UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO TANNA LOURENO DE BRITO APLICAO DE MODELOS DE GESTO DE ESTOQUES PARA CONTROLE DE RESSUPRIMENTO EM UMA PEQUENA EMPRESA INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO JUIZ DE FORA 2010 TANNA LOURENO DE BRITO APLICAO DE MODELOS DE GESTO DE ESTOQUES PARA CONTROLE DE RESSUPRIMENTO EM UMA PEQUENA EMPRESA INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO TrabalhodeConclusodeCursoapresentado aoCursodeGraduaoemEngenhariade ProduodaUniversidadeFederaldeJuizde Fora,comorequisitoparcialparaaobteno do ttulo de Engenheiro de Produo. Orientador: Prof. MSc, Roberto Malheiros Moreira Filho Co-Orientador: Prof. MSc, Bruno Rafael Dias de Lucena JUIZ DE FORA 2010 TANNA LOURENO DE BRITO APLICAO DE MODELOS DE GESTO DE ESTOQUES PARA CONTROLE DE RESSUPRIMENTO EM UMA PEQUENA EMPRESA INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO

TrabalhodeConclusodeCursoapresentadoao Curso de Graduao em Engenharia de Produo da UniversidadeFederaldeJuizdeFora,como requisitoparcialparaobtenodottulode Engenheiro de Produo.

Aprovada em dia __ de _____ de 2010.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________Prof. MSc, Roberto Malheiros Moreira Filho (Orientador) Universidade Federal de Juiz de Fora ___________________________________________________Prof. Diogo Antnio Rodrigues Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________Tiago Ribeiro de Almeida Proveu Indstria Eletrnica Ltda. AGRADECIMENTOS AgradeoaosprofessoresquemeorientaramnestaMonografia,RobertoMalheirosMoreira FilhoeBrunoRafaelDiasdeLucena,peloestmulo,ensino,crticas,dedicao,epela confiana em meu trabalho. Agradeo a Proveu pela confiana com que me permitiu acesso s informaes necessrias. A MaisConsultoriapelaoportunidadededesenvolvimentoeexpansodeconhecimentosno temaaquiapresentado.Etambmaoscolegasqueparticiparamdepartedaanliseproposta noestudodecaso.Soeles:MargaridaSantosPinto,MatheusdaSilvaGravelePedroIvo Gonalves Magalhes. Aosdemaisprofessoresque,duranteestescincoanosdeformao,compartilharamcomigo ferramentas de conhecimento, ou se tornaram pontes de ensinamentos. A Deus por iluminar o meu caminho, permitindo que eu superasse mais este desafio. A meus pais,familiares,amigosenamoradopelacompreensonosmeusmomentosdeausnciae pelas infinitas demonstraes de incentivo. RESUMO As inovaes e melhorias no processo logstico das empresas, tem se mostrado eficientes na buscadereduodecustosparamaiorcompetitividade.Operacionalmente,estoques permitem economias na produo. Financeiramente, sendo o estoque um investimento, conta comopartedocapitaldaempresa.Aadministraodemateriais,portanto,umadas condiesfundamentaisparaoequilbrioeconmicoefinanceirodeumaempresa.Nesta Monografia so abordadas, em relao dimenso conceitual, as principais teorias pertinentes aotemadesenvolvidoatravsdeumaapresentaotericabastanteampla.Emrelao dimenso prtica, o desenvolvimento de um modelo de gesto de estoques, baseado em dados disponibilizados pela empresa, que seja compatvel com a realidade da mesma. Este estudo de caso proporciona, portanto, o entendimento do funcionamento desta atividade na empresa. Os resultadosapresentadosevidenciamaimportnciadocontroledasinformaesrelativasa estoquesparaaeficinciadoprocessodecompras,epermitepercebercomoaimplantao dosmodelospodecontribuirnareduodosprazosdeentregadosprodutos,reduodas despesasrelacionadascomestoques,maioreficinciaprodutivaemelhoratendimentoaos clientes. Palavras-chave: Gesto de Estoques. Ressuprimento. Administrao de materiais. ABSTRACT Theinnovationsandimprovementsinthelogisticalprocessofcompanieshavebeenproven as an efficient way of searching for cost savings to increased competitiveness. Operationally, inventoryallowssavingmoneyintheproduction.Financially,astheinventoryisan investment, it counts as part of the company's capital. Therefore, the materials management is a key condition for economic and financial balance of a company. On this Monograph will be discussed,accordingtotheconceptualdimension,themaintheoriesrelatedtothetheme developedthroughabroadtheoricalpresentation.Regardingthepracticaldimension,the developmentofaninventorymanagementmodel,basedondataprovidedbythecompany, whichiscompatiblewithitsreality.Thiscasestudywillprovideanunderstandingofthe functioning of this activity in the company. The presented results show the importance of data controllingrelatedtoinventoryfortheefficiencyofthepurchasingprocess,anditisalso expected that with the implementation of the models the company can achieve a reduction in productdeliverytimes,reductionofcostsrelatedtoinventories,increasedproduction efficiency and have a better customer service. Keywords: Inventory Management. Resupply. Materials Management. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produo ........................................... 14 Figura 2 Estrutura de desenvolvimento do estudo................................................................. 15 Figura 3 - Custos de manter estoque ........................................................................................ 20 Figura 4 Classificao ABC .................................................................................................. 22 Figura 5 Funcionamento da Poltica de Lote Econmico...................................................... 23 Figura 6 - Modelo do Lote Econmico .................................................................................... 23 Figura 7 Funcionamento da Poltica de Reviso Peridica ................................................... 25 Figura 8 - Modelo de Reviso Peridica .................................................................................. 26 Figura 9 - Estoque de segurana e ponto de reposio ............................................................. 28 Figura 10 - Grfico do nvel de servio em funo do estoque de segurana .......................... 31 Figura 11 Fluxograma representativo do funcionamento do VMI ........................................ 35 Figura 12 Distribuio da quantidade de insumos, de acordo com suas porcentagens acumuladas segundo a classificao ABC................................................................................ 41 Figura 13 Curva de Demanda dos ltimos 12 meses do insumo codificado como 1040 ...... 44 Figura 14 Curva de Tempo de Ressuprimento dos ltimos 12 meses do insumo codificado como 1040 ................................................................................................................................ 44 Figura 15 Representao da utilizao da ferramenta Solver (Microsoft Excel) ............... 45 Figura 16 Curva do Custo Total do insumo codificado como 1040 ...................................... 46 Figura 17 Curva do Custo Total dos insumos do fornecedor codificado como FA........... 49 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Sugesto de Contagem de Estoque ........................................................................ 35 Quadro 2 Distribuio do percentual do valor total do estoque e do percentual da quantidade de insumos, segundo a classificao ABC. .............................................................................. 40 Quadro 3 Dados do insumo codificado como 1040 .............................................................. 44 Quadro 4 Frete por Faixas de Peso da transportadora codificada como TB ...................... 45 Quadro 5 Dados do insumo codificado como 1055 .............................................................. 47 Quadro 6 Frete por Faixas de Peso da transportadora codificada como TC ...................... 47 Quadro 7 Resultados encontrados para o insumo codificado como 1055 ............................. 47 Quadro 8 Dados dos insumos do fornecedor codificado como FA ................................... 49 Quadro 9 Nveis mximos de estoques encontrados para os insumos do fornecedor codificado como FA .............................................................................................................. 49 Quadro 10 Dados do insumo codificado como 1221 ............................................................ 50 Quadro 11 Resultados encontrados para o insumo codificado como 1221 ........................... 50 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS CRCusto de ressuprimento SCusto fixo de pedido individual RaDemanda anual RdDemanda diria QQuantidade encomendada CCusto de aquisio por unidade CaCusto de aquisio por unidade por ano CMCusto de manter estoque HCusto de armazenagem por unidade por ano CTCusto total LECLote Econmico de Compra TRTempo de ressuprimento PRPonto de ressuprimento EMEstoque mdio ESEstoque de segurana KFator correspondente funo da distribuio normal acumulada Desvio padro NPNmero de pedidos por ano NDNmero de dias entre pedidos PRPonto de ressuprimento VMIVendor Managed Inventory SUMRIO 1.INTRODUO11 1.1CONSIDERAES INICIAIS11 1.2JUSTIFICATIVA12 1.3ESCOPO DO TRABALHO13 1.4FORMULAO DE HIPTESES13 1.5ELABORAO DOS OBJETIVOS14 1.6DEFINIO DA METODOLOGIA14 1.7ESTRUTURA DO TRABALHO16 2.REVISO DE LITERATURA17 2.1LOGSTICA17 2.2GESTO DE ESTOQUES17 2.3SISTEMA DE ANLISE ABC21 2.4MODELOS DE GESTO DE ESTOQUES22 2.4.1Modelo de Lote Econmico de Compra (LEC)22 2.4.2Modelo de Reviso Peridica24 2.5CONCEITOS E FRMULAS APLICVEIS GESTO DE ESTOQUES26 2.5.1Estoque Mdio26 2.5.2Estoque de Segurana27 2.5.3Nmero de Pedidos por Ano (NP)31 2.5.4Tempo de Ressuprimento (TR)32 2.5.5Ponto de Ressuprimento (PR)32 2.5.6Giro do Estoque33 2.5.7Acurcia do Estoque33 2.6VMI: VENDOR MANAGED INVENTORY35 3.DESENVOLVIMENTO38 3.1DESCRIO DO PROTOCOLO DE PESQUISA38 3.2DESCRIO DA UNIDADE DE ANLISE38 3.3COLETA DE DADOS39 3.4ANLISE DOS DADOS40 4.RESULTADOS43 4.1RESULTADOS ALCANADOS43 4.1.1Polticas Sugeridas43 4.1.1.1Lote