UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA – UFPB CENTRO DE … · No entanto, Tillema (2005) considera ser...

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA – UFPB CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – CCSA

PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS – PPGCC DEPARTAMENTO DE FINANÇAS E CONTABILIDADE

MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS

ADÍLIA RIBEIRO COUTINHO SUASSUNA DUTRA

ADOÇÃO DE ARTEFATOS GERENCIAIS: UM ESTUDO EMPÍRICO A PARTIR DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA NO ÂMBITO DE EMPRESAS DO SETOR

HOTELEIRO DE JOÃO PESSOA

LINHA DE PESQUISA: Informação Contábil para Usuários Internos

JOÃO PESSOA 2019

ADÍLIA RIBEIRO COUTINHO SUASSUNA DUTRA

ADOÇÃO DE ARTEFATOS GERENCIAIS: UM ESTUDO EMPÍRICO A PARTIR DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA NO ÂMBITO DE EMPRESAS DO SETOR

HOTELEIRO DE JOÃO PESSOA

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Ciências Contábeis da

Universidade Federal da Paraíba

(PPGCC/UFPB), como requisito à

obtenção do título de Mestre em Ciências

Contábeis.

Linha de Pesquisa: Informação contábil

para usuários internos

Orientador: Prof. Dr. Antônio André

Cunha Callado.

JOÃO PESSOA 2019

D978a Dutra, Adilia Ribeiro Coutinho Suassuna. ADOÇÃO DE ARTEFATOS GERENCIAIS: UM ESTUDO EMPÍRICO A PARTIR DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA NO ÂMBITO DE EMPRESAS DO SETOR HOTELEIRO DE JOÃO PESSOA / Adilia Ribeiro Coutinho Suassuna Dutra. - João Pessoa, 2019. 80 f.

Orientação: Antônio André Cunha Callado. Dissertação (Mestrado) - UFPB/CCSA.

1. Artefatos gerenciais; Fatores contingenciais;Hotel. I. Callado, Antônio André Cunha. II. Título.

UFPB/BC

Catalogação na publicaçãoSeção de Catalogação e Classificação

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, a Deus por guiar os meus caminhos e me dar forças para concretizar

meus sonhos.

Aos meus pais, irmãos, amigos e aqueles que me apoiaram, estimularam e entenderam

minhas ausências durante esta jornada.

Agradeço a todos os professores do PPGCC/UFPB, em especial ao meu orientador

Antônio André Cunha Callado que contribuíram de alguma forma para o meu crescimento

profissional através do conhecimento transmitido.

Meu agradecimento também aos estabelecimentos hoteleiros que me receberam com

muita atenção, proporcionando a elaboração desta pesquisa de forma empírica.

Afinal, ninguém vence sozinho! Meu muito Obrigado!

RESUMO

Este estudo teve como objetivo geral analisar a significância das relações entre os fatores contingenciais e o uso dos artefatos gerenciais na rede hoteleira. Para atingir o objetivo proposto, foi operacionalizada uma pesquisa descritiva, exploratória e quantitativa. O universo compreendeu todos os 106 estabelecimentos listados no cadastro da Secretaria Municipal de Turismo da cidade de João Pessoa, dos quais 98 aceitaram participar desta pesquisa. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas presenciais com o responsável pelo setor gerencial, nos meses de julho e agosto de 2018. Os procedimentos estatísticos referentes à estatística descritiva e à correlação de Spearman foram realizados utilizando o sistema STATISTICA. Foram obtidos como resultados preponderantes que os artefatos gerenciais tradicionais mais utilizados acerca de orçamento, análise orçamentária e técnicas tradicionais de custeio. Em relação aos artefatos gerenciais modernos houve destaque a frequência de uso dos artefatos sobre análise do ciclo de vida e just in time para a tomada de decisões a longo prazo, para auxiliar na tomada de decisão. Percebeu-se que um artefato gerencial utilizado em uma organização pode não ter o mesmo sucesso em outra. As empresas investigadas apontaram como muito importante os fatores contingenciais relativos à competência por mão-de-obra, à satisfação dos clientes, a investir em inovação tecnológica, a utilizar softwares integrantes, ao comércio eletrônico como meio eficaz para venda das hospedagens e a prezar pela alta qualidade na prestação de serviços. Ao correlacionar a significância estatística das relações entre os fatores contingenciais: ambiente e o uso de artefatos modernos houve baixos índices de correlação apresentando negativamente o custeio baseado em atividades e as atitudes da concorrência. Também merece ser destacado que, no âmbito das empresas participantes da pesquisa, verificou-se flexibilidade para mudar ou aperfeiçoar os artefatos gerenciais utilizados, não apresentando resistência às mudanças, o que é um ponto positivo. Palavras-chave: Artefatos gerenciais; Fatores contingenciais; Hotelaria.

ABSTRACT

This study was to analyze the relations between contingency factors and the use of management tools within the hotel chain. To reach the proposed objective realized, a descriptive, exploratory and quantitative research. The universe understood all 106 companies listed in the registry of the Municipal Secretariat of Tourism of the city of João Pessoa, of which 98 accepted to participate in this research. Data collection was performed through face-to-face interviews with the manager of the management sector, in July and August 2018. Statistical procedures related to descriptive statistics and Spearman's correlation were performed using the STATISTICA system. The most commonly used traditional management artifacts on budget, budget analysis and traditional costing techniques were obtained as preponderant results. In relation to the modern management tools, the frequency of use of the artifacts on life cycle analysis and just in time for decision making in the long term was emphasized. It has been realized that a managerial artifact used in one organization may not have the same success in another. The investigated companies pointed out as very important the contingency factors related to competence for labor, to customer satisfaction, to invest in technological innovation, to use integral software, to e-commerce as an effective way to sell the lodging and to cherish high quality in the provision of services. When correlating the statistical significance of the relationships between the contingency factors: environment and the use of modern artifacts, there were low correlation indices presenting negatively activity-based costing and competition attitudes. It is also worth noting that in the scope of the companies participating in the research, there was flexibility to change or improve the managerial tools used, without resistance to change, which is a positive point. Key-words: Management tools; Contingency factors; Hotel business.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Distribuição de frequência referente à idade dos entrevistados

43

Tabela 2: Distribuição de frequência referente ao sexo dos entrevistados

43

Tabela 3: Distribuição de frequência referente à escolaridade dos entrevistados 44

Tabela 4: Distribuição de frequência do tempo de atuação dos entrevistados 44

Tabela 5: Distribuição de frequência referente a tipo das empresas do setor 45

Tabela 6: Distribuição de frequência referente ao número de quartos das empresas 45

Tabela 7: Distribuição de frequência referente ao tempo de atividade das empresas 45

Tabela 8: Distribuição de frequência referente ao faturamento anual

46

Tabela 9: Distribuição de frequência referente ao número de funcionários

46

Tabela 10: Distribuição de frequência dos fatores contingenciais do ambiente 47

Tabela 11: Distribuição de frequência dos fatores contingenciais de tecnologia 47

Tabela 12: Distribuição de frequência dos fatores contingenciais de estrutura 48

Tabela 13: Distribuição de frequência dos fatores contingenciais de estratégia 49

Tabela 14: Distribuição de frequência dos controles gerenciais sobre uso de sistemas 50

Tabela 15: Distribuição de frequência de uso dos artefatos tradicionais

50

Tabela 16: Distribuição de frequência de uso de artefatos modernos

51

Tabela 17: Correlação do perfil dos entrevistados e o uso dos artefatos

52

Tabela 18: Correlação do perfil das empresas e o uso dos artefatos

52

Tabela 19: Correlação fatores contingenciais - ambiente e uso dos artefatos 53

Tabela 20: Correlação dos fatores contingenciais - tecnologia e uso dos artefatos 54

Tabela 21: Correlação dos fatores contingenciais - estrutura e uso dos artefatos 54

Tabela 22: Correlação dos fatores contingenciais - estratégia e uso dos artefatos 54

Tabela 23: Correlação do perfil dos entrevistados e uso de artefatos tradicionais 55

Tabela 24: Correlação do perfil das empresas e o uso de artefatos tradicionais 55

Tabela 25: Correlação dos fatores contingenciais-ambiente e os artefatos tradicionais 56

Tabela 26: Correlação dos fatores contingenciais-tecnologia e os artefatos tradicionais 57

Tabela 27: Correlação dos fatores contingenciais-estrutura e os artefatos tradicionais 57

Tabela 28: Correlação dos fatores contingenciais-estratégia e os artefatos tradicionais 58

Tabela 29: Correlação do perfil dos entrevistados e o uso de artefatos modernos 59

Tabela 30: Correlação do perfil das empresas e o uso de artefatos modernos 59

Tabela 31: Correlação dos fatores contingenciais-ambiente e o uso artefatos modernos 60

Tabela 32: Correlação dos fatores contingenciais-tecnologia e o uso artefatos modernos 60

Tabela 33: Correlação dos fatores contingenciais-estrutura e o uso artefatos modernos 61

Tabela 34: Correlação dos fatores contingenciais-estratégia e o uso artefatos modernos 62

Tabela 35: Correlação do uso do controle gerencial e o uso artefatos tradicionais 62

Tabela 36: Correlação do uso do controle gerencial e o uso artefatos modernos 63

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9 1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 9 1.2. PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 12 1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 16 1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 16 1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................................... 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................ 17 2.1 Contabilidade gerencial ................................................................................................... 17 2.1.1 Origens e objetivos da contabilidade gerencial ............................................................. 17 2.1.2 A contabilidade gerencial e suas funções ...................................................................... 18 2.1.3 Artefatos Gerenciais ...................................................................................................... 20 2.2 Teoria da Contingência .................................................................................................... 26 2.2.1 Origem da teoria e seus idealizadores ........................................................................... 26 2.2.2 Definições ..................................................................................................................... 29 2.2.3 Fatores Contingenciais ................................................................................................. 31 3. METODOLOGIA ............................................................................................................... 34 3.1 Tipologia da pesquisa ....................................................................................................... 34 3.2 Universo da pesquisa ........................................................................................................ 36 3.3. Variáveis .......................................................................................................................... 38 3.4. Coleta de dados ................................................................................................................ 40 3.5. Técnicas estatísticas ......................................................................................................... 42 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................................................................... 43 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 64 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 68 APÊNDICES .......................................................................................................................... 75 Apêndice A ............................................................................................................................. 75 Apêndice B ............................................................................................................................. 78

9

1 INTRODUÇÃO 1.1 JUSTIFICATIVA

Diante de um ambiente empresarial dinâmico e competitivo os artefatos gerenciais

cuja definição Soutes (2006) considera como sendo atividades, ferramentas, instrumentos,

filosofias de gestão e de produção, modelos de gestão e sistemas que possam ser utilizados

pelos profissionais e gestores no exercício de suas funções o qual ampliam as chances de

sucesso para as organizações e feedbacks para que os gestores possam planejar, gerenciar e

controlar as organizações, apoiando-os no processo decisório, além de reduzir desperdícios e

custos em prol de aumentar a lucratividade.

Dada essa realidade, a rede hoteleira para enfrentar a concorrência e se manterem no

mercado com o crescente número de hotéis internacionais se instalando na cidade de João

Pessoa e diversas contingências ocorrendo no dia a dia, necessitam aprimorar sua gestão

para não perder a sua competitividade.

Esta dissertação é uma pesquisa realizada nos estabelecimentos da rede hoteleira

compreendendo os hotéis, pousadas e hostels o qual observou-se uma escassez de pesquisas

incluindo hostels, utilizando a abordagem contingencial sob a ótica da contabilidade

gerencial, onde para Otley (1980) a teoria contingencial foi utilizada em pesquisas voltadas

para a área da contabilidade gerencial desde a década de 1970, partindo da ideia que não há

sistemas gerenciais universalmente aplicados a todas as organizações. Sendo uma das

abordagens que procuram explicar a variedade dos artefatos gerenciais nas organizações.

Para Belkaoui (1989) o foco da teoria contingencial no âmbito da contabilidade

gerencial é encontrar um elo entre os artefatos contábeis e os fatores contingenciais.

No entanto, Tillema (2005) considera ser conveniente a utilização da teoria

contingencial para analisar o uso dos artefatos gerenciais em função das circunstâncias em

que são utilizados, o qual adaptações podem ocorrer em decorrência de fatores

contingenciais para manter a continuidade das organizações.

Neste sentindo, os artefatos gerenciais são implementados e modificados em

consonância com a influência dos fatores contingenciais, Guerreiro, Pereira e Rezende

(2008) evidenciam que o enfoque contingencial busca fundamentos para tentar explicar as

mudanças ocorridas nos artefatos gerenciais, no momento em que se tenha consciência dos

fatores contingenciais, aperfeiçoando-os.

10

Adicionalmente, Espejo (2008) em sua tese afirma que os artefatos gerenciais

voltados para a área contábil servem como facilitadores do alcance dos objetivos

organizacionais, que a priori baseiam-se na otimização dos recursos, numa perspectiva de

resultados de longo prazo.

Corroborando, Zan (2006) aborda que as organizações que implantam artefatos

gerenciais, visam melhorar a qualidade da informação para o gestor, contribuindo para a

tomada de decisão.

No entanto, Lunkes (2009) destaca que os gestores devem focar-se na dinâmica e

complexidade do ambiente empresarial, que é caracterizado pela frequência e velocidade das

mudanças do ambiente e pela força e regularidade a antecipar-se devido a previsibilidade de

algumas mudanças.

Lacerda (2006, p.18) afirma que “com as devidas adaptações e com o

reconhecimento de sua utilidade por parte do empresário, a contabilidade, em seu foco

gerencial, poderá transformar-se na principal ferramenta estratégica”.

Guerreiro, Frezatti e Casado (2006) afirmam que devido à abordagem contingencial

pode haver influência nos artefatos gerenciais, ou seja, a partir da consideração de variáveis

contingentes, as práticas contábeis, financeiras ou gerenciais, implementadas em desacordo

com o contexto de uma determinada organização, podem ser descontinuadas ou não exercer

o propósito para o qual foram inicialmente criadas.

De acordo com Callado et al (2011) a gestão estratégica empresarial com as devidas

informações sobre desempenho, seja no ambiente interno ou externo, norteiam para a

tomada de decisão visando à eficácia empresarial e sua posição competitiva no mercado,

necessitando identificar na prática o uso dos artefatos gerenciais no setor da hotelaria, para

melhorar a competitividade e aperfeiçoar os resultados das organizações.

A hotelaria é definida por Petrocchi (2002), como sendo uma pessoa jurídica que

desenvolve ou administra meios de hospedagem e que tem como objetivo o exercício da

atividade hoteleira. Sendo considerado um dos segmentos importantes para o

desenvolvimento turístico, bem como por meio de sua implantação surge a possibilidade de

maiores oportunidades de emprego. E de acordo com Menezes et al (2011) a busca constante

da qualidade da hospedagem é uma das bases do sistema turístico, ficando atento às

possibilidades de melhorar o serviço.

No início do ano 2018 o Conselho Mundial de Viagens e Turismo (WTTC) ficou

bem otimista, após a divulgação do crescimento no setor turístico. A partir dos dados

11

divulgados, apresentando um aumento de 4,6% em comparação ao ano de 2017, tornando-se

o setor cada vez mais vital para a economia global.

No que se refere ao cenário nacional o Ministério do Turismo também divulgou

números importantes. Segundo os dados, somente no ano 2017, o setor foi responsável por

8,5% do Produto Interno Bruto (PIB), com aporte de US$ 152,2 bilhões na economia

brasileira.

O mesmo cenário de crescimento contínuo ocorre no setor hoteleiro na cidade de

João Pessoa o qual de acordo com a PBTUR registrou-se no mês de janeiro 2019 uma

ocupação equivalente a 87,69%, resultando um aumento de 4,09% em relação ao mês de

janeiro 2018 o que vem refletindo de forma significativa no turismo.

De acordo com Matos (2015) a indústria hoteleira tem-se mostrado um importante

segmento da economia em termos de movimentação de recursos, geração de emprego e

atração de capital internacional. Assim, com a globalização houve aumento da

competitividade neste setor exigindo a adoção de estratégias que aumentem a eficiência e

tornem os hotéis mais competitivos face ao ambiente geral cada vez mais voltado para a

busca de excelência.

Nesse sentido, para a área acadêmica este estudo empírico contribui para explorar a

realidade da utilização dos artefatos gerenciais no setor hoteleiro unindo a teoria à prática,

ampliando a qualidade da informação e servindo como reflexão sobre quais artefatos são

mais relevantes na contribuição dos melhores resultados para as organizações, estimulando

os empresários do setor hoteleiro em prol de assumirem novas ideias acerca da utilização

dos artefatos gerenciais mais adequados diante dos processos de mudanças enfrentados nas

organizações, permitindo que melhorias e avanços ocorram com a observação das práticas

gerenciais, facilitando e dando suporte ao processo decisório dessas empresas.

Por se tratar de um ramo de atividade em crescimento a PBTur – Empresa Paraibana

de Turismo informa que o fluxo de turistas estrangeiros hospedados na rede hoteleira da

Paraíba em 2017 apresentou um crescimento de 23,17%, comparado com o ano 2016.

Ratificando os dados da PBTur o Instituto Fecomércio de Pesquisas Econômicas e

Sociais da Paraíba realizou uma pesquisa anual do desempenho do turismo na Região

Metropolitana de João Pessoa e foram coletados um constante aumento no fluxo de turistas,

a pesquisa aponta que o mês de janeiro de 2017 foi o que mais registrou a passagem de

visitantes pela Capital nos últimos oito anos. Estando a capital paraibana como um dos

destinos mais procurados na região Nordeste. Assim, observa-se o crescimento deste setor

12

como um fator relevante, onde de acordo com os dados da Fecomércio a predominância dos

turistas são do sexo feminino e são atraídos pelas praias e o clima.

Devido ao crescente registro de turistas na cidade de João Pessoa torna-se oportuna

esta pesquisa, pois há uma lacuna de estudos voltados para a rede hoteleira incluindo os

hostels, vale ressaltar a prevalência de estudos voltados para os hotéis, afim de investigar e

analisar a frequência de uso dos artefatos gerenciais dos hotéis, pousadas e hostels

cadastrados na SETUR – Secretaria Municipal de Turismo, buscando de forma clara e

objetiva como a rede hoteleira da cidade de João Pessoa, se adequa internamente às

mudanças constantes ocorridas externamente para alcançar os objetivos desejados da

organização.

1.2. PROBLEMA DE PESQUISA

Neste estudo analisou-se a frequência de uso dos artefatos gerenciais, abordando a

ocorrência de fatores contingenciais: ambiente, estrutura, estratégia e tecnologia e a forma

para se adequar à situação, sendo suficientes os esforços das atividades para alcançar os

resultados pretendidos.

O uso dos artefatos gerenciais foi explorado em consonância com a frequência de

uso, selecionados como tradicionais e modernos para entender como ocorre no dia a dia

dentro das organizações à interação com as contingências ocorridas, seja, pelo mercado

turístico, mudança na gestão e pressões sociais ou legais, que possa acarretar em

modificações na utilização interna dos artefatos gerenciais de acordo com a necessidade da

gestão empresarial para atingir os objetivos da organização.

Granlund 2001 apud Soutes 2006 ressalta que os sistemas de contabilidade possuem

estruturas difíceis de modificar, mas sofrem influência das alterações significativas ocorridas

no mercado, além de outras mudanças que geram pressão na contabilidade.

Para Lunkes (2009) a hotelaria não é exceção, as mudanças estão deixando o setor

em constante mutação no Brasil, decorrente da entrada de grandes redes internacionais, que

tornam a hotelaria um dos terrenos mais férteis para a realização de negócios.

13

Klein (2014) parte do pressuposto que as empresas estão atuando em um ambiente

repleto de inovações tecnológicas, onde de forma natural deveriam ser induzidas a aderirem

aos artefatos mais avançados de contabilidade gerencial.

Entretanto, não há um padrão gerencial determinado a ser seguido por todas as

organizações, o qual Espejo e Frezatti (2008) afirmam que o orçamento, como os demais

artefatos contábeis, devem ser aplicados nas organizações da mesma forma, indistintamente.

Guerra (2007) concluiu em sua tese que a contabilidade gerencial sofre ajustes

devido a influencia dos fatores contingenciais resultando na utilização mais eficaz dos

artefatos gerenciais.

