SIMONE DO CARMO MOJUSKI

DESENVOLVIMENTO DE COMPETENCIAS NO ENSINO

FUNDAMENTAL DAS ESCOLAS PUBLICAS

Monografia apresentLa como requisito aconclusao do Curso Ide P6s-Graduac;:aoem Pedagogia Empresalial, Setor deCiencias Humanas! Letras e Artes,Universidade Tuiuti do Parana. sob aorientac;:aoda Prof3 0 ga Maria S. Mattos.

I.f3A

CURITIBA

2000

Dedico este trabalho a todos os profissionais da educaqao.

A voces que compartilharam

os meus ideais e os alimentaram,

incentivando-me a prosseguir na jornada,

sem medo. A voc~s pais, irmilos, noivo e amigr:

Se eu pudesse faze-los eterno ... Eternos eu os tana.

iii

"Ntio htJ estradas a percorrer, mas sim caminhos a construir'

iv

SUMARIO

............... viiiRESUMO.

1. INTRODU<;:AO

2.2 TENDENCIAS DO MEIO AMBIENTE

2.2.1 Impactos na Organizal<ao, na Gerencia e nas Pessoas 5• I

2.2.2 A Empresa Brasileira nos Ultimos Vinte Anos: Abundancia,

Escassez e Estagnal<ao ..l 7

3. HABILlDA~ES. ........H i. . H 1O

3.1 COMPETENCIAS E HABILIDADES H •• 1O

3.2 QUAL A DIFERENCA ENTRE HABILIDADES E CO~PETENCIAS?

3.3 COMO 0 PROFESSOR DEVE DESENVOLVER AS HABILIDADES,

PARA QUE 0 ALUNO ALCANCE TAIS COMPETENCIAS?.. 11

4. COMPETENCIAS E HABILI~ADES NA ESCOLA 1 12

4.1 DESENVOLVER COMPETENCIAS E ASSUNTO DI'( ESCOLA? OU

A ESCOLA DEVE LlMITAR-SE A MEDIACAo DO CONHECIMENTO?12

4.2 A ESCOLA TEM OUTRO PAPEL .. . 13

:: ~~~~::~SCEO~~~~:~ENCIAS { :..~:

4.5 COMPETENCIAS E RECURSOS 16

4.6 COMPETENCIAS X CONJUNTOS DE SITUA?OESI 17

4.7 EXERCICIO E TREINAMENTO NA FORMACAO DE

COMPETENCIAS. . 18

4.80 QUE ESTA EM JOGO NA FORMACAo. . 19

4.9 PROGRAMAS ESCOLARES E COMPETENC...I.A..S....·.·.:.II: .204.10 COMPETENCIAS E DISCIPLlNAS.. . .21

· .21

4.12 E OS CONTEUDOS? I 224.130 QUE 0 PROFESSOR DEVE SABER?.. ......"1.....4.14 E QUAIS SAO AS COMPETENCIAS A DESENVOL ~ER NOS

.24

ALUNOS? 24

4.15 E COMO AVALIAR COMPETENCIAS? 1 25

4.160 MERCADO DE TRABALHO DIANTE DAS COMpiETENCIAS ..26

4.16.1 James Brian Quinn - Competencias de inovac;;ao e

crescimento .1... . 27

4.16.2 Christopher Bartlett - Como gerir uma empresa humanizada

4.16.3 Gary Hamel - 0 desafio da inovac;;aoestrategiC~ 27

4.16.4 Edward de Bono - Pensar criativamente e later~lmente 27

4.16.5 Rosabeth Moss Kanter - Formar amantes da m~danc;;a 28

4.17 A EMPREGALIDADE E 0 NOVO MERCARDO DE fRABALHO . .29

4.17.1 Administrac;;ao De Recursos Humanos Por Competencias ..29

................. 304.17.2 Empresa Competitiva, Cidadao Competente ....1.

4.17.3 Treinamento De Competencias Funcionais

4.17.4 Os Dez Mandamentos Da Empregabilidade •....•]

4.17.5 Os Seis Pi lares da Auto - Estima4.17.6 Referencia do Sucesso j

........... 31

............. 31

............ 31

........... 32

4.17.7 Face das Organizac;;oes. . 32I

4.18 SABERES FUNDAMENTAlS PARA A AUTONOMlj DAS

PESSOAS EM TERMOS DE COMPETENCIAS 32

4.19 REMUNERA<;:AO POR COMPETENCIA. . 33

vi

5. DESAFIOS ..

5.1 OS DESAFIOS DA DECADA DE 90 ..

5.2 0 DESAFIO DA COMPETITIVIDADE ...

CONSIDERAC;:OES FINAlS .

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

vii

.. ...34······1 34

...37

. I ..41

...........43

RESUMO

Palavras·chave: Competencias, Habilidades, Contextualiz89ao, Empregabilidade.

IMonografia apresentada como requisito a conclusao do curso de P6s-Graduac;ao em

Pedagogia Empresarial, sob enfoque critico, com a prop6sito de mostrar as

mudanC;8s e desafios que as empresas e escalas terao neste seculo. A educac;ao

ocupa cada vez mais espa<;o na vida das pessoas it medida quJ aumenta 0 papel

que desempenha na dina mica das sociedades modemas. A educa.yao esta em plena

mutayao: as possibilidades de aprender oferecidas pela sociedade exterior it escala

multiplicam-se, em todos as dominios, cada vez mais sabJes e saber-fazer

evolutivDS, adaptados it civilizaryao cognitiva serao as bases daJ competencias do

futuro. Os sistemas educativos devem dar respostas aos mulltiPIOS desafios da

sociedade, na perspectiva de urn enriquecimento continuo 40s saberes e do

desenvolvimento de habilidades e competencias valorizados no mercado de trabalho.

Nesta pesquisa sao abordados temas relevantes sobre as empresas, como: os

conceitos de competencias, a competitividade, as relacaes co1 0 meio ambiente

interne e externo da empresa, influencias e transforma¢es do desenvolvimento das

organizacaes, os indicadores de sucesso e as tendencias I, os paradigm as

empresariais, a abordagem hollstica, compet~ncias no mercado de trabalho;

remunera~o p~r compet~ncias, entre outros. Os temas abord1dos referentes ao

desenvolvimento de competemcias nas escolas abrangem as competencias a

desenvolverem nos alunos; competencias como aperfei90amento de profissionais; a

avalia~o de competencias; perspectivas de se colocar em praticJ, na sala de aula, a

constru~o das competencias e a transposi~o didatica.

viti

1. INTRODU<;AO

A sociedade tern hoje Qutras prioridades e exigemcias, em que a a9ao e 0

elemento chave. As empresas avanyam em busca da qualidade e produtividade,

decorrente da capacitayao de recursas humanos necessarias a Jdaptac;:ao ao novo

contexto. Fata-se de compet{mcias, que segundo as empresas, ak pessoas passam

a valer par cada urna das eaisas que sabem fazer atem do ~eu conhecimento

t"cnico. INo mercado do trabalho a identificagao das competencias e ~abilidades, resulta

na interac;ao do conhecimento individual de seus membros com 0 futuro 5UCeSSQ. A

competic;ao pelo futuro e urna competic;ao peta maior participac;ad nas oportunidades

futuras potencialmente disponiveis a empresa dentro de uma ampla arena de

opor1unidades. IUrna empresa que falhar em investir nas competencias adequadas ira achar

muitas dificuldades para entrar em mercados emergentes. IAssim, 0 desafio educacional para 0 proximo milenio e 0 desenvolvimento de

compete!ncias nas escolas. E consenso entre as pensadores da educar;80 que 0

individuo 56 interioriza conhecimentos se estiver, de alguma forma, ligado ao

conteudo por urn desafio, urna rnotivar;ao. Ou se perceber a irnportancia e a

aplica.;ao de tudo aquila que se quer transmitir.

Esta contextualizar;Bo e uma das bases do ensino por competemcias, palavra de

ordem da educar;ao moderna em varios paises. 0 objetivo bessa abordagem eI

ensinar aos alunas 0 que eles precisam aprender para ser cidadaos que saibam

analisar, decidir, planejar, expor suas ideias e auvir as dos ou~ros. Enfim, para que

passam ter empregabilidade e urna participar;BO ativa sabre a sociedade em que

vivern. Uma concepr;Bo nobre, mas que na grande maieria da~ escalas ainda esta

par ser decifrada. IContudo, a importancia de preparar profissionais altamen)te atualizados sabre

todas as movimentar;oes sociais, tecnicas, economicas, politicas e educacionais,

cria a consciencia de que quem nao estiver pre parada para a trabalho conceitual e

criativo, pode estar fadado a exclusao social, atlav;,s do desemPr9o.

"Os analfabetos do proximo seculo nao serao aqueles que nao sabem ler au

escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender elvoltar a aprender".

2. COMPETENCIAS

2.1 COMPETENCIA: 0 SIGNIFICADO

Competencia empresarial e 0 conjunto de quaHdades e Ciracteristicas que a

empresa desenvolve e aperfeic;oa, com continuidade, bens e serv

li905 que atendam

as necessidades e encantem seus clientes e usuarios.

Compet€mcia gerencial e 0 conjunto de qualidades e caracteristicas que as

gerentes desenvolvem para atingir continua mente as resultados 16e uma empresa.

o alcance da competemcia e global, na medida em que e um pre-requisito

para 0 sucesso da organiz898o, num ambiente complexo e mutavel, como ecaracteristicamente 0 clima de negocios. 0 Brasil caminha rap;idamente para um

mercado cada vez mais aberto ao exterior. A competencia "'I uma habilidade e

caracteristica global, pais abrange todas as areas de opera9ao da empresa; °processo de produ9ao, 0 processo de comercializayao e as procJssos de apoio, tais

como finan,as, servi90s gerais. recursos humanos, sUPrimentos! etc.

o termo competemcia tem muitos aspectos assemelhados ao termo

cornpeti9aO. Competencia e a qualidade de quem e capaz de bpreciar e resolver

certo assunto, fazer determinada coisa; signifiea capacidade, hJbilidade, aptidao e

idoneidade. A competic;iio '" a busca simultiinea. por dois ou fais individuos. de

urna vantagern, uma vit6ria, urn premia, etc. IPara que urna empresa execute com competencia aquila ~ue seus clientes e

usuarios necessitam, e necessario conhecer as mudan9as que ~stao ocorrendo no

meio ambiente, para depois se estruturar adequadarnente.