Econmico43 4.1.1.2Reviso Peridica48 4.1.1.3Demanda no lead time49 4.1.2Escolha de Transportadoras50 4.2DISCUSSO DOS RESULTADOS51 5.CONCLUSES53 5.1CONSIDERAES FINAIS53 5.2RECOMENDAES54 REFERNCIAS55 ANEXO A TERMO DE AUTENTICIDADE57 11 1.INTRODUO 1.1CONSIDERAES INICIAIS Agestodeestoquestemsidograndepreocupaodegerentes,engenheiros, administradores e de todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente s reas produtivas (MARTINS; ALT, 2009).Osestoquessoacumulaesderecursosmateriais,processadosouno,emum sistemadetransformao(SLACK;CHAMBERS;JOHNSTON,2009).Estasacumulaes so necessrias uma vez que a demanda e a capacidade de fornecimento no so plenamente harmoniosas. De acordo com Moreira (2008), h dois pontos principais segundo os quais a gesto deestoquesadquiregrandeimportnciaemerececuidadosespeciais:ooperacionaleo financeiro.Dopontodevistaoperacional,osestoquespermitemcertaseconomiasna produo e tambm regulam as diferenas de ritmo entre os fluxos principais de uma empresa. Do ponto de vista financeiro, estoque investimento e contabilizado como parte do capital da empresa (MARTINS; ALT, 2009). Deacordocomoexpostoacima,podemosdefinirgestodeestoquescomoas atividades de gerenciamento necessrias para reduzir o desnivelamento entre o fornecimento e a demanda de forma economicamente vivel. Estoques representam um investimento significativo em vrias empresas. Christopher (2002)assinalaqueemumaempresaindustrialtpicaosestoquespodemsuperaronvelde 15%dosativos.Assim,agestodeestoquesdevebuscaraminimizaodocapitaltotal investidoemestoquesparaaumentaraeficinciafinanceiradaorganizao.NoBrasil,em virtude das elevadas taxas de juros praticadas, o custo de oportunidade no uso de capital alto, oquetornaestefatoraindamaisimportantedeserponderadopelasempresasqueesto buscando definir seus nveis de estoque a fim de reduzir custos. PalominoeCarli(2008)assinalamqueaaltacompetitividadedomercadoatual induzasempresasabuscartodasasvantagenscompetitivaspossveisemrelaoaosseus concorrentes. Os estoques, por representarem um significativo investimento de capital, devem servistoscomoumfatorpotencialdegeraodenegcioselucros.Dessaformacomum identificar a otimizao de estoques entre as principais metas a serem alcanadas por gerentes de produo. 12 Para estabelecer os nveis desejados de estoques, imprescindvel ter previsibilidade dademandadosprodutosofertados.Dependendodonveldevendasprevistopelaempresa paraumdeterminadoperodo,serodeterminadososnveisdeestoque.Emboraa previsibilidadepossaserconsideradaumelementointangveleaproximado,aeficinciadas tcnicas utilizadas podem ser consideradas como um importante bem para a empresa. Nesteponto,atecnologiadainformaoseapresentacomofatordegrande importnciaumavezqueasempresasdevempossuirtambmocontrolesobseusaspectos tangveisrelacionadosaosestoques.Umsistemadearmazenamentodemateriaisbem administrado, por exemplo, permite a rpida recuperao dos materiais e produtos em estoque e facilitam a movimentao de materiais e a entrega de produtos acabados. Umaeficientegestodeestoquespossibilitaorganizaoobtermelhorias significativas na sua administrao, uma vez que repercute em uma melhora na eficincia da realizaodaproduoplanejada,trazmaiorsegurananastomadasdedecises,almde prevenir possveis atrasos na entrega de pedidos. (MONTANHEIRO; FERNANDES, 2008) Este Trabalho de Concluso de Curso pretende apresentar um estudo de caso sobre a otimizaodoprocessodegerenciamentodeestoquesesuprimentosdematrias-primasde demandadependenteemumaindstriadosetordemontagemderelgiosdeponto informatizados. 1.2JUSTIFICATIVA Segundo Silva, Martins e Martins (2007), para tentar amenizar as rpidasmudanas nocenriomundial,novastecnologiassoconstantementedesenvolvidaseintroduzidasno mercado. Porm elas no so financeiramente acessveis a todas as empresas. Empresas recm consolidadasnomercadoso,geralmente,carentesdetecnologiasbarataseeficazes, principalmente no que diz respeito troca de informaes pelos seus setores internos. Gonalves e Pamplona (2001) afirmam que a continuidade da competitividade destas empresasestligadaapesquisaedesenvolvimentodetecnologiasoumtodosquepossam atendersuasnecessidades,semqueparaissoelasprecisemdispordemuitosrecursos financeiros. Vrias pequenas empresas vivem com uma renda que no lhes permitem realizar grandes gastos e investimentos. Muitas vezes, sem que percebam, estas empresas passam a ter umpatrimniocadavezmaioremestoque,sejadematria-prima,deprodutosacabado,ou at mesmo de produtos em elaborao. Isso se deve, na maioria das vezes, ao deficiente fluxo de informaes e conseqente madministraodos setores de compra, estoque, produoe 13 vendas. Assim, a MPE acaba, muitas vezes, fazendo compras desnecessrias e mantendo um nveldevendasdivergentedesuacapacidadedefornecimento,oqueprejudicadiretamente seu crescimento e desenvolvimento (SILVA; MARTINS; MARTINS, 2007). Portanto,quandosefalaemgerenciarestoques,importanteremeter-searelao entre o departamento de compras e finanas. natural que o departamento de compras busque realizar sua atividade de forma econmica, aproveitando descontos e promoes, muitas vezes, semobservaroscustosassociadosaaquisioemanutenodemateriaisdentroda organizao, enquanto que a administrao financeira busca equilibrar estes custos. Assim, procurou-se propor com este trabalho benefcios relevantes ao gerenciamento deestoquesdaempresa,analisando-osobaticadocusto/benefcio,paraqueonvelde servio ao consumidor seja respeitado e que os nveis de estoques no sejam conservados em altos nveis, com elevados custos de manuteno. 1.3ESCOPO DO TRABALHO Otrabalhofoidesenvolvidonosetordeplanejamentoecontroledaproduoe suprimentosdeumaindstriadosetordemontagemderelgiosdepontoinformatizados, abordando o processo de aquisio e manuteno de matrias-primas de demanda dependente easrespectivasdecisesderessuprimentoatravsdeumestudodosprodutosdaempresa. Foram definidos modelos adequados de gesto para cada produto ou grupos de produtos, sob a tica de custo e facilidade de operacionalizao. importante ressaltar que o estudo de caso limitou-se a anlise de estoques de matrias-primas, no envolvendo definies para produtos em processos e produtos acabados. 1.4FORMULAO DE HIPTESES A hiptese verificada neste estudo que, com a aplicao de conceitos e mtodos de gesto de estoques na empresa em estudo, possvel desenvolver um conjunto de tcnicas que facilitem agesto de estoques emfundamentos slidos e contnuos, bemcomo diminuam as necessidades de capital de giro associadas ao nvel de estoques e minimizem os riscos de falta de material. 14 1.5ELABORAO DOS OBJETIVOS Este trabalho tem por objetivo o desenvolvimento de uma proposta de um modelo de gestodeestoquesviveleconmicoeoperacionalmente,eadequadoscaractersticasda empresaemestudo,considerandoseusaspectosdesuprimento,demandaefornecimento. Almdisto,buscou-seproporcionarempresaobjetodeestudo,aseguranado abastecimentodofluxodeproduo,areduodasdespesascomestoquesaumnvel compatvel com a segurana desejada, alm da maior agilidade na entrega dos seus produtos. 1.6DEFINIO DA METODOLOGIA Quanto metodologia de pesquisa, utilizou-se a classificao de Miguel (2010) para sua exposio, como pode ser verificada na Figura 1. Figura 1 - Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produo Fonte: MIGUEL, 2010 (Adaptado). Sendoassim,conformeanatureza,opresentetrabalhoclassificadocomouma pesquisaaplicadadevidoaoseuinteresseprticoeporserorientadaaplicaodos resultados na soluo de um problema especfico. 15 Quantoaosobjetivos,classificadocomoexplicativo,umavezquevisaidentificar osfatoresquedeterminamoucontribuemparaogerenciamentodeestoques,bemcomo aprofunda o conhecimento da realidade por meio da anlise de um caso. E sua abordagem qualitativa e com mtodo dotipo estudo de caso porenvolver o estudo da gesto de estoques em uma empresa especfica, de modo amplo e detalhado. As etapas componentes da metodologia utilizada no trabalho so mostradas de forma esquemtica na Figura 2, apresentando-se na seqncia seu detalhamento. Seleo do TemaReviso BibliogrficaLogsticaGesto de EstoquesAnlise ABCSeleo da Unidade de PesquisaColeta de DadosEntrevistasAnlise de DocumentosAnlise de DadosSeleo de Mtodos de Gesto de EstoquesAplicao dos MtodosElaborao do Relatrio Figura 2 Estrutura de desenvolvimento do estudo Fonte: o autor. Apsselecionadootema,otrabalhoiniciou-secomestudobibliogrficonoqual abordou-seLogstica,GestodeEstoques/SuprimentoseSistemadeAnliseABC.Esse estudovisouumentendimentoamploeestruturadodeprocessosdetomadadedecises respeito de estoques. Realizou-se a coleta dos dados na empresa selecionada. Em seguida, analisou-se suas operaesdesuprimentos,efez-seaseleodosmodelosdegestodeestoques,dentreos estudados,quemaissemostraramadequadosrealidadelevantadaparadecisesde ressuprimento. Ressalta-se que todos os dados eresultados em termos devalores financeiros apresentadosnoestudodecasoforammultiplicadosporumnmeronodivulgadoafimde codific-los, zelando pela confidencialidade das informaes. 16 1.7ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho foi organizado em cinco captulos, assim apresentados: Noprimeirocaptulofeitaumaintroduoondeotema,gestodeestoques, inseridonocontextomaisamplodogerenciamentodacadeiadesuprimentos,bemcomo ressaltadaaparticipaodalogsticanaeconomia.Objetivossoapresentadosejustificados face literatura existente. Neste captulo, tambm apresentado o mtodo de trabalho atravs dacaracterizaodotipodepesquisa,bemcomodadescriodasetapas,tcnicase ferramentasempregadasparaalcanarosobjetivospropostos.Aslimitaesdotrabalhoso estabelecidaseocaptuloencerradocomocronogramaemquesepretendeorganizara dissertao. Nosegundocaptulo,abibliografiapartirdeumavisomacrodeLogstica, passandoporclassificaodemateriais,gestodedemandaegestodeestoques,revisados combaseemobrasrelevantesepublicaesperidicasatualizadas,deacordocomoque aplicado ou o que interessante de ser identificado na empresa em estudo. Oterceirocaptuloirapresentaroprotocolodepesquisa,justificadoemtermosda metodologiadepesquisaselecionada,tendoporobjetivogarantirosaspectosdevalidadee fidedignidade do trabalho e por fim, descrever as caractersticas da empresa em anlise. Oquartocaptuloapresentarediscutirosresultadosalcanados,asvantagense recomendaes de ordem prtica para a implementao do novo sistema de gesto de estoques na empresa em questo. Oquintocaptuloapresentarasconclusesmaisimportantesdestetrabalho. Tambmserolistadosostpicosquenoforamabordados,masquesoconsiderados promissores para investigaes futuras. 