UM MODELO DE BUSINESS PLAN APLICADO AO SETOR...

Uni-FACEF – Centro Universitário

UM MODELO DE BUSINESS PLAN APLICADO AO SETOR

SUCROALCOOLEIRO

João Ângelo Segantin Orientador: Prof. Dr. Alexandre Assaf Neto

FRANCA 2005

JOÃO ANGELO SEGANTIN

UM MODELO DE BUSINESS PLAN APLICADO AO SETOR

SUCROALCOOLEIRO

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em Administração do Uni-FACEF – Centro Universitário. Orientador: Prof. Dr. Alexandre Assaf Neto

FRANCA 2005

Segantin, João Ângelo

S456m Um modelo de business plan aplicado ao setor sucroalcooleiro/ João Ângelo Segantin. – Franca: Uni-Facef, 2005.

180 p. , il.

Orientador: Dr. Alexandre Assaf Neto Dissertação de Mestrado – Uni-Facef Programa de Mestrado em Gestão Empresarial

1. Gestão empresarial. 2. Estratégia empresarial. 3.Business plan. 4.Setor sucroalcooleiro. I.T.

CDD 658.4012

JOÃO ANGELO SEGANTIN

UM MODELO DE BUSINESS PLAN APLICADO AO SETOR SUCROALCOOLEIRO

Franca, 13 de junho de 2005

Orientador: __________________________________ Nome: Dr. Alexandre Assaf Neto Instituição: Uni-FACEF e FEARP/USP Examinador: _________________________________ Nome: Dr. Luiz Carlos Jacob Perera Instituição: Uni-FACEF e MACKENZIE Examinador: _________________________________ Nome: Dr. Silvio Horoshi Nakao Instituição: FEARP/USP

Dedico. aos meus pais João e Rosalina. à minha esposa Silvia Mara. aos meus filhos João Vitor e João Pedro. aos meus irmãos Valdir, Geovani e Gisele. todos são muito importantes em minha vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeço:

- ao meu orientador, o Prof. Dr. Alexandre Assaf Neto, pela

dedicação, paciência, conhecimento e contribuição para o

desenvolvimento desta dissertação;

- aos Profs. Dr. Luiz Carlos Jacob Perera e Dr. Silvio Hiroshi Nakao,

por suas contribuições nas revisões do projeto e pelo incentivo;

- à Roberta e à Camila, secretárias da pós-graduação do Uni-FACEF,

pela dedicação aos alunos do mestrado desta instituição;

- a todos os professores que fazem parte do corpo docente do Uni-

FACEF – Centro Universitário;

- em especial aos amigos e Profs. Msc. Márcio Antonio Hirose

Fedichina; Msc. Vitor Paulo Boldrin, Leandro José Morilhas e

Marinalva da Silva Talpo Boldrin pelas idéias, sugestões e auxílio.

- aos Profs. Dr. Domingos de Freitas Filho, Antonio José Pietrobom e

Evany Aun;

- a D. Ruth de Carvalho Ceneviva, D. Maria Antonia da Silva, Fabiana

Silva Oliveira e à Cláudia Faria Machado Maschio;

- a todos os colegas de turma, em especial à Giulianna Fardini e

Sidnei Zerbinati;

- ao inesquecível Prof. Dr. Jesus Durigam, pelos questionamentos e

préstimos pela qualidade das dissertações da Uni-FACEF.

Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível e de repente você estará fazendo o impossível.

São Francisco de Assis

RESUMO

O presente trabalho objetivou a criação de uma estrutura de business plan aplicado ao setor sucroalcooleiro. Trata-se de um estudo de casos múltiplos de natureza qualitativa e o instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário. Realizou-se as pesquisas no 1o. semestre de 2005, em quatro empresas da Região Noroeste Paulista. Tomou-se como referencial teórico, autores de planejamento empresarial e estratégia, como Ansoff, Andrews, Ackoff, Drucker, entre outros. Seis pontos básicos chamaram a atenção durante a realização do trabalho: 1) A política de obtenção da cana-de-açúcar, 2) O destino da biomassa (bagaço da cana). 3) Modais de transporte utilizados, 4) O destino dos produtos industrializados, mercado interno ou externo, 5) Mecanização do corte da cana e 6) Qual produto, açúcar ou álcool. A pesquisa apontou que as empresas sucroalcooleiras não têm a cultura de escrever seus projetos, com exceção apenas da área financeira que é bem delineada e projetada. No final do trabalho foi estruturado um modelo abordando: 1) Análise estratégica, 2) Descrição da empresa, 3) Produtos e serviços, 4) Plano operacional, 5) Plano de recursos humanos, 6) Análise de mercado, 7) Plano de marketing e 8) Plano financeiro. Palavras-chave: Gestão empresarial; estratégia empresarial; business plan; setor sucroalcooleiro.

ABSTRACT

The present work aimed at the creation of a structure of business plan applied to the section sucroalcooleiro. It is a study of multiple cases of qualitative nature and the instrument of collection of data used it was the questionnaire. It took place the researches in the 1st semester of 2005, in four companies of the from São Paulo Northwest Area. It was taken as referencial theoretical authors of managerial planning, like Ansoff, Andrews, Ackoff, Drucker, among others. Six basic points got the attention during the accomplishment of the work: 1) The politics of obtaining of the sugar cane, 2) The destiny of the biomass (pulp of the cane). 3) Modals of transport used, 4) The destiny of the industrialized products, market internal or external, 5) Mechanization of the cut of the cane and 6) Which product, sugar or alcohol. The research pointed that the companies sucroalcooleiras doesn´t have the culture of writing your projects, with exception just of the financial area that is well delineated and projected. In the end of the work a model was structure approaching: 1) strategic analysis, 2) Description of the company, 3) Products and sevices, 4) operational Plan, 5) Plan of human resources, 6) market Analyses, 7) Plan of marketing and 8) financial Plan. Keywords: administration business community; managerial; business plan; section sucroalcooleiro;

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 18

CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA 21

ANTECEDENTES DO PROBLEMA 22

PROBLEMA E OBJETIVO DO TRABALHO 23

DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 24

JUSTIFICATIVA 26

1. REFERENCIAL TEÓRICO 31

1.1. COMPREENDENDO O QUE É PLANEJAMENTO 31

1.2. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL 33

1.3. A ESTRATÉGIA COMO IMPULSIONADORA DO BUSINESS PLAN 38

1.4. O QUE É BUSINESS PLAN ? 42

1.5. UTILIDADE E IMPORTÂNCIA DO BUSINESS PLAN 47

1.6. ESTRUTURA CONVENCIONAL DE UM BUSINESS PLAN 50

1.6.1. Capa 52

1.6.2. Sumário 52

1.6.3. Sumário Executivo 52

1.6.4. Análise Estratégica 53

1.6.5. Descrição da Empresa 53

1.6.6. Produtos e Serviços 54

1.6.7. Plano Operacional 54

1.6.8. Plano de Recursos Humanos 54

1.6.9. Análise de Mercado 56

1.6.10. Plano de Marketing 59

1.6.11. Plano Financeiro 62

1.6.12. Anexos 67

1.7. POR QUE ELABORAR UM BUSINESS PLAN ? 68

1.8. GESTÃO E DECISÃO ESTRATÉGICA BASEADA NO BUSINESS PLAN 69

2. METODOLOGIA DA PESQUISA 72

2.1. O TIPO DE PESQUISA NAS CIÊNCIAS SOCIAIS 72

2.2. O INSTRUMENTO DE PESQUISA 74

2.3. A FORMA DE ABORDAGEM 75

2.4. MODELO METODOLÓGICO 77

2.5. ANÁLISE DOS DADOS 78

2.6. LIMITAÇÕES DA PESQUISA 79

3. DESENVOLVIMENTO DO FERRAMENTAL BUSINESS PLAN APLICADO

AO SETOR SUCROALCOOLEIRO PAULISTA

80

3.1. SETOR SUCROALCOOLEIRO BRASILEIRO 81

3.1.1. Cana-de-açúcar 83

3.1.2. Açúcar 85

3.1.3. Álcool Anidro 88

3.1.4. Álcool Hidratado 90

3.2. SETOR SUCROALCOOLEIRO PAULISTA 93

3.3. SETOR SUCROALCOOLEIRO DO NOROESTE PAULISTA 96

3.4. RELATÓRIO DO CASO 1 98

3.4.1. Parte I – Identificação da Empresa 99

3.4.2. Parte II – Conceito do Negócio 103

3.4.3. Parte III – Mercado e Competidores 104

3.4.4. Parte IV – Equipe de Gestão 105

3.4.5. Parte V – Marketing e Vendas 106

3.4.6. Parte VI – Estrutura e Operação 108

3.4.7. Parte VII – Estratégia de Crescimento 108

3.4.8. Parte VIII – Resultados Financeiros e Investimentos 109

3.4.9. Parte IX – Demais considerações 109































3.8. RELATÓRIO COMUM DOS CASOS 137

3.8.1. Análise Estratégica 138

3.8.2. Descrição da empresa 140

3.8.3. Produtos e serviços 141

3.8.4. Plano operacional 142

3.8.5. Plano de recursos humanos 143

3.8.6. Análise de mercado 144

3.8.7. Plano de marketing 144

3.8.8. Plano financeiro 145

CONSIDERAÇÕES FINAIS 147

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 156

Apêndice I – Modelo de questionário utilizado 160

Anexo I – Produção de Veículos no Brasil por tipo de combustível 169

Anexo II – Relação das empresas sucroalcooleiras do Estado de São Paulo 170

Anexo III – Relação das empresas sucroalcooleiras do Estado de São Paulo 178

Anexo IV – Terminal de Embarque Rodoferroviário 179

LISTA DAS TABELAS

Tabela 1 – Setor Sucroalcooleiro Nacional 81

Tabela 2 - Produção de Cana no Brasil por UF 84

Tabela 3 - Produção de Açúcar no Brasil por UF 87

Tabela 4 - Produção de Álcool Anidro no Brasil por UF 90

Tabela 5- Produção de Álcool Hidratado no Brasil por UF 91

Tabela 6 - Produção de Álcool Total no Brasil por UF 93

Tabela 7 - Produção de Açúcar – Empresa “1” 99

Tabela 8 - Produção de Álcool Anídro – Empresa “1” 100

Tabela 9 - Produção de Álcool Hidratado – Empresa “1” 100


Tabela 11 – Produção de Álcool Hidratado – Empresa “2” 111

Tabela 12 – Participação de Mercado – Empresa “2” 114




Tabela 16 – Capacidade Instalada de Produção – Empresa “3” 122




LISTA DAS FIGURAS

Figura 1 – Estrutura do plano – Ansoff 37

Figura 2 – Estrutura de Estratégia de Andrews 40

Figura 3 – Natureza da Pesquisa Científica 72

Figura 4 – Modelo Metodológico de estudo de múltiplos casos 77

Figura 5 – Pós Regionais do Estado de São Paulo 96

LISTA DOS QUADROS

Quadro 1 – Municípios que compõem a região Noroeste Paulista 25

Quadro 2 – Programas de Mistura do Álcool Anídro à Gasolina 29

Quadro 3 – O que pode ser um business plan 45

Quadro 4 – Possíveis públicos para o business plan 50

Quadro 5 – Possível estrutura de uma business plan 51

Quadro 6 – Elementos do Plano de Recursos Humanos 55

Quadro 7 – Elementos da Análise de Mercado 56

Quadro 8 – Elementos do Plano Financeiro 62

Quadro 9 – Quando é necessário um business plan 69

Quadro 10 – O estudo de caso como estratégia de pesquisa 74

Quadro 11 – Vantagens e desvantagens do questionário 75

Quadro 12 – As nove partes do questionário aplicado 75

Quadro 13 – Principais benefícios e incentivos oferecidos aos funcionários 105


Quadro 15 – Algumas diferenças entre a empresa “3” e seus concorrentes 123

Quadro 16 – Previsão de mercado para o segmento nos próximos cinco anos 124



Quadro 19 – Quadro Resumo do business plan aplicado às gerências 146

Quadro 20 – Estrutura do business plan direcionado ao setor sucroalcooleiro 155

LISTA DOS GRÁFICOS

Gráfico 1 – Produção de Veículos no Brasil 28

Gráfico 2a – Destilarias em implantação – Brasil 30

Gráfico 2b – Destilarias em implantação – Estado de São Paulo 30

Gráfico 3 – Amostragem da Pesquisa 76

Gráfico 4 – Destilarias/Usinas instaladas no Brasil 82

Gráfico 5 – Destilarias/Usinas em fase de Implantação no Brasil 82

Gráfico 6 – Produção Nacional de Cana-de-Açúcar 83

Gráfico 7 – Produção de Cana por UF 84

Gráfico 8 – Produção Nacional de Açúcar 86

Gráfico 9 – Produção de Açúcar por UF 86

Gráfico 10 – Evolução da Exportação do Açúcar 88

Gráfico 11 – Produção Nacional de Álcool 89

Gráfico 12 – Produção de álcool anídro por UF 89

Gráfico 13 – Produção de álcool hidratado por UF 92

Gráfico 14 – Produção de álcool total por UF 92

Gráfico 15 – Distribuição da produção entre SP e os demais estados 94

Gráfico 16 – Produção Paulista de Cana-de-açúcar 95

Gráfico 17 – Produção Paulista de Açúcar 95

Gráfico 18 – Produção Paulista de Álcool 96

Gráfico 19 – Produção do noroeste Paulista e demais regiões de SP 97

Gráfico 20 – Capacidade de Moagem de Cana – Empresa “1” 100

Gráfico 21 – Capacidade de Produção de Açúcar – Empresa “1” 101

Gráfico 22 – Capacidade de Produção de Álcool Anídro – Empresa “1” 102

Gráfico 23 – Capacidade de Álcool Hidratado – Empresa “1” 102

Gráfico 24 – Mercado que é destinado à produção – Empresa “1” 103

Gráfico 25 – Capacidade de Produção de Álcool Total – Empresa “2” 112




LISTA DE ABREVIATURAS

ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores

APTA – Agência Paulista de Tecnologia dos Agronegócios

BB – Banco do Brasil

BM&F – Bolsa de Mercadorias e Futuro

CENAL – Comissão Executiva Nacional do Álcool

CEPEA – Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada

DOAR – Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos

DRE – Demonstração do Resultado do Exercício

ESALQ – Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz

FGV – Fundação Getúlio Vargas

GNV – Gás Natural Veicular

IAA – Instituto de Açúcar e do Álcool

IBGE – Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IDEA - Instituto de Desenvolvimento Agroindustrial

MTBE – Metil-tércio-butil-éter

ODOP – Usinas e Destilarias do Oeste Paulista

SCA – Sociedade Corretora de Álcool

SOFTEX – Sociedade Brasileira para Exportação de Software

UEN – Unidade Estratégica de Negócios

ÚNICA – União da Agroindústria Canavieira de São Paulo

USP – Universidade de São Paulo

INTRODUÇÃO

O relacionamento do Brasil com a cana-de-açúcar é antigo e originário

de sua descoberta no ano de 1500 pelos portugueses. As primeiras mudas vieram

para a América em 1532 em uma expedição de Martim Afonso de Souza.

Chegando ao Brasil, a cana-de-açùcar encontrou clima e solo propício

para seu cultivo, espalhando-se, rapidamente, com o auxílio de mão-de-obra

escrava de origem africana.

O cultivo e a industrialização da cana gerou grandes riquezas para

Portugal. O açúcar brasileiro foi conhecido por toda a Europa antes do protecionismo

e do surgimento do açúcar de beterraba, o que finalizou o conhecido “ciclo do

açúcar”.

O registro dessa nova colônia enriqueceu Portugal e espalhou o açúcar brasileiro – assim como aquele produzido na América Central, na colonização de franceses, espanhóis e ingleses – por toda a Europa. A transferência de Portugal e suas colônias para a coroa espanhola e a riqueza promovida pela cultura canavieira acabaram por levar à invasão holandesa no Nordeste brasileiro. [...] O protecionismo e os subsídios – empecilhos de longa data para a expansão dos mercados ao produto brasileiro – e o surgimento do açúcar de beterraba na Europa representaram o fim do “ciclo do açúcar” no Brasil, que conheceu uma fase de decadência iniciada no século XVIII e encerrada ao final do século XIX (Revista ÚNICA, 2004, p. 9).

Em 1929, houve uma crise de proporção mundial que provocou a

queda dos preços internacionais e prejudicou o desempenho das exportações do

açúcar brasileiro.

A partir desta data o governo brasileiro começou a incentivar o

consumo do álcool combustível, tornando obrigatória, já em 1931, a mistura de 5%

de álcool em toda a gasolina utilizada no país.

19

O crescimento da produção de etanol expandiu a cultura da cana-de-açúcar no Sudeste, especialmente em São Paulo, com o produto ganhando mais espaço na mistura carburante diante das dificuldades de importação de petróleo, na Segunda Guerra Mundial. O apoio do governo à produção de álcool se intensificou com as duas crises internacionais do petróleo, em 1973 e 1979. O etanol chegou a superar o açúcar no mix de fabricação, de meados dos 1980 até a década dos 1990 (Revista ÚNICA, 2004, p. 9).

Em 1929, foi criado o IAA – Instituto de Açúcar e do Álcool, que tinha

como objetivo principal assegurar o equilíbrio do mercado, formando estoques,

estabelecendo cotas de produção de açúcar e controlando totalmente a

comercialização, ou seja, regulamentando integralmente este segmento empresarial.

A partir da extinção do IAA, ocorrida em 1990, o setor sucroalcooleiro

brasileiro começou a ser desregulamentado, momento em que o governo deixa de

controlar o setor. Esta mudança foi gradativa com a liberação dos preços, veja a

informação completa a seguir.

O processo de abertura do setor sucroalcooleiro iniciou-se com a extinção do Instituto de Açúcar e do Álcool em 1990 e pela liberação gradativa dos preços dos produtos do setor. O primeiro a ser liberado foi o preço do açúcar (1990), seguido pelo do álcool anidro (1997), pela cana (1998) e, pelo álcool hidratado (1999) (MARJOTTA-MAISTRO, 2002, p. 02).

Após este período, ocorreram algumas transformações com

significativas alterações no segmento empresarial, dando início à livre concorrência

e à briga direta de preços.

[...] abriu-se caminho para um novo processo de delineamento das atividades do setor sucroalcooleiro, sendo que o planejamento e a execução das atividades relativas à produção e à comercialização deixaram de ser orientados pelo governo e passaram a fazer parte da administração privada (MARJOTTA-MAISTRO, 2002, p. 02).

Estas modificações, aliadas à expansão do açúcar e, principalmente, à

do álcool em nível mundial, vêm promovendo importantes modificações nas

estratégias administrativas adotadas pelas empresas canavieiras.

20

Estas empresas devem aproveitar as oportunidades da maneira mais

rápida e consciente possível, pois Bonomi & Malvessi (2002, p. 43) afirmam que se o

objetivo de entender o negócio explorado não for alcançado na primeira tentativa,

existe o risco de não haver tempo para outra possibilidade.

Além disso, o fenômeno da globalização tem provocado o aumento da

competitividade, o que força as empresas a buscarem ou a desenvolverem novas

ferramentas de gestão para dar suporte ao processo de tomada de decisão

gerencial, de maneira rápida e satisfatória.

O processo de tomada de decisão, em mercados competitivos,

necessita de informações coerentes e alinhadas com o planejamento empresarial,

para possibilitar melhores decisões e a constante maximização da riqueza dos

investidores.

A busca de novas ferramentas, tem como objetivo, proporcionar uma

visão mais ampla e integrada da organização, possibilitando o direcionamento dos

esforços para uma finalidade comum, priorizando sempre a continuidade e a

perpetuidade do empreendimento.

Uma das ferramentas administrativas bastante difundida e utilizada nos

Estados Unidos é o business plan, que começou a ser utilizado em maior escala no

Brasil a partir da década de 1990.

No Brasil, foi [...] o setor de software que começou a popularizar o uso do plano de negócios junto aos empreendedores brasileiros, através do programa Softex [Sociedade Brasileira para Exportação de Software] de incentivo à exportação de software nacional, criado no início de 1990 (DORNELAS, 2001, p. 91).

Ainda segundo Dornelas (2001) o grande responsável pela

disseminação do termo business plan no Brasil foi a explosão da Internet, no final do

21

ano de 1999 e início de 2000, e o Programa Brasil Empreendedor, do Governo

Federal.

O business plan vai além do planejamento, transformando-se em

importante ferramenta da administração. É um documento formal que deve traduzir

as idéias em negócios lucrativos.

Esta ferramenta gerencial possibilita muitas informações ao gestor e

está ligada diretamente às raízes da organização, fazendo parte da cultura

organizacional e atuando como forma de divulgação planejada e estruturada das

estratégias adotadas pela empresa.

Para fins didáticos e para facilitar o entendimento, utiliza-se neste

trabalho a expressão em inglês business plan e não a expressão em português

plano de negócios. Segundo Nakamura (2001, p. 35) business plan “é um

documento normalmente utilizado para captação de recursos de investidores [...];

Embora seja basicamente um plano de negócios, vamos fazer a distinção, mantendo

a expressão em inglês, apenas para fins didáticos”.

Reforça-se a definição ao dizer que o significado de ambas as

expressões para o trabalho é exatamente o mesmo.

CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA

Nesse momento, faz-se necessária a caracterização do problema,

iniciando por seus antecedentes, que são a carência de pesquisas e experimentos,

a recente desregulamentação, a importância do segmento para a economia e o

crescimento constante do setor em nível mundial.

22

Após os antecedentes, apresenta-se a identificação do

problema/oportunidade de pesquisa, os objetivos, as delimitações e as justificativas

para sua realização.

ANTECEDENTES DO PROBLEMA

O setor sucroalcooleiro apresenta uma relativa carência de pesquisas e

experimentos, principalmente na área administrativa e, por este motivo, muitas

vezes, utiliza modelos, técnicas e demais ferramentas genéricas.

Por sua representatividade na economia nacional, ele necessita do

desenvolvimento de ferramentas específicas para serem aplicadas diretamente ao

segmento.

Um dos possíveis motivos para esta carência de técnicas apropriadas

ao segmento, pode ser a recente desregulamentação do setor, fato que aconteceu

há aproximadamente 15 anos.

Outro motivo para se estudar a indústria canavieira são as favoráveis

previsões de cenário futuro, o que possibilitará a expansão da produção e

comercialização em nível mundial.

Esta expansão já está acontecendo, só na região estudada está em

fase de implantação para posterior funcionamento uma quantidade maior do que

aquelas em atividades atualmente. Esta informação está detalhada no gráfico 2a e

2b da página 30.

Frente a um cenário mundial, nacional, estadual e regional promissor,

as indústrias canavieiras brasileiras devem estar preparadas para aproveitar estas

oportunidades, de forma estruturada e bem planejadas, conhecendo seus pontos

fortes e pontos fracos para projetar suas expectativas de desenvolvimento futuro,

23

aproveitando para expandir suas atividades (se conveniente) junto com a expansão

do mercado.

As projeções devem estar estruturadas em um documento formal para

que as idéias, perspectivas e previsões não se percam com o tempo e a empresa

possa concentrar suas energias em busca de um objetivo comum, conhecido por

todos os envolvidos.

PROBLEMA E OBJETIVO DO TRABALHO

Segundo Moreira (2001, p. 5), “é o problema de pesquisa, de forma

mais específica, que representa as dúvidas do pesquisador, dúvidas essas que

motivam a busca organizada de informações [...]”, portanto.

Problema, no contexto de uma pesquisa, não indaga algo necessariamente ruim, de conseqüências desagradáveis, como costumam ser os problemas nossos do dia a dia; também não se refere a um dilema ou situação que exija uma solução no sentido habitual dessa palavra [...]. Em verdade, aqui, nesta ocasião, problema quer dizer simplesmente “indagação”, “questão”, “dúvida”, objeto de pesquisa (MOREIRA, 2001, P. 5).

Com base nestas afirmações, o problema de pesquisa representa a

oportunidade de desenvolver uma ferramenta específica para o setor

sucroalcooleiro, amparando-se nas informações coletadas por meio da pesquisa.

Assim, esta pesquisa tem por finalidade investigar o seguinte problema:

Como pode ser estruturado um business plan

direcionado ao setor sucroalcooleiro????

24

Com base no problema, este estudo tem como objetivo geral,

justamente a estruturação de um business plan específico para o setor

sucroalcooleiro.

Para tanto, os objetivos específicos pretendem:

• Revisar a literatura sobre business plan e as características do setor

sucroalcooleiro brasileiro, paulista e da região noroeste paulista.

• Identificar:

• a visão de mercado e de seus competidores;

• a visão de negócio destas empresas;

• a composição da equipe de gestão;

• as estratégias de marketing e vendas;

• a estrutura da empresa e suas operações;

• as estratégias adotadas para crescimento;

• as ferramentas financeiras utilizadas.

DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Com a finalidade de tornar o estudo delimitado a uma dimensão que

estabeleça viabilidade ao projeto, esta pesquisa foi realizada junto às empresas

canavieiras, produtoras de açúcar e/ou álcool e situadas geograficamente na

Região Noroeste do Estado de São Paulo.

A Região Noroeste Paulista é uma das 16 regiões do Estado de São

Paulo, segundo a APTA - Agência Paulista de Tecnologia dos Agronegócios (2005),

e é constituída atualmente pelos 73 municípios, constantes no quadro 1, a seguir:

25

Quadro 1 - Municípios que compõem a Região Noroeste Paulista

Álvares Florence; Américo de Campos; Aparecida DÓeste; Aspásia; Auriflama; Buritama ; Cardoso; Cosmorama; Dirce Reis; Dolcinópolis; Estrela DÓeste; Fernandópolis; Floreal; Gastão Vidigal; General Salgado; Guarani DÓeste; Guzolândia; Indiaporã; Jales; Lourdes; Macaubal; Macedônia; Magda; Marinópolis; Meridiano; Mesópolis; Mira Estrela; Monções; Monte Aprazível; Nhandeara; Nipoã; Nova Canaã Paulista; Nova Castilho; Nova Luzitânia; Orindiúva; Ouroeste; Palestina; Palmeira DÓeste; Paranapuã; Parisi; Paulo de Faria; Pedranópolis; Planalto; Poloni; Pontalinda; Pontes de Gestal; Populina; Riolândia; Rubinéia; Santa Albertina; Santa Clara DÓeste; Santa Fé do Sul; Santa Rita DÓeste; Santa Salete; Santana da Ponte Pensa; Santo Antônio do Aracanguá; São Francisco; São João das duas Pontes; São João de Iracema; Sebastianópolis do Sul; Sud Mennucci; Tanabí; Três Fronteiras; Turiúba; Turmalina; União Paulista; Urânia; Valentim Gentil; Vitória Brasil; Votuporanga e Zacarias. Fonte: Adaptado de APTA (2005).

Segundo Stake (1994) a seleção dos casos a serem estudados é a

mais importante questão que se coloca para o pesquisador. Afinal, a evolução do

conhecimento do fenômeno depende da correta escolha dos casos.

O objetivo deste estudo não é representar o mundo, mas representar

os casos estudados.

Para tanto foi utilizada a relação de usinas e destilarias do Estado de

São Paulo, fornecida pelo IDEA - Instituto de Desenvolvimento Agroindustrial (2005).

Com base no cruzamento desta relação, vide Anexo II – página 170, e as

informações constantes do Quadro 1 – página 25, identificou-se seis empresas

produtoras de açúcar e/ou álcool, situadas geograficamente na Região Noroeste

Paulista.

Para realização das pesquisas e por solicitação das empresas

pesquisadas, as mesmas não serão identificadas, utilizando-se apenas designação

para fins didáticos dentro do trabalho ora apresentado.

26

JUSTIFICATIVA

As pesquisas, nas empresas do setor sucroalcooleiro, devem

acontecer devido à importância deste segmento na geração de empregos e renda,

no fomento da atividade rural nacional, no aumento das exportações e na geração

de divisas para a nação.

Para Ruette (2004), a quantidade de pesquisas neste campo ainda é

escassa, resultando em um baixo número de informações provenientes de trabalhos

científicos. Este fato mostra um considerável campo para novos projetos de

pesquisa.

Segundo Whittington (2002, p. 85) “não há vantagem competitiva a

adquirir usando-se as mesmas técnicas que todos usam”.

A realização deste trabalho justifica-se pela oportunidade de

desenvolvimento de uma ferramenta aplicada a um setor de atividade com

características de desregulamentação de mercado, competitivo, de importância para

a economia nacional e que necessita ser eficiente, frente à abertura de novos

mercados consumidores.

Com relação à abertura de novos mercados, na edição 219 da revista

Globo Rural (de 08/11/2004), por meio da reportagem “É a vez do álcool”, é

destacado o expressivo crescimento das exportações e da aceitação do álcool

brasileiro no exterior.

No comparativo entre janeiro/setembro de 2003, com o mesmo período

de 2004, houve um crescimento na ordem de 310% nas exportações do produto e

com perspectivas positivas para o aumento contínuo delas para os próximos anos.

27

A mesma reportagem retrata o cenário nacional apresentando situação

bastante favorável ao desenvolvimento desta atividade empresarial, em que o

principal motivo é o constante aumento nas vendas dos veículos bi-combustíveis,

também conhecidos como flex-fluel.

Outro forte motivo impulsionador de uma política de expansão da

produção do álcool é o aumento da preocupação com a poluição causada pela

emissão de gases, principalmente os provenientes dos veículos movidos à gasolina

ou óleo diesel.

O Gráfico 1 – página 28, apresenta, segundo a ANFAVEA –

Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores, a quantidade de

veículos produzidos por tipo de combustível desde 1979, que é o início da produção

dos automóveis movidos exclusivamente a álcool hidratado.

Pode-se observar que, os veículos movidos exclusivamente à gasolina,

são maioria na produção nacional a partir de 1989 até os dias atuais, mas com esta

posição ameaçada com o lançamento dos veículos bi-combustíveis.

