanças ocorreram
na vida dos sobralenses.
A fábrica 1 contava com 16
mil m2 e empregava 794
pessoas. Em 1995, a Grende-
ne já iniciava a construção da
Fábrica 2 com 15.800 m2 e
2.846 funcionários. Os resul-
tados na economia local já
eram visíveis. Segundo dados
do Manual do Investidor (2ª.
edição) publicado pela Prefei-
tura de Sobral, a arrecadação
de ICMS em Sobral, em 1995,
aumentou em 223,2% após a
instalação da Grendene.
A Grendene cresceu no
Em 1971, os irmãos Pedro e Alexandre Grendene constituíram a Plásticos Grendene Ltda., na
cidade de Farroupilha, no Rio Grande do Sul. Ainda em 1975, a empresa ampliou seu leque de
atividades fabricando peças em plástico para máquinas e implementos agrícolas, tornando-se, a
seguir, fornecedora de componentes para calçados como saltos, solas e cepas de nylon.
Contemplando o plástico mais uma vez, a Grendene lançou em 1978 a primeira sandália
plástica, chamada Nuar. Em 1979, observando as sandálias de tiras dos pescadores da Riviera
Ceará. Em 1997, tiveram
início as operações da Gren-
dene em Crato e em Sobral
iniciou-se a construção da
Fábrica 3 com 16.600 m² e
6.463 funcionários. Em 1998,
a Grendene construiu mais
três fábricas em Sobral: a
fábrica 4, com 2.400 m² para
a produção de PVC e as
fábricas 5 e 6 para a produ-
ção de calçados. No ano
seguinte, a fábrica 4 já era
ampliada ficando responsável
pela produção da principal
matéria-prima de toda a
empresa, o PVC. A esta altura,
a unidade da Grendene em
Sobral já empregava 8.450
pessoas e produzia mais de
75 milhões de pares de calça-
dos.
Em 2002, a Grendene
atingiu a impressionante
marca de 10 mil funcionários,
injetando receita na base da
pirâmide social. Em continui-
dade ao desenvolvimento da
cadeia produtiva dos calça-
dos, instalou-se em Sobral a
indústria de embalagens
Embacel, gerando mais de
200 empregos diretos.
Em 2004, a Grendene abriu
o seu capital e construiu a sua
Carta de Valores. No ano
seguinte, criou a Academia
Grendene, com foco no
desenvolvimento de gestores.
Em 2008, a Grendene implan-
tou seu Código de Conduta e
passou a incentivar seus
colaboradores de todos os
níveis a praticá-lo e passou a
exigir o Ensino Fundamental
completo para ingresso na
empresa.
Chegamos em 2009 com a
empresa superando a marca
histórica de 150 milhões de
pares produzidos inteiramen-
te no Brasil e atingindo o
maior número de colaborado-
res de sua história em Sobral:
23.218 pessoas.
Na área de inclusão social, a
Grendene recebeu o certifica-
do Empresa Completa,
Empresa que Inclui, outorga-
do pelo Governo do Estado do
Ceará, através da Secretaria
do Trabalho e Desenvolvi-
mento Social e do SINE-IDT.
Desde 2007, a Companhia
tem como meta preencher, no
mínimo, 70% das vagas ofer-
tadas com a “prata da casa”,
dessa forma incentiva as
promoções profissionais e
valoriza seus colaboradores.
Atualmente, 81% dos cargos
de Supervisores e Analistas
são preenchidos por cearen-
ses.
Através da força você conse-guirá comandar, mas apenas através da humildade você conse-guira liderar. As pessoas não aceitam mais serem comandadas e elas dão o melhor delas quando são lideradas.
Um líder sabe que errar faz parte do processo, inclusive para ele. Um comandante não admite que errem e nem mesmo aceita a hipótese de que ele possa errar. Como a perfeição não existe, ele será vítima de si mesmo e carre-gará um alvo permanente prega-do em suas costas.
Os líderes perguntam o que os seus liderados entenderam do que ele disse e assim trazem para si a responsabilidade por não terem conseguido se comunicar de modo efetivo. Os comandan-tes perguntam se todos entende-ram o que ele disse e constran-gem qualquer comandado a dizer “eu não entendi”, acreditando assim que todos entenderam.
