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Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo do Amazonas RELATÓRIO DE GESTÃO 2013 Manaus-AM, Abril/2014
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Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo do Amazonas
RELATÓRIO DE GESTÃO 2013
Manaus-AM, Abril/2014
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo do Amazonas
RELATÓRIO DE GESTÃO – Exercício 2013
Relatório de Gestão do exercício 2013 apresentado
aos órgãos de controle interno e externo como pres-
tação de contas anual a que esta Unidade está obri-
gada nos termos do art.70 da Constituição Federal,
elaborado de acordo com as disposições das IN TCU
63/2010 e 72/2013, da DN TCU nº 127/2013, Porta-
ria TCU 175/2013 e das orientações da Controlado-
ria Geral da União Portaria CGU nº 133, de
18/01/2013.
MANAUS - AM , MAIO/2014
3
Sumário
INTRODUÇÃO............................................................................................................................. 9
1.1. IDENTIFICAÇÃO DA ENTIDADE .............................................................................. 13
QUADRO 1 – IDENTIFICAÇÃO DA ENTIDADE .................................................................. 13
1.2. IDENTIFICAÇÃO DO NÚMERO, DATA E EMENTA DA NORMA DE
CRIAÇÃO E DAS DEMAIS NORMAS SOBRE A GESTÃO E A ESTRUTURA DO
SESCOOP/AM ............................................................................................................................ 13
1.3. FINALIDADE E COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS ............................................. 14
1.4. IDENTIFICAÇÃO E DESCRIÇÃO SUCINTA DOS SETORES DA
ECONOMIA LOCAL OU NACIONAL ABRANGIDOS PELA ATUAÇÃO DA
ENTIDADE NO EXERCÍCIO.................................................................................................... 15
1.5. ORGANOGRAMA FUNCIONAL ................................................................................. 16
1.5.1. MACROPROCESSOS .................................................................................................... 16
CAPÍTULO 2: PLANEJAMENTO E RESULTADOS ALCANÇADOS .................................. 17
2.1. PLANEJAMENTO DO SESCOOP/AM......................................................................... 17
2.2. ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELO SESCOOP/AM PARA ATINGIR OS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO EXERCÍCIO DE 2013 ..................................................... 25
FONTE : CRFP, ZEUS E QUADRIMESTRE – AÇÕES FINALÍSTICAS. ............................. 28
2.3. EXECUÇÃO FÍSICA E FINANCEIRA DAS AÇÕES DO EXERCÍCIO DE 2013
– SESCOOP/AM. ........................................................................................................................ 29
2.4. INDICADORES UTILIZADOS PELA ENTIDADE PARA MONITORAR E
AVALIAR O DESEMPENHO, ACOMPANHAR O ALCANCE DAS METAS,
IDENTIFICAR OS AVANÇOS E AS MELHORIAS NA QUALIDADE DOS
SERVIÇOS PRESTADOS, IDENTIFICAR NECESSIDADE DE CORREÇÕES E DE
MUDANÇAS DE RUMOS,........................................................................................................ 36
2.4.1. INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL .............................................. 36
CAPÍTULO 3: ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA E DE AUTOCONTROLE DA
GESTÃO ..................................................................................................................................... 40
3.1. ESTRUTURA DE GOVERNANÇA .............................................................................. 40
3.2. RELAÇÃO DOS PRINCIPAIS DIRIGENTES E MEMBROS DE CONSELHOS,
INDICANDO O PERÍODO DE GESTÃO, A FUNÇÃO, O SEGMENTO, O ÓRGÃO
OU A ENTIDADE QUE REPRESENTA; ................................................................................. 40
3.3. REMUNERAÇÃO PAGA AOS ADMINISTRADORES, MEMBROS DA
DIRETORIA E DE CONSELHOS ............................................................................................. 41
FONTE: RELSIM 001 ZEUS ..................................................................................................... 42
3.4. DEMONSTRAÇÃO DA ATUAÇÃO DA UNIDADE DE AUDITORIA
INTERNA, INCLUINDO INFORMAÇÕES SOBRE A QUALIDADE E SUFICIÊNCIA
DOS CONTROLES INTERNOS DO SESCOOP/AM ............................................................... 42
3.5. AVALIAÇÃO, PELA ALTA GERÊNCIA, DA QUALIDADE E SUFICIÊNCIA
DOS CONTROLES INTERNOS ADMINISTRATIVOS PARA GARANTIR A
REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ENTIDADE.................................. 42
FONTE: RELSIM ZEUS ............................................................................................................ 44
3.6. SISTEMA DE CORREIÇÃO ......................................................................................... 44
CAPÍTULO 4: PROGRAMAÇÃO E EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA ..... 45
4.1. DEMONSTRAÇÃO DA RECEITA ............................................................................... 45
4.2. DEMONSTRAÇÃO E ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ENTIDADE NA
EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA ................................................................. 46
4
4.3. TRANSFERÊNCIAS REGULAMENTARES DE CONVÊNIOS E OUTROS
INSTRUMENTOS ANÁLOGOS VIGENTES NO EXERCÍCIO DE REFERÊNCIA.............. 48
CAPÍTULO 5: GESTÃO DE PESSOAS, TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA E
CUSTOS RELACIONADOS...................................................................................................... 51
5.1. ESTRUTURA DE PESSOAL DO SESCOOP/AM ........................................................ 51
5.2. INFORMAÇÕES SOBRE A TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA E SOBRE
QUADRO DE ESTAGIÁRIOS .................................................................................................. 55
CAPÍTULO 6: GESTÃO DO PATRIMÔNIO MOBILIÁRIO E IMOBILIÁRIO ..................... 56
6.1. GESTÃO DA FROTA DE VEÍCULOS ......................................................................... 56
6.2. GESTÃO DO PATRIMÔNIO IMOBILIÁRIO .............................................................. 56
CAPÍTULO 7: GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ........................................ 57
8.1. GESTÃO AMBIENTAL E LICITAÇÕES SUSTENTÁVEIS....................................... 59
8.2. CONSUMO DE PAPEL, ENERGIA ELÉTRICA E ÁGUA.......................................... 60
9.1. ESTRUTURA DA ÁREA DE AUDITORIA INTERNA E DESCRIÇÃO DA
EXECUÇÃO DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS DE SEUS
TRABALHOS ............................................................................................................................. 62
9.2. TRATAMENTO DE RECOMENDAÇÕES DO ÓRGÃO DE CONTROLE
INTERNO ................................................................................................................................... 62
CAPÍTULO 10: INFORMAÇÕES CONTÁBEIS ...................................................................... 63
10.1. INFORMAÇÕES SOBRE A ADOÇÃO DE CRITÉRIOS E PROCEDIMENTOS
ESTABELECIDOS PELAS NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE
APLICADA AO SETOR PÚBLICO NBC T 16.9 E NBC T 16.10, PUBLICADAS
PELAS RESOLUÇÕES CFC Nº 1.136/2008 E 1.137/2008, RESPECTIVAMENTE, OU
NORMA ESPECÍFICA EQUIVALENTE, PARA TRATAMENTO CONTÁBIL DA
DEPRECIAÇÃO, DA AMORTIZAÇÃO E DA EXAUSTÃO DE ITENS DO
PATRIMÔNIO E AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE ATIVOS E PASSIVOS DA
UNIDADE. .................................................................................................................................. 63
10.2. DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PREVISTAS PELA LEI Nº 4.320/64 E
PELA NBC 16.6 APROVADA PELA RESOLUÇÃO CFC Nº 1.133/2008, OU AINDA
PREVISTA NA LEI Nº 6.404/76, INCLUINDO AS NOTAS EXPLICATIVAS ..................... 63
10.3. RELATÓRIO DA AUDITORIA INDEPENDENTE SOBRE AS
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS, QUANDO A LEGISLAÇÃO DISPUSER A
RESPEITO. ................................................................................................................................. 63
CAPÍTULO 11: OUTRAS INFORMAÇÕES SOBRE A GESTÃO .......................................... 64
11.1. OUTRAS INFORMAÇÕES CONSIDERADAS RELEVANTES PELO
SESCOOP/AM ............................................................................................................................ 64
ANEXO I DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PREVISTAS PELA LEI Nº 4.320/64 E
PELA NBC 16.6 APROVADA PELA RESOLUÇÃO CFC Nº 1.133/2008, OU AINDA
PREVISTA NA LEI Nº 6.404/76, INCLUINDO AS NOTAS EXPLICATIVAS. .................... 65
ANEXO II - RELATÓRIO DA AUDITORIA INDEPENDENTE SOBRE AS
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS .......................................................................................... 84
5
LISTA DE TABELAS, QUADROS E ILUSTRAÇÕES
QUADRO 1 – IDENTIFICAÇÃO DA ENTIDADE
QUADRO 2 – NORMAS RELACIONADAS A UNIDADE JURISDICIONADA
FIGURA 1 – ORGANOGRAMA FUNCIONAL DO SESCOOP/AM
FIGURA 2 – ÁRVORE ESTRATÉGICA DO SESCOOP 2010-2013
TABELA 1 – NÚMEROS DO COOPERATIVISMO NO AMAZONAS
FIGURA 3 – MAPA ESTRATÉGICO DO SESCOOP/AM
QUADRO 3 –EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA DOS PROGRAMAS EXECUTADOS PELO
SESCOOP/AM 2012/2013
QUADRO 4 – EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA DOS PROGRAMAS EXECUTADOS PELO
SESCOOP/AM– 2012 / 2013
QUADRO 5 – METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DA PROMOÇÃO DA CULTURA DA
COOPERAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DA DOUTRINA 5101
QUADRO 6 – DESDOBRAMENTO DAS METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DA PRO-
MOÇÃO DA CULTURA DA COOPERAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DA DOUTRINA 5101
QUADRO 6 – METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DO PROJETO/ATIVIDADE
QUADRO 7 - METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DA AMPLIAÇÃO DO ACESSO DAS
COOPERATIVAS À FORMAÇÃO EM GESTÃO COOPERATIVISTA, ALINHADA AS
SUAS REAIS NECESSIDADES, COM FOCO NA EFICIÊNCIA E NA COMPETITIVIDA-
DE 5201
QUADRO 8 – DESDOBRAMENTO DAS METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DA AMPLI-
AÇÃO DO ACESSO DAS COOPERATIVAS À FORMAÇÃO EM GESTÃO COOPERATI-
VISTA, ALINHADA AS SUAS REAIS NECESSIDADES, COM FOCO NA EFICIÊNCIA E
NA COMPETITIVIDADE 5201
QUADRO 9 - 5204 - METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DO MONITORAMENTO DE
DESEMPENHOS E RESULTADOS COM FOCO NA SUSTENTABILIDADE DAS COO-
PERATIVAS. 5204
QUADRO 10 – DESDOBRAMENTO DAS METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS
QUADRO 11: METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DO INCENTIVO ÁS COOPERATIVAS
NA PROMOÇÃO DA SEGURANÇA NO TRABALHO 5301
QUADRO 12: DESDOBRAMENTO DAS METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DO PRO-
GRAMA INCENTIVAR AS COOPERATIVAS NA PROMOÇÃO DA SEGURANÇA NO
TRABALHO 5301
QUADRO 13: METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DA GESTÃO DO PROCESSO
DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL 8938
QUADRO 14: METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DIRETORIA EXECUTIVA. 8911
QUADRO 15: DESDOBRAMENTO DAS METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DIRETORIA
EXECUTIVA. 8911
QUADRO 16: METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DA MANUTENÇÃO DOS SERVIÇOS
ADMINISTRATIVOS. 8901
6
QUADRO 17: DESDOBRAMENTOS DAS METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DA MA-
NUTENÇÃO DOS SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS 8901
QUADRO 18 - METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DOS SERVIÇOS DE ADMINISTRA-
ÇÃO E CONTROLE FINANCEIRO 8914
QUADRO 19 – DESDOBRAMENTOS DAS METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS DOS
SERVIÇOS DE ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE FINANCEIRO 8914
QUADRO 20 – INDICADOR IAR
QUADRO 21 – MÉDIA DE PARTICIPANTES POR EVENTO
QUADRO 22 – ÍNDICE DE ACEITAÇÃO DE APONTAMENTOS
QUADRO 23 – INVESTIMENTO MÉDIO POR PARTICIPANTE
QUADRO 24 – INVESTIMENTO MÉDIO POR EVENTO REALIZADO
QUADRO 25 – ÍNDICE DE APLICAÇÕES NAS ATIVIDADES FINALÍSTICAS
QUADRO 26 – APLICAÇÃO DE PESSOAL X EXECUÇÃO DAS DESPESAS
QUADRO 27 – ÍNDICE DE MELHORIA NOS CONTROLES INTERNOS
QUADRO 28 – ÍNDICE DE ATENDIMENTO
QUADRO 29 – ÍNDICE DE ATENDIMENTO ÀS COOPERATIVAS
QUADRO 30 - RELAÇÃO DOS PRINCIPAIS DIRIGENTES E MEMBROS DE CONSELHOS, INDICANDO O PERÍO-
DO DE GESTÃO, A FUNÇÃO, O SEGMENTO, O ÓRGÃO OU A ENTIDADE QUE REPRESENTA
QUADRO 31 - REMUNERAÇÃO DOS CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO E FISCAL
QUADRO 32 – SÍNTESE DA REMUNERAÇÃO DOS ADMINISTRADORES
QUADRO 33 – AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS DA UNIDADE
QUADRO 34 – EVOLUÇÃO DAS RECEITAS DO SESCOOP/AM – 2011/2013
QUADRO 35 – EVOLUÇÃO DA EXECUÇÃO RECEITAS DO SESCOOP/AM 2013
QUADRO 36 – EVOLUÇÃO DAS DESPESAS DO SESCOOP/AM – 2011/2013
QUADRO 37 – EVOLUÇÃO DA EXECUÇÃO DESPESAS DO SESCOOP/AM – 2013
QUADRO 38 - EXECUÇÃO DAS DESPESAS POR MODALIDADE DE LICITAÇÃO, POR
NATUREZA E POR ELEMENTOS DE DESPESA DO SESCOOP/AM - 2012/2013
QUADRO 39 - TRANSFERÊNCIAS REGULAMENTARES DE CONVÊNIOS E OUTROS
INSTRUMENTOS ANÁLOGOS EXECUTADOS PELO SESCOOP/AM
QUADRO 40 - RESUMO DOS INSTRUMENTOS CELEBRADOS PELO SESCOOP/AM
NOS TRÊS ÚLTIMOS EXERCÍCIOS
QUADRO 41 - VISÃO GERAL DA ANÁLISE DAS PRESTAÇÕES DE CONTAS DE CON-
VÊNIOS E CONTRATOS DE REPASSE DO SESCOOP/AM
QUADRO 42 -RESUMO DOS INSTRUMENTOS DE TRANSFERÊNCIA DO SESCO-
OP/AM QUE VIGERÃO EM 2013 E EXERCÍCIOS SEGUINTES
QUADRO 43 – EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA DE PESSOAL DO SESCOOP/AM (2010-
2013)
QUADRO 44 – EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA DE PESSOAL DO SESCOOP/AM, POR
FAIXA ETÁRIA (2013)
QUADRO 45 – EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA DE PESSOAL DO SESCOOP/AM, POR
NÍVEL DE ESCOLARIDADE (2013)
7
QUADRO 46 – INVESTIMENTOS EM CAPACITAÇÃO DO PESSOAL, EXECUTADOS
PELO SESCOOP/AM (2013)
QUADRO 47 – DISTRIBUIÇÃO DOS COLABORADORES, POR CARGO (2013)
QUADRO 48 – DISTRIBUIÇÃO DOS COLABORADORES, POR FAIXA SALARIAL
(2013)
QUADRO 49 – MOVIMENTAÇÃO DO QUADRO DE PESSOAL (2013)
QUADRO 50 – QUALIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO (2013)
QUADRO 51 - GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DO SESCOOP/AM
QUADRO 52 - GESTÃO AMBIENTAL E LICITAÇÕES SUSTENTÁVEIS
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Lista de Abreviações e Siglas
Abreviações e Siglas Descrição
CGU Controladoria-Geral da União
DN Decisão Normativa
IN Instrução Normativa
TCU Tribunal de Contas da União
DMS Declaração Mensal de Serviços
SESCOOP Serviço Nacional de Aprendizagem do cooperativismo
ACI Aliança Cooperativa Internacional
UNIODONTO Cooperativa de Trabalho Odontológico
LOA Lei Orçamentária Anual
OCB Organização das Cooperativas Brasileiras
RELSIM Relatório Contábil Simplificado
ZEUS Programa de Lançamentos Contábeis
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Introdução
O cooperativismo é um movimento voltado para formas associativas e democráticas de orga-nização da produção, do trabalho e do consumo, com o foco no atendimento às necessidades co-
muns dos seus associados e não apenas no lucro, no que se diferencia dos demais empreendimentos.
A importância do cooperativismo pode ser avaliada em razão de recente estudo da ACI Aliança
Cooperativa Internacional que apontou que as cooperativas somam aproximadamente 1 bilhão de
membros em 90 países do mundo, o que equivale a 1/7 da população da Terra. De cada 7 pessoas
no mundo, 1 está associada a uma cooperativa. No Brasil, estima-se em 30 milhões de pessoas en-
volvidas com o cooperativismo. Já o estado do Amazonas conta com cerca de 137 cooperativas e
quase 2 mil empregados, com mais de 16 mil cooperados e aproximadamente 30 mil pessoas envol-
vidas.
Embora sejam sociedades sem fins lucrativos, as cooperativas atuam numa economia de mercado
e em concorrência com empresas essencialmente privadas. Apesar das diferenças na propriedade do
capital, na destinação dos resultados, e na relação com as comunidades, as cooperativas agem em
um ambiente competitivo em que predominam o mercado e as empresas capitalistas e, portanto,
devem estar bem preparadas. Diante disso, o sistema cooperativista depara-se com o desafio de a-
tender às demandas sociais de seus cooperados e de seu entorno e, ao mesmo tempo, desenvolver-se
em conformidade com um mercado altamente competitivo.
O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo – SESCOOP, criado em 1998, faz par-
te do Sistema S. Tem como objetivo integrar o Sistema Cooperativista Nacional e auxiliá-lo a ven-
cer seus desafios. Cabe ao SESCOOP organizar, administrar e executar:
O ensino de formação profissional cooperativista para cooperados, empregados de cooperati-
vas e familiares;
A promoção social de cooperados, empregados de cooperativas e familiares; e
O monitoramento das cooperativas em todo o território nacional.
O grande desafio é apoiar de modo efetivo cooperativas de 11 diferentes ramos (da agricultura
aos serviços, passando pelo comércio e pela indústria), com portes distintos (das grandes às peque-
nas), e distribuídas por todo o estado.
O Sescoop/AM atua em um ambiente de elevada complexidade. Para viabilizar o atendime n-
to do seu público, desenvolvemos ações focadas na formação profissional, promoção social e moni-
toramento e desenvolvimento de Cooperativas.
No Amazonas, graças à metodologia de trabalho desenvolvida, temos obtido resultados posi-
tivos a cada exercício. Através de uma análise de nosso Relatório de Gestão, pode-se comprovar
que o cooperativismo se fortalece a cada ano no Estado.
Na área da formação profissional, destacamos o início da segunda turma Pós-graduação em
Gestão de Cooperativas, com uma turma de 44 alunos formada por dirigentes, cooperados e empre-
gados de cooperativas do estado. O curso teve como objetivo aprimorar os processos de gestão das
cooperativas, buscando dar mais capacidade de competitividade no mercado e melhorar a qualidade
no atendimento a cooperados e clientes. Trabalhamos na capacitação de dirigentes, cooperados e
funcionários de cooperativas com a realização de diversos cursos focados principalmente na melho-
ria da gestão. Tivemos uma grande procura e um volume grande de atendimentos para grupos inte-
ressados em constituir cooperativas e isso demandou um grande volume de cursos de cooperativis-
mo seguido de planos de negócio participativo e oficinas de governança que culminou com o regi s-
tro de 11 novas cooperativas no exercício de 2013.
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Nesse ano, continuamos dando ênfase ao monitoramento das cooperativas, com a presença
efetiva de nossos técnicos e consultores (administradores, contadores e advogados), auxiliando na
gestão dessas sociedades, na capital e no interior do estado. Parte dos recursos para atender as de-
mandas nessa área foi complementada com parcerias com as próprias cooperativas e com a
OCB/AM. Além de ser demanda apresentada nos Encontros de presidentes e representantes do
Cooperativismo realizados anualmente, quando são avaliadas as ações do exercício e apresentadas
demandas para o próximo ano, as constantes ações nessa área provém também da percepção de téc-
nicos, consultores e diretoria executiva da unidade, da necessidade maior de assessoramento direto
e contínuo aos dirigentes e funcionários de cooperativas que ainda apresentam limitações e desco-
nhecimento dos preceitos e peculiaridades da sociedade cooperativa e têm dificuldades na gestão do
negócio, principalmente nas áreas societária/administrativa, financeira e contábil.
Já na Promoção Social, destacamos a realização do II Torneio de Integração do Cooperati-
vismo Amazonense que foi coroado de êxito, e recebeu alto índice de aprovação pelas cooperativas
com mais de 900 pessoas participando e se integrando em dois dias de intensas atividades de recre-
ação e modalidades esportivas. Realizamos a IV Colônia de Férias Cooperativista com crianças
filhas de cooperados e funcionários. Intensificamos e aumentamos o número de palestras sobre coo-
perativismo para grupos de diversos segmentos de serviços e comércio, além de universidades e
escolas, e promovemos Seminários Regionais de Cooperativismo no interior do estado que mesclam
atividades de capacitação e promoção social, além de atividades de comunicação e divulgação, visto
que os eventos foram cobertos e divulgados em programas da grade de programação do Canal A-
mazon-Sat. No mês de Setembro realizamos o XI Encontro de Presidentes e representantes de coo-
perativas e o V Encontro das Cooperativas do Ramo Agropecuário. Foram dois dias intensos de
atividades que reuniram dezenas de dirigentes, cooperados e representantes que tiveram a oportuni-
dade de assistir palestras e discutir as demandas, gargalos e oportunidades das cooperativas e a sua
gestão, além de terem discutido e apresentado contribuições ao planejamento anual do Sesco-
op/AM. Esses eventos aconteceram simultaneamente XXIII Convenção Nacional da Uniodonto, na
qual participamos como parceiros juntamente com a Unidade Nacional. A Convenção contou com a
participação de mais de 500 dirigentes, gestores e cooperados de todo o Brasil e mostrou a força e
prestígio do Sistema UNIODONTO que realizou o evento com o intuito de discutir desenvolvimen-
to como foco na ética e na sustentabilidade, através de palestras, painéis, oficinas de trabalho e se-
minários.
As ações de comunicação e promoção institucional do cooperativismo foram intensificadas
em 2013 com forte presença de diretores do Sistema e de cooperativas em entrevistas em rádios,
TVS e jornais impressos. Essa iniciativa vem também do indicativo das demandas apresentadas
pelas cooperativas nos encontros anuais de avaliação e planejamento. Com um site, um jornal tri-
mestral, uma Revista anual e forte presença nas redes sociais, as cooperativas e o público cooperati-
vo ficaram informados das ações do sistema e têm a oportunidade de divulgar também as suas a-
ções, fortalecendo a divulgação institucional do cooperativismo no estado. Além disso, intensifica-
mos a participação na mídia televisiva, através da parceria com o Canal Amazon-Sat que tem pene-
tração em todo o estado e região norte, e uma programação regional voltada para a divulgação de
notícias e documentários sobre os aspectos econômicos e sociais da Amazônia. Durante o ano fo-
ram realizadas várias entrevistas de dirigentes cooperativistas, coberturas de eventos do Sesco-
op/AM e programas especiais sobre nossas cooperativas. Entendemos que é preciso, não somente as
cooperativas, mas toda a sociedade amazonense, ter mais informações sobre a importância do coo-
perativismo, sobre os produtos e serviços comercializados pelas cooperativas e sobre as ações reali-
zadas pelo SESCOOP-AM no estado.
11
Apesar da limitação de recursos e da mudança de equipe, ocasionada a partir da impleme n-
tação do Plano de Cargos, Carreiras e Salários inserido dentro do Projeto de Gestão por Competê n-
cias implementado pela Unidade Nacional, atingimos um grande público e mantivemos o número
de pessoas atendidas em relação ao exercício anterior. Em 2013, quase 150 ações do Sescoop/AM
beneficiaram 6.134 pessoas.
Procurando cumprir com o que estabelece a Decisão Normativa TCU N° 119, de
18.01.2012, a Instrução Normativa TCU 63/2010, a Portaria 123/2011 e orientações da Portaria
CGU 133/2013. Este relatório de gestão do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo
no Estado do Amazonas relata o desempenho e os resultados das atividades e ações da instituição
no apoio ao cooperativismo.
O documento apresenta princípios e valores que conduzem a atuação do Sescoop, bem como
suas estratégias e compromissos perante seus diversos públicos de relacionamento.
As informações contábeis são relativas ao período compreendido entre os dias 1º de janeiro
e 31 de dezembro de 2013.
Todos os dados contidos neste Relatório mantêm as mesmas fontes e métodos de cálculo uti-
lizados na edição imediatamente anterior a este documento (Relatório de Gestão de 2012), disponí-
vel no formato eletrônico (pela Internet), no endereço www.ocbam.coop.br.