Os veículos bi-combustíveis, fabricados a partir de 2003, desenham

uma tendência natural, que é o aumento rápido de sua produção, aumento motivado

pela boa aceitação do mercado deste tipo de motorização.

Um dos motivos que causava resistência aos consumidores era a

possibilidade de desabastecimento do álcool hidratado, problema esse que teve

grande repercussão na década de 1990. Por exemplo, houve uma crise de

abastecimento que abalou a credibilidade dos veículos movidos exclusivamente por

este combustível.

28

Com o surgimento dos veículos bi-combustíveis a possibilidade de

desabastecimento acaba por desaparecer, tendo o consumidor a opção de usar

gasolina, álcool hidratado ou os dois combustíveis em qualquer proporção.

Os números apontam para esta aceitação, por exemplo, em 2003

foram fabricados 49.264 veículos bi-combustíveis, enquanto que, em 2004, a

produção atingiu a quantidade de 332.507, representando um crescimento de

574,95% em apenas um ano.

Os veículos movidos exclusivamente à álcool hidratado têm uma

quantidade expressiva produzida no período de 1982 a 1989, tendo uma pequena

recuperação em 1992 e 1993. Após este período, praticamente não existe produção

até 2002, ano em que os veículos movidos exclusivamente a álcool hidratado

começam a ter uma ligeira recuperação de mercado.

A tabela de produção de veículos completa e por tipo de combustível a

partir do ano de 1979, é parte integrante deste trabalho, constando do anexo I,

página 169 desta dissertação.

Gráfico 1 - Produção de Veículos no Brasil

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

2.000.000

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Anos

em unidades

Álcool Gasolina Díesel Flex-Fluel

Fonte: Anuário da Indústria Automobilística Brasileira - ANFAVEA, 2005, p. 58.

29

Montanini (2004, p. 5) apresenta uma reportagem com o título

“Alemanha Aplaude o que o Brasil Desdenha”, na qual a Alemanha estuda a

possibilidade de adicionar 2% de álcool anidro em sua gasolina, o que representa

mais um potencial de mercado para as empresas do setor.

O Brasil produz álcool etílico ou etanol combustível de dois tipos: hidratado e anidro. O hidratado (com 4% de água) é utilizado para mover veículos a álcool e “flex fuel”. O anidro, absoluto, sem água serve de oxigenante da gasolina em diversos países, como alternativa a aditivos altamente poluentes como o chumbo tetraetila e o MTBE – metil-tércio-butil-éter, originário do petróleo (Revista ÚNICA, 2004, p. 19).

As principais vantagens na utilização do álcool anidro como aditivo da

gasolina refere-se principalmente na redução considerável na emissão de poluentes

na atmosfera e à extração de uma planta cultivável. Por estes motivos é conhecido

como combustível limpo e renovável.

As informações que constam no quadro 2 a seguir, apresentam os

principais países que adotam atualmente programas de mistura do álcool anidro

como aditivo para a gasolina e seus respectivos percentuais de mistura.

Quadro 2 - Programas de mistura do Álcool Anidro à Gasolina

Até 5% Até 10% Acima de 10% União Européia

Índia Japão

Polônia (*) Alemanha (*)

Estados Unidos Canadá China

Tailândia África do Sul

Peru Colômbia Paraguai

Austrália (*) México (*)

Brasil Estados Unidos (**)

Canadá (**) Suécia (**)

* Em discussão ** Veículos bi-combustível Fonte: Adaptado da Revista ÚNICA (Maio, 2004, p. 27).

30

Atualmente, na Região Noroeste Paulista estão instaladas 06

empresas sucroalcooleiras. Esta região merece destaque devido a algumas

informações, segundo o IDEA (2005):

� no Brasil existem atualmente em fase de instalação 43 empresas do setor;

� no Estado de São Paulo são 29 empresas;

� só na Região Noroeste, estão sendo instaladas 8 unidades, representando:

o 28% do total de destilarias/usinas em fase de implantação em todo o

Estado, 19% das destilaria/usinas em fase de instalação no Brasil e

aumento de 133% do total de empresas que exploram o setor na

região. Veja os Gráficos 2a. e 2b., a seguir.

Gráfico 2a - Destilarias em implantação -

Brasil

Noroeste Paulista19%

Outras Regiões81%

Gráfico 2b - Destilarias em implantação -

Estado de São Paulo

Noroeste Paulista28%

Outras Regiões72%

Fonte: IDEA, 2005.

Frente ao cenário atualmente desenhado e que aponta para o

surgimento de oportunidades de crescimento e desenvolvimento, as empresas

sucroalcooleiras devem desenvolver ferramentas específicas, com base em suas

características e particularidades.

Estas técnicas específicas devem dar suporte à gestão permitindo um

planejamento mais integrado e consistente que atente às perspectivas inerentes e

específicas ao setor.

1. REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo pretende proporcionar o embasamento teórico para o

desenvolvimento do business plan aplicado ao setor sucroalcooleiro. Para tanto, ele

está estruturado da seguinte maneira:

Os itens 1.1 a 1.8 resgatam algumas definições de: Planejamento,

Planejamento Empresarial, Estratégia, O que é business plan?, Utilidade e

importância do business plan, Qual a estrutura convencional de um business plan? e

Gestão e decisão estratégica baseada no business plan.

1.1. COMPREENDENDO O QUE É PLANEJAMENTO

Inicialmente parece ser simples definir planejamento, mas não é bem

assim. Existem várias abordagens atribuídas ao ato de planejar como a definição de

futuro desejado, os meios para alcançar este futuro, um processo para evitar ações

incoerentes ou uma ferramenta para se explorar as oportunidades. Nesta seção, são

resgatadas algumas definições de planejamento.

As mudanças que, atualmente estão acontecendo no ambiente dos

negócios, muitas delas proporcionadas pela globalização dos mercados, estão

exigindo cada vez mais das empresas, o aprimoramento dos seus processos de

planejamento.

A melhoria faz-se imprescindível devido à necessidade do aumento na

qualidade dos processos de tomada de decisões, para assegurar o atendimento dos

objetivos de expansão, perpetuação e lucratividade do empreendimento.

32

O processo de planejar envolve [...] um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que será feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde será feito (OLIVEIRA, 1998, p. 33).

O processo de gestão das organizações está repleto destas

indagações e de acontecimentos inesperados que provocam oscilações

econômicas, políticas, culturais e ambientais.

Embora estes processos façam parte da vivência diária de todas as

empresas, faz-se necessário conhecer os objetivos da organização, em outras

palavras, identificar o ponto de partida e o destino pretendido pela mesma.

Também se torna importante determinar o tempo e os recursos

necessários para sua concretização, neste momento urge a necessidade de

construir um planejamento.

Ackoff (1974, p. 12) diz que o “planejamento é algo que fazemos antes

de agir, isto é, tomada antecipada de decisões. É um processo de decidir o que

fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação”.

Para Tachizawa & Rezende (2002, p. 33) “pode-se conceituar

planejamento como um método de ordenação de atividades com vistas a alcançar os

objetivos propostos e, portanto atingir um objetivo desejado”.

...planejamento...não é um ato e sim um processo, sem fim natural ou ponto final. É um processo que se aproxima de uma solução; mas nunca chega até ela, por duas razões. Primeira porque não há limite para a quantidade de revisões que se possa fazer de decisões anteriores... Segunda, tanto o sistema para o qual se planeja, quanto o seu ambiente mudam durante o processo de planejamento e nunca é possível levar-se todas essas mudanças em consideração. Em parte, em função disto é que existe uma necessidade contínua de atualização e manutenção de um plano (ACKOFF, 1974, p. 12).

O propósito básico do planejamento não é prever o futuro, mas sim

analisá-lo de maneira coerente e consistente.

33

O seu propósito básico não é o de prever o futuro, mas de examinar alternativas futuras, analisar o leque de escolhas, priorizar, optar por uma delas no sentido de minimizar ações incorretas e prever e prover os meios e recursos necessários, no intuito de buscar a redução de incertezas e minimizar os riscos (TACHIZAWA & REZENDE, 2002, p. 33).

Para Ghirelli (2005, p. 1) “...o planejamento não é só uma ferramenta, é

também um processo de aprendizagem que envolve as pessoas na busca de uma

mesma visão”.

Planejamento consiste na concepção e análise de cenários futuros para um empreendimento (pode ser uma empresa, ou uma nova unidade da empresa), seguido do estabelecimento de caminhos e objetivos (para um mercado, um território), culminando com a definição de ações que possibilitem alcançar tais objetivos e metas para o empreendimento (SALIM et. al., 2003, p.16).

O planejamento não deve ser estático e nem imóvel, mas deve ser ágil,

flexível e adaptável para melhorar a qualidade das decisões.

O planejamento para obter os melhores resultados deve ser flexível, permitindo estratégias alternativas para substituir os planos existentes quando os desdobramentos econômicos e financeiros divergem dos padrões esperados (GROPPELLI & NIKBAKHT, 1998, p. 17). Qualquer planejamento, para ter alguma utilidade, deve ser elaborado por pessoas em permanente contato com o processo de controle, contato este que deve ser suficientemente preciso e rápido para permitir ajustamentos oportunos e também precisos e rápidos no planejamento. (BETHLEM, 2002, p. 115).

Ackoff (1974) afirma que a necessidade de planejamento é tão óbvia e

tão grande, que é difícil para qualquer pessoa se opor a ele, tornando permanente o

processo de planejar o meio empresarial.

1.2. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

O processo de planejamento empresarial vem sendo discutido ao longo

do tempo por diversos autores, cada qual propondo modelos com o propósito de

34

tornar mais fácil a sua compreensão e procurando também mostrá-lo em suas

dimensões: tanto estratégica como operacional.

Ackoff (1974, p. 12), ao discorrer sobre o processo de planejamento o

faz mostrando um grande número de conceitos visando estabelecer um campo de

referência para o desenvolvimento de idéias que permitam a sua operacionalização.

Outros autores procuram estabelecer uma clara distinção entre o

processo de planejamento e a tarefa de elaborar planos. A grande maioria considera

o plano como um documento que é a consubstanciação do planejamento formal.

Oliveira (1986, p. 22) entende que “o processo de planejamento é

muito mais importante e que o plano que é o seu produto final”.

O plano pode estar explicitado em um documento formal, elaborado

muitas vezes com alto nível de detalhamento, ou mesmo registrado na mente do

executor, o qual coloca em prática as propostas contidas no mesmo de acordo com

as prioridades e tempos estabelecidos pelo seu juízo.

O planejamento é intrínseco em todas as organizações e faz parte de

todas as etapas do desenvolvimento empresarial, desde a constituição, ampliação e

outras mudanças significativas, momento em que sempre deve ser revisto.

O planejamento é um processo que jamais termina em uma empresa. [...] a medida que uma empresa evolui de uma empresa iniciante para uma empresa madura, o planejamento continuará enquanto a administração buscar atingir suas metas de curto ou longo prazo (HISRICH & PETERS, 2004, p. 209).

Outra abordagem importante sobre o planejamento empresarial é

apresentada por Hax & Majluf (1984, p. 1) que enriquecerem as abordagens

anteriores ao conceituarem o planejamento como:

35

a capacidade desenvolvida pelas empresas para adaptarem-se continuamente ás mudanças ambientais e essa capacidade não é apenas uma resposta passiva aos fatores externos, mas ativa, criativa e uma deliberada procura por condições que possam assegurar nichos lucrativos para os negócios da empresa (HAX & MAJLUF, 1984, p. 1).

Uma análise histórica da evolução dos modelos de planejamento

empresarial desenvolvida por Toledo & Minciotti (1989, p. 11) e Hax & Majluf (1984,

p. 2) demonstra que ocorreram cinco estágios importantes que contribuíram para a

consolidação desse instrumento como elemento de apoio para as decisões de

caráter estratégico e operacional nas organizações.

Os cinco estágios destacados por aqueles autores são:

- Estágio 1. Orçamento e Controle Financeiro.

- Estágio 2. Planejamento de Longo Prazo.

- Estágio 3. Planejamento Estratégico de Negócio.

- Estágio 4. Planejamento Estratégico Corporativo.

- Estágio 5. Administração Estratégica

O estudo desses estágios desenvolvido por Toledo & Minciotti (1989, p.

12), deixa claro que, a partir do estágio 3, ocorre uma mudança drástica na postura

das empresas, a qual preconiza, dentre outras coisas, a perseguição dos objetivos

da sobrevivência, do crescimento e do lucro em um ambiente de grande competição,

tendo como base a orientação filosófica da empresa para o mercado, a integração

sistêmica de suas atividades e a busca da lucratividade mediante um esforço de

atendimento das necessidades de segmentos específicos de mercado.

toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado (OLIVEIRA, 1998, p. 33).

36

Esse momento no processo de planejamento empresarial enfatiza o

fato da empresa entender o mercado como um agregado de segmentos ou grupos

de consumidores com características ímpares e diferenciadas.

Como resultado dessa compreensão, as empresas, ou divisões

componentes das grandes organizações, passaram a ser estruturadas atendendo a

segmentação dos negócios percebida no mercado, dando origem à formatação dos

modelos de organização conhecidos como UEN - Unidades Estratégicas de

Negócios.

O processo de planejamento estratégico em Unidades Estratégicas de

Negócios foi enriquecido com etapas que estavam ausentes nos estágios anteriores,

ficando o seu detalhamento configurado conforme modelo a seguir:

1. Definição da missão do negócio.

2. Análise dos ambientes interno e externo da unidade de negócio.

3. Fixação dos objetivos.

4. Formulação de estratégias.

5. Formulação de programas de ações.

6. Alocação de recursos.

7. Definição de medidas de desempenho para controle.

8. Elaboração de projeções de resultados.

Este modelo será detalhado no capítulo 3 - página 80, quando é

estruturado o modelo do business plan.

Já Drucker, define planejamento empresarial como:

um processo permanente de tomada de decisões empresariais correntes, em bases sistemáticas e com o melhor conhecimento possível sobre os seus aspectos futuros, organizando sistematicamente os esforços exigidos para executa-las, e comparando os resultados destas decisões às expectativas, por meio de um feedback sistemático e organizado (DRUCKER citado por ANSOFF, 1977, p. 184).

37

Ansoff (1977, p. 184) diz “para aplicarmos o plano de Drucker,

necessitamos elaborar um documento que organize sistematicamente os esforços

exigidos pela implantação da decisão”.

Como não existia ainda a designação de business plan, o nome inicial

para este documento foi orçamento estratégico. Ansoff (1977, p. 184) “a este

documento daremos o nome de orçamento estratégico. [...] é formado por um

orçamento de atuação que é o programa de ações a serem realizadas e etapas a

serem cumpridas”.

Este orçamento estratégico é composto por três orçamentos: o

orçamento estratégico, o orçamento de recursos e o orçamento de lucro, a seguir as

definições atribuídas por Ansoff a cada um deles.

orçamento de atuação, que é um programa de ações a serem realizadas e etapas a serem cumpridas [...] um orçamento de recursos, uma escala de aplicações de recursos no tempo (em termos de fundos, recursos humanos, instalações e capital acionário) [...] orçamento de lucro é uma previsão dos resultados a serem alcançados, os resultados devem ser expressos, de preferência, em termos de uma projeção de lucros e perdas e de um balanço projetado (ANSOFF, 1977, p. 184).

Ansoff desenvolveu uma das primeiras estruturas conhecidas de um

business plan, baseada nas definições de planejamento empresarial de Drucker.

Objetivos Estratégias Alocação geral de recursos

Pesquisa e desenvolvimento Aquisição de empresas Desenvolvimento de mercados

Produção Compras Distribuição Marketing

Fonte: Ansoff, (1977, p. 186). Figura 1: Estrutura do plano - Ansoff

Plano Estratégico

Estimativa Orçamento

Plano de desenvolvimento de recursos


Plano de desenvolvimento de produtos e mercados


Plano de Operações


Organização Pessoal Finanças Instalações

38

Drucker propõe através da definição de planejamento empresarial a

criação de regras para tomar decisões e Ansoff concretizou as idéias em um

esquema para a tomada de decisões empresariais coerentes.

Este foi o marco inicial proporcionado principalmente por Drucker, por

meio das definições do planejamento como algo contínuo, interminável e estratégico

e em seguida esquematizado por Ansoff em quatro bases distintas: o plano

estratégico, o plano de desenvolvimento de recursos, o plano de desenvolvimento

de produtos e mercados e o plano de operações.

O modelo sistematizado por Ansoff traduz a essência de um business

plan, envolvendo todas as atividades empresariais em um documento que retrata

todo o cerne de uma organização.

Estas definições corroboram com Oliveira (1986) no sentido de

estabelecer o plano como uma conseqüência formal de todo o planejamento

estratégico efetuado anteriormente sempre como mola propulsora do

desenvolvimento empresarial.

1.3. A ESTRATÉGIA COMO IMPULSIONADORA DO BUSINESS PLAN

A palavra estratégia é um termo originalmente tratado na área militar e

tem-se tornado de uso comum em diversas áreas, notadamente na empresarial, mas

nem sempre com o uso correto do seu significado.

Estratégia é um termo derivado do grego strategós, que na Grécia antiga significava generalíssimo. No período que antecedeu a Napoleão, estratégia significava a arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota (TOLEDO & MINCIOTTI, 1989, p. 19).

39

Segundo Steiner, citado por Toledo & Minciotti (1999, p. 19), “foi na

época de Napoleão que o termo teve seu significado estendido à política e à

economia”.

A partir da chamada revolução industrial, o termo começou a ser

amplamente utilizado na área empresarial.

A maioria das definições de estratégia enfoca de forma clara e direta a

importância da correta definição e interpretação dos objetivos e metas. O desafio

para a gestão empresarial é entender o cenário futuro e identificar quais devem ser

as decisões mais acertadas.

A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas (CHANDLER citado por GHEMAWAT, 2000, p. 15).

Os objetivos devem ser bem definidos para evitar conflitos entre as

partes que convivem diariamente dentro da empresa.

A empresa tem responsabilidades para com todos esses grupos, [administradores, operários, acionistas, fornecedores e distribuidores] e cabe-lhe formular seus objetivos de maneira a poder dar a cada um certo grau de satisfação (ANSOFF, 1974, p. 29).

Para Andrews (1971, p. 26) estratégia “é um conjunto de objetivos,

finalidades, metas e diretrizes fundamentais”, Buzzel et. al. (1977, p. 16) corrobora

afirmando que estratégia “é um conjunto de objetivos da empresa e a forma de

alcançá-los”.

40

Fonte: Ghemawat, 2000, p. 20. Figura 2 - Estrutura de Estratégia de Andrews

A figura 2, retrata um dos primeiros modelos de mapeamento, criado

por Andrews para a análise interna e externa da organização, com a finalidade de

determinar a melhor estratégia a ser adotada.

Pode-se inferir, que a empresa deve procurar a melhor relação entre as

oportunidades, identificadas no cenário externo, por meio das condições e

tendências ambientais com os recursos disponíveis pela competência específica da

organização.

Não adianta identificar uma boa oportunidade e não ter recursos

(incluindo possíveis parcerias) para colocá-las em prática.

Condições e Tendências Ambientais Econômicas Técnicas Físicas Políticas Sociais Comunidade Nação Mundo

Oportunidades e Riscos Identificação Pesquisa Avaliação de Riscos

Competência Distintiva Capacidades: Financeira Gerencial Funcional Organizacional Reputação História

Recursos Corporativos Aumentando ou restringindo oportunidade Identificação de forças e fraquezas Programas para elevar capacidade

Consideração de todas as combinações

Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidade e recursos

Escolha de Produtos e Mercados

Estratégia Econômica

41

Na correta combinação das oportunidades com os recursos

disponíveis, a empresa identifica qual é o escopo, ou seja, as características e as

limitações do seu negócio. Por meio da definição destas especificações é que são

delineados os objetivos da empresa.

A definição dos objetivos é a etapa primordial para a continuidade dos

empreendimentos de maneira racional e ordenada, com a adequada definição das

diretrizes e metas a serem seguidas.

Hooley & Saunders (1996, p. 49) dizem que “a estratégia central de

uma organização traduz-se por uma descrição de como a organização pretende

atingir os seus objetivos”. Ainda segundo esses autores, (1996, p. 37) “a estratégia

central é uma declaração tanto dos objetivos da empresa como das estratégias mais

amplas que ela usará para atingi-los”.

Além disso, a gestão estratégica de uma organização deve captar e

compreender as tendências delineadas para os próximos anos e verificar, segundo

Oliveira (1986, p. 58) qual “é a ação ou cenário mais adequado a ser executado para

atingir o objetivo”.

Toda empresa depende da interpretação dos cenários para ter

continuidade e evitar surpresas que podem se transformar em barreiras

intransponíveis.

A gestão estratégica dirigida sem um olho no amanhã corre o risco de ser apanhada de surpresa por transformações nos fornecedores, nos clientes, na competição, no ambiente como um todo, muitas vezes sem ter como reagir de forma eficaz (TACHIZAWA & REZENDE, 2002, p. 5).

Devido à necessidade de entender o futuro, planejar as atividades e

estruturar a empresa de maneira uniforme, incentivando todos os envolvidos para a

busca do objetivo comum, urge a necessidade de elaborar um busines plan.

42

O business plan deve traduzir os objetivos e o direcionamento

estratégico da empresa, nos quais as especificidades ambientais e internas da

organização constituem-se o principal direcionador no processo de sua elaboração.

1.4. O QUE É BUSINESS PLAN ?

Existem várias definições para business plan, todas elas envolvidas

com a essência do empreendimento, na abertura, ampliação ou na própria

manutenção. Pode-se definir business plan como a alma para um projeto ser bem

sucedido.

O business plan é parte permanente do planejamento empresarial a ser

utilizado como forma de antecipar situações, prever problemas, possibilitando

correções antes dos acontecimentos. Minimizando os impactos negativos sobre a

estrutura empresarial e dando suporte ao processo de tomada de decisões.

[Business plan] é um instrumento fundamental para a avaliação de empresas e de seus negócios. Deve ser encarado como um guia vivo para a definição de estratégias de futuro e, como tal, deve ser revisado periodicamente, incluir avaliação do passado e visualização de cenários e suas repercussões (CASTELO BRANCO, 2004).

Já Sahlman (2002) afirma que o business plan é uma ferramenta

dinâmica e que deve ser atualizado constantemente, pois o ato de planejar é

dinâmico e corresponde a uma ação cíclica que tem data para começar e sem

previsão de término.

O plano de negócios mais eficiente pode ficar desatualizado se houver mudanças. Fatores ambientais, como a economia, os clientes, nova tecnologia ou concorrência – e fatores internos como a perda ou acréscimo de funcionários-chave – podem mudar a direção do negócio (HISRICH & PETERS, 2004, p. 226).

43

Os responsáveis pela elaboração do business plan devem ficar atentos

às necessidades de atualização que foram descritas como constantes, mas

determinadas por acontecimentos que podem alterar a estrutura dos negócios.

É importante ser sensível a todas as mudanças na empresa, no segmento e no mercado. Se houver probabilidade de essas mudanças afetarem o plano de negócio, o empreendedor deve determinar que revisões são necessárias. Dessa maneira o empreendedor poderá manter metas e objetivos razoáveis e conservar o novo empreendimento em um caminho que aumentará sua probabilidade de sucesso (HISRICH & PETERS, 2004, p. 226 – 227).

Crise e incerteza são partes inerentes a todos os negócios, pode-se

dizer que o planejamento empresarial tem data para começar, mas não para

terminar.

O planejamento deve ser obrigatoriamente um processo constante em

qualquer organização, independente da finalidade, porte das estruturas e/ou

atividades desenvolvidas.

Devido o mercado brasileiro estar em constante oscilação os planos

devem ser atualizados com freqüência, trazendo para si as variações ocorridas no

cenário econômico, político, tecnológico e ambiental, sempre interagindo com as

mudanças internas ocorridas e projetadas para a empresa.

Esta ferramenta de gestão deve ter bastante flexibilidade e ser

conduzida por um profissional experiente que tenha visão empreendedora,

direcionando a empresa para a busca e o aproveitamento de novas oportunidades

de negócios.

Visão identifica os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais longa e uma abordagem mais ampla. Proporciona grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado na empresa (OLIVEIRA, 1998, p. 290).

44

Além disso, o business plan é um valioso instrumento de comunicação

da empresa com seus agentes externos, como os clientes, os fornecedores, os

investidores, as agências de financiamento, as empresas de capital de risco, entre

outros.

Uma boa relação com os agentes externos pode proporcionar boas

oportunidades de negócios e o business plan tem grande importância neste

momento, desempenhando papel de cartão de visitas, apresentando as atividades

realizadas e planejadas para o empreendimento, bem como as estratégias a serem

adotadas pela empresa.

Podemos destacar, como outro fator essencial para a elaboração do

business plan, a necessidade e a preocupação com a transmissão da imagem

empresarial que deve ser feita de forma clara, simples e prática, projetando para a

comunidade e demais partes interessadas a essência do empreendimento.

O plano deve ser preparado pelo empreendedor; no entanto, ele pode consultar muitas outras fontes durante a preparação. Advogados, contadores, consultores de marketing e engenheiros são úteis na preparação do plano (STEWART em HISRICH & PETERS, 2004, p. 210).

É importante ressaltar que não existem planos iguais, mesmo em

negócios idênticos. Dessa maneira, não devemos copiar e sim desenvolver um

business plan que deve ser baseado em quatro fatores fundamentais descritos por

Sahlman a seguir.

[...] um grande plano de negócios é aquele que se concentra em uma série de perguntas. Essas perguntas estão relacionadas aos quatro fatores fundamentais para o sucesso de cada novo empreendimento: as pessoas, a oportunidade, o contexto e as possibilidades de riscos e recompensas (SAHLMAN em Harvard Business Review, 2002, p. 35).

45

A confecção de um bom plano pode ajudar a organizar a empresa,

indicar a necessidade de expansão, mudanças de produtos e falhas nos processos.

Algumas utilidades do business plan estão citadas no quadro 3.

Quadro 3 - O que pode ser um business plan

• Um verificador da realidade: o Quando você consegue constatar que suas idéias se realizaram.

• É um currículo do seu negócio: o Será muito útil quando for negociar com investidores, agentes financeiros,

vendedores, empregados e clientes. • É um cronograma para a operação:

o Ajuda a coordenar todas as atividades de seu negócio. • É uma ferramenta de modelagem:

o Ajuda a avaliar as variáveis que afetam seu negócio; o Ajuda você a lidar melhor com situações que podem surgir com mudanças de

condições internas e externas. • É o indicador do progresso de seu negócio. • É o ponto de partida para planejar o futuro.

Fonte: adaptado de Prado (2001)

Business plan é um documento especial, único e vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratégia da empresa, respondendo ao leitor algumas perguntas: Quem sou?; O que faço?; Como faço?; Por que faço?; O que quero, em particular de você (leitor)? e Para onde vou? (PAVANI, 2000, p. 2).

É neste momento que a empresa tem a oportunidade de consolidar em

um documento único que represente na íntegra a organização, todos os caminhos

que podem garantir os seguintes processos (Pavani, 2000).

• A organização de idéias e propostas das pessoas-chave; para a visão, missão

e objetivos da empresa e não das pessoas que a compõe;

• A organização da própria empresa; funções exercidas pelas pessoas e os

números que a refletem;

• A comunicação entre a empresa e os; sócios, principais gerentes, clientes,

investidores, fornecedores e parceiros em geral;

• O comprometimento das pessoas-chave da empresa;

46

• A existência de um instrumento de controle gerencial para; acompanhamento,

avaliação e controle das fases dos projetos da empresa;

• A existência de um instrumento eficiente para a captação de recursos;

financeiros, humanos, tecnológicos ou de parcerias;

Mesmo com todas as definições, é possível surgir um questionamento.

Uma empresa pode sobreviver sem um business plan ????

Num estudo recente, Salim (2003, p. 3) afirma que “muitas empresas

funcionam sem um business plan durante muito tempo até com sucesso. No entanto

[...] essa é, sem dúvida, uma opção limitadora e bastante arriscada”.

A existência de um business plan também reduz as possibilidades de fracasso empresarial, pois projeta a empresa em direção aos seus objetivos e às condições ótimas para sua operacionalidade e desenvolvimento (PAVANI, 2000, p. 3).

Prado (2001, p.1) corrobora esta informação, ao dizer que “há casos de

empresários que obtiveram sucesso sem ter plano formal, porém o sucesso seria

certamente maior se tivessem elaborado um plano por escrito”.

Assim, o business plan pode ser descrito como um documento formal,

composto por partes, com a finalidade de apresentar o negócio de maneira dinâmica

e interagir com a administração da empresa, proporcionando melhor direcionamento

nas decisões.

É útil como fonte de informações para clientes internos e externos,

permitindo ao empreendedor planejar e minimizar riscos futuros, bem como criar

estratégias de expansão.

47

Assim, toda ferramenta que possibilite maior probabilidade de

desenvolvimento, que minimize o risco e que direcione a empresa para condições

ótimas de operacionalidade merece atenção especial e aprofundamento dos estudos

já existentes.

É justamente esta oportunidade que este trabalho explora,

aproveitando um setor que está em plena expansão, tanto de produção, como de

unidades industriais e aplicando o ferramental do business plan ao segmento

específico.

A definição utilizada por este trabalho para business plan é um

instrumento capaz de movimentar a empresa, que busca orientá-la a aproveitar

novas oportunidades e criar estratégias de mercado.

1.5. UTILIDADE E IMPORTÂNCIA DO BUSINESS PLAN

Segundo Sahlman em Harvard Business Review (2002, p. 36), “poucas

áreas de negócios chamam tanto a atenção quanto novos empreendimentos, e

poucos aspectos da criação de novos empreendimentos atraem tanta atenção

quanto o plano de negócios”.

Dezenas de livros e artigos têm sido escritos e publicados em vários

países, principalmente nos Estados Unidos, tratando do assunto e propondo

fórmulas milagrosas de como escrever um documento revolucionário para a

empresa.