2.2 TENDENCIAS DO MEIO AMBIENTE

John Naisbitt e Alvin Tofler estabeleceram cenarios possiveis para as

alterac;6es em curso no meio ambiente: JNaisbitt define dez megatendencias que, apesar de se referirem mais

especificamente a realidade dos Estados Unidos, sem duvi a sao muito mais

aplicaveis ao nosso contexto:

De urna sociedade industrial para urna sociedade de informaQ8o;

De tecnologia foryada para a alta tecnologial grande cantata humano;

Da economia nacional a ecanomia mundial;

• De curto prazo para longo prazo;

Da centratizac;ao para a descentralizac;ao;

• Da ajuda institucional para a auto-ajuda;

• Da democracia representativa para a democracia participativa;

Das hierarquias para a comunicac;ao lateral intensiva;

00 norte para 0 suI; IDo "ista ou aquila" para a opyao multipla.

A grande verdade e que Ua (mica caisa constante e a mudanya". Tofter

caracteriza a atual momento como a fim da Segunda Cnda, a RevoluC;80 Industrial, e

o adentrar da Terceira Onda, a revoluQ8,o da informac;ao. Os pressupostos da

S~gUnda Onda, caracterizados nos trabalhos de MaxWeber e Fj1ederiCkW Taylor,sao:

• Padronizayao;

Especializayao;

Sincronizac;ao;

Concentra980;

• Maximizayao;

• Centraliz8t;:8o.

o individuo ~aprendia a jogar ]Og05 requeridos pela sociedade, adaptado aos

papeis que the eram destinados, detestando-os e sentindo-sel vitima do proprio

sistema que melhorava 0 seu padrao de vida~.

Essa crise citada, hoje e alta mente visivel. Par exemplo: I• A ~guerra contra a natureza";

• ~r:::~~e::~~:::~i~~;:~~:a::~::::;comprometidol por custos

Encarecimento de materias-primas;

Sistema de valores em crise;

• Indefini980 tradicional do papel masculino e feminine;

Trabalhadores revindicalistas;

• Falta de lideranyas;

Falta de motiVay80 no trabalho;

• E outras.

As empresas "competentes~, tlpicas da Terceira Onda, passam a ter uma

forma de gerenciamento e tecnologia que terao de passar por quatro tipos de crivo e

aprovat;§o:

Economica;

• Estrategica;

Ecologica;

Social.

2.2.1 Impactos na Organiza~ao, na Gerencia e nas Pessoas

A constante mudan,a no meio ambiente e 0 aumento J interal'ao de seus

fatores faz com que a organiz8<;:8o passe a estar multo mais s~nsivele aberta as

influencias extemas, se ela pretende sobreviver.

A necessidade de inovayao e tlexibilidade na organizayao, demanda as

ayaes gerenciais integrando os niveis estrab.~gicos, taticos e operacionais.

A identificay80 sintetica das grandes tendencias de orgJniza<;:8o e gerencia

aponta como megatendencias, considerando a transiyao da se6unda Onda para a

Terceira Onda: IPara as organizat;oes

Grande porte; estrutura funcional .\ :rande porte; estrutura em unidadesestrategicas de negatos

Burocratizada; padronizada;detalhada Regida per diretrizes; prontidao p~Imudanc;:as;ftexivel

Impessoais IPessoas sao 0 fator mais importante

Relayao empregaticia !Rela~o de parceria

Organograma ~afilado" (multos niveis !Organograma "achatado" (redu980 de

hierarquieos) niveis hierarquicos)I~.------- --- Enfoque integrado--I--

----Enfoque fragmentado

Prevalecem numeros Fatores qualitativos

Razao e logica; rigidez Intuic;:ao, criatividade e inova9ao

Lealdade a "feudos" Lealdade a empresaI

Para as gereneiasI

Centralizador e diretivo Descentralizador e participativo

Rela<;iio vertical (pai-filho) Relayao horizontal (c~lega-colega)

Comunica9ao de eima pra baixo Comunical'ilo de cim1 pra baixo, de

baixo pra clma

~Eu" planejo e ~voce" executa ~Eu" e "voce" planejamos; voce executa

Enfase no tecnico Equilibrio no t"cnieo lhumano +

conceltual

Voltado as defini90es rigidas Ambiguidades e ince1ezas

Administrar conflitos: formall competiyao- Administrar conflitos: aberta/coopera9ao

negocia980

Gerenciar pessoas e responsabilidade da Todo gerente e tambim um gerente de

area de RH RH

Administrayao de RH e centralizada; Adminislrayao de RH e descentralizada,

operacional;burocratica; reativa estrategica; regida por direlrizes; pro-

ativa IPara as pessoas

~-interna da empresa -- - ~pla·da emprrsa e"do ambiente-

Homem econ6mico Homem integral (global)

Emprego curto prazo Visao emprego longolprazo

Carreira especializada em urna area Carreira especializada na empresal

funcional OP90eS de carreira e~ YI

Condic;:6es de trabalho Qualidade devida no trabalho

t--vagas preenchidas com atendimento1- - -

j Potencial de crescimento no trabalho deI

estreito dos requisites grupo sao fatores cri~cos

Treinamento restrito ao cargo; Desenvolvimento cornuo; habilidades

operacional

Cargos estreitos; pouco mutaveis; Cargos amplos; mutaveis; avalia9€lo de

avalia,aa de cargos maturidade· I· t..~~.\~.oh'-------------- ~-. ,,': ~~~,).2.2.2 A Empresa Brasileira nos Ullimos Vinle Anos: Abund~lncia. "·~:~:;::I::.l!;i,!,~.:~!

Escassez e Eslagnagao I {;, ..<!/./~~9

Os ultimos anos caracterizaram-se par profundas transformac;;6es mundiais,

que infiuiram excessivamente nos rumas do desenvalvimentaldas arganiza,ces.

Apos 0 "mHagre", 0 Brasil recebeu as impactos do primeiro choque do petr61eo em

1973/74, mas durante alguns anas a clima "Brasil Patencia" cantlnuau, com projetas

de desenvolvimento extrema mente ambiciosos. Com 0 segundo choque do petr6leo,

em 1979, e a acirramento dos problemas de balanca comercial, b pais mergulhou, a

partir de 1981, em profunda recessao. Houve anos de crescimento, mas a palavra

que sintetiza a que ocorreu na decada de 80 e estagnac;ao economica.

o profundo impacto de tais contingemcias na vida das OrglaniZac;oes alterou a

atuac;::c3ogerencial, como pode ser visto a seguir, refletindo os fa~osdos periodos da

abundancia, da escassez e da estagnac;ao, intermediados com ds diversos planas e

chaques ecancmicas. IAs modificac;oes dos diversos periodos podem ser caractelizadas como se

segue, nas dimensoes empresa, geremcia e recursos humanos:

EMPRESAS

ABUNDANCIA ESCASSEZ RETOMADA CRISES

73/79 80/83 84/84 861 inicio dos

anos 90

crescimento sobrevivencia recuperaQ80 I Produtividade eI flexibilidade I

Crescimento rapido Estagnac;::ao; ReativaC;8o I Desenvolvimento

encolhimento economica, maior economico discreto,

produtividade; Nova oscilac;oes e

Republica; novas incertezas; cresce

impulsos importancia das

exportac;oes

8

Investimentos em Pouca au nenhuma I Poucos llinvestimentos

iexpansao expansao

Iinvestimentos visando

produtividade.

Consumidor Consumidor mais I Consumismo II Consumidor

assume 0 onus da seletivo e exigente; ! exagerado. cobrando seus

baixa produtividade; nao mais leal as Mercado de procura I direitos;

pouco exigente; leal marcas congelamentos de

as marcas II pre90s; mercado

competitiv~

Crescimento Contenc;ao; Administra9ao de ! Administra9ao de

levando em conta a prec;os;estoques; prec;os e custos;

descentralizayao rela90es bancarias I centroles;

00 na linha DO incorporado a resultados;

comportamental operayao da

II eficiencia e eficacia;

empresa negociaC;8o;

Modismos: APO.

Busca de solu90es IBusca de novos fJexibilidade

AT, grandes sedes modelos

lorporativas propnas organizacionais IEstruturas EStruturas .enxutas·1 Estrutura Estrutura voitada a Icomplexas Busca da divisionalizada estrategia; redUl;ao

integra9ao I descentralizac;ao II de niveis

i I hienarquicos

Informatica restrita Maior impacto da I Informatica na I Continua

ao PO informatica, MIS< fabrica, na casa, no disseminac;ao

on-line I escritorio ampla da

I informatica

Gerente tecnico Gerente generalista Gerente flexivel IGerente inovador e

empreendedor

Sofisticac;ao da Garantir a Busca de novas IRH mais integradofun9ao; alienac;ao sobrevivencia de

Imodelos de RH na operac;ao global

da realidade empr. RH da empresa- -- .-

9

Grande atividade no Oferta de mao-de- Procura de mao-de-I I Mobilidade de

preenchimento de obra facilita obra especializada I intersetorial de

vagas recrutam. e selec;.ao mao·de-obra

~Cursomanja" ; Menos treinamento; Falta de gerentes e I INecessidades de

incentivos fiscais; treinamento sob operarios; rejei9ao treinamento

pacotes de mediada; LNT a pacotes; solu<;:6es operacional e

treinamento/LNT especifico; busea sob medida gerencial; Plano de

generico resultados Carreira e

concretos Avalia930 de

desempenho

Regras salariais Leis 6708 e 6886; Reposic;:ao salanal; Poder aquisitivo;

fixadas pelo grandes numeros correvao integral; estabilidade de

governo de leis aumento feal emprego; usa

politico do

sindicato; greves

3. HABILIDADES

to

Para um complete desenvolvimento, e necessaria adquirir multiplas

habilidades e nao somente um unica aspecto. Urn lider precisa aprender a

aprender, aprender a mudar, precisa conhecer a si mesmo, motiv~r, precisa saber se

comunicar, precisa potencializar-se, enfim, precisa se desenvo]vkr par inteiro. E isso

que sao suas habilidades e competencias. I

=> Em uma negocia<;8o, aquele que for mais perspicaz, Ciiativo,inteligente emocionalmente, que criar oportunidades, utilizar a

comunica~ao com eficiencia. e etc.. I

=> Liderando um projeto, aquele que soube motivar a SUi equipe, que

criar um ambiente saudavel, volta do ao continuo processo de

:~:.endiZagem e criatividade; sauber lidar com as diferenlS perfis. e

=> Em seu dia-B-dia, aquele que souber geremcia 0 seu tempo, que

sauber planejar a sua vida, equllibrar a vida profissional J pessoal,

intui9ao empresarial desenvolvida e etc ...

