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2º SEMINÁRIO NACIONAL DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ÁREA TEMÁTICA: PLANEJAMENTO TERRITORIAL, PLANEJAMENTO LOCAL

E REGIONAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO REGIONAL: Estudo de Caso do Programa Santa Cruz Novos Rumos do Município de Santa Cruz do Sul/RS.

Péricles Purper Thiele1 Alcione Talaska2

Adriana Porto3 Resumo

O presente artigo tem por objetivo analisar o Planejamento Estratégico Regional aplicado ao Município de Santa Cruz do Sul/RS, denominado Santa Cruz Novos Rumos, implementado a partir do ano de 2008. Para o alcance de tal objetivo, inicialmente caracterizou-se as abordagens tradicional e situacional de planejamento estratégico e, posteriormente, procedeu-se a análise dos métodos utilizados e a avaliação dos resultados do plano. Assim, como principais conclusões identificam-se as necessidades: de adequação da filosofia do Programa aos conceitos do desenvolvimento regional; de definição criteriosa de indicadores de desempenho vinculados adequadamente aos conceitos e acompanhamento sistemático; de ajustes na questão do financiamento do Programa; e de integração regional considerando os municípios vizinhos. Do ponto de vista do “desenvolvimento”, por contar com o comprometimento da população, da gestão pública e da iniciativa privada, o programa é de grande valia, visto que esta integração possibilita, de fato, o atingimento dos objetivos esperados.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico Regional, Desenvolvimento Regional.

Abstract

This article aims to analyze the Regional Strategic Planning applied to the Municipality of Santa Cruz do Sul/RS, called Santa Cruz New Directions, implemented from 2008. To reach such a goal, we initially characterized the traditional and situational approaches on strategic planning and then proceeded to analyze the methods used and the results evaluation plan. Thus, as main conclusions are identified the needs of adequacy of the philosophy of the program of regional development concepts , the careful definition of performance indicators linked to the concepts properly and systematically monitored and the adjustments on the issue of funding the program; and regional integration considering neighboring municipalities. From the point of view of "development", by relying on the commitment of the population, public administration and the private sector, the program is of great value, since this integration makes possible, in fact, the achievement of expected goals.

Keywords: Regional Strategic Planning, Regional Development 1 Administrador, Doutorando em Desenvolvimento Regional – UNISC/PPGDR. Docente do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Sul-Rio-Grandense – periclespurper@gmail.com – Santa Cruz do Sul – RS – Brasil; 2Geógrafo, Doutorando em Desenvolvimento Regional – UNISC/PPGDR. Bolsista CAPES – talaska.alcione@gmail.com – Santa Cruz do Sul – RS – Brasil; 3Administradora, Mestre em Engenharia da Produção – Docente e Coordenadora do Curso de Administração ULBRA – adriana.porto@ulbra.edu.br – Cachoeira do Sul – RS – Brasil.

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Introdução

Os movimentos sociais, especialmente após a Segunda Guerra Mundial, a

Revolução Científica e Tecnológica (RCT) e a efetiva entrada na era do pós-modernismo,

com os avanços em transportes e comunicações trouxe, entre outras mudanças, a quebra do

paradigma do crescimento econômico em detrimento do desenvolvimento. Ao longo das

últimas décadas, muitos autores, pesquisadores, formadores de opinião, investiram no

trabalho de pesquisa e construção deste novo paradigma. Os conceitos sobre desenvolvimento

modificaram-se saindo das ideias lineares propostas por Rostow (1974), Hoover e Fisher4,

passando por Sachs (1986, 1993 e 2001), Boisier (1991 e 1999), Sen (2000), Putnam (2005),

Harvey (2008) e tantos outros. Mas, ainda fica uma pergunta: quais os métodos capazes de

levar uma região de determinado nível de bem-estar a um novo padrão de qualidade de vida?

Quais dimensões devem ser atendidas? Como efetivamente melhorar a qualidade de vida de

determinada população? Ou, como perguntou Boisier (1999), após apresentar os elementos

componentes do Capital Sinérgico: cómo hacerlo?

Portanto, o foco deste artigo é analisar o Planejamento Estratégico aplicado ao

Município de Santa Cruz do Sul/RS, denominado Santa Cruz Novos Rumos, implementado a

partir de 2008. Nessa perspectiva, apresenta-se inicialmente uma análise crítica das

abordagens tradicional e situacional do planejamento estratégico, avançando, na sequência do

texto, para a análise dos métodos utilizados no município de Santa Cruz do Sul e,

propriamente, para a análise e avaliação dos resultados obtidos com a implantação do

planejamento. Conclui-se, ponderando que existem aspectos que o Programa Santa Cruz

Novos Rumos precisa melhorar, para que possa, efetivamente, proporcionar a construção do

desenvolvimento do município em sua totalidade.