17 2.REVISO DE LITERATURA Comafinalidadedeseobterdefiniesadequadasdasterminologiasemtodos utilizados,estecaptuloapresentaumarevisodaliteraturarelacionadaaoconceitode Logstica,aprofundando-seemGestodeEstoquescomfoconaspolticaseoperaes matemticas aplicveis ao estudo de caso a ser abordado. 2.1LOGSTICA SegundoMello,BandeiraeLeusin(2006),ogerenciamentodacadeiade suprimentos tornou-se uma iniciativaestratgicapara empresas que pretendem aumentar seu potencialcompetitivo.Humgrandeesforodasempresasembuscarumaintegraoda cadeiadevalor,umprocessodecolaboraoqueuneasatividadesinternaseexternas, entregando maior valor percebido at o cliente final. Nesse sentido, as empresas comearam a buscarnovasformasealternativasdefornecimento,processamentoedistribuiodosseus produtoseservios,natentativadediferenciar-seeaumentarapercepodevalordosseus clientes. Assim, no final da dcada de 90, a logstica tornou-se um assunto-alvo na academia, implicando o surgimento de vrios estudos e pesquisas na rea de gesto de empresas. CombasenoCouncilofSupplyManagementProfessionals(2010),logsticao processodeplanejamento,implementaoecontroleeficienteeeficazdofluxoe armazenagemdemercadorias,servioseinformaesrelacionadasdesdeopontodeorigem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades do cliente. Mello,BandeiraeLeusin(2006)ressaltamquehbempoucotempo,oconceitode logsticaeraconfundidocomasreasdetransporteoudeabastecimento.Esseerao paradigmavigente.Contudo,estasituaoestsealternando,poisestaumadasreasda Administrao que mais tem se expandido nos ltimos anos. 2.2GESTO DE ESTOQUES Ballou(2006)assinalaqueseademandaforprevisvelnonecessriomanter estoques, isto , quanto mais precisa for a previso de demanda, mais simples de controlar os estoques. No entanto, como praticamente no existe previso de demanda exata, as empresas utilizam estoques para reduzir os efeitos causados pelas variaes de oferta e procura. 18 Segundo Assaf Neto (2009), os estoques so materiais, mercadorias ou produtos que sofisicamentemantidosdisponveispelaempresa,comexpectativadeingressonociclode produo,deseguirseucursoprodutivonormal,oudeseremcomercializados.Oautor indica ainda algumas causas da existncia de estoques: i)Evita a interrupo no fluxo de produo: os estoques asseguram que interferncias no fornecimento de matria-prima no prejudicaro o fluxo das atividades at a resoluo doproblema.Seaproduodependessediretamentedaentregadofornecedor,esta passaria dependncia dos prazos acordados; ii)Caractersticaseconmicasparticularesdecadasetor:emalgunssetores,aproduo encontra-seconcentradaemdeterminadaspocasdoano,enquantoademandaest distribudaaolongodoano,aorganizaonoconsegueumasadaparaosseus produtosnamesmaproporodaoferta.Ocontrriotambmjustificaaconservao dos estoques; iii) Perspectivadeaumentoimediatodopreodoproduto:nessecasoadmite-sequeo ganhoobtidoporadquiriroprodutoantesdaaltamaisquecompensaoscustosde estocagem; iv) Proteocontraperdasinflacionrias:essefatoevidenciadoquandoomercadode capitaisnoseencontraplenamentedesenvolvidoeasalternativasdeinvestimento no so adequadas; v)Polticadevendasdofornecedor:quandorecebedescontosdosfornecedorespara adquirir maior quantidade de matria-prima, o administrador incentivado a ter maior comprometimento de recursos em estoques. Aboagestodeestoquespassaobrigatoriamentepeloconhecimentodetodosos custos que envolvem o seu controle. Alguns custos que esto diretamente ligados aos estoques podem ser assim classificados (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, 2002): i)Custo de ressuprimento (CR): este item compreende os custos fixos administrativos relativos ao processo de aquisio da quantidade requerida para reposio do estoque. Socustosmedidosemtermosmonetriosporpedido.Algumasorganizaes consideram,tambm,maisumitemdecusto,chamadocustodefalta,erepresentado comopartedestecustodecolocaodeumpedidojuntoafornecedoresoude preparao de um novo lote de produo. Os dois componentes do custo de falta so o custodereabastecimentoeaquelerelacionadoareservasdesegurana,taiscomo vendas perdidas e perdas de clientes resultantes da existncia de estoques inadequados. 19 Suponha que Ra seja o numero total de unidades vendidas por ano, ou seja, a demanda, e S ocusto de pedido individual. Se aempresa encomendar Q unidades de cada vez, precisar fazer Ra/Q ordens de compras, portanto: ||.|

\| =QRaS CR ii)Custosdemanterestoque(CM):correspondeatodososcustosnecessriospara mantercertaquantidadedemercadoriaspordeterminadoperododetempo.So medidosmonetariamenteporunidadeeporperodo.Normalmente,paramanter estoques,estoinclusoscustosdearmazenagemecontrole,deseguro,impostos, deteriorao,obsolescncia,furtoecustodeoportunidadedocapitalaplicadoem estoques, que significa o custo de investir em outro investimento que no este. Para simplificao da obteno da frmula, supe-se que o custo de manter estoque diretamenteproporcionalaonveldeestoque,apesardestapremissaenfraquecero modelo aplicado (CHOPRA; MEINDL, 2003).Seja Q a quantidade encomendada, o nvel de estoque ou estoque mdio seria, ento, igualaQ/2.SendoCaocustodeaquisioporunidadeporano,eHocustode armazenagem por unidade por ano, o custo total de manter estoque ser: Ca HQCM |.|

\|=2 iii) Custo total (CT): a soma dos custos de pedir e o custo de manter estoques: Ca HQQRaS CT |.|

\|+||.|

\| =2 Humarelaobsicadebeneficioversuscustonagestodeestoques,porqueos custos de manter estoques aumentam com o nvel de estoque, ao passo que os custos de pedir caem com o nvel do estoque. O objetivo fundamental do processo de gesto de estoque passa aser,portanto,aobtenodeumaquantidadedereabastecimentoqueminimizaestecusto total.Esteopontoemqueoscustosdemanterestoqueederessuprimentosoiguais, conforme visualizao da Figura 3: 20 Figura 3 - Custos de manter estoque Fonte: ROSS, WESTERFIELD E JORDAN, 2002 (adaptado) Ross, Westerfield e Jordan (2002) assinala aindaque a soma desses custos pode ser substancial, variando aproximadamente entre 20 e 40% do valor do estoque a cada ano, e que devidoaograndevolumederecursosaplicadosemitensdebaixaliquidez,asempresas buscamaltarotaoemseusestoquescomoformadeelevarsuarentabilidadeecontribuir paraaconservaodesualiquidez.Comafinalidadedeotimizarosrecursosinvestidosna contaestoquesepromoverasuarotao,osgestoresdispemdevriastcnicasdecontrole de estoque. Manter baixos nveis de estoques no significa que a empresa ter altos ganhos, mas outros aspectos devem ser considerados para que o processo logstico seja bem gerenciado e tragaresultadospositivos.Sendoassim,aadequadagestodosestoquesdevepassarpela resposta s seguintes perguntas: quanto pedir? quando pedir? quanto manter? Algunsdosaspectosmaisrelevantesquebuscamresponderoquantopediresto diretamente ligados aomenor nvel de estoques possvel, capaz de manter o nvel de servio aos consumidores. So diversasas razes que vem determinandos empresas a necessidadede reduzir seusestoquessemalteraradisponibilidadedeprodutosaosseusclientes.Algumasdestas razes so ilustradas a seguir (WANKE, 2008): i)A diversidade crescente no nmero de produtos, tornando mais complexa e trabalhosa acontnuagestodosnveisdeestoque,dospontosdepedidoedosestoquesde segurana; 21 ii)Oelevadocustodeoportunidadedecapital,reflexodasproibitivastaxasdejuros brasileiras, tem tornado a posse e manuteno de estoques cada vez mais onerosas. iii) O foco gerencial na reduo do Capital Circulante Lquido, uma das medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores financeiros. Aumentar a eficincia dos processos significa, portanto, deslocar para baixo a curva decustosdemanutenodeestoques,permitindoempresaoperarcomlotesde ressuprimentomenores,sem,noentanto,afetaradisponibilidadedeprodutodesejadapelos clientesfinaisouincorreremaumentosnoscustoslogsticostotais.Pode-seconsiderar, portanto, o gerenciamento da relao entre custoe nvel de servio comoo principal desafio da gesto de estoques. 2.3SISTEMA DE ANLISE ABC Ogerenciamentodeestoquesmltiplositensapresentarelevantecomplexidade devidoescassezdemodelosquerepresentemesteambiente.Slack(2002)apontaquea anliseABCumaimportantetcnicaparaadministrarosestoques.Atcnicaapresenta resultadosimediatistasfacesuasimplicidadedeaplicao.Nombitodaadministraode estoques, a classificao ABC mais utilizada a obtida pela demanda valorizada (demanda do item,multiplicadaporseucustounitrio).AformaprticadaaplicaodeanliseABC, obtm-seporordenaodositensemfunodoseuvalorrelativo,classificando-osemtrs grupos chamados A, B e C, conforme a seguir:ClasseA:nestegrupo,incluem-setodosositensdevalorelevadoealtaimportncia noprocessoprodutivo.Portanto,requeremmaiorinvestimento,cuidadoecontrole rigoroso por parte do administrador de matria-prima. Classe B: itens de valor intermedirios. Requerem um controle menos rigoroso. Classe C: itens de menos valor relativo. Requerem um controle apenas rotineiro. AssafNeto(2009)afirmaqueositensclassificadosnogrupoArepresentamem mdia15%dovolumedoestoquee80%doinvestimento.OsitensdogrupoBrepresentam 35% do volume do estoque e 17% do investimento, enquanto os itens do grupo C representam 50% do volume do estoque e 3% do investimento, conforme a figura 4: 22 Figura 4 Classificao ABC Fonte: ASSAF NETO, 2009. 