Este Relatório de Gestão está estruturado em tópicos, abaixo sintetizados:
Capítulo 1- Identificação e Atributos da Unidade: apresenta os dados e informa-
ções sobre a identificação da Unidade Estadual;
Capítulo 2- Planejamento e Resultados Alcançados: apresenta os comentários e
informações sobre a construção do plano estratégico, das estratégias adotadas, da execução
física e financeira, além dos indicadores de desempenho operacional da Unidade;
Capítulo 3- Estrutura de Governança e de Autocontrole da Gestão: apresenta as
informações e comentários sobre a relação e remuneração dos dirigentes e membros da dire-
toria e dos conselhos de administração e fiscal. Comenta ainda o funcionamento da Audito-
ria Interna e a qualidade e suficiência dos controles internos;
Capítulo 4- Programação e Execução Orçamentária e Financeira: apresenta os da-
dos, informações e comentários a respeito da programação e execução orçamentária e fina n-
ceira da Unidade, além das transferências mediante convênios e instrumentos análogos;
Capítulo 5- Gestão de Pessoas, terceirização de mão de obra e custos relaciona-
dos: apresenta as considerações sobre a estrutura de pessoal da Unidade e do quadro de es-
tagiários e terceirizados;
Capítulo 6- Gestão do patrimônio mobiliário e imobiliário: apresenta considera-
ções a respeito da gestão da frota de veículos e do patrimônio imobiliário da Unidade;
Capítulo 7 – Gestão da Tecnologia da Informação: apresenta considerações sobre
os destaques na gestão da tecnologia da informação da Unidade;
Capítulo 8- Gestão do uso dos recursos renováveis e sustentabilidade ambiental:
apresenta os comentários sobre as medidas e critérios adotados para o uso racional dos re-
cursos;
Capítulo 9 – Conformidades e tratamento de disposições Legais e Normativas: a-
presenta considerações e informações sobre o atendimento às deliberações do TCU e sobre a
estrutura da Auditoria Interna;
12
Capítulo 10 – Informações Contábeis: apresenta informações e comentários sobre
os critérios e procedimentos contábeis adotados, além das demonstrações contábeis e o pa-
recer da auditoria independente;
Capítulo 11- Outras Informações sobre a gestão: apresenta as informações consi-
deradas relevantes para demonstrar a conformidade e o desempenho da gestão no exercício.
Cumpre ressaltar que as informações contábeis aqui apresentadas são relativas ao período
compreendido entre os dias 1º de janeiro e 31 de dezembro de 2013.
O Sescoop não realizou execução física ou financeira de ações da LOA bem como não pos-
sui servidores inativos e pensionistas no seu Quadro de Pessoal, de modo que estas informações não
constam no presente Relatório de Gestão.
Além disso, constam deste relatório, vários Anexos, que contribuem para a elaboração e
fundamentação deste Relatório de Gestão
Todos os dados contidos neste Relatório mantêm as mesmas fontes e métodos de cálculo uti-
lizados na edição imediatamente anterior a este documento (Relatório de Gestão de 2012), disponí-
vel no formato eletrônico, no endereço www.ocbam.coop.br .
13
Capítulo 1: Identificação e Atributos da Unidade
1.1. Identificação da entidade
QUADRO 1 – IDENTIFICAÇÃO DA ENTIDADE Poder e Órgão de Vinculação
Poder: Executivo
Órgão de Vinculação: Ministério do Trabalho e Emprego – MTE Código SIORG: 002844
Identificação da Unidade Jurisdicionada
Denominação completa: Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo do Estado do Amazonas
Denominação abreviada: SESCOOP/AM CNPJ 07.355.596/0001-91 Situação: Ativa
Natureza Jurídica: Serviço Social Autônomo
Finalidade: Organizar, administrar e executar o ensino de formação profissional, a promoção social dos empregados de cooperativas, cooperados e de seus familiares, e o monitoramento das cooperativas.
Código CNAE: 85.99.6-99
Telefones/Fax de contato: (092) 3611-2226 (092) 3631-8518 (092) 8123-9782
E-mail: [email protected], [email protected], [email protected]
Página na Internet: http://www.ocbam.coop.br
Endereço Postal : Av. Japurá, nº 241 – Centro – Manaus/AM. CEP: 69.025-020
Fonte: cartão do CNPJ.
1.2. Identificação do número, data e ementa da norma de criação e das demais normas
sobre a gestão e a estrutura do Sescoop/AM
QUADRO 2 – NORMAS RELACIONADAS À UNIDADE JURISDICIONADA Normas relacionadas à Unidade Jurisdicionada
Normas de criação e alteração da Unidade Jurisdicionada
Medida Provisória 1.715, de 03 de setembro de 1998 e suas reedições e Decreto 3.017, de 07 de abril de 1999, publ i-cado no Diário Oficial da União em 07.04.1999 (Aprova o Regimento do Serviço Nacional de Aprendizagem do
Cooperativismo- Sescoop); Lei 11.524/2007 de 23/11/2007. Outras normas infralegais relacionadas à gestão e estrutura da Unidade Jurisdicionada
Regimento Interno registrado no Cartório RTD – Registro Cívil de Pessoas Jurídicas – Manaus/AM.
Manuais e publicações relacionadas às atividades da Unidade Jurisdicionada
Regulamento de Licitações e Contratos – Resolução 850/2012, Norma de Pessoal – Resolução 300/2008
Fonte: Planalto, Sescoop Nacional e Cartório RTD
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1.3. Finalidade e Competências Institucionais
O SESCOOP integra o Sistema Cooperativista Brasileiro, fornecendo-lhe suporte em formação pro-
fissional - técnica e gerencial. A entidade atua também na promoção social dos cooperados, empre-
gados e familiares, bem como no monitoramento/desenvolvimento das cooperativas.
Do ponto de vista formal, o SESCOOP é uma entidade civil de direito privado, sem fins lucrativos,
constituída sob o regimento de serviço social autônomo. A Instituição é mantida por recursos de
natureza parafiscal. Os valores das contribuições, feitas pelas cooperativas, são definidos a partir de
um percentual sobre as folhas de pagamento.
Composto por uma Unidade Nacional e por 27 unidades estaduais é considerado uma entidade "pa-
raestatal", pois desempenha serviços não exclusivos do Estado, em colaboração com ele, recebendo
incentivos do poder público. Por essa razão, está sujeito a controle pela Administração Públ ica e
pelo Tribunal de Contas da União.
Em linhas gerais, a Unidade Nacional do SESCOOP é responsável pela normatização de procedi-
mentos e pela definição das linhas de atuação a serem adotadas pelas unidades estaduais. Estas, por
sua vez, devem seguir essas diretrizes sem, contudo, deixar de atender às demandas específicas de
sua região.
1.3.1. Finalidade: o Sescoop foi criado por meio da MEDIDA PROVISÓRIA Nº 1.715, DE 3 DE
SETEMBRO DE 1998, com a finalidade de organizar, administrar e executar em todo o território
nacional o ensino de formação profissional, desenvolvimento e promoção social do trabalhador em
cooperativa e dos cooperados (Art. 7º).
1.3.2. Competências: as competências do Sescoop estão definidas no DECRETO Nº 3.017, DE 6
DE ABRIL DE 1999. São elas:
I - organizar, administrar e executar o ensino de formação profissional e a promoção social dos tr a-
balhadores e dos cooperados das cooperativas em todo o território nacional;
II - operacionalizar o monitoramento, a supervisão, a auditoria e o controle em cooperativas, con-
forme sistema desenvolvido e aprovado em Assembleia Geral da Organização das Cooperativas
Brasileiras – OCB.
Assistir às sociedades cooperativas empregadoras na elaboração e execução de programas de tre i-
namento e na realização da aprendizagem metódica e contínua;
III- estabelecer e difundir metodologias adequadas à formação profissional e à promoção social do
empregado de cooperativa, do dirigente de cooperativa, do cooperado e de seus familiares;
IV- exercer a coordenação, a supervisão e a realização de programas e de projetos de formação pro-
fissional e de gestão em cooperativas, para empregados, cooperados e seus familiares;
V- Colaborar com o poder público em assuntos relacionados à formação profissional e à gestão co-
operativista e outras atividades correlatas;
VI- Divulgar a doutrina e a filosofia cooperativista como forma de desenvolvime nto integral das
pessoas;
VII- Promover e realizar estudos, pesquisas e projetos relacionados ao desenvolvimento humano, ao
monitoramento e à promoção social, de acordo com os interesses das sociedades cooperativas e de
seus integrantes.
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1.4. Identificação e descrição sucinta dos setores da economia local ou nacional abrangidos
pela atuação da entidade no exercício
O SESCOOP atua em um ambiente de elevada complexidade, pois busca apoiar de modo efetivo
cooperativas de 13 (treze) diferentes ramos econômicos (da agricultura aos serviços, passando pelo
comércio e pela indústria), com portes distintos (das grandes às pequenas) e distribuídas espacial-
mente por todo o País (nos 26 estados e no Distrito Federal). A seguir, uma síntese descritiva de
cada um dos ramos:
1. Agropecuário: composto por cooperativas de produtores rurais ou agropastoris e de pesca,
cujos meios de produção pertençam ao associado. Caracterizam-se pelos serviços prestados aos
associados, como recebimento ou comercialização da produção conjunta, armazena mento e indus-
trialização.
2. Consumo: constituído por cooperativas dedicadas à compra em comum de artigos de consumo
para seus associados. É o ramo mais antigo no Brasil e no mundo.
3. Crédito: cooperativas destinadas a promover a poupança e financiar necessidades ou empreen-
dimentos de seus cooperados. Atuam no crédito rural e urbano.
4. Educacional: cooperativas de profissionais em educação, de alunos, de pais de alunos, de e m-
preendedores educacionais e de atividades afins. O papel da cooperativa de ensino é ser mantene-
dora da escola.
5. Especial: cooperativas de pessoas que precisam ser tuteladas (menor de idade ou relativamente
incapaz) ou as que se encontram em situação de desvantagem nos termos da Lei 9.867, de 10 de
novembro de 1999. A atividade econômica mais comum neste ramo é a produção artesanal de
peças de madeira, roupas ou artes plásticas.
6. Habitacional: compõe-se de cooperativas destinadas à construção, manutenção e administra-
ção de conjuntos habitacionais para seu quadro social.
7. Infraestrutura: atende direta e prioritariamente o próprio quadro social com serviços de infra-
estrutura. As cooperativas de eletrificação rural, que são a maioria deste ramo, aos poucos estão
deixando de serem meros repassadores de energia, para se tornarem geradoras de energia.
8. Mineral: constituído por cooperativas com a finalidade de pesquisar, extrair, lavrar, industria-
lizar, comercializar, importar e exportar produtos minerais.
9. Produção: compõe-se por cooperativas dedicadas à produção de um ou mais tipos de bens e
produtos, quando detenham os meios de produção.
10. Saúde: constituído por cooperativas que se dedicam à preservação e promoção da saúde
humana em seus variados aspectos.
11. Trabalho: engloba todas as cooperativas constituídas por categorias profissionais (professo-
res, engenheiros, jornalistas e outros), cujo objetivo é proporcionar fontes de ocupação estáveis e
apropriadas aos seus associados, através da prestação de serviços a terceiros.
12. Transporte: composto pelas cooperativas que atuam no transporte de cargas e/ou passagei-
ros.
13. Turismo e lazer: cooperativas prestadoras de serviços turísticos, artísticos, de entretenimen-
to, de esportes e de hotelaria. Atendem direta e prioritariamente o seu quadro social nestas áreas.
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1.5. Organograma funcional
Em conformidade com o Plano Estratégico 2011-2013, a estrutura organizacional da Unidade é a
seguinte:
Figura 1: Organograma funcional do Sescoop/AM
Fonte: Projeto Gestão por Competência – FGV
No anexo III encontra-se o detalhamento do organograma funcional do SESCOOP/AM.
1.5.1. Macroprocessos
Os processos e subprocessos estão em fase de construção e teste pela Unidade Nacional que
posteriormente compartilhará e apoiará as unidades estaduais na implementação de acordo com
suas particularidades.
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Capítulo 2: Planejamento e resultados alcançados
2.1. Planejamento do Sescoop/AM
O Plano Estratégico do Sescoop (modelo corporativo), aprovado em agosto de 2010, com
horizonte 2010-2013, tem o desafio maior de impulsionar a sua atuação em prol do desenvolvimen-
to das cooperativas brasileiras, dando maior visibilidade aos resultados gerados em favor do públi-
co-alvo.
Isto porque o cooperativismo é um movimento voltado para formas associativas e democrá-
ticas de organização da produção, do trabalho e do consumo, com foco no atendimento às necessi-
dades comuns dos seus associados e não apenas no lucro, no que se diferencia dos demais empreen-
dimentos.
A importância do cooperativismo pode ser avaliada em razão de recente estudo da ACI (Ali-
ança Cooperativa Internacional), que apontou que as cooperativas somam aproximadamente 1 bi-
lhão de membros, em 90 países do mundo, o que equivale a 1/7 da população mundial. No Brasil,
estima-se em 30 milhões o número de pessoas envolvidas com o cooperativismo.
Embora sejam sociedades sem fins lucrativos, as cooperativas atuam numa economia de
mercado e em concorrência com empresas essencialmente privadas. Apesar das diferenças na pro-
priedade do capital, na destinação dos resultados, e na relação com as comunidades, as cooperativas
agem em um ambiente competitivo, em que predominam o mercado e as empresas capitalistas e,
portanto, devem estar bem preparadas. Diante disso, o sistema cooperativista depara-se com o desa-
fio de atender às demandas sociais de seus cooperados e de seu entorno e, ao mesmo tempo, desen-
volver-se em conformidade com um mercado altamente competitivo.
O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP), criado em 1998, faz
parte do denominado “Sistema S” e tem como objetivo integrar o Sistema Cooperativista Nacional,
bem como auxiliá-lo a vencer seus desafios. Cabe ao SESCOOP organizar, administrar e executar:
O ensino de formação profissional cooperativista para cooperados, empregados de coope-
rativas e familiares;
A promoção social de cooperados, empregados de cooperativas e familiares; e
O monitoramento das cooperativas em todo o território nacional.
Nesse sentido, as ações do Sescoop para o fortalecimento das cooperativas englobam capaci-
tação, valorização e melhor aproveitamento dos cooperados e empregados. Assim, a entidade busca
patamares mais elevados de inovação e excelência, favorecendo a competitividade dos produtos e
serviços desses empreendimentos.
No cumprimento da sua missão, os desafios encontrados pelas entidades cooperativistas em
seus ambientes de atuação são:
Doutrina e Princípios: realizar ações no sentido de tornar a doutrina e princípios do coo-
perativismo conhecidos e praticados;
Legislação: atuar em parceria com entidades, principalmente a Organização das Coopera-tivas Brasileiras (OCB), buscando tornar a legislação, sua interpretação e aplicação pelos
órgãos julgadores e fiscalizadores, adequadas aos preceitos cooperativistas;
Cultura da cooperação: buscar sensibilizar a sociedade para a importância da cultura da
cooperação, como forma de propiciar desenvolvimento econômico e social;
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Cooperativas: propiciar condições para a implantação de governança e gestão profissiona-
lizadas das cooperativas, possibilitando atuação em ambientes competitivos, por intermé-
dio da capacitação dos dirigentes, cooperados e empregados, visando, portanto, a susten-
tabilidade dos empreendimentos cooperativos.
Resultados: realizar ações de monitoramento do desempenho das cooperativas, propondo as medidas adequadas à obtenção de resultados econômicos e sociais positivos, cuidando,
em parceria com a OCB, da transparência e divulgação dos resultados do sistema coope-
rativista.
Imagem: atuar, em parceria com a OCB, no sentido de divulgar, zelar e fortalecer a ima-gem do cooperativismo junto à sociedade.
Por ser um plano corporativo, as macroestratégias nele definidas orientam a realização de
esforço conjunto entre as unidades estaduais e nacional para a concretização de resultados. Os prin-
cipais fundamentos do referido plano corporativo encontram-se descritos a seguir.
Missão e visão
A função e a razão de ser do Sescoop estão contempladas em sua missão: "Promover o de-
senvolvimento do cooperativismo de forma integrada e sustentável, por meio da formação profis-
sional, da promoção social e do monitoramento das cooperativas, respeitando sua diversidade,
contribuindo para sua competitividade e melhorando a qualidade de vida dos cooperados, empre-
gados e familiares”.
A visão de futuro descreve a situação desejada para o Sescoop, no horizonte do plano (2020)
e configura-se como a síntese dos desejos e das aspirações quanto ao novo perfil institucional da
organização. Deve ser conquistada por meio de esforços coordenados de todos que trabalham e fa-
zem a instituição. A visão de futuro do Sescoop é:
“Ser reconhecido por sua excelência em formação profissional cooperativista, como promo-
tor da sustentabilidade e da autogestão das cooperativas e como indutor da qualidade de vida e
bem-estar social de cooperados, empregados e familiares”.
Objetivos Estratégicos Finalísticos
Os objetivos estratégicos do Sescoop revelam as principais escolhas da instituição para o pe-
ríodo do plano e são orientados para o alcance da Visão de Futuro e cumprimento da missão organi-
zacional.
Neste Plano Estratégico, o Sescoop definiu treze objetivos estratégicos, sendo oito finalísti-
cos e cinco de Administração e de Apoio.
Objetivo Estratégico 1 – Promover a cultura da cooperação e disseminar a doutrina, os
princípios e os valores do cooperativismo em todo o Brasil.
A população, muitas vezes, não sabe distinguir o cooperativismo dos demais tipos societá-
rios, o que acaba retirando vantagens e igualando as cooperativas às demais formas de produção,
notadamente às empresas.
Assim, faz-se necessária a difusão da doutrina, dos princípios e dos valores do cooperati-
vismo em todo o Brasil como elementos integradores de uma organização social competitiva, mas
que produz frutos sociais aos seus associados e demais atores relacionados. Essa difusão contribuirá
significativamente pata o desenvolvimento sustentável do cooperativismo.
Objetivo Estratégico 2 – Ampliar o acesso das cooperativas à formação em gestão coopera-
tivista, alinhada às suas reais necessidades, com foco na eficiência e na competitividade.
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Em um ambiente cada vez maior competitivo, a eficiência da gestão é instrumento central
para a sustentabilidade das organizações. A formação em gestão cooperativista se volta para a pre-
paração em governança e em gestão profissional das cooperativas além de formação de lideranças
cooperativistas. Difere das abordagens empresariais à medida que se alinha à doutrina, aos princí-
pios e valores do cooperativismo.
Objetivo Estratégico 3 – Contribuir para viabilizar soluções para as principais demandas
das cooperativas na formação profissional.
Além da formação em gestão cooperativista, as cooperativas necessitam de cooperados e
empregados em outras áreas administrativas e em suas áreas de atuação específicas.
Tendo em vista a grande diversidade de ramos de negócio no sistema cooperativista, disper-
sos em todo o País, não é possível nem adequado que o Sescoop desenvolva programas de formação
profissional para todas as necessidades de todas as cooperativas. O Sescoop focará seus esforços na
identificação das diversas demandas, formação de parcerias e viabilização de soluções de formação
profissional para as cooperativas.
Objetivo Estratégico 4 – Promover a adoção de boas práticas de governança e gestão nas
cooperativas.
Um dos princípios do cooperativismo é a gestão democrática. Como a cooperativa é uma e n-
tidade que agrega no mínimo 20 associados, tendo cada um o mesmo poder de voto nas decisões
estratégicas, uma boa governança é fundamental para sua sustentabilidade e seu crescimento. Além
disso, organizações com modelos mais complexos de governança tendem a refletir essa complexi-
dade também em sua gestão.
O Sescoop irá contribuir para a governança e a gestão das cooperativas, por meio da disse-
minação de conhecimento sobre o tema, da identificação, disseminação e incentivo à adoção de
boas práticas, tudo atrelado à doutrina, aos princípios e aos valores do cooperativismo.
Objetivo Estratégico 5 – Monitorar desempenhos e resultados com foco na sustentabilidade
das cooperativas.
As cooperativas precisam desenvolver sua governança e suas competências técnicas, além
de incorporar métodos, instrumentos e boas práticas de gestão. Devem se pautar em metas de de-
sempenho e resultados.
Como forma de aumentar as chances de sucesso, é importante que as cooperativas contem
com mecanismos de monitoramento externo que as auxiliem na identificação de pontos de melhori-
a, oportunidades e boas práticas em gestão e governança.
Sendo assim, o Sescoop atua no monitoramento das cooperativas analisando seus desempe-
nhos e contribuindo de maneira pró-ativa para a minimização de riscos, a profissionalização da ges-
tão e a sustentabilidade das cooperativas.
Objetivo Estratégico 6 – Incentivar as cooperativas na promoção da segurança no trabalho.
As cooperativas precisam adotar práticas que promovam a segurança no trabalho cooperati-
vista para reduzir os riscos de acidentes. As cooperativas que adotam estas práticas no trabalho além
de cumprir a legislação, reduzem gastos com acidentes e assistência à saúde, melhoram a relação
com empregados e fortalecem a imagem perante o público.
Nesse âmbito, o Sescoop se propõe a desenvolver programas e competências para a disse-
minação de informações e conceitos de segurança no trabalho e para apoio e incentivos à prevenção
de acidentes e à melhoria das condições de trabalho.
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Objetivo Estratégico 7 – Promover um estilo de vida saudável entre cooperados, emprega-
dos e familiares.
A atuação do Sescoop se dará por meio da articulação de parcerias e do desenvolvimento de
programas orientados para apoiar as cooperativas em ações que favoreçam um estilo de vida saudá-
vel e possibilitem o alcance da melhoria da qualidade de vida dos empregados de cooperativas, as-
sociados e seus familiares.
Objetivo Estratégico 8 – Intensificar a adoção da responsabilidade socioambiental na ges-
tão das cooperativas brasileiras.
O Sescoop atuará com foco não só na melhoria do desempenho interno das cooperativas,
mas também na adoção por estas de conceitos e boas práticas de responsabilidade socioambiental.
Essa atuação é convergente com o princípio cooperativista do interesse pela comunidade, que orien-
ta o trabalho das cooperativas também para o desenvolvimento sustentado de suas comunidades,
por meio de políticas aprovadas pelos membros.
Objetivos Estratégicos de Administração e Apoio
Objetivo Estratégico 9 – Intensificar o desenvolvimento de competências alinhadas à estra-
tégia do Sescoop.
O Sescoop possui um quadro de funcionários qualificado. No entanto, para que os objetivos
finalísticos estabelecidos sejam alcançados, faz-se necessário o desenvolvimento de competências
aderentes aos novos desafios propostos. A ampliação das competências deverá ser viabilizada tam-
bém pela ampliação quantitativa das redes de colaboradores, internos e externos, visando ao aume n-
to da capacidade de realização orientada para resultados para o público-alvo.
Objetivo Estratégico 10 – Desenvolver e implementar a gestão do conhecimento no Sesco-
op.
O aumento da eficiência, da inovação e da capacidade de gerar resultados abrange uma ges-
tão do conhecimento. Gerir conhecimento requer processos bem definidos e eficazes de identifica-
ção, seleção, armazenamento e disponibilização de dados, informações e boas práticas. Essas práti-
cas são ainda mais necessárias em organizações com elevado grau de descentralização das ações e
atuação distribuída por regiões e setores com elevada heterogeneidade.
Objetivo Estratégico 11 – Gerar sinergias e integração do Sistema Sescoop.
Um sistema não é de fato um sistema se suas partes seguem em direções distintas e de ma-
neira descoordenada. Por isso, as diversas unidades e áreas do Sescoop devem atuar, de maneira
integrada e alinhada em seus objetivos e ações, propiciando sinergia no Sistema Sescoop.
Mantendo a autonomia das partes, trata-se de garantir a integração no sentido estratégico e o
alinhamento de grandes iniciativas e das estratégias de comunicação, para dentro e para fora do Sis-
tema.
Objetivo Estratégico 12 – Assegurar adequada utilização da tecnologia de informação e
comunicação.
O fluxo crescente de informações e a velocidade cada vez maior dos processos de tomada de
decisão ampliaram radicalmente a relevância das tecnologias de informação e comunicação. A tec-
nologia de informação e comunicação passou a ser elemento estratégico para o bom desempenho de
qualquer organização nos dias atuais. Ela deve ser orientada para o alinhamento e integração do
Sistema, assim como para o melhor atendimento do público-alvo.
Objetivo Estratégico 13 – Assegurar qualidade e transparência na divulgação das ações e
na comunicação dos resultados.
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Figura 2: Árvore Estratégica do SESCOOP 2010-2013
Proposta de Valor
COOPERATIVAS COOPERADOS EMPREGADOS DAS COOPERATIVAS FAMÍLIAS
Gestão profissionalizada
Envolvimento maior dos cooperados com suas cooperativas
Sensibilização para a responsabilidade socioambiental
Ambiente propício à cooperação
Padrões de qualidade em gestão e governança cooperativistas
Educação cooperativista e em gestão cooperativa
Desenvolvimento de lideranças cooperativistas
Transparência da gestão
Formação profissional de qualidade
Conhecimento da cultura da cooperação e exercício do empreendedorismo
Melhores condições de saúde e segurança no trabalho
Transparência da gestão
Conhecimento da cultura da cooperação e exercício do empreendedorismo
Visão de Futuro 2020
Promover o desenvolvimento do cooperativismo de forma integrada e sustentável,
por meio da formação profissional, da promoção social e do monitoramento das
cooperativas, respeitando sua diversidade, contribuindo para sua competitividade e
melhorando a qualidade de vida dos cooperados, empregados e familiares
Missão do SESCOOP
Ser reconhecido por sua excelência em formação profissional cooperativista, como
promotor da sustentabilidade e da autogestão das cooperativas e como indutor da
qualidade de vida e bem-estar social de cooperados, empregados e familiares
Objetivos Estratégicos Finalísticos
Objetivos Estratégicos de A
dministração e
Apoio
Promover a cultura da cooperação e disseminar a doutrina, os princípios e os valores do cooperativismo em todo o Brasil
Contribuir para viabilizar soluções para as principais demandas das cooperativas na formação profissional
Ampliar o acesso das cooperativas à formação em gestão cooperativista, alinhada as suas reais necessidades, com foco na eficiência e na competitividade
Monitorar desempenhos e resultados com foco na sustentabilidade das cooperativas
OBJETIVO 1Promover a adoção de boas práticas de governança e gestão nas cooperativas
Cultura da Cooperação
Profissionalização e Sustentabilidade
Incentivar as cooperativas na promoção da segurança no trabalho
Promover um estilo de vida saudável entre cooperados, empregados e familiares
Qualidade de Vida
OBJETIVO 6
OBJETIVO 7
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
OBJETIVO 4
OBJETIVO 5
Intensificar a adoção da responsabilidade socioambiental na gestão das cooperativas brasileiras
OBJETIVO 8
Desenvolver e implementar a gestão do conhecimento no SESCOOP
Gerar sinergias e integração do Sistema SESCOOP
Assegurar adequada utilização da tecnologia de informação e comunicação
OBJETIVO 10 OBJETIVO 11
Intensificar o desenvolvimento de competências alinhadas à estratégia do SESCOOP
OBJETIVO 12OBJETIVO 9
Assegurar qualidade e transparência na divulgação das ações e na comunicação dos resultados
OBJETIVO 13
Fonte: Planejamento Estratégico do SESCOOP.