Para Molinari e Guerreiro (2004) uma organização capaz de reconhecer as

contingências e adaptar seu sistema de contabilidade gerencial, de modo a se manter

competitiva e atingir seus objetivos estratégicos, está procurando garantir a sua própria

continuidade. Não sendo necessário esperar que uma contingência surja para efetuar

mudanças na sua contabilidade gerencial, trabalhando com prevenção.

Fachini et al (2010) considera plausível que os artefatos gerenciais da contabilidade

que a empresa utiliza devam sofrer influência, face as contingências com que a organização

se depare.

De uma forma geral a teoria da contingência voltada para a contabilidade gerencial

segundo Otley (1980) especifica que “a teoria da contingência deve identificar aspectos

específicos de um sistema de contabilidade que estão associados com certas circunstâncias

definidas”.

As mudanças no ambiente externo desencadeiam uma reestruturação contínua do

ambiente interno, esse ambiente externo de acordo com Beuren e Fiorentin (2014) cada vez

mais incerto têm se tornado desafiador para os gestores. Desse modo, necessitam de

informações úteis e tempestivas para melhorar o desempenho organizacional e obter

vantagens competitivas, fazendo com que as organizações enxerguem a contabilidade como

um instrumento de novas oportunidades para o processo decisório de forma mais racional

possível.

Dentre as mudanças que podem surgir destacam-se de acordo com Lunkes (2009) a

estrutura demográfica, o avanço tecnológico, o processo de globalização, a preocupação com

o meio ambiente e o impacto das mudanças governamentais sobre a sociedade. Onde uma

nova estrutura influenciada pela tecnologia terá hóspedes com uma visão diferenciada.

14

As organizações procuram evidenciar que, acima de qualquer modelo gerencial

predominante, as organizações estão sendo modificadas. Caso haja mudanças estruturais,

ambientais, estratégicas e tecnológicas, as organizações deverão, continuamente, adaptar-se

a estes fatos. Para sobreviverem em seus negócios, as empresas devem ser capazes de aderir

e gerenciar as mudanças ambientais conforme estas ocorrem (LAURINDO et al., 2013).

Diversos estudos realizados na área contábil que aplicam a teoria contingencial

“baseiam-se na premissa de que não existe um modelo de contabilidade gerencial que se

adapte a todas as empresas em todas as circunstâncias, pois as mudanças ocorrem nos

sistemas de contabilidade em função do impacto de determinados tipos de ocorrência”

(MOLINARI & GUERREIRO, 2004).

No âmbito nacional há diversos estudos realizados utilizando a teoria da contingência

para investigar a influencia da utilização dos artefatos gerenciais, onde a pesquisa empírica

de Gonzaga et al (2010) obteve como resultado que o fator contingencial tamanho das

organizações estava associado ao uso dos artefatos gerenciais.

O estudo realizado por Beuren e Fiorentin (2014) cujo objetivo buscou-se verificar se

os fatores contingenciais influenciavam os atributos do Sistema de Contabilidade Gerencial

em empresas têxteis do Rio Grande do Sul, apresentando como resultado a influência de

todas as variáveis sobre os atributos do Sistema de Contabilidade Gerencial, com destaque

ao fator contingencial: ambiente. Outro estudo voltado para o segmento industrial foi

realizado por Espejo (2008) com o propósito de identificar o perfil dos atributos do sistema

orçamentário a partir das variáveis contingenciais, em 122 indústrias paranaenses

cadastradas na Federação das Indústrias do Estado do Paraná. Nesse sentindo, percebe-se

vários estudos realizados na área industrial.

Já no setor hoteleiro temos estudos realizados por Holanda et al (2006)

compreendendo um estudo empírico nos hotéis da cidade de João Pessoa cujo resultado tem-

se que grande parte dos hotéis utilizam seus custos como base no processo de formação de

preços, combinando-os com o mercado.

Leitão e da Silva (2009) realizaram um estudo nos hotéis de médio e grande porte da

região nordeste cujo objetivo buscou-se discutir o método de custeio variável, o qual

evidenciou que 24,50% utilizam para melhorar a qualidade da gestão o método de custeio

variável.

Callado et al (2011) analisou 31 hotéis da cidade de João Pessoa com o objetivo de

verificar a relação dos níveis de rentabilidade e as perspectivas do balanced scorecard.

15

No entanto, diante de vários estudos na área de hotelaria voltados apenas para os

hotéis, surgiu a inquietação para realizar um estudo na rede hoteleira englobando os hotéis,

pousadas e hostels, por se tratar de um setor em ascensão na cidade de João Pessoa, o qual

beneficia trabalhos anteriores por focar-se numa estudo empírico incluindo os hostels, onde

através da observação da prática vivenciada nesses estabelecimentos, associando a teoria à

prática, buscou-se entender como o ambiente externo à organização influencia a utilização

dos artefatos gerenciais, surgindo o seguinte questionamento: Quais fatores contingenciais

apresentam relação significativa com o uso dos artefatos gerenciais dentro das organizações?

16

1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral

Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar a significância das relações entre

fatores contingenciais e o uso dos artefatos gerenciais.

1.3.2 Objetivos Específicos

De maneira a facilitar o entendimento de como será alcançado o objetivo geral estabelecido, descrevem-se os objetivos específicos deste projeto:

a) Observar a frequência de uso dos artefatos gerenciais;

b) Retratar a importância relativa aos fatores contingenciais;

c) Analisar as relações entre os fatores contingenciais e o suporte no uso dos artefatos gerenciais;

d) Analisar a significância das relações entre a frequência de uso dos artefatos gerenciais e os fatores contingenciais internos e externos.

17

2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Contabilidade gerencial

2.1.1 Origens e objetivos da contabilidade gerencial

As organizações estão evoluindo e necessitando cada vez mais de controles precisos

e de informações oportunas para adequar suas operações às novas situações de mercado.

Atkinson et al (2012) tratam que no início do século XIX, a contabilidade gerencial

consistia em sistemas para medir o custo de produção de produtos individuais, como uma

peça de vestuário ou uma arma de fogo. À medida que as empresas cresciam em escala e

escopo, as demandas por informação rigorosa de custos aumentavam, porém segundo os

mesmos autores informam que no século XX as empresas passaram a expandir ainda mais o

foco na contabilidade gerencial além da contabilidade de custos para o planejamento e

controle gerencial.

Entretanto de acordo com Parisi e Megliorini (2011, p. 11) a contabilidade gerencial

evoluiu passando por quatro estágios. O primeiro estágio ocorreu antes de 1950, onde o foco

predominou a determinação dos custos e do controle financeiro através do orçamento e da

contabilidade de custos; no segundo estágio ocorreu em 1965 com a tecnologia da

informação para o planejamento e controle gerencial das organizações; já no terceiro estágio

em 1985 centrou-se em reduzir custos e desperdícios nos processos industriais utilizando

tecnologias de analise do processo e gerenciamento de custos e no quarto e ultimo estágio a

partir de 1995 a atenção voltou-se para a melhor eficácia na utilização dos recursos com o

emprego da tecnologia, bem como o uso efetivo dos recursos empresariais focado no

processo de criação de valor. Percebe-se em cada estágio a evolução e adaptação das

organizações às novas necessidades.

A evolução da contabilidade gerencial vem mudando seu foco e posicionamento no

planejamento em consonância com as mutações do panorama empresarial e para Gorla e

Lavarda (2012) consideram que a contabilidade gerencial busca edificar de forma mais

precisa as informações para os gestores conduzirem as organizações dentro do ambiente

cada dia mais competitivo. Onde, a contabilidade gerencial gera informações internas para

dar suporte aos gestores na tomada de decisão permitindo planejar, controlar e avaliar os

recursos próprios e de terceiros da melhor forma para cumprir as metas e objetivos da

organização.

18

No entanto, Iudícibus (2004) destaca de forma sucinta que o objetivo elementar da

contabilidade, trata-se de fornecer informações econômicas para diversos tipos de usuários,

propiciando decisões racionais. Sabe-se que o produto da contabilidade é a informação.

De acordo com Hendriksen e Breda (2010), o objetivo da contabilidade é: medir

todos os tipos de recursos utilizados por entidades específicas; refletir e manter todos os

direitos existentes da entidade; medir todos os tipos de variações nela existente, durante

períodos determinados; saber e controlar todos os dados anteriores referentes a gastos.

Para Crepaldi e Crepaldi (2014, p.6) o objetivo da contabilidade gerencial é fornecer

ferramentas que auxiliem os gestores em suas funções gerenciais, voltada para a melhor

utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos

insumos efetuado por um sistema de informação gerencial.

2.1.2 A contabilidade gerencial e suas funções

A contabilidade gerencial faz parte das ciências sociais e vem evoluindo

gradativamente devido ao aumento das demandas informacionais sobre os negócios para que

os gestores tenham maior sucesso nas decisões. A cada dia surge a necessidade de aprimorar

os sistemas para fornecer informações contábeis de forma racional, precisa, tempestiva e

oportuna.

Sendo considerado por Parisi e Megliorini (2011) o idioma “dos negócios”, a

contabilidade gerencial é provedora de informações e se ocupa com o fornecimento de

informações para situações que envolvem decisões não rotineiras ou especiais. Tais decisões

dizem respeito a problemas esporádicos, não estruturados, para os quais os gestores não

contam com regras fixadas ou procedimentos conhecidos a priori. Assim, teremos situações

de incerteza, onde os resultados não serão totalmente previsíveis.

Por ser um instrumento informacional para os gestores, a contabilidade gerencial

contribui no processo decisório, com a capacidade de traduzir conhecimento técnico em

dados e pressupostos úteis à sociedade, onde por ser considerada uma área de conhecimento

aprofundado e possuir saber próprio, proporciona maior segurança, a partir das informações

geradas aos tomadores de decisão (IUDICIBUS, 2004).

19

Tendo a contabilidade gerencial conforme Guerreiro et al (2006) a missão de prover

os gestores com informações adequadas para facilitar a tomada de decisões e maximizar o

resultado econômico das organizações.

Borinelli (2006, p. 184) em sua tese afirma que a “contabilidade gerencial, para

desempenhar suas atividades e funções, especialmente no que se refere a mensurar e a

reportar os eventos econômicos, precisam empregar métodos (de mensuração, etc.) e utilizar

instrumentos (de avaliação de desempenhos, por exemplo). Estes instrumentos vêm sendo

denominados por vários autores, de artefatos”.

A Contabilidade Gerencial produz informações para que os gestores participem de

forma assertiva da tomada de decisões. Atkinson et al. (2000, p.36), destacam que

“contabilidade gerencial é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar

informações sobre os eventos econômicos das empresas”. A informação gerencial contábil,

reproduzida auxilia a direção da empresa, a partir do momento em que esta informação serve

de base para a tomada de decisões operacionais e de investimentos.

De acordo com Brandt (2010) a contabilidade gerencial tem como função

inicialmente de gerar informações para os gestores para que estes possam tomar decisões

adequadas para a manutenção da atividade empresarial. Observa-se que fatores internos e

externos, especialmente aqueles que a empresa não tem controle, acabam por impactar

muitas vezes a estrutura das empresas e como consequência o seu resultado.

Padoveze (2000) trata da importância da contabilidade gerencial na gestão dos

negócios, pois entende que, se houver dentro da entidade pessoas que consigam traduzir

conceitos contábeis em ações práticas, a contabilidade estará sendo um instrumento útil para

a administração no processo decisório.

A contabilidade gerencial orienta os gestores a melhorarem seus resultados

aprimorando seu controle gerencial, de acordo com (Lacerda, 2006, p. 18) “a decisão de se

implantar a contabilidade gerencial na empresa trará uma infinidade de ferramentas

gerenciais que auxiliarão o empresário na gestão financeira de sua empresa”.

Os usuários internos da organização focam-se na contabilidade gerencial, pois não há

obrigatoriedade de ser auditada, por não esta subordinada a regras, princípios e normas

contábeis, havendo flexibilidade para as empresas desenvolverem o seu próprio sistema

gerencial apresentando uma diversidade de critérios voltados para operações a serem

realizadas no futuro. Assim, as informações gerenciais não seguem um padrão, sendo

elaboradas de acordo com a necessidade dos gestores, porém necessita ser elaborada de

20

forma confiável, tempestiva, e compreensível para a tomada de decisão acertada em prol de

obter os melhores resultados.

2.1.3 Artefatos Gerenciais

Inicialmente, entende-se a nomenclatura artefatos como sendo ferramentas,

instrumentos ou práticas gerenciais as quais podem ser utilizados pelos gestores da

contabilidade gerencial no exercício de suas funções.

Espejo (2008) em sua tese destaca que “os artefatos contábeis servem como

facilitadores do alcance dos objetivos organizacionais, que a priori baseiam-se na otimização

dos recursos, numa perspectiva de resultados de longo prazo”.

Na contabilidade gerencial, os artefatos, do inglês tools, são importantes elementos

na confecção da informação contábil, constituindo metodologias que incluem desde modelos

de gestão até fatores associados a mensuração (PARISI e MEGLIORINI, 2011, p. 299).

A eficácia dos artefatos gerenciais é contingente de determinadas circunstâncias

particulares ocorridas nas organizações, as quais são importantes para a escolha das práticas

gerenciais (CHENHALL, 2003).

Quadro: Classificação dos artefatos gerenciais

TRADICIONAIS CONTEMPORÂNEOS Orçamento Balanced scorecard Análise Orçamentária Just in time

Técnicas Tradicionais de Custeio Custeio Alvo Analise de Lucratividade do produto Custeio baseado em atividades Retorno sobre Investimento (ROI) Valor econômico adicionado Análise custo/volume/lucro Análise do ciclo de vida do produto Técnicas de pesquisa operacional Benchmarking Fonte: adaptado de Wickramasinghe e Alawattage 2007 apud Junqueira, 2010.

Os artefatos gerenciais considerados modernos não substituem os tradicionais, são

tratados aqueles a partir da segunda metade da década de 80 conforme o quadro acima

adaptado da tese de Junqueira (2010) porém são considerados como recursos suplementares

para uma melhor posição dos resultados da organização.

O orçamento é um artefato voltado para representar os planos almejados pela

organização com valores quantitativos que desencadeia numa perspectiva futura a ser

alcançada. De acordo com Parisi e Megliorini (2011, p. 117) o orçamento é definido como

um sistema de informações para dar suporte à decisão sobre um plano operacional,

21

induzindo os gestores, por meio de sua informação, a escolher e validar a alternativa que

tenha o maior potencial de resultado econômico para a organização. Os mesmos autores

afirmam que o orçamento deve ser visto como um artefato gerencial de simulação de

negócios, planejando o lucro e que estejam alinhados aos objetivos da organização.

Padoveze (2000) afirma que “o orçamento é ferramenta de controle por excelência de

todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia”.

Para Gorla e Lavarda (2012) o orçamento é um artefato gerencial utilizado em prol

de garantir a competitividade, a qual pode assegurar o controle e fornecer as informações

necessárias ao processo decisório.

Adicionalmente, Lunkes (2003, p. 27), trata que o orçamento busca elaborar planos

detalhados e objetivos em prol de aumentar os lucros, com perspectiva de despesas e fixação

de padrões definidos de atuação para servir de apoio para os gestores na tomada de decisão.

A escolha do melhor método de custeio nas organizações surge devido à

multiplicidade de informações para mensurar seus custos, onde temos o custeio por absorção

amparado na legislação fiscal e societária que de acordo com Martins (2003, p.37) é o

método derivado da aplicação dos princípios contábeis geralmente aceitos o qual “consiste

na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados, onde todos os gastos

relativos ao esforço de produção são distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos”.

Entretanto, Berti (2010) trata que o custeio por absorção se baseia em apurar o custo

dos bens através de alocação integral dos custos diretos, indiretos, fixos e variáveis de

acordo com cada unidade produzida, onde os custos diretos são alocados aos produtos por

meio das quantidades efetivamente consumidas de recursos enquanto os custos indiretos são

atribuídos com utilização de critérios de rateio subjetivos.

Entretanto, o custeio direto também conhecido por custeio variável é utilizado nas

organizações considerando apenas os custos de produção variáveis incorridos na produção,

dessa forma Martins (2003, p.37) destaca que “só são alocados aos produtos os custos

variáveis, ficando os fixos separados e considerados como despesas do período, indo

diretamente para o resultado; para os estoques só vão, como consequência, custos variáveis”.

Partindo do pressuposto que os custos variáveis na produção tenham mais rigor em

seu rateio para Crepaldi (2010, p. 232) considera que os gastos imputados aos custos sejam

aqueles efetivamente incorridos e registrados contabilmente, o qual sofre uma diluição maior

quanto maiores as quantidades produzidas, sendo este método utilizando internamente com

intuito de auxiliar no processo decisório.

22

Já o custeio baseado em atividades (ABC – Activity Based Costing) é um sistema

que propicia uma avaliação dos custos das atividades e dos processos, o qual favorece a

redução dos custos por meio de aprimoramentos contínuos e descontínuos, sendo uma

maneira também de administrar e apoiar as decisões , pois consiste na identificação, análise

e alocação de custos com o propósito de melhorar a lucratividade das organizações, apesar

de não ser aceito pela legislação fiscal e ter um valor elevado para sua implantação, as

organizações utilizam este artefato como uma opção a mais na tomada de decisão, o qual

essa metodologia permite um controle mais efetivo dos gastos ( CREPALDI, 2010, p.323).

De acordo com Garrison et al (2013, p. 275) o sistema de custeio ABC engloba todos

os custos atribuídos ao produto sendo “um método de custeio projetado para dar aos gerentes

informações de custos para decisões estratégicas e outros tipos de decisões que possam

afetar a capacidade e, portanto, os custos “fixos”, bem como os variáveis”. No geral as

organizações utilizam como um complemento, apresentando dois sistemas de custeio; o

sistema de custeio oficial, usado para preparar relatórios financeiros externos, e o sistema de

custeio baseado em atividades, usado para a tomada de decisão interna de modo a gerenciar

as atividades.

Entretanto, Kaplan e Cooper (1998) consideram o custeio baseado em atividades

como sendo um mapa que revela o custo existente e o projetado das atividades, bem como

os processos de negócios os quais esclarece o custo e a lucratividade de cada produto,

serviço e unidade operacional.

No que tange a técnica utilizada para analisar a inter-relação do custo/volume/lucro

Garrison et al (2013, p.185) afirmam que os gestores compreendem melhor as relações entre

custo, volume e lucro, sendo afetados pelo preço de venda, volume de vendas, custos

variáveis por unidade, total de custos fixos e mix de produtos vendidos.

No que se refere ao retorno sobre investimento de acordo com Martins (2003, p. 208)

entende-se que para o cálculo do retorno, não devem constar as despesas financeiras, já que

são derivadas do passivo e não do ativo. Do retorno gerado pelo investimento, parte será

utilizada para remunerar o capital de terceiros, e a outra parte para remunerar o capital

próprio, tendo como retorno global a soma dos dois, é o que melhor define o desempenho

total.

O balanced scorecard sistema proposto por Kaplan e Norton surgiu com a

dificuldade das empresas colocarem em prática os seus planos estratégicos, bem como do

23

reconhecimento do uso excessivo do lucro contábil como critério principal de avaliação de

desempenho (PARISI e MEGLIORINI, 2011, p. 107).

Esta prática gerencial que visa à integração de todos os indicadores de desempenho

existente na organização permite que os gestores observem o negócio a partir de quatro

perspectivas distintas: a financeira, do cliente, do processo interno e a de aprendizado e

crescimento.

De acordo com Otley (1999) o balanced scorecard é uma ferramenta potencialmente

poderosa pela qual os gestores podem abordar a questão fundamental de implantar a

estratégia da organização. Focando-se nas ligações entre objetivos e medidas de

desempenho, além da medição dos componentes do plano estratégico que será adotado pela

organização.

A contribuição do Balanced Scorecard se apresenta como um modelo gerencial

usado para traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos de curto e longo

prazo, de acordo com cada nível da organização, estruturados em perspectivas internas e

externas (financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento)

mediante relações de causa-efeito elaboradas por um conjunto de medidas de desempenho

financeiros e não-financeiros que funcionam como indicadores de resultado e vetores de

desempenho, fornecendo a estrutura para um sistema de medição e instrumentalização da

gestão estratégica (KAPLAN, NORTON, 1997).