3.1 COMPETENCIAS E HABILIDADES

o foco tradicional do ensino no Brasil e a aquisic;ao de conteudos por

meio de habilidades. A atual solicitaQao do Ministerio da EducJ9ao (MEC) e

exatamente a contra rio: desenvolver determinadas habilidadJs atraves de

conteudos. ISegundo Vasco Moretto, as escolas estao voltadas para a professor

como transmissar das infarma90es, e 0 aluna receptorl repetida1 das mesmas

na hara da prova. IS50 naD responde mais as atuais necessidades. Com a

modificac;ao no foco, ao inves de decorar conteudos, 0 a,un9 vai exercitar

suas habilidades, que a levarao a aquisiyao de grandes competencias.

3.2 QUAL A DIFERENCA ENTRE HABILIDADES E

COMPETENCIAS?

Habilidades estao associadas ao "saber-fazer": ayao fisiea ou mental,

que indica a capacidade adquirida. Assim, identifiear variaveis, dompreender

fenomenos, relacionar informay5es, analisar situa~6es-problemla, sintetizar,

julgar, correlacionar e manipular sao exemplos de habilidades. IJa as competencias sao um conjunto de habilidades harr,onicamente

desenvolvidas e que caracterizam urna func;aol profissao eSreCifica: ser

arquiteto, medico, ou professor de quimica. Nos desenvolvemos habilidades

em busca de competencias. I

3.3 COMO 0 PROFESSOR DEVE DESENVOL VER AS

HABILIDADES, PARA QUE 0 ALUNO ALCANCE TAIS

COMPETENCIAS?

A palavra comando e educar para as competencias, atraves da

contextualizac;ao e da interdisciplinariedade. E preciso dar significado ao que

se fala em sal a de aula; sem iS50 nao ha ancora para a aprendizagem. 0

aluno tambem deve ter cinco competencias: dominio de !Iinguagens,

compreensao de fenomenos, construy:ao de argumentay:oes, soluc;oes de

problemas e elaborac;ao de propostas.Tambem e importante lembrar que a

prova deve ser um momento privilegiado e nao urn acerto de Jontas com a

aluno. Oa instituic;ao Escola se exige que explicite a sua funvad social e sua

proposta educativa, indicando com clareza 0 perfil do profissional e do

cidadao que desejar preparar.

II

4.1 OESENVOLVER COMPETENCIAS Eo ASSUNTO 01>1 ESCOLA? OU

A ESCOLA OEVE LlMITAR-SE A MEOIA<;AO DO CONtECIMENTO?

as processos dos quais a media980 se refere fazem @arte necessaria e

intrinsecamente da realidade que se quer analisar, e a passaJem de urn nlvel aI

Qutro, de uma caisa a Dutra, de uma parte a outra, dentro da realidade.

Assim entendida, a mediayao leva a que se coloque com 19udeza a seguinte

questao: se a escola e, para 0 aluno, uma das mediac;6es pe+s quais se da suainseryao num destino ou classe socialmente determinada, taz diferenya se, nesse

processo, a experiencia escotar e bem ou mal sucedida. Io que aconteee na eseela, do ponto de vista do aluna, e aprendizagem e

socializac;;ao, processos que podem ser abstraidos em termos de padr6es ou

tendemcias coletivas, mas que concretamente se efetuam ~m cada individuo

singular. Neste sentido, ao aceitar a determina~ao que a ec6nomia e a cuttura

exercem sobre a escota, ao reconhecer que esta reune, or~anjza, manipuia e

procura transmitir urn corpo de conhecimentos, condutas e habltos, historicamente

produzidos no seio de uma sociedade determinada, estamos dando conta de urna

parte do papel que ela desempenha, mas nao de tudo. IA competencia tecnica, 0 saber fazer bern, a mediaC;ao, deve ser a passagem, peta

qual se realiza um dos sentidos politicos em si da educafao escolar. Assim

entendida, a desenvolvimento de competencias nas escolas ~rmitira realizar, da

maneira mais satisfatoria, a esco/a brasileira ideal, conslderando 0 idea rio

pedag6gico em suas ambiguidades e contradic;6es, aiem de levar em conta 0 real

esvaziamento qualitativo da preparac;ao profissional e situar ab caracteristicas da

realidade escotar, e preciso ver como essas influencias se crularn e se filtram nas

praticas socia is, nao nurn sentido tecnicista ingenuo, mas num fentido politico.

A nova concepc;ao referente a competencias na educac;ao, surgiu na

Conferencia de 1990 em Jomtien, na Tailandia - onde foi elaJorada a Declarac;ao

Mundial sabre EducaC;ao para Todos: "Ficou claro que reformarb educa~o era urna

12

4. COMPETENCIAS E HABILIDADES NA ESCOLA

13

~9:SlDltn~,'$\ ~

prioridade mundial e as competencias seriam 0 unico caminho para oferece ~~1:~~tT[CA'3urna educavao para todosn

• ,-p "."""'!'~"' ...•

Tudo havia mudado: a sociedade, 0 mercado de trabalho, as r~~~n~ •.·~~~~~,J.--.!..~humanas ... 56 a educac;:ao continuava a me sma" afirma Vasco Pedro Moretto,

mestre em Didatica de Ciencias !Contudo, a debate referente as competemcias, vem organizando-se ha alguns

anos, em torno da n09ao de competEmcia e da sua pertinencia! no ensino gera!. A

abordagem pelas competencias tem-se desenvolvido nos paises anglo-sax6es e. , . . I . .

esta ganhando espac;:o no mundo. Na Belglca, 0 ensma fundamertal e medic refere-

se doravante a bloeas de competencias. Em Quebec, as Iabordagens pel as

competencias nortearam urna reforma completa dos programas de ensino geral e

profissionalizante. Ou seja, a abordagem pelas competemJias e da rela9aO

conhecimentos competencias esta no centro de um certo numero de reform as

curriculares em muitos paises.

4.2 A ESCOLA TEM OUTRO PAPEL

A explicayao para a ascensao de competencias fica evidente quando. . . I. .

pensamos que 0 contexte social de epocas passadas nao eXIstr rnals. A socledade

tern hOje outras prioridades e exigencias, em que a a9aO e fundamental.

Como 0 mundo do trabalho apropriou-se da noyao de co~pet€mCia, a escola

deve seguir seus passos, sob 0 pretexto de mOdernizar-sele de inserir-se na

corrente de valores da economia do mercado, como gestae de recurses humanos,

busca da qualidade, vaiorizayao, organizayao e empregabilidade de seus alunos.

Os movimentos da escola nova e pedagagia ativa juntJm-se ao mundo do

trabalho na defesa de uma escolaridade que permita a apreknsao da realidade.

Apesar das diferen9as ideol6gicas, eles estaa unidos por uma telse: para que serve a

escola, senaa se adquire nela os meios para agir no e sobre 0 ~undO?

Ainda assim, a sistema de ensina esta preso a uma tknsao entre os que

que rem transmitir a cultura e as conhecimentos por si e as q Ie querem, nem que

seja em vis6es contraditorias, liga-Ios a praticas sociais.

14

A procura pela eseela esta crescendo, mas a formayao naD evolui no mesmo

ritmo. 0 desenvolvimento rnais met6dico de competenciasl desde 0 ens ina

fundamental pareee ser a saida da crise do sistema educacional.

A abordagem par competencias nao rejeita nem as conteudos, nem as

disciplinas, mas sim acentua sua implementayao. Aceitar a dbsenvolvimento de

competencias dentro dos programas, gereneia 0 conhecimerlto e desenvolve a

inteligencia como capacidade multiforme de adapta9iio a~ diferen9as e as

mudanc;:as. Construir competemcias signifiea aprender a identificar e a encontrar as

conhecimentos pertinentes, estando ja presentes, organiZ8dosje designados pelo

contexto.

Entretanto, percebe-se as diversas contradic;6e referentes ao

desenvolvimento de competencias: I. a eseela continua pensando as aprendizados em termos de

conhecimentos par ser a que melhor domina. Ia escala tern a abardagem par campetencia par causa dos

questionamentos a respeito da transposi9aO, do Plan1ejamento.

e mais facit avaliar conhecimentos de um atuno do que suas

competencias.

sempre existe muito "conformista~.

as didcHicasdas disciplinas mal entendidas.

~Aescota nao e mais 0 lugar onde uma gera9ao passa para outra urn acervo

de conhecimentos. Ela agora tem outro papel: e a espa99 onde as rela90es

humanas sao moldadas, Deve ser usada para aprimorar valores e atitudes, alem de

capacitar 0 individuo na busca de informaryaes, onde quer quJ elas estejam, para

usa-las no seu cotidiano".

4.3 CONCEITO COMPLEXO

Mas, afinal, 0 que sao essas competencias? E como desenvolve-Ias?

o dicionario Aurelio define essa palavra como "qualidades dk quem e capaz deI

apreciar e resolver certos assuntos", Ela slgnifica ainda rabilidade, aptidao,

idoneidade. Muitos conceitos estao presentes nessa defini9ao: competente e aquele

que julga, avalia e pondera; acha a solu~o e decide, depois d~ examinar e discutir

15

determinacta situac;:ao, de forma conveniente e adequada. E ainda quem tern

capacidade resultante de conhecimentos adquiridos.

"Competencia em educa<;Bo e a faculdade de mObiliZ1r um conjunto de

recursos cognitivos - como saberes, habilidades e informa¢es I (para solucionar

com pertinemcia e eficacia uma serie de situa<;6es).Ele eita dois exemplos":

1) Decidir seu caminho em uma cidade desconhecida requer as jLpaCidades de lerurn mapa, Jocalizar-se e pedir informaVOes. E tambern diversQs saberes, como ter

no~o de escala, elementos da topografia ou referemcias geograficas.

S .... I .2) aber votar conforme seus Interesses moblhza as capacldades de se mformar e

preencher a ceduta, bern como as segulntes saberes: conheCimr' nto de institui<;6es

politicas, do processo de elei~o, de candidatos, de partidos, dos programas de

governo, das ideias democraticas, etc. Y" •.••.••

Esses sao exemplos simples. Qutras necessidades estao ligadas a contextos

culturais, profissionais e condi<;6es sociais. "Os seres humanos nao vivem todos as

mesmas situac;:6es e as competencias devem estar adaptadas a ~eu mundo", teoriza

Perrenoud. "Viver na selva das cidades exige dominar al9umals delas; na floresta

virgem, outras. Da mesma forma, as pobres tem problemas difer~ntes dos ricos para

resolver." IAs definic;:6es sao complexas, muitas vezes imprecisas. Justamente p~r isso 0

Ministerio da Educac;:ao nao foi conclusivo quando elabojou os Para.metros

Gurriculares Nacionais (peN). A equipe do MEG indicou divers1s capacidades que

devem ser trabalhadas ao longo das varias series do Ensino Fundamental, sem

enquadra-Ias de forma linear.