Os líderes inspiram os lidera-dos para a construção da visão de futuro, mantendo elevados níveis de desempenho ao longo do tempo. Os comandantes focam no presente e no resultado imediato.
Os líderes elogiam e reconhe-cem tanto os esforços quanto os resultados de seus liderados. Os comandantes aproveitam um “raro” momento de reconheci-mento para “amaciar” o coman-dado e em seguida lançar uma crítica.
Os líderes estimulam os lidera-dos a tomarem iniciativa e a correrem riscos razoáveis, porque sabem que é assim que eles evoluirão. Os comandantes determinam o que os seus comandados devem fazer e não permitem que avancem os limites estabelecidos por eles.
Os líderes orientam seus liderados perguntando “o que eles acreditam que poderiam fazer para que os seus resultados fiquem ainda melhores”. Os comandantes criticam os erros dos seus comandados, dizem o que eles devem fazer para melho-rar e deixam no ar uma amarga sensação de ameaça.
Os líderes demonstram sereni-dade com seus liderados porque sabem que com ela vem a tranquilidade e o fim da ansieda-de, liberando todo o potencial instalado em seus liderados. Os comandantes geram um clima
permanente de intranquilida-de, de tensão e de ansiedade, acreditando que assim tiram os comandados da zona de confor-to, sem perceber que, ansiosos, tensos e intranquilos, seus liderados deixam de pensar com clareza e simplesmente se comportam como robôs medro-sos.
Os líderes sabem que fomos concebidos com dois olhos, dois ouvidos e apenas uma boca porque é preciso ouvir muito bem o que os liderados dizem e como dizem e observar tudo o que seus liderados expressaram além do que disseram, para então fazer perguntas que conduzam os liderados a pensa-rem, concluírem por conta própria e assim evoluírem permanentemente. Os coman-dantes disparam palavras de ordem como metralhadoras esquecendo-se de que as palavras podem ser as armais mais letais à disposição do ser humano.
Os “humildes líderes” são, na verdade, muito mais fortes do que os ”bravos comandantes”, porque, antes de tudo, é preciso ser um bocado forte para conse-guir ser humilde.
Por Wladimir RodneyPalermo CEO da Persona Global Brasil.Atividades: consultoria, executive coaching,workshops e surveys.
CONVERSA
A FORÇA QUEVEM DA HUMILDADE
Nº 8 | ANO 350 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
www.crescimentoempresarial.com.br 51
AS PESSOASNÃO ACEITAM MAIS
SEREM COMANDADASE ELAS DÃO O MELHOR
DELAS QUANDO SÃOLIDERADAS.
QUEM NÃO SE POSICIONAR,SERÁ POSICIONADO
Posicionamento Estratégico Gomes de MatosConheça a metodologia da Gomes de Matos Consultores Associados para competir de forma estratégica em seu mercado de atuação e �xar a identidade de seu produto, marca ou empresa, na memória de seus clientes. Marque uma visita de nossos Consultores para a realização de um Diagnóstico sem compromisso e identi�car se você se posiciona bem no seu mercado ou está sendo posicionado por seus concorrentes. [email protected]
Av. Desembargador Moreira, 1701 - Andar Mezanino
Edifício Ricardo Studart, Fortaleza - Aldeota
Fone/fax: (0xx85) 3224-1005 e 3224-9712
E-mail: [email protected]
Ao longo dos últimos anos fomos reconhecidos por nosso pioneirismo, através da conquista de grandes clientes e de
uma serie de prêmios. A Gomes de Matos Consultores Associados oferece as melhores e mais diferenciadas soluções
para a sua empresa através da Gestão de Portfólios, que consiste em um processo de desenvolvimento de produtos
exclusivos para atender melhor a necessidade de cada cliente.