O cuidado que se deve tomar é o de escrever o business plan com o

conteúdo realmente aplicado a ele, e não algo que seja recheado de números ou

entusiasmos fora da realidade.

48

É a forma de transformar o sonho do empreendedor em realidade de

maneira lógica e racional.

[...] pior que não planejar é faze-lo erroneamente, e o pior ainda, consciente. Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador (DORNELAS, 2004).

Para Dornelas (2004) existem mais coisas para determinar o sucesso

de um projeto do que apenas a razão e o raciocínio lógico.

É evidente que apenas razão e raciocínio lógico não são suficientes para determinar o sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte de administrar não seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado (DORNELAS, 2004).

Com o Business plan, é possível identificar os riscos de qualquer

negócio e propor formas de minimizá-los e até evitá-los, estudar a concorrência e o

mercado em que a empresa atua, definir estratégias de marketing, analisar o

desempenho financeiro, avaliar possíveis investimentos e prever o retorno sobre o

capital investido.

Para Williams et. al. (2002), o business plan constitui-se em

inestimável fonte de informação para quem deseja fazer um planejamento com

máxima segurança, a fim de obter pleno êxito no mundo empresarial.

[...] da identificação de uma oportunidade de mercado à consolidação do empreendimento, passando pelos cálculos de crescimento e de ponto de equilíbrio, são muitos os passos que podem determinar o sucesso de um negócio (WILLIAMS et al, 2002, p. 3)

Dessa maneira, a existência de um business plan também reduz as

possibilidades de fracasso empresarial, projetando a empresa em direção aos seus

objetivos e às condições ótimas para sua operacionalidade e desenvolvimento.

49

As condições ótimas permitem elevar a eficiência da gestão,

melhorando a imagem da empresa e seu grau de confiabilidade, sendo importante

instrumento de apresentação da empresa para diferentes públicos.

Dessa maneira, a elaboração de um business plan envolve a

concentração de informações encadeadas e coerentes sobre os diversos aspectos

do objeto. Essas informações devem ser caracterizadas pela relevância, atualidade

profundidade, objetividade, coerência e confiança.

Os benefícios devem ser exaustivamente discutidos na organização,

ampliando o comprometimento de todas as pessoas-chave e estabelecendo os

instrumentos de avaliação, controle e acompanhamento gerencial.

Williams et. al. (2002) discorre sobre a importância e necessidade, da

empresa construir um business plan completo, independente do porte ou segmento

empresarial inserido.

Para Ferreira (2004) além de passar a informação em números, o

business plan reflete a sua personalidade e o espírito da empresa, em que o

importante é o grau de credibilidade transmitido nestas informações.

Segundo Hisrich & Peters (2004) o business plan deve ser abrangente

o suficiente para dar ao investidor em potencial um panorama completo,

possibilitando compreensão do novo empreendimento. Isto ajudará o empreendedor

a esclarecer suas idéias sobre o novo negócio.

A finalidade principal é o planejamento e a redução da incerteza

promovendo uma visão integrada de todo o negócio.

Para Bonomi & Malvessi, (2002, p. 42) “é importante lembrar [...] o

empreendimento só justifica sua existência ao criar riqueza [...] e ele só terá sucesso

se criar valor econômico”.

50

Resumindo, trata-se de uma ferramenta indispensável para quem

pretende montar, avaliar, acompanhar, planejar, vender, captar investimentos para

empreendimentos novos ou já existentes, independente do seu porte ou segmento

empresarial.

Por outro lado, o business plan serve como instrumento de

apresentação da empresa para os mais variados e diferentes públicos, veja o quadro

4, a seguir.

Quadro 4 - Possíveis públicos para o business plan

Possíveis públicos-alvo para o seu business plan Sócios potenciais Para vender parte do negócio e estabelecer acordos e direção

Parceiros Para estabelecer estratégias conjuntas Bancos Para conseguir financiamentos

Intermediários Pessoas que ajudam a vender o seu negócio Investidores Empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados Gerentes Para estabelecer canal de comunicação

Executivos de alto nível

Para aprovar e alocar recursos

Fornecedores Para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria-prima Gente talentosa Que você deseja contratar para fazer parte de sua empresa

A própria empresa Para comunicação interna com os empregados Clientes potenciais Para vender o produto/serviço

Fonte: Adaptado de Pavani (2000, p. 3).

1.6. A ESTRUTURA CONVENCIONAL DE UM BUSINESS PLAN

O business plan é um documento criado com a finalidade de descrever

em detalhes um negócio específico. Para atingir seu objetivo, o ideal é estruturá-lo

em seções e cada uma delas deve ser relacionada com as outras para permitir um

entendimento geral do empreendimento.

Ferreira (2004) e Pavani (2000) afirmam que os principais

componentes da estrutura de um plano de negócios consistem no resumo executivo,

51

na visão e missão da empresa, na descrição da empresa, na análise estratégica, no

plano de marketing e no plano financeiro.

Todas estas seis partes serão comentadas mais detalhadamente,

baseadas em Dornelas (2004), que diz não existir uma estrutura rígida e específica,

porém todos os business plan devem possuir um mínimo de seções para

proporcionar um entendimento completo do negócio. Vide quadro 5 a seguir.

A estrutura do business plan depende muito da atividade desenvolvida

pela empresa, a fim de inserir particularidades do setor específico.

Quadro 5 - Possível estrutura de um business plan

1. Capa É uma das partes mais importantes; É a primeira parte que é visualizada; Deve ser feita com informações necessárias e pertinentes

2. Sumário Deve conter o título da seção e a página; Permite ao leitor encontrar rapidamente o que lhe interessa.

3. Sumário executivo

É a principal seção do plano; Deve chamar a atenção do leitor; Deve conter a síntese das principais informações; Deve ser a última seção escrita.

4. Análise estratégica

É onde são definidos os rumos da empresa; Apresentar a visão e a missão; Apresentar a situação atual; Ameaças e oportunidades; Pontos fortes e pontos fracos; Metas e objetivos do negócio; É a base para o desenvolvimento das demais seções.

5. Descrição da empresa

Descrever a empresa: Histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados, etc..

6. Produtos e serviços

Como são produzidos; Recursos utilizados; Ciclo de vida; fatores tecnológicos; pesquisas e desenvolvimentos; marcas e patentes; nível de satisfação dos clientes.

7. Plano operacional

Apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo; Deve conter informações atuais e previstas, como lead time do produto ou serviço, rotatividade do inventário, etc.

8. Plano de recursos humanos

Apresentar os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal; as metas de treinamento estratégico; o nível educacional e a experiência dos executivos.

9. Análise de mercado

Deve mostrar como o mercado está segmentado; as características do consumidor e sua localização; análise da concorrência e sua participação de mercado; a participação dos concorrentes; os riscos do negócio, etc...

10. Plano de marketing

Apresenta como a empresa pretende vender o produto/serviço; conquistar e manter seus clientes; políticas de preço; principais clientes; canais de distribuição; estratégias de promoção, bem como as projeções de vendas.

11. Plano financeiro Devem apresentar em números todas as ações planejadas; as projeções futuras; Demonstrativo de fluxo de caixa para 3 anos; análise do ponto de equilíbrio; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, etc.

Anexos Deve conter todas as informações que se julgar relevantes, como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado, folders, catálogos, planilhas financeiras completas, etc.

Fonte: Adaptado de Dornelas (2001, p. 99-102).

52

Todos os itens que constam no quadro 5, estão detalhados a seguir.

1.6.1. Capa

A capa do business plan é a primeira parte a ser visualizada. Por meio

desta, a empresa deve colocar apenas as informações indispensáveis e ter cautela

para não poluir com explicações desnecessárias.

A inserção de dados mais aprofundados se faz desnecessária na capa,

pois todas as informações são trabalhadas no decorrer do plano. A finalidade da

capa é fornecer apenas alguns esclarecimentos periféricos.

1.6.2. Sumário

Trata-se da especificação dos principais pontos do trabalho. Sua

função é facilitar ao leitor do plano, encontrar rapidamente a parte que lhe interessa.

1.6.3. Sumário Executivo

Para Hisrich & Peters (2004, p. 218) “esta seção do plano de negócios

é preparada depois que todo o plano foi redigido. Com duas ou três páginas, o

resumo executivo deve estimular o interesse do investidor em potencial”.

O Sumário executivo merece atenção especial, pois tem uma atribuição

importante, segundo Nakamura (2001, p. 38) “seu objetivo é despertar o interesse do

tomador de decisão”.

53

Ele deve trazer um comentário das principais partes do plano,

descrever rapidamente produtos/serviços e seus respectivos mercados e apresentar

as qualidades gerenciais e os retornos sobre o investimento.

1.6.4. Análise Estratégica

Segundo Dornelas (2001, p. 100) “nesta seção são definidos os rumos

da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças

externas, suas forças e fraquezas, suas metas e objetivos de negócio”.

Para Oliveira (1998, p. 288) “missão é a razão de ser da empresa.

Conceituação do horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar no

futuro”.

Estratégia é a combinação entre os fins (descrito através de objetivos e metas) que a empresa busca e os meios (políticas) que serão utilizados. É importante que os fins originem os meios, ou seja, que a definição de uma meta dê origem a ação, e não o contrário (PAVANI, 2000, p. 6).

Ainda segundo Pavani (2000, p. 6) “os objetivos devem ser

transformados em metas quantitativas e temporais, que sejam mensuráveis e

possam ser acompanhadas”.

Esta seção é a base para o desenvolvimento e implantação das demais

atividades descritas no plano.

1.6.5. Descrição da Empresa

São informações internas da empresa, apresentar ao leitor a trajetória

da organização até os dias atuais, com o histórico de sua fundação, os

54

acontecimentos importantes, os prêmios e certificações recebidos, a estrutura

organizacional, o faturamento e os impostos, as parcerias e os serviços

terceirizados.

1.6.6. Produtos e Serviços

Para Dornelas (2001) esta etapa do plano é destinada aos produtos e

serviços da empresa: como são fabricados, quais os recursos tecnológicos, o ciclo

de vida dos produtos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais

clientes atuais.

Nesta seção pode ser incluída, quando disponível, a satisfação dos

clientes em relação aos produtos e serviços da empresa.

1.6.7. Plano operacional

No caso da indústria, deve conter um plano de produção, para Hisrich

& Peters (2004, p. 222) “esse plano deverá descrever todo processo de fabricação”.

Agora, se o empreendimento não envolve fabricação, essa seção será intitulada

plano operacional, os mesmos autores definem como a descrição das etapas

cronológicas para completar uma transação comercial.

1.6.8. Plano de Recursos Humanos

O Plano de recursos humanos consiste em identificar e conhecer toda

a equipe gerencial, definindo atribuições e responsabilidades.

55

Quadro 6 – Elementos do Plano de Recursos Humanos

a) Definir a composição da equipe gerencial; b) Estabelecer a estrutura de organização; c) Atribuições e responsabilidades da equipe de gerência; d) Definir plano de pessoal;

Fonte: Adaptado de Salim et. al.(2003, p. 95-98).

Os elementos constantes do Quadro 6 são detalhados a seguir.

a) Definir a composição da equipe gerencial

É a relação de pessoas integrantes da equipe de gerência, anexando

um breve currículo e a descrição da função que cada um vai desempenhar no

negócio. Busca mostrar que a equipe cobre o todo empresarial.

b) Estabelecer a estrutura de organização

Deve ser confeccionado um organograma com as áreas e a indicação

de suas subordinações dentro da estrutura da organização.

Consiste em distribuir atribuições e responsabilidades por órgãos, de

forma a agrupar os processos e atividades de cada função do negócio.

c) Atribuições e responsabilidades da equipe de gerência

A equipe de gerência é composta pelo conjunto de pessoas

responsáveis pela administração da empresa. A atribuição de responsabilidades é

importante para delinear os pré-requisitos necessários para a ocupação da função,

56

que podem ser: experiência, formação técnica, formação superior, idade, entre

outras.

O perfil profissional é uma descrição da qualificação profissional desejada para o ocupante de uma função, compreendendo formação escolar, experiência profissional anterior, idiomas conhecidos e características da personalidade relacionadas à função (SALIM et. al., 2003, p. 96).

d) Definir o plano de pessoal

Outro fator relevante é a definição de políticas transparentes para com

seus funcionários. Critérios de contratação, treinamento, remuneração, premiação,

benefícios, promoção, entre outros.

Plano de pessoal é o plano que estabelece, de forma transparente na empresa, as condições e critérios para a administração do seu pessoal, compreendendo: Recrutamento, seleção e treinamento; Avaliação de desempenho; Remuneração e benefícios; Progressão funcional e salarial (SALIM et. al., 2003, p. 96).

1.6.9. Análise de Mercado

A análise de mercado deve fazer uma verificação completa dos

mercados, dos concorrentes, dos parceiros e das alianças estratégicas, procurando

segmentar o mercado e verificar o tratamento que deve ser dado a cada segmento.

Quadro 7 – Elementos da Análise de Mercado

a) Fazer projeções sobre o mercado; b) Segmentação de mercado; c) Caracterizar a concorrência em relação às fatias de mercado que detém; d) Forma de venda e distribuição dos produtos; e) Análise dos aspectos em relação aos quais o mercado é mais sensível; f) Análise da concorrência, seus pontos fortes e fracos; g) Comportamento dos clientes;

Fonte: Adaptado de Salim et. al. (2003, p.72-83).

57

a) Fazer projeções sobre o mercado;

Para Salim et. al. (2003, p. 73) “as projeções de mercado são feitas por

instituições especializadas, utilizando ferramental estatístico adequado, quando o

mercado-alvo é de grande amplitude”.

Quando a amplitude do mercado é menor, existe a possibilidade de

realizar projeções com menor rigor estatístico utilizando mala direta, publicações

especializadas, visitas a feiras, entre outras.

É importante elaborar as projeções de mercado simulando pelo menos

três cenários possíveis: um otimista, um realista e um pessimista.

b) Segmentação de mercado

Devem ser definidos quais serão os critérios a serem utilizados para

segmentar o mercado. Localização geográfica, Segmento econômico, Idade, Sexo,

Renda familiar, Grau de Instrução, etc...

Para Kotler (1998, p. 225), segmentação de mercado é a “ação de

identificar e classificar grupos distintos de compradores que podem exigir produtos

e/ou compostos de marketing separados”.

c) Caracterizar a concorrência em relação às fatias de mercado que detém;

Segundo Salim et. al. (2003, p. 74), “cada tipo de cenário em termos de

concorrência exigirá um tipo de postura diferente”. Cabe à empresa identificar a sua

participação e a de seus concorrentes no mercado explorado.

58

d) Forma de venda e distribuição dos produtos;

O conceito de venda assume que os consumidores, se deixados sozinhos, normalmente, não comprarão o suficiente dos produtos da organização. Assim, a organização deve empregar um esforço agressivo de venda e de promoção (KOTLER, 1998, p. 36).

Para Salim et. al. (2003), a forma de vender significa como fazer

chegar um produto/serviço do fabricante/prestador de serviço aos clientes como, por

exemplo, a venda direta por meio de vendedores e a venda por meio de

distribuidoras/revendas, de franquias, de telemarketing (direta ou terceirizada) ou

Internet e do produto integrado a um outro produto.

Cabe salientar que a forma de venda e distribuição dos produtos

dependem do tipo de produto comercializado, para alguns as estratégias de venda

devem ser mais agressivas, medida que não se justifica para outros produtos.

e) Análise dos aspectos em relação aos quais o mercado é mais sensível;

Para Salim et. al. (2003, p. 74) a sensibilidade de um produto/serviço

no mercado representa a variação na demanda com relação a uma série de fatores,

tais como: preço; prazo de entrega; concorrência; produtos/serviços

alternativos/substitutos; produtos/serviços complementares;

f) Análise da concorrência, seus pontos fortes e fracos;

A análise da concorrência é outro fator importante. Deve-se mapear os

pontos fortes e fracos do concorrente e comparar com os de sua empresa,

59

considerando os seguintes aspectos: produto, preço, canais de distribuição,

reputação, gerência, posição financeira, tecnologia, segmentos de mercado, etc..

g) Comportamento dos clientes;

É necessário avaliar o comportamento dos clientes com relação ao

preço, a garantia, o prazo de entrega e o atendimento.

Este comportamento pode ser detectado por meio de pesquisa de

marketing. Para Kotler (1998, p. 114) “pesquisa de marketing é o planejamento,

coleta, análise e apresentação sistemática de dados e descobertas relevantes sobre

uma situação específica de marketing, enfrentada por uma empresa”.

1.6.10. Plano de Marketing

O plano de marketing é usado para definir os métodos de aplicação de

recursos de marketing para alcançar os objetivos. É utilizado para segmentar

mercado, identificar a posição no mercado, prever a dimensão desse mercado e

planejar a participação dentro de cada um de seus segmentos.

Pode-se assumir que haverá sempre a necessidade de alguma venda. Mas o propósito de marketing é tornar a venda supérflua. É conhecer e entender o consumidor de maneira que o produto se ajuste a ele e venda sozinho. Idealmente, marketing deve resultar em um consumidor que esteja disposto a comprar. Depois, será necessário apenas tornar o produto ou serviço disponível (DRUCKER, 1973, p. 64-65).

O plano de marketing fará a otimização dos recursos da empresa,

identificando oportunidades de marketing, encorajando o espírito de equipe e

ajudando a empresa a prosseguir na realização de suas metas.

60

Para Pavani (2000), no plano de marketing, a empresa deve traçar o

perfil de seus clientes e de sua concorrência. As partes integrantes do plano de

marketing são: produto, distribuição, promoção e preço, também chamados de

composto de marketing.

Segundo Kotler (1998, p. 97) o “composto de marketing é o conjunto de

ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no

mercado-alvo”.

a) Produto

Segundo Kotler (1998, p. 28), “produto é algo que pode ser oferecido

para satisfazer a uma necessidade ou desejo”.

Nesta seção, a empresa deve analisar os benefícios percebidos pelo

seu cliente quanto a: variedade do produto, qualidade, design, características, nome

de marca, embalagem, tamanhos, serviços, garantias e devoluções.

É importante verificar o ciclo de vida dos produtos: introdução no

mercado, crescimento, maturidade ou morte.

b) Distribuição

Verificar qual é o mercado a ser explorado, se o meio de distribuição já

existe ou deve ser criado, se as vendas serão diretas ou através de um canal, se a

localização geográfica da empresa é um ponto forte ou fraco, se existe estocagem e

como ela é feita, entre outros.

61

c) Promoção

Segundo Kotler (1998, p. 467), a promoção é o “desenvolvimento e

disseminação de comunicações persuasivas sobre a oferta, planejadas para atrair os

consumidores”.

A promoção é subdividida em algumas áreas, tais como: promoção de

vendas, propaganda, força de vendas, relações públicas, marketing direto.

d) Preço

A tarefa de definir o preço do produto é árdua e complexa, dependendo

de algumas variáveis.

Se o produto é novo, está em fase de implantação, possivelmente ele

tem um mercado potencial, mas para um público pequeno devido ao custo para o

consumidor. Os fatores de venda geralmente são subjetivos, ou seja, não adianta

estabelecer um preço baixo nesta fase.

Um outro cuidado é a redução de preços para atingir novos mercados,

esta redução deve ser estruturada porque existe o risco da empresa não conseguir

atender a demanda.

Alguns fatores a serem considerados na definição da política de

preços: lista de preço, descontos, condições, prazo de pagamento e condições de

crédito. Para Pavani (2000, p. 7) “o lucro ou prejuízo da sua empresa pode ser

resultado da sua política de preços”.

62

1.6.11. Plano Financeiro

O plano financeiro é o momento em que o empreendedor fará o

fechamento do business plan. Ele contempla todas as despesas, desde aquelas que

foram necessárias para iniciar o negócio, construir a base e as que estão sendo

feitas para manter o empreendimento vivo.

O planejamento financeiro é um aspecto importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos. Dois aspectos chaves do planejamento financeiro são o planejamento de caixa e de lucro (GITMAN, 1997, p. 588).

Salim et. al. (2003, p. 103) afirma que é nesta etapa que deve ser

respondidas algumas perguntas. “A empresa é lucrativa? Depois de quanto tempo

após a sua constituição? Quanto será necessário investir para chegar ao ponto em

que a empresa seja auto-sustentável?”.

Estas e outras questões devem ser respondidas e explicadas para que

o leitor do business plan possa entender a sua utilidade.

O plano financeiro deve conter pelo menos os oito elementos presentes

no quadro 8, a seguir.

Quadro 8 – Elementos do Plano Financeiro

a) Pressupostos importantes para fazer os business plan e as justificativas em adotá-los; b) Comparações entre o plano projetado e o desempenho de outras empresas da área ou de sua

empresa em períodos anteriores; c) Cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro da empresa (break-even point); d) Cálculo do custo de operar a empresa sem vender e sem produzir; e) Lucros e perdas projetadas; f) Fluxo de caixa g) Projeções do Balanço Patrimonial; h) Cálculo de indicadores econômico-financeiros

Fonte: Adaptado de Salim et al. (2003, p. 105-111).

63

Os elementos constantes no quadro 8 são pormenorizados a seguir:

a) Pressupostos importantes para elaborar o business plan e as justificativas em

adotá-las.

Diante dos pressupostos, como as possíveis mudanças na economia,

as alterações tecnológicas e as fontes de financiamento destinadas a manter o

empreendimento é que são feitas as projeções financeiras que devem conter a

análise projetada para três cenários possíveis: o otimista, o realista e o pessimista.

Os Cenários de Planejamento representam diferentes situações que podem ocorrer em diversas áreas (econômica, tecnologia, etc) e que podem acarretar diferentes desempenhos de um empreendimento no horizonte de planejamento (SALIM et. al., 2003, p. 105).

b) Comparações entre o plano projetado e o desempenho de outras empresas da

área ou de sua empresa em períodos anteriores;

Esta comparação auxilia o processo de elaboração do business plan e

pode ser realizada com a própria empresa em períodos anteriores ou por meio de

indicadores especializados do setor de atuação. Algumas fontes de indicadores

especializados são: o IBGE – Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

ou a FGV – Fundação Getúlio Vargas.

c) Cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro (break-even point);

O ponto de equilíbrio representa o momento em que as receitas se

igualam as despesas. As vendas acima desse nível podem resultar num lucro e as

vendas abaixo representam prejuízo.

64

A análise do ponto de equilíbrio, às vezes chamada de análise custo-volume-lucro, é usada para determinar o nível de operações necessárias para cobrir todos os custos operacionais e para avaliar a lucratividade associada a vários níveis de venda (GITMAN, 1997, p. 419).

e) Cálculo do custo de operar a empresa sem vender e sem produzir;

O custo de operar a empresa sem vender ou produzir pode ser

denominado custos a fundo perdido, burned-cost ou burning-rate, são os custos que

a empresa deve pagar mesmo sem ter atividade de venda ou produção.

Burning-rate (custos afundados) são os dispêndios de uma empresa com custos fixos que independem do volume de vendas, tais como aluguel das instalações, salários e encargos do pessoal administrativo, despesas com energia elétrica, água e esgoto, telefone e outros. Esses dispêndios para manter “viva” a empresa são denominados burning-rate. Em português usa-se o termo custos afundados (SALIM et. al., 2003, p. 107)

Os investidores têm significativo interesse em saber quais são os

burning-rate porque sabem que não há como fugir destes custos. Em investimentos

semelhantes a decisão pode ser tomada com base no burning-rate.

Esta é uma informação importante para o gestor que não deve

aumentar sem necessidade estes custos, correndo o risco de deixar a empresa sem

atratividade para os investidores.

e) Resultados projetados.

A Demonstração do Resultado do Exercício – DRE, é de

preenchimento obrigatório com periodicidade mínima anual. Ela é preparada pelo

contador com base em dados fornecidos pela empresa.

65

Essa demonstração tem como finalidade exclusiva apurar o lucro ou prejuízo do exercício; depois, esse resultado é transferido para lucros ou prejuízos acumulados. Engloba as receitas, as despesas, os ganhos e as perdas do exercício, apurados por Regime de Competência, independentemente, portanto, de seus pagamentos e recebimentos (ASSAF NETO, 2003, p. 89).

Para Salim et. al. (2003, p. 108) essa demonstração “indica também

como será feita a distribuição do lucro, sujeita à aprovação da Assembléia de

Acionistas”.

f) Fluxo de caixa

O fluxo de caixa deve ser expresso por uma planilha que mostra como

serão cobertas as despesas efetuadas e qual o valor das receitas esperado ao longo

de determinado período de tempo.

O demonstrativo de fluxo de caixa representa uma reestruturação e uma apresentação mais detalhada dos lançamentos encontrados em outros demonstrativos financeiros. Ele ajuda a apontar áreas de fragilidade nas posições de caixa da empresa e em sua capacidade de saldar dívidas (GROPPELLI & NIKBAKHT, 1998, p. 402).

A demonstração de Fluxo de Caixa apresenta informações importantes

que fundamentam a continuidade do empreendimento através da auto-

sustentabilidade.

g) Projeções do Balanço Patrimonial;

O balanço reflete a situação patrimonial da empresa e possibilita a

avaliação de sua solidez financeira. Sua elaboração é obrigatória e a periodicidade

mínima é anual.

66

Esta demonstração é uma representação sintética dos elementos constituintes do patrimônio da empresa. Neste contexto, o patrimônio subdivide-se em bens e direitos pertencentes a empresa, de um lado, e obrigações para com credores e proprietários do outro (SANVICENTE, 1997, p. 165).

O Balanço deve ser elaborado por um contador registrado no Conselho

Regional de Contabilidade que fica responsável pela fidelidade das informações.

Apesar de ser elaborado por um contador, os administradores da empresa devem

entendê-lo para tirar proveito de suas análises.

As projeções de Balanço Patrimonial objetivam proporcionar uma visão

financeira futura, calculada em função dos planos e orçamentos integrados e

consolidados da organização. São gerados de acordo com as operações efetuadas.

Deve-se ressaltar que projetar um Balanço Patrimonial requer cuidado,

pois neste processo são unidos vários procedimentos para dar origem à esta

perspectiva futura envolvendo a empresa em questão.

A elaboração dessas demonstrações exige uma fusão cuidadosa de inúmeros procedimentos que levem em conta as receitas, custos e despesas, obrigações, ativos e participações acionárias, resultantes do nível de operações antecipadas. O administrador financeiro concentra-se no uso de aproximações mais simplificadas para estimar as demonstrações projetadas. As técnicas mais populares baseiam-se na crença de que as relações financeiras verificadas nas demonstrações financeiras históricas não se modificarão no período seguinte (OLIVEIRA, 2003, p. 22).

Com as projeções do balanço patrimonial objetiva-se reunir todos os

elementos patrimoniais, informar a capacidade financeira da empresa para o período

projetado, mostrar a situação patrimonial da empresa, possibilitar a análise do

Balanço Projetado.

Por meio da análise vertical e horizontal do balanço projetado pode-se

calcular a taxa de retorno dos investimentos, utilizar indicadores como: liquidez,

solvência geral, endividamento, imobilização, rentabilidade, lucratividade, prazos

médios, etc.., e possibilitar também, a comparação com o período anterior.

67

h) Cálculo de indicadores econômico-financeiros

Indicadores econômico-financeiros são relações obtidas a partir de demonstrações financeiras com o objetivo de definir parâmetros que ilustrem o desempenho de uma empresa, as tendências desse desempenho e que também funcionam como parâmetros para comparação com o desempenho de empresas concorrentes (SALIM et. al. 2003, p. 109).

Os indicadores econômico-financeiros são distribuídos por meio de

classificações devido a suas características.

- Os Índices de Liquidez avaliam a capacidade de cumprir os compromissos no

curto prazo.

- Os Índices de alavancagem mede a extensão do financiamento de recursos

de terceiros na empresa.

- Os Índices de atividade são utilizados para verificar a eficácia com que a

empresa utiliza seus recursos.

- Os Índices de Rentabilidade medem o retorno gerado pelo investimento.

1.6.12. Anexos

É uma seção livre, em que a empresa anexa os documentos que julgar

necessário, como listas, planilhas financeiras, catálogos, descrições técnicas,

folders, planta de instalações, currículo dos diretores, fotos de produtos, planilhas,

roteiros, resultado completo de pesquisa e outros.

68

1.7. POR QUE ELABORAR UM BUSINESS PLAN ?

Existem muitas razões para se elaborar um business plan, mas,

podemos ter uma idéia de sua relevância analisando os erros mais comuns dos

novos exportadores.

O business plan é utilizado com certa freqüência pelas empresas em

atividade e que pretendem começar a exportar seus produtos, planejando e

direcionando suas atividades ao mercado internacional.

Para não fracassar nas exportações é necessário observar as duas

principais razões de sucesso das empresas exportadoras, a definição de objetivos e

o grau de comprometimento da administração superior para superar as dificuldades

iniciais, vide a seguir:

A primeira razão citada é que o sucesso na exportação está estritamente ligado, à definição de objetivos, metas e ao levantamento dos problemas que poderão surgir. Em segundo lugar a empresa deve desenvolver um plano para atingir os objetivos definidos, tendo em perspectiva os problemas detectados. A segunda razão mais comum, é o não comprometimento da administração superior para superar as dificuldades iniciais de exportação e a não definição clara dos recursos financeiros necessários para dar conta do projeto de exportação (disponível em http://smartbiz.com/sbs/books/book153.htm)

As razões anteriores estabelecem relação direta com as exportações,

mas se traçar um paralelo para o mercado interno, pode-se dizer que a primeira

razão seria que o sucesso da empresa está diretamente ligado às suas definições

de objetivos e metas, sempre desenvolvendo planos para atingir seus objetivos e

sanar os problemas detectados.

Já a segunda razão é a falta de comprometimento da administração

superior para transpor as barreiras iniciais a fim de definir claramente a quantidade

69

necessária de recursos para promoção da instalação ou desenvolvimento do

empreendimento projetado.