Para Soutes (2006) em sua tese destaca que o balanced scorecard também é

conhecido como um painel equilibrado de indicadores sendo considerado um dos artefatos

mais moderno voltado para gestão, onde uma série de informações estratégias é organizada

para localizar problemas, definir rumos e entender melhor a situação como um todo da

organização.

De acordo com Kaplan e Norton (1996) as quatro perspectivas do scorecard

permitem um equilíbrio a curto e longo prazos para atingir os objetivos e os resultados

desejados, sendo uma mistura de medidas financeira e não financeira. O scorecard parece

confuso para alguns, uma vez que todas as medidas são direcionadas para alcançar uma

estratégia integrada. Sob a perspectiva financeira os autores tratam dos objetivos de longo

prazo embora a maioria das organizações enfatizem os objetivos de lucratividade, outros

objetivos financeiros também são possíveis.

24

Parisi e Megliorini, (2011, p. 109) tratam que a perspectiva financeira fornece a

principal meta a ser influenciada pelos objetivos e medidas de todas as outras perspectivas

do scorecard colocando o plano estratégico da organização em ação.

Na perspectiva do cliente, os gestores identificam os segmentos de clientes e de

mercado em que a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade

de negócios nesses segmentos, geralmente inclui várias medidas genéricas do sucesso

resultando numa estratégia bem formulada e implementada, incluindo a satisfação do

cliente, fidelização dos clientes, e a rentabilidade do cliente (KAPLAN E NORTON 1996).

A perspectiva dos processos internos surge com a necessidade da satisfação dos

clientes, assim Parisi e Megliorini, (2011, p. 110) observa a que a organização busca atender

os objetivos do mercado relacionado aos processos de inovação, operações e pós-vendas,

bem como foca-se aos indicadores de desempenho relacionados para os novos produtos,

qualidade, tempo, produtividade e custos. Já sob a perspectiva de aprendizado e crescimento

os autores lidam com os ativos intangíveis que dão sustentação à organização voltada para o

conhecimento, competências, habilidades e ao uso das informações, percebe-se o grau de

subjetividade, bem como as relações de causa e efeito com os objetivos e indicadores de

desempenho das outras perspectivas.

Dessa forma, observa-se que segundo Kaplan e Norton (1997) o balanced scorecard

bem construído é a explicação das teorias estratégias operacionais da empresa, sendo

considerado um instrumento que integra as medidas da estratégia. O verdadeiro poder do

BSC ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de

gestão estratégica.

O artefato Just in time se tornou o slogan e o modelo de pensamento do modelo

japonês. Este sistema pode ser aplicado em qualquer tipo de organização onde se busca

reduzir custos e estoque, em conformidade com a demanda que segundo Maximiano (2011),

a eliminação de desperdícios se deu pela adoção do método just in time. A abundância de

recursos não era algo possível dentro das organizações, sendo necessário enxugar os gastos.

O custeio-alvo é uma estratégia de custos o qual é planejado em busca de lucros e

direcionado para o preço influenciado pela concorrência, focado no consumidor. De acordo

com Rocha & Martins (1998) o Custeio-Alvo é mais do que uma metodologia de redução de

custos: é uma mentalidade que deve ser adotada pela empresa como um todo, envolvendo

todas as áreas da empresa. Onde os mesmos autores afirmam que os preços são cada vez

mais influenciados pela competição, tendo os custos uma influência direta do mercado.

25

Um artefato gerencial que traz informações relevantes para as organizações é o

benchmarking o qual consiste em comparar uma empresa com outra com intenção de

confrontar situações e procedimentos dentro das organizações, promovendo uma análise

mediante experiência de terceiros, segundo Meneguelli et al (2007) é considerado um

artefato que permite avaliar com possíveis correções os procedimentos adotados, não

servindo simplesmente para copiá-los, mas para melhorar a qualidade e a estratégia da

organização tornando-se competitiva no mercado o qual está inserida.

Corroborando, Fernandez et al (2001) considera o benchmarking como um artefato

que facilita o aprendizado e a compreensão da organização e seus processos, permitindo

identificar soluções estratégicas nos processos que precisam ser melhorados, para beneficiar

o desenvolvimento organizacional como um todo.

De acordo com Grattapaglia (2010) deve-se utilizar internamente de forma contínua

para se analisar as práticas das melhores empresas do ramo ou outro mercado e procurar

adaptar-se a elas, considerando as características que possam ser comparadas e que

combinam com a atividade da organização.

No entanto, Sorio (2006) afirma que as organizações tendem a redesenharem os seus

processos, fazendo com que alcancem excelência em produtos e serviços, assim a utilização

do Benchmarking é considerado uma modalidade especial de aprendizado direcionada para

as melhores práticas de uma organização, onde por meio dele, a organização procura

identificar as melhores práticas empresariais para aplicá-las de acordo com a sua realidade.

O resultado é o aperfeiçoamento da organização que se propõe a elaborar o estudo de

benchmarking (SPENDOLINI,1993 apud DE BEM NORO et al, 2009).

Desse modo, considera-se um artefato gerencial que vem contribuindo dentro das

organizações para aprimorar os seus resultados, onde Klein (2014) afirma em sua tese ser

um processo contínuo de melhoria, ocorrendo por meio da comparação de produto, serviço

ou práticas gerenciais, sendo realizada entre empresas concorrentes, com a finalidade de

buscar melhorias da performance e competitividade, identificando aquilo que a empresa tem

de melhor.

Outro artefato gerencial refere-se ao valor econômico agregado conhecido no Brasil

como EVA sendo um sistema que inclui melhorias para a tomada de decisão, avaliação de

desempenho e sistema de recompensa que devem estar sempre bem alinhados.

De acordo com Parisi e Megliorini, (2011, p. 243) baseia-se no lucro econômico

afirmando que o resultado operacional ocorre após o pagamento dos impostos incidentes

26

sobre o lucro da organização menos o encargo pelo uso do capital fornecido por terceiros e

por acionistas, assim como garante como instrumento de gestão que a administração possua

informações relevantes para a tomada de decisões.

Para Crepaldi e Crepaldi (2014) “o EVA é a medida do lucro econômico de uma

empresa depois de descontado o custo de todo o capital empregado, com a finalidade de

avaliar se, a cada ano, a empresa está ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do

capital que administra”.

Considerou-se neste estudo os artefatos tradicionais: orçamento, análise

orçamentária, custeio por absorção, custeio variável, custeio padrão e retorno sobre o

investimento. No que tange aos artefatos modernos ou contemporâneos: Balanced

scorecard, custeio baseado em atividades, Just in Time, custeio Alvo, valor econômico

agregado e Benchmarking.

2.2 Teoria da Contingência 2.2.1 Origem da teoria e seus idealizadores

A teoria da Contingência surgiu a partir de vários estudos de acordo com Marques et

al (2015) os primeiros estudos iniciaram a partir da metade do século XX que formam a base

da teoria contingencial, dentre os quais: Woodward (1965); Burns e Stalker (1961);

Chandler (1962); Lawrence e Lorsch (1967); Perrow (1967); Thompson (1967); Khandwalla

(1972); Miles e Snow (2003); Waterhouse e Tiessen (1978). Em suma, indicam que cada

organização pode se encontrar em qualquer posição proposta por Burns e Stalker da

organização mecanicista e orgânica se adaptando ao ambiente estável ou dinâmico e à

tecnologia para a continuidade e eficácia da organização.

O desenvolvimento da teoria da contingência para Reid e Smith (2000) entendem

que houve uma evolução histórica da contribuição dos idealizadores fornecido por

Emmanuel et al 1990 apud Reid e Smith 2000 onde os primeiros trabalhos sobre o assunto

surgiu através de Burns e Stalker (1961) dando ênfase a influência das condições ambientais,

tais como a incerteza tecnológica, na forma organizacional, tendo na mesma época

Woodward (1958, 1965) enfatizado a tecnologia empregada nas organizações como uma

variável contingente chave, sendo estendido a lista de contingências por Chandler (1962)

voltado para a estratégia corporativa e Lawrence e Lorsch (1967) para o ambiente de

mercado.

27

Os estudos foram realizados de forma isolada e de acordo com Fagundes et al (2010)

os pesquisadores Woodward, Burns (1960) e Stalker (1958, 1965) e Lawrence e Lorsh

(1967) foram os propulsores da teoria da contingência. Surgindo assim a necessidade de um

modelo adequado para cada situação dentro das organizações onde há um ambiente bastante

variado. A visualização da teoria da contingência ocorre de dentro para fora da organização.

Assim, Woodward (1958) realizou uma pesquisa envolvendo uma amostra de 100

firmas inglesas de vários negócios que em média possuíam de 100 a 8.000 empregados,

abordando a administração das contingências que ocorriam nas organizações, além de

analisar as relações entre a tecnologia e a estrutura organizacional, onde obteve em suas

conclusões que o desenho organizacional é afetado pela tecnologia dentro das organizações.

Para Camacho (2010) os estudos da teoria da contingência iniciaram através dos

estudos de Burns e Stalker (1961) e Chandler (1962) que pesquisaram o impacto do

ambiente e da estratégia na estrutura organizacional.

De acordo com Ribeiro (2016) Burns e Stalker (1961), realizaram estudos em 20

indústrias inglesas, cujo objetivo foi estudar a relação entre dois fatores: práticas

administrativas e ambiente externo, concluindo a existência de dois tipos de organizações:

mecanicista e orgânica O tipo mecanicista é mais adequado a ambientes estáveis, enquanto o

tipo orgânico é mais adequado a ambientes instáveis, que exigem maior facilidade de

adaptação da organização às constantes mudanças.

Entretanto de acordo com Donaldson (2015) os estudos de Burns e Stalker (1961)

argumentam que quando a incerteza é baixa, as operações tornam-se rotina e pode ser

capturado por regras específicas, enquanto que os papéis organizacionais são especializados

e intimamente definidos onde a este tipo de estrutura chamavam de mecanicista, em

contraste a incerteza alta que as iniciativas dos funcionários apresentam um papel amplo na

estrutura organizacional denominada orgânica, assim observou-se que Burns e Stalker

visualizavam estes dois tipos de estrutura de organização: mecanicista e orgânica baseadas

no grau de incerteza. Portanto, a organização deve adaptar a sua estrutura às condições

ambientais por ela vivenciadas, e aparentemente, aquelas que se adaptarem mais

rapidamente a essas mudanças terão maiores chances de sucesso.

Guerra (2007) afirma que Chandler (1962) em suas pesquisas analisou o processo

histórico ocorrido nas quatro empresas estudadas Dupont, GM, Standard Oil e Sears-

Roebuck sobre mudanças estruturais. Onde observou que as mudanças mercadológicas

modelou as estratégias de crescimento, integração e diversificação.

28

Já os estudos de James David Thompson (1967) tratam da tecnologia como

importante variável contingencial, publicou em 1967 um estudo separando as organizações

de acordo com o tipo “sistema fechado” e “sistema aberto” de organizações, efetuando

trocas com seu ambiente. O autor argumentou que organizações tentam isolar suas principais

tecnologias de produção para alcançar eficiência, defendendo-as de perturbações externas,

assim, Thompson identificou que o ambiente molda a estrutura organizacional, sendo que as

diferentes partes da estrutura devem especializar-se para atender as exigências das diferentes

partes do ambiente em que se encontram (DONALDSON, 1998).

Junqueira (2010) em sua tese alega que provavelmente, Thompson (1967) foi o

primeiro pesquisador a construir as bases de uma teoria da contingência a partir da

integração e da expansão de estudos anteriores. Por meio da categorização dos trabalhos

anteriores, classificou-os em duas categorias: “sistema fechado”, que analisava a

incerteza, considerando apenas algumas variáveis controláveis e correlacionadas com o

alcance dos objetivos, e “sistema aberto”, que incluía a incerteza, reconhecendo a

interdependência das organizações e o ambiente de atuação. Sua contribuição está na

integração de propostas relacionadas aos dois sistemas.

De acordo com Junqueira (2010, p.31) Pradip Khandwalla (1972) publicou um

trabalho que identificou que o desempenho não estava relacionado ao uso de um

atributo em particular, mas sim às correlações entre vários fatores contingenciais que

impactam conjuntamente a estrutura organizacional. Sendo considerado a primeira

idealizadora que associou a teoria da contingência com o controle gerencial.

Espejo (2008) relata em sua tese que após os estudos de Khandwalla (1972),

muitos outros pesquisadores passaram a analisar o ambiente como uma variável de

influência na estruturação e na utilização da contabilidade gerencial pelas organizações.

Observa-se que Pradip Khandwalla (1972) trouxe contribuições relevantes para os estudos

na área gerencial.

Os estudos relacionados à teoria da contingência nas organizações iniciaram em 1958

mais de acordo com Oliveira (2012, p. 116) “foi apenas em 1972 que se consolidou

inclusive pela evolução dos estudos realizados por Joan Woodward ao longo dos anos de

1958, 1965 e 1970, bem como os outros autores citados e mais alguns que também

proporcionaram contribuições para a referida teoria”.

29

2.2.2 Definições

Contingência é um termo que representa uma eventualidade, um acaso, um

acontecimento que tem como fundamento a incerteza de que pode ou não vir a acontecer.

Molinari e Guerreiro (2004) definem a palavra ‘contingência’ como sendo associada

a algo que está fora do controle de uma determinada pessoa ou entidade, ou seja, é um fator

que envolve um certo grau de incerteza.

Para De Oliveira et al (2016) a Teoria contingencial está relacionada ao estudo do

comportamento das organizações a qual busca explicações através dos fatores

contingenciais, tais como tecnologia, cultura e ambiente externo e interno que influenciam o

desenho e a função das organizações.

Entretanto, a ideia de desenvolver a teoria da contingência numa tentativa de explicar

as variedades de gerenciamento voltados para a prática contábil segundo Otley (2016)

iniciou-se na década de 1970, ele se baseou fortemente na teoria da contingência da estrutura

organizacional que tinha sido desenvolvido ao longo dos últimos vinte anos para codificar

quais as formas de estrutura organizacional foram mais apropriada em determinadas

circunstâncias dentro das organizações.

O ambiente das entidades está em contínuas mutações, se tornando cada vez mais

imprevisível devido as crescentes modificações sofridas com a globalização, as inovações

tecnológicas, bem como com a competitividade pela conquista de novos mercados. A

capacidade de se manter no mercado requer adaptação às mudanças previstas e emergentes,

onde os gestores necessitam desenvolver habilidades para lidar com a eventualidade, sujeito

a acontecer ou não sendo previsível.

Beuren e Fiorentim (2014) ressaltam que os fatores contingenciais afetam o

funcionamento das organizações.

A teoria da contingência influencia o processo de gestão devido as mudanças

ambientais sucessivas e exigem adaptações constantes por parte das organizações,

considerando que quanto melhor e mais rápida a adequação das organizações às alterações

no ambiente, maiores as chances de sucesso no desempenho organizacional (GUERRA,

2007).

Corroborando, Brandt (2010) afirma que o enfoque contingencial fornece

fundamentos para dar respaldo as mudanças ocorridas nas práticas da contabilidade

30

gerencial, mantendo a idéia de racionalidade, ou seja, a partir do momento que se tenha

consciência dos fatores contingentes presentes, pode-se programar os artefatos gerenciais

que melhor se adequem a tais fatores.

Adicionalmente, Marques, Souza e Silva (2015) consideram que a evolução da teoria

da contingência segue um processo que busca melhorar a compreensão da estrutura

organizacional adequada à medida que as empresas se tornam dia a dia mais complexas.

Para Otley (1999) a teoria da contingência sugere que não há universalmente sistema

aplicável de controle gerencial, mas a escolha de medidas adequadas e as técnicas de

controle dependerão das circunstâncias em torno de uma organização específica.

Neste sentido, a teoria da contingência estrutural é uma teoria sobre como a estutura

organizacional precisa se encaixar em fatores, como sua estratégia e tamanho, para produzir

alto desempenho. Esses fatores são referidos como contingências, porque o desempenho

resultante de uma estrutura organizacional depende de quão longe se encaixa nesses fatores.

(DONALDSON, 2015).

A teoria da Contingência é vista por Molinari e Guerreiro (2004) como sendo uma

perspectiva teórica do comportamento organizacional que dá ênfase ao modo pelo qual

determinada contingência, como a tecnologia ou o ambiente, afeta o desenvolvimento e

funcionamento das organizações.

Islam e Hu (2012) abordam a teoria da contingência como uma abordagem para o

estudo do comportamento organizacional em que as explicações ocorrem por meio dos

fatores contingenciais, tais como tecnologia, cultura, ambiente externo que influenciam o

design e as funções das organizações, bem como os autores partem do pressuposto que

nenhum tipo de estrutura organizacional é igualmente aplicável a todas as organizações.

Para Chenhall (2003) a teoria da contingência modifica a estratégia, da

organização e sua estrutura organizacional ditando as escolhas em termos de sistema de

controle.

É perceptível que a teoria da contingência busca uma maior compreensão das

entidades organizacionais para interagirem com as mudanças ocorridas no ambiente externo,

evidenciando que não há um modelo padrão a ser seguido, logo de acordo com Beuren e

Fioretin (2014) esta teoria “procura compreender e explicar o modo pelo qual as empresas

funcionam em diferentes condições, que variam de acordo com o ambiente em que elas

estão inseridas. Essas condições são influenciadas de acordo com seu ambiente externo, que

podem ser consideradas ameaças ou oportunidades e que influenciam a estrutura e os

31

processos internos das organizações”. Dessa forma, observa-se que as mudanças externas

geram consequências internas nas organizações.

Sob a perspectiva contingencial Espejo et al (2009) adota o dinamismo do processo

decisório, o ambiente, e a interação de forma interdependente com as técnicas

administrativas que amparam a tomada de decisão por parte do gestor. Enfatiza que esta

relação apresenta-se repleta de complexidade, pois a variável ambiental é composta de

múltiplos fatores para a sua determinação, desde o comportamento do consumidor, número

de possíveis fornecedores disponíveis no mercado, escassez de matéria-prima, entre outros

fatores.

2.2.3 Fatores Contingenciais

Os fatores contingenciais internos e externos em algum momento necessitam que

seja realizado o aprimoramento da utilização dos artefatos gerenciais.

Logo, Dutra (2014) define os fatores contingenciais como sendo os elementos que

exercem variados níveis de influência sobre a organização, interna ou externamente, como

os vários aspectos do ambiente externo, a exemplo da estrutura organizacional, cultura,

liderança e a estratégia.

Entretanto, Mantovani (2012) afirma que os fatores contingenciais são variáveis que

influenciam a escolha e o respectivo uso de artefatos gerenciais auxiliando os gestores a

atingir os objetivos almejados pelas organizações.

A estrutura organizacional procura atender as demandas impostas pelo ambiente,

assim para Santos (2014) a influência que os fatores ambientais causam na formatação da

estrutura das organizações, a teoria da contingência demonstra que a forma de configuração

depende da velocidade e qualidade de adaptação da unidade em relação ao ambiente.

O ambiente de acordo com Beuren e Fiorentim (2014) é um fator contingencial

que influencia o quadro interno das organizações, na medida em que o ambiente sofre

mudanças, assim as empresas precisam explorar esse ambiente para reduzir a incerteza.

Corroborando, Haldma e Kertu (2002) afirmam que os fatores ambientais impactam

as características internas da organização quanto ao uso dos artefatos gerenciais, o qual cita

como exemplo, a influência da concorrência acirrada na escolha da estratégia e a estrutura

organizacional, onde as contingências internas sofrem influencia com a tecnologia,

modificando a estratégia da organização, onde o ambiente externo afetará a escolha dos

32

artefatos gerenciais, pois tem como objetivo facilitar a adaptação das empresas ao ambiente

o qual está inserido.

Adicionalmente, Wadongo (2013) alega que o fator ambiente influencia a escolha

dos artefatos dentro das organizações devido a imprevisibilidade ou incerteza.

Chenhall (2003) destaca que a tecnologia como fator contingencial interno

controlável pela organização de forma geral, refere-se à forma como os processos de

trabalho podem envolver ou não bens físicos, assim incorpora a parte de hardware, bens

tangíveis e também sob a forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais através das

pessoas.

Para Çakir 2012 apud de Oliveira 2016, a taxa de mudança tecnológica e de mercado

no ambiente da organização é um fator importante para saber se a estrutura da organização é

mecanicista - mais hierárquica ou orgânica – mais participativa.