2.4MODELOS DE GESTO DE ESTOQUES Osmodelosdegestodeestoquesediferenciampelograucomqueasvariveis consideradasrepresentamarealidade.Osmaisaprimoradoslevamemcontadetalhescomo taxa de produo/recebimento de materiais, incertezas na demanda e nos prazos, variaes de preo/custo em funo da quantidade comprada/produzida, nmero de centros de distribuio, etc. (CORRA; DIAS, 1998). A seguir, sero apresentados alguns modelos de Gesto de Estoques financeiramente acessveisdeseremaplicadosemqualquerempresaqueprezeporumaeficientetrocade informaes de seus setores internos, promovendo esforo entre as partes envolvidas para que os modelos sejam aplicados em conformidade com suas premissas e seus objetivos. 2.4.1Modelo de Lote Econmico de Compra (LEC) NosmodelosdeLoteEconmicoumaordemdisparadasemprequeonvelde estoquechegaaoPontodeRessuprimento.necessrioacompanharcontinuamenteas quantidadesemestoquee,portanto,estemodeloexigemaisrecursoseesforosparasua gesto.Porissosomaisindicadosparaaquelesitensmaiscaros,importantes,oucomalto custo de falta (CORRA; DIAS, 1998). O fluxograma abaixo ilustra seu funcionamento: 23 Retirada de qualquer quantidade de um insumo do Grupo AComparar a quantidade restantecom o Ponto de RessuprimentoRegistrar a quantidade restante e fazer o pedido do Lote EconmicoNoRegistrar a quantidade restanteSimAinda maior que o PR? Figura 5 Funcionamento da Poltica de Lote Econmico Fonte: o autor CorraeDias(1998)assinalamque,apesardeamplamenteutilizado,crticasao modelo doLEC dizem respeito aos pressupostos includos, aos custos reais de estoques e ao uso do modelo como instrumento prescritivo: quanto aos pressupostos assumidos no modelo, paramant-lorelativamentesimples,assume-sequeasvariveissofixas,facilmente identificveisemensurveis;quantoaocustodopedidooudapreparao,quantomaiorfor este, maior a tendncia de se comprar maiores lotes em menor freqncia; quanto aos custos de manuteno dos estoques, medida que elesaumentam, maior a tendnciaem comprar mais vezes, em quantidades menores. Figura 6 - Modelo do Lote Econmico Fonte: CORRA e DIAS, 1998 (adaptado) importanteressaltarquesedeve,portanto,evitarousodoLECcomouma prescrio.Osgestoresnodevemagirdeformareativa,esimbuscarmudanasemseus processosquediminuamosnveisdeestoquesnecessrios.OLECnopodeservistocomo 24 umaverdadeabsoluta.importantebuscarreduzirerevisaroscustosenvolvidoseas premissas abordadas. De acordo com Assaf Neto e Silva (2002), o Lote Econmico de Compra auxilia na determinaodequantidadetimadecadapedido,demodoaminimizaroscustostotais. Pode ser calculado a partir da seguinte equao, em que a varivel da equao do custo total (CT) a quantidade do lote (Q): H CaS RaLEC QCa HQRa SdQdCTCa HQQRaS CM CR CT = ==+ = |.|

\|+||.|

\| = + =2022*2 2.4.2Modelo de Reviso Peridica Nestemodelo,necessrioacompanharseusvaloresquandodarealizaodas revises, feitas periodicamente no sentido de identificar as quantidades presentes em estoque eapartirdadefiniraquantidadeapedirsempreumaquantidadequeleveonvelde estoquesaumnvelmximopr-estabelecido.Ofluxogramaabaixoilustraseu funcionamento: 25 Comparar a quantidade com a quantidade mxima (M)Conferir se a quantidade a ser pedida atende ao mnimo/mltiploFazer o pedidoda diferenaArredondar para o Mltiplo Superior e pedir esta quantidadeSimMenorRegistrar a quantidade pedidaNoIncio: dia de reviso do grupo / insumo.Conferir se h algum pedido pendente do insumo Figura 7 Funcionamento da Poltica de Reviso Peridica Fonte: o autor Os modelos de Reviso Peridica tendem a ter um estoque mdio mais alto, pois eles precisam se proteger de variaes da demanda durante os perodos de reviso e no lead time, enquanto os modelos de Lote Econmico s precisam se proteger das variaes nolead time (CORRA; DIAS, 1998). 26 Figura 8 - Modelo de Reviso Peridica Fonte: CORRA e DIAS, 1998 (adaptado) A partir destes, surgem tambm alguns modelos hbridosquecombinam caractersticas dos dois tipos bsicos de modelos, que so apropriados para algumas situaes especiaiscomo,porexemplo,quandovariaesnademandasofreqenteseocustode carregar o estoque excessivo, ou quando o produto estocado perecvel ou de obsolescncia rpida. Estas situaes no so relevantemente aplicveis ao estudo de caso em questo. 2.5CONCEITOS E FRMULAS APLICVEIS GESTO DE ESTOQUES 2.5.1Estoque Mdio Segundo Ballou (2006), oEstoqueMdio(EM)definidocomoaquantidade mdia em estoque de um ou mais itens, em um determinado intervalo de tempo. Compreende aquantidadedemateriaisnormalmentemantidosemestoqueouestoqueregulare,aps vriosciclosdesuprimento,corresponderaovalormdiodeQacrescidodoestoquede segurana (ES), como apresentado a seguir: ( ) ES Q EM + = 2 A parte equivalente a Q/2 no estoque mdio faz referncia a quantidade mdia alocada noestoqueduranteumciclo.Seademandaduranteociclotivervaloresfixos,aquantidade emestoqueaolongodotempocairamesmaquantidadeemtodososperodos.Ovalor mximo seria Q e o mnimo zero. Portanto o estoque mdio seria Q/2. 27 Aparterelativaaoestoquedeseguranaaparecepelofatode,teoricamente,no precisar-sedesteestoque(apenasparaaumentaronveldeservioaocliente),portantoo estoque de segurana gera maiores custos de armazenagem. 2.5.2Estoque de Segurana O estoque de segurana determina a quantidade mnima que deve existir no estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no suprimento e objetivando a garantia do funcionamento eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltas (GARCIA; LACERDA; AROZO, 2001). Garcia, Lacerda e Arozo (2001) apontam algumas causas que podem ocasionar estas faltas: Oscilaesnoconsumo(considerandotambmquequantomaiorforotempode reposiomaiorseraprobabilidadedevariaesdademandarealemrelao demanda prevista, dentro do tempo de reposio); Atraso no tempo de reposio; Variao na quantidade, quando o controle de quantidade rejeita um lote, por exemplo; Diferenas de inventrio. Os autores destacam ainda, que o estoque de segurana importante para o adequado estabelecimentodopontodepedido.Idealmenteoestoquedeseguranapoderiasertoalto que jamais haveria, para todas as finalidades prticas, ocasio de falta de material. Entretanto, se a quantidade de material representada como margem de segurana tende a no ser usada, e torna-seumapartepermanentedoestoque,aarmazenagemeosoutroscustossoelevados. Ao contrrio, se estabelecer uma margem de segurana demasiado baixa, acarretaria custo de ruptura, que so os custos de no possuir os materiais disponveis quando necessrios, isto , a perda de vendas, paralisao da produo e despesas para apressar entregas. Chopra e Meindl (2003) mostram que o estoque de segurana serve para amenizar os efeitosdavariabilidadedademanda.Quantomaioravariabilidade,maisdifcilasua previso.Demandasprevisveisecompoucavariabilidadenogeramnecessidadede estoquesdesegurana,poissoatendidaspeloestoquecclico(diferenaentreolotede produo e a demanda). Adeterminaodoestoquedeseguranapodeserfeitaatravsdefixaode determinadaprojeomnima,estimadanoconsumo,eclculocombaseestatstica.Nestes casos,parte-sedopressupostodequedeveseratendidaumapartedoconsumo,isto,que seja alcanado o nvel de servio adequado e definido. Esse nvel de servio, nada mais , que 28 arelaoentreaquantidadenecessitadaequantidadeatendida,eumobjetivofixadopela alta direo da empresa. (GARCIA; LACERDA; AROZO, 2001). Adisponibilidadedoprodutorefleteacapacidadedaempresaatenderaopedidodo clienteapartirdoestoquedisponvel,logoonveldeserviooresultadodeciclosde ressuprimentosqueresultamnoatendimentodetodaademanda.Sendoonveldeservio medidoatravsdaprobabilidadedenoacorrerfaltadeestoqueemumciclode ressuprimento.Naprtica,oestoquedeseguranasignificaaumentaropontode ressuprimento, antecipando a colocao do pedido, para evitar falta de estoques no futuro. Figura 9 - Estoque de segurana e ponto de reposio Fonte: ROSS, WESTERFIELD E JORDAN, 2002. A frmula tradicional para clculo do estoque de segurana : o = K ESOnde:K=fatorquecorrespondef(k),umafunodadistribuionormalacumuladaque indicaaprobabilidadedehaverumademandamaiorqueoestoquedesegurana projetado, considerando-se um determinado nvel de servio ao cliente. Neste estudo, considerou-se o nvel de servio adotado pela empresa de 95% para todos os insumos, vistoqueaempresaconsideraquenoapenasositensgrupoA,mastambmos pertencentes aos grupos B e C so altamente crticos para o processo, em caso de falta. Portanto, o K de 1,645 considerando a tabela Normal padro unicaudal. =desvio-padro,considerando-seincertezasdedemandaduranteotempode reposio. 