Por seu turno, o Plano Estratégico do Sescoop/AM está inserido no contexto de um pla-
nejamento estratégico Corporativo.
O desafio maior da Unidade, portanto, é apoiar, de modo efetivo, este amplo e diversificado
conjunto de empreendimentos cooperativos, de diferentes ramos que atuam no estado, cujos gran-
des números estão apresentado na Tabela 1, a segui
Tabela 1: Números do Cooperativismo no Amazonas
RAMO
COOPERATIVAS COOPERADOS EMPREGADOS
2012 2013 Var (%) 2012 2013 Var (%) 2012 2013 Var (%)
Agropecuário 51 53 4% 4.012 4.150 3% 486 478 -2%
Consumo 4 4 0% 1.987 1.987 0% 64 64 0%
Crédito 6 8 33% 4.296 4.602 7% 57 57 0%
Habitacional 2 2 0% 40 40 0% 0 0 0%
Mineral 1 1 0% 23 23 0% 0 0 0%
Produção 7 7 0% 197 226 15% 1 1 0%
Saúde 7 7 0% 2.822 2.636 -7% 1.243 1.240 0%
Trabalho 12 12 0% 535 545 2% 14 15 7%
Transporte 44 45 2% 1.991 2.031 2% 47 47 0%
Turismo e Lazer 2 1 -50% 42 22 -48% 0 0 0%
TOTAL 136 140 3% 15.945 16.262 2% 1.912 1.902 -1%
Fonte: Gerência de Operações
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A partir do plano corporativo do Sescoop 2010-2013, o Sescoop/AM realizou a construção
do seu Plano Estratégico para o Exercício 2011-2013. Durante o processo de construção do seu Pla-
no Estratégico, o Sescoop/AM, no ano de 2010, utilizou-se do apoio técnico da Unidade Nacional
através da ASGEST, envolvendo representantes dos Conselhos de Administração e Fiscal do Ses-
coop/AM, funcionários, consultores que prestam serviços e diretores e conselheiros da OCB/AM.
Foram definidos os objetivos estratégicos e as linhas de ação que a unidade adotaria e também foi
feito o enquadramento das ações e demandas, consolidando o Planejamento Estratégico no Enco n-
tro de presidentes e representantes de Cooperativas.
O processo de construção do Plano, que se deu de forma participativa, observou as seguintes
etapas;
a. Análise do Plano Estratégico Sescoop 2010-2013;
b. Análise dos desafios do cooperativismo no estado;
c. Análise dos ambientes de atuação do Sescoop (externo e interno);
d. Formulação da Visão de Futuro do Sescoop/AM
e. Escolha dos Objetivos Estratégicos, Linhas e Ação e Indicadores, para o horizonte do plano
estratégico;
f. Proposta de Projetos para implementação do Plano Estratégico.
Após a os estudos realizados e o alinhamento com a Unidade Nacional do Sescoop, foi apro-
vado o Plano Estratégico do Sescoop/AM., cujos fundamentos estão apresentados a seguir:
2.1.1 Plano Estratégico Sescoop/AM 2011-2013.
Missão: Promover o desenvolvimento do Cooperativismo de forma integrada e sustentável, por
meio da formação profissional, da promoção social e do monitoramento das cooperativas, respei-
tando sua diversidade, contribuindo para a sua competitividade e melhorando a qualidade de vida
dos cooperados, empregados e familiares
Visão: Ser reconhecido por sua excelência em formação profissional cooperativista, como promotor
da sustentabilidade econômica/socioambiental e da autogestão das cooperativas, e como indutor da
melhoria da qualidade de vida e bem-estar social de cooperados, empregados e familiares no Ama-
zonas.
2.1.1.1 Objetivos Estratégicos Finalísticos:
1 - Promover a cultura da cooperação e disseminar a doutrina, os princípios e os valores do coopera-
tivismo em todo o Brasil;
O desenvolvimento sustentável do cooperativismo somente será possível se apoiado em sólidos
pilares, representados aqui pela doutrina, pelos princípios e valores do cooperativismo. É preciso
garantir que todos os cooperativistas os conheçam e os pratiquem, desde o momento da criação da
cooperativa.Além disso, muitas vezes, a população não sabe distinguir o cooperativismo dos demais
tipos societários, o que acaba retirando vantagens e igualando as cooperativas às demais formas de
produção, notadamente às empresas. Desse modo, faz-se importante a difusão da doutrina, dos prin-
cípios e dos valores do cooperativismo em todo o Brasil como elementos integradores de uma orga-
nização social competitiva, mas que produz frutos sociais aos seus associados e demais atores rel a-
cionados.
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2 – Ampliar o acesso das cooperativas à formação em gestão cooperativista, alinhada às suas reais
necessidades, com foco na eficiência e na competitividade.
Em um ambiente de cada vez maior competitividade, a eficiência da gestão é instrumento central
para a sustentabilidade das organizações. A formação em gestão cooperativista se volta para a pre-
paração em governança e em gestão profissional das cooperativas e para a formação de lideranças
cooperativistas. Difere das abordagens empresariais à medida que se alinha à doutrina, aos princí-
pios e valores do cooperativismo.
3 – Contribuir para viabilizar soluções para as principais demandas das cooperativas na formação
profissional.
Além da formação em gestão cooperativista, as cooperativas necessitam de cooperados e emprega-
dos em outras áreas administrativas e em suas áreas de atuação específicas. Tendo em vista a grande
diversidade de ramos de negócio no sistema cooperativista, dispersos em todo o País, não é possível
nem adequado que o Sescoop desenvolva programas de formação profissional para todas as neces-
sidades de todas as cooperativas. O Sescoop focará seus esforços na identificação das diversas de-
mandas, formação de parcerias e viabilização de soluções de formação profissional para as coopera-
tivas.
4 – Promover a adoção de boas práticas de governança e gestão nas cooperativas.
Um dos princípios do cooperativismo é a gestão democrática. Como a cooperativa é uma entidade
que agrega no mínimo 20 associados, tendo cada um o mesmo poder de voto nas decisões estratégi-
cas, uma boa governança é fundamental para sua sustentabilidade e seu crescimento. Além disso,
organizações com modelos mais complexos de governança tendem a refletir essa complexidade
também em sua gestão.
O Sescoop irá contribuir para a governança e a gestão das cooperativas, por meio da disseminação
de conhecimento sobre o tema, da identificação, disseminação e incentivo à adoção de boas práti-
cas, tudo atrelado à doutrina, aos princípios e aos valores do cooperativismo.
5 – Monitorar desempenhos e resultados com foco na sustentabilidade das cooperativas.
As cooperativas precisam desenvolver sua governança e suas competências técnicas, além de incor-
porar métodos, instrumentos e boas práticas de gestão. Devem se pautar em metas de desempenho e
resultados.Como forma de aumentar as chances de sucesso, é importante que as cooperativas con-
tem com mecanismos de monitoramento externo que as auxiliem na identificação de pontos de me-
lhoria, oportunidades e boas práticas em gestão e governança. Sendo assim, o Sescoop atuará no
desenvolvimento de um modelo de monitoramento que analise as cooperativas e forneça informa-
ções sobre boas práticas e padrões de qualidade em gestão e governança, contribuindo de maneira
pró-ativa para a minimização de riscos, a profissionalização da gestão e a sustentabilidade das coo-
perativas.
6 – Incentivar as cooperativas na promoção da segurança do trabalho
7 – Promover um estilo de vida saudável entre cooperados, empregados e familiares.
A promoção social tem por finalidade desenvolver ações que favoreçam um estilo de vida saudável
e possibilitem o alcance da melhoria da qualidade de vida dos empregados de cooperativas, associ-
ados e seus familiares.A atuação do Sescoop se dará por meio da articulação de parcerias para cam-
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panhas e do desenvolvimento de programas orientados para apoiar as cooperativas na promoção da
saúde dos cooperados, empregados e familiares.
8 – Intensificar a adoção da responsabilidade socioambiental na gestão das cooperativas brasileiras.
Com a preocupação cada vez maior da sociedade com o impacto das organizações nas questões
sociais e do meio ambiente, é fundamental que o cooperativismo desempenhe ações para mitigar
seus efeitos negativos, promovendo a responsabilidade socioambiental das cooperativas.Por isso, o
Sescoop atuará com foco não só na melhoria do desempenho interno das cooperativas, mas também
na adoção por estas de conceitos e boas práticas de responsabilidade socioambiental. Essa atuação é
convergente com o princípio cooperativista do interesse pela comunidade, que orienta o trabalho
das cooperativas também para o desenvolvimento sustentado de suas comunidades, por meio de
políticas aprovadas pelos membros.
2.1.1.2 Objetivos Estratégicos de Administração e de Apoio
9 – Intensificar o desenvolvimento de competências alinhadas à estratégia do Sescoop.
O Sescoop possui um quadro de funcionários qualificado. No entanto, para que os objetivos finalís-
ticos estabelecidos sejam alcançados, o Sescoop precisa desenvolver competências aderentes aos
novos desafios propostos. A ampliação das competências deverá ser viabilizada também pela am-
pliação quantitativa das redes de colaboradores, internos e externos, visando ao aumento da capaci-
dade de realização orientada para resultados para o público-alvo.
10 – Desenvolver e implementar a gestão do conhecimento no Sescoop.
O aumento da eficiência, da inovação e da capacidade de gerar resultados abrange uma gestão do
conhecimento. Gerir conhecimento requer processos bem definidos e eficazes de identificação, se-
leção, armazenamento e disponibilização de dados, informações e boas práticas. Essas práticas são
ainda mais necessárias em organizações com elevado grau de descentralização das ações e atuação
distribuída por regiões e setores com elevada heterogeneidade.
11 – Gerar sinergias e integração do sistema SESCOOP.
12 – Assegurar adequada utilização da tecnologia de informação e comunicação.
O fluxo crescente de informações, as demandas por informações e a velocidade cada vez maior dos
processos de tomada de decisão ampliaram radicalmente a relevância das tecnologias de informação
e comunicação. A tecnologia de informação e comunicação passou a ser elemento estratégico para o
bom desempenho de qualquer organização nos dias atuais. Ela deve ser orientada para o alinhame n-
to e integração do Sistema, assim como para o melhor atendimento do público-alvo.
13 – Assegurar qualidade e transparência na divulgação das ações e na comunicação dos resultados.
Na Figura IV incluímos a árvore estratégica do Plano Estratégico Sescoop/AM, contemplando as
metas para o exercício 2012. Cumpre destacar que as referidas metas foram elaboradas no processo
de formulação do plano estratégico em 2011 e devidamente ajustadas ao final do primeiro semestre
de 2012.
Destaque-se que este Sescoop/AM está inserido no contexto de um planejamento estratégico Corpo-
rativo, e adotou em seu plano 07 objetivos estratégicos finalísticos e 04 de administração e apoio,
constantes do Plano Sescoop 2010-2013, conforme apresentado em nossa árvore estratégica – Ane-
xo IV
25
2.2. Estratégias adotadas pelo Sescoop/AM para atingir os objetivos estratégicos do exercício
de 2013
A partir dos fundamentos e dos projetos do Plano Estratégico, o Sescoop/AM elaborou o
seu Plano de Trabalho e Orçamento para o exercício de 2013, contemplando os projetos estraté-
gicos descritos no Plano Estratégico e as demais atividades de apoio ao desenvolvimento de
seus objetivos.
O Plano de Trabalho do Sescoop/AM foi elaborado com estreita afinidade aos objetivos es-
tratégicos do Planejamento. A mudança de sede e a aquisição de novos equipamentos foram ações
que tiveram por objetivo dotar a unidade de estrutura adequada para atingir os objetivos estratégicos
definidos, visto que a sede antiga não oferecia mais condições adequadas de trabalho e de qualidade
no atendimento às cooperativas. Em 2012/2013 iniciamos a identificação dos macroprocessos da
unidade com o propósito de implantar a Gestão por competências e distribuir as responsabilidades e
atribuições entre a equipe e assim internalizar os propósitos do Planejamento Estratégico do Sesco-
op. Esse processo encontra-se em andamento.
Destaque-se que, no momento da escolha dos objetivos estratégicos, foram considerados e
avaliados os riscos que poderiam impedir ou prejudicar sua implementação no exercício 2013. Esta
análise ocorreu principalmente no momento de identificação de ameaças e oportunidades, inclusive
com análise de seus impactos e probabilidades de ocorrência.
Para implementação do seu Plano Estratégico, no ano de 2013, o Sescoop/AM utilizou como
estratégia a construção de projetos estratégicos.
Após a análise dos riscos inerentes ao trabalho com projetos, foram elaborados, por objetivo
estratégico, rol de projetos estratégicos que apresentamos no Anexo XIII.
Foram realizadas ações de divulgação do nosso plano estratégico junto aos nossos colabora-
dores internos e junto aos dirigentes de Cooperativas durante o X Encontro de Presidentes e repre-
sentantes de cooperativas.
A partir dos fundamentos e dos projetos do Plano Estratégico, o Sescoop/AM elaborou o seu
Plano de Trabalho e Orçamento para o exercício de 2013, contemplando os projetos estratégicos
descritos no Plano Estratégico e as demais atividades de apoio ao desenvolvimento de seus objeti-
vos. Destaque-se que a gestão orçamentária do exercício 2013 encontra-se demonstrada no Capítulo
4- Programação e Execução Orçamentária e Financeira.
Para a execução do plano de trabalho com destaque para atuação por projetos, foram neces-
sários estudos de ajustes na estrutura organizacional interna do Sescoop/AM, que abrangeu a mu-
dança de sede, e a aquisição de novos equipamentos e móveis. Encontra-se em andamento o levan-
tamento de macroprocessos, estrutura de pessoal e mapeamento de processos com elaboração de
fluxogramas.
No exercício em tela, destacam-se, pela importância e impacto na realidade do cooperati-
vismo local, as seguintes iniciativas:
- Na área da formação profissional, destacamos o início da segunda turma Pós-graduação em
Gestão de Cooperativas, com uma turma de 44 alunos formada por dirigentes, cooperados e empre-
gados de cooperativas do estado. O curso teve como objetivo aprimorar os processos de gestão das
cooperativas, buscando dar mais capacidade de competitividade no mercado e melhorar a qualidade
no atendimento a cooperados e clientes. Trabalhamos na capacitação de dirigentes, cooperados e
funcionários de cooperativas com a realização de diversos cursos focados principalmente na melho-
ria da gestão. Tivemos uma grande procura e um volume grande de atendimentos para grupos inte-
26
ressados em constituir cooperativas e isso demandou um grande volume de cursos de cooperativi s-
mo seguido de planos de negócio participativo e oficinas de governança que culminou com o regis-
tro de 11 novas cooperativas no exercício de 2013.
- Nesse ano, continuamos dando ênfase ao monitoramento das cooperativas, com a presença
efetiva de nossos técnicos e consultores (administradores, contadores e advogados), auxiliando na
gestão dessas sociedades, na capital e no interior do estado. Parte dos recursos para atender as de-
mandas nessa área foi complementada com parcerias com as próprias cooperativas e com a
OCB/AM. Além de ser demanda apresentada nos Encontros de presidentes e representantes do
Cooperativismo realizados anualmente, quando são avaliadas as ações do exercício e apresentadas
demandas para o próximo ano, as constantes ações nessa área provém também da percepção de téc-
nicos, consultores e diretoria executiva da unidade, da necessidade maior de assessoramento direto
e contínuo aos dirigentes e funcionários de cooperativas que ainda apresentam limitações e desco-
nhecimento dos preceitos e peculiaridades da sociedade cooperativa e têm dificuldades na gestão do
negócio, principalmente nas áreas societária/administrativa, financeira e contábil.
- Já na Promoção Social, destacamos a realização do II Torneio de Integração do Cooperati-
vismo Amazonense que foi coroado de êxito, e recebeu alto índice de aprovação pelas cooperati-
vas com mais de 900 pessoas participando e se integrando em dois dias de intensas atividades de
recreação e modalidades esportivas. Realizamos a IV Colônia de Férias Cooperativista com cr i-
anças filhas de cooperados e funcionários. Intensificamos e aumentamos o número de palestras
sobre cooperativismo para grupos de diversos segmentos de serviços e comércio, além de uni-
versidades e escolas, e promovemos Seminários Regionais de Cooperativismo no interior do es-
tado que mesclam atividades de capacitação e promoção social, além de atividades de comunica-
ção e divulgação, visto que os eventos foram cobertos e divulgados em programas da grade de
programação do Canal Amazon-Sat. No mês de Setembro realizamos o XI Encontro de Presiden-
tes e representantes de cooperativas e o V Encontro das Cooperativas do Ramo Agropecuário.
Foram dois dias intensos de atividades que reuniram dezenas de dirigentes, cooperados e repre-
sentantes que tiveram a oportunidade de assistir palestras e discutir as demandas, gargalos e o-
portunidades das cooperativas e a sua gestão, além de terem discutido e apresentado contribui-
ções ao planejamento anual do Sescoop/AM. Esses eventos aconteceram simultaneamente XXIII
Convenção Nacional da Uniodonto, na qual participamos como parceiros juntamente com a Uni-
dade Nacional. A Convenção contou com a participação de mais de 500 dirigentes, gestores e
cooperados de todo o Brasil e mostrou a força e prestígio do Sistema UNIODONTO que realizou
o evento com o intuito de discutir desenvolvimento como foco na ética e na sustentabilidade, a-
través de palestras, painéis, oficinas de trabalho e seminários.
27
Figura 3: Mapa Estratégico do Sescoop-AM
“Gestão Estratégica para o Alto Desempenho”Assessoria em Gestão Estratégica - AGEST
Proposta de Valor
COOPERATIVAS COOPERADOS EMPREGADOS DAS COOPERATIVAS FAMÍLIAS
Gestão profissionalizada
Envolvimento maior dos cooperados com suas cooperativas
Sensibilização para a responsabilidade socioambiental
Ambiente propício à cooperação
Padrões de qualidade em gestão e governança cooperativistas
Educação cooperativista e em gestão cooperativa
Desenvolvimento de lideranças cooperativistas
Transparência da gestão
Formação profissional de qualidade
Conhecimento da cultura da
cooperação e exercício do empreendedorismo
Melhores condições de saúde e segurança no trabalho
Transparência da gestão
Conhecimento da cultura da cooperação e exercício do empreendedorismo
Visão de Futuro 2020
Promover o desenvolvimento do cooperativismo de forma integrada e sustentável,
por meio da formação profissional, da promoção social e do monitoramento das
cooperativas, respeitando sua diversidade, contribuindo para sua competitividade e
melhorando a qualidade de vida dos cooperados, empregados e familiares
Missão do SESCOOP
Ser reconhecido por sua excelência em formação profissional cooperativista, como
promotor da sustentabilidade econômica/socioambiental e da autogestão das
cooperativas, e como indutor da melhoria da qualidade de vida e bem-estar social de
cooperados, empregados e familiares no Amazonas.
Objetivos Estratégicos Finalísticos
Promover a cultura da cooperação e disseminar a doutrina, os princípios e os valores do cooperativismo em todo o Brasil
Contribuir para viabilizar soluções para as principais demandas das cooperativas na formação profissional
Ampliar o acesso das cooperativas à formação em gestão cooperativista, alinhada as suas reais necessidades, com foco na eficiência e na competitividade
Monitorar desempenhos e resultados com foco na sustentabilidade das cooperativas
OBJETIVO 1
Promover a adoção de boas práticas de governança e gestão nas cooperativas
Cultura da Cooperação
Profissionalização e Sustentabilidade
Promover um estilo de vida saudável entre cooperados, empregados e familiares
Qualidade de Vida
OBJEIVO 7
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
OBJETIVO 4
OBJETIVO 5
Intensificar a adoção da responsabilidade socioambiental na gestão das cooperativas brasileiras
OBJETIVO 8
Fonte: planejamento estratégico do SESCOOP.
As estratégias adotadas pelo SESCOOP/AM para atingir os objetivos estratégicos do exercício de
2013 encontram-se no anexo IV. Execução física e financeira dos objetivos estratégicos e das ações
do plano do Sescoop/AM para 2013
28
Quadro 3: Execução física e financeira dos objetivos estratégicos e das ações do Sescoop/AM para o exercí-
cio de 2013.
Fonte : CRFP, ZEUS e quadrimestre – ações finalísticas.
29
2.3. Execução física e financeira das ações do exercício de 2013 – Sescoop/AM.
A atuação do Sescoop está estruturada em programas. A seguir, a demonstração da execu-
ção.
Quadro 4 – Execução Orçamentária dos Programas Executados pelo Sescoop/AM– 2012 / 2013
Programas 2012
R$ (1,00)
2013 R$ (1,00) % Exec.
Previsto Realizado
1 - Atuação Finalística 1.213.052,30 1.125.341,00 1.074.764,01 96%
Programa 5100- Cultura da Cooperação 136.067,99 57.345,00 95.045,13 166%
Programa 5200- Profissionalização e Sustentabili-
dade
1.076.984,31 986.156,00 891.083,04 90%
Programa 5300 - Qualidade de Vida 81.840,00 88.635,84 108%
2 - Gestão do Sistema – Atividade Meio 878.612,35 871.965,00 883.007,90 101%
Programa 0106 - Gestão da Política de Trabalho e
Emprego
227.177,71 223.825,00 219.365,88 98%
Programa 5400 - Administração e Apoio
Programa 0750 - Apoio Administrativo 642.822,24 640.460,00 654.253,98 102%
Programa 0100 - Assistência ao Trabalhador
Programa 0773 - Gestão da Política de Execução
Financeira, contábil e de Controle
8.612,40 7.680,00 9.388,04 122%
TOTAL 2.091.664,65 1.997.306,00 1.957.771,91 98%
3- Saldos de Exercícios Anteriores
Total de Recursos 2.091.664,65 1.997.306,00 1.957.771,91 98%
Fonte: CRFP - Zeus Real e Orçado
30
2.4.1 Execução Física e Financeira dos Projetos e Atividades executados em 2013, por
Programa e Ação
2.3.1.1. Programa: 5100 – Cultura da Cooperação
Objetivo do Programa: promover a cultura da cooperação e disseminar a dou-
trina, os princípios e os valores do cooperativismo
Ação 5101: Promover a cultura da cooperação e disseminação da doutrina
Quadro 5 - Metas físicas e financeiras da promoção da cultura da cooperação e disseminação da doutrina 5101
Unidade de
Medida
Previsto Realizado % de realização
Financeira R$ 57.345,00 95.045,13 166%
Física UN 435 1.542 354%
Fonte: CRFP - Zeus Real e Orçado (Financeira) - Relatórios Quadrimestrais (Física)
No exercício de 2013 obtivemos um aumento na capacitação do nosso público alvo em
354%. Havíamos previsto atendimento à 435 pessoas e atendemos 1.542. Algumas demandas sur-
gem no decorrer do exercício e são apropriadas ao orçamento na reformulação. No quadro abaixo
pode ser observado que atendemos diferentes ramos e cooperativas em cursos e eventos de capaci-
tação. Para o Ramo Transporte foi desenvolvido um curso de Formação de condutores de veículos
de passageiros. No ramo crédito, realizamos cursos de CPA-10, CPC 03 e Curso sobre DFC para
cooperativas de crédito. Ainda foram desenvolvidos na área de Saúde curso de diagnóstico odonto-
lógico. Em feiras e exposições conseguimos organizar e oportunizar a participação de cooperativas
em vários eventos estaduais e nacionais, com destaquie para a Exposição de Cooperativas na As-
sembléia Legislativa durante a Semana do Cooperativismo e a organização do Espaço do Coopera-
tivismo Amazonense durante a 40 EXPOAGRO.
QUADRO 6 – Desdobramento das metas físicas e financeiras da promoção da cultura da cooperação e disseminação da doutrina 5101
Atividade
Metas
Físicas
Metas Financeiras
Qtde.
Prevista
Previsto
(R$)
Realizado
(R$) Var (R$)
Var
(%)
C-Curso de Atual. Condutores Veiculares 156 3.377,00 522,06 - 2.854,94 -85%
C-Curso de CPA-10 Cooperativa de Crédito 23 4.600,00 4.600,00 - 0%
C-Curso de CPC 03 e DFC Coop Crédito 16 8.052,00 3.750,22 - 4.301,78 -53%
C-Curso de Diagnóstico em Odontologia 44 1.360,00 1.624,00 264,00 19%
C-Curso de Ouvidoria 11 3.069,00 8.687,58 5.618,58 183%
C-Curso Relacionamento Interpessoal 35 5.220,00 5.220,00 - 0%
C-I SEMINÁRIO AMAZONENSE DE DIR COOPERAT 100 8.000,00 10.528,39 2.528,39 32%
P- Feiras, Expos e Event Técnicos/Cient 50 23.667,00 60.112,88 36.445,88 154%
TOTAL 435 57.345,00 95.045,13 37.700,13 66%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimes-
trais (Física)
31
2.3.1.2. Programa 5200- Profissionalização e Sustentabilidade
Objetivo do Programa: melhorar a gestão e a governança das cooperativas
Ação 5201: Ampliar o acesso das cooperativas à formação em gestão coo-
perativista, alinhada as suas reais necessidades, com foco na e-
ficiência e na competitividade
Quadro 7 - Metas físicas e financeiras da ampliação do acesso das cooperativas à formação em
gestão cooperativista, alinhada as suas reais necessidades, com foco na eficiência e na competi-
tividade 5201
Unidade de Me-
dida
Previsto Realizado % de realização
Financeira R$ 969.156,00 871.288,21 90%
Física UN 2.503 4.038 161%
Fonte: CRFP - Zeus Real e Orçado (Financeira) - Relatórios Quadrimestrais (Física)
Para o exercício de 2013 superamos em 161% no número de pessoas beneficiadas, com
uma redução de 10% no valor de despesas previsto com essa linha de ação.