Entretanto a variável estratégia tem um olhar futuro de programação para melhores

resultados, bem como está integrado ao processo decisório por parte dos gestores da

organização. Para Chenhall (2006), a estratégia com sua natureza externa pode influenciar os

gestores no processo decisório. As variáveis da estratégia podem ser consideradas na

busca pela alta qualidade do produto ou serviços; oferecer suporte aos clientes, a

imagem da marca ser melhor do que as do concorrente; investir em pesquisa e

desenvolvimento muito mais do que a concorrência; ter um preço de venda muito menor do

que o da concorrência, entre outras.

Adicionalmente, Frezatti et al. (2008) entende que a variável estratégia decorre de

uma análise integrada da organização, o qual corresponde como os recursos serão alocados

para atingir certo objetivo, onde artefatos gerenciais diferenciados aumentam a confiança

dos gestores e como consequência amplia o desempenho da organização.

No que tange a variável estrutura Gorla e Lavarda (2012) destacam ser um fator

interno controlável e realizado pelo grau de descentralização, ou seja, quanto maior for o

grau descentralizador conduz a estrutura orgânica e um menor grau gera uma estrutura

mecanicista.

Segundo concluiu Santos (2014) que uma pesquisa realizada por Lawrence e Lorsch

(1967), com dez empresas de três segmentos diferentes, buscou identificar o que cada

organização fazia para tratar as diversidades econômicas e de mercado. Os autores apuraram

que quanto maior for o grau de diferenciação interna, mais necessários serão os mecanismos

de integração entre as diversas áreas da organização e que o grau de diferenciação interna

33

dependerá do nível de incerteza do ambiente. Por fim, os autores concluíram que as

organizações que apresentaram melhores desempenhos estavam com as estruturas

devidamente adequadas ao ambiente, medido pelo grau ótimo de diferenciação interna

adequada ao ambiente.

34

3. METODOLOGIA 3.1 Tipologia da pesquisa

A abordagem metodológica pode ser definida como a estratégia e caminhos que o

autor irá percorrer para atingir os objetivos propostos no trabalho (MARTINS e

TEÓPHILO, 2007).

De acordo com Ramos (2009) adotar uma metodologia da pesquisa significa escolher

um caminho, um conjunto de normas que guiam o pesquisador em sua produção de conheci-

mento. Normas que representam a formalização do rigor metodológico da atividade

científica. Enfrentar a realidade sem critérios metodológicos pode significar não chegar a

lugar algum ou, pior, chegar a respostas já apresentadas por outros pesquisadores.

Assim, a presente pesquisa se classifica como descritiva, exploratória e quantitativa,

abordando técnicas estatísticas, tendo como objetivo primordial a descrição das

características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de

relações entre variáveis. As pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as

que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática.

(GIL, 2002).

Para Marion, Dias e Traldi (2002), a pesquisa descritiva objetiva a descrição das

características de determinado fenômeno ou população, correlacionando os fatos ou

fenômenos, sem, contudo, alterá-los, assim considerou-se os hotéis, pousadas e hostels da

cidade de João Pessoa, classificando-os por tamanho em consonância com as unidades

habitacionais.

Já Andrade (2002) corrobora a definição de pesquisa descritiva, informando que esse

tipo de estudo volta-se a observar os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e

interpretá-los sem a interferência dos pesquisadores. Entretanto, por meio da observação e

estudo, busca-se melhorar as práticas gerenciais em uso nas organizações.

Enquanto Gil (2009) aborda que as pesquisas descritivas apresentam como objetivo

primordial à descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o

estabelecimento de relações entre as variáveis. No entanto Cervo e Bervian (2002) tratam a

pesquisa descritiva como própria para conhecer situações e relações que ocorrem na vida

social, política, econômica e demais aspectos do comportamento humano, tanto de forma

isolada como em grupos mais complexos.

35

Para Raupp e Beuren (2006, p. 80), em um “[...] estudo exploratório, busca-se

conhecer com maior profundidade o assunto, de modo a torná-lo mais claro ou construir

questões importantes para a condução da pesquisa”

Para Vergara (2003), a investigação exploratória é realizada em área na qual há

pouco conhecimento acumulado e sistematizado, esta dissertação aborda o universo da rede

hoteleira com as modalidades: hotéis, pousadas e hostels, saliente-se não haver pesquisas

anteriores sobre a rede hoteleira incluindo a modalidade de hospedagem; hostels, o foco

maior das pesquisas são os hotéis.

A pesquisa exploratória constitui o primeiro estágio de uma pesquisa científica.

Tendo como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema tornando-o mais

explícito. Nem sempre é necessário levantar hipóteses em resposta aos problemas

formulados; lança-se questões propulsoras que encaminham o entendimento do tema e

explicação do problema. É realizada através de levantamentos bibliográficos, entrevistas

com profissionais da área, visitas a organizações e empresas, a sites na Internet. (RAMOS,

2009).

Gil (1999) afirma que a abordagem exploratória busca desenvolver, esclarecer e

modificar ideias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses

pesquisáveis para estudos posteriores.

A pesquisa quantitativa de acordo com Michel (2015) parte do princípio de que tudo

pode ser quantificável, ou seja, as opiniões, problemas, informações serão melhor

entendidos se traduzidos em forma de números. Trata-se da atividade de pesquisa que usa a

quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento dessas,

através de técnicas estatísticas, desde as mais simples como: percentual, média, desvio-

padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação e análise de regressão. O autor

afirma que para quantificar e medir, a matemática e a estatística são as grandes ferramentas

da pesquisa quantitativa, já que sua intenção é garantir a precisão dos resultados, evitar

distorções de análise de interpretação, possibilitando maior margem de segurança quanto aos

resultados. Entretanto, para Prodanov e Freitas (2013) considera que tudo pode ser

quantificável, o que significa traduzir em números, opiniões e informações para classificá-

las e analisá-las. Requerendo o uso de técnicas estatísticas.

Para Malheiros (2011) as pesquisas quantitativas estão associadas a dois grandes

benefícios: a possibilidade de transformar a realidade em números e a facilidade de lidar

com trabalhos em grandes escalas.

36

Assim, a escolha pela pesquisa quantitativa de acordo com Moresi (2003) aponta que

“normalmente se mostra quando existe a possibilidade de medidas quantificáveis de

variáveis e inferências a partir de amostras de uma população”.

3.2 Universo da pesquisa

Neste tópico trata-se do universo que esta pesquisa estudará, tendo como definição

por Marconi e Lakatos (2017) como sendo a população ou universo de uma pesquisa que é

constituído pelo conjunto de elementos que serão pesquisados tendo pelo menos uma

característica em comum. Corrobora com este conceito Gressler (2004) o qual define

universo ou população, como o conjunto de elementos com determinadas características

definidas no corpo da pesquisa. Já para Silva (2003), trata que o universo da pesquisa refere-

se a um conjunto que representa os indivíduos do estudo, enquanto a amostra é seu

subconjunto.

O universo em estudo refere-se a todos os hotéis, pousadas e hostels cadastrados na

SETUR – Secretaria Municipal de Turismo da cidade de João Pessoa, em consonância com

a tabela abaixo.

Tabela 1 – Universo da Pesquisa

Descrição Número de Estabelecimentos

Hotel 53

Pousada 46

Hostel 7

Total 106

Fonte: Elaboração Própria

Assim, o universo desta pesquisa consistirá nos 53 hotéis, 46 pousadas e 7 hostels

devidamente instalados na cidade de João Pessoa.

Observa-se que o setor hoteleiro possui características próprias e não há um padrão

entre os hotéis o qual ofertam bens intangíveis, buscando qualificar os profissionais em prol

da qualidade no atendimento, bem como prezar pela higiene e arrumação dos alojamentos e

diversificar e ofertar alimentos de qualidade e típicos da região aos hóspedes, assim de

acordo com Matos (2015) a hotelaria apresenta como segmentos principais: o alojamento, a

alimentação e as bebidas.

37

Tabela 2 - Classificação da rede hoteleira por Unidades Habitacionais (UHs)

Tamanho Número UHs

Grande Acima de 100

Média de 51 a 100

Pequena Até 50

Fonte: Embratur (2015)

Os hotéis foram classificados de acordo com o tamanho em consonância com o

quantitativo de unidades habitacionais, o qual a EMBRATUR (2015) considera o

principal produto de um hotel como sendo a Unidade Habitacional (UH) cuja definição é

o espaço atingível a partir das áreas principais de circulação comum do estabelecimento

destinada à utilização pelo hóspede, para bem-estar, higiene e repouso durante a estadia.

Entretanto de acordo com a secretaria de turismo do Estado da Paraíba, os hotéis

são classificados por tamanho como sendo grande aqueles que possuíam mais de cem

unidades habitacionais (UHs); média compreende os hotéis que possuem o intervalo de

cinquenta e um a cem unidades habitacionais e os hotéis classificados como pequenos,

cujo número de habitações equivalem até cinquenta.

Tabela 3 - Quantidade de Hotéis por Tamanho

Tamanho Número de Hotéis

Grande 10

Média 17

Pequena 26

Total 53 Fonte: Elaboração Própria

Assim, na cidade de João Pessoa de acordo com esta divisão, temos dez hotéis

considerados de grande porte, o número mais relevante refere-se aos hotéis de tamanho

pequeno contendo vinte e seis estabelecimentos com até 50 unidades habitacionais.

Tabela 4 - Quantidade de Pousadas por Tamanho


Grande 0

Média 1

Pequena 46


Houve predominância das pousadas de pequeno porte, apresentando apenas uma

considerada de médio porte na cidade de João Pessoa.

38

Tabela 5 - Quantidade de Hostels por Tamanho


Grande 0

Média 0

Pequena 7


Observou-se um número pequeno de hostels instalados e cadastrados na SETUR

apresentando apenas o equivalente a sete estabelecimentos denominados hostel.

3.3. Variáveis

Uma variável pode ser considerada de acordo com Marconi e Lakatos (2017) como

sendo uma classificação ou medida; uma quantidade que varia; um conceito operacional,

que contém ou apresenta valores; aspecto, propriedade ou fator, discernível em um objeto de

estudo e passível de mensuração. Os valores que são adicionados ao conceito operacional,

para transformá-lo em variável, podem ser quantidades, qualidades, características,

magnitudes, traços etc., que se alteram em cada caso particular e são totalmente abrangentes

e mutuamente exclusivos, necessário para a compreensão de algo que se pretenda investigar.

As variáveis “são fatores ou circunstâncias que influem direta ou indiretamente sobre

o fato ou fenômeno que está sendo investigado” (ANDRADE, 2002).

Uma variável para Levine et al. (2011) representa características de itens ou

indivíduos constituindo aquilo que se analisará quando se utiliza determinado método

estatístico.

Para concretização da pesquisa, inicialmente, se faz necessário agendar com o

profissional que exerça atividades voltadas para a área gerencial para dar mais suporte e

credibilidade a pesquisa, tendo como o primeiro bloco de perguntas relacionadas ao seu

perfil dentro da organização e as características das organizações, cujas variáveis teremos:

Quadro 3 – Variáveis das características dos entrevistados

Características

Idade

Sexo

Cargo que exerce na organização

Nível de escolaridade

Tempo que exerce na organização Fonte: Elaboração Própria

39

Quadro 4 – Variáveis das características das Organizações

Características

Tempo de atuação no mercado

Faturamento Bruto Anual

Número de Funcionários

Porte da empresa

Fonte: Elaboração Própria

Neste estudo investigará as seguintes variáveis relacionadas aos artefatos gerenciais,

divididos em tradicionais e modernos. O quadro 5 discrimina as variáveis relativa aos

artefatos gerenciais que se pretende investigar em relação as variáveis contingenciais,

observando na pratica do dia a dia nas entidades hoteleiras.

Quadro 5 – Variáveis dos Artefatos Gerenciais

TRADICIONAIS CONTEMPORÂNEOS Orçamento Balanced scorecard Análise Orçamentária Just in time

Técnicas Tradicionais de Custeio Custeio Alvo Analise de Lucratividade do produto Custeio baseado em atividades Retorno sobre Investimento Valor econômico adicionado Análise custo/volume/lucro Análise do ciclo de vida do produto Técnicas de pesquisa operacional Benchmarking Fonte: adaptado de Wickramasinghe e Alawattage 2007 apud Junqueira, 2010.

Os entrevistados durante a pesquisa foram solicitados a responder quanto a

frequência de uso dos artefatos gerenciais em escala linear do tipo Likert que variava de 1

(nunca) até 7 (sempre).

O quadro 6 apresenta os fatores contingenciais: ambiente, tecnologia, estrutura e

estratégia que serão investigados em relação as variáveis que serão observadas com intuito

de averiguar a adequação dos itens das praticas gerenciais.

Dessa forma, pretende-se analisar a influência dos fatores contingências em relação a

utilização dos artefatos gerenciais na rede hoteleira: hotéis, pousadas e hostels listados no

apêndice.

40

Quadro 6 - Variáveis a serem investigadas Fatores

Contingênciais Descrição Variáveis

Ambiente

"Ambiente refere-se a atributos específicos, tais como concorrência intensa de preços dos Atitudes da Concorrência, Mão-de-obra,

concorrentes existentes ou potenciais” Satisfação dos clientes; Restrições legais

(CHENHALL, 2007) e econômicas do setor.

Tecnologia

A tecnologia refere-se como os processos funcionam na organização e incluem

Inovação tecnológica, gerenciamento da cadeia de suprimentos, Armazenamento de

hardware, software, materiais, pessoas e Dados, Comércio Eletrônico, Softwares conhecimentos (CHENHALL,2003) integrados, e Gerenciamento da relação

com Clientes.

Estrutura

A estrutura organizacional é a especificação Desenvolvimento de novos produtos, contratação e demissão de pessoal,

formal de diferentes papéis para os membros seleção de investimentos relevantes, da organização para garantir que as atividades decisões de preços. organizacionais sejam realizadas. (CHENHALL, 2007).

Estratégia

Chenhall (2003) trata que a estratégia de pro- Ênfase na busca da alta qualidade do serviço, maior que a concorrência;

duto em uma reformulação de mercado é Oferecer suporte ao cliente; mais previsível para remover a pressão do Desenvolver características únicas do

serviço; ambiente, limitar, oportunidades potenciais e Investir em pesquisas e desenvolvimento; requer q a organização examine suas atitudes. Buscar preço inferior ao aplicado no

mercado. Fonte: Adaptado de Beuren e Fiorentim, 2014 Os participantes da pesquisa foram solicitados a responder quanto ao grau de

importância em escala linear do tipo Likert que variava de 1 (sem importância) até 7 (Muita

importância).

3.4. Coleta de dados

A coleta de dados é a parte da pesquisa o qual busca reunir as informações

necessárias para atingir os objetivos propostos neste estudo.

A técnica utilizada na coleta de dados foi por meio de entrevistas estruturadas com o

responsável das empresas participantes desta pesquisa para Marconi e Lakatos (2017) é

aquela em que o entrevistador segue um roteiro estabelecido, as perguntas são previamente

determinadas e de preferência com pessoas selecionadas de acordo com um plano. O motivo

da padronização é obter dos entrevistados respostas às mesmas perguntas e permitir “que

todas elas sejam comparadas com o mesmo conjunto de perguntas”. Onde terá oportunidade

de obter dados que não se encontram em fontes documentais e que sejam relevantes e

41

significativos, com possibilidade de conseguir informações mais precisas, podendo ser

comprovadas, de imediato, além de permitir que os dados sejam quantificados e submetidos

a tratamento estatístico.

Para Michel (2015) coletar dados é observar a vida real; assim, o levantamento de

dados, pode ser realizado através de entrevista, o qual a autora define como o encontro entre

duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de um determinado

assunto, mediante uma conversação de natureza profissional, estabelecendo uma

conversação face a face, de maneira metódica, proporcionando a captação imediata e

corrente da informação desejada.

Na entrevista estruturada, diferentemente da aplicação apenas de questionário, em

uma abordagem quantitativa, é realizada utilizando-se um roteiro previamente estabelecido e

que, preferencialmente, já traga as opções de resposta (hipóteses) do entrevistado. Dessa

forma, durante a conversa o investigador preenche tal instrumento de forma que seja capaz

de consolidar os dados no futuro, orientada a mensurar a realidade que investiga, sendo

capaz de observar a reação dos sujeitos da pesquisa, possibilitando dar profundidade à sua

análise. (MALHEIROS, 2011).

O questionário aplicado durante a entrevista foi desenvolvido baseado nas pesquisas

realizadas de Espejo (2008) e Junqueira (2010), o qual se considera como sendo um

conjunto de questões previamente elaboradas, dispostas de forma sistemática e sequencial,

relacionadas com a pesquisa, tendo por finalidade coletar informações por escrito ou

verbalmente sobre o assunto em que o respondente saiba opinar (CHIZZOTTI, 2005).

Para Boni e Quaresma (2005) tem como vantagem obter informações que não seria

possível apenas por meio da pesquisa bibliografia, sendo elaborado um questionário com

perguntas previamente formuladas. A aplicação do questionário servirá como um padrão

das perguntas adotadas para todas as empresas participantes desta pesquisa, o qual pretende-

se investigar criteriosamente a relação dos artefatos gerenciais e sua significância e

aprimoramento com os fatores contingenciais ocorridos na organização.

A primeira parte das perguntas refere-se ao perfil dos respondentes, a segunda trata-

se das questões relacionadas a empresa, seguida dos fatores contingenciais e posteriormente

ao uso dos artefatos gerenciais e sua significância em relação aos fatores contingenciais,

utilizou-se a escala likert nas respostas voltadas para a frequência de uso dos artefatos

gerenciais e a importância dos fatores contingenciais, utilizando o número 1 para pouco uso

42

ou nenhum até 7 para o uso muito frequente, tornando mais fácil a compreensão por parte

dos respondentes.

A coleta dos dados ocorreu nos meses de julho e agosto de 2018 de forma presencial,

junto ao responsável pela área gerencial das organizações em estudo. Os nomes dos

respondentes e dos hotéis por questão de ética e sigilo das informações não serão expostos,

os dados serão analisados de forma consolidada.

3.5. Técnicas estatísticas

Utilizou-se nesta pesquisa a estatística descritiva em prol de descrever e sumarizar os

dados relativos ao perfil dos entrevistados, perfil das empresas em estudo, as variáveis

contingenciais e os artefatos gerenciais da amostra.

Para atender os objetivos desta pesquisa utilizou-se a correlação entre duas ou mais

variáveis investigadas nesta pesquisa através do teste de Correlação de Spearman que para

Martins e Theóphilo (2009) trata de como mensurar a “intensidade da correlação entre duas

variáveis como níveis de mensuração ordinal, de modo que os objetos ou indivíduos em

estudo possam dispor-se por postos, em duas séries ordenadas”. Assim, uma correlação de

acordo com Field (2009) refere-se a uma medida do relacionamento linear entre variáveis, o

que ocorrerá com a análise dos fatores contingenciais em relação aos artefatos gerenciais,

bem como entre o perfil dos entrevistados e as variáveis de uso dos artefatos gerenciais.

Sendo analisado, cada um dos artefatos utilizado em relação aos fatores contingenciais para

verificar a significância do uso dentro das organizações hoteleiras.

Os dados coletados foram processados através do software estatístico STATISTICA.

43

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

O intuito deste item é evidenciar e interpretar os dados coletados no decorrer da

pesquisa, em prol de transformá-los em informações, tudo em consonância com as respostas

obtidas no decorrer das entrevistas para atingir o objetivo proposto pela pesquisa.

Dessa forma, a pesquisa foi aplicada na rede hoteleira da cidade de João Pessoa no

estado da Paraíba, o qual manteve contato com todos os estabelecimentos para agendar a

entrevista com o responsável pelo setor gerencial. Obtendo respostas de 52 hotéis, 40

pousadas e 6 hostels, onde 3 pousadas informaram que não tinham interesse em participar,

pois estavam em processo de dissolução do empreendimento e os demais se omitiram de

participar, o qual totalizou-se 98 respostas válidas. Os resultados foram expostos por meio

de análise estatística descritiva e a utilização do teste de correlação de Spearman entre as

variáveis investigadas.

Inicialmente, foi considerado o perfil dos respondentes da pesquisa dos hotéis,

pousadas e hostels situados na cidade de João Pessoa. Os valores encontrados referentes ao

sexo estão apresentados na tabela 1.