29 Afrmuladoestoquedeseguranapodeserdesenvolvidadeduasmaneiras distintas: 1.Segundo Gianesi, Corra e Caon (2007): ( ) ( ) ( )2 2 2TR Rd TR Rd Rd TR K ES o o o o + + = 2.Segundo Bowersox e Closs (2001): ( ) ( )2 2TR Rd Rd TR K ES o o + = Aprimeiraobtidaconsiderando-seademandaeotempoderespostacomoduas variveisaleatriasindependentes(ouseja,seucoeficientedecorrelaoigualazero)e contnuas. A teoria estatstica diz que a varincia (ou seja, o quadrado do desvio-padro) de uma varivel aleatria U dadapor: () ( ) ()22U E U E U V =Ouseja,adiferenaentreamdiadovaloresperadodoquadradodessavarivel aleatria e o valor esperado ao quadrado dessa varivel aleatria. Suponha que U seja o produto da demanda diria com o tempo de resposta, ou seja, TR Rd U = .Qualavarinciadesseproduto,paraquepossaserutilizadana determinaodosestoquesdesegurana?Issopodeserdeterminadotrabalhandoaltima formulaeconsiderandotambmqueovaloresperadodoprodutodeduasvariveis independentes igual ao produto do valor esperado de cada varivel: ( ) ( ) ( )( ) ( ) ( ) ( ) ( )( ) ( ) ( ) | | ( ) ( ) | | ( ) ( )( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )( ) ( )( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) TR V Rd E Rd V TR E Rd V TR V TR Rd VRd E TR ERd E TR E TR V Rd E Rd V TR E Rd V TR V TR Rd VRd E TR E Rd E Rd V TR E TR V TR Rd VTR E Rd E TR E Rd E TR Rd VTR Rd E TR Rd E TR Rd V + + = + + + = + + = = = 2 22 22 2 2 22 2 2 22 22 222 2 Ou, de acordo com a notao inicial: 30 ( ) | | ( ) ( ) ( ) ( )( ) ( ) ( ) ( ) ( )2 2 2 2 2 22 2 2 2 2 2 2TR Rd Rd TR d R TR TR RdTR Rd Rd TR d R TR TR Rdo o o o oo o o o o + + = + + = Asegundafrmulaconsideraquepodemexistircompensaesnavariabilidadeda demanda diria durante o tempo de resposta, implicando, dessa forma, que o desvio-padro da demanda no tempo de resposta seja menor. Opontodepartidadesseresultadoconsiderarqueavarinciadademandano tempo de resposta constante a soma da varincia da demanda por cada um dos dias (ou por qualqueroutraunidadedetempocoerentecomotempoderesposta)duranteotempode resposta. Ouseja,asvarinciasdasdemandasdirias,supostasiguaiseindependentes,so adicionadas TR vezes: ( ) ( ) ( ) TR Rd TR Rd V Rd VTRi = ==21o A esse termo adicionado outro, considerando que o tempo de resposta pode variar enquantoademandamdiapermanececonstante.Emoutraspalavras,duranteodesvio-padro do tempo de resposta, que se estendeu a mdia do tempo de resposta, a demanda diria permaneceuconstante.Acombinaodessesdoistermos,nestecaso,diferente,poisa demanda diria no tratada como uma varivel discreta como o tempo de resposta, mas sim como uma varivel contnua. Dessa forma, pode ser dito que a demanda mdia na variao do tempo de resposta assume a forma: ( ) TR V Rd TR Rd = o O resultado final, ou seja, o desvio-padro da demanda no tempo de resposta dado pela soma dos dois ltimos resultados: ( ) | | ( ) ( )( ) ( ) ( ) TR R TR Rd TR RdTR R TR Rd TR Rd + = + = 2 222 222o o oo o o Afinal,qualfrmuladeveseraplicada?Estadiscussomuitasvezesignoradapor sedesconhecerograudecompensaodavariabilidadededemandanotempoderesposta. Paraodesenvolvimentodesteestudodecidiu-sepelautilizaodaprimeirafrmula,que direciona um estoque de segurana maior.Assim, percebe-se a importncia que fornecedores rpidos e confiveis tm para uma boa gesto de estoques, atravs da reduo do estoque mdio sem reduo do nvel de servio projetado,admitindo-sequeoTRnosofrevariaesaleatrias.Quantomenorotempode 31 ressuprimento,menorseroestoquedesegurananecessrio.Equantoprobabilidadede atendimento,quantomaioroestoquedesegurana,maiorserestaprobabilidadepara possveis aumentos de demanda no previstos anteriormente. Figura 10 - Grfico do nvel de servio em funo do estoque de segurana Fonte: ROSS, WESTERFIELD E JORDAN, 2002 (adaptado). Estegrficodemonstraqueapartirdecertaquantidade,oestoquedeseguranaj notermuitainflunciaemrelaoaoganhocomnveldeservio.Evidenciaaindaque, teoricamente, um nvel de servio de 100% somente seria atingido atravs da disponibilidade de estoques infinitos, motivo pelo qual as empresas devem determinar o seu nvel de servio adequado, abrindo mo da expectativa de atender a todos sempre. Ograndedesafiodagestodeestoquesbuscaresseequilbrio,ondeonvelde servio planejado atingido com a mnima quantidade de estoque possvel, pois como j foi vistooEStemgrandeimpactosobreoestoquemdioe,consequentemente,sobreocusto total de estocagem.2.5.3Nmero de Pedidos por Ano (NP) Apartirdestasinformaes,pode-seaplicarafrmulaseguirparaobtera quantidade de pedidos que devero ser feitos por ano. LECRaNP = Oupode-setambmcalcularointervalodetempoentrecadapedido.Quandoem dias, chamado nmero de dias por perodo (ND): 32 NPND365= 2.5.4Tempo de Ressuprimento (TR) SegundoBallou(2006),oTempodeRessuprimentootempodecorridoentreo momentodeidentificaodanecessidadeeomomentoemqueoitemserincorporadoao estoque.Nestetrabalho,considera-seoTRcomootempoentreomomentodopedidoea incorporao no estoque. Este tempo pode ser estimado com base em histricos de compra ou definidoemcontratocomofornecedor.OTRbaseadoemhistricosdasocorrnciasde compratemoinconvenientede,porserumamdia,incorporaremseuclculoosdiversos problemasquepodemterhavidocomofornecedor,isto,representaamdiadesua administrao das entregas. Areadecomprasdeveinsistiremcontratarfornecedoresestabelecendoosprazos deentregaefazendo-oscumprircomoacordado.Aindaassim,aempresanodevese posicionar de modo a confiar plenamente nos critrios acordados, e o modelo utilizado para a gesto dos estoques deve considerar a variabilidade do tempo de ressuprimento. Paramedircorretamenteotempoderessuprimentodevemserconsideradosos seguintestempos:comunicaoaofornecedor,prazodeentregadofornecedor, transporte, recebimento e inspeo (BALLOU, 2006). 2.5.5Ponto de Ressuprimento (PR) Opontoderessuprimentoaquantidadequeindicaomomentodefazerumnovo pedidodecompra.Paragarantiraanulaodosefeitosocasionadospelavariabilidadedo tempo de ressuprimento e da demanda diria, estoques de segurana devem ser acrescentados ao ponto de ressuprimento. (GARCIA; LACERDA; AROZO, 2001). Seu clculo considera o tempo de ressuprimento e pode ser obtido pela seguinte equao: ES Rd TR PR + =33 2.5.6Giro do Estoque O giro do estoque uma relao existente entre o consumo anual e o estoque mdio do produto. expresso em quantidade de pedidos por unidade de tempo. Ogrande mrito do ndice de rotatividade do estoque que ele representa um parmetro fcil para a comparao do estoque entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque (GARCIA; LACERDA; AROZO, 2001). Giro de Estoque = Vendas Anuais ($) / Estoque Mdio ($) Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada empresa. bastante recomendvel, ao determinar o padro de rotatividade, estabelecer um ndice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de classificao. importante ressaltar que para que o giro de estoque seja eficiente no basta reduzi-lo.Devemserobservadosfatorescomoovaloragregadodoproduto,previsibilidadeda demanda,registrodefaltasesprincipaisexignciasdosconsumidoresfinaisemtermosde prazo de entrega e disponibilidade de produto. Portanto, ao decidir pela contnua reduo dos nveis de estoque na cadeia de suprimentos, a empresa deve antes analisar se houve aumento da eficincia operacional nas reas de transporte,armazenagem e processamento de pedidos. Caso no seja constatado esse aumento da eficincia, a empresa poder ter grandes problemas no atendimento aos clientes. Acompanharestarelaoentregirodeestoqueeprodutoimportanteporqueum nmeroaltoparaesteitemrepresentaqueoprodutoimportanteequeocapitalnoest empatado.Umaumentonogirodeestoquecomotemporepresentaoacrscimode importnciadoitemparaosistemadegesto,ento,estepodermudardeclasse,eo contrrio tambm verdadeiro. 2.5.7Acurcia do Estoque preciso que os valores fsicos de estoques e seus registros no sistema sejam os mais parecidospossveis.Afaltadecuidadodasempresascomaalimentaodosistemaacaba gerandofaltadeconfianadousurioquemuitasvezesabandonaousodosistema.A movimentaodeitensdoestoquedeveserfeitaemtemporealparaquesemantenhaa acuracidade dos estoques (CORRA; GIANESI; CAON, 2007). O percentual de acuracidade do estoque pode ser calculado atravs da frmula: Acuracidade dos registros = (registros corretos / registros contados) x 100 34 O resultado 100% seria o ideal, pouco provvel de ser alcanado na prtica. Portanto, deve-se adotar um grau de erro tolervel entre as quantidades do fsico e do sistema, sendo o percentual mximo definido pela organizao de acordo com seus objetivos e prticas. Oclculodaacurciapodeserrealizadoapartirdecontagens,comoacontagem cclica,queconsisteeminventariarcertonmerodeitensdentrodeumafreqncia estabelecida,numprocessocontnuo.BaseadonaclassificaoABC,ositenscujosvalores so mais altos podem ser contados mais vezes durante o ano. As vantagens do uso da contagem cclica so:Identificao das causas dos problemas; Correo de erros; Concentrao dos esforos em reas crticas; Reduo de erros de contagem; Planejamento mais confivel; Estoques em nveis mais adequados. A grande vantagem da contagem cclica a possibilidade de descobrir as causas que propiciam os erros no processo. Portanto, uma vez encontradas e priorizadas as diferenas, as causasdevemserimediatamenteprocuradas.Oestoquedinmicoequantomaisdemora houvernaprocuradascausasquegeraramadiferena,maisdifcilserencontr-las.As principais causas que podem afetar o desempenho dos estoques e diminuir a acurcia so: manutenoinadequadadasentradasesadas,deixandodeatualizarossistemasde controle de estoque ou atualizando-os duplamente; procedimentos de armazenagem mal elaborados, de tal forma que possibilitem efetuar transferncias entradas e sadas sem documentao ou autorizao apropriada; inverso de cdigos de materiais e produtos; utilizaodesistemasineficientesdecontroledeestoques,tantomanuaisquanto computadorizados; itens com unidades de armazenagem variveis (trabalhar com conceito de unidade no estoque e com o de dzias na produo); seqnciadearmazenagememquenoseprezapormanterproximidadeentreitens similares, facilitando sua identificao; sistemas de codificao mal elaborados, confusos e extensos. Sugere-seumaprogramaodacontagemcclicadaseguintemaneira:itensdo Grupo A contados em mdia 2 vezes por ms e itens dos Grupos B e C contados em mdia 1 vez por ms. Dessa maneira, exemplifica-se o total de contagens por ano: 35 Classificao Quantidade de itens Freqncia Anual Total de contagensA 19 24 456B e C 170 12 2040TOTAL 189 36 2496 Quadro 1 Sugesto de Contagem de Estoque Fonte: o autor Esse total de contagens por ano, dividido pelo nmero de dias teis do ano, fornece a quantidade de itens contados por dia: Itens a contar por dia = Total de Itens/Total de dias teis no ano Itens a contar por dia = 2496/250 = 10 (aproximadamente) 2.6VMI: VENDOR MANAGED INVENTORY Umanovapossibilidadeparatomadadedecisessobrereabastecimentotemsido estudada desde a dcada de 90, denominada VMI (Vendor Managed Inventory, em portugus EstoqueGeridopeloFornecedor).Nestaprtica,ofornecedorrecebeacessoaosdados relativosao estoque(vendas)doclienteeassume,eleprprio,asdecisessobreos reabastecimentos,respeitando,noentanto,oslimitespreviamenteestabelecidos,assimcomo aspolticasde estoques apropriadasparamanterestesnveis.importanteressaltarqueno setratadematerialemconsignao,jqueapropriedadedomaterialeminventriodo cliente, e no do fornecedor. A Figura 17 representa um esquema de funcionamento da prtica: CLIENTE REALIZA VENDARECEBIMENTO DO PEDIDOPONTO DE PEDIDO FOI ATINGIDO?ATUALIZAO DOS ITENS VENDIDOSCRIAO DO NOVO PEDIDOPREPARAO DO MATERIALEMBARQUEPERIODICAMENTESIMNO Figura 11 Fluxograma representativo do funcionamento do VMI Fonte: o autor 36 O VMI foi cunhado no comeo dos anos 1990, nos EUA, em projetos implementados porgrandesvarejistas,comoWalMart.Apesardaorigem,aprticalogosepopularizoue seusbenefciospassaramaserconhecidospormuitasempresasdemanufatura.