Planejamento estratégico: 25 séculos de teoria

Nenhum livro que trate de “planejamento estratégico” pode dar-se ao luxo de não citar

a gênese do tema em aproximadamente 500 a.C., pois o motivo é bem simples: os conceitos

embrionários utilizados por Sun Tzu ainda são aplicados nos métodos mais modernos de

planejamento.

4 Citado por Douglass North (1955, p. 294).

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Sun Tzu (1996) não só criou um dos primeiros manuais de guerra como deu os

primeiros passos na teoria do planejamento estratégico. E este é o ponto de partida desta

ferramenta que se desenvolveu nas organizações militares, se burilou nas corporações

privadas a partir da segunda metade do século XX e – agora – se diversifica ao focar no

desenvolvimento de regiões. Assim, ao longo deste tempo, o conceito de planejamento

apresentou consideráveis mudanças no que tange a sua forma de implantação e utilização

(deixando de ter finalidades bélicas para ter finalidade de desenvolvimento), mas manteve a

sua essência quanto aos objetivos finais, ou seja, levar a organização a atingir o novo patamar

de atuação.

E é justamente a sua essência, fundada nos tempos belicosos e competitivos de Sun

Tzu, que mais se destaca atualmente e dá às organizações privadas o caráter competitivo que

lhes é peculiar. Sobre isto, Güel, argumentou:

A lo largo de la Segunda Guerra Mundial, se desarrolló intensamente la

planificación de programas y pressupuestos militares. Estas experiencias

fueron trasladadas em la posguerra a muchas compañias privadas, que

adaptaron el sistema de pressupuesto-control para mejorar el control y la

gestión de sus operaciones (GÜEL, 1997, p. 22).

Após a Segunda Guerra Mundial, surge o conceito de planejamento estratégico de

longo prazo e diversos autores passam a tratar da aplicação da ferramenta especificamente nas

grandes corporações. Entre estes, destacam-se: Drucker (1954, 1980 e 1992), Ansoff (1965 e

1979), Chandler (1962), Porter (1980, 1985 e 1989), Kotler (1989), Kaplan e Norton (1990 e

1997) e Hamel e Prahalad (1995).

Esta plêiade de autores de textos consagrados nos leva ao primeiro conhecimento

sobre planejamento estratégico, ou seja, a grande diversidade de métodos e aplicações

existentes. E justo no intuito de organizar e sistematizar os modelos existentes que o trabalho

de Minstezberg e colaboradores (2010) ganhou notoriedade ao apresentar as escolas do

pensamento estratégico a partir de suas concepções e paradigmas estratégicos.

Minstzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) dividem o pensamento estratégico em três

naturezas específicas: prescritiva, descritiva e híbrida. E, a estas naturezas, atribuem dez

escolas diferentes descrevendo suas origens, premissas, aplicações, vantagens e desvantagens.

Segundo os autores, as escolas de natureza prescritiva preocupam-se mais em como

formular a estratégia do que como elas se formam, ou seja, preocupam-se com a definição de

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um processo detalhado em passos sequenciais lógicos que ao final, resultam em um plano de

ação5que especifique quais as atividades que devem ser realizada, quem será o responsável

pela sua realização, pelos prazos, pelos orçamentos, etc. Caracterizam-se por esta natureza as

escolas: do Design, do Planejamento e do Posicionamento.

Em contrapartida as escolas de natureza descritiva detêm-se mais na descrição de

como as estratégias são, de fato, formuladas e menos na prescrição do comportamento

estratégico ideal. As escolas que possuem esta natureza são: Escola Empreendedora, Escola

Cognitiva, Escola do Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural e Escola Ambiental.

Finalmente a Escola da Configuração busca um processo de transformação integrando

características de natureza prescritiva com as de natureza descritiva, constituindo-se na

terceira natureza, conhecida como híbrida.

Apesar da importância destas Escolas, as tratar-se-á com maior detalhamento em nova

fase desta pesquisa, portanto, com vista ao atendimento do objetivo proposto, apresenta-se a

seguir, a abordagem participativa que foi proposta por Carlos Matus Romo que nasceu no

Chile em 1931, formou-se em economia em 1955 e participou ativamente do Governo de

Salvador Allende sendo Ministro da Economia entre 1971 e 1972. Entre os anos de 1965-

1970foi Diretor da Divisão de Serviços do Instituto Latinoamericano de Planejamento

Econômico e Social (ILPES/CEPAL) onde participou de atividades na América Central,

Brasil, República Dominicana, Equador, Bolívia, Peru e Colômbia.