Destacamos os projetos especiais do Fundecoop, MBA em Gestão de Cooperativas e o
Programa de Integração, que atenderam uma parcela significativa de pessoas e cooperativas nessa
Linha de Ação.
32
QUADRO 8 – DESDOBRAMENTO DAS METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS da amplia-
ção do acesso das cooperativas à formação em gestão cooperativista, alinhada as suas reais
necessidades, com foco na eficiência e na competitividade 5201
Atividade
Metas Físi-
cas
Metas Financeiras
Qtde Previs-
ta
Previsto
(R$)
Realizado
(R$) Var (R$)
Var
(%)
C- Curso Básico Cooperativismo 270 13.144,00 19.170,87 6.026,87 46%
C- Curso de Atendimento ao Cliente 35 3.629,00 3.629,00 0 0%
C- Curso de Conselheiros Administrativos 60 2.314,00 2.313,42 -0,58 0%
C- Curso de Conselheiros Fiscais 90 11.217,00 10.241,91 -975,09 -9%
C- Curso de Contabilidade Cooperativista 35 750 750 0 0%
C- Curso de Formação de Multiplicadores 60 13.500,00 8.015,63 -5.484,37 -41%
C- Curso de Gestão Financ. p Cooperativa 3.950,00 0 -3.950,00 -100%
C- Curso de Idiomas Básico 60 3.409,00 3.593,55 184,55 5%
C- Curso s Prestação Ctas e AGE / AGO 60 2.440,00 2.439,43 -0,57 0%
C- Seminários Cooperativistas 500 27.000,00 210 -26.790,00 -99%
C- Seminários Regionais 0 2.676,00 2.676,00
CP 27/2010 Aç 3 - Form. Líd. e Gest-MBA 45 13.648,00 13.648,00 0 0%
CP-02/2013 Integração Aç 1.1 Pré-Tornei 7.000,00 2.500,00 -4.500,00 -64%
CP-02/2013 Integração Aç 2.1 Pré-Colônia 1.800,00 0 -1.800,00 -100%
CP-02/2013 Integração Aç 3.2 Encontro 1.600,00 300 -1.300,00 -81%
FCP 01/2013 MBA CEN ECON. CONT COOPERATI 43 23.700,00 0 -23.700,00 -100%
FCP 01/2013 MBA COMP ORG E GEST. MUDANÇA 43 23.700,00 19.297,24 -4.402,76 -19%
FCP 01/2013 MBA DIREITO COOPERATIVO 43 23.700,00 4.161,86 -19.538,14 -82%
FCP 01/2013 MBA GESTAO TRIBUTÁRIA 43 23.700,00 18.939,04 -4.760,96 -20%
FCP 01/2013 MBA MOD. GESTÃO COOPE-RATIVIS 43 23.700,00 50.547,86 26.847,86 113%
FCP 01/2013 MBA REL. PUB. COM. EM-PRESARI 43 23.700,00 18.953,13 -4.746,87 -20%
FCP 01/2013 MBA RESPONS. SOCIO EM-PRESARI 43 23.700,00 2.786,04 -20.913,96 -88%
FCP 01/2013 MBA TEND GESTÃO COOPE-RATIVO 43 23.700,00 0 -23.700,00 -100%
FCP 27/2010 Aç 2 - Form. Líd. e Gest-MBA 45 26.649,00 26.647,90 -1,1 0%
FDC-02/2013 Integração Aç 1.1 Pré-Tornei 19 50.000,00 1.070,00 -48.930,00 -98%
FDC-02/2013 Integração Aç 1.2 Torneio 500 74.000,00 118.883,00 44.883,00 61%
FDC-02/2013 Integração Aç 2.1 Pré-Colôni 26.100,00 16.778,00 -9.322,00 -36%
FDC-02/2013 Integração Aç 2.2 Colônia 60 22.750,00 26.614,80 3.864,80 17%
FDC-02/2013 Integração Aç 3.1 Pré-Evento 36.000,00 16.436,00 -19.564,00 -54%
FDC-02/2013 Integração Aç 3.2 Encontro 200 12.000,00 30.339,00 18.339,00 153%
Manutenção do Funcionamento - CAPCOOP 389.996,00 428.399,75 38.403,75 10%
P- V Encontro do Ramo Agropecuário 40 19.660,00 8.900,64 -10.759,36 -55%
P- VI Encontro do Ramo Transporte 80 4.000,00 6.016,14 2.016,14 50%
CP-02/2013 Integração Aç 3.1 Pré-Evento 13.000,00 6.700,00 -6.300,00 -48%
P- V Encontro do Ramo Agropecuário
0,00 330,00 330,00 100%
TOTAL 2.503 969.156,00 871.288,21 -98.197,79 0%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimes-
trais (Física)
33
Ação 5204: Monitorar desempenhos e resultados com foco na sustentabilidade das co-
operativas
Visitas técnicas e Apoio a Gestão das Cooperativas: Nesse exercício foram previstos 15 a-
ções de monitoramento, sendo que foram realizadas 45, o que representa um aumento de 300%. As
ações de monitoramente referem-se à oficinas e encontros de apoio ao Planejamento estratégico,
organização administrativa, orientação societária, apoio contábil e demais atividades voltadas à me-
lhoria da gestão das Cooperativas. Quanto ao orçamento, houve um aumento de 16% justificado
pelas ações a mais que ocorreram.
O valor total da atividade 5200 é a somatória da ação 5204 + 5201 o que totaliza uma des-
pesa orçada de R$ 986.156,00 (previsa).
Quadro 9 - 5204 - Metas físicas e financeiras do monitoramento de desempenhos e re-
sultados com foco na sustentabilidade das cooperativas. 5204
Unidade de
Medida
Previsto Realizado % de realização
Financeira R$ 17.000,00 19.794,83 116%
Física UN 15 45 300%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimes-
trais (Física)
QUADRO 10 – DESDOBRAMENTO DAS METAS FÍSICAS E FINANCEIRAS 5204
Atividade
Metas
Físicas Metas Financeiras
Qtde
Prevista
Previsto
(R$)
Realizado
(R$) Var (R$)
Var
($)
M- Visitas Téc. e Apoio Gestão Coop. 15 17.000,00 19.794,83 2.794,83 16%
TOTAL 15 17.000,00 19.794,83 2.794,83 16%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimes-
trais (Física).
2.3.1.3. Programa 5300- Qualidade de Vida
Objetivo do Programa: intensificar a segurança no trabalho e a adoção de res-
ponsabilidade socioambiental pelas cooperativas e promover estilo de vida sau-
dável entre os cooperados, empregados e familiares.
Ação 5301: Incentivar as cooperativas na promoção da segurança no trabalho
Quadro 11: Metas físicas e financeiras do incentivo ás cooperativas na promoção da
segurança no trabalho 5301
Unidade de
Medida
Previsto Realizado % de realização
Financeira R$ 81.840 88.965,84 109%
Física UN 180 170 94%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimes-
trais (Física)
34
Esses encontros foram fundamentais para embasar o planejamento de atividades para 2014,
pois os jovens, e dirigentes trouxeram importantes subsídios. Houve pequena variação em relação à
previsão de participantes, justificada por uma mudança na concepção programática do encontro de
jovens cooperativistas, que redefiniu a quantidade de participantes.
QUADRO 12: Desdobramento das Metas físicas e financeiras do programa incentivar
as cooperativas na promoção da segurança no trabalho 5301
Atividade
Metas
Físicas Metas Financeiras
Qtde Pre-
vista
Previsto
(R$)
Realizado
(R$)
Var
(R$)
Var
(%)
P- V Encontro do Ramo Agropecuário 40 P- VI Encontro Jovens Lideranças Coop 90 37.000,00 33.880,31 -3.119,69 -8%
P-XI Encontro de Presidentes 50 44.840,00 54.755,53 9.915,53 22%
TOTAL 180 81.840,00 88.965,84 6.795,84 8%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimes-
trais (Física)
2.3.1.4. Programa 0106- Gestão da Política de Trabalho e Emprego
Objetivo do Programa: coordenar o planejamento e a formulação de políticas
setoriais
Ação 8938: Gestão do Processo de Planejamento Institucional
Quadro 13: Metas físicas e financeiras da gestão do processo de planejamento instit u-
cional 8938
Unidade de
Medida
Previsto Realizado % de realização
Financeira R$ 15.409,00 12.322,56 80%
Física Serviço Mantido 1 1 100%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimes-
trais (Física)
Ação 8911: Gestão do Sistema
Quadro 14: Metas físicas e financeiras Diretoria Executiva. 8911
Unidade de
Medida
Previsto Realizado % de realização
Financeira R$ 208.416,00 207.043,32 99%
Física Serviço Mantido 1 1 0%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimes-
trais (Física)
A unidade de apoio área meio representada pelo superintendente e secretária na presidência
não teve variação significativa.
.
35
Quadro 15: Desdobramento das Metas físicas e financeiras Diretoria Executiva. 8911
Atividade
Metas
Físicas Metas Financeiras
Qtde Pre-
vista
Previsto
(R$)
Realizado
(R$)
Var
(R$)
Var
(%)
Manutenção do Funcionamento - PRESID 0,5 63.475,00 64.502,09 1.027,09 2%
Manutenção do Funcionamento - SUPER 0,5 144.941,00 142.541,23 -2.399,77 -2%
TOTAL 1 208.416,00 207.043,32 -1.372,68 -1%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimes-
trais (Física)
2.3.1.5. Programa 0750 - Apoio Administrativo
Objetivo do Programa: prover os órgãos do SESCOOP dos meios administrativos pa-
ra implementação da gestão de seus programas finalísticos.
Ação 8901: Manutenção de Serviços Administrativos
QUADRO 16: Metas físicas e financeiras da manutenção dos serviços administrativos. 8901
Unidade de
Medida
Previsto Realizado % de realização
Financeira R$ 640.460,00 654.253,98 102%
Física Serviço Mantido 1 1 100%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimes-
trais (Física)
Trata-se de despesas relacionadas a área de apoio (meio) contendo as despesas fixas da ope-
ração cotidiana do exercício de 2013.
QUADRO 17: desdobramentos das metas físicas e financeiras da manutenção dos
serviços administrativos 8901
Atividade Metas Físicas Metas Financeiras
Qtde Previs-
ta
Previsto
(R$)
Realizado
(R$) Var (R$)
Var
(%)
Manutenção do Funcionamento - ADFIN 1 640.460,00 654.253,98 13.793,98 2%
TOTAL 1 640.460,00 654.253,98 13.793,98 2%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimestrais
(Física)
2.3.1.6. Programa 0773 – Gestão da Política de Execução Financeira, Contábil e
de Controle
Objetivo do Programa: contribuir para manutenção do equilíbrio econômico-
financeiro do SESCOOP, mediante administração financeira, orçamentária e
contábil
Ação 8914: Serviços de Administração e Controle Financeiro
Refere-se unicamente ao Conselho Fiscal.
36
Quadro 18 - Metas físicas e financeiras dos serviços de administração e controle financeiro
8914
Unidade de
Medida
Previsto Realizado % de realização
Financeira R$ 7.680,00 9.388,04 122%
Física Serviço Mantido 1 1 100%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimestrais
(Física)
Quadro 19 – Desdobramentos das Metas físicas e financeiras dos serviços de administração e
controle financeiro 8914
Atividade Metas Físicas Metas Financeiras
Qtde Previs-
ta
Previsto
(R$)
Realizado
(R$) Var (R$)
Var
(%)
Manutenção do Funcionamento - COFIS 1 7.680,00 9.388,04 1.708,04 22%
TOTAL 1 7.680,00 9.388,04 1.708,04 22%
Fonte: Anexo II - Programas Zeus Orçamentário (Financeira) - Relatórios Quadrimestrais
(Física)
2.4. Indicadores utilizados pela entidade para monitorar e avaliar o desempenho,
acompanhar o alcance das metas, identificar os avanços e as melhorias na qualidade dos
serviços prestados, identificar necessidade de correções e de mudanças de rumos,
2.4.1. Indicadores de Desempenho Operacional
Nome: Índice de Aplicação dos Recursos (IAR)
Descritivo Percentual de investimento total realizado em relação ao previsto, excluindo-se recursos
provenientes do Fundecoop (Projetos especiais)
Quadro 20 – Indicador IAR
Valor 2011 2012 2013
Total Realizado 752.711,29 R$ 617.642,59 482.007,00
Total Previsto 774.844,00 R$ 743.210,00 505.126,00
Índice de Aplicação dos Recursos (IAR) 97% 83% 95%
Fonte: Gerencia de Operações – Sistema Zeus
Nome: Média de Participantes por Evento (MPE)
Descritivo: número médio de participantes por evento (finalístico)
Quadro 21 – média de participantes por evento
Quantidade 2011 2012 2013
Total de Participantes 7.160 6.686 6.134
Total de Eventos 200 146 134
37
Média de Participantes por Evento (MPE) 36 46 46
Fonte: Relatórios Quadrimestrais – Gerencia de Desenvolvimento de Cooperativas
Nome: Índice de Aceitação de Apontamentos (IAA)
Descritivo: percentual dos apontamentos que foram acatados pelas unidades estaduais em relação
aos apontamentos realizadas pelos órgãos de controle (TCU, CGU e Auditoria Interna).
Quadro 22 – índice de aceitação de apontamentos
Quantidade 2011 2012 2013
Apontamentos Acatados 48 47 16
Apontamentos Realizados 48 51 50
Índice de Aceitação de Apontamentos (IAA) 100% 92% 32%
Fonte: Superintendência e assessoria Jurídica – Relatório de Auditoria e Resposta ao relató-
rio
Nome: Investimento Médio por Participante (IMP)
Descritivo: valor médio investido em eventos (finalísticos) por participante
Quadro 23 – investimento médio por participante
Descrição 2011 2012 2013
Investimento Total 752.711,29 617.642.57 646.364,26
Total de Participantes 7.160 6.686 6.134
Investimento Médio por Participante (IMP) R$ 105,13 R$ 92,38 R$ 105,37
Fonte: Gerência de Operações – Sistema Zeus
Nome: Investimento Médio por Evento Realizado (IME)
Descritivo: valor médio investido por evento finalístico
Quadro 24 – investimento médio por evento realizado
Descrição 2011 2012 2013
Investimento Total em Eventos 752.711,29 617.642,57 646.364,26
Total de Eventos Realizados 200 146 134
Investimento Médio por Evento Realizado (IME) 3.763,56 4.230.43 4.823,61
Fonte: Gerência de Operações – Sistema Zeus
Nome: Índice de aplicação nas atividades finalísticas
Descritivo: relação entre o valor aplicado nas atividades finalísticas e o valor total das receitas co-
locadas à disposição da Unidade
Quadro 25 – Índice de aplicações nas atividades finalisticas
Descrição 2011 2012 2013
Valor aplicado nas atividades finalisticas 752.711,29 1.308.961,02 1.074.764,01
38
Valor total das receitas colocadas à disposição da Unidade 1.394.091,95 2.161.910,13 1.921.337,84
Índice de aplicação nas atividades finalísticas (%) 54 61 56
Fonte: Relsim – Zeus.
Nome: Aplicação de pessoal x execução das despesas
Descritivo: Relação entre a execução do orçamento destinado ao pagamento de pessoal e a execu-
ção orçamentária
Quadro 26 – aplicação de pessoal x execução das despesas
Descrição 2011 2012 2013
Valor da execução do orçamento destinado ao pagamento de pessoal (%) (previsto)
448.570,00
522.915,00
656.071,00
Grau de execução orçamentária da Unidade (%) (Realizado) 417.560,74
508.630,67
687.696,25
Aplicação de pessoal x execução das despesas 93% 97% 105%
Fonte: Relsim 001 – Despesas Zeus
Nome: Índice de Melhoria nos controles internos
Descritivo: mensura a melhoria dos apontamentos da auditoria interna entre dois exercícios
Quadro 27 – índice de melhoria nos controles internos
Descrição 2011 2012 2013
Quantidade de apontamentos do ano atual 48 51 50
Quantidade de apontamentos do ano anterior 0 48 51
Índice de Melhoria nos controles internos (%) 3% -1%
Fonte: Relatórios de Auditoria Interna.
Obs.: O relatório de 2013 sofreu várias contestações pela unidade conforme pode ser visto no IAA.
Nome: Índice de atendimento global
Descritivo: grau de atendimentos realizados em relação ao público alvo no estado
Quadro 28 – índice de atendimento
Descrição 2011 2012 2013
Quantidade de atendimentos por CPF, sem repetições 4996 4749 4662
Somatório de empregados e cooperados do estado 17432 17857 18164
Índice de atendimento (%) 28,66 26,59 25,67
Fonte: Relatórios Quadrimestrais e de Gestão, Livros de Registro
de Cooperatias
Nome: Índice de atendimento às cooperativas
Descritivo: Grau de atendimentos realizados às cooperativas do estado
39
Quadro 29 – índice de atendimento às cooperativas
Descrição 2011 2012 2013
Quantidade de atendimentos realizados às cooperativas, por CNPJ, sem repetições 79 86 85
Total de cooperativas do estado 134 136 140
Índice de atendimento às cooperativas (%) 59,0 63,24 60,71
Fonte: Relatórios Quadrimestrais e de Gestão, Livros de Re-
gistro de Cooperativas
40
Capítulo 3: Estruturas de Governança e de Autocontrole da Gestão
3.1. Estrutura de Governança
De acordo com o Regimento Interno, são órgãos de deliberação, fiscalização, execução e admi-
nistração do SESCOOP/AM:
Conselho Administrativo: órgão máximo no âmbito da Administração Estadual, terá man-
dato de 04 (quatro) anos coincidentes com o mandato do Conselho da OCB/AM, sendo
composto por 05 (cinco) membros titulares e seus respectivos suplentes;
Conselho Fiscal: composto por 03 (três) membros titulares e igual número de suplentes, indicados pelo Conselho Administrativo do SESCOOP/AM, para um mandato de 04
(quatro) anos, coincidentes com o mandato daquele colegiado, vedada a recondução para
um mandato subsequente;
Diretoria Executiva: órgão gestor e de Administração Estadual do SESCOOP/AM, conso-
ante às diretrizes estabelecidas pelos Conselhos Nacional e Estadual. Será composta pelo
Presidente do Conselho Administrativo Estadual, como seu Presidente, e pelo Superi n-
tendente;
Presidência; e
Superintendência.
3.2. Relação dos principais dirigentes e membros de conselhos, indicando o período de
gestão, a função, o segmento, o órgão ou a entidade que representa;
Quadro 30 - Relação dos principais dirigentes e membros de conselhos, indicando o período de gestão, a função, o segmento, o órgão ou a entidade que representa;
Nome do dirigente / membro de conselho
Período de gestão Função Segmento, órgão ou enti-dade que representa
Augusto Feliciano Casti-lhos
2013/2017 Conselheiro Administrativo Ramo Crédito - Unicred Manaus. Representante do Conselho Nacional
Maria Elizabeth Castro 2013/2017 Conselheiro Administrativo Ramo Crédito - Sicoob Credfaz. Representante dos Funcionários de Cooperati-vas
José Hugo Seffair 2013/2017 Conselheiro Administrativo Ramo Saúde – Uniodonto Manaus. Representante de Cooperativas
Antonio Carlos Monteiro da Fonseca
2013/2017 Conselheiro Administrativo Ramo Agropecuário – A-grofrut. Representante de Cooperativas
Asdrúbal Francisco Epaminondas de Melo
2013/2017 Conselheiro Fiscal Ramo Crédito -Unicred Manaus
Sebastião Nascimento Ca-bral
2013/2017 Conselheiro Fiscal Ramo Crédito – Sicoob Credfaz
José de Jesus Nunes Pereira 2013/2017 Conselheiro Fiscal Ramo Consumo - COTAM
Fonte: Ata da Diretoria Executiva da OCB/AM de 17 de abril de 2013.
41
3.3. Remuneração paga aos administradores, membros da diretoria e de conselhos
3.3.1. Política de Remuneração dos Membros da Diretoria Estatutária e dos Conse-
lhos de Administração e Fiscal
Os integrantes dos Conselhos Administrativo, Fiscal e o Presidente do Sescoop/AM, de acor-
do com o Regimento Interno, aprovado pelo Decreto 3.017, de 06.04.1999, não recebem remu-
neração e sim ajuda de custo, cujos valores fixados são: Os membros do Conselho Administra-
tivo e Fiscal, exceto o Presidente, receberam ajuda de custo por reunião no valor de R$ 527,72
(quinhentos e vinte e sete reais e setenta e dois centavos). Já o Presidente recebeu Ajuda de Cus-
to mediante comprovação de gastos, até o valor limite de R$ 2.000,00 (dois mil reais) mensais.
Quadro 31 - Remuneração dos Conselhos de Administração e Fiscal
Fonte: Sitema Zeus Relsin 001
Nome do Con-
selheiro
Período de Exercí-
cio
Início Fim jan mar abr mai jul ago set out nov Total
Maria Elizabe-th Alves de
Castro 01/2013 12/2013
527,72 527,72
527,72
527,72
2.110,88
Petrucio Perei-ra de Maga-lhães Júnior
01/2013 12/2013
527,72
527,72
1.055,44
José Hugo Cabral Seffair
01/2013 12/2013
527,72 527,72
527,72
527,72
2.110,88
Augusto Feli-
ciano de Casti-lho
01/2013 12/2013
527,72 527,72
527,72
527,72
2.110,88
Antonio Carlos Monteiro Fon-
seca 01/2013 12/2013
527,72 527,72
527,72
527,72
2.110,88
Manoel Mafra Castelo Branco
01/2013 12/2013
488,40
Marcio Fleury Mendes
01/2013 12/2013
488,40
Eugenio Par-celle de Araujo
01/2013 12/2013
João Ferreira
Rocha
Nome do Con-selheiro
(T/S)
Período de Exercí-cio
Início Fim jan mar abr mai jul ago set out nov Total
Sebastião Nascimento
Cabral 01/2013 12/2013
488,40 488,40
527.72 527.72 527.72
527.72 3.087,68
José de Jesus Nunes Pereira
01/2013 12/2013
527.72 527.72 527.72
527.72 3.087,68
Asdrúbal Francisco
Epaminondas de Melo
01/2013 12/2013
488,40
527.72 527.72 527.72
527.72 3.087,68
Expedito San-tana de Souza
01/2013 12/2013
488,40
976,80
Nelson Anice-to Fonseca
01/2013 12/2013
488,40
488,40
João Ferreira Rocha
01/2013 12/2013 488,40
42
3.3.2. Demonstrativo Sintético da Remuneração de Membros de Diretoria e de Conse-
lhos
Com relação ao(s) Superintendente(s) o Quadro 32 apresenta os valores totais pagos nos úl-
timos três exercícios.
Quadro 32 – Síntese da Remuneração dos Administradores
Valores em R$
1,00 Identificação do Órgão
Órgão: Diretoria Executiva (Superintendência)
Remuneração dos Membros EXERCÍCIO
2013 2012 2011
Número de membros:
I – Remuneração Fixa (a+b+c+d) 139.826,83 133.861,89 121.219,59
a) salário ou pró-labore 118.676,71 117.945,00 113.584,38
b) benefícios diretos e indiretos 21.150,12 15.916,89 7.635,21
c) remuneração por participação em comitês
d) outros
II – Remuneração variável (e+f+g+h+i))
e) bônus
f) participação nos resultados
g) remuneração por participação em reuniões
h) comissões
i) outros
III – Total da Remuneração ( I + II) 139.826,83 133.861,89 121.219,59
IV – Benefícios pós-emprego
V – Benefícios motivados pela cessação do exercício do cargo
VI – Remuneração baseada em ações
Fonte: RELSIM 001 ZEUS
3.4. Demonstração da atuação da unidade de auditoria interna, incluindo informações sobre
a qualidade e suficiência dos controles internos do Sescoop/AM
Conforme o Regimento Interno, o Sescoop/AM possui como estrutura de Controle Interno
apenas o Conselho Fiscal, visto que o volume de recursos e atividades ainda não exige a criação
de outras estruturas como uma auditoria ou controle interno.
3.5. Avaliação, pela Alta Gerência, da qualidade e suficiência dos controles internos
administrativos para garantir a realização dos objetivos estratégicos da entidade.
Quadro 33 – Avaliação do Sistema de Controles Internos da Unidade Aspectos do sistema de controle interno Avaliação
Ambiente de Controle 1 2 3 4 5
1. Os altos dirigentes da UJ percebem os controles internos como essenciais à con-secução dos objetivos da unidade e dão suporte adequado ao seu funcionamento.
X
2. Os mecanismos gerais de controle instituídos pela UJ são percebidos por todos os servidores e funcionários nos diversos níveis da estrutura da unidade.
X
3. A comunicação dentro da UJ é adequada e eficiente. X
4. Existe código formalizado de ética ou de conduta. x
5. Os procedimentos e as instruções operacionais são padronizados e estão postos em documentos formais.
x
6. Há mecanismos que garantem ou incentivam a participação dos funcionários e servidores dos diversos níveis da estrutura da UJ na elaboração dos procedimen-
X
43
tos, das instruções operacionais ou código de ética ou conduta.