(GANDHI, 2003) importanteautilizaodeumEDI(EletronicDataInterchange,emportugus, IntercmbioEletrnicodeDados).Estaferramentapossibilitaareposioautomticade estoquesporpartedofornecedoraoseurespectivocliente,combasenademandareal periodicamenteatualizadaeemparmetrosdecoberturapreviamentedefinidos.(GANDHI, 2003) NoVMIimportantequeofornecedoreclientetenhamumaalianaestratgica, trabalhandoemparceria.Bernstein(1997)sugereaidentificaodealgunselementos importantes para sua implementao: Aliana estratgica entre fornecedor e cliente; Estrutura de informaes gil e confivel, preferencialmente informatizada; Definiodemodelosadequadosdegestodeestoque,deprevisesdevendasede processos logsticos; Existirumaintelignciagerencialsuficientepararesponderseventuaisalteraes nas condies de contorno; Estmulo e envolvimento da alta gerncia. importante tambm analisar as vantagens e riscos da prtica na tomada de deciso. Veja algumas vantagens apontadas por Gandhi (2003): Reduo do nvel mdio de estoque ao longo da Cadeia de Suprimentos; Reduo de falhas de comunicao; Realizao do processo em menor tempo e com maior eficcia; Reduo de tempo de abastecimento; Automatizao de atividades; Refora a parceria entre as empresas; Reduo da incerteza na previso da demanda pelo fornecedor;Ampliao das possibilidades de fidelizao do cliente; Reduo de probabilidade de rupturas de estoque, e conseqente melhoria no nvel de servio; Reduo de embarques urgentes. E tambm alguns riscos apontados pelo autor: 37 Complexidade:AimplementaodoEDI,quandoforocaso,deversertestada exaustivamente para garantir a confiabilidade dos dados. Aceitao: os funcionrios envolvidos nas duas empresas devem conhecer os objetivos e processos do VMI, j que a relao fornecedor-comprador muda. Comunicao: aumenta a dependncia de comunicao entre fornecedor e comprador. Resistncia: os vendedores do fornecedor podem ser contrrios a um sistema que tira o poder de venda de suas mos; Custos:acrscimoinicialdevidoautilizaodeavanadastecnologias,bemcomo absoro do custo do estoque mantido no cliente;Responsabilidade:aumentodaresponsabilidadedofornecedorcomagesto do estoque. Maior dependncia do cliente pelo fornecedor; Perda do controle sobre seu abastecimento pelo cliente. 38 3.DESENVOLVIMENTO 3.1DESCRIO DO PROTOCOLO DE PESQUISA Neste item, apresenta-se o protocolo da pesquisa, construdo a fim de garantir que a conduo da pesquisa dentro da unidade selecionada fosse realizada conforme a metodologia exposta.Asferramentasdecoletadedados,osquestionrioseroteirosparaaconduodas entrevistasforambaseadosnositensdeGestodeEstoquespreviamentevalidados.Outras informaesadicionaisforamcapturadasatravsdeobservaodiretaeverificaode documentos. Os itens abaixo representam o protocolo e procedimentoutilizados para a conduo desta pesquisa: a) Visita de conscientizao sobre os objetivos da pesquisa. b) Entrevista preliminar com representante da empresa. c) Agendamento de cronograma de visitas para coleta de dados. d) Construo de roteiros com perguntas para entrevistas. e) Apurao e anlise preliminar dos dados coletados. f)Verificao inicial dos dados coletados. g) Visitas para investigao de documentos. h) Entrevistas conforme roteiros de perguntas e outros eventuais questionamentos para maiores detalhes, quando necessrio. i) Revisodapesquisabibliogrfica,dadoscoletadoseidentificaodedados pendentes. j)Relatrio final, concluses e recomendaes. 3.2DESCRIO DA UNIDADE DE ANLISE AProveuumaindstriaeletrnicafocadanodesenvolvimentodesoluesparao mercadodegestodepessoas,tendocomobaseumalinhaderelgiosdeponto informatizados,chamadadeKurumim.Aempresafoifundadaem2004egraduadana IncubadoradeBaseTecnolgicaIBTdoCentroRegionaldeInovaoeTransfernciade Tecnologia CRITT, da Universidade Federal de Juiz de Fora. Seus produtos so fabricados 39 comtecnologiaprpriaedistribudosaosclientesfinaisatravsderevendedorasautorizadas espalhadas pelo territrio nacional. Suas compras de insumos para produo ocorriam no s diretamentedefbricas,comotambmdedistribuidoresoumesmodovarejo,emalguns casos. 3.3COLETA DE DADOS Acoletadedadosseinicioupormeiodereuniesagendadascomresponsvelda empresaparaarealizaodasentrevistasedisponibilizaodosdocumentosnecessrios. Paralelamenteestacoletadedados,realizou-seumaanlisedadocumentaoedas informaes obtidas, bem como foram solicitadas revises de alguns destes dados, garantindo assim a confiabilidade dos mesmos. Durante esta etapa, fez-se importante identificar o tempo ideal de utilizao de dados histricosparaqueaprevisonofossebaseadaemdadospassadosnomaiscondizentes com a realidade da empresa. O intervalo acertado foi de um ano, no muito curto a fim de ser consideradosuficienteparaboasanlises,nomuitolongoparanocontemplargrandes variaes da demanda, j que a mesma encontrava-se em crescimento.Segue lista de dados bases coletados para a execuo do estudo: Lista de produtos; Histrico de demanda; Lista de materiais para cada produto; Lista de insumos de demanda dependente, incluindo custo unitrio e peso; Lista de fornecedores; Histrico de compras; Transportadoras utilizadas para cada fornecedor e tabela de preos; Impostos sobre as mercadorias de acordo com a localizao dos fornecedores; Histricodeleadtimepraticadodecadafornecedor(deacordocomohorizonte temporal abordado pelo Histrico de Compras); Polticas de desconto dos fornecedores; Restriesdefornecedores:faturamentomnimo,quantidadesmnimasemltiplas (tamanho do lote); Descrio da metodologia e do sistema utilizado pelo cliente para gesto de compras e de estoques; 40 Os dados foram coletados por meio de planilhas eletrnicas de controle de compras e estoques da empresa. 3.4ANLISE DOS DADOS Aanlisedosdadosresume-seemumtratamentodosmesmosafimdedefinir polticas para cada insumo ou grupo de insumos.Primeiramente,fez-seaanlisedaCurvaABC:calculou-seademandamensale anualdecadainsumoe,combasenoscustosunitriosdosmesmos,chegou-sedemanda valorizada(demandaanualxcustounitrio)easporcentagensdademandavalorizadae acumulada. Alm dos critrios consumo anualevalor,osdoiscomumentemais utilizados,considerou-setambmalgunsoutrosparadefiniodeitensqueficarammuito prximosaoslimitespr-estabelecidos.Taiscritriosforam:conseqnciadafaltade estoques,incertezadefornecimentoealtaobsolescnciaouriscodedeteriorao.Comos resultadosesboadosgraficamente,agrupou-seosinsumosemtrsgrupos:A,BeC.A caracterizao da Curva ABC para os insumos analisados resultou nos seguintes valores: Grupo% do valor total do estoque% da quantidade de insumosQuantidade de insumosA 83,79 10,05 19B 14,2 36,51 69C 2,01 53,44 101 Quadro 2 Distribuio do percentual do valor total do estoque e do percentual da quantidade de insumos, segundo a classificao ABC. Fonte: o autor 41 Segue anlise grfica: 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111 121 131 141 151 161 171 181Classificao ABCQuantidade de itens Figura 12 Distribuio da quantidade de insumos, de acordo com suas porcentagens acumuladas segundo a classificao ABC Fonte: o autor Quanto s determinaes das polticas adequadas, verificou-se cada item do Grupo A individualmente, uma vez que percebeu-se que estes representavam aproximadamente 83% de valore10%daquantidadedeinsumosnaCurvaABC.QuantoaositensdosGruposBeC, fez-seopoporagrup-los.Ocritriodeagrupamentoescolhidofoisegundoofornecedor, nos casos em que existiam mais de um insumo fornecido por uma mesma empresa, devido a simplificaodetratamentodaspolticaseminimizaodoscustosdetransporteatravsde agregao de pedidos. A partir dos dados histricos de lead time, definiu-se os lead time mdios para cada insumo, bem como seus desvios padro. Paraoclculodademandaforamutilizadosapenasosdadoshistricosdossete modelos (relgios de ponto) de maior demanda,e tambm foram definidos valores mdios e desvios padro. Para definir o custo de ressuprimento, foi necessrio obter os custos de transporte por meio de tabelas de preos de transportadoras, para os casos em que esse custo no definido pelo prprio fornecedor. 