Tabela 1 - Distribuição de frequência referente ao sexo dos entrevistados

Descrição %

Masculino 56,13

Feminino 43,87

Total 100,00

Fonte: Dados da pesquisa A partir dos resultados obtidos, pode-se observar pequeno predomínio de

respondentes do sexo masculino em comparação ao sexo feminino (56,13% e 43,87%,

respectivamente).

O segundo aspecto do perfil dos respondentes da pesquisa dos hotéis, pousadas e

hostels situados na cidade de João Pessoa foi a idade. Os resultados estão dispostos na tabela

2.

Tabela 2 – Distribuição de frequência referente a idade dos entrevistados Idade % Até 30 anos 6,12 Ente 31 e 40 anos 27,55 Ente 41 e 50 anos 56,13 Maior que 50 anos 10,20 Total 100,00 Fonte: Dados da Pesquisa

44

Pode-se observar através dos resultados obtidos que a faixa etária predominante se

refere a idade entre 41 e 50 anos 56,13%, enquanto outros respondentes 27,55% informaram

possuir idade entre 31 e 40 anos.

O terceiro aspecto considerado foi relativo à escolaridade dos entrevistados. Os resultados estão apresentados na tabela 3.

Tabela 3 - Distribuição de frequência referente à escolaridade dos entrevistados

Descrição %

Ensino médio 2,40

Ensino superior/graduação completo 50,00

Pós-graduação 47,96

Total 100,00

Fonte: Dados da pesquisa

A partir dos resultados, verificou-se a predominância do ensino superior completo

com uma frequência de 50%, o que denota que os responsáveis estão investindo mais em

qualificação profissional, haja vista apenas 2,40% possuírem até o ensino médio.

O quarto aspecto considerado foi relativo ao tempo de atuação profissional dos entrevistados. Os resultados estão apresentados na tabela 4. Tabela 4 – Distribuição de frequência quanto ao tempo de atuação profissional dos entrevistados Descrição % Até 05 anos 7,14 Ente 05 e 14 anos 27,56 Ente 15 e 25 anos 59,18 Maior que 25 anos 6,12 Total 100,00 Fonte: Dados da Pesquisa Os achados da pesquisa quanto ao tempo de atuação profissional dos entrevistados,

afirmam que apenas 7,14% possuíam até 5 anos de atuação profissional na rede hoteleira,

27,56% apresentaram entre 5 e 14 anos de atuação, com maior representatividade os

profissionais com experiência entre 15 e 25 anos apresentando 59,18% e profissionais

atuando com mais de 25 anos os achados da pesquisa aponta em termos percentuais 6,12%

dos profissionais.

Quanto ao perfil dos estabelecimentos pesquisados no tocante ao tipo de empresa do

setor. Os valores encontrados estão apresentados na tabela 5.

45

Tabela 5 - Distribuição de frequência referente a tipo das empresas do setor

Descrição %

Hostel 6,12

Pousada 41,83

Hotel 52,05

Total 100,00 Fonte: Dados da Pesquisa

Os resultados da pesquisa aponta que 6,12% representam os hostels, enquanto

41,83% correspondem as pousadas e 52,05% representam os hotéis situados na cidade de

João Pessoa. Observou-se durante a entrevista que o público que se hospeda nos hostels são

mais jovens, onde o estabelecimento possui unidades habitacionais compartilhadas e com

orçamentos mais econômicos.

O segundo aspecto considerado no perfil da empresa foi relativo ao número de

unidades habitacionais dos estabelecimentos. Os resultados estão apresentados na tabela 6.

Tabela 6 - Distribuição de frequência referente ao número de quartos das empresas do setor Número de quartos % Até 50 quartos 64,29 De 51 até 100 quartos 25,51 Acima de 100 quartos 10,20 Total 100,00 Fonte: Dados da Pesquisa Os resultados apurados quanto ao quantitativo de unidades habitacionais (UH)

predominou os estabelecimentos que contém até cinquenta quartos, representando 64,29%

sendo considerados de pequeno porte, 25,51% apontam os estabelecimentos com intervalo

de cinquenta e um até cem quartos estando enquadrados como de médio porte e 10,20%

apresentam acima de cem unidades habitacionais estando enquadrada como de grande porte,

isto em consonância com a tabela da EMBRATUR.

O terceiro aspecto considerado no perfil da empresa foi relativo ao tempo de

atividade das empresas do setor de hotelaria. Os resultados estão apresentados na tabela 7.

Tabela 7 - Distribuição de frequência referente ao tempo de atividade das empresas do setor Descrição % Até 05 anos 15,31 Ente 05 e 14 anos 53,06 Ente 15 e 25 anos 25,51 Acima de 25 anos 6,12 Total 100,00 Fonte: Dados da Pesquisa

Os achados da pesquisa quanto ao tempo de atividade das empresas no setor

hoteleiro, observa-se que apenas 15,31% possuíam até 5 anos de atividades na rede

46

hoteleira, 53,06% apresentaram entre 5 a 14 anos de atuação, com maior representatividade,

25,51% informaram atuarem na área de hotelaria entre 15 e 25 anos apresentando e 6,12%

dos profissionais atuam a mais de 25 anos na rede hoteleira.

O quarto aspecto considerado no perfil da empresa foi relativo ao faturamento bruto

das empresas do setor de hotelaria da cidade de João Pessoa. Os resultados estão

apresentados na tabela 8.

Tabela 8 – Distribuição de frequência referente ao faturamento anual das empresas do setor Descrição % Até R$ 360.000,00 35,71 De 360.000,01 até R$ 4,8 milhões 63,27 De 4,8 milhões até R$ 300 milhões 1,02 Acima de R$ 300 milhões 0,00 Total 100,00 Fonte: Dados da Pesquisa

De acordo com a Lei complementar 123 em seu Art. 3º observou-se que 35,71% dos

estabelecimentos hoteleiros situados na cidade de João Pessoa estão enquadrados como

microempresas, enquanto 63,27% se enquadram como empresas de pequeno porte e em

menor percentual 1,02% enquadram-se como sendo de médias empresas conforme o

BNDES, e 100% não se enquadram como empresas de grande porte.

Um detalhe observado nas entrevistas é que predominou nos hotéis das redes

internacionais instalados na cidade de João Pessoa, a terceirização do restaurante que se

encontra situado dentro do estabelecimento, bem como dos itens colocados para venda no

frigobar disponível para os hóspedes, os quais nesta situação não irão compor o faturamento

bruto das empresas deste setor.

O quinto aspecto constante no perfil da empresa foi relativo ao número de

funcionários registrados nas empresas do setor de hotelaria da cidade de João Pessoa. Os

resultados estão apresentados na tabela 9.

Tabela 9 - Distribuição de frequência referente ao número de funcionários das empresas do setor Descrição % Até 09 empregados 22,45 Ente 10 até 49 empregados 59,18 Ente 50 até 99 empregados 18,37 Acima de 99 empregados 0,00 Total 100,00 Fonte: Dados da Pesquisa

Os achados da pesquisa relacionado a frequência do número de funcionários das

empresas do setor hoteleiro, apontou que 22,45% das empresas pesquisada apresentam até 9

empregados registrados estando desobrigadas pela legislação trabalhista da obrigatoriedade

47

de controle de pontos, 59,18% possuem entre 10 empregados até 49, representando 18,37%

o número de 50 até 99 empregados registrados, enquanto nenhuma empresa do setor

hoteleiro respondeu que possuía acima de 99 empregados registrados na época da realização

da pesquisa. Apesar de que os entrevistados informaram que na alta estação contratavam

novos empregados a tempo determinado devido ao aumento da demanda e assim manter a

qualidade na prestação de serviços.

A respeito da importância a tabela 10 evidencia as analises descritivas relacionadas

ao fator contingencial ambiente.

Tabela 10 - Distribuição de frequência dos fatores contingenciais do ambiente referentes às das empresas do setor

Ambiente Sem

importância Pouco

importante

Relativamente não

importante Indiferente Relativamente

importante Importante Muito

importante Atitudes da concorrência 0,00 0,00 2,04 3,06 9,18 24,49 61,23 Competência por mão de obra 0,00 0,00 1,03 1,03 0,00 9,18 88,76 Satisfação dos clientes 0,00 0,00 0,00 0,00 1,03 3,06 95,91 Restrições legais e econômicas 2,04 1,03 0,00 3,06 7,14 20,41 66,32

Fonte: Pesquisa de campo.

Em relação ao fator contingencial externo, ambiente, destacaram-se nos

estabelecimentos da rede hoteleira por considerarem muito importante, os fatores

contingenciais voltados para a competência por mão-de-obra qualificada na prestação de

serviços e a satisfação dos clientes com 88,76% e 95,91 % respectivamente.

A tabela 11 denota as analises descritivas relacionadas a importância do fator

contingencial tecnologia.

Tabela 11 - Distribuição de frequência dos fatores contingenciais de tecnologia referentes às das empresas do setor

Tecnologia

Sem importânci

a

Pouco important

e

Relativamente não

importante Indiferent

e Relativamente importante

Importante

Muito important

e Inovação tecnológica

0,00 1,03 0,00 5,10 4,08 15,30 74,49

Gerenciamento da cadeia de suprimento

2,04 0,00 0,00 5,10 10,20 41,84 40,82

Armazenamento de dados

2,04 1,03 0,00 2,04 8,16 39,79 46,94

Comércio eletrônico

2,04 1,03 0,00 6,12 4,08 31,63 55,10

Softwares integrantes

1,03 1,03 0,00 5,10 9,18 39,79 43,87

48

Gerenciamento das relações com clientes

1,03 0,00 1,03 2,04 6,12 36,72 53,06


Quanto a variável contingencial tecnologia a maior significância com 74,49% dos

estabelecimentos pesquisados informaram que consideram muito importante investirem em

inovação tecnológica, visando agilizar e melhorar a qualidade dos processos e produtos,

desde a contratação de uma internet mais rápida a equipamentos elétrico e eletrônicos mais

modernos, bem como evidenciou que 46,94% dos estabelecimentos apontaram a utilização

de bons sistemas de armazenamento de dados, o qual buscam agilizar de forma eficiente a

tomada de decisão, quanto ao comércio eletrônico este setor utiliza muito essa pratica devido

sua atividade econômica como um meio eficaz e de baixo custo para a venda e divulgação

das hospedagens e informações sobre o estabelecimento apresentando um percentual de

55,10% como sendo muito importante.

A tabela 12 denota as analises descritivas relacionadas a importância do fator

contingencial estrutura.

Tabela 12 - Distribuição de frequência dos fatores contingenciais de estrutura referentes às das empresas do setor

Estrutura

Sem importânci

a

Pouco important

e

Relativamente não



Importante

Muito importante

Novos produtos

1,03 3,06 5,10 16,33 42,85 21,42 10,21

Contratação e demissão de funcionários

1,03 8,16 17,35 24,49 26,53 17,34 5,10

Seleção de investimentos

2,04 2,04 4,08 10,21 24,49 28,57 28,57

Decisões de preços

1,03 0,00 3,06 6,12 23,47 29,59 36,73


Observou-se neste estudo que 42,85% das organizações da rede hoteleira consideram

relativamente importante a inovação em novos produtos, acredita-se ser uma característica

do setor em buscar garantir uma melhor qualidade na prestação de serviços para atingir o

público nacional e os estrangeiros em suas estadias na cidade de João Pessoa, enquanto

36,73% das organizações consideraram muito importante as decisões de preços, bem como

denotou uma rotatividade na contratação e demissão dos funcionários, principalmente na

área dedicada a limpeza e manutenção das unidades habitacionais, o qual representa a maior

parte dos empregados registrados, sendo menos dinâmica a rotatividade da área gerencial e

administrativa, o qual 26,53% afirmaram ser relativamente importante. Para Chenhall,

49

(2007) o fator contingencial estrutura da organização influencia o rendimento da mão de

obra, inclusive na motivação dos funcionários.

A tabela 13 evidencia as analises descritivas relacionadas a importância do fator

contingencial estratégia.

Tabela 13 - Distribuição de frequência dos fatores contingenciais de estratégia referentes às das empresas do setor

Estratégia

Sem importânci

a

Pouco important

e

Relativamente não



Importante

Muito importante

Alta qualidade 0,00 0,00 2,04 3,06 2,04 3,06 89,80

Suporte aos clientes

0,00 0,00 0,00 1,03 1,03 5,10 92,84

Características Únicas

0,00 0,00 1,03 3,06 7,14 19,38 69,39

Invest. em P&D

0,00 3,06 0,00 8,16 13,26 30,61 44,91

Buscar preço Inferior

4,08 1,03 21,43 38,77 19,39 5,10 10,20


Para Frezatti et al. (2009) o fator contingencial estratégia flui da análise integrada da

entidade e corresponde aos recursos que serão alocados para atingir o objetivo da

organização. Percebe-se neste estudo que 92,84% das organizações da rede hoteleira da

cidade de João Pessoa denotaram a prioridade em dar suporte aos clientes, desde a venda até

o pós venda da hospedagem, tendo inclusive na maioria dos estabelecimentos pessoas

qualificadas com domínio da língua inglesa para melhor comunicação com os clientes

estrangeiros, bem como prezam pela alta qualidade na prestação de serviços, apresentando

um percentual de 89,80% como sendo muito importante. Já 44,91% vêm alocando recursos

considerando muito importante investir em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Quanto a

variável voltada para a busca de preços inferiores ao mercado 19,39% consideram apenas

relativamente importante.

A tabela 14 evidencia as analises descritivas relacionadas a frequência dos controles

gerenciais.

50

Tabela 14 - Distribuição de frequência dos controles gerenciais sobre uso de sistemas no âmbito das empresas do setor

Suporte Nunca Quase nunca Esporadicamente

De vez em quando Frequentemente

Quase sempre Sempre

Gerenciamento da empresa

1,03 0,00 0,00 3,06 4,08 15,30 76,53

Decisões de curto prazo

0,00 1,03 1,03 5,10 14,28 22,44 56,12

Decisões de longo prazo

0,00 0,00 5,10 4,08 18,36 20,40 52,06


Os resultados encontrados denota que os gestores sempre utilizam os controles

gerenciais para facilitar a tomada de decisão, facilitando o gerenciamento das organizações.

Entretanto alegaram utilizar sempre para decisões de curto prazo 56,12% e 52,06%

afirmaram que os controles gerenciais sempre são utilizados para tomada de decisões a

longo prazo.

A tabela 15 evidencia as analises descritivas relacionadas a frequência de uso dos

artefatos gerenciais tradicionais no setor hoteleiro de João Pessoa.

Tabela 15 - Distribuição de frequência de uso dos artefatos tradicionais no âmbito das empresas do setor Artefatos Gerenciais Nunca

Quase nunca Esporadicamente


Quase sempre Sempre

Orçamento 0,00 0,00 0,00 1,03 5,10 8,16 85,71

Análise Orçamentária

0,00 0,00 0,00 3,06 3,06 11,22 82,66

Técnicas de custeio

0,00 0,00 2,04 2,04 7,14 12,25 76,53

Lucratividade do produto

1,03 0,00 1,03 2,04 13,26 17,34 65,30

Retorno Sobre Investimento

1,03 0,00 0,00 3,06 9,18 15,30 71,43

Análise C/V/L

1,03 1,03 0,00 5,10 11,22 21,42 60,20


Indagados os entrevistados sobre a utilização dos artefatos gerenciais considerados

tradicionais, evidenciou-se como sendo mais relevantes para o processo decisório e que as

organizações hoteleiras sempre utilizam: o orçamento, a análise orçamentária, as técnicas de

custeio em 85,71%, 82,66%, 76,53% respectivamente em relação a frequência de uso, os

resultados apurados na pesquisa de Soutes (2006) afirma que 60% das empresas utilizavam

de forma ampla o método de custeio por absorção, entretanto, o estudo de Guerreiro e

Soutes (2011) afirmam que 80% das 90 empresas pesquisadas utilizavam o orçamento para

fins gerenciais na tomada de decisão, assim como a pesquisa realizada nos hotéis de grande

51

porte da região Nordeste de Leitão e Da Silva (2009) demonstram que os hotéis utilizavam

técnicas tradicionais de custeio, onde 72,10% dos hotéis analisados afirmaram utilizar o

custeio por absorção, enquanto 24,50% responderam que usavam o método do custeio

variável.

A tabela 16 evidencia as analises descritivas relacionadas a frequência de uso dos

artefatos gerenciais modernos no setor hoteleiro de João Pessoa.

Tabela 16 - Distribuição de frequência de uso dos artefatos modernos no âmbito das empresas do setor Artefatos Modernos Nunca

Quase nunca Esporadicamente


Quase sempre Sempre

BSC 4,08 2,04 11,22 18,37 28,58 19,38 16,33

Just in time 3,06 3,06 13,26 20,40 25,52 18,37 16,33

Custeio alvo 3,06 2,04 16,32 17,34 38,78 13,27 9,19

Custeio ABC 2,04 5,10 14,28 19,39 36,74 16,33 6,12

Valor econômico adicionado

2,04 4,08 15,30 17,35 34,69 12,25 14,29

Análise do ciclo de vida

3,06 4,08 14,28 17,34 27,56 19,39 14,29

Benchmarking 1,03 2,04 7,14 11,22 33,68 24,49 20,40


Os resultados apurados denotam que 33,68% utilizam frequentemente o

benchmarking acredita-se que este artefato venha sendo mais utilizado devido a abrangência

das redes hoteleiras internacionais se instalando na cidade de João Pessoa, no entanto na

pesquisa de Guerreiro e Soutes (2011) evidenciaram que 85% das 90 empresas pesquisadas

utilizavam algum tipo de benchmarking externo para aprimorarem seus resultados.

Corroborando com o aumento da utilização deste artefato Costa (2011) realizou um estudo

em 20 empresas do ramo de construção e obteve como resultado que 80% adotaram as

práticas comparativas como forma de ampliar o seu crescimento, porém, o empenho e o

comprometimento dos gestores resultaram na melhoria dos indicadores de desempenho

dessas organizações.

A técnica de custeio ABC baseada em atividades como método secundário para

tomada de decisão apresentando um uso frequente na rede hoteleira de João Pessoa com um

percentual de 36,74%, enquanto Leitão e Da Silva (2009) demonstraram em sua pesquisa

realizada nos hotéis de grande porte da região Nordeste a utilização do custeio ABC que

apenas 3,4% admitiram utilizar como método de custeio.

52

Posteriormente, foram analisadas as significâncias estatísticas das correlações entre

as variáveis consideradas através do coeficiente de correlação de Spearman.

O primeiro grupo de relações testadas foi referente o perfil dos entrevistados e o uso

de sistemas gerenciais. Os resultados estão apresentados na tabela 17.

Tabela 17 - Análise da significância estatística das relações entre o perfil dos entrevistados e o uso de sistemas gerenciais

Auxilia gerenciamento Decisões de curto prazo Decisões de longo prazo

Idade 0,310614 -0,007247 0,074458

Escolaridade 0,277497 0,163279 0,204829

Tempo de atuação 0,309261 0,054192 0,284620 Fonte: Pesquisa de campo.

Através dos resultados obtidos, pode-se observar a presença de quatro correlações

estatisticamente significativas. A idade, a escolaridade e o tempo de atuação profissional dos

respondentes se mostraram relacionados de maneira direta e significativa ao uso de sistemas

para o auxílio da gestão. O tempo de atuação profissional dos respondentes também se

mostrou relacionado de maneira direta e significativa ao uso de sistemas para a tomada de

decisão de longo prazo.

O segundo grupo de variáveis testadas refere-se ao perfil das empresas em estudo e o

suporte na tomada de decisão dos artefatos gerenciais. Os resultados estão apresentados na

tabela 18.

Tabela 18 - Análise da significância estatística das relações entre o perfil das empresas e o suporte no uso de sistemas gerenciais

Auxilia gerenciamento Decisões de curto prazo


Tipo 0,213917 0,421244 0,496014

Número de quartos 0,193116 0,290256 0,310866

Tempo de atividade 0,433464 0,287982 0,420163

Faturamento anual 0,352071 0,294322 0,422162

Número de empregados 0,268251 0,322976 0,339226

Fonte: Pesquisa de campo

Nos resultados se verifica que com exceção da variável Auxilia gerenciamento com

as variáveis tipo de empresa e número de quartos, as demais correlações foram

estatisticamente significativas diferentes de zero. Das correlações significativas se destacam

que: todas foram positivas, o que indica relação direta entre as variáveis analisadas; o maior

valor foi entre a variável Tipo da empresa com o suporte do uso dos artefatos gerenciais nas

Decisões de longo prazo com valor aproximado de 0,5, outras correlações que se mostraram

significativas ocorreram entre as variáveis: Auxilia gerenciamento com Tempo de atividade

53

(≈0,43); Decisões de curto prazo com Tipo da empresa (≈0,42); Decisões de longo prazo

com Tempo de atividade (≈0,42), Faturamento anual (≈0,42).