"0 conhecimento deve ser visto como uma rede de relac;:oes, na qual 0

educador ajuda os jovens a fazer as conexoes necessarias".

4.4 ESQUEMAS E COMPETENCIAS

16

Ao nascermos dispomos de algllnS poueos esquemas he~editariOS e, a partir

destes, construimos Qutros de maneira continua. 0 conjunto dos esquemas

constituidos em dado momento de nossa vida forma 0 que oJ sociclogos, como

Bourdieu, cham am de habitus, definido como urn Upequeno lotJ de esquemas que

permitem gerar urna infinidade de praticas adaptadas a !Situa90es sempre

renovadas, sem jamais se constituir em principlos explicjtos~ ou, ainda, urn ~sistema

de disposiQoes duraveis e transponiveis que, integrando todas as experiencias

passadas, funciona a cada momenta como urna matriz de percep96es, aprecia90es

e a96es e torna passivel a execugao de tarefas infinitamente diferenciadas, grac;as

as transfer€mcias anal6gicas de esquemas que permitem resolv6r os problemas da

mesma forma". IEsses esquemas permitem-nos mobilizar conhecimentos, metodos,

informa96es e regras para enfrentar urna situac;ao pois tal moJilizac;ao exige urna

serie de operac;6es mentais de alto nivel. IUma cornpetencia seria, entao, urn simples esquema?

Urn esquema e urna totalidade constituida, que sustenta urna ayao ou- _. I

opera9ao unlca, enquanto urna competencla envolve dlVejOS esquemas de

percepyao, pensamento, avaliayao e ayao, que suportam infere?CiaS, antecipa96es,

transposi90eS anal6gicas, generalizay6es, aprecia9ao de probabilidades,

estabelecirnenta de urn diagn6stico a partir de urn conjunto dell indices, busca das

informayoes pertinentes, etc.

Na estagio de sua genese, urna competencia passa por raciocinios explicitos,

decisoes conscientes, inferencias e hesita90es, ensaios e erros, podendo se

constituir em urn esquema complexo.

4.5 COMPETENCIAS E RECURSOS

Uma competencia pressupoe 8 existencia de recursos mobilizaveis, mas nao

se confunde com eles, pois se acrescenta aos mesmos ao ass~mir sua postura em

sinergia com vistas a urna 89210 eficaz em determinada situagao complexa. Ela

17

acrescenta 0 valor de usa dos recursos mobilizados, assim como urna receita

culinaria engrandece seus ingredientes, pois o~ ordena, reiaCi0l1

1

1a-os, funde-os em

urna totalidade mais rica do que sua simples U0I80 aditiva.

Nenhum recurso pertence, com exciusividade, a urna comrtencia, na medida

em que pode ser mobilizado por outras. Dessa forma, a maiaria die nassos canceitos

e ulilizavel em muitos contextos e esta a servic;:o de muitas intenc;:oes diferentes.

Ocorre 0 mesma com parte de nassos conhecimentos, noJsos esquemas de

percepC;:8o, de avaliac;ao e de raciocinio.

4.6 COMPETENCIAS X CONJUNTOS DE SITUACOES

A vida caleca 0 ser humano em diversas situac;6es, lanyando mao de nossas

aquisic;:oes e experiemcia, entre a inovac;ao e a repetic;ao. Com eflito a vida nao e tao

estereotipada para que a cada dia, tenhamos exalamente os 1esmos gestos para

fazer, as mesmas decisoes para tomar, as mesmos problemas para resolver. Ao

mesmo tempo nao e tao anarquica ou mutante, que se deva rei~ventar tudo. A vidaI

humana encontra um equilfbrie, a qual varia de urna pes sea au fase do cicio de vida

para outra, entre as respostas rotineiras para sltuayoes semelhJntes e as respostas

construidas para entrenlar obstaculos novos. IA maloria de nossas competencias e construida por meio de situayees

semelhantes 0 bastante para que cada uma possa contribuir na construyao

progressiva de urna cornpetemcia esboyada. Assirn, desde 0 nasbimento, deparamo-

nos com situayoes de estresse, frustrayao, incerteza , divisao, ekpectativa que, para

alem das diferenyas, formam, pouco a pouco, certos conjuntos 6e situayoes que se

enriquece con forme as peripecias da vida. IEm relayaa a isso, as competencias profissionais sao privl'le9iadas, na medida

que as situa¢es de trabalho sofrem as fortes exigencias das tarefas e, portanto,

reproduz-se a cada dia, enquanto em autros campos de ayao sao maiores os

intervalos entre situayoes semelhantes. Assim, comunicar com delicadeza uma

naticia grave para alguern, se tarna urna retina na vida de cJrtas especialidades

medicas ou policiais, ao passo que e uma experiemcia mais rarJ na vida privada. Ou

seja, no registro profissional, as competencias constroem-sJ a urna velocidade

18

maior. As compete!ncias de urna pessoa constroem-se em funr;80 das situayaes que

enfrenta com maior frequencia. IIS50 naD quer dizer que todas as situ8c;oes da vida requerem competencias

especializadas. Entre as situac;:.6es ineditas vividas per urn ser hLmano, muitas sao

simples 0 bastante para serem enfrentadas sem competencias.!

As competencias dependem de uma forma de inteligemcia jituada, especifica.

A habilidade eo urna "inteligEmcja~, urna sequencia de modos operat6rios, de

analogias, de intuic;:.6es,de induc;oes, de dedut;.6es, de tranSPosiJoes dominadas, de

funcionamentos heurlsticos rotinizados que se tornaram esqueII as menta is de alto

nivel que ganham tempo, que "inserem" decisao.

A ayao competente e urna "invenc;ao bem-temperada" I urna variar;BO sabre

temas parcialmente conhecidos, uma maneira de reinvestir +a vivenciado, 0 ja

visto, 0 jil entendido ou 0 ja dominado, a fim de enfrentar situac;6es ineditas 0

bastante para que a mera e simples repetic;ao seja inadeq~ada. As situac;6es

tarnam-se familiares 0 bastante para que 0 slljeito nao Je sinta totalmente

desprovido. . _ I

4.7 EXERCICIO E TREINAMENTO NA FORMA~AO DE

COMPETENCIAS I

A competencia situa-se atem dos conhecimentos, nao se forma com a

assimilac;ao de conhecimentos suplementares, gerais ou lockiS, mas sim com

construc;ao de urn conjunto de disposiyaes e esquemas que pJrmitem mobilizar as

conhecimentos na situac;ao, no momenta certa e com discerni~ento.

Na escola, os alunos aprendem formas de conjuga9iioi fatos hist6ricos Oll

geograficos, regras gramaticais, leis fisieas, processos, al[oritmos para, por

exemplo, efetuar urna divisao por escrito ou resolver uma equac;:ao do segundo grau.

Mesmo de posse desses eO~hecimentos, eles saberao em qUelCircunstancias e em

que momento aplica-Ios? E na possibilidade de relacionar, rrtinentemente, os

conhecimentas previas e os problemas que se recanhece uTa competencia. As

abselVac;6es didaticas mostram que a majaria dos alunos e1rai da forma e dos

canteudos das instruy6es recebidos indices suficientes para saber 0 que fazer, au

19

seja, parecem competentes. E eles a sao, se conSiderarmos1

que competemcia

limita-se a situayoes estereotipadas de exercicio e de avalia<;;6es escoiares. Ou

seja,chega urn momento em que as conhecimentos acumula60s naD sao mais

suficientes, em que naD se pade dominar uma situac;ao nova grayas a simples

conhecimentos aplicados.

4.80 QUE ESTA EM JOGO NA FORMA~AO

Concebidas dessa maneira, as competemcias sao im~ortantes metas da

forma9ao. Elas podem responder a uma demanda social dirigida para a adaptac;aoao mercado e as mudanyas e tambem podem fornecer as meids para apreender a

realidade e nao ficar indefeso nas rela~6es sociais. IEquilibrando em urn atimismo beata e urn negativismo de Pfi1ciPiO. Pode-se citar

em duas teses:

1. A evoJuyao do sistema educacional fumo ao desenvolvimento de

competencias e uma hip6tese digna da maior atenc;ao.ITalvez seja essa a

(mica maneira de udar urn sentido a escolaft (Oevelay, 1996; De Vecchi e

Carmona-Magnaldi, 1996; Perrenoud, 1996; Rochex, 1995; Vellas,1996), para

salvar uma forma escolar que esta se esgotando sem qul seja percebida, de

imediato, alguma altemativa visivel. I

2. Essa evoluc;ao e dificil, pois ela exige importantes yansforrnac;oes dos

programas, das didaticas, da avaliac;ao, do funcionamento das classes e dos

estabelecimentos, do oficio de professor e do OfiCih de aluno. Essas

transformac;:6es suscitam a resistencia passiva ou jtiva por parte dos

interessados, de todos aqueles a quem a ordem gerencial, a comunidade das

praticas ou a preservac;:ao das vantagens adquiridas impbrtam muito mais do

que a eficacia da formac;ao.

4.9 PROGRAMAS ESCOLARES E COMPETENCIAS

20

A questeo e muito diferente no ambito das forma¢es escolares gerais, na

medlda em que elas nao levarn a nenhuma profissao em particlUlar, nem sequer a

um conjunto de profissoes. Qual sera, entaD, 0 principia de identificac;:ao das

situac;6es a partir das quais poderiam ser detectadas competembiaS? Oiante desse

problema, pode-se distinguir duas estrategias: a primeira cofsiste em enfatizar

competencias transversa is, urna vez que sua propria existencia esta sendo

contestada, e a segunda e a de "fazer como seo as disciplinas jalfarmassem para as

compelemcias, cujo exercicio na aula prefiguraria a imPlem

l

entac;ao na vida

profissional au na extraprofissionat.