42 Ataxareferenteaocustodeoportunidadeamelhortaxainternaderetornoque pode ser obtida pela empresa em um investimento financeiro.Ballou (2006) afirma que esse custo pode representar acima de 80% dos custos totais de estoque e, como agravante, tambm o mais intangvel de todos os outros elementos dos custos de manuteno de estoque. Oconceitodecustodeoportunidadeserefereaumapossvelperdade rendimentospelaopoporumadeterminadaalternativaemdetrimentode outra.Seuclculopodeserfeitoemfunodadiferenaderesultadoentre duas alternativas: aquede fato se concretizou eaqueteria se concretizado caso a opo tivesse sido diferente. Para se analisar esta diferena preciso considerar as possveis receitas e custos das duas alternativas. Assim, o custo financeiro do estoque faz referncia a um possvel rendimento que o capital imobilizadoteria,casofosseaplicadoemalgumoutroprojetodaempresa. Neste caso, a aplicao em outro projeto seria a alternativa deciso tomada de investir o capital em uma conta do ativo. (LIMA, 2007, p.1) Uma importante questo em anlise de investimentos o risco inerente, portanto, no sedevemavaliarinvestimentosobservandoapenassuastaxasderetorno.Osgrausderiscos apresentados por empreendimentos diferentes so freqentemente bastante distintos, tornando essetipodecomparaoumpoucodifcilesem muitosentido.Quandoissoocorre,deve-se adotarcomocustodeoportunidadeumataxalivrederisco(MARTINS;ALT,2009). Considerando esses fatores, a empresa optou por adotar a premissa de utilizao da Taxa Selic - Sistema Especial deLiquidaoe de Custdia,na qual se baseia aremuneraoaos ttulos do Governo Federal. No perodo em que o estudo foi realizado, o seu valor estava prximo 13,75%. No foram considerados outros custos indiretos, como aluguel de rea de estocagem, hora de trabalho dos responsveis, etc., uma vez que, a princpio, estes so considerados pela empresa pouco relevantes perante o custo de oportunidade da mesma. vlidoressaltarque,anteriormente,oclculodoestoquedeseguranapela empresa considerava apenas o preo e a facilidade de encontrar os itens com os fornecedores: paraositensmaisbaratosedemaiorfacilidade,usamestoquedeseguranamenor(por exemplo,deumasemana),eemoutroseramutilizadosvaloresmaisaltospelocritriode variabilidade.Paraonovomtododeclculoproposto,almdomaiorcritrionaadoode frmulas e clculos, utilizou-se arredondamento superior a fim de minimizar a probabilidade de faltas do insumo. 43 4.RESULTADOS 4.1RESULTADOS ALCANADOS Oestudodefiniupolticasdecomprasedegestodeestoquesparaosinsumosde demandadependente.Foramobtidososparmetrosdequantoequandopedir,oestoque mnimo e de segurana, o nmero de pedidos por ano, o intervalo de reviso entre os pedidos, eonveldereposiodosinsumos.Essasinformaesforamdispostasemplanilhasdo Microsoft Excel, sendo a diviso por insumos (Grupo A) ou por fornecedor (Grupo B e C), como justificado no item anterior. Fez-se uma avaliao do atual sistema de administrao de compras e estoques, a fim deviabilizarsugestesemelhoriascomaimplantaodaspolticaspropostas,tornandoa gestodeestoquesumaatividademaisdinmica,funcionaleprincipalmenteeficientena relaocusto-benefcio.Tambmforamdefinidosindicadoresparamedirodesempenhodas polticaseconsidera-sequeamanutenodosmesmos,bemcomoumaprticaevolutivade dimensionamentodosestoquesdeseguranasofundamentaisparaobomplanejamentoe controle de estoques. 4.1.1Polticas Sugeridas 4.1.1.1 Lote Econmico Esta foi a poltica adotada para os insumos do Grupo A, visto que a mais indicada paraitensmaiscaros,importantes,oucomaltocustodefalta(CORRA;DIAS,1998). Abaixoserexemplificadootratamentosugeridoparaoitemcodificadocomo1040,do Grupo A. Primeiramente,apresenta-sealgunsdadosimportantesdoinsumo,comoacurvade demanda e de tempo de ressuprimento dos ltimos 12 meses, dentre outros como peso, custo e restries para formao de lotes de compra: 44 Figura 13 Curva de Demanda dos ltimos 12 meses do insumo codificado como 1040 Fonte: o autor Figura 14 Curva de Tempo de Ressuprimento dos ltimos 12 meses do insumo codificado como 1040 Fonte: o autor Peso do insumo (Kg) 0,00073944Lote mnimo (unid) 34Lote mltiplo (unid) 34Custo unitrio ($) 4,86Demanda anual (unid) 3614Demanda diria mdia (unid) 9,90Desvio padro da demanda 2,76Lead timemdio (dias) 74,48Desvio padro do lead time 7,93Dados insumo 1040 Quadro 3 Dados do insumo codificado como 1040 Fonte: o autor Encontrou-se o Custo Total timo, atravs da frmula anteriormente apresentada: Ca HQQRaS CT |.|

\|+||.|

\| =2 45 Sabe-se que S o Custo de Pedido Individual. Quando este insumo solicitado pelo cliente ao fornecedor, o mesmo transportado via empresa do setor de transporte rodovirio, aqui codificada como TB, que possui a seguinte tabela de preo por faixa de peso: Faixas de peso (Kg) Frete (R$)0 20 R$ 21,0621 50 R$ 23,6751 70 R$ 26,4671 100 R$ 28,98 Quadro 4 Frete por Faixas de Peso da transportadora codificada como TB Fonte: o autor OCustodePedidoTotalvaria,ento,deacordocomopesodopedido,e consequentemente, com o tamanho do lote. Aplicando-seosdadosapresentadosnosQuadros4e5frmuladoCustoTotal, tem-se: 1375 , 0 86 , 4234343614 |.|

\|+|.|

\| =LLS CT Para os casos como este, em que o custo de ressuprimento no fixo, foi utilizado o Solver(MicrosoftExcel)comoferramentadeauxlionosclculosparaencontrarocusto timo, considerando-se estas faixas como restries. Figura 15 Representao da utilizao da ferramenta Solver (Microsoft Excel) Fonte: o autor Oresultadotimopoderiaestaremqualquerumadasfaixas.Ogrficoabaixo apresentaavariaodoCustoTotalparadiferentesquantidadesdeloteporpedido 46 (lembrandoquecadalote,paraestecaso,possui38unidadesdoproduto),que consequentemente geram diferentes Custos de Pedido: Figura 16 Curva do Custo Total do insumo codificado como 1040 Fonte: o autor Portanto,percebe-sequeoCustoTotaltimodeR$488,54,equivalente9lotes porpedido,ouseja,LoteEconmicode306 34 9 = unidades.Opesototaldopedido de 22626 , 0 00073944 , 0 306 = Kg,queseenquadranaprimeirafaixadepesoda transportadora,comfretedeR$21,06.Comoacrscimodeoutrastaxasnanotada transportadora(ICMS,GRISePedgio)emfunodovalordanotafiscal,chegou-seum Custo de Pedido Individual de R$28,13. Em seguida, calculou-se o Estoque de Segurana: ( ) ( ) ( )( ) ( ) ( ) 76 , 363 93 , 7 76 , 2 93 , 7 90 , 9 76 , 2 48 , 74 645 , 12 2 22 2 2= + + = + + =ESTR Rd TR Rd Rd TR K ES o o o o Arredondandoparaosuperior,chegou-seumestoquedeseguranade364 unidades. E o Ponto de Ressuprimento: 11 , 1101 76 , 363 90 , 9 48 , 74 = + =+ =PRES Rd TR PR Arredondandoparaosuperior,chegou-seumpontoderessuprimentode1102 unidades. Alm disto, algumas anlises foram diferenciadas de acordo com particularidades no ressuprimento de alguns insumos: 47 Porexemplo,parainsumosemqueocustoderessuprimentoalterava-seemfuno apenas do peso, e no tambm pelo valor da nota fiscal, calculou-se oLote Econmico para cada faixa de peso (utilizando o custo de pedido da faixa) e adotou-se aquele cuja quantidade seadquafaixadepesoemquesto,queconsequentementeapresentaomenorcustototal, obtido atravs do Solver. Um exemplo deste caso o insumo codificado como 1055: Peso do insumo (Kg) 0,01673397Lote mnimo (unid) 45Lote mltiplo (unid) 5Custo unitrio ($) 16,68Demanda anual (unid) 2579Demanda diria mdia (unid) 7,07Desvio padro da demanda 2,07Lead timemdio (dias) 32,02Desvio padro do lead time 10,75Dados insumo 1055 Quadro 5 Dados do insumo codificado como 1055 Fonte: o autor Faixas de peso (Kg) Frete (R$)at 0,3 R$ 8,650,3 a 1 R$ 9,321 a 2R$ 10,442 a 3 R$ 11,383 a 4 R$ 12,514 a 5 R$ 13,575 a 6 R$ 14,706 a 7 R$ 15,82 Quadro 6 Frete por Faixas de Peso da transportadora codificada como TC Fonte: o autor Faixas de peso (Kg)Frete (R$) LELE arredondadoPeso (Kg) CT CT ajustadot 0,3 R$ 8,65 132,345 135 2,79 R$ 337,20 R$ 405,520,3 1 R$ 9,32 137,349 140 2,88 R$ 349,91 R$ 405,521 2R$ 10,44 145,404 150 3,07 R$ 370,49 R$ 405,522 3 R$ 11,38 151,785 155 3,16 R$ 386,66 R$ 405,523 4 R$ 12,51 159,165 160 3,35 R$ 405,52 R$ 405,524 5 R$ 13,57 165,789 170 3,44 R$ 422,33 R$ 405,525 6 R$ 14,70 172,521 175 3,63 R$ 439,54 R$ 405,526 7 R$ 15,82 179,001 180 3,72 R$ 455,99 R$ 405,527 8 R$ 16,94 185,211 190 3,9 R$ 471,89 R$ 405,528 9 R$ 18,06 191,259 195 4 R$ 487,24 R$ 405,529 10 R$ 19,19 197,127 200 4,09 R$ 502,16 R$ 422,3310 11 R$ 20,03 201,384 205 4,18 R$ 512,99 R$ 422,33 Quadro 7 Resultados encontrados para o insumo codificado como 1055 Fonte: o autor 48 Percebe-sequecomoajustedoCustoTotalsegundoafaixadepesoreal,este permanececomoR$405,52paraumlotequepodevariarde135195unidades.Indica-se, ento, 195 unidades como o lote econmico para este insumo. Emseguida,calculou-seoEstoquedeSeguranaeoPontodeRessuprimentoque resultaram em, respectivamente, 189 unidades e 441 unidades. 4.1.1.2 Reviso Peridica ApolticadeRevisoPeridicafoiadotadaparaosinsumosdosgruposBeC. Apesardeserumapolticaqueabsorveasvariaesdedemanda,maisindicadapara produtosquenosoosmaisimportantesnoprocesso,poroferecerumcustodefaltado insumo mais alto que a Poltica do Lote Econmico. Comoosinsumosforamagrupadossegundoofornecedor,osNs(nmerode revises a serem realizadas anualmente) devem ser os mesmos para os insumos de um mesmo grupo, o que otimiza (dentro desta premissa) os custos e o tempo envolvido na elaborao de um pedido. Os custos de transporte foram rateados igualmente entre os insumos do fornecedor. importanteressaltarque,acadaintervalodereviso,deve-secontaroestoquee, caso a quantidade seja inferior ao nvel mximo de estoque, faz-se um pedido que seja igual a: Nvel Mximo de Estoque (Estoque presente + Quantidade pendente). Esta quantidade pendente faz referncia compras que j foram processadas e ainda nochegaram.Casoaquantidade(Q)noatinjaomnimoexigidopelofornecedor,deve-se fazercom quea quantidadea serpedida sejaeste valor mnimo. Caso aquantidade no seja um valor mltiplo do estipulado pelo fornecedor, deve-se arredondar o pedido para o mltiplo superior mais prximo. Essa quantidadea maispedida ser compensadano prximo pedido. Abaixo ser exemplificado o tratamento sugerido para os itens do fornecedor codificado como FA, do Grupo C. 49 Dados dos insumos 1080 1116 1235 1115Peso (Kg) 0,000306 0,000612 0,002574 0,000279Lote mnimo (unid) 90 90 90 180Lote mltiplo (unid) 90 90 90 90Custo unitrio ($) 0,07 0,21 0,41 0,02Demanda anual (unid) 8029 2159 845 2702Demanda diria mdia (unid) 22,00 5,91 2,31 7,40Desvio padro da demanda 12,32 1,57 1,54 4,21Lead timemdio (dias) 13,50 6,90 11,88 13,84Desvio padro do lead time 5,69 5,79 5,53 5,77 Quadro 8 Dados dos insumos do fornecedor codificado como FA Fonte: o autor OgrficoabaixoapresentaavariaodoCustoTotalparadiferentesvaloresdeN (quantidade de pedidos anual): Figura 17 Curva do Custo Total dos insumos do fornecedor codificado como FA Fonte: o autor Portanto,percebe-sequeoCustoTotaltimodeR$103,98,equivalente2 pedidosporano,ouseja,umintervalode182diasentrepedidos.ParaesteN,tem-seos