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Nº 8 | ANO 354 CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Consultoria Responde
Consultoria RespondeTwitter: @crescimentoempr Facebook: Revista Crescimento Empresarial
A escolha de um parceiro de negócios é uma estratégia muito utilizada, pois permite que a empresa consiga crescer sem precisar aumentar na mesma proporção a sua estrutura. Alguns fatores essenciais devem ser levados em consideração na escolha do parceiro que irá se alinhar com a sua marca. vejamos:
• Alinhamento com os valores da sua empresa;• Histórico de resultados gerados pelo parceiro;• Política de qualidade;• Alinhamento da metodologia de prestação de serviços as entre as empresas;• Acordo de remuneração pelos serviços prestados;
O parceiro ideal é aquele que agrega serviços, clientes, métodos e principalmente resultados, só que os resultados devem ser consequência de todo os outros itens.
Enviado por Luina Lago, de João Pessoa
Tenho uma empresa na área digital que está cada vez mais crescendo e agora estou precisando buscar parceiros estratégicos para me ajudarem nesse crescimento. Como e quais são os principais fatores que auxiliam na esco-lha do parceiro para minha empresa?
Guilherme Pequeno, Diretor de Operações da Gomes de Matos Consultores Associados.
Envie a sua pergunta através do site: www.crescimentoempresarial.com.br
Enviado por Luciano Almeida, de São Paulo
Sabemos que cada vez mais devemos considerar pessoas que estejam engajadas com a cultura da empresa. O que devemos considerar na contratação de um colaborador para uma startup ?
Hoje um dos maiores desafios das empresas que desejam ser mais competitivas e duradouras é ter pessoas apaixonadas pelo fazem. Independentemente de a empresa ser ou não uma “startup”, as empresas lidam com isso no dia a dia, passando essa questão a ser pauta constante das atribuições e responsabilidades dos Recursos Humanos Estratégicos e Alta Liderança (CEOS, Diretores, Superintendentes).
Uma das Consultorias mais renomadas no mundo, que realiza pesquisa sobre ENGAJAMENTO há mais de 10 anos, Towers Watson, identifi-cou através de métricas financeiras o retorno dos profissionais engajados. Foi realizada uma pesquisa que durou 03 anos, envolvendo 41 empresas globais, tendo como resultado que os “profissionais apaixonados” produzem um aumento médio de 4% nas margens operacio-nais, contra a média de 2% das empresas que não possuem “profissionais apaixonados”. Isso quer dizer, que empresas com “Alto Nível de Engajamento” lucram mais do que as empresas com “Baixo Nível de Engajamento”.
As empresas devem adotar como indicador de resultados, o “Nível Percentual de Engajamento Profissional” e como isso afeta em sua produtividade e lucratividade. Os Recursos Humanos, alinhado com a Liderança, deve avançar em suas “Pesquisas de Clima Organizacio-nal”, direcionando especificamente uma Pesquisa para o “Nível de Engajamento Profissional” e as respectivas variáveis que possam incidir na aferição dos resultados, pois dessa precisão sairá um Plano de Ação com grande probabilidade de gerar resultados positivos.
Pesquisas realizadas em empresas da Europa e EUA apontam que para termos pessoas apaixonadas, devemos fazer com que estas:
1. Compreendam a organização;2. Sejam envolvidos nas decisões;3. Possam falar francamente de suas percepções/sentimentos;4. Encontrem espaço para crescerem e se desenvolverem profissionalmente;5. Percebam que a empresa tem foco na orientação para resultados;6. Sintam-se reconhecidos e recompensados por suas contribuições;7. Sintam-se competentes em sua capacidade de fazer diferença;8. Sintam-se satisfeitos em relação aos diversos aspectos da organização;9. Participem das decisões com a liderança;10. Identifiquem-se com os valores da organização;11. Identifiquem-se com as metas e objetivos da empresa.
Aqui no Brasil, muitas pessoas têm como “startup”, sinônimo de empresas que acabaram de nascer, que possuem investimentos de risco em um mercado de incertezas, portanto, algumas características que considero importantes na contratação de um profissional são: Intra-empreendedorismo; trabalho em equipe; comunicação; meritocracia; humildade; capacidade de liderar pessoas e projetos; inteligên-cia emocional; desprendimento material; e foco em resultados.