Competencias transversais em geral, as caracterlsticrs gerais da ayao

humana, quer dependam do "agir comunicacional", quer d1 ac;ao tecnica: ler,

escrever, observar, campara, calcular, antecipar, planejar, julgar, avaliar, decidir,

comunicar, informar, explicar, argumentar, convencer, negOCia~, adaptar, imaginar,

analisar, entender, etc. Para tamar comparaveis as mais dive~sas das situa90es,. I . .

basta despoJa-las de seu contexto. Encontram-se, dessa formi' as caractenstlcas

universais da a9ao humana, interativa, simb6lica, nao-programada e, portanto,

objeto de deeis6es e de transay6es. IEntende-se que a eseola nao se aventura no campo minfdo das praticas

sociais e eostuma contentar-se, ao propor um referencial de praticas transversais,

com formulas cautelosas, bastante ~etereas", no melhor dos ca~os aeompanhadas

de alguns exemplos.

5e as competemcias serao formadas pela pratica, (ssa deve ocorrer,

necessaria mente em situac;oes concretas, com conteudos, eontextos e riseos

identificados. Quando 0 programa nao propoe nenhum cortexto, entrega aos

professores a responsabilidade, isto e, 0 poder e 0 risco de determina-Io. Engajados

o bastante para fazer escolhas claras e sejam habeis os sufieientes para multiplicar

os exemplos de situac;oes isentas de equivoco sem, par isso, bairem na armadilha

da lista exaustiva. lsso exigiria uma resposta clara et portanto,leorajasa a pergunta

de saber que tipo de seres humanos a escola quer formar, com vista a que praticas

21

familia res, sexuais, politicas, sindicais, artisticas, esportivas, associativas, etc. disso

depende a escolha das competencias transversais a serem desJnvolvidas. ~"~l;;"''''i.<i- ~'(;-;\

410 COMPETENCIAS E DISCIPLINAS ~ :~,>'J:!;r::'~)t,.~••••~_:-- •.,or, ,ca1.'-'

Desenvolver compete!nCIBS na eseDla levana a renunclar as dlsctpltnas ere ii, II

enSlna? 1550 e mfundado, a questao e saber qual das dlsclplma~ escolares adotar

Em hipotese, as competencias mobilizam conhecimento dos quJiS grande parte e e

continuara sendo de radem disciplinar, ate que a organiza9ao ~os conhecimentos

eruditos distinga as disciplinas, de modo que cada urna aSSUi' a urn nivel ou urn

componente de realidade.

4.11 COMO PLANEJAR POR COMPETENCIAS?

Ao se pensar nurn planejamento par competencias faz-se necessaria:

1. Esclarecer e estabelecer um conceito claro e consensuado dJ competencias com

os professores; I

2. Refletir como e de que forma os alunos desenvolvem competencias;

3. Decidir coletivamente os fins educativos da escola equal 0 Iperfil de cidadiio se

quer formar. Definir portanto: I• 0 que slgntfica preparar para a cldadaOia e 0 tr8balho aqueles alunos

naquela comunldade,

quais as competenclas que traduzem essa prepara~o ara a cldadanla e a

trabalho;

quais as conteudos curricula res que deverao contribuir para a constituiyao

dessas competencias.

4. Partir sempre das competencias para selecionar a conteudo curricular. Urna

mesma competencia pode estar ancorada em varios conteu6os, e a caso de "Ier

22

e interpretar tabelas e graficos" que podera ser desenvolvida em geografia,

matematica, cieneias.

5. Detinir 0 tipo de organiza.;:ao curricular, podendo se optar:

• Par urn bloea de competencias comuns (as chamadas competencias

transversals), as quais teriam a funl(ao de integrar asII disciplinas au as

diferentes areas.

• Por tema au por projetos integrando disciplinas au areas do conhecimento.

6. Ter em mente que nao importa 0 tipo de organizayao curricular que se opte, 0

tratamento metodologico empregado, contextualizando le interligando 0

conhecimento e que propiciara 0 desenvolvimento de campe ancias;

7. Lembrar que para desenvolver competencias e preciso traba,Lr por problemas e

por projetos, proper tarefas que desafiem e rnotivem as alJnos a mobilizar as

conhecimentos que jil possuem e a ir em busca de novos coinheCimentos.

Competencias se desenvolvem sempre em "sjtuayao~, em urn contexto. Trala-se

segundo Philippe Meirieu (1996) "aprender, fazendo, 0 que 180 se sabe fazer'.

Pressup6e urna pedagogia dinamica que transforme a sala de aula num espac;:o

privilegiado de aprendizagens vivas e enriquecedoras na qU~1 0 aluno participa

ativamente na construyao do seu conhecimento. 0 conteudo e ~m meiD e nao mais

urn tim em si mesmo. Pressup5e urn curricula integrado e nad mais fragmentado,

norteado pelos principios pedag6gicos da transposiyao didatica, interdisciplinaridade

e contextualiza98o.

4.12 E OS CONTEUDOS?

Os conteudos naD deixam de existir, pois ninguem aprende nada

desvinculado do conhecimento te6rico. Trata-5e de trabalhar e~sas informayoes de

forma diferente, dando-Ihes significado. E 0 que se chama de enlsino contextualizado

Uma coisa e explicar no quadro-negro 0 que e fot~ssintese. Outra, ecomparar a qualidade do ar de urn bairro industrial com a de outre cheio de prac;as e

23

areas verdes. Eis af urna aula que pode exlrapolar as saberes des Ciemcias Naturais

e se estender para a discussao de cidadania. jAssim, e passivel desenvolver a observay8o, a comparar;80 e a analise. E, de

quebra, ensinar fotossintese. I

apena: ~:p::sa:::;e~::c:it:e~~e~:t~::6::-:::::::, h::: r~:O:d:~::~~:e:

conteudo."A motivayao e enada a partir de gerar;ao de conflitos. ~eSOlver urn desafio

estimula a classe", destaca Maria Ines Fini. Para ela, e mais importante que a

crianya saiba lidar com a informa,ao do que simples mente retejla.

Com isso, crie-se outra questao: como agir, urna vez que a natureza e a

sociedade nao sao divididas par disciplinas? Se a objetivo e e,tudar uma situa,aoreal, do cotidiano, entao 0 conhecimento tambem nac pode estar separado. Nesse

contexto, a interdisciplinaridade ganha sentido. Par issa, ela e urn dos majores

desafios de edUC8y80 contemporanea.

Com a exemplo des cidades poluidas, as professares dJGeagrafia e Hist6ria

padem abardar a usa e a ocupac;ao do solo atraves do ter.'rpo; enquanta a de

CiEmcias Naturals fala dos problemas que a ar e a aQua poluidl!)S trazem a saude e

da importfmcia das areas verdes; a de Quimica discorre sAbre tecnolagias de

recupera\'ilo de mananciais contaminados. E assim par diante.1

Se todos as saberes devem se unir para atender as necessidades do aluno,

entao as especialistas das diversas disciplinas tambem precisa~ sen tar juntos para

definir suas aulas. Sem planejamento ninguem va; a lugar nenium.

Para Katia Smole, 0 primeiro passo para desenvolver competemcias erepensar a projeto pedagogico, com a plano e a a\'ilo Ida escola voltadaverdadeiramente para a formac;ao de individuos independeltes e criticos. Sem

perder de vista as necessidades do meio em que a estudante vive.

24

4.130 QUE 0 PROFESSOR DEVE SABER? ISegundo Philippe Perrenoud, 0 educador passa a ser a in ermediario entre 0

conhecimento e 0 interesse e a necessidade do aluno. Por issa J professor tambem

precisa dominar nove competencias: I

1) Gerenciar a classe como urna comunidade educativa.

2) Organlzar a trabalho no melD dos mats vastos espaC;os - tempos de

forma~o I3) Cooperar com as colegas, as pats e Qutros adultos

4) Conceber e dar Vida a dlSPOSltlVQSpedag6glcos complexos,

5) Suseitar e animar as etapas de urn projeto como modo d~ trabalho regular.

6) Identifiear e modificar aquila que da sentido aos sabe)es e as atividades

escolares. I7} Criar e gerenciar situac;6es problemas, identificar as obstaculos, analisar e

reordenar as tarefas.

8) Observar as alunos nos trabalhos.

9) Avaliar as competencias nos alunos.

o novo educador deve ser urn profissionai em constanti mudanya, ah~m de

ter capacidade de adaptar-se ao novo contexto, paiS s6 aSSir continuara sendo

urn born professor. I

:.~~N~;UAIS sAo AS COMPETENCIAS A DESrVOLVER NOS

A ciassifica980 mais aeeita e a do educador coiombiano Bernardo Toro. Com

base nos mesmos criterios usados pelo Ministerio da Edu~at;ilo para avaliar 0

Ensino Medio, ele criou sete itens, que devem ser trabalradOs em todas as

disciplinas, observando a adapta,ao de acordo com a faixa rtaria:

1) Dominar a ieitura, a escrita e as diversas linguagens utilizadas pelo

homem. E a unica forma de inserir uma pessoa ria sociedade. Todos

tern de saber se comunicar, usando palavras, nu eros e imagens.

25

2) Fazer calculos e resolver problemas. Significa fazer contas e tomar

de.CiS6~S. Social mente, e precise dar solu¢es POSitiVII as aos problemas

e as crises.

3) Analisar, sintetizar e interpretar dadas, fatos e situac;:oes. Aspecto

essencial para que a pessoa possa expor 0 prbprio pensamento,

oralmente ou por escrito. Udar com simbolos, signot dados ou c6digos

e a base da partieipayiio ativa na soeiedade globaL I

4) Compreender seu entorno social e atuar sabre ele. Dar as crianyas e

jovens forma90es e informa9ao para atuar como lcidadaos, ou seja,

converter problemas em oportunidades; organizar-se para defender

seus interesses; solueionar problemas atraves I do dialogo e da

negocia~o, respeitando as normas estabelecidas; criar unidade de

propositos a partir da diversidade cultural e da diferlnc;a, trabalhar para

fazer possivel todos os direitos humanos. Todas lessas capaeidades

sao elementares para a construcrao de uma sociedade democratica e

produtiva. I5) Receber criticamente os meios de comunicacrao. Entender as meios de

comunicac;ao permite usa-los com criteria para dbter informacroes e

eonhecer outros modelos de conviveneia e produt+dade.

6} Localizar, acessar e usar methor a informacrao acumutada. Essas sao

exigemcias do mercado de trabalho. I7) Planejar, trabalhar e decidir em grupo. Sao saberes estrategicos para a

demoeraeia. Aprender a organizar-se em grupos, Inegoeiar seleeionar

metas de aprendizagem, d~finir estrategias e metolCJOS.