seguintes nveis mximos de estoque (M): ( ) ES TR ND Rd M + + = Nvel Mximo de Estoque (unid)480212055081621 Quadro 9 Nveis mximos de estoques encontrados para os insumos do fornecedor codificado como FA Fonte: o autor 4.1.1.3 Demanda no lead time AlgunsinsumosdosgruposBeCsofornecidossemcustodetransporte.A princpio,adotou-seautilizaodafrmuladocustototal,zerando-seapartereferenteao 50 custo total de ressuprimento. Porm, ao usar esta frmula na clula de destino doSolver, o resultadoencontradotendeuaumN(nmerodepedidosanual)infinito,comoeradese esperar.Comoistotornaautilizaodomodeloinvivel,umavezqueindicaumapoltica integralmente just in time, adotou-se um tratamento que foi denominado Demanda no lead time:comosvaloresdademandadiriadoinsumoeoleadtimerealdofornecedordo insumo, o pedido deve ser feito em intervalos que sejam iguais a esse lead time e a quantidade a ser pedida deve ser igual: ( ) ES Rd TR Q + = Este caso ser exemplificado atravs do insumo codificado como 1221, que possui os seguintes dados: Lote mnimo (unid) 1Lote mltiplo (unid) 1Custo unitrio ($) 1,242Demanda anual (unid) 993Demanda diria mdia (unid) 2,72Desvio padro da demanda 1,95Lead timemdio (dias) 3,42Desvio padro do lead time 3,20Dados insumo 1221 Quadro 10 Dados do insumo codificado como 1221 Fonte: o autor Foram encontrados, ento, os seguintes resultados: Demanda no LT (unid) 10,33Custo total ($) 0,98ES (unid) 23,14 Quadro 11 Resultados encontrados para o insumo codificado como 1221 Fonte: o autor Cabe ressaltar que o intervalo do lead time o tempo mximo de intervalo de reviso, e como no h custo de transporte sugeriu-se que a Proveu analisasse com seus fornecedores a viabilidade de definir um intervalo de reviso to menor quanto possvel. 4.1.2Escolha de Transportadoras Naanlisedoscustosderessuprimento,paraalgunscasosfez-setambmuma comparaoentreastransportadoraspossveisdeseremutilizadas.Istoporque,com freqncia,havianecessidadedeaempresafazercomprasurgentes,emqueospedidos tinhamquesertransportadosporumaempresaaquicodificadacomoTC.Ento,foram 51 feitostestesparaosfornecedoresqueutilizamosserviosdaTC,simulandootransporte atravs de uma transportadora disponvel a fim de perceber qual ofereceria um custo menor, e auxiliar a empresa na tomada de decises sobre como transportar seus insumos incorrendo em preos menores. Os seguintes exemplos representam os resultados encontrados: Para o insumo codificado como 1055, transportado na maioria das vezes pela TC, foiconstatadoqueomesmodevecontinuarutilizandoestaformadetransporte,poisesta forneceumCustoTotal(CT),bemcomoumCustodeRessuprimento(CR)menorquando comparada com o valor fornecido pela outra opo de transportadora, codificada como TB. Esta foi uma informao considerada de muita importncia pela empresa, visto que esta opo detransporteviaTC,apesardecomumenteutilizada,eravistacomotransportedealto custo, que deveria ser acionado apenas em casos de urgncia. Esta anlise tambm foi realizada para alguns insumos dos Grupos B e C, resultando em diferentes possibilidades a serem utilizadas pela Proveu na deciso por qual transportadora contratar, visando sempre minimizar seus custos. 4.2DISCUSSO DOS RESULTADOS Osmodelosdegestodeestoques,principalmenteadefiniodosestoquesde segurana, tm uma srie de pressupostos e so simplificadores. importante que, em termos de uso prtico, estese seus resultados sejam vistos como boas aproximaes,mas no como verdades absolutas. De qualquer modo, espera-se obter algumas melhorias significativas: Diminuio dos custos de gesto de estoques; Melhoria no nvel de atendimento ao cliente; Aumento da competitividade empresarial; Melhorias no sistema atual de compras. Quantosistemadecompras,segundoCorraeDias(1998),oidealbuscar modalidades de aquisio que reduzam os custos da colocao de uma ordem de compra, seja atravsdousodascomprasemaberto,sejaatravsdousodeaquisiesatravsdainternet. Negociaescomfornecedoresquesejamcapazesdefornecerarealquantidadedemandada na hora certa so fundamentais para a reduo do custo de compra. Importante ainda cuidar da utilizaodemodaismaiseficientesparatransportedepequenosloteseconseguirdos fornecedores processos de qualidade que permitam a certeza das quantidades fornecidas. 52 Sugere-sequeesteModelodeGestodeEstoquessejarevisadopreventivamente trimestralmente, buscando detectar possveis falhas ou correes, principalmente no que tange aos dados, como demanda e lead time.Alm disso, pode-se estar atuando de forma corretiva, casoovalordoestoquedeseguranacaiamaisde2/3dovalorinicial.Pode-setambm revisar o modelo caso haja uma entrada considervel de novos insumos. 53 5.CONCLUSES 5.1CONSIDERAES FINAIS Conformeosobjetivosestabelecidos,conclui-sequeotrabalhopossibilitouo desenvolvimentodeumapropostadeummodelodegestodeestoquesviveleconmicoe operacionalmente empresa em estudo, alm de proporcionar benefcios relevantes a mesma sob a tica do custo/benefcio, respeitando o nvel de servio ao consumidor sem altos nveis de estoques ou elevados custos de manuteno. Ageraodeinformaesatualizadassobrequantoequandonecessrioo suprimentoderecursosmateriais,bemcomooconhecimentodoscustosdeaquisioe manutenodosestoquesparaatenderasnecessidadesdeconsumodofluxoprodutivoso vistoscomoprincipaisresultadosdoestudo.Comenta-sequetalbenefciotambmpodeser visto como facilitador de uma possvel sistematizao e padronizao da Gesto de Estoques naempresa.Pode-sedestacartambmareduodecustosdegestodeestoques,melhorias no sistema de compras, melhorias no sistema de gesto de estoques e nvel de atendimento ao cliente, bem como aumento da competitividade empresarial, como conseqncia da exposio dedadosslidos,vitaisparaqualquerempresaquedesejalanar-secompetitivanomercado atual.Ressalta-setambmqueoconjuntodeplanilhastcnicascominformaesparacada insumoougrupodeinsumosdisponibilizado,possibilitouqueoprocessodegestode estoques se tornasse funcional e dinmico. Conforme reviso da literatura, observou-sea existncias de vrias propostas paraa implementaodeumprogramadegestodeestoquesesuprimentos.Esteprocessopode ocorrer de vrias maneiras conforme as caractersticas e necessidades da empresa em questo. Deste modo, diz-se que no existe uma estrutura formal de implementao de um sistema de gestodeestoquesesuprimentose,portanto,osresultadoseconclusesapresentadosso vlidos apenas para o caso analisado, no devendo ser generalizados sem um estudo slido e detalhado. Durante a entrega dos resultados recomendou-se tambm a utilizao de ferramentas demedioediagnstico,aexemplodasqueforamapresentadasnestetrabalho,girode estoqueeacurcia.Almdepossibilitarocontroleeacompanhamentodosresultados, contribui na identificao de possveis pontos fracos no processo e, desse modo, consegue-se alinhar esforos para a melhoria contnua em todos os aspectos da organizao. 54 5.2RECOMENDAES Conformecontextualizadonoitem2.6,recomenda-sequeaprticaintituladacomo VMIestejaentreositensdeanlisenacontinuidadeourevisodesteestudo,afimde verificaraspossibilidadesdeincrementonagestodeestoquesesuprimentosdaProveu. importantegarantirqueosbenefciosoferecidospeloVMIsejaminteressantesparao momento de maturidade da empresa, bem como que os riscos envolvidossejam possveis de serem monitorados e/ou minimizados. Outrarecomendaoparatrabalhosfuturosconsisteemumestudodos problemas/desafios encontrados no uso de Sistemas deInformao paraGesto de Estoques. EsteestudosefazimportantecomotentativadegarantirquetaisSistemasdeInformao sejamaderentessnecessidadesdeatualizaesemelhoramentoscontnuospelasempresas queusamoupretendemusardemtodosdeGestodeEstoquesdemodosistematizado, porm flexveis s adaptaes necessrias. 55 6.REFERNCIAS ASSAF NETO, A. Finanas corporativas e valor. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2009. ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administrao do capital de giro. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002. BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Boockman, 2006. BERNSTEIN, P.L. Desafio aos deuses: a fascinante histria do risco. 6 ed. So Paulo: Editora Campus, 1997. BOWERSOX, D.; CLOSS, D. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimentos. 1 ed. Sao Paulo: Atlas, 2001.CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Estratgia, planejamento e operao. 1. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall Brasil, 2003. CHRISTOPHER, M. 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Declaro, sob as penas da lei e para os devidos fins, junto Universidade Federal de Juiz de Fora, que meu Trabalho de Concluso de Curso do Curso de Graduao em Engenharia de Produo original, de minha nica e exclusiva autoria. E no se trata de cpia integral ou parcial de textos e trabalhos de autoria de outrem, seja em formato de papel, eletrnico, digital, udio-visual ou qualquer outro meio. Declaroaindatertotalconhecimentoecompreensodoqueconsideradoplgio,no apenas a cpia integral do trabalho, mas tambm de parte dele, inclusive de artigos e/ou pargrafos, sem citao do autor ou de sua fonte.Declaro,porfim,tertotalconhecimentoecompreensodaspuniesdecorrentesda prtica de plgio,atravs das sanes civis previstas na lei do direito autoral1 e criminais previstasnoCdigoPenal2,almdascominaesadministrativaseacadmicasque podero resultar em reprovao no Trabalho de Concluso de Curso. Juiz de Fora, _____ de _______________ de 20____. _______________________________________ ________________________ NOME LEGVEL DO ALUNO (A) Matrcula _______________________________________ ________________________ ASSINATURACPF 1 LEI N 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE 1998. Altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras providncias. 2 Art. 184. Violar direitos de autor e os que lhe so conexos: Pena deteno, de 3 (trs) meses a 1 (um) ano, ou multa.