Gomes dos Santos, Consultor Associado da Gomes de Matos Consultores Associados.
www.crescimentoempresarial.com.br 55
Constituir o próprio negócio é o desejo de muitos pro�ssionais, independente da faixa etária. Obter a independência
pro�ssional, não precisar consultar terceiros para tomar decisões e encarar desa�os, como a acirrada competitivida-
de junto à concorrência, são experiências que muitos anseiam viver diariamente.
Você possui perfil empreendedor?
Faça o teste elaborado pela Associação Comercial Empresarial do Brasil e descubra se vocêtem o perfil empreendedor e se possui chances de obter sucesso ao montar seu próprio negócio.
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CRESCIMENTO EMPRESARIAL Nº 8 | ANO 356
Ao realizar trabalhos em grupo, você: a) Sempre dá ideias, opiniões e gosta de participar de todo o processo de elaboração do trabalho;b) Nunca participa efetivamente e adora quando os outros integrantes fazem tudo por você;c) Dá boas ideias e colabora, mas só quando pedem sua ajuda.
Ao terminar os estudos, qual foi a sua reação?a) Ficou extremamente inseguro, porque não tinha noção do que faria dali pra frente e por isso demorou a decidir que carreira seguir;b) Apesar do medo, decidiu ir à luta e traçar metas profissionais;c) Sentiu-se bastante contente e confiante em enfrentar os desafios que a vida iria lhe proporcionar.
No início de sua carreira profissional, você:a) Tentava adquirir conhecimentos e experiência com os demais funcionários, mas nunca acreditou que isto o levaria a crescer profissionalmente;b) Sempre observava os profissionais à sua volta, principalmente os mais experientes, a fim de acumular conhecimentos que o fizessem crescer;c) Não dava a mínima para o que os outros estavam fazendo, o importante era cumprir as suas tarefas.
Em sua vida profissional, quando surgem outras oportunidades de emprego você:a) Nunca as aceita, por mais positivas que elas sejam. A ideia de encarar um novo desafio o deixa muito inseguro;b) Fica extremamente contente por ter surgido a oportunidade de ascender profissionalmente em um ambiente novo e na companhia de outros profissionais; c) Analisa durante dias se esta será a melhor escolha e, se chegar à conclusão de que não tem nada a perder, aceita o desafio.
Em qual dos perfis abaixo você melhor se encaixa?a) O líder;b) O observador;c) O flexível.
Com que freqüência você se informa sobre economia e o mundo dos negócios?a) Pelo menos três vezes por semana;b) Todos os dias, de preferência de manhã e à noite;c) Nunca. Fica sabendo das novidades somente quando alguém o informa.
06
CRESCIMENTO EMPRESARIALwww.crescimentoempresarial.com.br 57
Como você toma decisões importantes na sua vida profissional ou pessoal?a) Consulta a opinião de amigos e parentes, mas a decisão final sempre é sua;b) Sempre coloca a opinião das pessoas próximas a você em primeiro lugar, afinal, elas gostam de você e só querem o seu bem;c) Não escuta a opinião de terceiros. Você é a pessoa mais indicada para tomar suas próprias decisões e traçar o seu caminho.
Se algo der errado em algum projeto profissional, você:a) Não se deixa abalar, afinal, para que as coisas sejam resolvidas é necessário manter a calma;b) Acredita que tudo irá se resolver da melhor maneira, mas que é preciso trabalhar para que a melhora aconteça;c) Acha que o mundo está desabando e que, por mais que você se esforce, nada poderá ajudá-lo a resolver o problema.
Você se considera criativo?a) Sim. Sempre procuro transformar ideias simples em negócios efetivos;b) Não. Por mais que eu me esforce para ter ideias empreendedoras, nada me vem à cabeça;c) Às vezes. Em dias de muita inspiração consigo ter ideias que possivelmente resultarão em bons negócios.
Como você projeta sua vida para daqui a 5 anos?a) Procuro não pensar no futuro, pois meu sucesso depende muito da oportunidade dada por outras pessoas;b) Tenho vários planos, entre eles o de montar meu próprio negócio. Porém, não tenho muita certeza de que dará certo, pois muitas empresas fecham logo no início de sua existência;c) Imagino-me um empreendedor de sucesso, com meu próprio negócio concretizado e bastante competitivo no mercado. Tenho este anseio e só depende de mim alcançá-lo.