7. As delegações de autoridade e competência são acompanhadas de definições claras das responsabilidades.
X
8. Existe adequada segregação de funções nos processos da competência da UJ. X
9. Os controles internos adotados contribuem para a consecução dos resultados
planejados pela UJ.
x
Avaliação de Risco 1 2 3 4 5
10. Os objetivos e metas da unidade jurisdicionada estão formalizados. X
11. Há clara identificação dos processos críticos para a consecução dos objetivos e metas da unidade.
X
12. É prática da unidade o diagnóstico dos riscos (de origem interna ou externa) envolvidos nos seus processos estratégicos, bem como a identificação da proba-bilidade de ocorrência desses riscos e a consequente adoção de medidas para mi-tigá-los.
x
13. É prática da unidade a definição de níveis de riscos operacionais, de informações e de conformidade que podem ser assumidos pelos diversos níveis da gestão.
x
14. A avaliação de riscos é feita de forma contínua, de modo a identificar mudanças
no perfil de risco da UJ, ocasionadas por transformações nos ambientes interno e externo.
x
15. Os riscos identificados são mensurados e classificados de modo a serem tratados em uma escala de prioridades e a gerar informações úteis à tomada de decisão.
x
16. Existe histórico de fraudes e perdas decorrentes de fragilidades nos processos internos da unidade
X
17. Na ocorrência de fraudes e desvios, é prática da unidade instaurar sindicância para apurar responsabilidades e exigir eventuais ressarcimentos.
x
18. Há norma ou regulamento para as atividades de guarda, estoque e inventário de bens e valores de responsabilidade da unidade.
X
Procedimentos de Controle 1 2 3 4 5
19. Existem políticas e ações, de natureza preventiva ou de detecção, para diminuir
os riscos e alcançar os objetivos da UJ, claramente estabelecidas.
X
20. As atividades de controle adotadas pela UJ são apropriadas e funcionam consis-tentemente de acordo com um plano de longo prazo.
X
21. As atividades de controle adotadas pela UJ possuem custo apropriado ao nível de benefícios que possam derivar de sua aplicação.
x
22. As atividades de controle adotadas pela UJ são abrangentes e razoáveis e estão diretamente relacionados com os objetivos de controle.
x
Informação e Comunicação 1 2 3 4 5
23. A informação relevante para UJ é devidamente identificada, documentada, ar-mazenada e comunicada tempestivamente às pessoas adequadas.
x
24. As informações consideradas relevantes pela UJ são dotadas de qualidade sufici-ente para permitir ao gestor tomar as decisões apropriadas.
x
25. A informação disponível à UJ é apropriada, tempestiva, atual, precisa e acessí-
vel.
x
26. A Informação divulgada internamente atende às expectativas dos diversos gru-pos e indivíduos da UJ, contribuindo para a execução das responsabilidades de forma eficaz.
x
27. A comunicação das informações perpassa todos os níveis hierárquicos da UJ, em todas as direções, por todos os seus componentes e por toda a sua estrutura.
X
Monitoramento 1 2 3 4 5
28. O sistema de controle interno da UJ é constantemente monitorado para avaliar sua validade e qualidade ao longo do tempo.
x
29. O sistema de controle interno da UJ tem sido considerado adequado e efetivo pelas avaliações sofridas.
x
30. O sistema de controle interno da UJ tem contribuído para a melhoria de seu de-
sempenho.
x
Considerações gerais: Os sistemas, metodologias e ferramentas de controle interna frequentemente são avali-ados pela equipe do Sescoop/AM nas reuniões semanais. Quando é celebrado um novo convênio, ou quando se vai realizar uma ação finalística de relevante impacto orçamentário e operacional, os processos e rotinas de controle interno são avaliadas, rediscutidos e incrementados para que não ocorram falhas ou etapas importantes passem desapercebidas. As responsabilidades e atribuições são divididas e após a ação é realizada reunião de avaliação para verificar deficiências, corrigir possíveis falhas e inconsistências e realizar as adequações neces-
44
sárias. Os itens 12,13,14,15,28,29 e 30 foram respondidos com base na matriz de risco da Assessoria de Auditoria e
Controle da Unidade Nacional, visto que são controlados e monitorados pela Assessoria de Auditoria e Contro-le da Unidade Nacional.
LEGENDA
Níveis de Avaliação:
(1) Totalmente inválida: Significa que o fundamento descrito na afirmativa é integralmente não apli-cado no contexto da UJ. (2) Parcialmente inválida: Significa que o fundamento descrito na afirmativa é parcialmente aplicado
no contexto da UJ, porém, em sua minoria. (3) Neutra: Significa que não há como afirmar a proporção de aplicação do fundamento descrito na afirmativa no contexto da UJ. (4) Parcialmente válida: Significa que o fundamento descrito na afirmativa é parcialmente aplicado no contexto da UJ, porém, em sua maioria. (5) Totalmente válido. Significa que o fundamento descrito na afirmativa é integralmente aplicado no
contexto da UJ.
Fonte: RELSIM ZEUS
3.6. Sistema de Correição
O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo não possui estrutura de Sistema de
Correição, no entanto, apura ilícitos administrativos cometidos por colaboradores da entidade, com
base no seu Regimento Interno e Norma de Sindicância da Entidade.
No exercício 2013, no âmbito do SESCOOP/AM, não ocorreram fatos a serem apurados por
meio de sindicância ou outra modalidade de processo administrativo.
45
Capítulo 4: Programação e Execução Orçamentária e Financeira
4.1. Demonstração da Receita
A gestão orçamentária e o planejamento institucional do Sescoop têm por finalidade contr i-
buir para a transparência e o aperfeiçoamento das práticas de governança corporativa.
A principal fonte de recursos do SESCOOP é a contribuição social, no montante de 2,5%,
incidente sobre as folhas de pagamento das cooperativas. O Quadro 5 apresenta a evolução das Re-
ceitas do Sescoop/AM nos três últimos exercícios.
Quadro 34 – Evolução das Receitas do Sescoop/AM – 2011/2013
Receita 2011 2012 Variação
2012/2011 2013
Variação
2013/2012
Contribuições 645.410,70 692.744,09 7% 709.423,64 23%
Financeiras 1.612,13 0% 9.868,78 512%
Serviços 1.377,85 4.438,46 222% 8.141,87 83%
Outras Receitas 21.498,89 8.398,90 -61% 200,00 -98%
Receitas de Transfe-
rências 725.744,51 1.454.716,55 100% 1.193.703,55
-18%
TOTAL 1.394.031,95 2.161.910,13 55% 1.921.337,84 -11%
Fonte: Sistema Zeus – Anexo I Execução Orçamentária.
O programa de trabalho/orçamento do SESCOOP/AM no exercício de 2013, na forma da
reprogramação aprovada pelo Conselho Nacional, envolveu recursos no total de R$ 1.921.337,01.
As receitas atingiram o valor de R$ 1.921.337,84 o que representou variação porcentual de -11%
em relação ao ano de 2012.
As aplicações alcançaram o montante de R$ 9.868,78, correspondente a 512% do previsto
para o exercício. Frente a essas realizações, o resultado orçamentário foi de aproximadamente R$
1.921.337,84 cuja demonstração está apresentada no Quadro 62.
46
Quadro 35 – Evolução da execução Receitas do Sescoop/AM 2013
ORIGENS Prevista Realizada Variação
% R$ (1,00) % R$ (1,00) %
Receitas de Contribuições
745.704,00 37% 709.423,64 37% -5%
Receitas Patrimoniais
3.560,00 0% 9.868,78 1% 177%
Receitas de Serviços - 0% 8.141,87 0%
Transferências Correntes
1.247.042,00 62% 1.193.703,55 62% -4%
Outras Receitas Correntes
800,00 0% - 0% -100%
Alienação de Bens - 0% 200,00 0%
Transferências de Capital - 0% - 0%
Outras Receitas de Capital
200,00 0% - 0% -100%
TOTAL 1.997.306,00 100% 1.921.337,84 100% -4%
Fonte: Sistema Zeus – Anexo I Execução Orçamentária.
4.2. Demonstração e análise do desempenho da entidade na execução orçamentária e
financeira
Quadro 36 – Evolução das Despesas do Sescoop/AM – 2011/2013
Despesas
R$ (1,00) Variação
2013/2012
(%) 2011 2012 2012/2011 2013
Correntes 949.307,90 1.442.677,38 52%
1.258.482,97 -13%
Pessoal e Encargos 417.560,74 508.630,67 22%
699.288,94 37%
Capital 85.978,70 140.356,60 63% -100%
Inversões Financeiras
Outras Despesas
TOTAL 1.452.847,34 2.091.664,65 44%
1.957.771,91 -6%
Fonte: Sistema Zeus – Anexo I Execução Orçamentária
47
Quadro 37 – Evolução da execução Despesas do Sescoop/AM – 2013
GRUPOS Prevista Realizada Variação
% R$ % R$ %
Pessoal e Encargos Sociais 671.545,00 33,62% 699.288,94 35,72% 4%
Outras Despesas Correntes 1.316.123,00 65,89% 1.258.482,97 64,28% -4%
Investimentos 9.638,00 0,48% 0,00 0,00% -100%
Inversões Financeiras
TOTAL 1.997.306,00 100% 1.957.771,91 100%
Fonte: Sistema Zeus – Anexo I Execução Orçamentária
Quadro 38 - Execução das despesas por modalidade de licitação, por natureza e por elementos
de despesa do Sescoop/AM - 2012/2013
Modalidade de Contratação
Despesa Liquidada Despesa paga Soma das modalidades
2013 2012 2013 2012 2013 2012
1. Modalidade de Licitação
(a+b+c+d+e+f+g) 239.000,00 0 44.676,38 0
283.676,38 0
a) Convite
b) Tomada de Preços 239.000,00 44.676,38 283.676,38 0
c) Concorrência
d) Pregão
e) Concurso
f) Consulta
g) Regime Diferenciado de Contratações Públicas
2. Contratações Diretas (h+i) 226.114,95 61.750,60 175.919,95 61.750,60 402.034,90 123.501,20
h) Dispensa 57.057,45 61.750,60 14.862,45 61.750,60 71.919,90 123.501,20
i) Inexigibilidade 169.057,50 161.057,50 330.115,00 0,00
3. Regime de Execução Especial
j) Suprimento de Fundos
4. Pagamento de Pessoal (k+l)
k) Pagamento em Folha
l) Diárias
5. Outros
6. Total (1+2+3+4+5) 465.114,95 61.750,60 220.596,33 61.750,60 685.711,28 123.501,20
Fonte: Sistema Zeus – Gerência de Operações
48
4.3. Transferências regulamentares de convênios e outros instrumentos análogos vigentes
no exercício de referência
Quadro 39 - Transferências regulamentares de convênios e outros instrumentos análo-
gos executados pelo Sescoop/AM
Fonte: Relatório 2011/2012/2013 (Relsim 001)
Quadro 40 - Resumo dos instrumentos celebrados pelo Sescoop/AM nos três últimos exercícios
Unidade Concedente ou Contratante
Nome: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO COOPERATIVISMO
CNPJ: 07.355.596/0001-91 UG/GESTÃO: SESCOOP/AM
Modalidade
Quantidade de instrumen-
tos celebrados em cada
exercício
Valores repassados em cada exercício (inde-
pendente do ano de celebração)
(Valores em R$ 1,00)
20111 2012 2013 2011 2012 201
3
Convênio
Projetos Especiais Fundecoop 3 5 2
R$ 142.168,95
R$ 652.956,00 0
Totais 3 5 2
R$
142.168,95
R$
652.956,00 0
Fonte: Relatório 2011/2012/2013 (Relsim 001)
49
Resumo da prestação de contas sobre transferências concedidas pelo Sescoop/AM na
modalidade de convênio, termo de cooperação e de contratos de repasse - R$ (1,00)
O Sescoop/AM não realizou nenhuma concessão ou celebrou convênio para transferir ou repassar
recursos para outra instituição ou cooperativa em 2013.
Quadro 41 - Visão geral da análise das prestações de contas de convênios e contratos de re-
passe do Sescoop/AM
Unidade Concedente
Nome:
CNPJ: UG/GESTÃO:
Exercício
da presta-
ção de con-
tas
Quantitativos e montante repassados
Instrumentos
(Quantidade e Montante Re-passado)
Projetos Espe-
cial- Fudecoop
Outros
instrumen-
tos
2013
Ainda no prazo de prestação de contas
Quantidade 2
Montante Repassado 433.850,00
Com prazo de pres-tação de contas
vencido
Contas prestadas
Contas NÃO
prestadas
2012
Contas prestadas Quantidade 5
Montante Repassado (R$) 625.956,00
Contas NÃO prestadas Quantidade
Montante Repassado (R$)
2011
Contas prestadas Quantidade 3
Montante Repassado (R$) 142.168,95
Contas NÃO prestadas Quantidade
Montante Repassado (R$)
Anteriores
a 2011 Contas NÃO prestadas
Quantidade
Montante Repassado (R$)
Fonte: Relatório Relsim – Sistema Zeus
50
Quadro 42 -Resumo dos instrumentos de transferência do Sescoop/AM que vigerão em
2013 e exercícios seguintes
Unidade Concedente ou Contratante
Nome: Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado do Amazonas
CNPJ:07.355.596/0001-91 UG/GESTÃO: SESCOOP/AM
Modalidade
Qtd. de ins-
trumentos
com vigência
em 2013 e
seguintes
Valores % do
Valor
global
repassa-
do até o
final do
exercício
de 2012
Contratados Repassados
até 2012 Previstos para
2013
Convênio
Contrato de Repasse
Termo de Cooperação
Termo de Compromisso
(PAC)
Projetos Especiais Fun-
decoop 1
Fundecoop 001/2013
MBA 0 R$ 74.914,83 0
Projetos Especiais Fun-
decoop (INTEGRA-
ÇÃO)
Totais 1 1 0 R$ 74.914,83 0
Fonte: Relsin 001 2013 despesa
51
CAPÍTULO 5: GESTÃO DE PESSOAS, TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA E
CUSTOS RELACIONADOS.
5.1. Estrutura de Pessoal do Sescoop/AM
Um ambiente de trabalho saudável, atrativo e motivador impulsiona a produtividade organi-
zacional e aumenta o nível de satisfação de seus colaboradores. Por isso, o SESCOOP/AM investe
constantemente na valorização e na melhoria da qualidade de vida do seu quadro de pessoal , sendo
umas das suas prioridades a capacitação e o desenvolvimento do mesmo.
Com cerca de quinze anos de atuação, o SESCOOP vê-se diante de desafios comuns a Or-
ganizações que se relacionam com um cenário dinâmico, exigindo contínuo aprimoramento dos
processos de trabalho. Por isso, a entidade vem crescendo e se desenvolvendo no sentido de melhor
atender aos seus objetivos organizacionais.
Como pode ser visto nos quadro abaixo, durante o exercício de 2013, houveram significati-
vas alterações na estrutura de pessoal, com a implantação do Projeto Gestão por competências que
promoveu uma reformulação organizacional e criou as Gerencias de Operação e Gerencia de De-
senvolvimento de Cooperativas, além de contratar assessoria jurídica e analistas técnicos. Foram
contratados novos funcionários, saíram outros e o número de funcionários aumentou de seis para
11. Em 2013 não houve afastamento temporário de funcionários e houveram 02 pedidos de demis-
são e uma demissão.
Quadro 43 – Evolução da Estrutura de Pessoal do Sescoop/AM (2010-2013)
Descrição 2010 2011
Funcionários
contratados -
CLT em exercí-
cio na Unidade,
lotados nas
Áreas Finalísti-
cas
Quant. Despesa Valor
Prev.
Valor
Real. Quant. Despesa
Valor
Prev.
Valor Real.
2
Salários
60.779,00
33.380,52
2
Salários 64.825,00
58.862,44
Encargos
20.311,00
11.527,83 Encargos
21.219,00
19.423,38
Benefícios
34.677,00
19.566,76
Benefí-cios
38.782,00
30.465,41
Funcionários
contratados -
CLT em exercí-
cio na Unidade,
lotados nas
Áreas de Admi-
nistração e
Apoio
Quant. Despesa Valor
Valor
Quant. Despesa Valor
Valor Real.
Prev. Real. Prev.
Salários 173.447,00
103.115,66 Salários
178.216,00
170.788,02
4 Encargos
56.720,00
33.819,23 5 Encargos
58.302,00
56.255,54
Benefícios 84.525,00
57.125,19
Benefí-cios
87.226,00
81.765,95
Total Quadro
Fixo 430.459,00
258.535,19
448.570,00
417.560,74
Descrição 2010 2011
Estagiários
Quant. Despesa Valor
Prev.
Valor
Real. Quant. Despesa
Valor
Prev.
Valor
Real.
02
Bolsa auxí-lio 21.850
R$ 14.424,79
2
Bolsa auxílio 22.392,00 R$
18.153,90
Taxa Taxa
52
Terceirizados
Salários
Salários
Encargos
Encargos
Benefícios
Benefícios
Total Temporá-
rios e Estagiá-
rios
Total da Unida-
de 10
452.309,00 272.959,98 09
470.962,00 435.714,64
Descrição 2012 2013
Funcionários con-
tratados - CLT em
exercício na Uni-
dade, lotados nas
Áreas Finalísticas
Quant. Despesa Valor
Prev.
Valor
Real. Quant. Despesa
Valor
Prev.
Valor Re-
al.
2
Salários 63.000,00
R$ 36.648,46
4
Salários 96.835,00
109.298,64
Encargos
25.200,00
11.984,87 Encargos
31.532,00
36.460,69
Benefícios
48.300,00
18.307,10 Benefícios
40.820,00
49.276,81
Funcionários con-
tratados - CLT em
exercício na Uni-
dade, lotados nas
Áreas de Adminis-
tração e Apoio
Quant. Despesa Valor
Valor
Quant. Despesa Valor
Valor
Real.
Prev. Real. Prev.
6 Salários 208.425,00
123.978,39 7 Salários
298.502,00
298.309,78
Encargos 73.751,00
38.714,23 Encargos
95.460,00
98.494,11
Total Quadro Fixo 06
522.915,00
276.161,39 11
656.071,00
698.333,03
Descrição 2012 2013
Estagiários
Quant. Despesa Valor
Prev.
Valor
Real. Quant. Despesa
Valor
Prev.
Valor Re-
al.
2
Bolsa auxílio 23.400,00
12.820,27
2
Bolsa auxílio 18.215,00
15.661,00
Taxa
Taxa
Terceirizados
Salários
Salários
Encargos
Encargos
Benefícios
Benefícios
Total Temporários
e Estagiários 2
23.400,00
12.820,27 2
18.215,00
15.661,00
Total da Unidade 8
546.315,00
288.981,66 13
674.286,00
713.994,03
Fonte: Relsin 001 – Despesas 2012 e 2013 – Sistema Zeus
53
Evolução da Estrutura de Pessoal do Sescoop/AM, por Faixa Etária (2013)
Quadro 44 – Evolução da Estrutura de Pessoal do Sescoop/AM, por Faixa Etária (2013)
Descrição Até 30
anos
De 31 a 40
anos
De 41 a 50
anos
De 51 a 60
anos
Acima de 60
anos
Funcionários contratados - CLT em exercí-
cio na Unidade, lotados nas Áreas Finalísti-
cas
2 1 1
Funcionários contratados - CLT em exercí-
cio na Unidade, lotados nas Áreas de Admi-
nistração e Apoio
3 3 1
Total Quadro Fixo 5 3 1 1 1
Descrição Até 30
anos
De 31 a 40
anos
De 41 a 50
anos
De 51 a 60
anos
Acima de 60
anos
Estagiários 2
Terceirizados
Total Temporários e Estagiários 2
Descrição Até 30
anos
De 31 a 40
anos
De 41 a 50
anos
De 51 a 60
anos
Acima de 60
anos
Total da Unidade 7 3 1 1 1
Fonte: Relsin 001 – Despesas 2012 e 2013 – Sistema Zeus
Quadro 45 – Evolução da Estrutura de Pessoal do Sescoop/AM, por Nível de Escolaridade
(2013)
Descrição Quantidade de Pessoas por Nível de Escolaridade
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Funcionários contratados - CLT em exercí-
cio na Unidade, lotados nas Áreas Finalísti-
cas
1 1 1 1
Funcionários contratados - CLT em exercí-
cio na Unidade, lotados nas Áreas de Admi-
nistração e Apoio
1 2 1 3
Total Quadro Fixo 1 3 2 4 1
TOTAL 1 3 2 4 1
Estagiários 2
Terceirizados
Total Temporários e Estagiários
Total da Unidade 1 5 2 4 1
Fonte: Relsin 001 – Despesas 2012 e 2013 – Sistema Zeus
54
1 - Analfabeto; 2 - Alfabetizado sem cursos regulares; 3 - Primeiro grau incompleto; 4 - Primeiro
grau; 5 - Segundo grau ou técnico; 6 - Superior; 7 - Aperfeiçoamento / Especialização / Pós-
Graduação; 8 – Mestrado; 9 – Doutorado/Pós Doutorado/PhD/Livre Docência; 10 - Não
Classificada.
Em suas estratégias de desenvolvimento de pessoal, o Sescoop identifica necessidades, pro-
move e gerencia ações em favor do desenvolvimento pleno das atividades profissionais, buscando
manter o quadro de colaboradores capacitado e motivado.
A Unidade do Amazonas dedica ao público interno atenção e cuidado semelhantes aos des-
tinados às cooperativas e a seus associados e empregados. Uma das prioridades é a capacitação e o
desenvolvimento de seus colaboradores. Em 2013 o Sescoop/AM investiu na qualificação dos cola-
boradores com apoio integral para cursar MBA em Gestão de Cooperativas que iniciou em abril de
2013. Estão participando da pós-graduação o analista-contador, o Técnico-Financeiro, a Assessora
Jurídica e a técnica-secretária. Os analistas da área fim participaram de eventos em Brasília na uni-
dade nacional, assim como o contador, a assessora jurídica e a Gerente de Operações.
Além da capacitação, procura-se criar um clima organizacional positivo, que estimula a con-
fraternização, o trabalho em equipe e o envolvimento das equipes em ações coletivas. Por exemplo:
arrecadação de alimentos nos cursos e eventos que são direcionados para pessoas carentes. No que
diz respeito à motivação dos colaboradores, o SESCOOP/AM em parceira com a OCB/AM, pro-
move todas as segundas-feiras um café da manhã com a equipe com momento de oração, seguido
de reunião de planejamento semanal. Nas datas comemorativas mais expressivas, como Dia da Mu-
lher, Páscoa, Dia das Mães, Dia dos Pais e Natal, promove almoço e distribui brindes. Também
acontece sempre a confraternização relativa ao aniversário dos colaboradores.
Quadro 46 – Investimentos em Capacitação do Pessoal, executados pelo Sescoop/AM (2013)
Descrição
Treinamentos Cursos de Graduação Cursos de Pós-
Graduação
Quantidade Valor
Quantidade Valor
Funcionários contratados - CLT em exercí-
cio na Unidade, lotados nas Áreas Finalísti-
cas
Funcionários contratados - CLT em exercí-
cio na Unidade, lotados nas Áreas de Admi-
nistração e Apoio
4 R$
43.200,00
Total Quadro Fixo
Estagiários
Terceirizados
Total Temporários e Estagiários
Total da Unidade
4 R$
43.200,00
Fonte: Gerência de Operações
55
Quadro 47 – Distribuição dos Colaboradores, por Cargo (2013)
Percentual de colaboradores por cargo
Indicador Nº %
Número de colaboradores no cargo de auxiliar 1 9%
Número de colaboradores no cargo de técnico 3 27%
Número de colaboradores no cargo de analista 3 27%
Número de colaboradores no cargo de gerente/assessor 1 9%
Número de colaboradores no cargo de gerente geral 2 18%
Número de colaboradores no cargo de superintendente 1 9%
TOTAL 11 100%
Fonte: Sistema de Folha Mastermaq – NG Folha
Quadro 48 – Distribuição dos Colaboradores, por Faixa Salarial (2013)
Percentual de colaboradores por faixa salarial
Indicador Nº %
Número de colaboradores com salário até R$ 2.000,00 6 64%
Número de colaboradores com salário de 2.001,00 a 3.000,00
Número de colaboradores com salário de 3.001,00 a 5000,00 4 27%
Número de colaboradores com salário de 5.001,00 a 6.000,00
Número de colaboradores com salário de 6.001,00 a 7.000,00 1 9%
Número de colaboradores com salário de 7.001,00 a 8.000,00
Número de colaboradores com salário de 8.001,00 a 9.000,00
Número de colaboradores com salário acima de 9.000,00
Média salarial em 2013 2.833,45
100%
Fonte: Sistema de Folha Mastermaq – NG Folha
Quadro 49 – Movimentação do Quadro de Pessoal (2013)
Indicador Nº %
Movimentação média anual de pessoal (turnover) (número de admissões + número de demissões /2)/nº empregados final do período*100 13
0,00595%
Número de admissões 8
Número de demissões 5
Fonte: Sistema de Folha Mastermaq – NG Folha
Quadro 50 – Qualificação da Força de Trabalho (2013)
Indicador Nº
Número de ações de capacitação 09
Número de horas de capacitação 180
Número de participações 04
Fonte: Sistema de Folha Mastermaq – NG Folha
5.2. Informações sobre a terceirização de mão de obra e sobre quadro de estagiários
O Sescoop/AM manteve regularmente 02 estagiários em seu quadro em 2013 atuando na Ge-
rência de Desenvolvimento de Cooperativas e na Gerência de Operações.
56
CAPÍTULO 6: GESTÃO DO PATRIMÔNIO MOBILIÁRIO E IMOBILIÁRIO
6.1. Gestão da Frota de Veículos
O Sescoop/AM possui apenas um veículo que é uma caminhonete modelo Ranger, marca Ford,
ano 2011. É feito controle de kilometragem e revisões de acordo com o manual do veículo. O setor
responsável pelo controle é a Gerência de Operações.