O terceiro grupo de variáveis testadas refere-se aos fatores contingenciais do

ambiente e o suporte na tomada de decisão dos artefatos gerenciais. Os resultados estão


Tabela 19 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais do ambiente e o suporte no uso de sistemas gerenciais

Fatores Contingenciais Auxilia no

gerenciamento Decisões de curto prazo Decisões de longo prazo

Atitudes da concorrência 0,432593 0,207084 0,063778

Competência por mão de obra 0,501677 0,182924 0,173937

Satisfação dos clientes 0,289981 0,181533 0,182171

Restrições legais e econômicas 0,558972 0,260116 0,328858


Os resultados mostram uma associação significativa entre a variável Auxilia no

gerenciamento com os quatro fatores contingenciais do ambiente, entre o fator “Restrições

legais e econômicas” com as outras duas variáveis relativas ao uso de sistemas gerenciais.

As correlações significativamente diferentes de zero mostraram relação direta desde que

todas foram positivas, variaram dos valores aproximados 0,26 a 056, sendo as mais elevadas

ocorreram entre Auxilia no gerenciamento com: Restrições legais e econômicas (≈0,56),

Competência por mão de obra (≈0,50) e Atitudes da concorrência (≈0,43).

O quarto grupo de variáveis testadas refere-se aos fatores contingenciais tecnologia e

o suporte na tomada de decisão dos artefatos gerenciais. Os resultados estão apresentados na

tabela 20.

Tabela 20 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais de tecnologia e o suporte no uso de sistemas gerenciais

Fatores Contingenciais Auxilia no

gerenciamento Decisões de curto prazo


Inovação tecnológica 0,402096 0,151796 0,154396

Gerenciamento da cadeia de suprimento 0,390781 0,162051 0,176553

Armazenamento de dados 0,263922 0,205286 0,132894

Comércio eletrônico 0,189975 0,225056 0,137626

Softwares integrantes 0,336826 0,199100 0,197750

Gerenciamento das relações com clientes 0,308864 0,206117 0,195908


As únicas correlações significativas contidos na Tabela 20 ocorreram entre a variável

Auxilia no gerenciamento com cada um dos fatores contingenciais, exceto com a variável

comércio eletrônico. As correlações significativas tiveram valores na faixa (≈0,26) a (≈0,40)

54

e as duas mais elevadas ocorreram com Inovação tecnológica (≈0,40) e Gerenciamento da

cadeia de suprimento (≈0,39).

O quinto grupo de variáveis testadas refere-se aos fatores contingenciais estrutura e o


tabela 21.

Tabela 21 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais de estrutura e o uso de sistemas gerenciais

Fatores contingenciais Auxilia no

gerenciamento Decisões de curto

prazo Decisões de longo

prazo

Desenvolvimento de novos produtos 0,296701 0,219545 0,312431

Contratação e demissão de pessoal 0,353130 0,276136 0,416493

Seleção de investimentos 0,254943 0,276827 0,304041

Decisões de preços 0,238316 0,288566 0,311922


Com exceção das variáveis Auxilia no gerenciamento com os fatores: Seleção de

investimentos e Decisões de preços e entre Decisões de curto prazo com Desenvolvimento

de novos produtos, as demais correlações foram estatisticamente significativas e positivas

com valores aproximados de 0,28 a 0,42, mais elevada entre Decisões de longo prazo com

Desenvolvimento de novos produtos e entre Contratação e demissão de pessoal com Auxilia

no gerenciamento (0,35).

O sexto grupo de variáveis testadas refere-se aos fatores contingenciais estratégia e o


tabela 22.

Tabela 22 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais de estratégia e o suporte no uso de sistemas gerenciais

Fatores contingenciais Auxilia no gerenciamento

Decisões de curto prazo


Ênfase da busca pela alta qualidade 0,337610 0,214122 0,180601

Oferecer suporte aos clientes 0,374030 0,261196 0,232048

Desenvolver características únicas para o serviço 0,200011 0,136278 0,079106

Investir em pesquisa e desenvolvimento 0,282118 0,282007 0,265499

Buscar preço inferior ao mercado -0,048938 0,145822 0,108327


Entre as cinco correlações analisadas entre os fatores contingenciais de estratégia

com as variáveis relativas a tomada de decisão no suporte do uso de sistemas gerenciais, seis

foram estatisticamente significativas. As correlações significativas foram entre: Auxilia no

gerenciamento com Ênfase da busca pela alta qualidade, Oferecer suporte aos clientes e

Decisões de curto prazo; entre Decisões de curto prazo com Oferecer suporte aos clientes e

55

Investir em pesquisa e desenvolvimento e entre as Decisões de longo prazo com Investir em

pesquisa e desenvolvimento. As correlações significativas foram todas positivas e com

valores aproximados de 0,26 a 0,37, sendo mais elevadas entre Auxilia no gerenciamento

com Oferecer suporte aos clientes (≈0,37) e Ênfase da busca pela alta qualidade (≈0,34).

O sétimo grupo de variáveis testadas refere-se a significância das relações entre o

perfil dos entrevistados e o uso dos artefatos gerenciais tradicionais. Os resultados estão


Tabela 23 - Análise da significância estatística das relações entre o perfil dos entrevistados e o uso de artefatos tradicionais

Artefatos Gerenciais Idade Escolaridade Tempo de atuação

Orçamento 0,168112 0,203833 0,228291

Análise orçamentária 0,275159 0,238658 0,253298

Técnicas tradicionais de custeio 0,271113 0,325746 0,374271

Análise da lucratividade do produto 0,187846 0,305600 0,287876

Retorno sobre investimento 0,329379 0,276672 0,444368

Análise custo/volume/lucro 0,122537 0,193381 0,180232


Ressalta-se as correlações significativas e positivas entre as variáveis: idade com as

variáveis Análise orçamentária, Técnicas tradicionais de custeio e Retorno sobre

investimento; entre cada uma das variáveis Escolaridade e Tempo de atuação com cada uma

das variáveis Análise da lucratividade do produto e Retorno sobre investimento; entre

Escolaridade com Técnicas tradicionais de custeio. As correlações mais elevadas ocorreram

entre: Tempo de atuação com Retorno sobre investimento (≈0,44) e com Técnicas

tradicionais de custeio (≈0,37) e as demais correlações variaram de ≈0,27 a ≈0,37.

O oitavo grupo de variáveis testadas refere-se a significância das relações entre o

perfil das empresas pesquisadas e o uso dos artefatos gerenciais tradicionais. Os resultados

estão apresentados na tabela 24.

Tabela 24 - Análise da significância estatística das relações entre o perfil das empresas e o uso de artefatos tradicionais

Artefatos gerenciais Tipo Número de quartos

Tempo de atuação

Faturamento anual

Número de empregados

Orçamento 0,322608 0,292555 0,435139 0,317693 0,307279

Análise orçamentária 0,224572 0,181105 0,342245 0,297105 0,155298

Técnicas tradicionais de custeio 0,236936 0,156784 0,365375 0,313748 0,185654

Análise da lucratividade do produto 0,049176 0,139772 0,228777 0,197115 0,142131

Retorno sobre investimento 0,251919 0,227956 0,333136 0,292408 0,201394

Análise custo/volume/lucro 0,084426 0,171756 0,282445 0,236548 0,257540


56

Dos resultados contidos na Tabela 24 se verifica associações significativas e

positivas entre as variáveis: Orçamento com todas variáveis do perfil das empresas; entre

cada uma das variáveis: Análise orçamentária, Técnicas tradicionais de custeio, Retorno

sobre investimento com cada uma das variáveis do perfil Tempo de atuação e Faturamento

anual e entre Análise custo/volume/lucro com tempo de atuação, sendo as duas mais

elevadas entre Tempo de atuação com “Orçamento” (≈0,45) e Técnicas tradicionais de

custeio (≈0,37).

O nono grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das relações

entre os fatores contingenciais do ambiente e o uso de artefatos tradicionais. Os resultados


Tabela 25 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais do ambiente e o uso de artefatos tradicionais

Artefatos gerenciais Atitudes da

concorrência

Competência por mão de

obra Satisfação dos

clientes

Restrições legais e

econômicas

Orçamento 0,191890 0,235229 0,379471 0,496614

Análise orçamentária 0,282942 0,345102 0,470960 0,502969

Técnicas tradicionais de custeio 0,263429 0,362731 0,411787 0,542467

Análise da lucratividade do produto

0,094464 0,181931 0,255059 0,360953

Retorno sobre investimento 0,043532 0,275292 0,347823 0,472471

Análise custo/volume/lucro -0,031245 0,062461 0,252724 0,183040


Correlações significativas e positivas foram observadas na Tabela 25 entre a variável

Orçamento com Satisfação dos clientes e Restrições legais e econômicas, entre Análise

orçamentária e Técnicas tradicionais de custeio com todos os quatro fatores contingenciais

ambiente, entre Análise da lucratividade do produto com Restrições legais e econômicas e

com exceção de Atitudes da concorrência entre Retorno sobre investimento com cada um

dos outros três fatores contingenciais; entre os valores das correlações significativas

variaram de valores aproximadamente iguais a 0,26 a 0,54 e foram mais elevadas entre

Restrições legais e econômicas com Técnicas tradicionais de custeio. Análise orçamentária

(0,50) e “Orçamento (≈0,50); entre Retorno sobre investimento (0,47) e entre Satisfação dos

clientes com Análise orçamentária (0,47).

O décimo grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das relações

entre os fatores contingenciais tecnologia e o uso de artefatos tradicionais. Os resultados


57

Tabela 26 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais de tecnologia e o uso de artefatos tradicionais

Artefatos gerenciais tradicionais Inovação tecnológica





Orçamento 0,369604 0,336456 0,268115 0,326869 0,313738

Análise orçamentária 0,552905 0,439198 0,284832 0,286175 0,353125

Técnicas tradicionais de custeio 0,328920 0,440326 0,220614 0,277735 0,389997 Análise da lucratividade do produto

0,247888 0,373658 0,315592 0,210008 0,358088




Com exceção das correlações entre Análise de lucratividade do produto com

Inovação tecnológica e Softwares integrantes entre Técnicas tradicionais de custeio com

Comércio eletrônico e entre Análise custo/volume/lucro com Softwares integrantes todas as

demais correlações contidas na Tabela 26 foram significativas e positivas. As correlações

significativas variaram de ≈0,27 a ≈0,55 e entre estas se enfatiza os maiores valores: Análise

orçamentária com Inovação tecnológica, Gerenciamento da cadeia de suprimento com:

Retorno sobre investimento (≈0,50), Técnicas tradicionais de custeio (≈0,44) e Análise

orçamentária (≈0,44).

O décimo primeiro grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das

relações entre os fatores contingenciais voltados para estrutura e o uso de artefatos

tradicionais. Os resultados estão apresentados na tabela 27.

Tabela 27 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais de estrutura e o uso de artefatos tradicionais

Artefatos gerenciais Desenvolvimento de novos produtos

Contratação e demissão de pessoal

Seleção de investimentos

Decisões de preços

Orçamento 0,367429 0,219703 0,352168 0,244525

Análise orçamentária 0,340013 0,316220 0,289265 0,144466

Técnicas tradicionais de custeio 0,232837 0,307897 0,364510 0,290155


0,143533 0,216846 0,203159 0,208827

Retorno sobre investimento 0,232435 0,325846 0,309576 0,249565

Análise custo/volume/lucro 0,183412 0,199937 0,239840 0,236841


Os resultados denotam associações significativas entre Desenvolvimento de novos

produtos com Orçamento e com Análise orçamentária; entre Contratação e demissão de

pessoal com Análise orçamentária, Técnicas tradicionais de custeio e Retorno sobre

investimento; entre Seleção de investimentos com os fatores contingenciais, exceto com

58

Retorno da lucratividade do produto e entre Análise custo/volume/lucro e entre Decisões de

preços com Técnicas tradicionais de custeio. Das correlações significativas todas foram

positivas e variaram de ≈0,30 a ≈0,36.

O décimo segundo grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das

relações entre os fatores contingenciais da estratégia e o uso de artefatos tradicionais. Os


Tabela 28 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais de estratégia e o uso de artefatos tradicionais

Ênfase da busca pela

alta qualidade

Oferecer suporte

aos clientes

Desenvolver características únicas para o

serviço

Investir em pesquisa e

desenvolvimento

Buscar preço

inferior ao mercado

Orçamento 0,451470 0,370199 0,194770 0,428992 0,033628

Análise orçamentária 0,497024 0,542113 0,302489 0,489272 -0,038294

Técnicas tradicionais de custeio 0,316800 0,462101 0,279451 0,346139 -0,055133


0,416482 0,430585 0,537185 0,513586 0,138324




À exceção do fator contingencial Desenvolver características únicas para o serviço

com o artefato Orçamento e da variável Buscar preço inferior ao mercado com cada um dos

artefatos gerenciais tradicionais foi não significativas as demais associações apresentadas na

Tabela 28 foram significativas e positivas, sendo as mais elevadas: Oferecer suporte aos

clientes com Análise orçamentária (≈0,54); entre Desenvolver características únicas para o

serviço com Análise da lucratividade do produto (≈0,54), entre Investir em pesquisa e

desenvolvimento com Análise da lucratividade do produto (≈0,51), Ênfase da busca pela alta

qualidade com Análise orçamentária (≈0,50); Investir em pesquisa e desenvolvimento com

Retorno sobre investimento (≈0,49).

O décimo terceiro grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das

relações entre o perfil dos entrevistados e o uso de artefatos modernos. Os resultados estão


59

Tabela 29 - Análise da significância estatística das relações entre o perfil dos entrevistados e o uso de artefatos modernos

Idade Escolaridade Tempo de atuação

Balanced scorecard 0,097035 0,209998 0,170616

Just in time 0,027259 0,162946 0,147854

Custeio alvo -0,105633 0,058565 0,017624

Custeio baseado em atividade -0,154233 -0,067812 -0,051070

Valor econômico adicionado -0,133840 0,061690 0,017403

Análise do ciclo de vida 0,027717 0,158025 0,131894

Benchmarking 0,065554 0,256741 0,117292 Fonte: Pesquisa de campo.

Não foram registradas correlações significativas entre o perfil dos entrevistados com

as variáveis relativas ao uso de artefatos modernos para a margem de erro fixada (5%).

O décimo quarto grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das

relações entre o perfil das empresas pesquisadas e o uso de artefatos modernos. Os


Tabela 30 - Análise da significância estatística das relações entre o perfil das empresas e o uso de artefatos modernos

Tipo Número de quartos

Tempo de atuação

Faturamento anual

Número de empregados

Balanced scorecard 0,405692 0,305109 0,225287 0,302460 0,247162

Just in time 0,414054 0,306400 0,227482 0,280176 0,192855

Custeio alvo 0,360694 0,270532 0,116969 0,226977 0,167477 Custeio baseado em atividade

0,364829 0,217162 0,005414 0,167464 0,135346


0,421085 0,350976 0,178220 0,239164 0,230273

Análise do ciclo de vida 0,448564 0,325238 0,277456 0,324930 0,278265

Benchmarking 0,411743 0,420426 0,326597 0,374849 0,345993


Verificou-se associações significativas e positivas entre: Tipo da empresa com todas

as variáveis relativas ao uso de artefato moderno; Número de quartos exceto com a variável

Custeio baseado em atividades; entre cada uma das variáveis do perfil das empresas

pesquisadas Tempo de atuação, Faturamento anual e Número de empregados com cada um

dos artefatos “Análise do ciclo de vida” e Behchmarking e entre Faturamento anual com

Balanced scorecard e Just in time. Os valores das correlações significativas variaram de

≈0,28 a ≈0,45, sendo que as mais elevadas ocorreram entre Tipo com Análise do ciclo de

vida e com Valor econômico adicionado (0,42) e entre Número de quartos com

Benchmarking (≈0,42).

60

O décimo quinto grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das

relações entre os fatores contingenciais ambiente e o uso de artefatos modernos. Os


Tabela 31 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais de ambiente e o uso de artefatos modernos

Atitudes da concorrência

Competência por mão de obra

Satisfação dos clientes

Restrições legais e econômicas

Balanced scorecard 0,023099 0,312867 0,170607 0,250338

Just in time -0,081046 0,196499 0,165562 0,232074

Custeio alvo -0,256012 0,014924 0,097552 0,096572

Custeio baseado em atividade

-0,270634 -0,013487 0,189557 0,128320


-0,228092 -0,016825 0,226923 0,115712

Análise do ciclo de vida -0,054872 0,203383 0,317164 0,322026

Benchmarking -0,079419 0,007292 0,171359 0,278097


As associações apresentadas na Tabela 31 foram significativamente diferentes de

zero, sendo uma negativa (entre Atitudes da concorrência com Custeio baseado em

atividade) e as outras foram positivas, entretanto o maior valor foi (≈0,32), sendo

classificadas como baixas correlações.

O décimo sexto grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das

relações entre os fatores contingenciais tecnologia e o uso de artefatos modernos. Os


Tabela 32 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais de tecnologia e o uso de artefatos modernos

Inovação tecnológica


Armazenamento de dados




Balanced scorecard 0,196983 0,359974 0,278443 0,168396 0,345248 0,461225

Just in time 0,090467 0,298325 0,293279 0,162773 0,346941 0,422771

Custeio alvo 0,003660 0,226045 0,161503 0,159953 0,338482 0,335859 Custeio baseado em atividade

-0,020710 0,147264 0,106698 0,191243 0,269534 0,333150


0,027836 0,256554 0,132741 0,162601 0,292576 0,349477

Análise do ciclo de vida

0,112560 0,348318 0,248864 0,182915 0,359646 0,358684

Benchmarking 0,071580 0,446089 0,446426 0,381752 0,528249 0,472017 Fonte: Pesquisa de campo.

Demonstrou correlações significativas entre: cada um dos fatores contingenciais

Softwares integrantes e Gerenciamento das relações com clientes com cada um dos fatores

de artefatos modernos; cada um dos artefatos Balanced scorecard, Just in time e

61

Benchmarking com cada um dos fatores contingenciais Gerenciamento da cadeia de

suprimento e Armazenamento de dados além das variáveis Análise do ciclo de vida e

Gerenciamento da cadeia de suprimento. Todas as correlações significativas foram positivas

a mais elevada foi ≈0,53 (entre Benchmarking com Softwares integrantes), seguidas de

“Gerenciamento das refeições com clientes” com: “Benchmarking” (≈0,47), Balanced

scorecard” (0,46), Just in time (≈ 0,42); entre Benchmarking com Gerenciamento da cadeia

de suprimento (≈ 0,45) e Armazenamento de dados (≈ 0,45).

O décimo sétimo grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das

relações entre os fatores contingenciais estrutura e o uso de artefatos modernos. Os


Tabela 33 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais de estrutura e o uso de artefatos modernos

Desenvolvimento de novos produtos

Contratação e demissão de

pessoal Seleção de

investimentos Decisões de

preços

Balanced scorecard 0,376510 0,221444 0,365127 0,287576

Just in time 0,296912 0,227751 0,340374 0,302897

Custeio alvo 0,259860 0,263191 0,260183 0,229215 Custeio baseado em atividade

0,272612 0,228026 0,203430 0,182657


0,284679 0,287248 0,322269 0,237254

Análise do ciclo de vida 0,413615 0,380854 0,346738 0,258626

Benchmarking 0,488575 0,301538 0,474713 0,386752 Fonte: Pesquisa de campo.

As correlações significativas encontradas equivalem a Desenvolvimento de novos

produtos com todas as variáveis relativas ao uso de artefatos modernos, entre Contratação e

demissão de pessoal com as variáveis Custeio alvo, Valor econômico adicionado, Análise do

ciclo de vida e Benchmaking; entre Seleção de investimentos exceto com Custeio baseado

em atividade e Decisões de preços” com Balanced scorecard, Just in time e Benchmarking.