Para responder a indagação de quando é necessário um business

plan, recorre-se a algumas indagações feitas por Prado (2001), constantes no

Quadro 9, a seguir.

Quadro 9 - Quando é necessário um business plan

• Quando você for abrir um novo negócio; • Quando o negócio atual está em crescimento; • Quando você for introduzir um novo produto; • Quando você for entrar em um novo mercado; • Quando você for adquirir um novo negócio ou uma franquia; • Quando você for realizar uma fusão; • Etc.

Fonte: adaptado de Prado (2001)

1.8. GESTÃO E DECISÃO ESTRATÉGICA BASEADA NO BUSINESS PLAN

O papel do business plan é inserir na cultura da empresa a consciência

de que ela é um organismo vivo que mantêm um processo de equilíbrio em

constante mudança e estas alterações devem ser pensadas e transformadas em

ferramentas estratégicas, projetando a empresa a repensar a organização em si.

A tarefa crítica para a gerência é criar uma organização capaz de

embutir uma funcionalidade irresistível nos produtos, ou criar produtos de que os

clientes necessitam mas ainda não imaginaram.

Atualmente com o aumento incessante da competitividade, as

empresas acabam por perder a estabilidade de mercado que detinham em épocas

de menores alterações nos cenários e de controle governamental.

70

Estas alterações forçam as empresas a adotarem como permanente

um processo de adaptação continua, que Tachizawa & Rezende (2000) defendem

como intermináveis na busca da excelência, conforme segue:

[o] processo de adaptação contínua que as organizações têm de enfrentar, mudando hábitos, temperamento, cultura, estratégias, posturas, no sentido de, adaptando-se às turbulências do meio ambiente e às tendências futuras, agregar valor para o cliente, seguindo na constante e interminável busca da excelência, o que viabilizará, a sua sobrevivência de longo prazo (TACHIZAWA & REZENDE, 2000, p. 27).

Dessa maneira, se manter vivo neste mercado competitivo é o principio

básico de toda organização que pretende crescer, ou na pior das hipóteses,

sobreviver em tal realidade.

Para Drucker (1989) aprende-se a inovar porque não se pode esperar

que a competência, as habilidades, os conhecimentos, produtos e serviços e a

estrutura do presente serão adequados por muito tempo.

Estas mudanças forçam as empresas que exploram atividades do

referido segmento a repensarem seus conceitos e a fazer uma nova análise de seus

objetivos. Estas alterações provocam significativas mudanças na cultura

organizacional e que devem ser incorporadas no momento do desenvolvimento de

novas estratégias pela empresa.

Devido às mudanças, as empresas devem desenvolver o processo de

raciocínio estratégico, e constituir a intenção estratégica. Já Mintzberg (1998) citado

por Schmidt (2002) trabalha a estratégia, como criação artesanal que não deve ser

entendida como primeiro pensar e depois agir ou formular antes e implementar

depois.

71

Para Miranda Filho (2002) a gestão estratégica é um processo macro e

essencial para a condução de um negócio marcado nos dias de hoje pela

necessidade de mudanças, muitas vezes radicais.

Segundo Porter (1989) a estratégia competitiva deve surgir de uma

compreensão sofisticada das regras da concorrência, que determinam a atividade de

uma indústria. E a meta final da estratégia competitiva é lidar com e, em termos

ideais modificar estas regras em favor da empresa.

As estratégias podem se formar e neste momento são conhecidas

como emergentes, ou então, podem ser deliberadas. Mas apenas por pessoas em

posição de destaque na empresa, geralmente a alta administração.

As empresas devem definir o direcionamento futuro desejado e

trabalhar suas estratégias por meio das ferramentas que consolidem o planejado,

utilizando as estratégias deliberadas, possuindo flexibilidade e habilidade suficiente

para trabalhar em conjunto, as estratégias emergentes, convergendo ao

direcionamento desejado pela empresa.

2. METODOLOGIA DA PESQUISA

Antes de tratar dos aspectos metodológicos deste trabalho, deve-se

inicialmente definir o significado de pesquisa científica que segundo Moreira (2001,

p.2), “[...] é um processo de busca, tratamento e transformação de informações,

levando a efeito segundo determinadas regras fornecidas pela Metodologia da

Pesquisa”, vide figura 3, a seguir:

Regras de trabalho (ou metodologia)

Informações fornecidas pela Metodologia da Pesquisa e Outras disciplinas, como Estatística, Fenomenologia, etc.

Fonte: Adaptado de MOREIRA, 2001, p. 03. Figura 3 – Natureza da Pesquisa Científica

2.1. O TIPO DE PESQUISA NAS CIÊNCIAS SOCIAIS

As ciências sociais constituem áreas de conhecimento que estudam e

procuram os fenômenos sociais, econômicos, políticos, psicológicos, culturais e

educacionais, que englobam relações de caráter humano e social.

Para atingir os objetivos propostos, utilizou-se os seguintes

procedimentos:

Dúvidas e

indagações

na cabeça do

pesquisador

Planejamento e

busca de

informações

Processo de

transformação

(análise de dados)

Obtenção de

informações

73

Pesquisa bibliográfica, objetivou a coleta de dados de natureza teórica

sobre o assunto pesquisado.

Segundo Lakatos & Marconi (1996) este tipo de pesquisa tem a

finalidade de colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito ou

dito sobre determinado assunto, proporcionando a fundamentação teórica do

trabalho ora apresentado.

Para Cervo & Bervian (1996) a pesquisa bibliográfica constitui parte da

pesquisa descritiva, quando é feita com o intuito de recolher informações e

conhecimentos prévios acerca de um problema para o que se procura resposta.

Estudos de casos múltiplos, objetivando a coleta de dados a fim de

verificar as principais similaridades e disparidades entre os casos previamente

selecionados.

Tachizawa & Mendes (1989) e Roesch (2005) dizem que os estudos de

múltiplos casos podem ser adotados como forma de pesquisa, pois envolvem a

comparação entre os casos escolhidos, procurando similaridades ou diferenças

entre os casos pesquisados.

A coleta de informações foi realizada por meio do seguinte instrumento:

Questionário, contendo 46 perguntas classificadas em duas

modalidades: abertas e fechadas (Lakatos & Marconi, 1996) e divididas em nove

dimensões. Estas dimensões estão explicitadas no Quadro 12 – página 75, e o

modelo do questionário está disposto no Apêndice I, que pode ser encontrado na

página 160.

O questionário será mais detalhado na seção 2.2., página 74.

74

As empresas pesquisadas foram selecionadas com o objetivo de

buscar similaridades e diferenças com relação ao negócio, mercado, estratégias e

provisões futuras.

Já Yin (2001, p. 19), diz que podemos utilizar o estudo de caso como

estratégia de pesquisa em muitas situações, nas quais se incluem as constantes do

Quadro 10, a seguir:

Quadro 10 - O estudo de caso como estratégia de pesquisa

• Política, ciência política e pesquisa em administração pública; • Sociologia e psicologia comunitária; • Estudos organizacionais e gerenciais; • Pesquisa de planejamento regional e municipal, como estudos de plantas, bairros ou

instituições públicas; • Supervisão de dissertação e teses nas ciências sociais – disciplinas acadêmicas a áreas

profissionais como administração empresarial, ciência administrativa e trabalho social; • Focado em eventos contemporâneos.

Fonte: Adaptado de Yin (2001, p. 19 e 20).

2.2. O INSTRUMENTO DE PESQUISA

Conforme retratado anteriormente, o instrumento de coleta de dados

utilizado é o questionário que, segundo Gil (2002) é um conjunto de questões que

são respondidas por escrito pelo usuário pesquisado.

O questionário conta com 46 perguntas no total, das quais 40 são

perguntas fechadas, de múltipla escolha mas com possibilidade de comentários,

críticas ou sugestões, e 6 perguntas são abertas para a coleta das informações e

impressões das empresas pesquisadas.

A utilização do questionário como ferramenta de pesquisa possui

vantagens e desvantagens que, segundo Lakatos & Marconi (1996), são as

constantes no quadro 11, a seguir:

75

Quadro 11 - Vantagens e desvantagens do questionário Algumas vantagens Algumas desvantagens

• Economiza tempo; • Atinge maior número de pessoas; • Abrange área geográfica maior; • Economiza pessoal; • Obtém respostas mais rápidas e precisas; • Há maior liberdade nas respostas em

razão do anonimato; • Há mais segurança, também pelo

anonimato; • Há menos risco de distorção; • Há mais tempo para responder;

• Porcentagem pequena dos questionários que voltam;

• Grande número de perguntas sem respostas;

• Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas;

• A devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização;

• Exige um universo mais homogêneo;

Fonte: Adaptado de Lakatos & Marconi (1996).

Assim, com a finalidade de facilitar o entendimento, o questionário foi

fracionado em nove partes distintas, mas complementares, em que oito delas

abordam diretamente os objetivos específicos propostos e a nona e última fração

representa as demais considerações que podem contribuir para o enriquecimento do

trabalho e as opiniões e observações do entrevistador, vide Quadro 12 a seguir.

Quadro 12 - As nove partes do questionário aplicado

Parte I – Identificação da empresa; Parte II – Conceito do Negócio; Parte III – Mercado e Competidores;

Parte IV – Equipe de Gestão; Parte V – Marketing e Vendas; Parte VI – Estrutura e Operação;

Parte VII – Estratégia de Crescimento; Parte VIII – Resultados Financeiros e Investimentos; Parte IX – Demais Considerações.

Fonte: Elaborado pelo autor.

2.3. A FORMA DE ABORDAGEM

A aplicação dos questionários foi previamente agendada por telefone

em todas as seis empresas que são objetos desta pesquisa. O questionário foi

entregue ao responsável pelo planejamento estratégico indicado pela direção da

Usina ou Destilaria.

76

No momento da entrega dos questionários, foram reforçados todos os

objetivos da pesquisa, por meio de uma conversa informal, momento em que o

questionário foi totalmente comentado e esclarecido as dúvidas pertinentes em

todas as empresas.

No ato da entrega do questionário, todas as seis Usinas e Destilarias

confirmaram suas respectivas participações na pesquisa ora em andamento,

realidade esta que não se comprovou na coleta dos questionários.

No momento da coleta dos questionários respondidos, depois de

intensa insistência, por meio de várias visitas e contatos telefônicos, quatro

empresas responderam e duas empresas não responderam o questionário.

Uma das empresas que não respondeu alegou que a diretoria não

permitiu o preenchimento do questionário e a outra informou que está no início da

safra, adoraria participar da pesquisa, mas não tem tempo e nem pessoal disponível

para fornecer as informações necessárias. Vide Gráfico 3 – Amostragem da

Pesquisa.

Gráfico 3 - Amostragem da Pesquisa

66%

17%

17%

Sim A diretoria não permitiu Estamos no início da Safra


77

Durante o processo de aplicação da pesquisa, enfrentou-se uma forte

resistência das empresas sucroalcooleiras em participarem do levantamento. Existiu

um contato inicial muito bom e positivo, contato este que no momento da coleta das

informações praticamente desapareceu.

Mesmo com todas as dificuldades apresentadas, quatro questionários

foram recolhidos e receberam os tratamentos adequados por meio da análise dos

dados coletados, transcritos no item 2.5 página 78.

2.4 – MODELO METODOLÓGICO

A Figura 4, apresenta o Modelo Metodológico adotado para este

trabalho, compreende o estudo de casos múltiplos, proposto por Yin (2001, p. 73).

Fonte: Adaptado de YIN, 2001, p. 73. Figura 4 - Modelo Metodológico de estudo de múltiplos casos

Definição e Planejamento Preparação, Coleta e Análise Análise e

Conclusão

Desenvolve

a teoria

Seleciona os

casos

Projeta o

protocolo de

coleta de

dados

Conduz 1o.

estudo de caso

Conduz 2o.

estudo de caso

Conduz estudos

de caso

remanescentes

Escreve um

relatório de caso

individual

Escreve um

relatório de caso

individual

Escreve um

relatório de caso

individual

Chega a

conclusões de

casos cruzados

Escreve um

relatório de

casos cruzados

Desenvolve

implicações

políticas

Modifica a

teoria

78

O estudo foi delimitado para ser realizado com as usinas e destilarias

instaladas fisicamente na região noroeste do estado de São Paulo.

O item 3., página 80, desenvolvimento do ferramental do business plan

aplicado ao setor sucroalcooleiro paulista conta com três etapas:

1. 1a. Etapa = Informações pertinentes ao setor sucroalcooleiro

nacional, estadual e da região noroeste paulista.

2. 2a. Etapa = Relatório dos casos individuais

a. Relatório individual da empresa “1”

b. Relatório individual da empresa “2”

c. Relatório individual da empresa “3”

d. Relatório individual da empresa “4”

3. 3a. Etapa = Relatório comum dos casos

2.5. ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados é um processo que inicia quando começa a coleta.

Nesta etapa os dados são agrupados, transformados e representados, seja por meio

de técnicas estatísticas e ou pela análise qualitativa, que é a sistemática de análise

desta dissertação.

Em geral, nas pesquisas quantitativas a análise é uma etapa mais bem definida do que nas pesquisas qualitativas; nestas últimas, a análise realmente começa com a primeira coleta de dados e influencia fortemente as coletas posteriores (MOREIRA, 2001, p. 7).

Logo após a coleta de cada questionário, estudou-se todos os dados

individualizados, o que proporcionou a confecção dos relatórios individualizados de

cada um dos 4 casos citados.

79

Após a confecção dos relatórios individualizados, os dados foram

confrontados buscando similaridades e diferenças entre os mesmos, o que originou

o relatório comum dos casos.

Ao longo de todo o processo confeccionou-se os gráficos, as tabelas,

os quadros e as figuras. Posteriormente, todos os itens confeccionados, junto com

as inferências, deram corpo a esta dissertação.

2.6. – LIMITAÇÕES DA PESQUISA.

Embora o propósito deste estudo seja o de aplicar o ferramental do

business plan em um segmento específico, sucroalcooleiro, ele apresenta limitações

que são inerentes à forma e ao modelo metodológico de investigação adotado, a

quantidade de empresas pesquisadas e ao tempo de realização.

Este estudo não tem a pretensão de desvendar novas soluções para os

problemas expostos, ou mesmo de esgotar o assunto, cuja natureza é extensa e

complexa. Acrescenta-se a isso, o papel analítico e interpretativo do pesquisador.

Gil (2002, p. 53) destaca que, “existe risco de subjetivismo na análise e

interpretação dos resultados da pesquisa”, porque a coleta e a interpretação dos

dados é feita por um único pesquisador.

3. DESENVOLVIMENTO DO FERRAMENTAL BUSINESS PLAN

APLICADO AO SETOR SUCROALCOOLEIRO PAULISTA

Este capítulo está estruturado em duas macro-dimensões.

A primeira apresenta o setor sucroalcooleiro, resgatando definições,

valores, estatísticas e representatividade do setor no Brasil, no Estado de São Paulo

e na Região Noroeste Paulista que é o objeto do estudo desta dissertação.

A segunda, logo após a apresentação das definições, mostra os

resultados obtidos por meio das pesquisas de campo e de informações coletadas

nas home pages das empresas pesquisadas. Todos os questionários foram

aplicados e tabulados no primeiro semestre do ano de 2005.

Na segunda macro-dimensão, inicialmente são apresentados os

relatórios dos casos isolados, estes estão estruturados dentro de uma mesma

seqüência, iniciando com um breve histórico da empresa e alguns momentos

marcantes. Posteriormente, as informações foram separadas por partes distintas, de

acordo com os objetivos específicos da pesquisa.

Após os relatórios de casos individualizados, é desenvolvido um

relatório comum. Seu propósito é apresentar similaridades e diferenças dos casos e

propor uma estrutura de business plan aplicado ao setor sucroalcooleiro paulista,

com base nos casos pesquisados e contemplando a literatura citada no referencial

teórico desta dissertação.

Os nomes e os dados de identificação das empresas foram omitidos a

pedido das pesquisadas e com a finalidade de preservar a integridade das mesmas.

81

3.1. SETOR SUCROALCOOLEIRO BRASILEIRO

Após discorrer sobre planejamento, planejamento empresarial,

estratégia e business plan, vamos conhecer melhor o segmento pesquisado.

Inicialmente a nível nacional, posteriormente, as informações do

Estado de São Paulo e, encerrando esta macro-dimensão, resgata-se informações

específicas da Região Noroeste Paulista.

O setor sucroalcooleiro nacional é bastante representativo para a

economia, principalmente na geração de empregos e divisas para o Brasil.

Segundo o Jornal ProCana (2005) este setor é responsável por:

Tabela 1 – Setor Sucroalcooleiro Nacional

Movimenta: R$ 40 bilhões Representa: 2,35 % do PIB Gera: 3,6 milhões de empregos Envolve: 72.000 agricultores Moe: 380 milhões de toneladas de cana Produz: 24 milhões de toneladas de Açúcar Produz: 14 bilhões de litros de Álcool Exporta: 14,3 milhões de toneladas de açúcar Exporta: 2,5 bilhões de litros de Álcool Recolhe: R$ 12 bilhões em impostos e taxas Investe: R$ 4 bilhões/ano

Fonte: Jornal Procana, 2005.

Segundo o IDEA, (2005), atualmente no Brasil estão instaladas e em

funcionamento 303 empresas sucroalcooleiras, basicamente distribuídas em 06

estados brasileiros: São Paulo com 148 unidades, Paraná com 27 unidades, Minas

Gerais com 26 unidades, Alagoas com 26 unidades, Pernambuco com 26 unidades

e Goiás com 13 unidades.

82

O gráfico 4 a seguir, demonstra a distribuição do percentual de

empresas por estado no Brasil e a relação completa das unidades instaladas e em

implantação, classificadas por estado no Anexo III, página 178.

Gráfico 4 - Destilarias/Usinas instaladas no Brasil

MA1%

AL8%

SE1%

MG8%

ES2%RJ

2%MS3%PR

8%RS0%

MT3%

PE8%

RN1% PB

3%

BA2%

SP45%

GO4%

AM0%

PA0%

CE0%PI

0%TO0%

Fonte: IDEA, 2005.

Ainda segundo o IDEA (2005), existem 43 empresas sucroalcooleiras

em fase de instalação no Brasil, a maior parte é no Estado de São Paulo, seguido

por Goiás, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul, Paraná e Mato Grosso. Vide os

percentuais no Gráfico 5, a seguir.

Gráfico 5 - Destilarias/Usinas em fase de Implantação no Brasil

MG12% MS

5%

SP67%

GO12%

MT2%

PR2%

Fonte: IDEA, 2005.

83

Para retratar mais claramente o setor sucroalcooleiro vamos resgatar

algumas informações, referentes à produção nacional de: cana-de-açúcar, açúcar,

álcool anidro e álcool hidratado.

3.1.1. Cana-de-Açúcar

Conforme representado no Gráfico 6, pode-se observar que a produção

de cana-de-açúcar vem aumentando safra após safra.

Um dos períodos que chama a atenção é a safra 00/01, momento em

que houve queda expressiva na produção, esta safra foi bastante difícil e crítica para

o setor.

Fazendo um rápido comparativo entre as safras de 96/97 e 03/04,

percebemos nitidamente que houve um crescimento, ou seja, uma evolução de

24,84% na produção de cana-de-açúcar.

A média de produção de cana-de-açúcar entre as safras 96/97 e 03/04

é de 305.424.201 ton/safra e a quantidade produzida na safra 03/04 está 17,64%

acima da média das últimas 08 safras.

Gráfico 6 - Produção Nacional de Cana-de-Açúcar

050.000.000100.000.000150.000.000200.000.000250.000.000300.000.000350.000.000400.000.000

96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04

SAFRA

tonel

adas

Fonte: ÚNICA, 2005.

84

O Gráfico 7 demonstra a participação de cada estado brasileiro em

valores percentuais com base nas informações da safra 2003/2004.

Nota-se que os estados que tem maior participação na produção de

cana-de-açúcar em nível nacional, são: São Paulo, com 57,84% do total, Alagoas,

com 8,22% do total e Paraná, com 7,93% do total.

Gráfico 7 - Produção de Cana por UF

Outros8%

GO4%

MA0%

BA1%

PI0%

SE0%

RN1%

PB1%

RJ1%

ES1%

SP58%

RS0%CE

0%

AM0%

MS2%

PA0%

MG5%

PE5%

AL8%

PR8% MT

4%

'


A tabela 2 apresenta as informações das últimas 08 safras, referentes

à produção de cana-de-açúcar no Brasil, distribuídos por duas regiões, a Norte-

Nordeste e a Região Centro-Sul, com seus respectivos estados.

Tabela 2 - Produção de Cana no Brasil por UF

PRODUÇÃO DE CANA - BRASIL (em toneladas)

ESTADOS/SAFRA 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 ¾

ACRE 0 0 0 0 0 0

RONDÔNIA 0 0 0 0 0 0

AMAZONAS 0 0 0 0 0 201.036 255.852 250.881

PARÁ 243.255 247.045 307.650 521.339 527.383 283.406 311.492 419.514

TOCANTINS 127.084 184.761 20.962 0 0 0

MARANHÃO 725.190 898.988 1.118.330 938.174 799.490 1.094.115 1.105.114 1.303.509

PIAUÍ 339.965 337.032 312.580 218.022 248.289 273.691 284.180 322.802

CEARÁ 404.580 325.613 367.684 131.166 65.671 73.637 88.954 63.907

R. G. NORTE 2.558.041 2.645.204 2.807.772 1.892.617 2.388.270 2.064.515 2.681.857 2.614.068

PARAÍBA 4.742.596 5.329.824 3.888.104 3.418.496 3.594.320 4.001.051 4.335.516 5.017.263

85

PERNAMBUCO 20.157.163 16.970.789 15.588.250 13.320.164 14.366.994 14.351.050 14.891.497 17.003.192

ALAGOAS 23.542.254 23.698.079 17.345.105 19.315.230 25.198.251 23.124.558 22.645.220 29.536.815

SERGIPE 1.043.931 1.063.417 1.037.538 1.163.285 1.413.639 1.316.925 1.429.746 1.526.270

BAHIA 2.321.713 2.581.225 2.347.217 2.098.231 1.920.653 2.048.475 2.213.955 2.136.747

NORTE-NORDESTE 56.205.772 54.281.977 45.141.192 43.016.724 50.522.960 48.832.459 50.243.383 60.194.968

MINAS GERAIS 9.906.236 11.971.312 13.483.617 13.599.488 10.634.653 12.204.821 15.599.511 18.915.977

ESPÍRITO SANTO 1.828.661 2.465.729 1.942.022 2.126.902 2.554.166 2.010.903 3.292.724 2.952.895

RIO DE JANEIRO 5.437.211 4.926.275 5.191.421 4.953.176 3.934.844 3.072.603 4.478.142 4.577.007

SÃO PAULO 170.424.122 180.596.909 199.521.253 194.234.474 148.256.436 176.574.250 192.486.643 207.810.964

PARANÁ 22.258.512 24.874.691 24.177.859 24.351.048 19.320.856 23.075.623 23.892.645 28.485.775

SANTA CATARINA 0 0 0 0 0 0 0 0

R. G. SUL 44.178 45.459 32.493 0 0 80.262 102.999 93.836

MATO GROSSO 8.084.832 9.786.054 10.306.270 10.110.766 8.669.533 10.673.433 12.384.480 14.349.933

MATO GROSSO SUL 5.404.641 5.916.046 6.589.965 7.410.240 6.520.923 7.743.914 8.247.056 8.892.972

GOIÁS 8.215.687 8.192.963 8.536.430 7.162.805 7.207.646 8.782.275 9.922.493 13.041.232

CENTRO-SUL 231.604.080 248.775.438 269.781.330 263.948.899 207.099.057 244.218.084 270.406.693 299.120.591

BRASIL 287.809.852 303.057.415 314.922.522 306.965.623 257.622.017 293.050.543 320.650.076 359.315.559


3.1.2. Açúcar

A Revista ÚNICA, retrata que o Brasil é responsável por 30% do açúcar

consumido mundialmente.

Na safra de 2003/2004 a produção mundial de açúcar foi 138,6 milhões de toneladas, para um consumo de 138,5 milhões de toneladas e exportações internacionais de 42,6 milhões de toneladas, correspondente ao mercado livre de cerca de 30% do consumo mundial (Revista ÚNICA, 2004, p. 9).

No Gráfico 8, pode-se perceber a evolução do segmento e a expansão

sucessiva nas últimas 08 safras consecutivas.

A produção cresceu 82,48% no comparativo rápido entre as safras

96/97 e 03/04.

A média de produção do açúcar no período compreendido entre a safra

96/97 e 03/04 é de 372.073.660 sacas de 50 kg/safra. A produção atual do açúcar

está 33,98% acima da média das últimas 8 safras.

86

Gráfico 8 - Produção Nacional de Açúcar

0

100.000.000

200.000.000

300.000.000

400.000.000

500.000.000

600.000.000

96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04

SAFRA

saca

s de

50 k

g


Os principais produtores de açúcar nacional são os estados de São

Paulo, com 60,87%, Alagoas, com 10,01%, e Paraná, com 7,48%.

O Gráfico 9, apresenta a produção em valores percentuais e a

participação de todos os estados brasileiros na produção nacional.

Gráfico 9 - Produção de Açúcar por UF

GO3%

BA1%

AM0%

ES0%

CE0%

SP61%

MT2%

Outros8%

AL10%

PB1%

MG5%

MS2%

PR7%

RN1%

SE0%

PE6%

RJ1%

MA0%

'


Os valores em sacas de 50 kg da produção podem ser observados na

Tabela 3, a seguir.

87

Tabela 3 - Produção de Açúcar no Brasil por UF

PRODUÇÃO DE AÇÚCAR - BRASIL - SCS 50 kgS

ESTADOS/SAFRA 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 ½ 02/03 03/04

ACRE 0 0 0

RONDÔNIA 0 0 0

AMAZONAS 0 0 283.760 324.280 349.100

PARA 72.500 94.700 167.340 319.200 238.100

TOCANTINS 0 0 0

MARANHÃO 506.740 171.980 280.820 469.020 204.760 248.120 62.980 222.360

PIAUÍ 0 0

CEARÁ 461.600 436.020 256.020 163.600 107.000 124.400 125.200 117.740

R. G. NORTE 2.568.400 3.100.700 2.558.900 1.936.260 2.695.800 2.339.040 3.316.300 3.472.320

PARAÍBA 1.586.820 2.107.900 1.329.680 1.560.600 1.484.620 2.290.780 2.857.300 3.363.020

PERNAMBUCO 24.349.800 24.631.620 20.991.800 17.120.420 21.986.840 22.083.980 24.619.960 27.851.340

ALAGOAS 30.180.920 35.487.280 26.240.100 24.309.380 41.188.400 33.564.700 39.882.840 49.910.700

SERGIPE 1.209.860 1.467.680 920.020 970.080 1.436.360 1.113.240 1.373.020 1.377.640

BAHIA 2.760.200 3.026.440 2.891.920 2.898.100 2.913.400 2.868.960 3.222.220 3.442.100

NORTE-NORDESTE 63.696.840 70.524.320 55.636.600 49.746.660 72.255.280 64.916.980 75.784.100 90.106.320

MINAS GERAIS 9.787.440 9.870.520 12.500.720 16.041.160 12.390.880 14.941.060 21.864.660 26.931.960

ESPÍRITO SANTO 1.058.500 1.007.600 1.084.700 906.820 909.480 459.060 1.172.700 1.088.100

RIO DE JANEIRO 8.427.260 7.028.400 7.475.720 7.148.860 6.153.960 4.371.840 6.248.460 6.634.940

SÃO PAULO 158.513.440 174.098.760 235.755.060 261.827.560 193.509.620 247.005.060 286.958.160 303.437.080

PARANÁ 15.670.620 18.737.080 24.890.240 28.604.040 19.782.780 27.024.980 29.378.420 37.308.180


R. G. SUL 0 0 0 0 0 0 0 0

MATO GROSSO 6.017.880 7.334.120 9.655.340 9.702.140 7.390.600 8.967.080 10.923.060 11.588.020

MATO GROSSO SUL 3.833.480 3.310.100 5.016.580 6.402.500 4.632.700 6.557.300 7.474.300 8.057.560

GOIÁS 6.182.140 5.702.920 6.827.220 7.370.560 7.948.800 10.116.860 11.541.340 13.363.700

CENTRO-SUL 209.490.760 227.089.500 303.205.580 338.003.640 252.718.820 319.443.240 375.561.100 408.409.540

BRASIL 273.187.600 297.613.820 358.842.180 387.750.300 324.974.100 384.360.220 451.345.200 498.515.860


Já as exportações de açúcar deram um verdadeiro salto de 5,4 milhões

de toneladas em 96/97 para 14,5 milhões de toneladas na safra 03/04,

representando acréscimo de 167,94%.

As exportações atuais de açúcar estão 46,77% acima da média das

exportações das últimas 8 safras que é de 9.923.211 toneladas/safra. Vide o Gráfico

10, a seguir.

88

Gráfico 10 - Evolução da Exportação do Açúcar

02.000.0004.000.0006.000.0008.000.00010.000.00012.000.00014.000.00016.000.000

96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04

SAFRA

tonel

adas


3.1.3. Álcool Anidro

Já o Gráfico 11, apresenta duas situações distintas, uma relacionada à

evolução do álcool anidro e a outra apresenta uma involução na produção do álcool

hidratado.

No comparativo entre as safras de 96/97 com 03/04, verificamos que a

produção de álcool anidro cresceu 93,93%, saltando de 4,5 milhões de m3 em 96/97

para 8,9 milhões de m3 em 03/04.

A média de produção do álcool anidro também no período

compreendido entre a safra 96/97 e 03/04 é de 6.257.221 m3/safra.

A produção da safra 03/04 é 42,43% acima da média das últimas 8

safras.