ESSE TESTE FOI RETIRADO DO SITE ADMINISTRADORES.COM
Respostas do teste:
Questões A B C
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6° 1 2 0
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8° 1 2 0
9° 2 0 1
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Resultado do teste: De 0 a 6 pontos: Você não possui o perfil empreendedor. Se o seu grande objetivo profissional é constituir seu próprio negócio, é necessário que você mude diversas características se quiser obter sucesso. Comece se informando mais sobre o ramo em que quer atuar, procure ser mais otimista, ativo e mais seguro no momento de tomar decisões. Porém, não é interessante forçar a barra. Se você não nasceu para ser empresário, com certeza encontrará sua aptidão e obterá sucesso no que se propor a fazer.De 7 a 14 pontos:Se sua intenção é investir em um empreendimento, ainda faltam alguns passos importantes para que você consiga êxito. Você pode ser criativo, mas tem dificulda-des em administrar uma equipe. Ou gosta de enfrentar desafios, mas se sente inseguro no momento de tomar decisões importantes. Administrar uma empresa é uma tarefa difícil e requer bastante preparação. Portanto, você precisa se aperfeiçoar, e somente após se sentir seguro deve aceitar este desafio.De 15 a 21 pontos:Você nasceu para o empreendedorismo, pois possui as principais características que um empresário necessita ter: é otimista, criativo, independente e tem espírito de liderança. Você se sente à vontade para tomar decisões difíceis, adora encarar desafios e sabe aproveitar as oportunidades. Portanto, se você sempre objetivou ter seu próprio negócio, agora mais que nunca você sabe que tem grandes chances de montá-lo, administrá-lo com excelência e caminhar rumo ao sucesso!
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Golpe de Gênio é um filme norte americano de 2009, baseado em uma história real
e estrelado por Dallas Roberts (Matt) e Jeremy Renner (Sam).
Imagine uma dupla de amigos, que possuem características bem diferentes. Matt,
um inventor com muitas ideias nada convencionais e sem sucesso, e Sam um vende-
dor agressivo e intuitivo, mas que fecha poucos negócios. Os dois amigos possuem
uma pequena Loja de Brindes com pouquíssimos funcionários, onde a maioria das
coisas que vendem são frutos das idéias de Matt, tendo Sam ao fundo como um
motivador e vendedor dos produtos.
O filme passa vários ensinamentos para vida empresarial, pois mostra as dificulda-
des financeiras, familiares e dilemas internos pessoais quando se quer consolidar
um negócio, além de saber negociar e enxergar oportunidades de crescimento.
Um filme excelente que recomendamos com prazer para o empresário assistir ao
lado da família e/ou sócios.
Por Gomes dos Santos.
Título original: LightbulbAno de produção: 2009País de Produção: Estados UnidosGênero: DRAMADuração: 90 minutos
Autor: Franco, Carlos Eduardo; Terra, Jose Claudio Cyrineu; Santos, Marcelo Luis B.Editora: SaraivaAno de Lançamento: 2009Número de páginas: 190
Cinema
Leitura
Golpe de Gênio
Reprod
ução
Escrito por Marcelo Barbosa dos Santos, José Cláudio Terra e Carlos Eduardo
Franco, o livro Gestão de Conteúdo 360º – Integrando Negócios, Design e Tecnolo-
gia, apresenta a metodologia CM 360º, desenvolvida pela TerraForum para medir o
grau de maturidade das organizações na gestão dos seus conteúdos digitais.
Além disso, o livro apresenta também uma série de conceitos e dicas sobre como
implementar mudanças para atingir resultados que integrem com sucesso negócios,
design e tecnologia.
Gestores de iniciativas que envolvam gestão de conteúdo e a web de maneira geral
no ambiente corporativo serão beneficiados com a leitura e aplicação prática dos
conceitos e do modelo que são apresentados neste livro.
Por Victor Arruda.
Gestão de Conteúdo 360ºIntegrando negócios, design e tecnologia
Reprod
ução
Cultura
Nº 8 | ANO 3CRESCIMENTO EMPRESARIAL58
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