4.15 E COMO AVA LIAR COMPETENCIAS?

"A observacao e a melhor forma de saber se houve ou r~to0 aprendizado",

segundo Katia Smole. "Ela precisa ser feita a todo 0 momjnto, com 0 mestre

prestando atenC;:8oao que cada aluno esta fazendo, como re,ge aos estimulos, 0

que atrai seu interesse. Do contra rio, 0 professor nao vai ajuda-Io a superar suas

dificuldades em sata de aula."

Para avaliar eficientemente e necessario:

1) A tarefa e suas exigemcias precisam ser conhecidas antes de Jnicia-Ia.

2) Deve-se incluir apenas tarefas conlextualizadas.

3) Nao pode haver nenhum constrangimento de tempo fixo.

26

4) E necessaria exigir uma certa forma de colabara.,ao entre oSIpares.

~et~c::~i:~:::~ti:::da:e p~~::~s~:a::sidera,ao as estraras cognitivas e

6) Ela deve contribuir para que os estudantes desenvolvarn ainda mais suas

capacidades.

7) A correc;ao precisa levar em conta apenas os erros de fundo na 61ica da

construc;ao de compet€mcias.

Ou seja, 0 trabalho torna-se mais sensivel do que tecnico. A nota, tao

esperada e temida no final do ana, pass a a ser resultado de Imuitas fatores, naaapenas de uma prova, uma redayao au uma monografia. Eo progresso e a evoluc;ao

do estudante ao langa dos trabalhas que conta. 1_

4.160 MERCADO DE TRABALHO DIANTE DAS COMPETENCIAS

o desafio da canstru,aa de competencias para a lroximo milenio e a

mais nova lendencia no mercado de trabalho. 0 tema ja vern sendo discutido desde

o Semina rio organizado pela consultora Hay Group, que ocorr~u em Barcelona no

ano de 1998. I

Os cinco oradores convidados foram James Brian QUi1n,

Christopher Bartlett, Gary Hammel, Edward de Bono e Rasareth Moss Kanter -

lodos figuras de rei eva no cenario da gestao no mundo. Sao apresentadas as

principais afirmac;6es destes "gurus", no que diz respeito

aos novos desafios da gestao para a proximo milenio.

tf'"S'-'"ij{,;:....,4.16.1 James Brian Quinn - Competencias De Inovagao

lE crescimerf;~iu, "'

. . ... ~~~.Para este orador vlvemos numa mudanc;:a econonrca lOedlla. Se rut"~

verdade que no passado as setores primariD e secunda rio I (materias·primas e

industria) eram as fontes de riqueza, nos tempos que correm 90Yo das reeeitas e dos

empregos vern dos serviyos. E as fatores-chave para a sucesso dos servi90s sao a

inteligencia e 0 software (suportado pela inteligencia). ISegundo Quinn, as gestores devem concentrar-se nas atividades principais

da empresa, e fazer 0 outsourcing do resto, de forma a terem raiS tempo para se

con centra rem. A importancia da qualidade da empresa esta necessariamente ligada

ao contralo dos as melhores profissionais e da motivava-o, fo~ecendO uma visao

inspiradora. ~Quando as pessoas acreditam nessa visao, trabalh[am mais e melhor".

4.16.2 Christopher Bartlett - Como Gerir Uma Empresa umanizada

Para Bartlett est;; a emergir uma nova era empresarial, 1m que os principios

de gestao tradicionais ficarao obsoletos, e surgira uma nova filo~ofiade gestao com

base em propasito-processos-pessoas. E necessario olhar para la hist6ria da gestao,

para perceber esta mudant;a. Bartlett divide-a em tres ciclos: b primeiro em 1835,

marcado pela organiza9aO de empresas por func;;6es,seguid~ pelo segundo em

1911, quando do surgimento dos primeiros profissionais de gektao, e par fim 1986

com a chegada das empresas paS-industrials, em que b informayao e a

conhecimento sao os recursos mais valiosos e escassos. I

27

4.16.3 Gary Hamel- 0 Desafio Da Inovagao Estrategica

Este crador afirma 0 grande desafio para todos as g~stores' a lnova9ao

estrateglca I

4 16 4 Edward De Bono - Pensar Cnatlvamente E Lateralmente

Edward de Bono, procurou mostrar aos gestores Ia necessidade de

libertarem-se de todas as conven90es e limitayaes do meio en olvente, de forma a

melhorar a sua capacidade de pensamento.

28

4.16.5 Rosabeth Moss Kanter - Formar Amantes Da MU

1

dan9a

Professora de Harvard que se deve a teorizaC;:8o do Coeceito de gestao da

mudantya. Oiscursou sobre a nova economia e a transferencia de poder dos

produtores para as consumidores, devido ao surgimento da ,hternet .Salientou a

importancia da gestao da mudanya e referiu a importancia de duvir as empregados

da empresa, de modo a estimular a inovatyao. Sendo necessaria melhorar a gestao

de recursos humanos, recorrendo a tecnicas de reconhecimJnto do esfoftyo dos

empregados. IA identificac;:ao das compete!ncias e capacidades de urna organizac;:ao como

representaC;:8o central de seu conhecimento global, resuI!a no processo de

formayao e aquisic;ao do conhecimento e das compet€mcias doJ seus individuos, e a

sua identificac;ao tem como premissa a busca de instrum~ntos estrategicosI

eficientes na avaliayao de mercados e setores clara mente dernidos. Contudo, ao

trayar urna estrategia visando oportunidades emergentes e fercadOS do futuro,

cujas regras ainda nao estao configuradas, a compreensao de novos conceitos e a

utilizac;ao de novos instrumentos tornaRse essencial.

~As habilidades e competemcias sao como uma combinac;ao de tecnologias

individuals, processos lntrinsecos ao neg6cio e habilidadeJ de produyao queI

possibilitam a uma empresa sustentar uma vantagem competitiva em rela9ao aos

concorrentes". I

As competencias distintivas, ou na colocac;ao de Prahalap & Hamel (1990) as

"core competencies" definem-se como fatores centrais, especialmente 0 dominio de

areas de tecnologia, que se configuram como a soma do aprerdizado de diversos

conjuntos de habilidades, e nao 0 dominio de urna unica habilidade ou tecnologia

isolada".

Day, cita como exemplo a empresa japanesa Honda ~otors, que adquiriu

urna posiyao competitiva no cenario mundial atraves do desenvolvimento de

habilidades distintivas na area de treinamento e desenvolvime Ito de revendedores.

29

"Independente da utilizayao do termo competencia au habilidade, a

premissa inicial e de que a competirrao entre empresas, e ao Imesmo tempo urna

corrida pelo dominic da competencia e pela posic;ao e poder no mercado. A sutileza

reside quando se tenta diferenciar as competemcias e capacidades estrategicas au

essenciais das nao estrategicas" I

Entende-se que as quest6es e formutat;6es estrategicas no campo

empresarial caracterizam-se por urna enorme depend€mcia em relayao ao contexte

em que urna determinada empresa esta inserida.

Ao lidar com a tarefa complexa de identifiear competenclas e habilidades de

urna empresa, pode-se utilizar a construyao e analise de mapas cognitivos, as quais

constituem urna representac;ao dos padroes cognitivos e do COrheCimento coletivo

da empresa. I

4.17 A EMPREGALIDADE E 0 NOVO MERCARDO DE TRABALHO

OS avan\,os e a moderniza\,ao do mercado ProfiSSional! exige uma postura

do individuo.Com isso a capacidade de estar empregado, conquistar seu espayo.

depend era da forrya de vontade. e das competemcias desenvolvidas e da

determinayiio empreendida. Assim, a empregabilidade el 0 conjunto de

conhecimentos, habilidades, comportamentos e relay6es que trrnam 0 profissional

necessario nao apenas para uma, mas para toda e qualquer organizayao.

Objetivo da empregabHldade: Serve de orientac;ao nas ell. eas de treinamento

e desenvolvimento de pessoa!.

4.17.1 Administrayao De Recursos Humanos Por Competencias

'_~m" '0"_oo~ OOffi'~O '" ~~oo••·~ro"..~O."Educayao e aprendlzagem conJunto de hablhdades e comportamentos dos

individuos passiveis de treinamento.

30

PlaneJamento estrateglco conJunto de hablhdades e tecnO!OQla que permlte a

urna emAPresa oferecer urn determmacto beneflclo ao chente

ldlferente do da sua

concorrencla

as quadros de competemcI8S funClonals devem

Traduzlr a VIsao de futuro da empresa e seus obJetlVQS estrateglcos

organlzaclonals decompondo-os em al'oes I• Cnar urna hnguagem comum de desempenho, na qual 0 que, 0 como e 0 porque

esteJam claros e seJam aceltos pelas pessoas responsavel~ pelas al'oes

Fornecer SUbSldlos para urn plano dlretor (au estrateglco) dE recursos humanos

que contenha sistemas e politicas de recursos humano1s alinhados com a

estrategia empresarial e com 0 conceito de urna organizayao que aprende.

Estabelecer uma gestao de desempenho que enfoque los resultados (das

pessoas e das empresas) e 0 desenvolvimento das pessoas I(pela aquisigao, pelo

aprimoramento e pelo compartilhamento das competencias funcionais e

organizacionais).

Na administrayao de recursos humanos par competemcias as odelos de gestao de

recursos humanos sao baseados em:

• Obedi€mcia + fidelidade = sobreviv€mcia na empresa

Deram lugar ao modelo explicito de:

• Resultado = eportunidade

4.17.2 Empresa Competitiva, Cidadao Competente

Empresas investem = qualificalOiio e requalificalOiio dos fuJiOnariOs.

Resultado = melhoria no trabalho. ITendencia: e mercade em geral ira aderir a esses process,s, senae estara fora

do mercado competitive.

4.17.3 Treinamento De Competencias Funcionais

31

Necesslta capacltar as pessoas em competenclas dtjerenCtadas e naD

raclonallzar tarefas

So trelna naD muda nada, mas educar para pensar aJuda mUlto

Treinar competemcias e dar acesso as pessoas para I reflexao sobre as

circunstancias psicosociais em urn momento de vida de cada urn.

4.17.4 Os Dez Mandamentos Da Empregabilidade

1.0 Acima de tude adete urna postura etica.

2.oAfine 0 instrumental: aprimore continua mente sua bagagem tecnica e cultural.