89

Gráfico 11 - Produção Nacional de Álcool

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04

SAFRA

met

ros

cúbic

os

Anidro Hidratado


Os principais produtores de álcool anidro no Brasil são os Estados de

São Paulo, com 66,69% do total, seguido pelo Estado do Paraná, com 5,48% do

total e pelo Estado do Mato Grosso, com 5,38% do total produzido no Brasil.

Confira a produção em valores percentuais por estado no Gráfico 12 a

seguir.

Gráfico 12 - Produção de álcool anídro por UF

MS2%

BA0%

RJ0%

PI0%

PA0%

RN1%

PB1%

ES1%

MA1%

SP67%

Outros10%

PE2%

SE0%

MG4%

GO4%

PR5% MT

5%AL3%


Os valores produzidos por estados constam na Tabela 4 a seguir.

90

Tabela 4 - Produção de Álcool Anidro no Brasil

PRODUÇÃO DE ANIDRO – BRASIL - (m3)

ESTADOS/SAFRA 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04

ACRE 0 0

RONDÔNIA 0 0

AMAZONAS 0 0 963

PARÁ 0 0 7.415 14.160 12.192 14.048 16.677 30.696

TOCANTINS 0 0

MARANHÃO 3.030 38.178 37.132 43.440 38.918 65.714 77.355 84.256

PIAUÍ 0 307 8.761 6.482 8.426 5.507 11.229 18.026

CEARÁ 0 0

R. G. NORTE 58.423 39.102 38.903 41.099 32.811 46.592 48.679 45.880

PARAÍBA 33.091 124.168 120.065 97.494 112.808 87.832 106.613 126.603

PERNAMBUCO 244.843 272.405 220.600 154.135 164.345 120.417 154.677 212.002

ALAGOAS 411.792 380.642 375.563 332.436 398.691 317.573 255.820 281.282

SERGIPE 12.748 31.361 29.358 19.089 21.468 27.728 33.031 30.215

BAHIA 2.199 18.129 22.004 30.672 28.920 32.898 41.577 30.665

NORTE-NORDESTE 766.126 904.292 859.801 739.007 818.579 719.272 745.658 859.625

MINAS GERAIS 117.982 155.632 321.226 374.020 280.149 331.438 331.871 387.378

ESPÍRITO SANTO 22.495 87.141 63.328 88.697 101.463 76.299 121.204 121.669

RIO DE JANEIRO 1.734 49.189 45.850 70.291 52.999 23.960 44.499 39.621

SÃO PAULO 3.165.923 3.584.415 3.376.817 3.799.829 3.555.033 4.254.838 4.589.574 5.943.156

PARANÁ 199.998 416.295 348.520 417.716 262.429 362.207 399.572 488.704


R. G. SUL 0 0 0 0 0 0 0 0

MATO GROSSO 159.814 200.680 293.469 319.832 268.614 276.007 323.526 479.088

MATO GROSSO SUL 69.912 61.519 136.132 179.799 139.172 225.201 203.345 219.751

GOIÁS 91.463 207.369 218.982 128.893 142.526 195.876 256.217 373.058

CENTRO-SUL 3.829.321 4.762.240 4.804.324 5.379.077 4.802.385 5.745.826 6.269.808 8.052.425

BRASIL 4.595.447 5.666.532 5.664.125 6.118.084 5.620.964 6.465.098 7.015.466 8.912.050


3.1.4. Álcool Hidratado

Já a produção de álcool hidratado atravessa situação contrária,

reduzindo 39,68%, ou seja, de 9,7 milhões de m3 em 96/97 para 5,8 milhões m3 em

03/04.

A média de produção do álcool hidratado também no período

compreendido entre a safra 96/97 e 03/04 é de 7.020.677 m3/safra.

91

Os principais produtores de álcool anidro no Brasil são os estados de

São Paulo, com 48,93% da produção nacional, seguido por Alagoas, com 7,53% e

Minas Gerais, com 6,98%.

A produção de todos os estados brasileiros pode ser verificada na

Tabela 5 a seguir.

Tabela 5 - Produção de Álcool Hidratado no Brasil por UF PRODUÇÃO DE HIDRATADO - BRASIL - (m3)

ESTADOS/SAFRA 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04

ACRE 0 0 0

RONDÔNIA 0 0 0

AMAZONAS 0 0 0 3.854 1.703 3.889 4.375

PARÁ 16.534 16.238 8.136 11.344 19.081 10.945 9.749 4.316

TOCANTINS 10.673 16.675 1.257

MARANHÃO 36.959 26.224 34.784 13.734 8.026 9.383 6.224 5.609

PIAUÍ 21.795 24.833 14.020 8.958 8.198 13.169 11.602 4.347

CEARÁ 17.047 12.554 17.122 2.435 783 1.186 976 317

R. G. NORTE 69.163 92.666 71.285 27.459 60.998 33.273 50.336 48.990

PARAÍBA 299.209 186.111 137.025 104.099 105.514 138.774 133.754 151.160

PERNAMBUCO 421.055 277.140 212.904 185.758 132.979 141.516 152.297 166.259

ALAGOAS 462.360 457.941 185.670 218.078 313.943 244.713 312.048 444.234

SERGIPE 55.202 46.768 34.828 27.750 37.152 24.296 28.294 31.851

BAHIA 89.970 83.494 54.384 29.470 19.564 21.514 16.314 18.985

NORTE-NORDESTE 1.499.967 1.240.644 771.415 629.085 710.092 640.472 725.483 880.443

MINAS GERAIS 353.995 486.035 315.369 269.785 204.914 193.003 303.945 411.874

ESPÍRITO SANTO 86.103 84.533 55.879 37.522 49.200 54.721 81.355 62.290

RIO DE JANEIRO 103.326 85.688 58.215 47.562 39.597 40.832 64.543 68.313

SÃO PAULO 5.810.670 5.912.113 5.661.834 4.692.539 2.884.080 2.879.691 3.101.115 2.885.197

PARANÁ 1.033.821 894.828 667.807 625.749 536.935 598.063 580.900 735.306


R. G. SUL 2.588 2.986 2.022 0 0 5.306 6.411 6.045

MATO GROSSO 308.400 393.194 234.501 224.365 195.743 304.120 330.393 313.081

MATO GROSSO SUL 217.886 331.926 208.414 191.247 175.605 171.320 214.707 260.820

GOIÁS 360.148 300.970 228.997 185.866 175.905 183.408 198.907 273.286

CENTRO-SUL 8.276.937 8.492.273 7.433.038 6.274.635 4.261.979 4.430.464 4.882.276 5.016.212

BRASIL 9.776.904 9.732.917 8.204.453 6.903.720 4.972.071 5.070.936 5.607.759 5.896.655


92

O Gráfico 13, apresenta a produção de álcool hidratado no Brasil

distribuídos pelo percentual de participação de cada estado no total produzido

nacionalmente.

Gráfico 13 - Produção de álcool hidratado por UF

Outros19%

MS4%

RS0%

SE1%

AM0%

BA0%

RN1%

PB3%

RJ1%

ES1%

SP49%

PA0%

CE0%

PI0%

PE3%

MA0%

MG7%

MT5%PR

12%

AL8%

GO5%

'


Somando a produção de álcool anidro e de álcool hidratado, temos a

produção de álcool total, e os principais estados produtores do Brasil são: São

Paulo, com 59,62% do total produzido, seguido pelo Paraná, com 8,27% e Minas

Gerais, com 5,40%. Vide no Gráfico 14, a seguir.

Gráfico 14 - Produção de álcool total por UF

Outros9%

MS3%

BA0%

MA1%

PI0%

SE0%

RN1%

PB2%

ES1%

RJ1%

SP60% AM

0%CE0%

RS0%

PE3%

PA0%

MT5%

AL5%PR

8%

MG5% GO

4%

'


93

A tabela 6 traz os valores de produção das últimas 8 safras a nível

nacional.

Tabela 6 - Produção de Álcool Total no Brasil por UF

PRODUÇÃO DE ÁLCOOL TOTAL - BRASIL - M3

ESTADOS/SAFRAS 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04

ACRE 0 0 0 0 0 0 0 0

RONDÔNIA 0 0 0 0 0 0 0 0

AMAZONAS 0 0 0 0 3.854 2.666 3.889 4.375

PARÁ 16.534 16.238 15.551 25.504 31.273 24.993 26.426 35.012

TOCANTINS 10.673 16.675 1.257 0 0 0 0 0

MARANHÃO 39.989 64.402 71.916 57.174 46.944 75.097 83.579 89.865

PIAUÍ 21.795 25.140 22.781 15.440 16.624 18.676 22.831 22.373

CEARÁ 17.047 12.554 17.122 2.435 783 1.186 976 317

R. G. NORTE 127.586 131.768 110.188 68.558 93.809 79.865 99.015 94.870

PARAÍBA 332.300 310.279 257.090 201.593 218.322 226.606 240.367 277.763

PERNAMBUCO 665.898 549.545 433.504 339.893 297.324 261.933 306.974 378.261

ALAGOAS 874.152 838.583 561.233 550.514 712.634 562.286 567.868 725.516

SERGIPE 67.950 78.129 64.186 46.839 58.620 52.024 61.325 62.066

BAHIA 92.169 101.623 76.388 60.142 48.484 54.412 57.891 49.650

NORTE-NORDESTE 2.266.093 2.144.936 1.631.216 1.368.092 1.528.671 1.359.744 1.471.141 1.740.068

MINAS GERAIS 471.977 641.667 636.595 643.805 485.063 524.441 635.816 799.252

ESPÍRITO SANTO 108.598 171.674 119.207 126.219 150.663 131.020 202.559 183.959

RIO DE JANEIRO 105.060 134.877 104.065 117.853 92.596 64.792 109.042 107.934

SÃO PAULO 8.976.593 9.496.528 9.038.651 8.492.368 6.439.113 7.134.529 7.690.689 8.828.353

PARANÁ 1.233.819 1.311.123 1.016.327 1.043.465 799.364 960.270 980.472 1.224.010


R. G. SUL 2.588 2.986 2.022 0 0 5.306 6.411 6.045

MATO GROSSO 468.214 593.874 527.970 544.197 464.357 580.127 653.919 792.169

MATO GROSSO SUL 287.798 393.445 344.546 371.046 314.777 396.521 418.052 480.571

GOIÁS 451.611 508.339 447.979 314.759 318.431 379.284 455.124 646.344

CENTRO-SUL 12.106.258 13.254.513 12.237.362 11.653.712 9.064.364 10.176.290 11.152.084 13.068.637

BRASIL 14.372.351 15.399.449 13.868.578 13.021.804 10.593.035 11.536.034 12.623.225 14.808.705


3.2. SETOR SUCROALCOOLEIRO PAULISTA

O cenário para o setor sucroalcooleiro nacional apresenta-se bastante

promissor. Esta situação não é diferente quando comparamos a situação brasileira

com a do Estado de São Paulo.

94

Algumas são as razões para estas similaridades:

O Estado de São Paulo, com base na safra 03/04 responde

atualmente, segundo a UNICA por:

- 57,84% da produção nacional de cana-de-açúcar;

- 60,87% da produção nacional de açúcar;

- 66,69% da produção nacional de álcool anidro;

- 48,93% da produção nacional de álcool hidratado;

O comparativo entre o percentual do Estado de São Paulo com a

soma dos demais estados brasileiros pode ser observado no Gráfico 15, a seguir.

0%

50%

100%

Cana Açúcar Anidro Hidratado

Gráfico 15 - Distribuição da produção entre SP e os demais estados

Estado de São Paulo Outros Estados


O Estado de São Paulo é o maior produtor nacional de Cana-de-

açúcar. O Gráfico 16, representa a evolução desta produção ao longo das últimas

oito safras. O resultado basicamente o mesmo da situação do cenário nacional.

95

Gráfico 16 - Produção Paulista de Cana-de-Açúcar

0

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04

SAFRA

tonel

adas


O Gráfico 17 corrobora com as informações anteriores, reforçando a

boa fase vivenciada pelo segmento canavieiro como um todo.

Gráfico 17 - Produção Paulista de Açúcar

050.000.000100.000.000150.000.000200.000.000250.000.000300.000.000350.000.000

96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04

SAFRA

saca

s de

50 k

g


O Gráfico 18 também retrata uma situação bem próxima da vivida

nacionalmente, no comparativo entre as oito últimas safras.

Com relação ao álcool anidro, o comparativo apresenta um

crescimento de 87,41%, demonstrando o desenvolvimento do setor e a aceitação

desta forma de combustível como aditivo limpo e renovável.

96

Esta mesma situação não está presente no álcool hidratado que teve

retração de produção de 50,26%, motivada principalmente pela falta de incentivo na

produção de veículos movidos exclusivamente a Álcool.

Gráfico 18 - Produção Paulista de Álcool

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04

SAFRA

met

ros

cúbic

os

Anidro Hidratado


3.3. SETOR SUCROALCOOLEIRO DO NOROESTE PAULISTA

O Estado de São Paulo é composto, segundo a Associação Paulista de

Tecnologia Agropecuária, por 16 regiões apresentadas na figura 5 a seguir.

Fonte: APTA – Associação Paulista de Tecnologia Agropecuária, 2005. Figura 5 – Pólos Regionais do Estado de São Paulo

97

A Região Noroeste Paulista está identificada como número 1 e é

constituída, segundo a Associação Paulista de Tecnologia Agropecuária, pelos 73

municípios constantes no quadro 1 página 25.

Atualmente existem seis empresas instaladas e em funcionamento

correspondendo a 4% do total de empresas sucroalcooleiras instaladas no Estado

de São Paulo.

A quantidade de empresas sucroalcooleiras instaladas e em atividades

na região Noroeste Paulista, a princípio parece pequena. Comparando-se com os

estados brasileiros, observa-se que a quantidade é maior que as unidades

instaladas em 16 estados, e igual às instaladas no Estado do Espírito Santo. Vide

Anexo III, página 178.

Seus produtos são o açúcar, álcool anidro, álcool hidratado e outros

subprodutos, como levedura, energia elétrica e o bagaço da cana que é utilizado

como complemento da alimentação animal.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Cana Açúcar Anídro Hidratado

Gráfico 19 - Produção do Noroeste Paulista e demais regiões de SP

Noroeste Paulista Outras Regiões Paulista

Fonte: IDEA, 2005.

A região foi escolhida porque o segmento está em plena expansão,

existindo atualmente em fase de instalação destilarias nas cidades de Buritama;

98

Pontes Gestal; Palestina; Santo Antonio do Aracanguá; Meridiano; Ouroeste;

Tanabi e Planalto, totalizando mais 08 unidades industriais.

Estas instalações representam 28% de todas as implantações em

andamento em todo Estado de São Paulo, apresentado pelo Gráfico 2b, página 30.

Após a implementação das novas unidades industriais, a Região

Noroeste Paulista passará a ter 14 empresas, correspondendo a 7,91% das

empresas sucroalcooleiras de todo o Estado de São Paulo, já considerando as

implantações em andamento no estado.

Devido à volatilidade do mercado, ao atual e crescente

desenvolvimento do setor, às instalações de unidades industriais na região, a

perspectiva de transformar a região na capital nacional do setor sucroalcooleiro, e a

outros fatores, faz-se necessário um estudo mais aprofundado e fundamentado

para a sugestão de ferramentas administrativas específicas.

3.4. RELATÓRIO DO CASO 1

A empresa 1 iniciou suas atividades em 04 de outubro de 1979, por

meio de um processo agroindustrial, que vinha ganhando força em todo o Brasil e

motivou um grupo de pecuaristas empreendedores da região de Araçatuba, região

noroeste do Estado de São Paulo.

Com o objetivo de dinamizar a economia local, o grupo investiu em

máquinas e equipamentos, formando uma das mais bem organizadas companhias

do setor sucroalcooleiro do Estado de São Paulo.

99

No início de suas atividades produzia somente álcool, passou, a partir

de 1994, a industrializar também açúcar, apresentando números expressivos safra

após safra e atualmente está se preparando para co-gerar energia a partir da

biomassa (bagaço da cana).

Esta empresa é hoje um conjunto de colaboradores, parceiros,

consumidores e comunidade, orientada para oferecer produtos e serviços

percebidos pelos seus valores e diferenciais.

3.4.1. Parte I – Identificação da Empresa

A empresa “1”, adota o regime jurídico de Sociedade Anônima, seus

produtos principais são o açúcar e o álcool anidro. Em quantidade de cana moída,

aproximadamente 50% é destinado à produção de açúcar, e 50% destinados à

produção de álcool.

A produção de açúcar da empresa caiu 2,18% se feita à comparação

entre a safra 2003/2004 e a safra 2004/2005, os valores em toneladas estão

expressos na tabela 7, a seguir.

Tabela 7 - Produção de Açúcar – Empresa “1”

Açúcar (em ton.) Safra 03/04 Safra 04/05 Evolução 79.713 77.973 - 2,18%

Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

Quanto à produção de álcool anidro, percebe-se uma evolução de

11,47% no comparativo das safras 2003/2004 com 2004/2005, todos os valores

estão expressos em metros cúbicos e constantes da Tabela 8, a seguir.

100

Tabela 8 - Produção de Álcool Anidro – Empresa “1”

Álcool Anidro (em m3) Safra 03/04 Safra 04/05 Evolução 43.836 48.862 11,47%

Fonte: Pesquisa de campo, 2005. A oscilação mais expressiva foi encontrada na produção de álcool

hidratado que na mesma situação comparativa dos produtos anteriores, teve uma

evolução bastante significativa de 872,89%, mesmo não sendo o produto principal

da empresa, observe na Tabela 9, a seguir.

Tabela 9 - Produção de Álcool Hidratado – Empresa “1”

Álcool Hidratado (em m3) Safra 03/04 Safra 04/05 Evolução

627 6.100 872,89%

Fonte: Pesquisa de campo, 2005 A capacidade instalada de produção, foi ampliada por algumas vezes,

tanto na produção de açúcar, quanto na produção de álcool.

O Gráfico 20 apresenta a capacidade de moagem do início de suas

atividades em 1981 com 3.500 ton./dia, o primeiro aumento ocorrido foi em 1996

para 5.500 ton./dia e o último aumento no ano de 2004 para as atuais 7.000 ton./dia.

Gráfico 20 - Capacidade de Moagem de Cana - Empresa "1"

01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.0008.000

1981 1996 2004

ANO

ton./d

ia

Fonte: Pesquisa de campo, 2005

101

O Gráfico 21 apresenta em 1994, o início da fabricação de açúcar com

3.500 sc de 50 kg/dia, aumentando em 1997 para 7.000 sc de 50 kg/dia, novamente

aumentada em 2002 para 12.000 sc de 50kg/dia e em 2005 a capacidade de

produção foi novamente aumentada para as atuais 15.000 sc de 50 kg/dia, vide a

representação gráfica a seguir.

Gráfico 21 - Capacidade de Produção de Açúcar - Empresa "1"

02.0004.0006.0008.00010.00012.00014.00016.000

1994 1997 2002 2005

ANO

sc 5

0K

g/d

ia


A capacidade de produção de álcool anidro sofreu duas ampliações

além da capacidade inicial instalada em 1981 de 90 m3/dia.

A primeira ampliação foi realizada em 1996 para 100 m3/dia e em 2000

houve a segunda expansão, que é a capacidade atual instalada de 300 m3/dia. Vide

Gráfico 22.

102

Gráfico 22 - Capacidade de Produção de Álcool Anidro - Empresa "1"

050100150200250300350

1981 1996 2000

ANO

m3/d

ia


A capacidade de produção de álcool hidratado também sofreu duas

ampliações após a instalação da capacidade inicial de 120 m3/dia.

A primeira expansão foi realizada em 1984 para 200 m3/dia e a última

ampliação foi realizada em 2000 para 580 m3/dia que é a capacidade atual da

empresa para este produto. O Gráfico 23 apresenta estas informações.

Gráfico 23 - Capacidade de Produção de Álcool Hidratado - Empresa "1"

0100200300400500600700

1981 1984 2000

ANO

m3/d

ia


103

O Gráfico 24 apresenta os três produtos da empresa e a proporção que

destina para mercado interno e para a exportação.

A produção de açúcar é 32% destinada ao mercado interno e 68%

para exportação, ou seja, mercado externo.

O álcool anidro 90% é destinado para o mercado interno e 10% para

exportação.

Já o álcool hidratado é totalmente destinado ao mercado nacional.

0%

50%

100%

Açúcar Álcool Anidro álcoolHidratado

Gráfio 24 - Mercado que é destinado a produção - Empresa "1"

Mercado Interno Mercado Externo


3.4.2. Parte II – Conceito do Negócio

A empresa possui um claro conceito do negócio por ela explorado,

mas esta definição não está disponibilizada em documento formal, fazendo parte

apenas do pensamento dos diretores da empresa.

A empresa admite ser muito importante conhecer os conceitos

envolvidos na atividade explorada e que o conhecimento destas particularidades

auxilia no desempenho das atividades da empresa.

104

O setor sucroalcooleiro é diferente dos demais segmentos

empresariais. Durante muito tempo, os preços de seu produto principal na ocasião, o

álcool, foi rigidamente controlado pelo Governo.

Atualmente, não há o controle oficial nos preços, mas extra-

oficialmente o Governo ainda interfere sobre os mesmos.

Sua missão é contribuir para o suprimento energético global, utilizando

energia renovável, dentro de um modelo sustentável econômica, ambiental e

socialmente.

A principal diferença entre ela e as demais empresas do setor

sucroalcooleiro consiste na comercialização de seus produtos, que é feita por meio

do pool formado por uma holding (Pesquisa de campo, 2005).

3.4.3. Parte III – Mercado e Competidores

Por motivos particulares a empresa não informou o potencial do setor

para a safra 2005/2006 e nem a sua participação efetiva de mercado, mas disse ter

conhecimento destas previsões para os próximos cinco anos.

Seus principais concorrentes para o Açúcar são: As outras destilarias e

o Mercado Internacional.

Já para o álcool anidro e o álcool hidratado, seus principais

concorrentes são: As outras destilarias; O preço da Gasolina; O GNV – Gás Natural

Veicular e o Cartel das Distribuidoras.

105

3.4.4. Parte IV – Equipe de Gestão

A empresa “1” tem um organograma que contém a descrição dos

profissionais, suas funções, experiência profissional e formação acadêmica.

Os departamentos existentes dentro da equipe de Gestão são

compostos pelas seguintes Gerências: Administrativa, Contábil, Financeira,

Informática, Recursos Humanos, Industrial, Agrícola, Qualidade, Comunicação e

Suprimentos. Segundo as considerações da empresa pesquisada, atualmente a sua

equipe está completa.

O quadro de acionistas é composto por onze pessoas, das quais

apenas duas trabalham diretamente na empresa.

A empresa possui um plano de carreira, mas ele não é bem definido.

Oferece vários benefícios para os funcionários, os constantes do

quadro 13.

Quadro 13 - Principais Benefícios e Incentivos oferecidos aos funcionários

• Convênio com farmácias e drogarias; • Exames laboratoriais e de Raio X; • Convênio médico e/ou odontológico (Custo Operacional); • Óticas – Auxílio Lente; • Auxilio Parto e/ou auxílio Enxoval; • Apoio psicológico ; • Seguro de vida; • Vale de refeição; • Tratamento médico e/ou odontológico; • Certidão de casamento; • Auxílio de compra de Material escolar; • Plano funeral; • Bolsa de estudos; • Auxílio transporte para tratamento de saúde; • Auxílio para exames complexos (endoscopia, tomografia, mamografia, entre outros).

Fonte: Pesquisa de Campo, 2005

106

Ressalta-se que todos os benefícios mencionados no quadro 13 –

página 105, são estendidos ao quadro geral de funcionários da empresa e que todos

os trabalhadores são registrados, não existindo trabalho informal dentro da mesma,

inclusive no corte da cana com os trabalhadores conhecidos popularmente como

“bóias-frias”.

É política comum dentro da empresa “1” a preocupação para com seus

colaboradores, tanto que, no início de 2004 foi realizada uma pesquisa para

identificar os anseios dos funcionários e verificar qual é o clima interno da mesma.

Os resultados foram muito positivos, pois a grande maioria dos

colaboradores informou que desenvolvem suas funções gostando realmente do

trabalho desenvolvido, podendo assim se dedicar à função executada.

3.4.5. Parte V – Marketing e Vendas

As fontes de receitas são bem definidas, em que existem oscilações

constantes das mesmas, propiciadas pela oscilação dos preços de seus produtos. É

política da empresa estocar seus produtos em épocas de preço muito baixo.

A empresa tem definido como estratégia investir apenas em marketing

social (apoio/implementação de projetos de responsabilidade social), uma vez que o

marketing comercial é feito por meio da holding que faz a comercialização de seus

produtos.

O preço de comercialização do açúcar é definido por meio de alguns

indicadores, como a BM&F – Bolsa de Mercadorias & Futuro, Os Indicadores do

açúcar e álcool CEPEA/ESALQ/USP (principalmente ESALQ), BB Negócios

Eletrônicos e a Bolsa de Nova York.

107

Já o preço de comercialização do álcool, tanto anidro como hidratado é

definido por meio dos seguintes indicadores:

- BM&F – Bolsa de Mercadorias & Futuro;

- Indicadores do Açúcar e Álcool CEPEA/ESALQ/USP (principalmente ESALQ);

- SCA – Sociedade Corretora de Álcool;

- BB Negócios Eletrônicos;

- Bolsa de Nova York.

A comercialização, como citado anteriormente, é efetuada por meio de

uma holding, que é responsável pela comercialização de 9% do açúcar consumido

no mundo, a Crystalsev.

As perspectivas futuras para os três produtos da empresa: açúcar,

álcool anidro e hidratado é de aumento nas vendas.

Os principais modais utilizados na distribuição dos produtos

industrializados pela empresa são divididos em dois grupos.

O açúcar e o álcool anidro que são destinados a dois mercados

(interno e externo) se subdividem em dois grupos.

O grupo das mercadorias com destino à exportação são produzidos,

estocados, transportados por via rodoviária até o porto de Santos, onde são

transferidos para os navios para chegarem aos compradores.

As mercadorias destinadas ao mercado interno são produzidas,

estocadas e transportadas por meio rodoviário até os compradores ou distribuidores.

Já o álcool hidratado que é destinado exclusivamente ao mercado

nacional, em que é produzido, armazenado e transportado por meio rodoviário até

as distribuidoras situadas na cidade de Paulínia, interior do Estado de São Paulo.

108

3.4.6. Parte VI – Estrutura e Operação

Segundo a pesquisa realizada, o local atual das instalações físicas da

empresa “1” atende às suas necessidades e foi escolhido tanto pela disponibilidade

e quantidade de terra para o plantio da cana como a disponibilidade de mão-de-obra

existente na região.

A empresa definiu que é política sua, firmar acordos e parcerias com os

fornecedores e argumentou que 70% da cana esmagada é da própria empresa e

30% provém de acordos/parcerias com terceiros.

Com relação às estratégias tecnológicas, existe um projeto em fase de

implantação que é a co-geração de energia elétrica por meio da queima da

biomassa, conhecido popularmente como bagaço de cana.

3.4.7. Parte VII – Estratégia de Crescimento

Existe estratégia de crescimento definida, mas a equipe de gestão

conhece a mesma parcialmente, e consiste em:

1. Preparar a planta da unidade atual para moer 1.400.000 ton./safra.

2. Implantar uma segunda unidade com capacidade de produção de 3.000.000

ton./safra, construída de forma modular, ou seja, em etapas.

Existe um cronograma definido para estas ações e algumas das ações

programadas são, para a safra 2005/2006 a Co-geração e para a safra 2006/2007, a

construção da unidade II.

A empresa identificou como ponto forte as decisões rápidas (99,9% do

capital pertencem a 02 acionistas) e como ponto negativo a distância do porto de

109

exportação se referindo principalmente ao custo elevado dos fretes (transporte

rodoviário).

Os riscos inerentes ao negócio são conhecidos, mas não foram citados

na pesquisa.

3.4.8. Parte VIII – Resultados Financeiros e Investimentos

Com relação aos fluxos de caixa projetados. Esta ferramenta financeira

existe e é projetada para os próximos anos de operação.

Já com relação aos investimentos previstos, é de conhecimento da

empresa “1” qual será o montante necessário a ser investido nos próximos anos de

atividade.

As principais ferramentas financeiras utilizadas são: Demonstrativo de

Fluxo de Caixa; Balanço Patrimonial; DOAR – Demonstrativo das Origens e

Aplicações de Recursos; DRE – Demonstração do Resultado do Exercício e

Orçamentos de Capital.

3.4.9. Parte IX – Demais Considerações

Segundo comentários da empresa “1”, atualmente existe uma

preocupação muito grande em construir destilarias e produzir álcool e açúcar.

Mas é necessário um estudo detalhado dos potenciais de absorção do

mercado, a fim de verificar a necessidade ou não destas novas empresas para o

setor sucroalcooleiro.

110

Em caso afirmativo, estas empresas vêm fortalecer o segmento, mas

em caso de excesso de produto relacionado à demanda, estas novas empresas

podem prejudicar todo o setor.


O surgimento desta destilaria foi incentivado pela agência local do

Banco do Brasil, que convidou proprietários rurais para construírem uma empresa

nos moldes propostos pelo PROÁLCOOL - Programa Nacional do Álcool, surgido em

1975.

Foi fundada em 25 de fevereiro de 1980 como sociedade limitada, em

dezembro do mesmo ano, foi transformada em sociedade anônima.

Algumas destilarias da região Noroeste e de outras partes do Estado

foram visitadas por um grupo de proprietários rurais, que se sentiram motivados a

investirem no combustível de tecnologia 100% natural, renovável e não poluente.

No início de 1980, a Comissão Executiva Nacional do Álcool (CENAL)

aprovou o projeto para a implantação da indústria alcooleira no município e dois

anos depois, as instalações entraram em funcionamento, atendendo assim a uma

antiga aspiração da classe empresarial do município, produzindo grande quantidade

de álcool a ser utilizado como combustível.

Na primeira safra foram moídas 138 mil toneladas de cana, produzindo

9,9 milhões de litros de álcool, e a cada ano sua produção foi aumentado, chegando

a moer em 2002/2003, 743 mil t, produzindo 64 milhões de litros de álcool.