Todas as correlações significativas foram positivas e as mais elevadas corresponderam

Benchmarking com Desenvolvimento de novos produtos (≈ 0,49) e com Seleção de

investimentos (≈ 0,47) e entre Desenvolvimento de novos produtos com Análise do ciclo de

vida (≈ 0,41).

O décimo oitavo grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das

relações entre os fatores contingenciais estratégia e o uso de artefatos modernos. Os


62

Tabela 34 - Análise da significância estatística das relações entre os fatores contingenciais de estratégia e o uso de artefatos modernos

Ênfase da busca pela

alta qualidade

Oferecer suporte

aos clientes

Desenvolver características únicas para o

serviço

Investir em pesquisa e

desenvolvimento

Buscar preço inferior ao mercado

Balanced scorecard -0,023451 0,212848 0,137804 0,313378 0,016646

Just in time -0,055520 0,191921 0,103362 0,249871 0,065999

Custeio alvo -0,055206 0,048309 0,024049 0,154237 -0,048486

Custeio baseado em atividade -0,107403 -0,096488 -0,005333 0,121287 -0,057806

Valor econômico adicionado -0,033074 0,045454 -0,009435 0,186100 0,058739

Análise do ciclo de vida 0,096156 0,184459 0,199320 0,308404 0,154226

Benchmarking 0,110374 0,154427 0,153304 0,295997 0,042562


A Tabela 34 mostra que as únicas correlações significativas ocorreram entre Investir

em pesquisa e desenvolvimento com as variáveis: Balanced scorecard, Análise do ciclo de

vida e Benchamarking, sendo todas três positivas, entretanto com valores que variaram de ≈

0,30 a ≈ 0,31

O décimo nono grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das

relações entre o suporte no uso de sistemas gerenciais e o uso dos artefatos modernos. Os


Tabela 35 - Análise da significância estatística das relações entre o suporte de sistemas de controle gerencial e o uso de artefatos tradicionais

Auxilia no gerenciamento

Decisões de curto prazo Decisões de longo prazo

Orçamento 0,601662 0,393331 0,367045

Análise orçamentária 0,632195 0,401221 0,381525

Técnicas tradicionais de custeio 0,559038 0,324579 0,356507


0,363645 0,195175 0,238261

Retorno sobre investimento 0,449749 0,258816 0,363240

Análise custo/volume/lucro 0,288655 0,162797 0,208708


No estudo da associação entre o uso de sistemas de controle gerencial e o uso de

artefatos tradicionais foram verificadas associações significativas entre Auxilia no

gerenciamento com todas as variáveis do uso de artefatos, entre Decisões de curto prazo e

Decisões de longo prazo com cada uma das variáveis: Orçamento, Análise orçamentária e

Técnicas tradicionais de custeio e entre Decisões de longo prazo com Retorno sobre

investimentos. Das associações significativas todas foram positivas e razoavelmente

elevadas entre Auxilia gerenciamento com Análise orçamentária (≈0,62), Orçamento

63

(≈0,60). As outras correlações mais elevadas ocorrente entre: auxilia no gerenciamento com

Técnicas tradicionais de custeio (≈0,56) e Retorno sobre investimento (≈ 0,45) e entre

Decisões de curto prazo com Análise orçamentária (≈0,40).

O vigésimo grupo de variáveis testadas refere-se a significância estatística das

relações entre o suporte no uso de sistemas gerenciais e o uso dos artefatos modernos. Os


Tabela 36 - Análise da significância estatística das relações entre o suporte de sistemas de controle gerencial e o uso de artefatos modernos

Auxilia no gerenciamento Decisões de curto prazo Decisões de longo prazo

Balanced scorecard 0,358904 0,327966 0,370945

Just in time 0,270011 0,320881 0,399788

Custeio alvo 0,160236 0,255019 0,330328

Custeio baseado em atividade 0,065267 0,221869 0,246316

Valor econômico adicionado 0,107483 0,221862 0,314531

Análise do ciclo de vida 0,317772 0,380419 0,442290

Benchmarking 0,282316 0,258586 0,312771


A Tabela 36 mostra associações significativas entre cada uma das variáveis Balanced

scorecard, Just in time e Análise do ciclo da vida com cada uma das variáveis Auxilia

gerenciamento”, “Decisões de curto prazo” e Decisões de longo prazo além de Valor

econômico adicionado com Decisões de longo prazo e Benchmarking com Auxilia

gerenciamento e Decisões de longo prazo, entretanto a única correlação superior a (0,40) foi

entre Análise do ciclo de vida com Decisões de longo prazo (≈ 0,44).

Não houve possibilidade de comparações entre os resultados apurados em outros

trabalhos elaborados na rede hoteleira, devido a ausência de pesquisas anteriores incluindo

os hostels, pois neste estudo levou-se em consideração várias modalidades de hospedagem:

hotéis, pousadas e hostels.

64

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante da inexistência de uma melhor e única estrutura para gerenciar todas as

organizações a ser seguido, considerando que fatores contingenciais externos podem

requerer adaptações internas, utilizou-se a Teoria da contingência aplicada a contabilidade

gerencial para observar a frequência de uso dos artefatos gerenciais na rede hoteleira da

cidade de João Pessoa.

Tendo como objetivo geral deste estudo analisar a significância das relações entre os

fatores contingenciais e o uso dos artefatos gerenciais, realizou-se entrevistas de forma

presencial junto ao responsável pela área gerencial nas organizações da rede hoteleira de

João Pessoa, nos meses de julho e agosto de 2018. Utilizou-se o sistema STATISTICA para

transformar os dados coletados em informações.

Devido aos dados terem sido gerados de forma consolidada não foi possível analisar

a frequência de uso dos artefatos gerenciais e a influência dos fatores contingenciais de

forma individualizada por tipo de estabelecimento: hotéis, pousadas e hostels, sendo os

resultados válidos para a amostra pesquisada como o todo.

Os resultados encontrados neste estudo foram conduzidos para atingir o objetivo

geral e os quatro objetivos específicos traçados na pesquisa, que apoiaram para a solução da

questão de pesquisa, sejam eles: (a) Observar a frequência de uso dos artefatos gerenciais;

(b) Retratar a importância relativa aos fatores contingenciais; (c) Analisar as relações entre

os fatores contingenciais e o suporte no uso dos artefatos gerenciais; (d) Analisar a

significância das relações entre a frequência de uso dos artefatos gerenciais e os fatores

contingenciais internos e externos.

O perfil dos respondentes apontaram uma leve predominância dos entrevistados do

sexo masculino, prevalecendo a escolaridade com ensino superior completo, o que denota

que os responsáveis pelo setor gerencial estão investindo mais em qualificação profissional e

possuindo experiência na área de atuação.

Quanto ao perfil dos estabelecimentos pesquisados apontam que a minoria do

universo pesquisado representam os hostels com 6,12%, enquanto 41,83% correspondem as

pousadas e 52,05% representam os hotéis situados na cidade de João Pessoa. Observou-se

durante a entrevista que o público que se hospeda nos hostels são pessoas relativamente

jovens, onde o estabelecimento possui unidades habitacionais individuais ou compartilhadas

e com orçamentos mais econômicos.

65

A maioria dos estabelecimentos possuía até 50 Unidades Habitacionais (UH) para

disponibilizar aos hóspedes e atuação no mercado entre 5 e 14 anos, com faturamento bruto

até 4,8 milhões estando enquadradas como empresas de pequeno porte de acordo com a Lei

complementar federal nº123, onde as organizações da rede hoteleira da cidade de João

Pessoa possuíam predominantemente entre 10 e 49 empregados, aumentando a contratação

na época de alta estação.

Quanto ao primeiro objetivo específico predominou o uso dos artefatos gerenciais

tradicionais: Orçamento, análise orçamentária e a utilização das técnicas tradicionais de

custeio, já em relação aos artefatos gerenciais modernos houve destaque significativo a

análise do ciclo de vida e just in time para a tomada de decisões a longo prazo. Além destes,

a rede hoteleira informou não utilizar sempre, porém usa frequentemente o benchmarking,

custeio alvo e o custeio ABC.

Observa-se que um artefato gerencial utilizado em uma organização pode não ter o

mesmo sucesso em outra devido a influencia do ambiente externo e até mesmo a questão

estrutural da organização pode influenciar, sendo os artefatos gerenciais sob a ótica

contingencial aprimorados para a tomada de decisão por parte dos gestores sem perder a

competitividade.

No decorrer das entrevistas com o responsável pela área gerencial da rede hoteleira

observou-se certa flexibilidade para mudar ou aperfeiçoar os artefatos gerenciais utilizados,

não apresentando resistência às mudanças, o que é um ponto positivo.

Em relação ao segundo objetivo específico, o fator contingencial externo, ambiente,

destacaram-se na rede hoteleira de João Pessoa, os fatores contingenciais voltados para a

competência por mão-de-obra qualificada na prestação de serviços, investindo em

treinamentos e cursos de língua estrangeira, além de prezar pela satisfação dos clientes, bem

como consideram relevante as restrições legais e econômicas.

No tocante ao fator contingencial interno tecnologia, a maior significância referiu-se

ao investimento em inovação tecnológica, visando agilizar e melhorar a qualidade dos

processos e produtos, desde a contratação de uma internet mais rápida a equipamentos

elétricos e eletrônicos mais modernos, bem como evidenciou a utilização de bons sistemas

de armazenamento de dados, o qual buscam agilizar de forma eficaz a tomada de decisão,

utilizando a pratica do comércio eletrônico para captar clientes por meio de sistemas de

reservas on line, de forma rápida e eficaz por parte dos interessados em adquirir os serviços

da rede hoteleira. Percebeu-se que os estabelecimentos pesquisados investem em wi-fi de

66

qualidade tanto nas áreas de uso comum como privada para que os hóspedes acessem a

internet.

Observou-se no decorrer das entrevistas que das organizações da rede hoteleira

consideram apenas relativamente importante a inovação em novos produtos, acredita-se ser

uma característica do setor, priorizando garantir uma melhor qualidade na prestação de

serviços para atingir o público nacional e os estrangeiros em suas estadias na cidade de João

Pessoa.

As organizações da rede hoteleira da cidade de João Pessoa priorizam dar suporte aos

clientes, desde a reserva até o check-out dos hóspedes, através de pesquisas para obter um

feedback dos hospedes sobre o atendimento durante a estadia para otimizar a qualidade do

atendimento, além da maioria dos estabelecimentos contratarem pessoas qualificadas na área

de turismo e atendimento com domínio da língua inglesa para melhor comunicação com os

clientes estrangeiros, bem como prezam pela alta qualidade na prestação de serviços.

Adicionalmente, percebeu-se também que a rede hoteleira vem alocando recursos

considerando muito importante investir em pesquisa e desenvolvimento (P&D),

principalmente por parte das redes internacionais instaladas na cidade de João Pessoa.

Verificou-se que os fatores contingenciais internos com maior destaque nesta

pesquisa estão relacionados à tecnologia e a estratégia em busca de obter melhores

resultados dentro das organizações, apesar de indícios de uma gestão eficiente, tendo em

vista as redes de hotéis internacionais instaladas em João Pessoa.

Quanto ao terceiro objetivo específico, investigou-se as correlações entre o perfil dos

entrevistados e o suporte do uso dos artefatos gerenciais. Tendo como principal resultado

estatisticamente significativo, a variável idade, relacionada de maneira direta e significativa

ao uso de sistemas gerenciais para o auxílio da gestão. Das correlações significativas em

relação ao perfil das empresas e o suporte do uso dos artefatos gerenciais se destaca que

foram positivas, o que indica relação direta entre as variáveis analisadas, a variável Tipo da

empresa com Decisões de longo prazo.

Posteriormente, realizou-se as correlações entre os fatores contingenciais e a

significância do uso de sistemas para o auxílio da gestão predominando as variáveis

restrições legais e econômicas, inovação tecnológica e oferecer suporte aos clientes com o

auxílio no gerenciamento da gestão, bem como a relação significativa da variável

contratação e demissão de pessoal com a tomada de decisões a longo prazo.

67

Em relação ao quarto objetivo específico, as correlações dos fatores contingenciais e

os artefatos gerenciais tradicionais houve maior significância estatística a frequência de uso

das técnicas tradicionais de custeio relacionadas com a variável: restrições legais e

econômicas, a análise orçamentária representou uma significância positiva com a variável

inovação tecnológica, o orçamento apresentou significância positiva em relação a variável

desenvolvimento de novos produtos.

Adicionalmente, houve a predominância significativa, direta e positiva de todos os

artefatos gerenciais tradicionais: orçamento; análise orçamentária; técnicas tradicionais de

custeio; análise da lucratividade do produto; retorno sobre investimento; e análise

custo/volume/lucro em relação aos fatores contingenciais: ênfase pela alta qualidade;

oferecer suporte aos clientes e investir em pesquisa e desenvolvimento.

Já em relação as correlações dos fatores contingenciais e os artefatos gerenciais

modernos, houve destaque significativo, direto e positivo na correlação entre o fator

contingencial desenvolvimento de novos produtos e os softwares integrados com todos os

artefatos modernos, bem como a análise do ciclo de vida das organizações com a variável

restrições legais e econômicas, o gerenciamento das relações com os clientes e o

desenvolvimento de novos produtos mostrou-se uma associação positiva. Também

merecendo destaque a frequência significativa de uso do artefato balanced scorecard e a

variável investimento em pesquisa e desenvolvimento.

No tocante a correlação da significância estatística das relações entre os fatores

contingenciais de ambiente e o uso de artefatos modernos houve baixos índices de

correlação apresentando negativamente o custeio baseado em atividades e as atitudes da

concorrência.

Diante dos resultados obtidos nesse estudo observa-se que pode contribuir

positivamente para a rede hoteleira, a partir do momento que se caracteriza o perfil dos

responsáveis pelo setor gerencial das organizações, os fatores contingenciais e a frequência

de uso dos artefatos gerenciais para a tomada de decisão, são apresentados elementos para

melhor compreender a realidade dessas organizações no atual contexto, servindo de base

para reflexão dos gestores atuantes no setor hoteleiro sobre os desafios que porventura

possam surgir no dia a dia, evidenciados por meio das associações estatísticas.

Outros estudos podem aprofundar as discussões sobre a frequência de uso dos

artefatos gerencias incluindo novos fatores contingenciais.

68

REFERÊNCIAS

ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial - São Paulo: Atlas, 2000. ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. Informação para tomada de decisão e execução estratégica. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2012. ANDRADE, M. M. de. Como preparar trabalhos para cursos de pós-graduação: noções práticas. São Paulo: Atlas, 2002. BELKAOUI, A., Behavioral Accounting: The Research and Practical Issues. Quorum Books, 1989. BRANDT, Valnir Alberto. A contabilidade gerencial e sua relação com a teoria institucional e da teoria da contingência. Ciências sociais em perspectiva, v. 9, n. 17, 2010. BERTI, Anélio. Contabilidade e Análise de custos: teoria e prática. 2.ed Curitiba: Juruá, 2010. BERVIAN, P. A.; CERVO, A. L.; SILVA, R. Metodologia científica. São Paulo: Pretince Hall, 2007. BONIN, Joel Cezar; BAADE, Joel Haroldo. ADHOCRACIA: UM MODELO POSSÍVEL DE ADMINISTRAÇÃO. Revista Visão: Gestão Organizacional, v. 6, n. 1, p. 40-50, 2017. BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica da controladoria: sistematização à luz da teoria e da práxis, 2006. Tese de Doutorado em Ciências Contábeis. Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006. BUEREN, Ilse Maria; FIORENTIN, Marlene. Influência de Fatores Contingenciais nos Atributos do Sistema de Contabilidade Gerencial: um estudo em empresas têxteis do Estado do Rio Grande do Sul. Revista de Ciências da Administração, v. 16, n. 38, 2014. CALLADO, Aldo Leonardo Cunha et al. Rentabilidade e indicadores de desempenho: uma análise do setor hoteleiro segundo as perspectivas do balanced scorecard. Passos Revista de Turismo y Patrimônio Cultural, v. 9, n. 1, p. 57-65, 2011. CAMACHO, Reinaldo Rodrigues. Fatores condicionantes da gestão de custos interorganizacionais na cadeia de valor de hospitais privados no Brasil à luz da teoria da contingência. Tese de Doutora da Universidade de São Paulo. São Paulo, 2010. CERVO, A. L.; BERVIAN, A. Metodologia científica. 5 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. CHENHALL, Robert H. Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, organizations and society, v. 28, n. 2-3, p. 127-168, 2003.

69

CHENHALL, Robert H. Theorizing contingencies in management control systems research. Handbook of Management Accounting Research, v 1, pp. 163-205, 2007. CHIZZOTTI, Antônio. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 7. ed. São Paulo: Cortez, 2005. Conselho Mundial de Viagens e Turismo (WTTC). Disponível em: https://www.wttc.org. Acesso em 20 de abril de 2018 COSTA, Dayana Bastos; FORMOSO, Carlos Torres. Fatores-chave de sucesso para sistemas de indicadores de desempenho para benchmarking colaborativo entre empresas construtoras. Ambiente construído: revista da Associação Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído. Porto Alegre. Vol. 11, n. 3 (jul./set. 2011), p. 143-159, 2011. CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade gerencial, teoria e prática. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2014. DE BEM NORO, Greice et al. Benchmarking como técnica de apoio no estudo de gestão das micro e pequenas empresas de Santa Maria, 2009. DE MENEZES, Paula Dutra Leão et al. Gestão hoteleira no litoral norte da Paraíba: estrutura e funcionamento. Qualitas Revista Eletrônica, v. 11, n. 1, 2011. DE OLIVEIRA, Karine Gonzaga et al. Disclosure of contingent factors in the agribusiness sector companies, according to the precepts of the Contingency Theory. CEP, v. 70910, p. 900, 2016. DONALDSON, Lex. Teoria da Contingência Estrutural. In: CLEGG, S.R. et al. Handbook de estudos organizacionais: Modelos de análise e novas questões em estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 1998. DONALDSON, Lex. Structural Contingency Theory. School of Management, UNSW-Business School, University of New South Wales, Sydney, NSW, Australia, 2015 DUTRA, Eduardo Vieira. Sistemas de controle gerencial e desempenho organizacional: Uma análise das maiores empresas do Espírito Santo sob a ótica da teoria da contingência, 2014. ESPEJO, Márcia Maria dos Santos Bortolocci. Perfil dos atributos do sistema orçamentário sob a perspectiva contingencial: uma abordagem multivariada / São Paulo, 2008. 216 p. Tese (Doutorado em Ciências Contábeis) – Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008. ESPEJO, M. M. S. B. e FREZATTI, F.A Contabilidade Gerencial sob a Perspectiva Contingencial: a Influência de Fatores Contingenciais no Sistema Orçamentário Modelada por Equações Estruturais. In: ENCONTRO DA ANPAD, 32., 2008. Anais...Rio de Janeiro, setembro de 2008.