Matus conseguiu criar uma abordagem teórico-metodológica que passou a ser

disseminada por diversas instituições, inclusive no Brasil. O PES (Planejamento Estratégico

Situacional), segundo De Toni (2004), caracteriza-se por ter constante adaptação a cada

situação concreta onde é aplicado possuindo potente enfoque metodológico, com princípios e

visões filosóficas sobre a produção social, a liberdade humana e o papel dos governos,

governantes e governados.

Para o autor, a “análise de problemas, a identificação de cenários, a visualização de

outros atores sociais, a ênfase na análise estratégica são elementos fundamentais e

diferenciadores do PES em relação a outros métodos de planejamento” (DE TONI, 2004, p.

07).

5Segundo Vicente Falconi Campos, o plano de ação é um conjunto de ações não desdobráveis – ações que devem ser executadas pelo próprio responsável pela diretriz e que são transformadas em ações. Uma meta é transformada em dezenas de planos de ação (CAMPOS, 1996, p. 58).

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A elaboração do planejamento a partir da aplicação deste método é orientada por

quatro etapas distintas e complementares denominados por Matus (1996) como “momentos”:

explicativo; normativo prescritivo, estratégico e tático operacional.

O momento explicativo tem por finalidade diagnosticar a situação-problema que

deverá ser enfrentada pelos próximos momentos da elaboração do planejamento. Para Matus:

[...] a situação fala por sim mesma e complementa a linguagem formal, conferindo-lhe um significado livre de equívocos. O contexto situacional complementa o texto da linguagem nas conversações, do mesmo modo como o contexto situacional complementa a explicação do texto situacional pertinente à prática da ação vital O significado não existe fora da situação (MATUS, 1996, p. 151).

No segundo momento (normativo prescritivo), o autor afirma que é preciso conceber

um plano de ação a partir da elaboração de cenários que serão utilizados para estabelecer

caminhos, tomar decisões, articular aspectos técnicos e políticos, caracterizando-se como o

terceiro momento: estratégico.

Finalmente, o quarto momento proposto por Matus, refere-se ao monitoramento das

ações previstas no plano de ação e possuem três enfoques: balanço da gestão política; gestão

macroeconômica; e intercâmbio de problemas específicos valorizados pela população.

Ao longo deste tempo o planejamento passou a sintetizar as diversas abordagens e

escolas onde as mais novas passaram a combinar-se com as mais antigas sugerindo a evolução

e maturidade do conceito de planejamento. Por este motivo, compreender o planejamento

passa a ser um processo complexo.

Carlos Matus critica tais modelos de planejamento e estas críticas foram sintetizados

por De Toni da seguinte forma:

(1) Os métodos mais tradicionais de planejamento são extremamente normativos, impessoais e se dizem neutros, pois se pretendem amparados na “boa técnica de planejamento”; (2) Há sempre um ator que planeja e os demais são simples agentes econômicos com reações completamente previsíveis. O planejamento pressupõe um ‘sujeito’ que planeja, normalmente o Estado, e um ‘objeto’ que é a realidade econômica e social. O primeiro deve controlar o segundo; (3) As reações dos demais agentes ou atores são previsíveis porque seguem leis e obedecem a prognósticos de teorias sociais bem conhecidas. O Diagnóstico é precondição para o planejamento, ele é verdadeiro e objetivo (segue do comportamento social), portanto, único possível, não explicações alternativas dos demais atores; (4) O sistema gera incertezas, porém são numeráveis, previsíveis enquanto tais, não há possibilidade de surpresas não imagináveis; (5) O ator social que

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planeja não controla todas variáveis, mas as variáveis não controladas não são importantes ou determinantes, não tem um comportamento criativo ou são controladas por outros atores; (6) Há nesta visão, uma aparente governabilidade, gerada pela ilusão de que as variáveis não controladas simplesmente não são importantes. A governabilidade e a capacidade de governar são reduzidas e absorvidos, em última instância, pela aparente pujança do projeto político (que é o ‘verdadeiro’ per si e portanto, auto-legitimado). Neste cenário só há uma teoria e técnica de planejamento, além do mais, suas deficiências não aparecem como problema a ser resolvido, os dirigentes se concentram mais nas relações de mando e hierarquia e no tempo gasto na tentativa de corrigir a ineficácia dos projetos (gestados convencionalmente) (DE TONI, 2004, p.03-04).