111


Atualmente o principal produto da empresa “2” é o álcool anidro, não

fabrica açúcar, mas não descarta esta possibilidade de negócio para o futuro.

Na produção de álcool anidro, no comparativo entre as duas últimas

safras, ou seja, 2004/2005 com 2003/2004, nota-se uma queda de -10,19%.

O principal fator citado como causador desta queda é o clima e a falta

de regularidade das chuvas na região.

Todos os valores estão expressos em metros cúbicos e constantes da

Tabela 10, vide a seguir.


Álcool Anidro (em m3) Safra 03/04 Safra 04/05 Evolução 62.579 56.200 - 10,19%


Quanto ao álcool hidratado, a empresa “2” informou que sua produção

é inexpressiva, quase que totalmente para o próprio consumo.

No comparativo entre as safras de 2003/2004 e 2004/2005 a produção

apresentou uma evolução de 129,59%, podendo ser observada por meio da Tabela

11.


Álcool Hidratado (em m3) Safra 03/04 Safra 04/05 Evolução

784 1.800 129,59%


112

A capacidade instalada (parque industrial) relacionada à moagem de

cana é a mesma do início de suas atividades.

A capacidade de produção de álcool foi ampliada duas vezes, a

primeira em 1986 de 120 m3/dia de álcool total para 240 m3/dia de álcool total e em

2000 para 400 m3/dia também de álcool total, independente de ser anidro ou

hidratado, vide Gráfico 25, a seguir.

Gráfico 25 - Capacidade de Produção de Álcool Total - Empresa "2"

0

100

200

300

400

500

1980 1986 2000

ANO

m3/

dia


O Gráfico 26, apresenta a situação atual da empresa, onde todos seus

produtos são destinados exclusivamente ao mercado interno.

A empresa “2” tem perspectivas futuras de exportação, o percentual da

produção exportada deverá ser em torno de 15% do álcool anidro.

Com relação ao álcool hidratado, pode ocorrer exportação no futuro,

tudo depende do cenário e da estratégia da empresa.

113

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Álcool Anidro Álcool Hidratado

Gráfico 26 - Mercado que é destinado a produção - Empresa "2"




A empresa possui um conceito claro do negócio por ela explorado,

mas ele não está relatado nos documentos da empresa. Cada empresa do setor

define o seu negócio de maneira particular.



auxilia no desempenho das atividades da empresa, sendo vital para a continuidade

da organização.

A característica que diferencia o setor dos demais segmentos

empresariais, é que o setor alcooleiro produz em seis meses, mas a venda é

realizada dentro de doze meses.

A missão da empresa “2” existe, mas ela não está estampada para

todos saberem e é a seguinte: “produzir um combustível limpo e renovável e

participar do desenvolvimento regional, bem como ser responsável socialmente”

(pesquisa de campo, 2005, p. 2).

114

A principal diferença entre a empresa “2” e seus concorrentes, é que

ela foi premiada recentemente pelo Instituto Máster Cana como o melhor produtor e

exportador de levedura (bactéria que faz a fermentação para a produção do álcool)

do ano de 2004.

A fábrica de levedura se tornou um modelo para as demais empresas

do setor, sendo referência em nível nacional.


O potencial do setor para a safra 2005/2006 em nível nacional é de

aproximadamente 14.000.000 m3 de álcool total, distribuídos em 60% para álcool

anidro e 40% para álcool hidratado. A participação da empresa “2” neste mercado

está representada na Tabela 12, a seguir.

Tabela 12 – Participação de Mercado – Empresa “2”

Produto

Potencial do setor - safra 2005/2006 em m3

Participação de mercado - empresa 2

Álcool Anidro 8.400.000 0,8% Álcool Hidratado 5.600.000 0,08%


As previsões de mercado são estimativas deste setor, que é muito

dinâmico, volátil e suscetível às condições:

� Ambientais: quantidade e regularidade das chuvas e regulamentações

específicas.

� Políticas: legislação do ICMS em nível nacional.

� Econômicas: Incentivo à produção de veículos bi-combustíveis.

� Mercado: Aceitação e maior utilização dos produtos.

115

Seus principais concorrentes para o álcool anidro são: O GNV – gás

natural veicular, o volume de produção (lei da oferta e procura) e o próprio álcool

hidratado (em caso de substituição da gasolina pelo álcool hidratado).

Já para o álcool hidratado, os principais concorrentes são: o preço da

gasolina, o GNV – gás natural veicular e o volume de produção (lei da oferta e

procura).


A empresa tem um organograma que contém a descrição dos

profissionais, suas funções, experiência profissional e o planejamento de cargos e

salários.


compostos pelas seguintes Gerências: Administrativa, Contábil, Financeira e de

Informática, Recursos Humanos, Industrial, Operacional e Novos Negócios.

Segundo as considerações coletadas na empresa, atualmente o

quadro de funcionários destinados à gestão está completo, sem nenhum desfalque.

O quadro de acionistas é composto por mais de vinte pessoas, das

quais apenas uma trabalha diretamente na empresa.

A empresa possui um plano de carreira, mas ele não é bem definido.

Disponibiliza uma série de benefícios para os funcionários, os

constantes do Quadro 14.

116

Quadro 14 - Principais Benefícios e Incentivos oferecidos aos funcionários.

• Convênio com farmácias e drogarias; • Exames laboratoriais e de Raio X; • Convênio médico e/ou odontológico; • Óticas – Auxílio Lente; • Apoio psicológico ; • Seguro de vida; • Refeitório; • Tratamento médico e/ou odontológico; • Auxílio de compra de Material escolar – 100% do material; • Auxílio para óculos corretivos; • Tratamento Odontológico especializado (canal, prótese, etc..) • Bolsa de estudos – total ou parcial; • Auxílio transporte para tratamento de saúde; • Auxílio para exames complexos (endoscopia, tomografia, mamografia, entre outros). • Cestas de natal; • Coral; • Médico e Dentista com gabinete no Centro Social; • Área de lazer anexa a indústria; (mini-campo, quadra poliesportiva, salão de festas,

quiosques, etc..) Fonte: Pesquisa de Campo, 2005


As fontes de receitas são adequadamente definidas porque

comercializam produtos acabados. Existem oscilações constantes, devido o

mercado e o preço atualmente estarem em queda.

As estratégias de publicidade/promoção são definidas, mas é feita por

meio de políticas mais “caseiras” e internas dentro da organização, nada de grandes

campanhas promocionais.

O preço e a própria comercialização tanto do álcool anidro como do

álcool hidratado é definido e efetuado por meio da SCA – Sociedade Corretora de

Álcool.

As perspectivas futuras tanto para o álcool anidro como para o

hidratado são relativas aos acontecimentos do mercado, às perspectivas e às

exigências ambientais, principalmente no cumprimento do protocolo de kyoto, das

117

políticas governamentais, e da equiparação das alíquotas do ICMS em nível

nacional;

Uma conquista promovida pelo setor sucroalcooleiro é a produção dos

carros com motorização bi-combustível.

Os produtos industrializados pela empresa são fabricados,

armazenados e transportados por meio rodoviário até as distribuidoras localizadas

na cidade de Paulínia, interior do estado de São Paulo.


O local atual das instalações físicas da empresa “2” atende às suas

necessidades e foi escolhido, devido à uma doação feita pelo maior acionista da

empresa na época. O acionista majoritário fez a proposta e os demais acionistas

aceitaram, apenas por este motivo à empresa está instalada no local atual.

A empresa definiu, como política interna, não firmar acordos e

parcerias com os fornecedores e argumentou que não possui área agrícola, ou seja,

não tem cana plantada. Toda a cana processada na indústria é comprada de seus

fornecedores em uma relação comercial comum, para definir esta situação foi,

utilizada a seguinte expressão “apenas compramos a cana de nossos fornecedores”.

Com relação às estratégias tecnológicas, a empresa deixa claro que

atualmente não existe interesse e nem previsão de exploração da co-geração de

energia elétrica, enfatizando que: “a venda de bagaço é mais rentável que a de

energia, o investimento em co-geração atualmente não compensa devido ao valor

pago pelo MW/hora”.

118


As estratégias de crescimento são adequadamente definidas e toda a

diretoria conhece integralmente estas estratégias. Existe o planejamento das

atividades com os cronogramas definidos, em que nos próximos 5 anos a empresa

pretende ampliar em 50% a sua produção.

A empresa tem outras expectativas, pois está estudando a

possibilidade de iniciar a produção de açúcar, mas esta decisão vai depender de

como irá comportar o mercado e qual direcionamento a empresa vai pretender

seguir.

A empresa conhece bem seus pontos fortes e fracos, mas preferiu não

citar exemplos, argumentando que esta não era uma situação confortável para a

mesma.

Os riscos inerentes ao negócio são conhecidos, os principais são:

� Riscos ambientais: A queima da cana-de-açúcar, os resíduos como a vinhaça,

as áreas de preservação permanente, etc..

� A maxi desvalorização cambial: Os contratos de futuro podem prejudicar

consideravelmente a empresa;

� Os movimentos sociais, mais especificamente o MST – Movimento dos Sem

Terra.

� O Vandalismo: A queima da cana por vadiagem ou acidentalmente (a beira

das rodovias) que acontece com certa freqüência.

o Quando a queima acontece próxima às rodovias, a empresa não é

punida com a imposição de multa, mas não pode utilizar a cana, uma

incoerência do órgão governamental fiscalizador, no caso, a CETESB.

119

Entende-se como contrato de futuro o instrumento financeiro a prazo

padronizado pelo qual o comprador se obriga a pagar o preço acordado e o

vendedor a entregar o ativo numa data futura. É uma ferramenta de proteção

utilizada no mercado de futuro.


Com relação aos fluxos de caixa projetados, esta ferramenta existe e é

rigorosamente controlada pela empresa. Os orçamentos da safra atual estão

projetados desde a safra anterior, esta é uma política muito bem definida dentro da

empresa, sempre projetar com antecedência.

Já com relação aos investimentos previstos, é de conhecimento de

todos os acionistas qual será o montante necessário a ser investido nos próximos

anos de atividade.


Fluxo de Caixa, Balanço Patrimonial, DRE – Demonstração do Resultado do

Exercício e Orçamentos de Capital. Todo planejamento direcionado à próxima safra

é realizado sempre na safra anterior.


A principal queixa da empresa é com relação ao excesso de burocracia

relacionada às secretarias governamentais e demais órgãos do poder público. Quem

merece destaque especial são os órgãos ligados às questões ambientais, o trâmite

dos processos é muito lento, o que prejudica o planejamento da empresa.

120


A empresa “3“ deu início às suas atividades em 04 de outubro de 1964,

explorando o ramo de agropecuária e em 23 de março de 1985 iniciou as atividades

como indústria.

Sua primeira safra relacionada ao setor sucroalcooleiro aconteceu em

1988 com produção de aguardente, mas este não era o objetivo da empresa. Após

quatro safras produzindo aguardente a empresa conseguiu atingir uma etapa muito

importante no seu planejamento que foi a produção de álcool e seus afins.

A safra da empresa “3” é crescente safra após safra, e o idealizador do

grupo trocou a cultura de laranja para a industrialização e cultivo da cana-de-açúcar.

O grupo foi constituído sem nenhum apoio governamental, apenas com recursos

próprios e de créditos concedidos por cooperativas e fornecedores que acreditaram

no sucesso da empresa.

A empresa não cansa de registrar seu maior potencial, as pessoas

capacitadas, íntegras e motivadas, mão-de-obra arregimentada na própria região e

que tem crescido e se desenvolvido juntamente com a empresa, contribuindo com

dedicação, iniciativa, comprometimento e entusiasmo.


A empresa “3”, adota o regime jurídico de Sociedade por Cotas de

Responsabilidade Limitada, seu produto principal já foi a aguardente, logo após o

álcool hidratado e atualmente é o açúcar.

121

A produção de açúcar da empresa aumentou 6,11%, se feita à

comparação entre a safra 2003/2004 e a safra 2004/2005. Os valores em toneladas

estão expressos na tabela 13, a seguir.


Açúcar (em ton.) Safra 03/04 Safra 04/05 Evolução 68.220 72.386 6,11%



3,87% na comparação das safras 2003/2004 com 2004/2005. Todos os valores





A oscilação mais expressiva encontra-se na produção de álcool

hidratado, que na mesma situação comparativa dos produtos anteriores, teve uma

evolução mais significativa, aumentando 23,13%, mesmo não sendo o produto

principal da empresa, observe na Tabela 15, a seguir.


Álcool Hidratado (em m3) Safra 03/04 Safra 04/05 Evolução 16.447 20.252 23,13%


122

A capacidade instalada de produção foi ampliada por algumas vezes,

tanto na produção de açúcar, quanto na produção de álcool.

A produção de açúcar, iniciada na safra 01/02 foi ampliada por 02

vezes. Já a produção de álcool hidratado, iniciada na safra 95/96 e de álcool anídro,

iniciada na safra 98/99, foram ampliadas por 10 vezes. A capacidade atual de

produção instalada consta da Tabela 16, a seguir.

Tabela 16 – Capacidade Instalada de Produção – Empresa “3”

Produto Capacidade/dia no. de expansões Açúcar 10.000 scs/50 kg 02 Álcool anidro 260 m3 10 Álcool hidratado 190 m3 10



destina para o mercado interno e para a exportação.

A produção de açúcar é totalmente destinada para exportação, ou seja,

mercado externo. Já o álcool anidro e o álcool hidratado são destinados totalmente

para o mercado interno.

0%

50%

100%

Açúcar Álcool anidro Álcool hidratado




123


A empresa “3” possui um claro conceito do negócio por ela explorado,

e esta definição está disponibilizada em documento formal, fazendo parte dos

relatórios internos da empresa. Esta definição não é padronizada para o setor

sucroalcooleiro, sendo particular à empresa pesquisada.




A principal diferença entre o setor sucroalcooleiro e os demais

segmentos empresariais é a forma de administração, na qual a grande maioria das

usinas e destilarias, são controladas por grupos familiares.

Outra diferença significativa é que em todo planejamento orçamentário

a empresa nunca pode firmar que a receita para os próximos anos está definida,

pois dependerá muito do mercado.

A missão da empresa “3” é buscar a excelência em seus produtos e

serviços.


sucroalcooleiro consiste em quatro pontos básicos, citados no quadro 15 a seguir:

Quadro 15 - Algumas diferenças entre a empresa “3” e seus concorrentes

1. O álcool é produzido numa graduação pouco acima do limite mínimo e isso faz com que os compradores, não precisem ficar analisando toda viagem;

2. O carregamento é definido antecipadamente e, portanto, não fica caminhão para carregar de um dia para o outro;

3. O acesso a Usina é todo em asfalto; 4. O nosso açúcar é de qualidade VHP, sua cor está bem abaixo do especificado (cor 1200 para

600). Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

124


A empresa “3” conhece o potencial de sua produção, mas não o

potencial do setor para a safra 05/06, outra informação desconhecida é a

participação efetiva neste mercado (açúcar, álcool anidro e álcool hidratado).

O conhecimento sobre as previsões de mercado para os próximos

cinco anos é parcial e baseado em suposições de abertura para novos mercados

consumidores, vide os comentários constantes do quadro 16, a seguir.

Quadro 16 - Previsão de mercado para o segmento nos próximos cinco anos

As previsões para o setor, são todas realizadas em supostas aberturas de novos mercados, principalmente do mercado externo para o álcool, e isso causou uma euforia desenfreada no setor, onde todos procuraram expandir ou abrir novas unidades para suprir esta previsão de aumento de consumo (mercado interno e mercado externo). Faz-se necessário muito cuidado, pois se este mercado demorar a ser aberto, teremos um excedente de produção muito maior em comparação ao consumo o que pode, novamente, ocasionar uma queda de preços como a ocorrida em 1998 e 1999. Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

O principal concorrente para o produto açúcar é todas as Usinas que

exploram o mercado internacional, ou seja, exportam o produto.

Já para o álcool anidro e o álcool hidratado, seus principais

concorrentes são as outras destilarias e o preço da gasolina.


A empresa “3” tem um organograma formal, que contém a descrição

dos profissionais, suas funções, experiência profissional bem como sua formação

acadêmica.

125

A equipe de gestão é composta pelas gerências: Administrativa,

Financeira, Informática, Recursos Humanos, Industrial, Agrícola, Controladoria e

Suprimentos. Segundo as considerações da empresa pesquisada, atualmente a sua

equipe não está completa, faltando a gerência Comercial.

O quadro de sócios cotistas é composto por 7 pessoas, dos quais 5

trabalham diretamente na empresa.

A empresa não tem um plano de carreira estabelecido, mas oferece

uma série de benefícios aos seus funcionários, vide Quadro 17 a seguir.


• Convênio com farmácias e drogarias; • Exames laboratoriais e de Raio X; • Convênio médico e/ou odontológico; • Óticas – Auxílio Lente; • Tratamento médico e/ou odontológico; • Auxílio de compra de Material escolar; • Seguros feitos em grupo; • Vale alimentação; • Auxílio – Armação de óculos; • Tratamento odontológico especializado (canal, prótese, aparelho entre outros); • Hospitalizações (internações, cirurgias entre outros); • Bolsa de estudos; • Auxílio para exames complexos (endoscopia, tomografia, mamografia, entre outros).



As fontes de receitas são bem definidas, provenientes da venda de

açúcar, álcool e levedura seca inativa. A partir de 2006 será agregada a receita

sobre a venda de energia elétrica.

Devido ser uma atividade sazonal, há uma forte oscilação de preço de

venda no início da safra (para baixo) e, da metade da safra em diante, quando os

preços começam a reagir, mas sempre tendo como teto um percentual sobre o preço

126

da gasolina. Isso se deve ao fato de que se o preço do álcool subir muito, o

consumo diminui e portanto o preço também.

Como a venda não é realizada diretamente ao consumidor, a empresa

optou em não fazer publicidade. Como exceção, tem-se apenas quando há a

realização de algum evento social, no qual faz-se a comunicação à sociedade por

meio de anúncios em jornais da região.

O preço de comercialização do açúcar é definido por meio da Bolsa de

Nova York, o principal motivo é que toda a produção é destinada à exportação.

Já o preço de comercialização do álcool, tanto anidro como hidratado é

definido por meio das cotações diárias, diretamente no contato com as distribuidoras

de combustíveis brasileiras.

A comercialização do açúcar é efetuada diretamente com os

compradores, sem intermediários, o que proporciona maior rentabilidade com os

produto. Já o álcool, tanto o anidro como o hidratado, são negociados diretamente

com as distribuidoras.

Necessariamente, as vendas futuras devem aumentar, pois a partir de

2006, com a entrada em operação da cogeração de energia elétrica, a empresa “3”

vai aumentar a moagem e como conseqüência direta a produção de açúcar, álcool e

levedura.

Os principais modais utilizados na distribuição dos produtos

industrializados pela empresa são divididos em dois grupos.

O Açúcar que é totalmente destinado ao mercado externo é primeiro

armazenado, em uma segunda etapa segue para os portos exportadores ou por via

rodoviária ou por via ferroviária, onde são transferidos para os navios destinados aos

compradores.

127

Já o álcool anidro e hidratado, que é destinado exclusivamente ao

mercado nacional, é produzido, armazenado e transportado por meio rodoviário até

as distribuidoras situadas na cidade de Paulínia, interior do Estado de São Paulo.



empresa “3” atende em parte às suas necessidades e foi escolhido tanto pela

localização geográfica, quanto pela disponibilidade e qualidade da terra e também

devido à disponibilidade de mão-de-obra existente na região.

A empresa definiu como política não firmar acordos ou parcerias com

os fornecedores. Já relacionado às estratégias tecnológicas, existe um projeto em

fase de implantação que é a co-geração de energia elétrica por meio da queima da

biomassa, conhecido popularmente como bagaço de cana.


Existe estratégia de crescimento definida, a empresa tem um plano de

investimentos e de crescimento definida para os próximos anos, como por exemplo

expansão de canaviais e aumento de moagem.

A equipe de gestão conhece o plano de investimento e toda segunda-

feira a diretoria reúne-se com todos os gerentes e coordenadores, para abordarem

os problemas ocorridos na semana anterior bem como o planejamento da semana

em curso.

128

Nesta mesma reunião é repassado a todos o que é a empresa e onde

ela quer chegar. Às sextas-feiras são realizadas reuniões entre os coordenadores de

áreas (administrativo, financeiro, industrial e agrícola) para discutir o cronograma dos

trabalhos.

As principais ações programadas para os próximos anos de atividade

são: Instalação da unidade de co-geração; implantação de Sistema de Custos (ERP)

e a expansão de canaviais.

A empresa identificou como ponto forte as decisões rápidas e estar

instalada em uma região com grande concentração de usinas, já como ponto

negativo a empresa preferiu não citar os mesmos, mas afirmou ser de conhecimento

de toda a administração.

O maior risco do negócio refere-se à expansão de canaviais pois, em

época de concorrência acirrada, o custo de arrendamento sobe muito, encarecendo

o custo dos produtos. Para que este custo seja diluído, temos que planejar bem e

com antecedência, a moagem dos próximos anos. Outro risco é os preços

praticados no período de safra que às vezes não cobre o custo de produção.


Apesar das oscilações dos preços, existe a projeção de fluxo de caixa

para os próximos dois anos de atividade. Já com relação aos investimentos

previstos, é de conhecimento o montante necessário a ser investido, atualmente na

co-geração de energia elétrica (de 02/2005 até 06/2006).

129



Aplicações de Recursos e a DRE – Demonstração do Resultado do Exercício.


Segundo comentários adicionais da empresa “3”, um dos assuntos que

devem ser abordados está relacionado aos postos de trabalho, devido ao

desenvolvimento do setor e ao aumento da capacidade de moagem e produção das

indústrias sucroalcooleiras.

O aumento dos postos de trabalho é de grande valia, desde que sejam

tomados alguns cuidados, como não importar mão-de-obra. Com relação a isso, a

empresa “3” tem como política utilizar apenas funcionários do próprio município de

atuação.


A empresa “4“ deu início as suas atividades em 15 de setembro de

1978. Em sua primeira safra, realizada em 1981, a empresa foi uma das pioneiras na

produção de álcool anidro na região Noroeste Paulista.

A partir de 1983, a empresa “4” iniciou os investimentos na área

agrícola, plantando a cana-de-açúcar. A partir deste momento não parou de

modernizar sua estrutura, ampliando sua frota, inovando seus equipamentos,

adquirindo terras e firmando parcerias com os proprietários rurais da região.

130

A partir de 1995 diversificou sua linha de produtos começando a

produzir açúcar cristal em uma unidade de produção totalmente nova, seguindo os

mais modernos conceitos de qualidade.

Combinando a generosidade da natureza com talento e tecnologia, a

empresa “4” prepara a terra, planta, colhe, transporta a cana, produz álcool e açúcar,

impondo agilidade e eficiência em todas as etapas de seu processo produtivo. Toda

esta seqüência segue rigorosos padrões de qualidade, visando superar as

expectativas de nossos clientes.


A empresa “4”, adota o regime jurídico de Sociedade Anônima e seu

produto principal é o açúcar.

A produção de açúcar da empresa caiu 5,17% se feita à comparação

entre a safra 2003/2004 e a safra 2004/2005. Os valores em toneladas estão

expressos na tabela 17, a seguir.


Açúcar (em ton.) Safra 03/04 Safra 04/05 Evolução 95.244 90.318 - 5,17%



5,78% no comparativo das safras 2003/2004 com 2004/2005. Todos os valores


131




A maior oscilação foi encontrada na produção de álcool hidratado que

na mesma situação comparativa dos produtos anteriores, teve uma evolução de

8,47%, observe a Tabela 19, a seguir.


Álcool Hidratado (em m3) Safra 03/04 Safra 04/05 Evolução 1.652 1.792 8,47%


A capacidade instalada de produção, foi ampliada por algumas vezes,

tanto na produção de açúcar, quanto na produção de álcool. A moagem de cana foi

ampliada uma vez, a produção de açúcar por duas vezes e a produção de álcool

sofreu três ampliações de capacidade até a atualidade.


destina para o mercado interno e para a exportação.

A produção de açúcar é 50% destinado ao mercado interno e 50%

para exportação, ou seja, mercado externo.

O álcool anidro e o hidratado são destinados totalmente para o

mercado interno.

132

0%

50%

100%

Açúcar Álcool anidro Álcool hidratado





A empresa possui um claro conceito do negócio por ela explorado,

esta definição está disponibilizada em documentos formais, fazendo parte dos atos

da diretoria da empresa.




O setor sucroalcooleiro é diferente dos outros segmentos empresariais,

pois existem oscilações nas fontes de receitas devido às tendências de mercado

futuro.

Sua missão é buscar a liderança regional no setores de atuação, ser

eficaz e lucrativa. Na empresa “4” todos os consumidores, acionistas, colaboradores

e fornecedores podem confiar. .


sucroalcooleiro consiste na adoção do estilo de administração participativa, a

133

valorização dos profissionais proporcionando constante crescimento cultural e

profissional em um ambiente motivador e desafiante.

Outro fator que merece destaque é o fato do açúcar cristal ser

produzido naturalmente, sem a adição de nenhum produto químico.


A empresa “4” afirmou não ter conhecimento do potencial para o setor

sucroalcooleiro para a safra 2005/2006 e nem a sua participação efetiva de

mercado. Os principais concorrentes para o açúcar são as outras destilarias, já para

o álcool, tanto anidro como hidratado o concorrente é o preço da gasolina.

O mercado é promissor e pretendemos ampliar o faturamento real em

50% no mínimo nos próximos cinco anos (Empresa “4”, pesquisa de campo, 2005).


A empresa “4” tem um organograma que contém a descrição dos

profissionais, suas funções, experiência profissional e formação acadêmica de cada

componente.


compostos pelas seguintes Gerências: Administrativa, Contábil, Financeira,

Informática, Recursos Humanos, Industrial, Operacional e Agrícola. Segundo as

considerações da empresa pesquisada, atualmente a sua equipe está completa.

O quadro de acionistas é composto por sete pessoas, dos quais

apenas três trabalham diretamente na empresa.

134

A empresa possui um plano de carreira bem definido. Atualmente são

oferecidos vários benefícios para os funcionários, os constantes do quadro 18.


• Convênio com farmácias e drogarias; • Exames laboratoriais e de Raio X; • Convênio médico e/ou odontológico (Custo Operacional); • Óticas – Auxílio Lente; • Seguro de vida; • Tratamento médico e/ou odontológico; • Auxílio de compra de Material escolar; • Seguros feitos em grupo; • Vale alimentação; • Auxílio – Armação para óculos; • Tratamento odontológico especializado (canal, prótese, aparelho, entre outros). • Bolsa de estudos; • Auxílio transporte para tratamento de saúde; • Auxílio para exames complexos (endoscopia, tomografia, mamografia, entre outros).



As fontes de receitas são bem definidas, e existem oscilações

constantes das mesmas, propiciadas pela oscilação dos preços de seus produtos.

No início das safras os preços caem, e a recuperação acontece geralmente após o

meio da safra.

A empresa “4” tem definido como estratégia investir forte em marketing

direcionado ao seu produto principal, o açúcar cristal em pacotes de 5 kg,

destinados ao consumidor final.

Outra estratégia é o investimento constante em marketing social

apoiando e implementando projetos de responsabilidade social.

135

O preço de comercialização dos seus produtos, açúcar, álcool anidro e

álcool hidratado, são definidos por meio dos Indicadores do açúcar e álcool

CEPEA/ESALQ/USP.

A comercialização do açúcar é efetuada diretamente com os

compradores. Já a do álcool anidro e hidratado é efetuada diretamente com as

distribuidoras de combustíveis.

As perspectivas futuras para os três produtos: açúcar, álcool anidro e

hidratado é de aumento nas vendas.

Os principais modais utilizados na distribuição dos produtos fabricados

pela empresa são o rodoviário e o ferroviário.

O rodoviário é utilizado mais para a distribuição regional do açúcar e o

modal ferroviário é utilizado para o transporte dos produtos destinados à exportação

e às distribuidoras de combustível.

Com a adoção do modal ferroviário, a empresa “4” conseguiu uma

redução de 20% no custo do transporte na última safra e pretende ampliar a

quantidade de produtos transportados por este modal, já nesta safra.



empresa “4” atende às suas necessidades e foi escolhido tanto pela localização

geográfica, quanto pela disponibilidade e quantidade de terra para o plantio da cana

e pela mão-de-obra existente na região.

136

A empresa definiu que é política parcial sua, firmar acordos e parcerias

com os fornecedores. Estes acordos são formados por meio do arrendamento de

terras para o plantio da cana.

Com relação às estratégias tecnológicas, existe um projeto em fase de

ampliação que é o terminal rodoferroviário de embarque de açúcar, destinado ao

porto de Santos e do álcool com destino às distribuidoras na cidade de Paulínia -

interior do Estado de São Paulo. Vide anexo IV – Terminal de Embarque

Rodoferroviário, página 179.


A principal estratégia de crescimento e de investimento delineada

atualmente pela empresa é o aumento da capacidade de escoamento da produção

pela ferrovia.

Outra estratégia é receber a entrega física de mercadorias, por meio da

homologação da ferrovia na BM&F – Bolsa de Mercadoria e Futuro e receber

produtos de outras empresas exportadoras da região.

Os riscos inerentes ao negócio são conhecidos, mas não foram citados

na pesquisa.


Com relação aos fluxos de caixa projetados, esta ferramenta financeira

existe e é projetada para os próximos dois anos de operação.

137

A empresa “4” pretende investir mais de US$ 20 milhões para os

próximos anos, este investimento é de conhecimento de todos, com previsão de

retorno do investimento em 7 anos.



Aplicações de Recursos; DRE – Demonstração do Resultado do Exercício e

Orçamentos de Capital.


A empresa “4”, faz questão de ressaltar sua importância na geração de

empregos e principalmente na valorização de seus colaboradores.