6.2. GESTÃO DO PATRIMÔNIO IMOBILIÁRIO
O Sescoop/AM não possui imóveis. Atualmente sua sede esta situada em um prédio alugado
no centro de Manaus. Para o primeiro andar suas dependências são constituídas de uma recepção,
sala de atendimento, refeitório, financeiro e três banheiros, sendo um para portador de necessidades
especiais. No segundo andar temos um auditório com capacidade para quarenta pessoas e uma mini
biblioteca, três banheiros, secretária, superintendência e presidência. Já no último andar encontra-se
o departamento da capacitação, com uma sala de arquivo morto.
O prédio é mantido por um aluguel pago no valor de dez mil reais mês.
Quanto a gestão do nosso ativo imobilizado (mobiliário, máquinas e equipamentos, equipa-
mentos de informática, equipamentos de comunicação e outros, o sescoop mantém a política de
inventário anual, mantendo todo o controle através de uma sistema disponibilizado pelo Secoop
Nacional (Zeus), sistema patrimonial gestão de imobilizado. Também é emitido um Termo de Res-
ponsabilidade para cada funcionário, para que os mesmos tomem ciência dos bens sobre a sua res-
ponsabilidade. Os mesmos tem que estar devidamente pelo funcionário responsável pelo bem. Ado-
ta-se cautelas, em caso eventuais, para saída de algum patrimônio para eventos externos de capaci-
tação, formação e promoção social.
57
CAPÍTULO 7: GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Quadro 51 - Gestão da Tecnologia da Informação do Sescoop/AM
Quesitos a serem avaliados
1. Em relação à estrutura de governança corporativa e de TI, a Alta Administração da Instituição:
x Aprovou e publicou plano estratégico institucional, que está em vigor.
x Monitora os indicadores e metas presentes no plano estratégico institucional.
x Responsabiliza-se pela avaliação e pelo estabelecimento das políticas de governança, gestão e uso corporativos
de TI.
aprovou e publicou a definição e distribuição de papéis e responsabilidades nas decisões mais relevantes
quanto à gestão e ao uso corporativos de TI.
aprovou e publicou as diretrizes para a formulação sistemática de planos para gestão e uso corporativos de
TI, com foco na obtenção de resultados de negócio institucional.
aprovou e publicou as diretrizes para gestão dos riscos aos quais o negócio está exposto.
aprovou e publicou as diretrizes para gestão da segurança da informação corporativa.
aprovou e publicou as diretrizes de avaliação do desempenho dos serviços de TI junto às unidades usuárias em termos de resultado de negócio institucional.
aprovou e publicou as diretrizes para avaliação da conformidade da gestão e do uso de TI aos requisitos legais, regulatórios, contratuais, e às diretrizes e políticas externas à instituição.
Designou formalmente um comitê de TI para auxiliá-la nas decisões relativas à gestão e ao uso corporativos de TI.
Designou representantes de todas as áreas relevantes para o negócio institucional para compor o Comitê de TI.
Monitora regularmente o funcionamento do Comitê de TI.
2. Em relação ao desempenho institucional da gestão e de uso corporativos de TI, a Alta Administração da insti-
tuição:
Estabeleceu objetivos de gestão e de uso corporativos de TI.
Estabeleceu indicadores de desempenho para cada objetivo de gestão e de uso corporativos de TI.
Estabeleceu metas de desempenho da gestão e do uso corporativos de TI, para 2012.
Estabeleceu os mecanismos de controle do cumprimento das metas de gestão e de uso corporativos de TI.
Estabeleceu os mecanismos de gestão dos riscos relacionados aos objetivos de gestão e de uso corporativos de TI.
Aprovou, para 2012, plano de auditoria(s) interna(s) para avaliar os riscos considerados críticos para o negócio e a eficácia dos respectivos controles.
Os indicadores e metas de TI são monitorados.
Acompanha os indicadores de resultado estratégicos dos principais sistemas de informação e toma decisões a
respeito quando as metas de resultado não são atingidas.
x Nenhuma das opções anteriores descreve a situação desta instituição.
3. Entre os temas relacionados a seguir, assinale aquele(s) em que foi realizada auditoria formal em 2012, por
iniciativa da própria instituição:
Auditoria de governança de TI.
Auditoria de sistemas de informação.
Auditoria de segurança da informação.
Auditoria de contratos de TI.
Auditoria de dados.
Outra(s). Qual(is)? _____________________________________________________________________________
x Não foi realizada auditoria de TI de iniciativa da própria instituição em 2012.
4. Em relação ao PDTI (Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação) ou instrumento congênere:
A instituição não aprovou e nem publicou PDTI interna ou externamente.
A instituição aprovou e publicou PDTI interna ou externamente.
A elaboração do PDTI conta com a participação das áreas de negócio.
A elaboração do PDTI inclui a avaliação dos resultados de PDTIs anteriores.
O PDTI é elaborado com apoio do Comitê de TI.
O PDTI desdobra diretrizes estabelecida(s) em plano(s) estratégico(s) (p.ex. PEI, PETI etc.).
O PDTI é formalizado e publicado pelo dirigente máximo da instituição.
O PDTI vincula as ações (atividades e projetos) de TI a indicadores e metas de negócio.
58
O PDTI vincula as ações de TI a indicadores e metas de serviços ao cidadão.
O PDTI relaciona as ações de TI priorizadas e as vincula ao orçamento de TI.
O PDTI é publicado na internet para livre acesso dos cidadãos. Se sim, informe a URL completa do PDTI: _______________________________________________________________________________
5. Em relação à gestão de informação e conhecimento para o negócio:
x Os principais processos de negócio da instituição foram identificados e mapeados.
x Há sistemas de informação que dão suporte aos principais processos de negócio da instituição.
x Há pelo menos um gestor, nas principais áreas de negócio, formalmente designado para cada sistema de infor-mação que dá suporte ao respectivo processo de negócio.
6. Em relação à gestão da segurança da informação, a instituição implementou formalmente (aprovou e publ i-
cou) os seguintes processos corporativos:
Inventário dos ativos de informação (dados, hardware, software e instalações).
Classificação da informação para o negócio, nos termos da Lei 12.527/2011 (p.ex. divulgação ostensiva ou clas-sificação sigilosa).
Análise dos riscos aos quais a informação crítica para o negócio está submetida, considerando os objetivos de disponibilidade, integridade, confidencialidade e autenticidade.
Gestão dos incidentes de segurança da informação.
7. Em relação às contratações de serviços de TI: utilize a seguinte escala: (1) nunca (2) às vezes (3) usualmente (4) sempre
( 3 ) são feitos estudos técnicos preliminares para avaliar a viabilidade da contratação.
( 3 ) nos autos são explicitadas as necessidades de negócio que se pretende atender com a contratação.
( 2) são adotadas métricas objetivas para mensuração de resultados do contrato.
( 3 ) os pagamentos são feitos em função da mensuração objetiva dos resultados entregues e aceitos.
( 4 ) no caso de desenvolvimento de sistemas contratados, os artefatos recebidos são avaliados conforme padrões esta-belecidos em contrato.
( 2 ) no caso de desenvolvimento de sistemas contratados, há processo de software definido que dê suporte aos termos contratuais (protocolo e artefatos).
8. Em relação à Carta de Serviços ao Cidadão (Decreto 6.932/2009): (assinale apenas uma das opções abaixo)
x O Decreto não é aplicável a esta instituição e a Carta de Serviços ao Cidadão não será publicada.
Embora o Decreto não seja aplicável a esta instituição, a Carta de Serviços ao Cidadão será publicada.
A instituição a publicará em 2013, sem incluir serviços mediados por TI (e-Gov).
A instituição a publicará em 2013 e incluirá serviços mediados por TI (e-Gov).
A instituição já a publicou, mas não incluiu serviços mediados por TI (e-Gov).
A instituição já a publicou e incluiu serviços mediados por TI (e-Gov).
9. Dos serviços que a UJ disponibiliza ao cidadão, qual o percentual provido também por e-Gov?
Entre 1 e 40%.
Entre 41 e 60%.
Acima de 60%.
x Não oferece serviços de governo eletrônico (e-Gov).
Comentários
Fonte: Gerência de operações
59
CAPÍTULO 8: GESTÃO DO USO DOS RECURSOS RENOVÁVEIS E SUSTENTABI-
LIDADE AMBIENTAL
8.1. Gestão Ambiental e Licitações Sustentáveis
Quadro 52 - Gestão Ambiental e Licitações Sustentáveis
Aspectos sobre a gestão ambiental Avaliação
Licitações Sustentáveis 1 2 3 4 5
1. A UJ tem incluído critérios de sustentabilidade ambiental em suas licitações que levem
em consideração os processos de extração ou fabricação, utilização e descarte dos produtos e matérias primas.
Se houver concordância com a afirmação acima, quais critérios de sustentabilidade am-biental foram aplicados?
x
2. Em uma análise das aquisições dos últimos cinco anos, os produtos atualmente adquiri-
dos pela unidade são produzidos com menor consumo de matéria-prima e maior quantidade de conteúdo reciclável.
x
3. A aquisição de produtos pela unidade é feita dando-se preferência àqueles fabricados por
fonte não poluidora bem como por materiais que não prejudicam a natureza (ex. produtos reciclados, atóxicos ou biodegradáveis).
x
4. Nos obrigatórios estudos técnicos preliminares anteriores à elaboração dos termos de
referência (Lei 10.520/2002, art. 3º, III) ou projetos básicos (Lei 8.666/1993, art. 9º, IX) realizados pela unidade, é avaliado se a existência de certificação ambiental por parte das empresas participantes e produtoras (ex: ISO) é uma situação predominante no mercado, a fim de avaliar a possibilidade de incluí-la como requisito da contratação (Lei 10.520/2002, art. 1º, parágrafo único in fine), como critério avaliativo ou mesmo condição na aquisição de produtos e serviços.
Se houver concordância com a afirmação acima, qual certificação ambiental tem sido considerada nesses procedimentos?
x
5. No último exercício, a unidade adquiriu bens/produtos que colaboram para o menor con-sumo de energia e/ou água (ex: torneiras automáticas, lâmpadas econômicas).
Se houver concordância com a afirmação acima, qual o impacto da aquisição desses produtos sobre o consumo de água e energia?
x
6. No último exercício, a unidade adquiriu bens/produtos reciclados (ex: papel reciclado).
Se houver concordância com a afirmação acima, quais foram os produtos adquiridos?
x
60
7. Existe uma preferência pela aquisição de bens/produtos passíveis de reutilização, recicla-gem ou reabastecimento (refil e/ou recarga).
Se houver concordância com a afirmação acima, como essa preferência tem sido mani-festada nos procedimentos licitatórios?
x
8. No modelo de execução do objeto são considerados os aspectos de logística reversa, quando aplicáveis ao objeto contratado (Decreto 7.404/2010, art. 5º c/c art. 13).
x
9. A unidade possui plano de gestão de logística sustentável de que trata o art. 16 do De-creto 7.746/2012.
Se houver concordância com a afirmação acima, encaminhe anexo ao relatório o plano de gestão de logística sustentável da unidade.
x
10. Para a aquisição de bens e produtos são levados em conta os aspectos de durabilidade e qualidade (análise custo-benefício) de tais bens e produtos.
x
11. Os projetos básicos ou executivos, na contratação de obras e serviços de engenharia,
possuem exigências que levem à economia da manutenção e operacionalização da edifica-ção, à redução do consumo de energia e água e à utilização de tecnologias e materiais que reduzam o impacto ambiental.
x
12. Na unidade ocorre separação dos resíduos recicláveis descartados, bem como sua desti-nação, como referido no Decreto nº 5.940/2006.
x
Considerações Gerais: LEGENDA
Níveis de Avaliação:
(1) Totalmente inválida: Significa que o fundamento descrito na afirmativa é integralmente não aplicado no contex-to da UJ.
(2) Parcialmente inválida: Significa que o fundamento descrito na afirmativa é parcialmente aplicado no contexto da UJ, porém, em sua minoria. (3) Neutra: Significa que não há como afirmar a proporção de aplicação do fundamento descrito na afirmativa no contexto da UJ. (4) Parcialmente válida: Significa que o fundamento descrito na afirmativa é parcialmente aplicado no contexto da UJ, porém, em sua maioria.
(5) Totalmente válida: Significa que o fundamento descrito na afirmativa é integralmente aplicado no contexto da UJ.
Fonte: Gerência de Operações
8.2. Consumo de Papel, Energia Elétrica e Água
A unidade adota critérios de economicidade na aquisição de papel. Adotamos a comunicação vi r-
tual para substituir ofícios impressos e relatórios. Nos cursos os alunos recebem todo o material
didático em CDs ou em Pen-drives para evitar a impressão de apostilas e demais materiais. Com a
mudança de sede em 2012 adquirimos equipamentos como torneiras e caixas sanitárias com regula-
gem temporal buscando poupar água e reduzir o desperdício. A instalação elétrica foi toda refeita
com instalação de fiação adequada e disjuntores novos, que otimizam a distribuição e promovem a
economia de energia. Os condicionadores de ar, computadores e lâmpadas que equipam a nova sede
são econômicos e de baixo consumo de energia (Categoria econômica). Dessa forma, mesmo com
um número bem maior de condicionadores de ar, computadores e lâmpadas, diminuímos o consumo
e as despesas com energia elétrica de forma drástica como pode ser visto na tabela abaixo.
61
Quadro 53 - Consumo de Papel, Energia Elétrica e Água Adesão a Programas de Sustentabilidade
Nome do Programa Ano de Adesão Resultados
Recurso
Consumido
Quantidade Valor
Exercícios
2013 2012 2011 2013 2012 2011
Papel
Água 30 55 51 3.215,08 5.567,43 4.787,61
Energia
Elétrica 21.442 31.982 41.329 7.736,00 10.784,03 13.023,97
Total 10.951,08 16.351,46 17.811,58
Fonte: gerência de operações
62
CAPÍTULO 9: CONFORMIDADE E TRATAMENTO DE DISPOSIÇÕES LEGAIS E
NORMATIVAS
Não houve recomendações, deliberações ou apontamentos expedidos pelo TCU para a Unidade do
Sescoop Amazonas.
9.1. Estrutura da área de auditoria interna e descrição da execução do acompanhamento dos
resultados de seus trabalhos
A área de auditoria interna está estruturada no Sescoop Nacional e realiza trabalhos nas Unida-
des Estaduais, conforme previsto em seu Regimento Interno.
O resultado dos trabalhos de auditoria interna é monitorado com auxílio de uma matriz de riscos,
baseada nas melhores práticas geralmente aceitas, que permite visualizar a evolução dos controles
internos dos processos operacionais e são atualizados ao final de cada trabalho.
A área de auditoria interna do Sescoop Nacional também possui controle sobre o andamento das
implementações dos planos de ação referentes às recomendações dos trabalhos realizados, que são
avaliados em testes específicos a cada auditoria executada, após os quais, os registros são atualiza-
dos em base de dados.
Após cada trabalho realizado, a Auditoria Interna do Sescoop Nacional emite um relatório con-
tendo recomendações/sugestões de melhoria, que é enviado para a diretoria da Unidade Estadual
auditada, bem como para os Conselhos Fiscal e Nacional da Entidade.
No corpo do relatório é solicitado que seu teor seja formalmente comunicado aos Conselhos Fis-
cal e de Administração da Unidade Estadual auditada, bem como seu registro em ata e o envio de
planos de ação relativos às recomendações sugeridas.
9.2. Tratamento de Recomendações do Órgão de Controle Interno
O SESCOOP Amazonas anualmente recebe o relatório de sua auditoria interna e avalia e imple-
menta as sugestões ali listadas.
63
CAPÍTULO 10: INFORMAÇÕES CONTÁBEIS
10.1. Informações sobre a adoção de critérios e procedimentos estabelecidos pelas Normas
Brasileiras de Contabilidade Aplicada ao Setor Público NBC T 16.9 e NBC T 16.10,
publicadas pelas Resoluções CFC nº 1.136/2008 e 1.137/2008, respectivamente, ou norma
específica equivalente, para tratamento contábil da depreciação, da amortização e da
exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos da Unidade .
As demonstrações contábeis da Entidade foram elaboradas de acordo com as práticas contábeis ado-
tadas no Brasil, aplicadas a Pequenas e Médias Empresas e entidades sem finalidade de lucros, as
quais abrangem, respectivamente NBC TG 100 e ITG 2002 emitidos pelo Conselho Federal de
Contabilidade (CFC).
10.2. Demonstrações Contábeis previstas pela Lei nº 4.320/64 e pela NBC 16.6 aprovada pela
Resolução CFC nº 1.133/2008, ou ainda prevista na Lei nº 6.404/76, incluindo as notas
explicativas
As demonstrações contábeis aqui apresentadas são: Balanço Patrimonial (BP), Demonstrações das
Sobras e perdas do exercício (DRE), Demonstraçoes de Superávit (DMPS), Mutações do Patrimô-
nio Líquido e dos Fluxos de Caixa (DFC) bem como as notas explicativas. As mesmas constam no
anexo I
10.3. Relatório da auditoria independente sobre as demonstrações contábeis, quando a
legislação dispuser a respeito.
Estamos no aguardo de nosso relatório de auditoria, pois fomos auditados na primeira semana de
Abril e ainda não houve a entrega do relatório final com parecer. As demonstrações contábeis estão
apresentadas no Anexo I. O parecer dos conselhos Fiscal consta em anexo. Quanto ao parecer do
Conselho de Administração, será realizado no dia 25/04/2013, quando este relatório de gestão será
submetido para análise em Reunião Ordinária.
64
CAPÍTULO 11: OUTRAS INFORMAÇÕES SOBRE A GESTÃO
11.1. Outras Informações Consideradas Relevantes pelo Sescoop/AM
A unidade do SESCOOP/AM está se preparando constantemente para aprimorar os seus
processos e o atendimento às demandas do seu público-alvo. Com a conclusão da Consultoria para
implementação da Gestão por Competências e a reformulação organizacional, novos talentos foram
agregados à equipe em 2013 e os fluxogramas de processos serão redimensionados em 2014.
Nessa perspectiva também se inserem os Programas Nacionais como o POC (Programa
de Orientação Cooperativista), PAGC (Programa de Apoio à Gestão de Cooperativas), PDGC (Pro-
grama de Desenvolvimento da Gestão de Cooperativas) que vão ser oferecidos e implantados nas
cooperativas, assim como o Aprendiz Cooperativo, Dia C, Formacred e demais ações de promoção
social, monitoramento e Formação profissional.
Esperamos que os gargalos operacionais que ainda persistem em razão da deficiente es-
trutura de pessoal, sejam equacionados e a unidade continue avançando em seu desempenho para
atender cada vez melhor as cooperativas.
65
Anexo I DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PREVISTAS PELA LEI Nº 4.320/64 E
PELA NBC 16.6 APROVADA PELA RESOLUÇÃO CFC Nº 1.133/2008, OU
AINDA PREVISTA NA LEI Nº 6.404/76, INCLUINDO AS NOTAS
EXPLICATIVAS.
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado do Amazonas
Balanços patrimoniais em 31 de dezembro de 2013 e de 2012
(Valores expressos em reais)
ATIVO
Notas
2013
2012
Ativo circulante
Caixa e equivalentes de caixa 5
88.297
125.623
Outros créditos
27.382
24.140
Despesas pagas antecipadamente 6
3.887
4.140
Total do ativo circulante
119.567
153.903
Ativo não circulante
Depósitos judiciais 7
-
5.657
Imobilizado 8
180.965
212.367
Total do ativo não circulante
180.965
218.025
Total do ativo
300.531
371.928
As notas explicativas são partes integrantes das demonstrações contábeis.
66
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado do Amazonas
Balanços patrimoniais em 31 de dezembro de 2013 e de 2012
(Valores expressos em reais)
PASSIVO
Notas
2013
2012
Passivo circulante
Contas a pagar
9
44.017
32.934
Salários, encargos sociais e imposto a pagar
10
33.806
20.669
Provisões trabalhistas
11
61.273 56.508
Outras obrigações
12
42.065
47.420
Total do passivo circulante
181.161
157.531
Superavit acumulado integral dos exercícios findos em
31/12/2012 e 31/12/2011 13
119.371 214.397
Total do passivo
300.531
371.928
As notas explicativas são partes integrantes das demonstrações contábeis.
67
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado do Amazonas
Demonstrações do superávit para os exercícios findos em 31 de dezembro de 2013 e
de 2012
(Valores expressos em reais)
Notas
2013
2012
Receita operacional 14
1.941.313
2.131.312
Custo/ despesas operacionais
Pessoal, encargos e benefícios sociais 15
(699.289)
(508.631)
Administrativas 16
(576.198)
(718.745)
Despesas com serviços de terceiros 17
(355.847)
(437.581)
Institucionais 18
(370.530)
(280.716)
Tributárias 19
(6.792)
(1.898)
Depreciações e amortizações -
(18.402)
(29.694)
Outras despesas -
(23.401)
(3.427)
Outras receitas -
8.342
6.585
(2.042.116)
(1.974.107)
Superavit antes do resultado financeiro
(100.803)
157.204
Resultado não operacional
Resultado financeiro líquido
5.777
(1.955)
Superavit do exercício
(95.026)
155.250
As notas explicativas são partes integrantes das demonstrações contábeis.
68
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado do Amazonas
Demonstrações das mutações do patrimônio social para os exercícios findos em 31 de
dezembro de 2012 e de 2011
(Valores expressos em reais)
Superavit
acumulado
parcial dos
exercícios
findos em
31/12/2011 e
31/12/2012
Superavit do
exercício fin-
do em
31/12/2013
Total
Saldo acumulado de supera-
vit integral em 31/12/2011
com incorporação do supera-
vit do exercício findo em
31/12/2011. Saldo em
31/12/2011
59.147
-
59.147
Superavit do exercício findo
em 31/12/12
-
155.250
155.250
Saldos acumulados de supe-
ravit parcial e integral do
exercício findo em 31/12/12
59.147
155.250
214.397
Superavit do exercício findo
em 31/12/13
(95.026)
-
95.026
Saldos acumulados de supe-
ravit parcial e integral do
exercício findo em 31/12/13
59.147
60.224
119.371
As notas explicativas são partes integrantes das demonstrações contábeis.
69
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado do Amazonas
Demonstrações dos fluxos de caixa para os exercícios findos em 31 de
dezembro de
2013 e de 2012
(Valores expressos em reais)
2013
2012
Fluxo de caixa proveniente das operações
Superavit/ deficit líquido do exercício
-
95.026
155.250
Ajustes para reconciliar o superavit do exercício com
recursos provenientes de atividades operacionais:
Depreciação e amortização
18.402
13.998
Baixas do ativo imobilizado
28.655
24.977
(47.969)
194.224
Redução/ (aumento) nos ativos
Outros créditos
(3.242)
(15.631)
Depositos Judiciais
5.657
Despesas pagas antecipadamente
252
384
2.668
(15.246)
Aumento/ (redução) nos passivos
Contas a pagar
11.083
18.386
Salários, encargos sociais e imposto a pagar
13.137
3.598
Provisões trabalhistas e outras
4.765
16.323
Obirgações por convênio
(5.355)
(29.377)
23.630
8.931
Recursos líquidos gerados nas atividades operacio-
nais
(21.672)
187.909
70
Fluxo de caixa utilizado nas atividades de investi-
mento
Adições ao ativo imobilizado
(15.654)
(140.357)
Adições ao ativo intangível
Recursos líquidos utilizados nas atividades de inves-
timento
(15.654)
(140.357)
Redução/ (aumento) do caixa e equivalentes de caixa
(37.326)
47.552
Caixa e equivalentes de caixa
No início do exercício
125.623
78.371
No final do exercício
88.297
125.623
Redução/ (aumento) do caixa e equivalentes de caixa
(37.326)
47.252
As notas explicativas são partes integrantes das demonstrações contá-
beis.
71
Notas explicativas da Administração às demonstrações contábeis para os exercícios findos em 31 de
dezembro de 2013 e de 2012
(Valores expressos em reais, exceto quando indicado)
1. Contexto operacional
Em 03 de setembro de 1998, a Medida Provisória nº 1.715/1998 criou o Serviço Nacional de A-
prendizagem do Cooperativismo (Sescoop). O Decreto nº 3.017/1999, de 06 de abril do ano seguin-
te, complementou o ato inaugural e instituiu os regulamentos e demais dispositivos que lhe balizam
a atuação.
O Sescoop integra o Sistema Cooperativista Brasileiro e fornece-lhe suporte em formação profis-
sional – técnica e gerencial – e na promoção social dos cooperados, empregados e familiares, além
de apoiar diretamente a operação das cooperativas.
Formalmente, é entidade civil de direito privado, sem fins lucrativos, constituída sob o estatuto de
serviço social autônomo.
Seus recursos são de natureza fiscal: originam-se das cooperativas, que contribuem com um
percentual de 2,5% sobre as folhas de pagamento, conforme preceitua o Artigo 12. do Decreto-lei nº
3.017 de abril de 1999:
“A distribuição e forma de utilização dos recursos aludidos neste capitulo serão definidos no
Regimento Interno.”
As responsabilidades sociais do Sescoop AM evidenciam-se, particularmente, na ênfase conferida
às atividades capazes de produzir efeitos socioeconômicos condizentes com os objetivos do Sistema
Cooperativista.
O Sistema Sescoop opera em todo o território brasileiro. Compõe-se de uma unidade nacional – o
Sescoop NA, com sede em Brasília – e de 27 unidades estaduais que atuam nos 26 Estados da Fede-
ração e no Distrito Federal. Conta, em função dessa estrutura, com grande capilaridade, o que entre
outras vantagens confere-lhe flexibilidade ímpar no atendimento às cooperativas.