3.'Desenvolva sua maturidade pessoal. I4.0Mantenha urn tonus vital elevado: cuide das suas dime soes (fisico, mente,

espfrito e emoc;:ao)

5.oDesenvolva qualidade empatica.

6.oDesenvoJva urna comunica~o vibrante.

7.olnvista macj~mente na sua visibilidade.

B.oCuide de sua auto - eslima.

9.oConstrua e mantenha uma visao energetica

10.oTenha um plano :Antes de agir , ligue a cerebra.

4.17.5 Os Seis Pilares da Auto - Estima

Pilar urn - Viver conscienternente.

Pitar dais - Auto - aceita~o.

Pilar tres - Auto - responsabilidade.

Pilar quatro - Auto - afirmaryao.

Pilar cinco - Intencionalidade.

Pilar seis - Integridade Pessoal

32

Compulsores: E algo que nos forc;a a agir de uma ma[eifa considerada

socialmente adequada '''',

Premissores: Age como desbloqueador, em relac;ao aos Compl!Ilsores, eo antidota,

ajuda ~ nos a agir conforme nassos limites, e nassas ideias e i~teresses.

4.17.6 Referencia do Sucesso

• Saiba 0 que fazer do futuro ; viva a vida ; eneare 0 erio pedagogico; seja

ambicioso, pOfem etico ; seja assertivQ; pode sim ,manipul 9ao nao; adete uma

postura vencedora , a disciplina e sua maior virtude.

4.17.7 Face das Organiza~6es

1. A nova parceria forjando alianc;as estrategicas (empregado, cliente, aCionista). . . . I..

2. Desenho organlzaclonal (estrutura orgamzac[onal e altame1te profisslonahzada)

3. Exigemcias da organizayao (atingir metas, calara dares mais eficazes e com

interesse de crescer junto a empresa) I

4.18 SABERES FUNDAMENTAlS PARA A AUTONOMIA DASPESSOAS EM TERMOS DE COMPETENCIAS 1

Ha oito grandes categorias: saber identificar, avali r e valorizar suas

possibilidades, seus direitos, seus limites e suas necessidabes; saber formar e

conduzir projetos e desenvolver estrategias, individualmente lou em grupo; saber

analisar situavoes, relavoes e campos de for9a de forma sister"?ica;saber cooperar,

agir em sinergia, participar de uma atividade coletiva e partiihar lideran<;a; saber

construir e estimular organiza90es e sistemas de a(:ijo coletivaldo tipo democratico;

saber gerenciar e superar conflitos; saber conviver com regras, servir-se delas e

elabora-Ias; saber construir normas negociadas de convivenfia que superem as

diferen9as culturais. Em cada uma dessas grandes categ01as, e preciso ainda

especificar concretamente os grupos de situa90es. Par exemplo: saber desenvolver

estrategias para manter 0 emprego em situa90es de ree~trutura<;ao de uma

empresa. A formulayao de competencias afasta-se, entao, das abstrac;:6es

33

ideologicamente neutras. De pronto, a unanimidade esta ameafada, e reaparece a

ideia de que os objetivos da escolaridade dependem de uma escolha da saciedade.

4.19 REMUNERACAo POR COMPETENCIA I

Segundo ela, as pessoas passam a valer par cad ~ma das coisas que

sabem Fazer bem alem do seu conhecimento tecnico. Na remunerac;c3o par

competencia, a cargo que voce ocupa nao e garantia de mais oL menos dinheiro no. . . . I

bolso. Contam pontos suas atltudes, seu Jelto de se relaclona1 com os outros, seu

comportamento gera!. Voce tern f1exibilidade Frente as mUdanrS? Sa be trabalhar

em equipe, motivar as pessoas e reconhecer quando esta lerradO? Essas sao

algumas das competencias que valem auro na cotayaa das empresas modernas.

Uma das primeiras empresas a adotar essa pratica Ina Brasil foi a Dow

Chemical. A empresa definiu oito competencias basicas para todos os Funcionarios.

Entre elas estao iniciativa, lideranCa, aprendizado constante Ie foco no mercado.

Depois elaborou umas listas das competencias especificas par1 cada empregado. afuncionario de vendas, por exemplo, precisa estar de olho no cliente e ter habilidade

interpessoal. Para incentivar 0 auto desenvolvimento, a Dow briou Faixas salariais

que podem ir sendo conquistadas it medida que 0 FunCiona'rio se aprimora nas

competencias.

5.1 OS DESAFIOS DA DECADA DE 90

34

5. DESAFIOS

o Brasil, tal como a maiaria dos paises latino-american OS, passou urna

decada ~patinando", em termos economicos, nao consJguincto urn global

crescimento econ6mico significativo e ficando defasado tecnolo~icamente, pela falta

de investimentos. IPara adquirir competencia internacional, manter e cresce, no cenario mundial,

deve-~e ~restar atenC;80 nos indicadores de sucesso e 1enctenci8S para as

organtzac;oes:

a) As empresas devem se reestruturar para urn aumento global de competiyao

Para enfrentar a compettc;ao global, as sa,das sao a formalo de Jomt ventures,

as allanyas entre empresas, au a aumento da cooperat;ali entre empresas e

fornecedores

o desafio das grandes organlz890es e combtnar atlvldades de cada umdade

local, cnde se atendem as necessidades especificas, cnde ocdrre com mais vigor 0

espirito empreendedor com as necessidades unificadoras de u1maoperayao global.I .

A competic;ao na area de prestac;ao de servic;os e muito infensa. E necessaria

que gerentes e tecnicos tenham urna postura profissional voltadas aos clientes e. . . . . .. I .

usuanos, por Intermedlo de programas de trelnamento de Ilderanc;a, quahdades de

vendas e de atendimento.

b) As demandas por tecnologias mais avancadas vao esbarrar em deficiencias

na capacitac;ao tecnica; 0 conhecimento passa a ser a r~curso central para a

empresa. Io capital intelectual passa a ser mais importante e difereiciador que a capital

fisico ou financeiro. Isto, nao signifiea que as organizac;6es devim se transformar em

escolas ou universidades, mas que elas podem colaborar com os recursos

educacionais da comunidade e usufruir desses mesmos recu~os.

A organiz8C;:80 deve ser urna estrutura de aprendizagem, apaptativa e aberta ao

rnutavel mundo exterior. Para isto, deve desenvolver uma estrutura que suportem

35

esta demanda, bern como a necessldade de, no contexte brasllelro, as empresas

complementarem ° papel educacronal do governo IOs Investlmentos em capital humano tern se mostrado 0 gra~de dlferenClador nas

economl8S mundlals

c) 0 tamanho da organlzac;ao e fator critleo do sucesso

A busca de estruturas empresanals que conJuguem as vanta gens do grande

porte com a agilidade das pequenas organiz890es. 0 pequenp porte faz com que

rapidamente a empresa se torne um especialista em certes njcros, com velocidade

para acompanhar tend€mcias fluidas e voluveis do mercado.

d) 0 organograma "achatado~ e melhor que a estruturayao hierarquica rig ida.

Segundo Peter Drucker, nos pr6ximos dez anos hallera umalredU~O de cerca de

40% dos niveis gerenciais nos Estados Unidos. No Brasil, d\VerSas empresas ja

inieiaram, com sueesso, madificay6es nesse senti do, se, duvida, a modela

hierarquica esta em declinio. As relac;:oes dominantes vao dantJo lugar as relac;:oes

horizontais, on de prevalece a interdependimcia entre unidades[de mesmo nive!.

e) A f1exibilidade, a inovayaO e a capaeidade empreendedora sao as palavras-

chaves para a organiza\01io. IA estrutura dever ser adaptativa ao seu meia ambiente. Os clientes, usuarios e

consumidores sao cada vez mais exigentes, e isto signifiea est~r apto a captar suasI

necessidades e mudar quantas e tantas vezes for necessarj'o. As mudanyas de

habitos de con sumo demandam flexibilidade organizacional,

A inovayao e uma forma e uma atitude de vida. 0 espirito empreendedor, quando

levado para dentro da grande empresa, cria os chamados ~intrahreneurs'" um hibrido

entre 0 entrepreneur e 0 gerente tradicional. IFormas organizacionais, tais como centres de lucre indepen(jentes, 0 franchise, a

cons6rcio au as alianc;as com fornecedores, sao formas de faz~r a empresa creseer

e abrir espac;.o para as necessidades de empreendedor que e istem em boa parte

das pessoas.

36

f) As habilidades gerenciais devem 5er radicalmente enriquecidas para fazer

frente as novas demandas. Io gerente deve atingir resultados com pessoas e com inovaQi3.o, deve aprender a

Quvir as pessoas envolvidas em suas decisoes, encorajar Ia experimentagao,

estimular a inovac;ao e a criatividade nas pessoas, evitar urn ami biente de riscos

A gerenel8 partlclpatlva, deve ser fortaleclda

Os Itens que completam as requlsltos gerenclals

• Nao ser urn especlahsta estrelto, ter larga visao d1 negoclos,

Delegar sua autondade em vez de dar ordens,

• Negoclar com hablhdade,

Gerenclar fatores e pessoas sabre as quais nao tern controle au 0 tern

apenas de forma parcial; ICapacidade de conviver com 0 novo e a inesperado;

Habilidade de trabalhar em grupo; I• Disposic;ao para trabalhar duro, com energia. continuamente,

Hablhdade Interpessoal Ig) 0 "espa~o organlzaclonal" dos trabalhadores preclsa se I alargadoOs funclonanos neceSSttam de clareza na mlssao da empresa, de satisfayao

intrinseca no trabalho e de treinarnento, participar de forma in~eligente, ou seja, deI

estar capacitado e estimutado para agir no interesse do todo. E a empresario deve

ser um 6timo pianista, mas tambem deve se interessar P~IO desempenho da

orquestra. IA participayao tambem nos resultados enos lucros das empresas, prevista ern

nossa Constitui~ao, deve ser levada a pratica como urna natural conseqOemcia

desse processo. jh) As diretrizes e as praticas de recursos humanos dey m ser facilitadas ao

desenvolvimento da empresa. ITransformar efetivamente todo gerente em urn gerente de RH e uma das

principais contribui~oes para a empresa. 0 enfoque desenio!Vimentista e outra

necessidade, que ira refietir em processos de recrutamento e seleyao voltados a

i) Resultados de neg6cios VS. clima interno vs inova~o.

Para obter urn sucesso continuo, a empresa tern de ser expert na busca de

resultados, na manutenC;80 de urn clima internos mativador ell na abertura para a

inovaC;8o e a flexibilidade.

o equilibria e inte9r89ao sao sabedoria gerencial de alto nivel.