70

ESPEJO, Márcia Maria dos Santos Bortolocci et al. Uma análise crítico-reflexiva da compreensão da adoção dos artefatos de contabilidade gerencial sob uma lente alternativa-a contribuição de abordagens organizacionais. Revista de Contabilidade e Organizações, v. 3, n. 5, 2009. EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo. Disponível em htts://embratur.gov.br. Acesso em 11 de abril 2018. FACHINI, Gilson Jober; BEZERRA, Francisco Antonio; DA SILVA, Júlio Orestes. Aprimoramento da utilização da contabilidade gerencial à luz da teoria da contingência: Um estudo de caso, 2010. FERNANDEZ, Pavel; MCCARTHY, Ian Paul; RAKOTOBE-JOEL, Thierry. An evolutionary approach to benchmarking. Benchmarking: An International Journal, v. 8, n. 4, p. 281-305, 2001. FIELD, Andy. Descobrindo a estatística usando o SPSS.Tradução Lorí Viali. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Artmed, 2009. FREZATTI, Fábio; DE AGUIAR, Andson Braga; REZENDE, Amaury José. Relacionamento entre atributos da contabilidade gerencial e satisfação do usuário. Revista de Administração Mackenzie (Mackenzie Management Review), v. 8, n. 2, 2008. GARRISON, Ray H; NOREEN, Eric W; BREWER, Peter C. Contabilidade gerencial. 14 ed. São Paulo: AMGH Editora, 2013. GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4º ed. São Paulo: Atlas, 2002. GORLA, Marcello Christiano; LAVARDA, Carlos Eduardo Facin. Teoria da contingência e pesquisa contábil. Revista de Administração, Contabilidade e Economia da Fundace, v. 3, n. 2, 2012. GRATTAPAGLIA, Fabio. A internacionalização das empresas brasileiras: uma aplicação do benchmarking. 2010. GRESSLER, L. A. Introdução à pesquisa: projetos e relatórios. São Paulo: Loyola, 2004. GUERRA. Almir Rogério. Arranjo entre fatores situacionais e sistemas de contabilidade gerencial sobre a ótica da teoria da contingência. 135f. 2007. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) - Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007. GUERREIRO, R.; FREZATTI, F.; CASADO, T. Em busca de um entendimento da Contabilidade Gerencial através da integração de conceitos da psicologia, cultura organizacional e teoria institucional. Revista de Contabilidade Financeira da USP – Edição Comemorativa. Vol. 1p. 7-21. 2006. GUERREIRO, Reinaldo; PEREIRA, Carlos Alberto; REZENDE, Amaury José. Em busca do entendimento da formação dos hábitos e das rotinas da contabilidade gerencial: um

71

estudo de caso. Revista de Administração Mackenzie (Mackenzie Management Review), v. 7, n. 2, 2008. GUERREIRO, Reinaldo et al. Empresas que se destacam pela qualidade das informações a seus usuários externos também se destacam pela utilização de artefatos modernos de contabilidade gerencial?. Revista Contabilidade & Finanças, v. 22, n. 55, p. 88-113, 2011. HALDMA, Toomas; LAATS, Kertu. Influencing contingencies on management accounting practicies in Estonian manufacturing companies. Tartu University Press, 2002. HENDRIKSEN, E; BREDA, M.F.V.. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas. 2010. Instituto Fecomércio de Pesquisas Econômicas e Sociais da Paraíba. http://www.fecomercio-pb.com.br. Acesso em 16 de abril de 2018. ISLAM, Jesmin; HU, Hui. A review of literature on contingency theory in managerial accounting. African Journal of Business Management, v. 6, n. 15, p. 5159, 2012. IUDÍCIBUS, S.; LOPES, A. B. Teoria avançada da contabilidade. São Paulo: Atlas, 2004.

JUNQUEIRA, Emanuel R. Perfil do sistema de controle gerencial sob a perspectiva da teoria da contingência. Tese de Doutorado do Departamento de contabilidade e atuária da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, 2010.

KAPLAN, Robert S., COOPER, Robin. Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Linking the balanced scorecard to strategy. California management review, v. 39, n. 1, p. 53-79, 1996.

KAPLAN, R.S. NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KLEIN, Luciana. A influência dos fatores contingenciais nas práticas gerenciais de indústrias paranaenses. 2014. Dissertação de Mestrado em Ciências Contábeis – Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis, Universidade do Paraná, Paraná, 2014.

LACERDA, Joabe Barbosa. A contabilidade como ferramenta gerencial na gestão financeira das micros, pequenas e médias empresas (MPMEs): necessidade e aplicabilidade, 2006.

LAURINDO, A.P.; et al. A influência da contingência no ambiente empresarial. Revista Ampla de Gestão Empresarial (REAGE), v.2, n.2, p.36-52. Registro, 2013.

LEITÃO, Carla Renata Silva; DA SILVA, José Dionísio Gomes. Utilização do Custeio Variável no Gerenciamento de Hotéis: uma pesquisa no setor hoteleiro do nordeste brasileiro. Contabilidade Vista & Revista, v. 17, n. 3, p. 25-43, 2009.

72

LEVINE, D. M.; STEPHAN, D.; KREHBIEL, T.C.; BERENSON, M. L.; et al. Estatística:

teoria e aplicações – usando MS-Excel. LTC –Livros Técnicos e Científicos, 2011.

LUNKES, Rogério João. Manual do Orçamento. São Paulo, Editora Atlas, 2003.

LUNKES, Rogério João. O uso de controles internos: um estudo em empresas hoteleiras. Revista de Contabilidade da UFBA, v. 2, n. 3, p. 50-66, 2009.

MALHEIROS, Bruno Taranto Metodologia da pesquisa em educação. Rio de Janeiro : LTC, 2011.

MANTOVANI, Flavio Roberto. Desenho e uso de sistemas de controle gerencial focados nos clientes: um estudo em empresas brasileiras sob a perspectiva da teoria da contingência. 2012. Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo.

MARION, J. C.; DIAS, R.; TRALDI, M. C. Monografia para os Cursos de Administração, Contabilidade e Economia. São Paulo: Atlas, 2002.

MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2017. MARQUES, Kelly Cristina Mucio; SOUZA, Rodrigo Paiva; SILVA, Marcia Zanievicz da. Análise SWOT da abordagem da contingência nos estudos da contabilidade gerencial. Revista contemporânea de contabilidade. UFSC, Florianópolis, v. 12, n 25, p. 117 – 136, 2015. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9ed. São Paulo: Atlas, 2003. MARTINS, Gilberto de Andrade e DOMINGUES, Osmar. Estatística Geral e Aplicada. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2011. MARTINS , G. A.; THEÓPHILO , C. R. Metodologia da investigação científica para Ciências Sociais Aplicadas. São Paulo: Atlas, 2007. MARTINS, Gilberto de Andrade e DOMINGUES, Osmar. Estatística Geral e Aplicada. 4ª ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2011. MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 8ª ed. São Paulo, Atlas, 2011. MENEGUELLI, Marcelle Fernandes et al. Benchmarking: Ferramenta a Serviço da inovação. Revista eletrônica da Faculdade Metodista Granbery, n. 3, 2007. MICHEL, Maria Helena. Metodologia e pesquisa científica em ciências sociais. 3ª ed São Paulo: Atlas, 2015.

73

MIRANDA, Claudio de Souza. Ensino em contabilidade gerencial: uma análise comparativa de percepções de importância entre docentes e profissionais, utilizando as dimensões de atividades, artefatos e competências. 2010. Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo. MOLINARI, S. K. R. & GUERREIRO, R.. Teoria da contingência e contabilidade gerencia20l: um estudo de caso sobre o processo de mudança na controladoria do Banco do Brasil. Anais do Congresso USP, São Paulo, SP, Brasil, 4, 2004. MORESI, Eduardo. Metodologia da Pesquisa. 108f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação) – Universidade Católica de Brasília – UCB. Brasília, 2003. OLIVEIRA, D.P.R. Teoria geral da administração. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2012. OTLEY, David.The Contingency Theory of Management Accounting: Achievement and Prognosis. Accounting Organizations and Society. v. 5, n. 4, p. 413-428. 1980 OTLEY, David. Performance management: a framework for management control systems research. Management accounting research, v. 10, n. 4, p. 363-382, 1999. OTLEY, David. The contingency theory of management accounting and control: 1980–2014. Management accounting research, v. 31, p. 45-62, 2016. PADOVEZE, Clovis Luis. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. PARISI, Cláudio; MEGLIORINI, Evandir. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2011. PBTUR – Empresa Paraibana de Turismo. Disponível em https://pbtur.com.br. Acesso em 12 de fevereiro 2019. PETROCCHI, M. Hotelaria: planejamento e gestão. São Paulo: Futura, 2002. PRODANOV, C. C; FREITAS, E. C. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas de pesquisa e do trabalho acadêmico. 2ª ed. Novo Hamburgo: FEEVALE, 2013. RAMOS, Albenides. Metodologia da pesquisa científica como uma monografia pode abrir o horizonte do conhecimento. Livro Digital. São Paulo: Ed. Atlas, 2009 RAUPP, Fabiana Maury; BEUREN, Ilse Maria. Metodologia da Pesquisa Aplicável às Ciências Sociais. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, 2006. REID, Gavin C.; SMITH, Julia A. The impact of contingencies on management accounting system development. Management Accounting Research, v. 11, n. 4, p. 427-450, 2000. RIBEIRO, Antônio de Lima. Teorias da Administração. 3 ed. São Paulo: Ed. Saraiva, 2016.

74

ROCHA, Welington; MARTINS, Eric Aversari. Custeio Alvo (Target Costing). In: Anais do Congresso Brasileiro de Custos-ABC. 1998. SANTOS, Felipe de Oliveira et al. Avaliação do sistema de controle gerencial sob a influência de fatores contingenciais: estudo de caso em um grupo econômico. 2014. SETUR – Secretaria de Turismo do Municipal. Disponível: http://www.joaopessoa.pb.gov.br/secretarias/setur/.Acesso em 11 de abril 2018. SILVA, A. C. R. da. Metodologia da Pesquisa Aplicada à Contabilidade. São Paulo: Atlas, 2003. SORIO, Washington. O que é benchmarking. GuiaRH, 2006. SOUTES, Dione Olesczuk. Uma investigação do uso de artefatos da contabilidade gerencial por empresas brasileiras. Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo, 2006. TILLEMA, S. Towards an integrated contingency framework for MAS sophistication: Case studies on the scope of accounting instruments in Dutch power and gas companies. Management Accounting Research, v. 16, 101-129, 2005. Turismo em foco. Disponível:http://www.turismoemfoco.com.br/v2017/2018/01/22/fluxo-de-turistas-estrangeiros-na-paraiba-cresce-2317-em-2017/. Acesso em 13 de abril de 2018. VERGARA, S. C.. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 4ª ed. São Paulo, Atlas, 2003. ZAN, Adriano. Mudanças da contabilidade gerencial de uma organização: estudo de caso com diagnóstico institucional. Dissertação de mestrado em ciências contábeis. Universidade de São Paulo. São Paulo, 2006. WADONGO, Billy; ABDEL-KADER, Magdy. Contingency theory, performance management and organisational effectiveness in the third sector: A theoretical framework. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 63, n. 6, p. 680-703, 2014. http://www.dadosefatos.turismo.gov.br/indice-de-competitividade-do-turismo-acional.html. Acesso em 20 de abril de 2018.

75

APÊNDICES

Apêndice A

Relação Hotéis da Cidade de João Pessoa Nº Meios de Hospedagem Unidades habitacionais (UH) 1 Annamar Hotel 60 2 Atlântico Praia Othon Travel 84 3 Brisamar Hotel JPA 28

4 Brisa do Mar Tambau Hotel's(anterior Dom Felipe Praia Hotel)

16

5 Escuna Praia Hotel 17 6 Jampa Mar 25 7 ECCO Hotel 26 8 Franklin Hotel 20 9 Guarany Hotel 50

10 Hardman Praia Hotel 120 11 Atlântico Cabo Branco 96 12 Hotel Caiçara 109 13 Hotel Corais de Tambaú 50 14 Hotel Felipéia 24 15 Hotel Green Sun Set 51 16 Hotel HIT(Village Confort) ) 35 17 Hotel IBIS - João Pessoa 103 18 Hotel InterCyti 68 19 Hotel Littoral Express 36 20 Hotel Ouro Preto 29 21 Hotel Princesa Isabel 36 22 Hotel Solmar Quality (Faraó) 79 23 Hotel Tamarsol 25 24 Hotel Village Premiun 81 25 Imperial Hotel 147 26 JR Hotel 66 27 Lagoa Park Hotel 42 28 Laguna Praia Hotel 84 29 Littoral Hotel 112 30 Nord Class Marinas 79 31 Netuanah Praia Hotel 69 32 Nord Imperial Suites 28 33 Nord Ondas do Atlântico 36 34 Norde Blue SunSet 97 35 Sapucaia Mar Hotel 85 36 SESC Cabo Branco 60 37 Skyler Mar Hotel 129

76

38 Smart Hotel 47 39 Tropical Tambaú Beach Vacation 173 40 Val Atlantic Hotel 44 41 Verde Green Hotel 140 42 Villa Rica Hotel 55 43 Xênius Hotel 54 44 Anjos Praia Hotel 100 45 Toca Urbana 10 46 Hotel Manaíra 170 47 Oriental Praia Hotel 42 48 Hotel do Mar Manaíra Executive 22 49 João Pessoa Hplus Beach(anterior Igatu) 88 50 Oriental Praia Hotel 59 51 Aram Ouro Branco Hotel 113 52 Hotel do Mar Cabo Branco 42 53 Anjos Royal Hotel 49

Fonte: SETUR – Secretaria de Turismo Municipal de João Pessoa

Relação das Pousadas da Cidade de João Pessoa

Nº Meios de Hospedagem

Unidades habitacionais

(UH)

1 Açai Café - Beach Point 9 2 Pousada Boi Bum Bar 13 3 Alohai Pousada Lounge 7 4 Hotel Pousada Teiu 13 5 Hotel Pousada Costa do Atlântico 49 6 Hotel Pousada Solar da Praia 23 7 Hotel Pousada Tamandaré 22 8 Maré Alta Turismo 10 9 Pousada do Alemão 24

10 Pousada Atlântica 34 11 Pousada Bela Praia 24 12 Pousada JP Bessa 13 13 Pousada Bessa Vita 7 14 Pousada Cabo Branco 14 15 Pousada Café com Charme 14 16 Pousada Praia Mar 19 17 Pousada do Golfinho II 10 18 Pousada do Mar 15 19 Pousada dos Girassóis I (antiga Gameleira) 23 20 Pousada Favo de Mel 7 21 Pousada Jasmine 15 22 Pousada Lobo do Mar 19

77

23 Pousada Lua Cheia 13 24 Pousada Maria Mar 11 25 Pousada N.Senhora das Neves 12 26 Pousada Onda Azul 12 27 Pousada Oneill 26 28 Pousada Portal do Sol 15 29 Pousada Tambau Mar 9 30 Pousada Tambaú Praia Hotel 8 31 Pousada Treze de Maio 11 32 Vento Norte 4 33 Verde Mar Pousada 11 34 Xamã Tour Pousada 22 35 Beira Litoral Pousada 3 36 Pousada dos Anjos 53 37 Pousada Tropical Bessa 10 38 Pousada Sol Nascente 8 39 Pousada do Cabo 15 40 Pousada Boa a Bessa 7 41 Pousada Dino's Beach 6 42 Pousada Costera 13 43 Pousada Meia Lua 10 44 Pousada Cabo Branco 13 45 Pousada Imperial Beira Mar 5 46 Pousada Tambaú Familly 13

Fonte: SETUR – Secretaria Municipal de Turismo de João Pessoa

Relação Hostels da Cidade de João Pessoa

Nº Meios de Hospedagem

Unidades Habitacionais

(UH)

1 Che Lagarto Hostel CLH 11

2 Frederica Hostel 3

3 Hostel Casa dos Girassóis 4

4 Manaira Hostel 8

5 Parahyba Hostel 5

6 Slow Hostel 5

7 Tambaú Hostel 7 Fonte: SETUR – Secretaria Municipal de Turismo de João Pessoa

78

Apêndice B

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS - PPGCC

MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS

Adília Ribeiro C. Suassuna Dutra Mestranda

Prof. Dr. Antônio André Cunha Callado

Orientador

Estou desenvolvendo uma pesquisa junto aos hotéis listados na SETUR – Secretaria Municipal de João Pessoa com o objetivo de investigar a significância dos fatores contingenciais e a utilização dos artefatos gerenciais. Assim, conto com a sua participação em responder este questionário que levará em média 15 minutos. Agradeço a colaboração!

Seção I – Perfil do gestor (a) entrevistado (a). 1) Cargo do entrevistado (a): ___________________________________________ 2) Idade: a) Até 30 anos b) Entre 31 e 40 anos c) Entre 41 e 50 anos d) Maior que 50 anos 3) Sexo: a) Masculino b) Feminino 4) Nível de escolaridade: a) Ensino médio b) Ensino superior/graduação completo c) Pós-Graduação completo 5) Tempo de atuação profissional: a) Até 5 anos b) Entre 5 e 14 anos c) Entre 15 e 25 anos d) Acima de 25 anos Seção II - Perfil da Empresa Pesquisada 6) Tipo do estabelecimento: a) Hostel b) Pousada

79

c) Hotel 7) Número de quartos:________________________________________ 8) Tempo de atuação no mercado: a) Até 5 anos b) Entre 5 e 14 anos c) Entre 15 e 25 anos d) Acima de 25 anos 9) Faturamento anual bruto: a) Até R$ 360.000,00 b) Acima de R$ 360.000,00 até R$ 4,8 milhões c) Acima de R$ 4,8 milhões até R$ 300 milhões d) Acima de R$ 300 milhões 10) Número de funcionários: a) Até 9 empregados b) Acima de 10 até 49 empregados c) Acima de 50 até 99 empregados d) Acima de 99 empregados Seção III - Fatores Contingenciais

Variável Ambiente

11) Para os itens listados abaixo associados às prioridades estratégias do estabelecimento, assinale entre 1 (pouco importante) até 7 (muito importante) a opção que melhor descreve cada um deles:

a) Atitudes da concorrência 1 2 3 4 5 6 7 b) Competência por Mão-de-obra 1 2 3 4 5 6 7 c) Satisfação dos Clientes 1 2 3 4 5 6 7 d) Restrições legais e econômicas 1 2 3 4 5 6 7

Variável Tecnologia

12) Para os itens apresentados abaixo sobre utilização da tecnologia da informação, marque entre 1 (nenhum uso) até 7 (uso muito frequente) a opção que melhor descreve cada um deles.

a) Inovação Tecnológica 1 2 3 4 5 6 7 b) Gerenciamento Cadeia Suprimentos 1 2 3 4 5 6 7 c) Armazenamento de Dados 1 2 3 4 5 6 7 d) Comércio Eletrônico 1 2 3 4 5 6 7 e) Softwares integrantes 1 2 3 4 5 6 7 f) Gerenciamento da relação com clientes 1 2 3 4 5 6 7

Variável Estrutura

80

13) Para os itens sobre a estrutura organizacional dispostos abaixo, marque de 1 (nenhum uso) até 7 (uso muito frequente) a opção que melhor descreve cada um deles.

a) Desenvolvimento Produtos Novos 1 2 3 4 5 6 7 b) Contratação e Demissão de Pessoal (rotatividade) 1 2 3 4 5 6 7 c) Seleção de Investimentos 1 2 3 4 5 6 7 d) Decisões de Preços 1 2 3 4 5 6 7

Variável estratégia

14) Para os itens relacionados à estratégia da organização apresentado abaixo, marque de 1 (pouco uso) até 7 (uso muito frequente) a opção que melhor descreve cada um deles.

a) Ênfase na busca da alta qualidade do serviço 1 2 3 4 5 6 7 b) Oferecer suporte ao cliente 1 2 3 4 5 6 7 c) Desenvolver características únicas p/serviço 1 2 3 4 5 6 7 d) Investir em pesquisa e desenvolvimento 1 2 3 4 5 6 7 e) Buscar preço inferior ao mercado 1 2 3 4 5 6 7

Seção IV – Artefatos Gerenciais 15) Atribua dentro de uma escala de 1 a 7 o nível de uso dos sistemas gerenciais adotados pela organização, quanto aos diversos suportes à tomada de decisão:

a) Auxiliar o gerenciamento da empresa 1 2 3 4 5 6 7 b) Auxiliar na tomada de decisão a curto prazo 1 2 3 4 5 6 7 c) Auxiliar na tomada de decisão a longo prazo 1 2 3 4 5 6 7

16) Sobre os artefatos gerenciais listados abaixo, assinale sua frequência de uso sua na empresa dentro de uma escala de 1 (não usa) e 7 (sempre usa).

a) Orçamento 1 2 3 4 5 6 7 b) Análise Orçamentária 1 2 3 4 5 6 7 c) Técnicas tradicionais de custeio 1 2 3 4 5 6 7 d) Análise de lucratividade do produto 1 2 3 4 5 6 7 e) Retorno sobre investimento 1 2 3 4 5 6 7 f) Análise custo/volume/lucro 1 2 3 4 5 6 7 g) Técnicas de pesquisa operacional 1 2 3 4 5 6 7 h) Balanced Scorecard 1 2 3 4 5 6 7

i) Just in time 1 2 3 4 5 6 7

j) Custeio Alvo 1 2 3 4 5 6 7 k) Custeio baseado em atividades 1 2 3 4 5 6 7

l) Valor Econômico Adicionado 1 2 3 4 5 6 7

m) Análise do ciclo de vida 1 2 3 4 5 6 7

n) Benchmarking 1 2 3 4 5 6 7

Obrigada pela colaboração!

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA – UFPB CENTRO DE … · No entanto, Tillema (2005) considera ser...

Documents

Transcript of UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA – UFPB CENTRO DE … · No entanto, Tillema (2005) considera ser...