O Sescoop está sujeito, ainda, à auditoria externa e tem sua execução orçamentária sob o crivo do
Tribunal de Contas da União, o qual tem poderes para efetuar fiscalizações contábil e financeira,
além de inspeções e auditorias operacionais e patrimoniais, nos termos dos Artigos 70. e 71. da Car-
ta Magna e Artigos 1º e 5º da Lei nº 8.443/1992 (Lei Orgânica do Tribunal de Contas da União),
bem como enviar à Controladoria-Geral da União, conforme preceitua a Lei nº 11.768, de agosto de
2008, do Artigo 6º, § 3º:
“As entidades constituídas sob a forma de serviço social autônomo, destinatárias de
contribuições dos empregadores, incidentes sobre a folha de salários, deverão divulgar, pela
72
internet, dados e informações acerca dos valores recebidos à conta das contribuições, bem como
das aplicações efetuadas, discriminadas por finalidade e região.”
O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado do Amazonas (Sescoop AM) é,
segundo a Lei nº 9.532/1997, Artigo 12.:
“uma entidade imune do imposto de renda por ser uma instituição sem fins lucrativos que presta
serviços para os quais foi instituída.”
“Art. 12. Para efeito do disposto no art. 150, inciso VI, alínea "c", da Constituição, considera-se
imune a instituição de educação ou de assistência social que preste os serviços para os quais
houver sido instituída e os coloque à disposição da população em geral, em caráter complemen-
tar às atividades do Estado, sem fins lucrativos. (Vide artigos 1º e 2º da Mpv 2.189-49, de 2001)
(Vide Medida Provisória nº 2158-35, de 2001)
“§ 1º Não estão abrangidos pela imunidade os rendimentos e ganhos de capital auferidos em a-
plicações financeiras de renda fixa ou de renda variável.
§ 2º Para o gozo da imunidade, as instituições a que se refere este artigo, estão obrigadas a aten-
der aos seguintes requisitos:
a) não remunerar, por qualquer forma, seus dirigentes pelos serviços prestados; (Vide Lei nº
10.637, de 2002)
b) aplicar integralmente seus recursos na manutenção e desenvolvimento dos seus objetivos so-
ciais;
c) manter escrituração completa de suas receitas e despesas em livros revestidos das formalida-
des que assegurem a respectiva exatidão;
d) conservar em boa ordem, pelo prazo de cinco anos, contado da data da emissão, os documen-
tos que comprovem a origem de suas receitas e a efetivação de suas despesas, bem assim a reali-
zação de quaisquer outros atos ou operações que venham a modificar sua situação patrimonial;
e) apresentar, anualmente, Declaração de Rendimentos, em conformidade com o disposto em ato
da Secretaria da Receita Federal;
f) recolher os tributos retidos sobre os rendimentos por elas pagos ou creditados e a contribuição
para a seguridade social relativa aos empregados, bem assim cumprir as obrigações acessórias
daí decorrentes;
g) assegurar à destinação de seu patrimônio a outra instituição que atenda às condições para gozo
da imunidade, no caso de incorporação, fusão, cisão ou de encerramento de suas atividades, ou a
órgão público;
h) outros requisitos, estabelecidos em lei específica, relacionados com o funcionamento das enti-
dades a que se refere este artigo.
§ 3° Considera-se entidade sem fins lucrativos a que não apresente superavit em suas contas ou,
caso o apresente em determinado exercício, destine referido resultado, integralmente, à manuten-
ção e ao desenvolvimento dos seus objetivos sociais. (Redação dada pela Lei nº 9.718, de
1998).”
De acordo com o Artigo 150. da Carta Magna:
“Sem prejuízo de outras garantias asseguradas ao contribuinte, é vedado, à União, aos Estados,
ao Distrito Federal e aos Municípios: (EC nº 3/93 e EC nº 42/2003)- VI - Instituir impostos
sobre:
c) patrimônio, renda ou serviços dos partidos políticos, inclusive suas fundações, das entidades
sindicais dos trabalhadores, das instituições de educação e de assistência social, sem fins
lucrativos, atendidos os requisitos da lei;
73
§ 4º As vedações expressas no inciso VI, alíneas b e c, compreendem somente o patrimônio, a
renda e os serviços relacionados com as finalidades essenciais das entidades nelas
mencionadas.”
As operações dos Sescoops estaduais são substancialmente mantidas por meio do recebimento do
repasse de recursos efetuados pelo Sescoop Nacional. Havendo deficit técnico apurado no exercício,
este será absorvido pelo patrimônio social (superavit acumulado).
Todos os valores são apresentados em reais, exceto se de outro modo indicado, arredondados ao
valor mais próximo de mil reais ou milhares de reais.
A emissão das demonstrações contábeis foi autorizada pela Administração, por meio do colegiado e
Conselho fiscal da Entidade, no dia 16 de fevereiro de 2013.
2. Preparação e apresentação das demonstrações contábeis
2.1. Base de apresentação
As demonstrações contábeis da Entidade foram elaboradas de acordo com as práticas contábeis ado-
tadas no Brasil, as quais abrangem a legislação societária e o Pronunciamento Técnico de Contabi-
lidade para Pequenas e Médias Empresas (CPC-PME), emitido pelo Comitê de Pronunciamentos
Contábeis (CPC) e referendado pelo Conselho Federal de Contabilidade (CFC), homologados pelos
órgãos reguladores e normativos voltados para entidades sem fins lucrativos – NBC T 10.19, NBC
T 3 e NBC T 6.
Até 31 de dezembro de 2010 as demonstrações contábeis da Entidade foram elaboradas e
apresentadas em conformidade com as Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor
Público (NBCASP), aprovadas pelo CFC, alinhadas às normas internacionais de contabilidade para
o setor público emitidas pela Federação Internacional de Contadores (IFAC) e adaptadas aos
regulamentos instituídos pelo Sescoop.
Em 01 de janeiro de 2012 as práticas contábeis foram modificadas de NBCASP para as práticas
contábeis adotadas no Brasil, as quais abrangem a legislação societária e o Pronunciamento de
Técnico de Contabilidade para Pequenas e Médias empresas (CPC-PME), emitido pelo Comitê de
Pronunciamentos Contábeis (CPC) e referendado pelo Conselho Federal de Contabilidade (CFC),
incluindo as NBC T voltadas para entidades sem fins lucrativos.
A Administração entende que esta mudança é requerida, tanto que o órgão regulamentador permite
a adoção e é adequada a atividade desenvolvida pelo Sescoop.
Com a alteração da Lei nº 4.320/1964 para Lei nº 6.404/1976 cabe salientar que, como a Entidade
recebe recursos à conta do orçamento fiscal e da seguridade social, era obrigada a apresentar a
execução da referida parcela de acordo com as Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao
Setor Público (NBCASP), conforme estabelecido no Artigo 101., que descreve que os resultados do
exercício serão demonstrados no balanço orçamentário, balanço financeiro, balanço patrimonial e
na demonstração das variações patrimoniais. Em 2012, com a adoção às práticas contábeis adotadas
no Brasil, com base nas disposições contidas na Lei nº 6.404/1976, alteradas pelas
Leis nº 11.638/2007 e 11.941/2009, e nos pronunciamentos, nas orientações e nas interpretações
emitidas pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) e demais normativos específicos às
demonstrações contábeis a serem apresentadas são: balanço patrimonial, demonstração do
superavit/ deficit do exercício, demonstração da mutação do patrimônio social e demonstração do
74
fluxo de caixa – método indireto, essas demonstrações contábeis devem ser complementadas com as
notas explicativas.
As alterações mencionadas no parágrafo anterior são os únicos efeitos advindos da mudança de prá-
tica contábil no exercício de 2012, conforme resultado de diagnóstico efetuado por empresa especi-
alizada no exercício findo em 31 de dezembro de 2010.
2.2. Principais práticas financeiras aplicadas na elaboração destas demonstrações contábeis
2.2.1. Apuração do resultado
Os resultados das operações do Sescoop AM, especificamente as suas (receitas e despesas) são apu-
rados em conformidade com o regime contábil de competência. As receitas de contribuições desti-
nadas ao Sescoop AM são reconhecidos contabilmente no momento do efetivo recebimento fina n-
ceiro.
2.2.2. Estimativas contábeis
Na preparação das demonstrações contábeis são adotadas premissas para o reconhecimento das es-
timativas, para registro de certos ativos, passivos e outras operações como: provisões para contin-
gências, perdas estimadas para crédito de liquidação duvidosa, vida útil dos bens do imobilizado,
classificações de curto e longo prazo, entre outros. Os resultados a serem apurados, quando da con-
cretização dos fatos que resultaram no reconhecimento destas estimativas, poderão ser diferentes
dos valores registrados nas demonstrações contábeis. A Administração monitora e revisa periódica
e tempestivamente estas estimativas e suas premissas.
2.2.3. Caixa e equivalentes de caixa
Incluem caixa, saldos positivos em conta movimento, aplicações financeiras com liquidez imediata
e com risco insignificante de mudança de seu valor de mercado. As aplicações financeiras incluídas
nos equivalentes de caixa são classificadas na categoria “Ativos financeiros ao valor justo por meio
do resultado” acrescidas dos rendimentos auferidos até as datas dos balanços.
2.2.4. Estoques
O Sescoop AM não possui estoque em seu patrimônio.
2.2.5. Imobilizado
O imobilizado é mensurado pelo seu custo histórico, menos depreciação acumulada, incluindo ain-
da, quando aplicável, os juros capitalizados durante o período de construção, para os casos de ativos
qualificáveis, líquido de depreciação acumulada e de provisão para redução ao valor recuperável de
ativos para os bens paralisados e sem expectativa de reutilização ou realização. A depreciação é
computada pelo método linear, com base na vida útil estimada de cada bem, conforme a Nota E x-
plicativa nº 8.
A vida útil estimada e o método de depreciação são revisados no final de cada exercício e o efeito
de quaisquer mudanças nas estimativas é contabilizado prospectivamente.
Um item do imobilizado é baixado após alienação ou quando não há benefícios econômicos futuros
resultantes do uso contínuo do ativo. Os ganhos e as perdas em alienações são apurados comparan-
do-se o produto da venda com o valor residual contábil e são reconhecidos na demonstração do re-
sultado.
2.2.6. Impairment
75
O Sescoop AM não efetuou estudo de recuperabilidade visando atender as exigências contidas no
CPC-PME.
2.2.7. Intangível
Ativos intangíveis adquiridos, separadamente, são mensurados no reconhecimento inicial ao custo
de aquisição e, posteriormente, deduzidos da amortização acumulada e perdas do valor recuperável,
quando aplicável. A Administração revisa anualmente o valor estimado de realização dos ativos, e
taxa de depreciação, levando em consideração sua vida útil.
2.2.8. Fornecedores
As contas a pagar a fornecedores são obrigações a pagar por bens ou serviços que foram adquiridos
no curso ordinário dos negócios, sendo classificadas como passivos circulantes, exceto quando o
prazo de vencimento for superior a 12 meses após a data do balanço, quando são apresentadas como
passivo não circulante. São, inicialmente, reconhecidas pelo valor pactuado em contrato ou doc u-
mento similar hábil, e documento fiscal legal, os quais propiciem ao Sescoop AM bases confiáveis
de mensuração de valor e realização do fato gerador objeto de registro por competê ncia. Na prática,
são, normalmente, reconhecidas ao valor da fatura correspondente.
2.2.9. Salários, encargos sociais e provisões trabalhistas
Os salários, incluindo provisões para férias, 13º salário e os pagamentos complementares negocia-
dos em acordos coletivos de trabalho, adicionados dos encargos sociais correspondentes, são apro-
priados pelo regime de competência.
2.2.10. Provisões para contingências
A provisão para ações judiciais são reconhecidas quando: (i) a entidade tiver uma obrigação presen-
te ou não formalizada como resultado de eventos passados; (ii) é provável que uma saída de recur-
sos seja necessária para liquidar a obrigação e (iii) o valor possa ser estimado com segurança. Caso
haja diversas obrigações semelhantes, a probabilidade de uma saída de recursos a ser exigida para a
liquidação será determinada ao se considerar a natureza das obrigações como um todo.
A provisão, quando existentes, são mensuradas pelo valor presente das despesas que se esperam ser
exigidas para liquidar a obrigação a qual reflita as avaliações atuais de mercado do valor temporal
do dinheiro e dos riscos específicos da obrigação. O aumento da obrigação em decorrência da pas-
sagem do tempo é reconhecido como despesa financeira, quando aplicável.
2.2.11. Receitas e despesas contábeis
As receitas financeiras são reconhecidas pelo regime de competência.
2.2.12. Outros ativos e passivos (circulantes e não circulantes)
Um ativo foi reconhecido no balanço patrimonial quando for provável que seus benefícios
econômico-futuros serão gerados em favor do Sescoop AM e seu custo ou valor puder ser
mensurado com segurança. Um passivo foi reconhecido no balanço patrimonial quando o Sescoop
AM possuir uma obrigação legal ou constituída como resultado de um evento passado, sendo
provável que um recurso econômico seja requerido para liquidá-lo. São acrescidos, quando
aplicável, dos correspondentes encargos e das variações monetárias. As provisões são registradas
tendo como base as melhores estimativas do risco envolvido.
Os ativos e passivos são classificados como circulantes quando sua realização ou liquidação sejam
prováveis que ocorram nos próximos 12 meses. Caso contrário, são demonstrados como não circu-
lantes.
76
3. Estimativa e julgamentos contábeis essenciais
O Sescoop AM realizou determinadas estimativas e premissas em relação ao futuro. Essas estimati-
vas e os julgamentos são continuamente avaliados com base na experiência histórica e outros fato-
res, incluindo as expectativas dos eventos futuros que se acredita serem razoáveis de acordo com as
circunstâncias.
No futuro, a experiência real pode diferir dessas estimativas e premissas. As estimativas e premissas
que possuem um risco significativo de provocar um ajuste importante nos valores contábeis de ati-
vos e passivos dentro do próximo exercício financeiro estão divulgadas a seguir:
Reconhecimento de receitas
As receitas são preponderantemente relacionadas às transferências sistêmicas e periódicas do Ins-
tituto Nacional da Seguridade Social (INSS) que são reconhecidas diretamente no resultado do
exercício no momento do efetivo recebimento financeiro, pois em consonância ao princípio de
conservadorismo não poderiam ser apropriadas com base orçamentária.
Vidas úteis de ativos intangíveis e imobilizado
Os ativos intangíveis e imobilizados são amortizados ou depreciados ainda pela taxa fiscal. A En-
tidade não efetuou estudo para estimar as novas vidas úteis econômicas dos ativos com base na
sua vida útil.
Processos legais
De acordo com o CPC-PME, o Sescoop AM reconhece uma provisão quando existe uma obriga-
ção presente decorrente de um evento passado, uma transferência de benefícios econômicos é
provável e o valor dos custos de transferência pode ser estimado de maneira confiável. Nos casos
em que os critérios não são cumpridos, um passivo contingente pode ser divulgado nas notas ex-
plicativas das demonstrações contábeis. As obrigações decorrentes de passivos contingentes que
foram divulgadas, ou que não são atualmente reconhecidas ou divulgadas nas demonstrações con-
tábeis, poderiam ter um efeito material sobre o balanço patrimonial da Entidade. A aplicação des-
ses princípios contábeis a litígios exige que a Administração realize cálculos sobre diversas maté-
rias de fato e de direito além de seu controle. O Sescoop AM revisou as ações judiciais penden-
tes, monitorando a evolução dos processos e a cada data de elaboração de relatórios, visando ava-
liar a necessidade de provisões e divulgações nas demonstrações contábeis. Entre os fatores con-
siderados na tomada de decisões sobre as provisões estão a natureza do litígio, a reivindicação ou
autuação, o processo judicial e o nível potencial de indenização na jurisdição em que o litígio,
reivindicação ou autuação foi interposto, o andamento da ação (incluindo o andamento após a da-
ta das demonstrações contábeis, mas antes de serem emitidas), os pareceres ou opiniões dos con-
sultores jurídicos, a experiência em casos semelhantes, e qualquer decisão da Administração do
Sescoop AM sobre a forma como ela vai responder ao litígio, reivindicação ou autuação.
4. Instrumentos financeiros – gestão de risco
O Sescoop AM poderá estar exposto, em virtude de suas atividades, aos seguintes riscos financei-
ros:
risco de crédito;
risco de taxa de juros de valor justo ou de fluxo de caixa;
risco de câmbio;
outros riscos de mercado.
77
Da mesma maneira que em todos os outros negócios, o Sescoop AM está exposto aos riscos que
decorrem da utilização de instrumentos financeiros. Essa nota descreve os objetivos, políticas e pro-
cessos do Sescoop AM para a gestão desses riscos e os métodos uti lizados para mensurá-los. Mais
informações quantitativas em relação a esses riscos são apresentadas ao longo dessas demonstrações
contábeis.
Não houve nenhuma alteração substancial na exposição aos riscos de instrumentos financeiros do
Sescoop AM, seus objetivos, políticas e processos para a gestão desses riscos ou os métodos util i-
zados para mensurá-los a partir de períodos anteriores, a menos que especificado o contrário nesta
nota.
Principais instrumentos financeiros
Os principais instrumentos financeiros utilizados pelo Sescoop AM, de que surgem os riscos de
instrumentos financeiros, são os seguintes:
valores a receber;
caixa em bancos;
aplicações financeiras em fundos de investimentos financeiros;
investimentos em títulos patrimoniais negociados ou não em bolsa;
contas a pagar a fornecedores e outras.
Objetivos, políticas e processos gerais
O Sescoop AM possui os seguintes órgãos colegiados:
Conselho Deliberativo
É o órgão colegiado que detém o poder originário e soberano do Sescoop AM.
Conselho Fiscal
É o órgão de assessoramento do Conselho Deliberativo, para assuntos de gestão patrimonial e
financeira.
Diretoria Executiva
É o órgão de gestão administrativa do Sescoop AM.
Risco de crédito
O risco de crédito para o Sescoop AM surge preponderantemente de disponibilidades decorrentes
de depósitos em bancos e aplicações financeiras em fundos de investimentos financeiros. O Sesco-
op AM aplica recursos apenas em fundos de investimentos administrados pelo Banco do Brasil S.A.
ou pela Caixa Econômica Federal (CEF).
O Sescoop AM não contrata derivativos para gerenciar o risco de crédito:
Valor contábil
31/12/2013 31/12/2012
Ativos financeiros
Caixa e equivalentes de caixa 88.297 125.623
Total de ativos financeiros 88.297 125.623
78
Risco comercial
O risco comercial surge da utilização de instrumentos financeiros que rendem juros, negociáveis e
em moeda estrangeira. É o risco que o valor justo ou fluxos de caixa futuros de um instrumento
financeiro flutuarão em virtude de alterações nas taxas de juros (risco de taxa de juros), taxas de
câmbio (risco de câmbio) ou outros fatores comerciais (outro risco de preço). O Sescoop AM não
possui operações que possam gerar riscos dessa natureza.
Risco de câmbio
O Sescoop AM não está sujeito ao risco de câmbio, tendo em vista que o mesmo não possui opera-
ções localizadas em outras partes do mundo, cuja moeda funcional não seja a mesma.
Outros riscos de mercado
O Sescoop AM não possui participação em fundos de investimentos financeiros que possuem lastro
em títulos e valores mobiliários de empresas emergentes.
Divulgações sobre o patrimônio
Os bens do Sescoop AM somente poderão ser utilizados para a realização dos seus objetivos,
permitida a aplicação de uns e outros para a obtenção de rendimentos destinados às suas finalidades
estatutárias.
5. Caixa e equivalentes de caixa
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
Bancos e caixa 42.711 45.751
Poupança 45.586 79.872
Total 88.297 125.623
(a) As aplicações financeiras são efetuadas em instituição financeira de primeira linha, com resgate
a qualquer momento, na modalidade de fundo de renda fixa e Certificados de Depósitos Bancá-
rios (CDBs) e Poupança.
Instituições financeiras Modalidade 31/12/2013 31/12/2012
Poupança BB 7604-X - Ag. 1862-
7 Poupança 1.725 59.464
Poupança CEF 13.815-1 - FCP
027/2010 Poupança 20.408
Poupança BB 46.052-4 FCP
02/2013 INTEGR Poupança
Poupança BB 46.053-2 FCP
01/2013 MBA Poupança 43.861
Total 45.586 79.872
Houve uma redução de 30% no valor da poupança em função de uma redução no valor da receita,
pagamento de férias coletivas e finalização do projeto 27/2010.
6. Despesas pagas antecipadamente
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
79
Seguros a apropriar 3.887 4.524
Total 4.140 4.524
Houve uma redução no valor do seguro devido a uma redução no valor do bem – Ford Ranger 2011.
7. Depósitos judiciais
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
Interposição de recurso ordinário 0 5.357
Total 0 5.357
Em 2013 houve uma recuperação de um processo a título de depósito recursal (2009) devolvidos
em 04/03/2013 referente ao processo Nº 01508-2008-006-11-009.
8. Imobilizado
Descrição
% – Taxas
anuais de de-
preciação 31/12/2013 31/12/2012
Móveis e utensílios 10% 75.210 85.092
Veículos 20% 42.500 57.500
Máquinas e equipamentos 10% 32.109 35.193
Equipamentos de informática 20% 29.293 30.387
Equipamentos de comunicação 10% 322 435
Outros bens móveis 10% 1.530 3.759
Total 180.965 212.367
Destacamos uma redução no valor do imobilizado de 15% em função da depreciação normal do
exercício, bem como um ajuste no módulo patrimonial do Zeus onde o mesmo não estava
parametrizado para depreciar móveis e utensílios.
Destacamos a seguir a movimentação do ativo imobilizado em 2013 e de 2012:
Descrição
Saldo bru-
to
em
31/12/2012 Adição Baixa Transferência Depreciação
Saldo lí-
quido em
31/12/2013
Móveis e utensílios 85.092 2.252 300 11.834 75.210
Veículos 57.500 0 0 15.000 42.500
Máquinas e equipamen-
tos 35.193 2.366 4.130 1.319 32.109
Equipamentos de infor-
mática 30.387 11.036 22.524 -10.393 29.293
Equipamentos de comu-
nicação 435 0 0 114 322
Outros bens móveis 3.759 0 1.700 529 1.530
80
212.367 15.654 28.655 18.402 180.965
Entende-se que, com base na política de gestão de ativos da entidade e no último inventário físico
realizado e em informações históricas de baixas e reposições de bens, a vida útil estimada para os
grupos de veículos e equipamentos de informática 5 anos e para os demais grupos 10 anos contados
a partir da data de aquisição.
9. Contas a pagar
As obrigações referentes às aquisições de bens e serviços para manutenção das atividades-fim e
meio do Sescoop AM, nos exercícios findos em 31 de dezembro de 2013 e de 2012, estão descritas
a seguir:
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
Fornecedores diversos – PJ 41.457 32.934
Fornecedores diversos – PF 2.560 0
Total 44.017 32.934
Os valores da conta Fornecedores diversos – PJ esta composto de: Aluguel (R$ 20mil), pagamento
a Amazon Cabo (Amazonsat) – (R$ 6.890), Coopcom (R$ 7.510.69) e Seguros de Veículos (R$
3.180,54) bem como despesas energia, telefonia, hospedagem de site e outros. Todas essas despesas
são referentes ao mês de dezembro a serem pagas em janeiro. Exceto aluguel que constam
Nov/dez/14.
10. Salários, encargos sociais e impostos a pagar
Os valores desse grupo de contas representam as obrigações decorrentes da folha de pagamento dos
funcionários e demais pessoas jurídicas e físicas prestadoras de serviços, cuja posição e comentários
analíticos estão descritos a seguir:
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
CONSIGNAÇÕES DE TERCEIROS 2.726 5.264
ENCARGOS SOBRE TERCEIROS 2.663 1.475
VALOR LÍQUIDO DA FOLHA A PAGAR 3.115
ENCARGOS, CONSIGNAÇÕES E IMPOSTOS
S/FOLH 25.302 13.796
Total 33.806 20.669
Com o acréscimo no quadro de pessoal, bem como as férias coletivas no final do exercício de 2013
(primeira vez) tivemos um aumento substancial nas despesas relacionadas a folha que serão
liquidadas em janeiro de 2014.
1. Provisões trabalhistas
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
Provisão de férias 45.851 42.327
Provisão de INSS sobre férias 11.290 10.285
81
Provisão de FGTS sobre férias 3.773 3.515
Provisão de PIS sobre férias 359 381
Provisão de 13º Salário 0
Provisão de Inss S/ 13º Salário 0
Provisão de Fgts S/ 13º Salário 0
Provisão de Pis S/ 13º Salário 0
Total 61.273 56.507
Os valores desse grupo correspondem as provisões de férias dos funcionários. Houve um acréscimo
nas provisões em 8% em função do aumento do número de funcionários onde saltamos de 8 funcio-
nários para 11 funcionários no exercício de 2013, bem como uma reestruturação de quadro com a
adição de um novo Gerente de Desenvolvimento de Cooperativas, um Gerente de Operações e As-
sessora Jurídica contratada.
12. Outras obrigações
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
Adiantamento de Convênios (antigos) 833 833
Adiant. Conv. FCP 16/2010 - R. Transp 0 43
Adiant. Conv. FCP 27/2010 - Líderes Gest 0 26.086
Adiant. Conv. FCP 28/2010 - Fojolico 0
Cheques / DOC a Compensar 3.791 7.574
Adiant. Conv. FCP 02/2012 - Integração 0 3.796
Adiant. Conv. FCP 01/2012 - Intercâmbio 0 196
Adiant. Conv. FCP 03/2012 - Monitocoop 0 176
Adiant. Conv. FCP 04/2012 - SUEAMA 0 8.717
Adiant. Conv. FCP 01/2013 - MBA 36.523 0
Adiant. Conv. FCP 02/2013 - INTEGRAÇÃO 919 0
Total 42.065 47.420
Referem-se a saldos de recursos provenientes de convênios, ainda não utilizados ou aguardando
finalização da prestação de contas. O destaque vai para o projeto MBA 01/2013 que consta em an-
damento a ser finalizado em 2014.