Como já registraram Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 30) “qualquer discussão

sobre estratégia termina inevitavelmente sobre a lâmina de uma faca. Para cada vantagem

associada à estratégia, há uma desvantagem”. E isto não é diferente para os métodos

tradicionais e para o situacional.

Uma crítica que se pode fazer com relação ao PES é a sua semelhança com o modelo

da Escola do Design. Embora seja retratado por Matus e por seus diversos seguidores como

sendo uma nova forma de planejar, há que se considerar que os passos são de modo geral,

semelhantes aos da Escola do Design.

A figura 01, a seguir, compara as fases dos dois modelos:

FIGURA 01 – Comparação das Etapas da Metodologia de Planejamento da Escola do Design e o Planejamento Estratégico Situacional.

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Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 38) e de Rieg e Araújo Filho (2002, p. 163).

A partir da figura, percebe-se as seguintes semelhanças nas etapas propostas pelos autores:

a) Ambos utilizam análise de cenários, ou diagnóstico, ou apreciação

situacional na primeira etapa;

b) O segundo momento de Matus, ou seja, fazer planos para atacar o

problema, é semelhante a “criação de estratégia” da Escola do Design;

c) A avaliação e escolha da estratégia equivalem-se ao momento três do

PES de analisar a viabilidade do plano ou verificar o modo de construir

sua viabilidade;

d) Finalmente, a implementação da estratégia, ou momento quatro do PES,

refere-se a atacar as operações planejadas, utilizando o cálculo, a ação e a

correção no dia-a-dia.

Ao concluir a análise sobre a aplicação do PES na Universidade de São Carlos,

Rieg e Araújo Filho, argumentam:

ESCOLA DO DESIGN x PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL

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É inquestionável, como o próprio Matus pondera, que o PES é hoje um corpo teórico-metodológico-prático muito sólido, sistemático e rigoroso. Não só seu trabalho é rigoroso, mas também suas críticas a outras metodologias de planejamento, em particular àquelas que denomina planejamento tradicional e planejamento estratégico corporativo. [...] Essas críticas, é claro, têm que ser necessariamente relativizadas, pois não fazem justiça à riqueza e à multiplicidade das metodologias atualmente existentes [...] chegam até mesmo a ser caricaturescas, na medida em que, por exemplo, se referem a, no máximo três das dez escolas de formação de estratégias de Mintzberg (RIEG e ARAÚJO FILHO, 2002, p.168).

Mas como afirmamos autores é preciso reconhecer a vasta herança intelectual

deixada por Matus acerca das metodologias de planejamento estratégico e sua utilidade no

jogo social bem como o fato de que esta ainda merece maior atenção por parte dos

pesquisadores.

Finalizando, talvez Mintzberg tenha lançado luzes sobre este universo de

conceitos e métodos ao afirmar:

Todo processo de estratégia precisa combinar vários aspectos das diferentes escolas. Será que alguém pode imaginar a geração de estratégia em qualquer organização séria sem aspectos mentais e sociais, sem as demandas do ambiente, a energia da liderança e as forças da organização, sem concessões entre o incremental e o revolucionário? E será que qualquer processo estratégico pode ser seguido de forma realista como puramente deliberado ou puramente emergente? Negar o aprendizado é tão tolo quanto negar o controle. Contudo, a prática também se inclina. Algumas vezes, ela se torna mais individualmente cognitiva do que socialmente interativa [...]. Algumas estratégias parecem ser mais racionalmente deliberadas [...] enquanto outras tendem a ser emergentes de modo mais adaptável [...]. Algumas vezes, o ambiente pode ser altamente exigente [...], mas outras vezes [...] os líderes empreendedores são capazes de manobrar por ele com facilidade. Afinal, existem estágios e períodos identificáveis na formulação de estratégia (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2010, p.343).

Assim, com o objetivo de avaliar os resultados dos modelos de planejamento

aplicados às regiões, inicia-se a análise do planejamento Estratégico do município de Santa

Cruz do Sul, que foi elaborado e implantado a partir de 2008.

O Programa Santa Cruz Novos Rumos

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Santa Cruz do Sul é um município localizado na região central do Rio Grande do

Sul, com uma população de 118.374 habitantes e uma extensão territorial de 733,409 km2,

segundo o Censo IBGE de 2010. Teve sua origem na antiga colônia de Santa Cruz (em 1847),

então pertencente ao município de Rio Pardo. Em 31 de março de 1877, através da Lei nº

1.079, foi elevada à categoria de Vila de São João de Santa Cruz, desmembrando-se do

Município de Rio Pardo, sendo que em 1878 instalou-se a Câmara Municipal. O novo

município possuía nesta época aproximadamente 10 mil habitantes.