Ressalta também que é uma das primeiras empresas a utilizar um

modal alternativo para o transporte de seus produtos por via férrea, inicialmente o

açúcar, seguido pelo álcool.

3.8. RELATÓRIO COMUM DOS CASOS

A partir deste momento procura-se aplicar o business plan ao setor

sucroalcooleiro e desenvolver uma estrutura específica desta ferramenta aplicada a

este segmento já referendado anteriormente pelos itens 1.9., página 69, 1.10.,

página 81 e 1.11., página 84.

Ressalta-se que as inferências a seguir são baseadas na coleta de

informações realizada por meio da aplicação dos questionários, vide mais

informações no item 2.2., na página 89.

138

Utiliza-se como base inicial do business plan a estrutura desenvolvida

por Dornelas (2001, p. 99-102), resumida no Quadro 5, página 51, efetua-se as

adaptações julgadas necessárias devido às informações coletadas por meio das

pesquisas de campo.

3.8.1. Análise Estratégica

Na definição da missão empresarial foi detectado alguns fatores

comuns, que são a exploração dos dizeres relacionados ao suprimento energético

global e a exploração de um combustível não poluente e renovável que proporciona

o desenvolvimento regional e o desenvolvimento dos colaboradores por meio de

capacitação constante.

A atividade está em plena expansão, as empresas, atravessaram

momentos difíceis, mas retomaram o crescimento. Recentemente houve expansão

da capacidade de produção, nos anos de 2004 e 2005 – Vide Gráficos 20 e 21 nas

páginas 100 e 101, Gráficos 22 e 23 página 102 e Gráfico 25 página 112.

Outro indicador é a produção, que aumentou no comparativo da safra

atual 2003/2004 para a safra anterior 2002/2003, vide as Tabelas 8 e 9 da página

100, Tabela 11 página 111, Tabelas 13, 14 e 15 da página 121 e Tabelas 18 e 19 da

página 131.

As únicas quedas de produtividade foram detectadas na Tabela 7 da

página 99, Tabela 10 da página 111 e Tabela 17 da página 130, mas, todas

justificadas em decorrência de problemas relacionados ao clima, mais

especificamente às chuvas na região.

139

Atualmente as principais ameaças vivenciadas pelo setor

sucroalcooleiro estão relacionadas às oscilações constantes do preço de seus

produtos, às regulamentações ambientais, mais especificamente às queimadas e ao

destino dos resíduos originários da indústria.

A morosidade na apreciação dos processos ambientais pela CETESB e

pelo IBAMA também merece destaque, deveria haver a desburocratização destes

setores para que os processos fossem analisados em menor tempo.

O ponto fraco apontado na pesquisa, localização geográfica dos portos

exportadores, pode ser resolvido ou atenuado com a utilização de novos modais

para o transporte da produção, que é o caso específico da empresa “4” que

conseguiu redução considerável de seus custos de transporte ao adotar o modal

ferroviário para locomoção de parte dos seus produtos.

Os modais apresentados são o hidroviário, o ferroviário e o rodoviário.

A Região Noroeste Paulista está situada geograficamente ao lado da hidrovia Tietê-

Paraná, devendo, portanto, ser, aproveitada esta oportunidade.

A malha ferroviária também corta a região ao meio, sendo outra

possibilidade a ser estudada. A utilização destes modais pode representar um salto

na frente da concorrência (empresa “4”).

É necessário acrescentar nesta seção um espaço destinado a

exploração do GNV – Gás Natural Veicular, suas perspectivas, projeções,

penetração de mercado, entre outros.

Este espaço faz-se necessário devido à menção do GNV como um dos

principais concorrentes das empresas sucroalcooleiras, vide item 3.4.3. página 104 e

3.5.3. página 114.

140

Na análise estratégica faz-se necessário a verificação do ambiente

externo e do ambiente interno da empresa, conforme modelo proposto por Andrews,

vide Figura 2, página 40.

Baseando-se nestas premissas há maior possibilidade de acerto nas

decisões a serem tomadas e estratégias a serem propostas.

Uma das alternativas, mencionada de maneira isolada no relatório da

empresa “2” é a aquisição da cana-de-açúcar diretamente do produtor. É uma idéia a

ser considerada pelos empresários.

Faz-se necessário alguns estudos mais aprofundados para realmente

verificar quais os potenciais ganhos envolvidos nesta prática, e não na atividade

comum das demais empresas do setor que é produzir a cana para moer seja de

forma direta ou por meio de arrendamento das terras.

3.8.2. Descrição da empresa

As informações coletadas possuem relevância, porque todas as quatro

empresas respondentes tem mais de 20 anos de experiência no setor, e

praticamente desenvolveram o segmento na região onde estão instaladas, vide itens

3.4. da página 98, 3.5. da página 110, 3.6. da página 120 e 3.7. da página 129.

As empresas sucroalcooleiras têm características especiais, uma

destas características marcantes é a opção pelo social. Os projetos sociais

projetados são únicos e desenvolvidos com muito empenho e participação de todas

as comunidades.

141

Os projetos sociais são tão reconhecidos pelas comunidades, que em

alguns momentos existe confusão (para a população) entre o poder público e o

trabalho social desenvolvido pelas Destilarias.

Um breve comentário destes projetos deve ser acrescentado na

descrição da empresa, projetos atuais, projetos já finalizados. O objetivo é

proporcionar ao leitor o entendimento do papel social daquela organização na região

onde está inserida.

É importante mencionar os prêmios e certificações recebidas pela

empresa. Descrever também, no final os objetivos do business plan, definir

claramente e detalhar suas várias nuances (se houver).

3.8.3. Produtos e serviços

Identificar quais os produtos fabricados pela empresa, qual o processo

de industrialização de cada um e qual a importância deste produto no todo

empresarial, vide itens 3.4.1. da página 99, 3.5.1. da página 111, 3.6.1. da página

120 e 3.7.1. da página 130.

Demonstrar quais os recursos disponíveis para fabricação, qual a

capacidade de produção instalada e as previsões de ampliações para os próximos

anos de atividade, vide itens 3.4.7. da página 108, 3.5.7. da página 118, 3.6.7. da

página 127 e 3.7.7. da página 136.

Se houver alguma pesquisa em andamento, faz-se importante citar

qual é esta pesquisa e quais são seus objetivos. Citar as principais tecnologias

utilizadas pela empresa.

142

Faz-se necessário discorrer sobre os produtos e/ou serviços

alternativos produzidos por uma destilaria, como a levedura, a co-geração de

energia, a industrialização do bagaço para transformar em suplemento animal, entre

outros.

Caso a empresa detenha alguma marca ou patente ela deve informar

nesta seção do plano.

3.8.4. Plano operacional

O plano operacional foi citado por Drucker e esquematizado por Ansoff,

por meio da Figura 1, página 37.

No plano operacional a empresa deve descrever de maneira mais

detalhada quais são as previsões estabelecidas para o sistema produtivo, com

relação à compras, distribuição e à própria produção.

Identificou-se que as empresas pretendem aumentar sua capacidade

produtiva, vide itens 3.4.7. da página 108, 3.5.7. da página 118, 3.6.7. da página 127

e 3.7.7. da página 136, mas estas definições estão apenas no pensamento dos

gestores, elas devem ser transcritas para o papel e formalizadas por meio desta

seção do planejamento.

É política das destilarias pesquisadas fazer a manutenção da indústria

no período conhecido como entresafra, este planejamento deve estar contido

também nesta seção. Identificar como serão realizadas, quais as etapas, qual o

cronograma de execução das tarefas, quais os departamentos envolvidos, entre

outros.

143

No plano operacional é necessário conter políticas alternativas, para

cenários diferentes, com a finalidade de preparar o leitor do plano para a ocorrência

de situações não otimistas, prováveis e pessimistas. Pode ser relacionado à

produção, aos fatores climáticos, a movimentos sindicais, a movimentos sociais,

entre outros.

3.8.5. Plano de recursos humanos

Apresentar de maneira estruturada um plano de carreira, que contenha

as políticas da empresa, com relação à admissão, progressão, remuneração,

prêmios e demais fatores de satisfação dos funcionários, vide Quadro 6 – alternativa

d, página 55.

Divulgar por meio do plano as políticas de treinamento, fixando os

objetivos e o cronograma das atividades a serem desenvolvidas.

Definir claramente no plano de recursos humanos as políticas de

incentivo à educação continuada, estabelecendo os benefícios e incentivos para

cada categoria. Vide Quadro 13 da página 105, Quadro 14 da página 116, Quadro

17 da página 125 e Quadro 18 da página 134.

Delinear quais as características da cada membro da equipe

administrativa, descrever seus cargos e atribuições, estabelecer um rol de eventos

do setor, como feiras e exposições com o objetivo de manter a empresa informada

quanto ao desenvolvimento de novas técnicas ou tecnologias, em resumo, deve-se

compor um organograma completo.

Um dos pontos positivos coletados na pesquisa consiste na agilidade

com que são tomadas as decisões, vide itens 3.4.4. da página 105 e 3.5.4. da

144

página 115. Em um segmento instável e que depende das políticas traçadas pelo

governo, as decisões rápidas podem fazer grande diferença.

3.8.6. Análise de mercado

Com relação ao conhecimento do mercado é primordial saber quais as

previsões, as novas tendências e o comportamento do consumidor frente às novas

tendências.

Nesta seção, a empresa deve demonstrar todo conhecimento que ela

tem do mercado, suas características peculiares, a segmentação deste mercado e

sua participação nele, vide Quadro 7 – alternativa b da página 56.

Com relação à participação de mercado é fundamental conhecer o da

empresa e o de seus concorrentes, analisar os pontos fortes e fracos de todos os

envolvidos e fortalecer os pontos fracos da empresa para evitar surpresas

desagradáveis.

3.8.7. Plano de marketing

O plano de marketing fica relativamente comprometido quando

relacionado às indústrias canavieiras, pois as vendas de álcool são exclusivamente

destinadas às distribuidoras de combustível e o preço é fixado por meio dos

indicadores da ESALQ – Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da cidade

de Piracicaba.

145

As empresas podem e devem fazer a diferença com relação aos canais

de distribuição, com a utilização de modais alternativos para o transporte de seus

produtos, já citados anteriormente.

O conhecimento do mercado e de suas particularidades acaba por

fazer diferença também, aqui envolvendo um sério planejamento financeiro para a

empresa poder aproveitar as oscilações de mercado a seu favor.

3.8.8. Plano financeiro

O plano financeiro consiste no cálculo da viabilidade do business plan.

É uma das partes do plano, identificado, na estrutura de Ansoff, vide Figura 1, na

página 37, como a alocação geral de recursos.

Esta seção já é utilizada pelas empresas surcroalcooleiras, vide item

3.4.8., 3.5.8., 3.6.8. e 3.7.8., nas páginas 109, 119, 128 e 136. As empresas já

utilizam várias ferramentas financeiras, e a principal delas é o Fluxo de Caixa

Projetado que demonstra o comportamento dos embolsos e desembolsos para os

próximos períodos de atividade.

As empresas pesquisadas informaram que os cálculos do fluxo de

caixa são realizados pelo menos com uma safra de antecedência, corroborando com

a alternativa f do quadro 8 da página 62.

Nesta seção deve conter, além das projeções de caixa, a elaboração

de um Balanço Patrimonial Projetado e a Demonstração de Resultado do Exercício,

para apurar realmente quais as projeções futuras para a organização.

Um fator que é necessário, mas não é realizado, consiste no estudo

comparativo aprofundado entre os valores projetados e os valores realizados. Este

146

estudo tem a finalidade de melhorar o processo de planejamento financeiro da

empresa e tem que fazer parte do plano financeiro, vide página 63, alternativa b.

No plano financeiro também devem ser incluídos os principais

indicadores financeiros da empresa, alguns destes indicadores estão referenciados

nas páginas 64 a 66 desta dissertação.

A necessidade de investimento é conhecida, mas deve ser projetada

nesta seção, por meio de um cronograma que estabeleça as datas, valores e destino

dos investimentos a serem realizados.

A seguir, propõe-se a confecção de um quadro resumo, contendo as

principais políticas e informações destinadas a cada gerência na empresa.

Faz-se necessário a leitura por todos os gerentes das políticas de

todas as gerências, objetivando-se o conhecimento comum das diretrizes adotadas

pela empresa.

No campo destinado às principais políticas planejadas para a gerência,

faz-se necessário à menção das principais políticas e decisões referentes à gerência

especificada no campo gerência.

Quadro 19 – Quadro Resumo do business plan aplicado às gerências

GERÊNCIA PRINCIPAIS POLÍTICAS PLANEJADAS PARA A GERÊNCIA

ADMINISTRATIVA Principais políticas e decisões

AGRÍCOLA Principais políticas e decisões

CONTÁBIL Principais políticas e decisões

DESENVOLVIMENTO HUMANO

Principais políticas e decisões

FINANCEIRA Principais políticas e decisões

INDUSTRIAL Principais políticas e decisões

INFORMÁTICA Principais políticas e decisões

NOVOS NEGÓCIOS Principais políticas e decisões

OPERACIONAL Principais políticas e decisões

RECURSOS HUMANOS Principais políticas e decisões

OUTRAS GERÊNCIAS Principais políticas e decisões


CONSIDERAÇÕES FINAIS

A estrutura de business plan discutida neste trabalho, pode ser

aplicada em qualquer empresa sucroalcooleira que esteja em atividade e planeja

expandir suas fronteiras ou que pretenda fazer alguma mudança em sua estrutura

administrativa.

O business plan deve ser revisado periodicamente, mas quem

determina esta periodicidade é a equipe responsável por sua elaboração. Em geral,

ele é revisado quando acontece alguma alteração significativa na estrutura

administrativa, nas características de mercado, nas características de produção, nas

pessoas-chave da empresa, entre outras.

Faz-se necessário, para participar da equipe de elaboração e revisão

do business plan, uma pessoa que participe de forma efetiva e conheça a empresa

com profundidade. Pode também ser solicitado o auxilio de pessoas especializadas

e externas à organização, como advogados, contadores, consultores, entre outros.

Assim, o setor sucroalcooleiro tem passado por mudanças nas suas

atividades produtivas e comerciais, em que as principais alterações foram

promovidas pelo Estado.

Este estudo abordou a organização como um todo, coletou

informações importantes relacionadas à gestão, estratégias, planos financeiros, e

outras que podem ser utilizadas por empresas do mesmo segmento.

Dentro do modelo do business plan proposto, mais especificamente no

item 3.8.1. na página 138, consta a necessidade da determinação da visão, vide

definição na página 43, e da missão empresarial, vide definição na página 53.

148

Segundo as informações coletadas por meio da pesquisa, a missão de

uma empresa sucroalcooleira deve estar relacionada com o suprimento energético

global e com a exploração de um combustível limpo e renovável.

Outras informações coletadas por meio da pesquisa chamam a

atenção e são merecedoras de alguns comentários.

1. A definição de políticas quanto ao processo de obtenção da matéria-prima básica

(cana-de-açúcar).

Este processo de entrada pode ser originado pelo menos por três

possibilidades que devem ser analisadas.

A primeira possibilidade é a de produzir toda cana esmagada, em que

a empresa é a proprietária da terra, efetua todo o processo, desde a preparação

do solo, adubação, plantio, controle de pragas, o corte até o transporte para a

indústria.

O principal risco envolvido na adoção desta alternativa, consiste na

imobilização excessiva de capital, devido à aquisição de terras e equipamentos e

ao aumento dos custos fixos pelo maior número de departamentos existentes na

estrutura administrativa.

A segunda possibilidade é a de produzir parte da cana e, firmar

acordos/parcerias/arrendamentos com terceiros, para a produção da outra parte.

Esta alternativa depende dos termos celebrados nestes acordos. Necessita-se

destas informações para que os gestores possam calcular os custos referentes a

esta prática.

Os riscos envolvidos, quando da adoção desta prática, consiste na

possibilidade do rompimento dos contratos por parte dos fornecedores, ficando

149

assim a indústria com problemas decorrentes da falta de matéria-prima. Devido a

este motivo chama-se a atenção novamente para os termos celebrados nos

contratos de parcerias e/ou arrendamentos.

E a terceira possibilidade é a de não produzir a cana, a indústria

compra a cana de fornecedores por meio de uma negociação comercial comum,

pagando o preço de mercado pela tonelada adquirida. Esta possibilidade permite

à empresa diminuir a gerência agrícola de sua estrutura administrativa.

Já o principal risco envolvido nesta possibilidade é a do surgimento de

outra empresa concorrente, próxima geograficamente, que pode vir a adquirir as

terras. Neste caso a destilaria ou usina não tem muitas garantias de aquisição da

matéria-prima básica ao seu funcionamento.

2. O segundo ponto que merece atenção é o destino da biomassa ou bagaço de

cana. Identificou-se por meio da pesquisa dois possíveis destinos à este resíduo.

O primeiro é a utilização do bagaço na co-geração de energia elétrica.

Para que esta possibilidade seja possível é necessário investir em máquinas,

equipamentos e treinamento de pessoal. O investimento pode tornar a alternativa

inviável economicamente.

O resultado apontado para esta questão é: 75% das empresas

pesquisadas utilizam ou pensam em utilizar em breve a biomassa na geração de

energia, porque acreditam e afirmam ser um bom negócio e 25% das empresas

pesquisadas afirmam que não é compensador.

O segundo destino é a sua transformação em suplemento alimentar

animal. Um dos respondentes do questionário é originário do setor elétrico e

150

afirmou claramente que vender o bagaço da cana é muito mais lucrativo do que

investir na geração de energia e que o preço pago pelo MW/Hora é muito baixo.

A principal vantagem na adoção da biomassa como suplemento

alimentar animal é o baixo investimento em equipamentos para sua

industrialização, pode ser uma alternativa para indústrias em início de atividade e

com poucos recursos disponíveis para investimento.

3. O terceiro ponto identificado por meio da pesquisa, é os modais utilizados no

transporte dos produtos. O principal sistema de transporte é o rodoviário.

Ao planejarem suas atividades, as empresas sucroalcooleiras devem

considerar o fato de num raio aproximado de 100 quilômetros existir pelo menos

outras duas possibilidades de transporte, o hidroviário e o ferroviário.

O rodoviário é o modal tradicional de transporte utilizado na região na

forma de carreta tanque com capacidade para 30.000 litros de combustível

(álcool anidro ou hidratado) ou carreta designada “carga seca” destinada ao

transporte do açúcar com capacidade de carga para 27.000 kg. Eventualmente

pode ser utilizado outros veículos menores para o transporte de quantidades

inferiores de carga.

O principal problema do transporte rodoviário é o encarecimento no

custo dos produtos transportados, a empresa “4” conseguiu uma redução de 20%

nos fretes ao trocar o modal rodoviário pelo ferroviário.

O hidroviário conta com dois pontos de embarque, ambos na hidrovia

Tietê-Paraná. Um terminal na cidade de Iturama/MG e o outro terminal na cidade

de Araçatuba/SP. O Terminal de Araçatuba está sendo preparado para

transportar a produção de uma Usina da região.

151

O ferroviário também conta com dois pontos de embarque. Um na

cidade de Fernandópolis/SP, que já é utilizado por uma usina para o transporte

de açúcar. O outro terminal é em Araçatuba, que também é utilizado para o

transporte de açúcar de outra usina.

Devido à possibilidade da exploração dos meios de transporte

hidroviário e ferroviário, recomenda-se no item 3.8.1., página 138, do business

plan proposto o estudo detalhado destas modalidades de transporte.

O plano financeiro deve explicitar os custos de transporte, e as

empresas necessitam fazer estudos mais aprofundados sobre estas

modalidades. Este estudo é compreendido pelo item 3.8.8., página 145, quando

do cálculo da viabilidade do empreendimento.

O transporte por hidrovia está crescendo consideravelmente e pode

representar uma alternativa estratégica interessante para as empresas que

pretendem exportar seus produtos.

Os modais alternativos podem representar a minimização de um dos

problemas citados na pesquisa, que é a localização geográfica afastada frente

aos portos exportadores, além de possibilitar redução considerável dos custos

empresariais.

4. O quarto ponto evidente da pesquisa é o destino dos produtos industrializados

pelas indústrias sucroalcooleiras, o açúcar, álcool anidro e o álcool hidratado.

Mercado Interno: Atualmente a maioria da produção é destinada ao

mercado interno, principalmente o álcool hidratado, seguido pelo álcool anidro e

finalmente pelo açúcar.

152

O mercado interno é a opção devido à falta de estrutura portuária para

escoar a produção, principalmente de álcool para o mercado externo. Falta

terminal de embarque apropriado aos produtos.

Outro motivo é a esperada abertura do mercado internacional para o

álcool brasileiro, que se não acontecer pode resultar em grandes problemas para

todas as empresas, devido ao excesso de produto no mercado interno.

Mercado Externo: O principal produto exportado atualmente é o açúcar,

com perspectivas de aumento para os próximos anos.

A exportação tem alguns problemas, um deles decorrente da precária e

ultrapassada estrutura portuária nacional e o outro devido ao elevado custo do

transporte rodoviário, pela distância das unidades produtoras dos portos

exportadores.

O custo dos transportes pode ser reduzido com a utilização de modais

alternativos, como sugerido neste trabalho, o ferroviário e o aquaviário. Já a

estrutura portuária, depende de políticas governamentais para a resolução deste

problema.

5. O quinto ponto Mecanização do corte da cana.

A mecanização é uma conseqüência direta e bem próxima, pois a partir

de 2008 as usinas ou destilarias paulistas não vão poder utilizar a queimada

como forma de manejo da cana-de-açúcar, o que irá forçar a mecanização nas

colheitas.

Atualmente a mecanização é pouco utilizada na região, mas quando

tomarem conta dos canaviais do Noroeste Paulista, vão provocar de imediato a

153

migração dos trabalhadores para outras culturas (se houver), diminuindo

consideravelmente a utilização de mão-de-obra com baixa qualificação.

6. O sexto ponto consiste na definição entre álcool ou açúcar ?

A resposta para este questionamento não é fácil depende de várias

alternativas e está ligada diretamente aos objetivos da empresa.

Se os objetivos forem o de explorar o mercado internacional então a

resposta é, trabalhar o açúcar como principal produto e o álcool como

secundário.

Agora se a resposta for, o mercado interno ai é possível explorar o

álcool como carro chefe, ou seja, produto principal, e o açúcar como produto

secundário.

Percebe-se na realização da pesquisa que de maneira geral as

empresas sucroalcooleiras possuem várias definições estruturadas, mas poucas

delas estão escritas em planos, manuais ou outro tipo de relatório interno, como

exemplo pode-se citar a estruturação de um plano de carreira e a definição das

políticas de expansão. Faz-se necessário observar a definição de Prado (2001)

na página 46.

Infere-se que a cultura de escrever projetos, idéias e políticas de

expansão não são comuns dentro das empresas do setor com exceção da área

financeira.

Um ponto bastante destacado é o controle financeiro e suas projeções.

As políticas inerentes aos orçamentos, recebimentos, pagamentos e projeções

futuras, são claras e bem definidas. Percebe-se que este é apenas o estágio 1,

154

dentro dos cinco estágios do planejamento propostos por Toledo & Minciotti (1989,

p. 11) e Hax & Majluf (1984, p. 2), vide página 35.

No momento atual, de maneira geral, o produto principal das usinas é o

álcool. No caso do álcool anidro devido ao cenário favorável criado pela abertura de

novos mercados no exterior. E no caso do álcool hidratado pelo aumento expressivo

na produção de carros bi-combustíveis, vide o gráfico 1 na página 28.

Com todas as exigências e movimentos ambientais, o mercado mundial

está aberto a alternativas energéticas menos poluentes e renováveis, por este

motivo o álcool tem melhor perspectiva de crescimento do que o açúcar, a nível

mundial.

Como o business plan deve ser uma ferramenta dinâmica e

acompanhar todas as mudanças do mercado e da empresa, sugere-se a criação de

um resumo do plano, uma ou duas folhas, para facilitar a divulgação e disseminação

das principais políticas, definidas e estruturadas pela empresa, a todos os agentes

envolvidos, vide quadro 19 na página 146.

O problema que esta pesquisa objetivou responder é “Como pode ser

estruturado um business plan direcionado ao setor sucroalcooleiro ????”. Ao longo

desta dissertação procurou-se evidenciar tal estrutura, mais propriamente no item 3.

com início na página 80.

A seguir, no Quadro 20, resgata-se alguns conceitos e procura-se

trabalhar um quadro resumo com as principais características deste plano.

O objetivo principal deste quadro é facilitar a visualização do plano

como algo palpável, de fácil mentalização e utilização dentro da organização.

155

Quadro 20 – Estrutura do business plan direcionado ao setor sucroalcooleiro

SEÇÃO PRINCIPAIS TÓPICOS Análise estratégica Definição da missão empresarial

Identificação das ameaças e oportunidades Definição estratégica dos modais de transporte Definição do mercado a ser explorado: interno ou externo Políticas de aquisição da cana-de-açúcar Políticas ambientais e sociais

Descrição da empresa Histórico da empresa Definição dos projetos sociais realizados e previstos Certificações conseguidas e pretendidas Prêmios conseguidos e pretendidos

Produtos e serviços Identificação dos produtos fabricados e suas características Apresentação dos recursos disponíveis para fabricação Previsões de ampliação Pesquisas em andamento ou previstas Principais tecnologias utilizadas Definição de produtos ou serviços alternativos Direitos relacionados à marcas ou patentes

Plano operacional Previsões para o sistema produtivo Políticas de manutenção do parque industrial Políticas para cenários alternativos: otimista e pessimista Políticas alternativas: movimentos sindicais, sociais, ambientais, entre outros.

Plano de recursos humanos Apresentação do plano de carreiras completo Apresentação do processo de tomada de decisões Definição do rol de eventos para o setor

Análise de mercado Demonstração de conhecimento do mercado: previsões, novas tendências, comportamento do consumidor, participação e segmentação de mercado.

Plano de marketing Apresentação das ferramentas mercadológicas a serem utilizadas Apresentação do plano de marketing social Apresentação dos modais utilizados

Plano financeiro Demonstração da viabilidade econômica Ferramentas financeiras utilizadas Projeções de futuro Investimentos necessários Tempo de retorno do investimento Políticas de captação de recursos


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SAHLMAN, em Harvard Business Review, Empreendedorismo e Estratégia: Rio de Janeiro: Campus, 2002.

SALIM, César Simões, et. all. Construindo Plano de Negócios: 2a. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

SANVICENTE, Antonio Zorato, Administração Financeira. 3a. Ed. São Paulo; Atlas, 1997.

SCHMIDT, Paulo, Controladoria – agregando valor para a empresa. Porto Alegre, Bookman, 2002.

STAKE, R. E., et. all. Handbook of Qualitative Reasearch Thousand Oaks: Sage, 1994.

TACHIZAWA, Takeshi, MENDES, Gildasio, Como fazer monografia na prática. Rio de Janeiro; Editora FGV, 1989.

TACHIZAWA, Takeshi, REZENDE, Wilson, Estratégia Empresarial – Tendências e Desafios – Um Enfoque na Realidade Brasileira. São Paulo; Prentice Hall, 2002.

TOLEDO, Geraldo L. e MINCIOTTI, Silvio A. Marketing estratégico: exclusividade de grandes organizações? Revista IMES. Ano VII, n. 17, jan/abr, 1989, São Caetano do Sul-SP, 1989.

UDOP, Usinas e Destilarias do Oeste Paulista, disponível em http://www.udop.com.br, 2005.

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ÚNICA, União da Agroindústria Canavieira de São Paulo. Disponível em http://www.portalunica.com.br, 2005.

WHITTINGTON, Richard. O que é Estratégia: São Paulo: Thomson, 2002.

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YIN, Robert K., Estudo de Caso Planejamento e Métodos. Editora Bookman. 2a. Edição, 2001;

Apêndice I – Modelo de questionário utilizado

QUESTIONÁRIO Prezado(a) Senhor(a), Esta pesquisa tem como objetivo principal confeccionar um modelo específico de business plan (plano de negócios) aplicado ao setor sucroalcooleiro, sendo atividade obrigatória do curso de Pós-Graduação Strictu Sensu em Administração da Uni-FACEF Centro Universitário. O questionário tem como finalidade investigar temas importantes dentro do contexto da gestão empresarial nos dias atuais, para seu estudo e desenvolvimento no meio acadêmico. Para tanto, necessitamos identificar: O conceito de negócio na visão da empresa; A visão de mercado e de seus competidores; A composição da equipe de Gestão; As estratégias de marketing e vendas; A estrutura da empresa e suas operações; As estratégias adotadas para crescimento e a forma de provisionamento dos resultados econômicos e financeiros. Todas as informações fornecidas serão estritamente confidenciais e as respostas serão tratadas de forma agregada e não isoladas. Por favor, responda com sinceridade e tenha em mente que você responde pela empresa como um todo. Os resultados desta pesquisa serão disponibilizados para você e sua empresa.