13. Patrimônio social
O patrimônio social é composto substancialmente de superavit e/ ou deficit acumulados. Os valores
demonstrados a seguir referem-se aos resultados dos exercícios de 2013 e de 2012:
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
Superavit acumulado 214.397 59.147
Deficit do exercício (95.026) 155.250
Total 119.371 214.397
Para o exercício de 2013 houve um déficit em função de manutenção das despesas fixas e redução
no valor da receita direta, em detrimento a queda na arrecadação das cooperativa junto ao INSS.
14 Receitas de contribuições operacionais bruta
82
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
CONTRIBUIÇÕES SESCOOP (Diretas) 709.424 692.744
TRANSFERÊNCIAS - UNIDADES ESTADUAIS
(Fundecoop Suplementar) 836.592 725.478
TRANSFERÊNCIAS PARA PROJETOS ESPECIAIS
(Fundecoop Especial) 395.297 713.089
Total 1.941.313 2.131.312
Tivemos um aumento na arrecadação direta em relação a 2012 porém inferior ao que estávamos
previstos em arrecadação no nosso orçado em função de uma queda no número de funcionários de
cooperativas. Como realizamos uma quantidade menor de projetos Fundecoop Especial também
tivemos redução em 45% no valor da arrecadação dos mesmos.
15. Pessoal, encargos e benefícios sociais
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
Vencimentos e remunerações 396.972 279.492
Encargos sociais patronais 134.955 90.377
Indenizações trabalhistas 11.593 -
Benefícios sociais 155.770 138.762
Total 699.289 508.631
Para o exercício de 2013 houve um acréscimo na folha de pagamento com a contratação um Geren-
te de Operações, Gerente de Desenvolvimento de Cooperativas e uma Assessora Jurídica no valor
R$ 4.609 ambos. Ainda foram realizados projetos como a reestruturação de quadro de pessoal atra-
vés da FGV (Fundação Getúlio Vargas) o que gerou a contratação de novos analistas para a área
fim, sendo um analista de promoção social e um analista de monitoramento. O acréscimo no nú me-
ro de colaboradores gera maiores despesas com impostos e benefícios sociais.
16. Despesas administrativas
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
DESPESAS COM DIRIGENTES E CONSELHEIROS 39.412 38.698
OCUPAÇÃO E SERVIÇOS PÚBLICOS 130.951 124.452
DESPESAS DE COMUNICAÇÃO 34.281 30.025
MATERIAL DE CONSUMO 213.468 105.970
MATERIAL DE CONSUMO DURÁVEL 1.663 3.676
PASSAGENS E LOCOMOÇÕES 96.521 213.272
DIÁRIAS E HOSPEDAGENS 59.902 186.934
OUTRAS DESPESAS DE VIAGENS 15.718
Total 576.197 718.745
Para o exercício de 2013 houve um aumento a mais em gasto com aluguel em função de já estarmos
no novo prédio os doze meses.
17. Despesas com serviços de terceiros
83
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
Auditoria e consultoria 1.500 61.286
Serviços especializados 278.791 300.003
Transportes 16.511 13.158
Serviços gerais 14.593 8.302
Serviços temporários 4.603
Estagiários 15.661 23.809
Outros serviços de terceiros – PF e PJ 5.667 5.622
Outros serviços 40 6.000
Encargos sobre serviços de terceiros 22.984 14.798
Total 355.847 437.581
18. Despesas institucionais
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
Locações 77.166 42.177
Materiais e divulgação 39.297 29.453
Materiais para treinamento 9.134 3.183
Premiações 244.311 4.358
Serviços e divulgações institucionais 622 189.492
Auxílios financeiros a estudantes 1.050
Auxílios educacionais 11.004
Total 370.530 280.716
19. Despesas tributárias
Descrição 31/12/2013 31/12/2012
Federais 535 762
Estadual 4.931
Municipais 1.026 914
Outras taxas, impostos e contribuições 300 221
Total 6.792 1.898
Para o exercício de 2013 tivemos um pagamento a maior na conta de Alvará referente ao antigo
CNPJ do Sescoop que não havia sido baixado (exercício de 2005-2013), gerando débitos em aber-
to junto a prefeitura. Os mesmos foram pagos somente em 2013.
20. Seguros
A Entidade adota a política de contratar cobertura de seguro para veículos sujeitos a riscos por
montantes considerados pela Administração como suficientes para cobrir eventuais sinistros,
considerando a natureza de sua atividade. As apólices estão em vigor e os prêmios foram
devidamente pagos.
* * *
84
ANEXO II - RELATÓRIO DA AUDITORIA INDEPENDENTE SOBRE AS
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
85
86
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ANEXO III: Detalhamento do Organograma Funcional do Sescoop
Área Competências Atribuições Macroprocessos Produtos
Conselho Adminis-
trativo
Difundir e implementar as políticas, diretrizes, programas, projetos e atos normati-vos, com estrita observância das deliberações e decisões do Conselho Nacional, contribuindo para que as atribuições e os objetivos do SESCOOP sejam proveito-samente alcançados em sua jurisdição, competindo-lhe fixar a política de atuação do
SESCOOP/AM e estabelecer as normas operacionais que regerão suas atividades, bem como, fazer obedecer as diretrizes gerais, aprovar os planos anuais e plurianu-ais de trabalho e os respectivos orçamentos, encaminhando-os ao SESCOOP NA-CIONAL para consolidação, aprovar o balanço geral, as demonstrações financeiras, o parecer do Conselho Fiscal, o relatório semestral e anual das atividades, e encami-nha-los, através do SESCOOP NACIONAL, à CISET do Ministério do Trabalho e
Emprego, aprovar o plano de cargos, salários e benefícios, o quadro de pessoal e a tabela de remuneração correspondente a contratação dos empregados do quadro efetivo do SESCOOP/AM, decidir, com base em parecer interno, a aquisição, alie-nação, cessão ou gravame de bens imóveis, autorizar a assinatura de convênios, contratos e ajustes ou outros instrumentos jurídicos sendo, no caso da contratação de convênios internacionais, necessária a autorização do Conselho Nacional, fixar
atribuições do Presidente do Conselho Administrativo, além das já estabelecidas no Regimento Interno do Conselho Nacional, fixar outras atribuições do Superinten-dente além das estabelecidas no arts. 12º e 13º deste Regimento e as atribuições dos demais órgãos da entidade, aplicar penalidades disciplinares a seus membros, inclu-sive suspensão ou cassação do mandato, conforme a natureza, repercussão e gravi-dade da falta cometida, fixar, se for o caso, o valor da cédula de presença e da diária
dos membros do Conselho Administrativo e Fiscal, fixar, se for o caso, a verba de representação do Presidente do Conselho Administrativo, estabelecer o limite má-ximo de remuneração do Superintendente, indicar os membros para composição do Conselho Fiscal, aprovar o seu Regimento Interno, no qual deverá constar a estrutu-ra organizacional e suas principais funções;
Planejamento Estra-tégico e avaliação de desempenho
Atas, resoluções, comunicados.
Conselho Fiscal Acompanhar e fiscalizar a execução financeira, orçamentária e os atos de gestão, examinar e emitir pareceres sobre o balanço geral e demais demonstrações financei-ras, solicitar ao Conselho Administrativo a contratação de assessoria de auditores ou
peritos, sempre que tais serviços forem considerados indispensáveis ao bom desem-
Avaliação de desem-penho e transparên-cia.
Atas e comunicados
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penho de suas funções, elaborar o seu Regimento Interno coerente com o Regimento Interno do Conselho Fiscal do SESCOOP NACIONAL, submetendo-o à homologa-ção do Conselho Administrativo;
Diretoria Executiva Dirigida e coordena-da pelo Presidente do Conselho Admi-nistrativo e adminis-
trada pelo Superin-tendente. Os atos de representação ativa e passiva do SESCO-OP/AM, em juízo ou fora dele, tais como
contratos, quitações, transações, desistên-cias, compromissos, acordos e outros que envolvam qualquer tipo de obrigação,
responsabilidade ou exoneração, serão firmados pela Dire-toria Executiva;
- Presidência: cumprir a política de atuação do SESCOOP, emanada do Conselho Nacional, respondendo perante o Tribunal de Contas da União pelos atos da sua gestão, representar a Administração do SESCOOP/AM em juízo ou fora dele e constituir procuradores, presidir as reuniões do Conselho Administrativo e convocá-
las quando necessário, assinar os convênios, contratos, ajustes e outros instrumentos jurídicos os quais a Administração do SESCOOP/AM seja parte, assinar, em con-junto com o Superintendente, ou procurador devidamente constituído, cheques e documentos de abertura e movimentação de contas bancárias, escolher e nomear o Superintendente, e estabelecer a sua remuneração, mediante aprovação do Conselho Administrativo, autorizar a contratação de empresas prestadoras de serviços, medi-
ante aprovação do Conselho Administrativo, cumprir a legislação pertinente nos processos licitatórios, dar posse aos membros dos Conselhos Administrativo e Fis-cal, nomear os assessores e gerentes dos órgãos internos, por proposta do Superin-tendente, avocar à sua análise de julgamento ou decisão de quaisquer questões em assuntos que não sejam da competência do Conselho Administrativo ou que não tenham sido por este avocados.
- Superintendência: Organizar, administrar e executar no âmbito do Estado do Amazonas, com apoio ou cooperação da OCB/AM, o ensino de formação e de ges-tão cooperativista, o desenvolvimento e a promoção social dos trabalhadores em cooperativas e dos cooperados, o cadastro, monitoramento, controle, consulta, audi-toria e supervisão em cooperativas, exercer a coordenação, supervisão e fiscalização da execução dos programas e projetos de formação profissional, de gestão coopera-
tivista e de promoção social no Estado, articular-se com órgãos e entidades públicas ou privadas estabelecendo instrumentos de cooperação, encaminhar ao Conselho Administrativo relatório semestral de execução, com base no plano anual de traba-lho, dirigir, coordenar e controlar as atividades técnicas e administrativas do SES-COOP/AM, praticando os atos pertinentes de sua gestão, assinar, juntamente com Presidente do Conselho Administrativo, ou seus procuradores devidamente constitu-
ídos, cheques e documentos de abertura e movimentação de contas bancárias, cum-prir e fazer cumprir as normas em vigor do SESCOOP/AM e do seu Conselho Ad-ministrativo, praticar os atos de admissão, gestão e demissão dos empregados, sob a supervisão do Presidente do Conselho Administrativo, encaminhar ao Conselho Administrativo,através do seu Presidente, as propostas de Planos de Trabalho, os orçamentos anuais e plurianuais, o balanço geral e demais demonstrações financei-
ras, o parecer do Conselho Fiscal e os relatórios semestral e anual de atividades, secretariar as reuniões do Conselho Administrativo, elaborar e submeter ao Presi-
Planejamento estra-tégico e orçamentá-rio; Manutenção e acom-
panhamento do pla-nejamento estratégi-co; Atendimento às de-mandas de Auditori-as e Conselhos;
Avaliação de De-sempenho do SES-
COOP-AM, em conjunto com as Gerências.
Comunicação institu-
cional
Projetos, relatórios de encontros e reu-niões com dirigentes, atas, planos de traba-
lho.
90
dente do Conselho Administrativo os projetos de atos e normas cujas decisão escape à sua competência, expedir instruções de serviço visando o cumprimento eficiente dos objetivos do SESCOOP e das normas editadas pelo Conselho Administrativo, estabelecer e difundir metodologias adequadas à formação profissional, monitora-mento e promoção social do trabalhador nas sociedades cooperativas e dos coopera-
dos.
Superintendência Idem diretoria exe-
cutiva
Idem diretoria executiva Idem diretoria execu-
tiva
Gerência de Opera-
ções
Missão do Cargo:
Gerenciar equipes de trabalho e planejar, monitorar e imple-mentar e decidir sobre projetos, programas e ativida-
des sob sua respon-sabilidade, atenden-do a prazos, normas e procedimentos estabelecidos pela Entidade, visando o
fortalecimento dos direcionadores estra-tégicos e garantindo o alcance dos objetivos estipu-lados
1) Propor e elaborar diretrizes, parâmetros e ações estratégicas, a fim de alinhar e
implantar projetos e processos, tendo em vista suas finalidades e garantindo a quali-dade dos objetivos e resultados propostos; 2) Elaborar e apresentar relatórios gerenciais referentes à sua área de atua-ção,identificando os indicadores de desempenho e garantindo a confiabilidade de seus resultados, utilizando-os em prol do alcance das metas estabelecidas; 3) Transformar diretrizes estratégicas recebidas em orientações tático–
operacionais,acompanhando as ações realizadas, bem como o desempenho das e-quipes envolvidas; 4) Controlar a realização dos processos, projetos, programas e atividades, verifican-do grau de compatibilidade com o planejamento da área, normas e diretrizes estabe-lecidas; 5) Garantir o cumprimento, com qualidade, das normas e legislações vigentes nos
assuntos relativos à sua área de atuação; 6) Acompanhar a evolução dos cenários e identificar oportunidades e necessidades da Entidade relativas à sua área de atuação, solicitando recursos quando necessário, e propondo soluções de melhoria compatíveis com as políticas e diretrizes determi-nadas; 7) Elaborar, controlar e acompanhar o plano de trabalho e o orçamento de sua área
de atuação, de acordo com estudos de viabilidade desenvolvidos, diretrizes estraté-gicas e normas estabelecidas pela Entidade; 8) Atuar em conformidade e garantir a correta aplicação da doutrina e princípios cooperativistas, em ambientes internos e externos; 9) Gerir equipes de trabalho, bens, metas, orçamentos e recursos sob sua responsabi-lidade;
10) Identificar e avaliar necessidades técnicas e comportamentais da equipe de tra-balho, promovendo ações de desenvolvimento pessoal e profissional, quando apli-cável; 11) Representar a Entidade, mediante delegação, em seu nível e sua área de atuação em ambientes interno e/ ou externo, primando pelos interesses e pela manutenção da imagem corporativa;
Gestão da Tecnolo-
gia da Informação e Comunicação; Suporte de Infraes-trutura e Logística;
Gestão Financeira e Contábil;
Relatórios, plano de
trabalho, documen-tos, contratos, notas técnicas.
91
12) Participar e prestar assistência às reuniões administrativas, grupos técni-cos,comissões, comitês e Assembleias Gerais, quando solicitado; 13) Zelar pelo patrimônio e garantir a integridade das informações relativas às ativi-dades desenvolvidas em seu âmbito de atuação; 14) Atender clientes e/ ou fornecedores internos/ externos dentro do seu âmbito de
atuação, por meio de esclarecimentos técnicos e tomadas de decisões, a fim de aten-der às demandas identificadas e providenciar as devidas ações de melhoria; 15) Assinar documentos quando delegado regimentalmente pelo Presidente da Enti-dade; 16) Realizar ações relacionadas à contratação, gerenciamento e desligamento da equipe de trabalho, em linha com as políticas e normas estabelecidas pela Entidade.
Gerência de Desen-
volvimento de Coo-
perativas
Missão do Cargo: Gerenciar equipes de
trabalho e planejar, monitorar e imple-mentar e decidir sobre projetos, programas e ativida-des sob sua respon-
sabilidade, atenden-do a prazos, normas e procedimentos estabelecidos pela Entidade, visando o fortalecimento dos
direcionadores estra-tégicos e garantindo o alcance dos objetivos estipu-lados.
1) Propor e elaborar diretrizes, parâmetros e ações estratégicas, a fim de alinhar e implantar projetos e processos, tendo em vista suas finalidades e garantindo a quali-
dade dos objetivos e resultados propostos; 2) Elaborar e apresentar relatórios gerenciais referentes à sua área de atua-ção,identificando os indicadores de desempenho e garantindo a confiabilidade de seusresultados, utilizando-os em prol do alcance das metas estabelecidas; 3) Transformar diretrizes estratégicas recebidas em orientações tático–operacionais,acompanhando as ações realizadas, bem como o desempenho das e-
quipes envolvidas; 4) Controlar a realização dos processos, projetos, programas e atividades, verifican-do grau de compatibilidade com o planejamento da área, normas e diretrizes estabe-lecidas; 5) Garantir o cumprimento, com qualidade, das normas e legislações vigentes nos assuntos relativos à sua área de atuação;
6) Acompanhar a evolução dos cenários e identificar oportunidades e necessidades da Entidade relativas à sua área de atuação, solicitando recursos quando necessário, e propondo soluções de melhoria compatíveis com as políticas e diretrizes determi-nadas; 7) Elaborar, controlar e acompanhar o plano de trabalho e o orçamento de sua área de atuação, de acordo com estudos de viabilidade desenvolvidos, diretrizes estraté-
gicas e normas estabelecidas pela Entidade; 8) Atuar em conformidade e garantir a correta aplicação da doutrina e princípios cooperativistas, em ambientes internos e externos; 9) Gerir equipes de trabalho, bens, metas, orçamentos e recursos sob sua responsabi-lidade; 10) Identificar e avaliar necessidades técnicas e comportamentais da equipe de tra-
balho, promovendo ações de desenvolvimento pessoal e profissional, quando apli-cável; 11) Representar a Entidade, mediante delegação, em seu nível e sua área de atuação
Gestão do Desenvol-vimento Cooperati-
vista; Avaliação de De-sempenho do SES-
COOP-AM, em conjunto com a Dire-toria Executiva.
Gestão da Formação Profissional e Pro-moção Social;
Gestão de Monito-ramento
Relatórios, plano de trabalho, documen-
tos, contratos, notas técnicas.
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em ambientes interno e/ ou externo, primando pelos interesses e pela manutenção da imagem corporativa; 12) Participar e prestar assistência às reuniões administrativas, grupos técnicos, comissões, comitês e Assembleias Gerais, quando solicitado; 13) Zelar pelo patrimônio e garantir a integridade das informações relativas às ativi-
dades desenvolvidas em seu âmbito de atuação; 14) Atender clientes e/ ou fornecedores internos/ externos dentro do seu âmbito de atuação, por meio de esclarecimentos técnicos e tomadas de decisões, a fim de aten-der às demandas identificadas e providenciar as devidas ações de melhoria; 15) Assinar documentos quando delegado regimentalmente pelo Presidente da Enti-dade;
16) Realizar ações relacionadas à contratação, gerenciamento e desligamento da equipe de trabalho, em linha com as políticas e normas estabelecidas pela Entidade.
Assessor Jurídico Prestar assessoria técnica especializada
na área jurídica, visando propor solu-ções preventivas e corretivas em con-formidade com as normas aplicáveis e
o cumprimento da legislação vigente.
1) Elaborar e consolidar relatórios jurídicos, bem como contratos, editais, pareceres técnicos e outros instrumentos jurídicos com base na análise dos dados específicos
de sua área de atuação; 2) Intervir e orientar tecnicamente os clientes internos, produzindo soluções ade-quadas e viáveis primando pela prevenção e correção de situações de não conformi-dade em seu âmbito de atuação; 3) Acompanhar e propor atualizações e alterações relativas aos processos e proce-dimentos, em seu âmbito de atuação;
4) Consolidar estudos técnicos e realizar análise crítica dos dados específicos de sua área de atuação; 5) Assessorar tecnicamente a diretoria e os conselhos na tomada de decisões estraté-gicas; 6) Administrar o contencioso da Entidade, acompanhando os processos administra-tivos e judiciais e adotando as providências cabíveis;
7) Confeccionar e analisar contratos firmados, verificando os possíveis riscos e garantindo a integridade da Entidade; 8) Orientar as áreas internas da Entidade em assuntos relacionados às práticas jurí-dicas,buscando agir e adotar medidas de acordo com leis e normas vigentes; 9) Analisar e efetuar as devidas adequações em documentos e relatórios técnicos, visando a integridade de dados e informações pertinentes a sua área de atuação
interna e/ ou externa; 10) Pesquisar e viabilizar estudos técnicos, disseminando as informações geradas em prol dos objetivos de sua área de atuação; 11) Acompanhar e prestar orientações jurídicas sobre processos licitatórios, de con-tratações de pessoal, sindicâncias, dentre outros realizados pela Entidade; 12) Atuar em conformidade e garantir a correta aplicação da doutrina e princípios
cooperativistas, dentro e fora da Entidade;
Assessoria jurídica
Relatórios, plano de trabalho, documen-
tos, contratos, notas técnicas.
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13) Recomendar e verificar a aplicabilidade de processos e procedimentos internos, com objetivos preventivos, buscando manter as atividades da Entidade em conso-nância com as normas e legislações em rigor; 14) Representar a Entidade em atos processuais e ambientes externos, primando pelos seus interesses e objetivos;
15) Participar de grupos técnicos, comissões e comitês quando solicitado; 16) Zelar pelo patrimônio e garantir a integridade das informações relativas às ativi-dades desenvolvidas em seu âmbito de atuação; 17) Prestar suporte técnico jurídico às Diretorias, aos Conselhos e às Cooperativas; 18) Atuar como agente multiplicador do conhecimento, orientando e participando de eventos promovidos e realizados pela Entidade;
19) Realizar ações relacionadas à contratação, gerenciamento e desligamento da equipe de trabalho, em linha com as políticas e normas estabelecidas pela Entidade; 20) Prestar suporte jurídico na operacionalização das diretrizes, programas e proje-tos de formação profissional, promoção social e monitoramento de cooperativas, quando necessário.
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ANEXO IV: Estratégias adotadas pelo Sescoop/AM para atingir os objetivos estratégicos do
exercício de 2013
Objetivos Es-
tratégicos
Ações Riscos Estratégias Adotadas Contexto Limitações
Promover a cultura da coo-peração e dis-seminar a dou-trina, os princí-pios e os valo-
res do coopera-tivismo em todo o Brasil;
1- Organizar conteúdos e prepa-rar instrutores e multiplica-dores para disseminação da cultura da cooperação e do cooperativismo;
2- Intensificar o trabalho de disseminação da cultura da cooperação com jovens e crianças.
3- Sensibilizar cooperados,
empregados e famílias para intensificar a participação na organização do quadro soci-al;
4- Disseminar doutrina, princí-pios e valores do cooperati-vismo em todas as atividades do SESCOOP;
Com vistas a atender cada vez melhor as cooperati-vas e desenvolver projetos e ações que resultem em crescimento do cooperati-vismo no estado, a unida-
de, após mudança para uma nova sede adequada e equipada fisicamente para a demanda, implementou o Projeto Gestão por Competências que moder-
nizou o organograma funcional dividindo as atividades em duas gerên-cias (meio e fim) e Asses-soria Jurídica e promo-vendo a contratação de
novos funcionários.
O ano de 2013 foi de rees-trutura-ção da unidade
para aprimo-rar a qualidade do traba-lho em
2014 e nos pró-ximos exercí-cios.
A estrutura de pessoal ainda não é a adequada, visto que, em razão da
limitação de recursos da unidade não foi possível promover todas as
contratações previstas na Reformula-ção Organi-zacional.
Ampliar o aces-so das coopera-tivas à forma-
ção em gestão cooperativista, alinhada às suas reais necessida-des, com foco na eficiência e
na competitivi-dade;
1-Mapear, coletar e analisar as demandas das cooperativas em formação sobre gestão e definir
prioridades
idem idem
i-dem
Contribuir para viabilizar solu-ções para as principais de-mandas das cooperativas na
formação pro-fissional;
1- Mapear, coletar e analisar as demandas das cooperativas em formação profissional e definir prioridades; Estabelecer rede de parceiros para a viabilização das demandas
das cooperativas na formação profissional;
2-Desenvolver banco nacional de instrutores e consultores e quali-ficá-los para atender as deman-das do SESCOOP;
idem idem
i-dem
Promover a adoção de boas
práticas de governança e gestão nas coo-perativas;
1-Implantar programa de identi-ficação e disseminação de boas
práticas de gestão e governança em cooperativas (intercâmbios, fóruns, publicações etc.); 2-Orientar e incentivar a adoção
idem idem
i-dem
95
de boas práticas de gestão e go-vernança nas cooperativas;
Monitorar de-sempenhos e resultados com foco na susten-tabilidade das
cooperativas;
1- Estruturar cadastro consistente e ampliado (informações de gestão e governança) das coope-rativas em cada estado; 2- Disponibilizar para as coope-
rativas monitoradas suas respec-tivas informações sobre planeja-mento estratégico, gestão e go-vernança para apoio à autoges-tão;
idem idem
i-dem
Promover um estilo de vida
saudável entre cooperados, empregados e familiares;
1-Articular parcerias para cam-panhas focadas na promoção da saúde dos cooperados, emprega-
dos e familiares;
idem idem
i-dem
Intensificar a adoção da res-ponsabilidade
socioambiental
na gestão das cooperativas brasileiras
1-Identificar e disseminar concei-tos e boas práticas de responsabi-lidade socioambiental do coope-rativismo;
idem idem
i-dem
Intensificar o desenvolvimen-
to de compe-tências alinha-
das à estratégia do SESCOOP
1-Mapear e desenvolver as com-petências necessárias ao cum-primento da missão e da estraté-gia do SESCOOP;
2- Garantir a estrutura organiza-cional e o quadro de pessoal adequado para o cumprimento dos objetivos do SESCOOP;
idem idem
i-dem
Desenvolver e implementar a gestão do co-
nhecimento no
SESCOOP.
1- Promover intercâmbio de experiências e inovações entre as Unidades do SESCOOP.
idem idem
i-dem
Assegurar ade-quada utilização
da tecnologia de informação e
comunicação
1-Integrar processos e sistemas corporativos;
2-Preparar e implantar a infra-estrutura tecnológica de todo o SESCOOP para a atuação efetiva no alcance dos objetivos estraté-
gicos;
idem idem
i-dem
Assegurar qua-
lidade e trans-parência na
divulgação das ações e na co-municação dos
resultados
1-Implementar ações de marke-
ting institucional.
idem i
dem
i-
dem