5.2 0 DESAFIO DA COMPETITIVIDADE

Os paradigmas sao guias que ajudam a estruturar a forma de pensar e agif,

apesar de atuantes, muitas vezes sao "invisiveis" para nos, Icriando caminhos e

retinas de pensamento que eliminam sumariamente tudo 0 qle nao se encaixa no

referencial preestabelecido.

A competitividade esta ligada diretamente a capacidade da empresa de. . . . I .

atender contmuamente aos deseJos e expectatlvas dos chenI tes. Num amblente

empresarial em que as clientes mudam rapidamente de ideia, estar "travado~ num

paradigma inadequado pode ser fatal. IVoltando tres seculos na historia, vemos que nessa epaca foram

. .... I .. _estabelecldas as bases que apolam os paradlgmas domtnfntes ate hOJe. Tres

contribui<;:6es derrubaram os paradigmas vigentes na Idade Media, ou seja, uma

visao do homem mais ligada a natureza e com uma intebra<;:ao entre a vida

economica, social e religiosa, que, na epoca, conduziu mUit1s vezes a enfoques

obscuros e dogmatica. J

Nas organiza<;:6es, esse enfoque conduziu a um mode 0 que reina ate hoje,

cujas caracteristicas podem ser resumidas em: hierarquia C01 muitos niveis, linhas

de produ<;:ao, busca de eficiencia e produtividade, cargos es~ecializados e divisao

clara entre atribui<;:6es gerenciais e atribuiy6es de execuQ8o.

38

A fantastica evo!uc;8.0 tecnol6gica trouxe um brutal aumento de velocidade,

em todos os aspectos e sentidos, fornecendo acesso instant+eo a informa,oes,expresso em todos as meiDs de comunicac;ao. IS50 gera maior disseminac;ao da

educa,ao, redescoberta dos direitos individuais e da cidadania! e tambem clientesmais bem-informados e exigentes, alem de grande competic;8.o rntfe as empresas.

Mas a clara OPC;80por esse conjunto de paradigmas leval! tambem a perdas.

E como se uma "metade" das pessoas tivesse ficado esque~lda e cobrando sua

parte, a inteireza que ficou prejudicada. 0 exagero do Yang traz em si a semente de

sua propria destruic;ao. Nesse mundo Yang em que vive as, muitos sao as

problemas decorrentes desse equilibria ; exaustao do 19iO ambiente, rna

distribuic;8.0 da riqueza, poluiyao, erosao/desertificac;8.o, 8liena910 das pessoas, alto

stress gerencialf drogas, falta de significado, impoteneia a1ministrativa, rigidez

organizacional, queda de qualidade, perda de eompetitividade'l falta de motiva9ao,

inseguran9a, falta de pessoas treinadas e motivadas, falta de CliatiVidade.

o excesso de Yang isolou a pessoa da natureza. 0 que falta e 0 lado Yin, a

pessoa que conserva e convive com a natureza, sendo parte dela. 0 excesso de

Yang "matou" 0 prazer, a parceria, a coopera9ao, 0 amor no albiente de trabalho.

P~ra apoiar 0 paradigma dominante Yang, as empresas 1esenvolveram mitos

que apolam, como por exemplo: I

- Trabalho e castigo de Deus: e preciso sofrer, a recompensa vem depois;

- Estamos em guerra (executivo guerreiro); I

- Executivo Yang: executivo capaz e estudadol fUrCionario imbecil e

ignorante;

~s ~~::~::t~~~:n:::~:~:a: ::t:~:::a::ont: :i:ai::I:~a:ti:~ C:::d:~:novo paradigma: a visao holistiea. A epoca em que ViVemOj e tipicamente urna

"transi9ao de paradigmas", em que 0 dominante esta em decllnio e 0 povo, ainda

iniciando, estil em fraca ascensao. I

Na busca de ser competente, as empresas e gerentes ue souberem captar

logo essa nova vi sao e souberem fazer a transi980 terao urna inegavel vantagern,

colocando-se mats perto de seus ciientes e assegurando a con inuidade equilibrada

de suas organiza90es.

39

Na empresa holistica, 0 equilibria Yang-Yin e sempre bU5<Cado,e se manifesta

entre as aspectos resultantes de neg6cio (Yang) e as de climJ interno e inov89ao

(Yin). I

Os resultados atingem todas as areas: camercial; operacional; financeira e

outras. .. . _ . . I ._

As pessoas: cllma mterno; motlvac;:ao; e5bl05 de Ildera[9a; comunlca90es;

competencia profissional; rela96es com a comunidade; etc.

Inovac;:ao: diversifica~o; novas tecnologias; P & 0; f1exibilidade; etc.

Modele de gestao da empresa competente:

Equilibria entre resultados! pessoas/inov8C;:8o

Estrutura<,;;ao par unidades de neg6cio

Cedulas de produy8o

Pouca hierarquia

Muito trabalho de equipe

Cargos amplost carreira longa

Estilo participative! cooperayao

Qualidade e produtividade global

Investimento$ e treinamento

Estar vonada para 0 cliente

AgilJ flexivell "olha para frente"

Envolvimentol garral "pessoal par dentro"

Alta delegac;:aol descentraliza9ao

RH descentralizado

Rela90es de parcena com fornecedores e cheJes

A empresa competlttva, que eqUillbra Resultados x Pessoas x Inova<;Eio,

demanda um perfil gerencial que equilibra os aspectos:

Tecnicos -------. Resultados

Humanos-------. Pessoas

Conceitos---------+- Inovac;:ao

Oiante da abordagem hoHstica que busca a totalidace. Algumas a90es

concretas podem e devem ser implantadas, levanda em con a as peculiaridades

proprias de cada organiza~o:

Ao decidir urna ayao, perguntar: uO que contribui para as resultados?";

Investir em programas globais de qualidade e Produtivid~de;

• Rever a estruturac;ao organizacional; IIncentivBr a delegayao e 0 trabalho em equipe;

Implantar urna ac;ao descentralizada de Recursos Humanos;

• lnvestir em habilidades humanas e conceituais; IInvestir mais ainda nas habitidades tecnicas de pessoal operacional;

Nao ucoisificar" pessoas e natureza; JEstruturar cargos para dar maior significado as pessoas

Flexibilidade; I

• Ay6es de melhoria da motivayao e comunica<;:ao do pessoa!.

40

CONSIDERA<;:OES FINAlS

41

A abordagem par competencias e urna maneira de levar a sefiD urn problema

antigo, 0 de transferir conhecimentos. Em geral, a escola se Jreocupa mais com

ingredientes de certas competemcias e menes em cOloca-llls em sinergia nas

situ8c;:oes complexas.

Durante a escolaridade basica, aprende-se a ler, escrever, contar, mas

tambem a raciocinar, explicar, resumir, observar, comparar, dJsenhar e duzias de

outras capacidades gerais. Assimilam-se conhecimentos fisciPlinares, como

Matematica, Historia, Ciencias, Geografia etc. Mas a escola nS1 tern a preocupac;:ao

de ligar esses recursos a situa<;:6es da vida, Quando se pergun 18par que se ensina

issa au aquilo, a justificativa e geralmente baseada nas exigencias da sequencia do

curso: ensina-se a contar para resolver problemas; aprende-se gramatica para

redigir um texto. Quando se faz referemcia a vida, apresenta-se ~m lado muito global:

aprende-se para se tornar urn cidadao, para se virar na vida, ter um born trabalho,

cuidar da saude. A transferemcia e a mobiliza<;:ao das dapacidades e dos• I

conhecimentos nae caem de ceu. E precise trabalha-Ias e trelna-Ias, e issa exige

tempo, eta pas didaticas e situa<;:6es apropriadas, que hoje nao existem.

Para desenvolver competencias Eo preciso, antes de Itudo, trabalhar por

resolu<;:ao de problemas e por projetos, proper tarefas complexas e desafios que

incitem os alunos a mobilizar seus conhecimentos e, em certa 1edida, completa-Ios.

1550 pressup6e uma pedagagia ativa, cooperativa, aberta para a cidade au para 0

bairro, seja na zona urbana ou rural. Os professores devem parbr de pensar que dar

a curso e a cerne da profissao. Ensinar, hoje, deveria ser cbnceber, encaixar e

regular situa<;:6es de aprendizagem, seguindo as principios Ipedag6gicos ativos

construtivistas. Para as adeptos dessa vi sao interativa da aprendizagem, trabalhar

no desenvolvimento de competemcias nao e uma ruptura. 0 ob~taculo esta rna is em. .. . I

clma: como levar as professores, habltuados a cumpnr rotllas, a repensar sua

profissao? Eles nao desenvolverao competencias se nao se perceberem como

organizadores de situa<;:6es didaticas e de atividades que ten ham sentido para os

alunos, envolvendo-os e, ao mesmo tempo, gerando aprendizJgens fundamentais.

42

As competemcias aumentam 0 sentido de trabalho eSiOlar e modificam a

relaC;6Iocom a saber dos alunos em dificuldade; favorecer as aproximac;oes

construtivistas, a avalia9ao formativa, a pedagogia diferenciada, que vai facilitar a

assimilac;:ao ativa dos saberes; colocar as professores em mOVi~ento, incitando-os a

falar de pedagogia e a cooperar no quadro de equipes lou de projetos do

estabelecimento escatar. Par isso, e sensato integrar desde ja as abordagens par

competemcias a format;;ao - inicial e continua - e a identid~de profissional dos

alunos. Nao nos esque98mos de que, no final das contas, 9 objetivQ principal edemocratizaro acesso ao saber e as competencias. Todo a resto e apenas urn meio

de atingir esse objetivo. Io desafio e grande! Todos sabem que, na pratica, as mudanyas ainda VaG

consumir muito tempo ate ser bern assimiladas. Ate la, continua~aO existindo as boas

e as mas escolas e empresas. Mas que ninguem duvide: esse Inovo jeito de ensinar

e essa nova tend€mcia dentro do mercado de trabalho, que da bportunidade a todos

de aprender, sera "a" refer€!ncia em educayao e prOfissionalizJ98o e, mais cedo ou

mais tarde, servira para diferenciar os melhores profissionais ~ as instltui'Yoes que

merecem destaque. Par urn motivo simples: Quem nao sel atualizar vai formar

pessoas fora do seu tempo e quem nao tiver definidas e aperfei'Yoadas

competemcias estara fora do mercado de trabalho.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

43

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