Contamos com sua valiosa colaboração. Muito Obrigado

Parte I – Identificação da empresa

Nome da empresa: __________________________________________________________ Respondente: ________________________________ Cargo/função: __________________

Data de constituição: ___________________ Regime Jurídico: ( ) S/A ( ) Ltda

01) Produto principal: a) ( ) Açucar b) ( ) Álcool anídro c) ( ) Álcool Hidratado

02) Produção Safra 2003/2004: a) Açúcar _____________ ton b) Álcool anídro ________ m3 c) Álcool Hidratado _____ m3

03) Produção Safra 2004/2005: a) Açúcar _____________ ton b) Álcool anídro ________ m3 c) Álcool Hidratado _____ m3

04) Capacidade de produção instalada a) Açúcar ___________________ ton b) Álcool anídro ______________ m3 c) Álcool Hidratado ____________ m3

05) Quantas vezes o parque industrial da empresa foi expandido, para: a) moagem de cana ________________ b) produção de açúcar ______________ c) produção de álcool _______________

06) Qual o destino da produção em valores percentuais.

a) AÇÚCAR a) ( ) Mercado interno __________% b) ( ) Mercado externo __________% c) ( ) A empresa não produz açúcar

b) ALCOOL ANÍDRO

a) ( ) Mercado interno __________% b) ( ) Mercado externo __________% c) ( ) A empresa não produz álcool anídro

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c) ALCOOL HIDRATADO

a) ( ) Mercado interno __________% b) ( ) Mercado externo __________% c) ( ) A empresa não produz álcool hidradato

Parte II – Conceito do Negócio

07) A empresa possui uma definição clara do negócio por ela explorado ? a) ( ) A definição existe por escrito; b) ( ) A definição existe, mas não está escrita; c) ( ) A definição não existe (vá para a questão 09). 08) Esta definição é padronizada para todas as empresas do setor sucroalcooleiro. a) ( ) Sim b) ( ) Não c) ( ) Em parte 09) Na sua opinião, qual é a importância de se conhecer os conceitos envolvidos na atividade ora explorada. a) ( ) muito importante b) ( ) importante c) ( ) pouco importante d) ( ) sem importância 10) O conhecimento das particularidades específicas do setor sucroalcooleiro auxilia no desempenho das atividades da empresa: a) ( ) Sim b) ( ) não c) ( ) em parte 11) Existe alguma característica que diferencia o setor sucroalcooleiro dos demais segmentos empresariais ? a) ( ) Sim b) ( ) Não Em caso afirmativo quais são estas diferenças_____________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 12) Qual a missão da empresa_________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 13) Existe algo que diferencia esta empresa de seus concorrentes? a) ( ) sim b) ( ) não c) ( ) em parte Em caso afirmativo ou em parte, justifique sua colocação.____________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Parte III – Mercado e Competidores 14) Qual é o potencial do setor para a safra 2005/2006?

a) AÇÚCAR a) ( ) _____________________ toneladas b) ( ) A empresa não tem esta informação

b) ALCOOL ANÍDRO a) ( ) ________________ metros cúbicos b) ( ) A empresa não tem esta informação

c) ALCOOL HIDRATADO a) ( ) ________________ metros cúbicos b) ( ) A empresa não tem esta informação

162

15) Qual é o market share (participação do mercado) efetivo da empresa.

a) AÇÚCAR a) ( ) __________% b) ( ) A empresa não produz açúcar c) ( ) A empresa não tem esta informação

b) ALCOOL ANÍDRO

a) ( ) __________% b) ( ) A empresa não produz álcool anídro c) ( ) A empresa não tem esta informação

c) ALCOOL HIDRATADO

a) ( ) __________% b) ( ) A empresa não produz álcool hidradato c) ( ) A empresa não tem esta informação

16) A empresa conhece as previsões de mercado para o segmento para os próximos cinco anos? a) ( ) sim b) ( ) não c) ( ) Em parte Faça um breve comentário____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 17) Quais são seus principais concorrentes, para:

a) AÇÚCAR

a) ( ) A empresa não produz açúcar b) ( ) Outras destilarias c) ( ) Açúcar importado d) ( ) A empresa não tem esta informação e) ( ) Outros:____________________________________

b) ALCOOL ANÍDRO

a) ( ) A empresa não produz álcool anídro b) ( ) Outras destilarias c) ( ) Preço da Gasolina d) ( ) GNV – Gás Natural Veicular e) ( ) A empresa não tem esta informação f) ( ) Outros:_____________________________________

c) ALCOOL HIDRATADO

a) ( ) A empresa não produz álcool hidratado b) ( ) Outras destilarias c) ( ) Preço da Gasolina d) ( ) GNV – Gás Natural Veicular e) ( ) A empresa não tem esta informação f) ( ) Outros:_____________________________________

Parte IV – Equipe de Gestão

18) A empresa tem um organograma ? a) ( ) Sim b) ( ) Não ( passe para a questão 20) 19) Quais os principais itens contemplados no organograma da empresa (assinale quantas alternativas forem necessárias). a) ( ) descrição dos profissionais b) ( ) funções c) ( ) experiência profissional d) ( ) formação acadêmica e) ( ) Outra situação: Qual?___________________________________________________;

163

20) Quais os departamentos existentes hoje na equipe de gestão ? (assinale quantas alternativas forem necessárias). a) ( ) Gerencia Administrativa b) ( ) Gerencia Contábil c) ( ) Gerencia Financeira d) ( ) Gerencia de Informática e) ( ) Gerencia de Recursos Humanos f) ( ) Gerencia Industrial g) ( ) Gerencia operacional h) ( ) Gerencia Agrícola i) ( ) Outras gerências: Quais_________________________________________________ 21) Atualmente a equipe de gestão da empresa está completa? a) ( ) sim b) ( ) não. Quais departamentos estão faltando:______________________ 22) Com relação ao quadro de sócios e/ou acionistas: a) Quanto são os sócios ou acionistas_____

b) Quantos trabalham diretamente na empresa____

23) A empresa possui um plano de carreira ? a) ( ) Possui plano de carreira bem definido b) ( ) Possui plano de carreira, mas ele não é bem definido c) ( ) A empresa não possui plano de carreira 24) Quais os principais benefícios e incentivos oferecidos aos funcionários? (assinale quantas alternativas forem necessárias) a) ( ) Convênio com farmácias e drogarias b) ( ) Exames Laboratoriais e de Raio X c) ( ) Convênio médico e/ou odontológico d) ( ) Óticas – Auxílio Lente e) ( ) Auxilio Parto e/ou auxílio Enxoval f) ( ) Apoio psicológico g) ( ) Seguro de vida h) ( ) Vale de refeição i) ( ) Tratamento médico e/ou odontológico j) ( ) Certidão de casamento k) ( ) Auxílio de compra de Material escolar l) ( ) Plano funeral m) ( ) Mensalidade de academias n) ( ) Fornecimento de materiais ou ingressos de atividades esportivas o) ( ) Passeios e lazer (excursões) p) ( ) Compras em atacado de objetos de interesse dos colaboradores q) ( ) Auxílio de compra de Materiais de construção r) ( ) Plano de Previdência privada s) ( ) Seguros (residência ou veículos) feitos em grupo t) ( ) Vale alimentação u) ( ) Cirurgias de estética v) ( ) Auxílio – Armação para óculos w) ( ) Tratamento odontológico especializado (canal, prótese, aparelho, entre outros) x) ( ) Hospitalizações (internações, cirurgias, entre outros) y) ( ) Bolsa de estudos z) ( ) Auxílio transporte para tratamento de saúde aa) ( ) Auxílio para exames complexos (endoscopia, tomografia, mamografia, entre outros) ab) ( ) Outros:_____________________________________________________________

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Parte V – Marketing e Vendas

25) As fontes de receitas são bem definidas? a) ( ) Sim b) ( ) não Faça um breve comentário____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 26) Existem oscilações constantes relacionadas às receitas? a) ( ) Sim b) ( ) não Faça um breve comentário____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 27) A empresa tem estratégias de publicidade/promoção definida? a) ( ) Sim b) ( ) Não Faça um breve comentário____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 28) Como é definido o preço de comercialização do:

a) AÇÚCAR

a) ( ) A empresa não produz açúcar b) ( ) BM&F – Bolsa de Mercadorias & Futuro c) ( ) Indicadores do Açúcar e Álcool CEPEA/ESALQ/USP d) ( ) BB Negócios Eletrônicos e) ( ) Bolsa de New York f) ( ) Outros:_____________________________________

b) ALCOOL ANÍDRO

a) ( ) A empresa não produz álcool anídro b) ( ) BM&F – Bolsa de Mercadorias & Futuro c) ( ) Indicadores do Açúcar e Álcool CEPEA/ESALQ/USP d) ( ) SCA – Saciedade Corretora de Álcool e) ( ) BB Negócios Eletrônicos f) ( ) Bolsa de New York g) ( ) Outros:____________________________________

c) ALCOOL HIDRATADO

a) ( ) A empresa não produz álcool hidratado b) ( ) BM&F – Bolsa de Mercadorias & Futuro c) ( ) Indicadores do Açúcar e Álcool CEPEA/ESALQ/USP d) ( ) SCA – Saciedade Corretora de Álcool e) ( ) BB Negócios Eletrônicos f) ( ) Bolsa de New York g) ( ) Outros:____________________________________

165

29) Como é efetuada a comercialização do:

a) AÇÚCAR

a) ( ) A empresa não produz açúcar b) ( ) Através da BM&F – Bolsa de Mercadorias & Futuro c) ( ) Através do BB Negócios Eletrônicos d) ( ) Através da Bolsa de New York e) ( ) Direto ao Comprador f) ( ) Através de representantes g) ( ) Outros:______________________________________

b) ALCOOL ANÍDRO

a) ( ) A empresa não produz álcool anídro b) ( ) Através da BM&F – Bolsa de Mercadorias & Futuro c) ( ) Através da SCA – Saciedade Corretora de Álcool d) ( ) Através do BB Negócios Eletrônicos e) ( ) Através da Bolsa de New York f) ( ) Outros:_____________________________________

c) ALCOOL HIDRATADO

a) ( ) A empresa não produz álcool hidratado b) ( ) Através da BM&F – Bolsa de Mercadorias & Futuro c) ( ) Através da SCA – Saciedade Corretora de Álcool d) ( ) Através do BB Negócios Eletrônicos e) ( ) Através da Bolsa de New York f) ( ) Outros:_____________________________________

30) Quais as perspectivas futuras de comercialização da empresa, com relação a:

a) AÇÚCAR

a) ( ) A empresa não produz açúcar b) ( ) perspectiva de aumento nas vendas c) ( ) perspectiva de estabilidade nas vendas d) ( ) perspectiva de queda nas vendas

b) ALCOOL ANIDRO

a) ( ) A empresa não produz álcool anídro b) ( ) perspectiva de aumento nas vendas c) ( ) perspectiva de estabilidade nas vendas d) ( ) perspectiva de queda nas vendas

c) ALCOOL HIDRATADO

a) ( ) A empresa não produz álcool hidratado b) ( ) perspectiva de aumento nas vendas c) ( ) perspectiva de estabilidade nas vendas d) ( ) perspectiva de queda nas vendas

Comentários:_______________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 31) Quais os principais modais utilizados na distribuição do açúcar, até o comprador ou o sistema portuário nacional ? (se necessário mais etapas, utilizar o verso para concluir o processo). a) ( ) A empresa não fabrica açúcar (não preencher a tabela abaixo)

1a. etapa 2a. etapa 3a. etapa 4a. etapa a)( ) armazenamento b)( ) rodoviário c)( ) ferroviário d)( ) aéreo e)( ) aquaviário f)( ) dutoviário g)( ) outro: _______ __________________

a)( ) armazenamento b)( ) rodoviário c)( ) ferroviário d)( ) aéreo e)( ) aquaviário f)( ) dutoviário g)( ) outro: _______ __________________



166

32) Quais os principais modais utilizados na distribuição do álcool anídro, até o comprador ou o sistema portuário nacional ? (se necessário mais etapas, utilizar o verso para concluir o processo). a) ( ) A empresa não fabrica álcool anídro (não preencher a tabela abaixo)




a)( ) armazenamento b)( ) rodoviário c)( ) ferroviário d)( ) aéreo e)( ) aquaviário f)( ) dutoviário g)( ) outro: ______ _________________

33) Quais os principais modais utilizados na distribuição do álcool hidratado, até o comprador ou o sistema portuário nacional ? (se necessário mais etapas, utilizar o verso para concluir o processo). a) ( ) A empresa não fabrica álcool hidratado (não preencher a tabela abaixo)





Parte VI – Estrutura e Operação

34) O local atual das instalações físicas atende as necessidades da empresa? a) ( ) sim b) ( ) Não c) ( ) Em parte 35) Qual o principal motivo de escolha do local das instalações físicas da empresa? a) ( ) Localização geográfica b) ( ) Política de isenção de impostos c) ( ) Disponibilidade e qualidade da terra para plantio d) ( ) Disponibilidade de mão-de-obra e) ( ) Facilidade de escoamento da produção f) ( ) Outro:_______________________________________________________________ 36) É política da empresa firmar acordos ou parcerias com fornecedores. a) ( ) Sim b) ( ) não c) ( ) Em parte Faça um breve comentário:____________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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37) A empresa possui alguma estratégia tecnológica. Especifique a) ( ) Sim b) ( ) não c) ( ) Em parte Faça um breve comentário:____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Parte VII – Estratégia de Crescimento 38) A empresa tem visão de futuro definida? a) ( ) Sim b) ( ) não c) ( ) Em parte Faça um breve comentário ____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 39) A equipe de gestão conhece esta visão? a) ( ) Sim b) ( ) não c) ( ) Em parte Faça um breve comentário ____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 40) A empresa possui algum cronograma definido de ações, com as principais metas a serem atingidas com marcos intermediários. a) ( ) Sim b) ( ) não c) ( ) Em parte Cite uma ação programada ___________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 41) A empresa conhece seus pontos fortes e fracos? a) ( ) Sim b) ( ) não c) ( ) Em parte Cite um ponto forte e um ponto fraco ____________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 42) A empresa conhece os riscos inerentes ao negócio? a) ( ) Sim b) ( ) não c) ( ) Em parte Faça um breve comentário:____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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Parte VIII – Resultados Financeiros e Investimentos 43) A empresa tem fluxo de caixa projetado para os próximos anos de operação? a) ( ) Sim b) ( ) Não c) ( ) Em parte Faça um breve comentário:____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 44) A empresa tem definido o montante de investimento necessário para os próximos anos de atividade? a) ( ) Sim b) ( ) Não c) ( ) Em parte d) ( ) Não serão necessários novos investimentos Faça um breve comentário:____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 45) Quais as principais ferramentas financeiras utilizadas? a) ( ) Demonstrativo de Fluxo de Caixa b) ( ) Balanço Patrimonial c) ( ) DOAR – Demonstrativo das Origens e Aplicações de Recursos d) ( ) DRE – Demonstração do Resultado do Exercício e) ( ) Orçamentos de Capital f) ( ) Outras: ______________________________________________________________

Parte IX – Demais Considerações 46) Mesmo com todas estas questões é possível que algum ponto do nosso trabalho não tenha sido abordado, por isso, gostaríamos que o (a) Sr.(a) elencasse suas críticas e sugestões. Sua opinião é muito importante para nós. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Mais uma vez, Muito obrigado

OPINIÃO DO ENTREVISTADOR:

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Anexo I – Produção de Veículos no Brasil por tipo de combustível

BRASIL - PRODUÇÃO DE VEÍCULOS (em unidades)

ANOS Álcool Gasolina Díesel Flex-Fluel

1979 4.624 1.003.861 119.481 01980 254.015 778.464 132.695 01981 128.828 532.450 119.563 01982 237.585 452.462 169.223 01983 592.984 204.353 99.117 01984 560.492 195.224 108.936 01985 642.147 204.506 120.053 01986 699.183 219.347 137.802 01987 460.555 307.377 152.139 01988 569.310 344.190 155.256 01989 398.275 456.365 158.612 01990 83.259 701.860 129.347 01991 150.877 676.976 132.366 01992 193.441 749.195 131.225 01993 264.651 968.348 158.436 01994 142.760 1.259.228 179.401 01995 40.484 1.439.384 149.140 01996 7.732 1.660.059 136.537 01997 1.273 1.881.245 187.185 01998 1.451 1.388.852 195.988 01999 11.314 1.176.935 168.465 02000 10.106 1.471.166 209.968 02001 19.032 1.615.498 182.586 02002 56.594 1.576.418 158.518 02003 34.919 1.561.285 182.323 49.2642004 51.012 1.575.981 251.241 332.507

Fonte: Adaptado de Anfavea, 2005.

170

Anexo II – Relação das empresas sucroalcooleiras do Estado de São Paulo Ordem: 1 Usina: Agrest Cidade: Espírito Santo do Turvo Ordem: 2 Usina: Água Bonita Cidade: Tarumã Ordem: 3 Usina: Albertina Cidade: Sertãozinho Ordem: 4 Usina: Alcídia Cidade: Teodoro Sampaio Ordem: 5 Usina: Alcoazul Cidade: Araçatuba Ordem: 6 Usina: Alcoeste Cidade: Fernandópolis Ordem: 7 Usina: Alta Mogiana Cidade: São Joaquim da Barra Ordem: 8 Usina: Alta Paulista Cidade: Junqueirópolis Ordem: 9 Em Implantação Usina: Alvorada do Oeste Cidade: Santo Anastácio Ordem: 10 Usina: Andrade Cidade: Pitangueiras Ordem: 11 Usina: Antônio Ruette Cidade: Paraíso Ordem: 12 Usina: Aralco Cidade: Santo Antônio do Aracanguá Ordem: 13 Em Implantação Usina: Aralco 2 Cidade: Buritama Ordem: 14 Usina: Bacuri Cidade: Santa Cruz das Palmeiras Ordem: 15 Usina: Barra Grande Cidade: Lençóis Paulista Ordem: 16 Usina: Batatais Cidade: Batatais Ordem: 17 Em Implantação Usina: Batatais 2 Cidade: Sabino Ordem: 18 Usina: Bazan Cidade: Pontal Ordem: 19 Usina: Bela Vista Cidade: Pontal Ordem: 20 Usina: Bellão-Schiavon Cidade: Santa Cruz das Palmeiras Ordem: 21 Usina: Benálcool Cidade: Bento de Abreu Ordem: 22 Usina: Bertolo Cidade: Pirangi Ordem: 23 Usina: Bom Retiro Cidade: Capivari Ordem: 24 Usina: Bonfim Cidade: Guariba

171

Ordem: 25 Usina: Branco Peres Cidade: Adamantina Ordem: 26 Usina: Buriti Cidade: Buritizal Ordem: 27 Usina: Campestre Cidade: Penápolis Ordem: 28 Usina: Capital Cidade: Nuporanga Ordem: 29 Usina: Catanduva Cidade: Catanduva Ordem: 30 Usina: Central Paulista Cidade: Jaú Ordem: 31 Usina: Centrálcool Cidade: Lucélia Ordem: 32 Usina: Cerradinho Cidade: Catanduva Ordem: 33 Em Implantação Usina: Cerradinho 2 Cidade: Potirendaba Ordem: 34 Usina: Cevasa Cidade: Patrocínio Paulista Ordem: 35 Em Implantação Usina: CFM Cidade: Pontes Gestal Ordem: 36 Usina: Clealco Cidade: Clementina Ordem: 37 Em Implantação Usina: Clealco 2 Cidade: Queiroz Ordem: 38 Usina: Cocal Cidade: Paraguaçu Paulista Ordem: 39 Em Implantação Usina: Cocal 2 Cidade: Narandiba Ordem: 40 Usina: Colombo Cidade: Ariranha Ordem: 41 Em Implantação Usina: Colombo 2 Cidade: Palestina Ordem: 42 Usina: Colorado Cidade: Guairá Ordem: 43 Usina: Corvo Branco Cidade: Lençóis Paulista Ordem: 44 Usina: Costa Pinto Cidade: Piracicaba Ordem: 45 Usina: Cresciumal Cidade: Leme Ordem: 46 Usina: Da Barra Cidade: Barra Bonita Ordem: 47 Usina: Da Pedra Cidade: Serrana Ordem: 48 Em Implantação Usina: Da Pedra 2 Cidade: Nova Independência Ordem: 49 Usina: Dacal Cidade: Parapuã

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Ordem: 50 Usina: Dalsa Cidade: Monte Aprazível Ordem: 51 Usina: Decasa Cidade: Caiuá Ordem: 52 Usina: Della Colleta Cidade: Bariri Ordem: 53 Usina: Delos Cidade: Sertãozinho Ordem: 54 Usina: Destil Cidade: Marapoama Ordem: 55 Usina: Destivale Cidade: Araçatuba Ordem: 56 Usina: Diamante Cidade: Jaú Ordem: 57 Usina: Diana Cidade: Avanhandava Ordem: 58 Em Implantação Usina: Diana 2 Cidade: Rancharia Ordem: 59 Usina: Dois Córregos Cidade: Dois Córregos Ordem: 60 Em Implantação Usina: Dracena Cidade: Dracena Ordem: 61 Usina: Dulcini Cidade: Santo Antônio de Posse Ordem: 62 Em Implantação Usina: EMA Cidade: Santo Antônio do Aracanguá Ordem: 63 Usina: Equipav Cidade: Promissão Ordem: 64 Usina: Ester Cidade: Cosmópolis Ordem: 65 Em Implantação Usina: Everest Cidade: Penápolis Ordem: 66 Usina: Ferrari Cidade: Pirassununga Ordem: 67 Usina: Floralco Cidade: Flórida Paulista Ordem: 68 Usina: Floresta Cidade: Presidente Prudente Ordem: 69 Usina: Furlan Cidade: Santa Bárbara D'Oeste Ordem: 70 Usina: Galo Bravo Cidade: Ribeirão Preto Ordem: 71 Usina: Gasa Cidade: Andradina Ordem: 72 Usina: Generalco Cidade: General Salgado Ordem: 73 Usina: Granelli Cidade: Charqueada Ordem: 74 Em Implantação Usina: Grendene Cidade: Valparaíso

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Ordem: 75 Usina: Grizzo Cidade: Jaú Ordem: 76 Usina: Guaíra Cidade: Guairá Ordem: 77 Usina: Guarani (Cruz Alta) Cidade: Olímpia Ordem: 78 Usina: Guarani (Severínia) Cidade: Severínia Ordem: 79 Usina: Guaricanga Cidade: Presidente Alves Ordem: 80 Em Implantação Usina: Ibéria Cidade: Borá Ordem: 81 Usina: Ibirá Cidade: Santa Rosa do Viterbo Ordem: 82 Em Implantação Usina: Interlagos Cidade: Pereira Barreto Ordem: 83 Usina: Ipaussu Cidade: Ipaussu Ordem: 84 Usina: Ipiranga Cidade: Descalvado Ordem: 85 Usina: Ipiranga - Filial Mococa Cidade: Mococa Ordem: 86 Usina: Iracema Cidade: Iracemápolis Ordem: 87 Usina: Iracema - Itaí Cidade: Itaí Ordem: 88 Usina: Irmãos Mello Cidade: Ribeirão do Sul Ordem: 89 Usina: Itaiquara Cidade: Tapiratiba Ordem: 90 Usina: Jardest Cidade: Jardinópolis Ordem: 91 Usina: Junqueira Cidade: Igarapava Ordem: 92 Usina: Londra Cidade: Itaí Ordem: 93 Usina: Macatuba Cidade: Macatuba Ordem: 94 Usina: Malosso Cidade: Itápolis Ordem: 95 Usina: Mandu Cidade: Guairá Ordem: 96 Usina: Maracaí Cidade: Maracaí Ordem: 97 Usina: Maringá Cidade: Araraquara Ordem: 98 Usina: MB Cidade: Agudo Ordem: 99 Em Implantação Usina: Meridiano Cidade: Meridiano

174

Ordem: 100 Usina: Moema Cidade: Orindiúva Ordem: 101 Em Implantação Usina: Monte Rei Cidade: José Bonifácio Ordem: 102 Usina: Moreno Cidade: Luiz Antônio Ordem: 103 Usina: Mundial Cidade: Mirandópolis Ordem: 104 Usina: Nardini Cidade: Vista Alegre do Alto Ordem: 105 Usina: Nossa Senhora Aparecida Cidade: Itapira Ordem: 106 Usina: Nossa Senhora Aparecida BC Cidade: Pontal Ordem: 107 Usina: Nova América Cidade: Tarumã Ordem: 108 Usina: Nova Moreno Cidade: Monte Aprazível Ordem: 109 Usina: Nova União Cidade: Serrana Ordem: 110 Usina: Oeste Paulista Cidade: Monte Aprazível Ordem: 111 Usina: Ouro Verde Cidade: Canitar Ordem: 112 Em Implantação Usina: Ouroeste Cidade: Ouroeste Ordem: 113 Usina: Paraíso Cidade: Brotas Ordem: 114 Usina: Parálcool Cidade: Paraguaçu Paulista Ordem: 115 Em Implantação Usina: Paranapanema Cidade: Narandiba Ordem: 116 Usina: Pau D'Alho Cidade: Ibirarema Ordem: 117 Usina: Pederneiras Cidade: Tietê Ordem: 118 Usina: Petribú Paulista Cidade: Sebastianápolis do Sul Ordem: 119 Em Implantação Usina: Petribú Paulista 2 Cidade: Tanabi Ordem: 120 Usina: Pioneiros Cidade: Sud Menucci Ordem: 121 Em Implantação Usina: Pioneiros 2 Cidade: Ilha Solteira Ordem: 122 Usina: Pitangueiras Cidade: Pitangueiras Ordem: 123 Usina: Pyles Cidade: Platina Ordem: 124 Usina: Quatá Cidade: Quatá

175

Ordem: 125 Usina: Rafard Cidade: Rafard Ordem: 126 Em Implantação Usina: Rio Vermelho Cidade: Junqueirópolis Ordem: 127 Usina: Ruette Cidade: Paraíso Ordem: 128 Em Implantação Usina: Ruette 2 Cidade: Ubarana Ordem: 129 Usina: Sanagro Cidade: Icem Ordem: 130 Usina: Santa Adélia Cidade: Jaboticabal Ordem: 131 Usina: Santa Cândida Cidade: Bocaina Ordem: 132 Usina: Santa Clara Cidade: Jaboticabal Ordem: 133 Usina: Santa Cruz Cidade: Américo Brasiliense Ordem: 134 Usina: Santa Elisa Cidade: Sertãozinho Ordem: 135 Usina: Santa Fany Cidade: Regente Feijó Ordem: 136 Usina: Santa Fé Cidade: Nova Europa Ordem: 137 Usina: Santa Helena Cidade: Rio das Pedras Ordem: 138 Usina: Santa Inês Cidade: Sertãozinho Ordem: 139 Usina: Santa Isabel Cidade: Novo Horizonte Ordem: 140 Em Implantação Usina: Santa Isabel 2 Cidade: Mendonça Ordem: 141 Usina: Santa Lúcia Cidade: Araras Ordem: 142 Usina: Santa Luiza Cidade: Motuca Ordem: 143 Usina: Santa Maria Cidade: Cerquilho Ordem: 144 Usina: Santa Rita Cidade: Santa Rita do Passa Quatro Ordem: 145 Usina: Santa Rosa Cidade: Boituva Ordem: 146 Usina: Santa Terezinha Cidade: Mogi Guaçu Ordem: 147 Usina: Santo Antônio Cidade: Palmital Ordem: 148 Usina: Santo Antônio (USA) Cidade: Sertãozinho Ordem: 149 Usina: São Carlos Cidade: Jaboticabal

176

Ordem: 150 Usina: São Domingos Cidade: Catanduva Ordem: 151 Usina: São Francisco Cidade: Elias Fausto Ordem: 152 Usina: São Francisco (UFRA) Cidade: Sertãozinho Ordem: 153 Usina: São João Cidade: Araras Ordem: 154 Usina: São João - Dedini Cidade: São João da Boa Vista Ordem: 155 Usina: São José Cidade: Rio das Pedras Ordem: 156 Em Implantação Usina: São José Cidade: Colina Ordem: 157 Usina: São José (ZL) Cidade: Macatuba Ordem: 158 Usina: São José da Estiva Cidade: Novo Horizonte Ordem: 159 Em Implantação Usina: São José da Estiva 2 Cidade: Pongaí Ordem: 160 Usina: São Luiz Cidade: Ourinhos Ordem: 161 Usina: São Luiz – Dedini Cidade: Pirassununga Ordem: 162 Usina: São Manoel Cidade: São Manuel Ordem: 163 Usina: São Martinho Cidade: Pradópolis Ordem: 164 Usina: Serra Cidade: Ibaté Ordem: 165 Usina: Simões Cidade: Tatuí Ordem: 166 Usina: Taboão Cidade: Pirassununga Ordem: 167 Usina: Tamoio Cidade: Araraquara Ordem: 168 Usina: Unialco Cidade: Guararapes Ordem: 169 Em Implantação Usina: Unialco 2 Cidade: Planalto Ordem: 170 Usina: Univalem Cidade: Valparaíso Ordem: 171 Usina: Vale (Onda Verde) Cidade: Onda Verde Ordem: 172 Usina: Vale do Rosário Cidade: MorroAgudo Ordem: 173 Usina: Vertente Cidade: Guaraci Ordem: 174 Usina: Virálcool Cidade: Pitangueiras

177

Ordem: 175 Em Implantação Usina: Virálcool 2 Cidade: Castilho Ordem: 176 Usina: Vista Alegre Cidade: Itapetininga Ordem: 177 Usina: Zanin Cidade: Araraquara

Fonte: IDEA – Instituto de Desenvolvimento Agroindustrial, 2005.

178

Anexo III – Relação de Usinas distribuídas por Estado

USINAS/DESTILARIA - BRASIL (em unidades) ESTADO IMPLANTADAS EM IMPLANTAÇÃO TOTAL

São Paulo 148 29 177

Paraná 27 1 28

Minas Gerais 26 5 31

Alagoas 26 Não 26

Pernambuco 26 Não 26

Goiás 13 5 18

Mato Grosso do Sul 9 2 11

Mato Grosso 9 1 10

Paraíba 9 Não 9 Rio de Janeiro 8 Não 8 Espírito Santo 6 Não 6

Bahia 5 Não 5 Sergipe 4 Não 4

Rio Grande do Norte 3 Não 3 Amazonas 1 Não 1 Ceará 1 Não 1

Maranhão 1 Não 1 Pará 1 Não 1 Piauí 1 Não 1

Rio Grande do Sul 1 Não 1 Tocantins 1 Não 1

Distrito Federal Não Não Não Rondônia Não Não Não Roraima Não Não Não

Santa Catarina Não Não Não Acre Não Não Não Amapá Não Não Não

Fonte: IDEA – Instituto de Desenvolvimento Agroindustrial, 2005.

179

Anexo IV – Terminal de Embarque Rodoferroviário

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