Desde sua constituição, o município de Santa Cruz do Sul teve sua produção

baseada na agropecuária, sendo o fumo um dos principais produtos cultivados, o que

proporcionou a instalação de empresas como Universal Leaf Tabacos, Philip Morris, Souza

Cruz, Associated Tobacco Company e Alliance One, entre outras. Além destas grandes

empresas, o município conta com número significativo de micro e pequenas empresas, sendo

muitas organizadas em entidades de classe. E, foi este grupo de empresas e empresários que

deram origem ao projeto que ficou conhecido como Santa Cruz Novos Rumos. Segundo o site

da entidade, sua origem foi inspirada:

[...] no modelo de trabalho da Agenda 2020, o Santa Cruz Novos Rumos iniciou o movimento em 2008, através de um grupo de cidadãos santacruzences, preocupados com o futuro do município, que se uniram em prol de um objetivo comum, tornar Santa Cruz do Sul líder em desenvolvimento sustentável. Foram mobilizadas mais de 300 lideranças para discutir e repensar o futuro do município. Deste encontro foram definidas demandas que após foram priorizadas por mais de 11 mil cidadãos. Com estas prioridades foi formatado o mapa estratégico do Projeto, que norteia os trabalhos dos Fóruns Temáticos. Mais de 300 pessoas envolvidas, entidades, profissionais liberais, técnicos, acadêmicos. Fóruns de discussão de diversas áreas, no qual qualquer um pode participar, fomentando as discussões e ajudando a formular projetos para nosso município e região (PROGRAMA SANTA CRUZ NOVOS RUMOS, 2013).

Com a orientação da Agência Polo RS6, foi elaborada e implantada a Matriz

Estratégica do município de Santa Cruz do Sul através de uma metodologia definida como

6A Polo RS - Agência de Desenvolvimento é uma organização não-governamental privada, sem fins lucrativos, que reúne empresas e entidades representativas de diferentes setores da economia do nosso Estado. Iniciou suas operações ao final de 1995, concentrando suas atividades na atração de investimentos - sendo o seu grande case de sucesso a vinda da Dell Computers - e na criação de projetos estratégicos para o desenvolvimento do Rio Grande do Sul. Desde a sua criação, posicionou suas ações a partir da premissa de que a elevação do padrão de vida da população é resultado de um processo de crescimento e desenvolvimento sustentado, construído a partir de uma ótica de longo prazo - livre, portanto das pressões da conjuntura política e econômica por resultados imediatos - e baseado na articulação de esforços conjuntos do setor privado, do poder público, das Universidades

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sendo participativa onde se conseguiu pesquisar a opinião de mais de 11.000 pessoas durante

a fase de priorização de atividades.

A Matriz Estratégica do município preconiza que Santa Cruz do Sul será “Uma

Cidade Líder em Desenvolvimento Sustentável” por atingir os seguintes objetivos:

1) Quanto ao Enfoque na Sociedade:

a) Crescimento Econômico;

b) Bem-estar social;

c) Equilíbrio ambiental.

2) Quanto ao Enfoque em Diferenciais Competitivos:

a) Modelo de Empreendedorismo;

b) Referência em Capital Humano;

c) Busca Constante do Bem Comum.

3) Quanto aos Vetores de Crescimento:

a) Diversificação Econômica;

b) Desenvolvimento Municipal;

c) Agronegócio;

d) Gestão Pública:

e) Quanto do Enfoque em Infraestrutura:

4) Quanto aos Eixos de Sustentabilidade:

a) Eixo de Segurança

b) Eixo de Saúde:

c) Eixo de Educação:

d) Eixo Meio Ambiente:

A Figura 02, a seguir, detalha o Mapa Estratégico do Município de Santa Cruz do

Sul.

e dos agentes representativos da sociedade civil organizada. Em sua composição, a Polo RS reúne as lideranças das principais entidades de representação de todos os setores da economia do Estado, juntamente com um grupo de suas maiores empresas e instituições financeiras de desenvolvimento. Atualmente, a Polo RS desenvolve seus projetos em torno de três eixos, são eles: Desenvolvimento de Agendas Estratégicas, Inteligência para Captação de Investimentos Diretos e o Fórum das Agências de Desenvolvimento. A combinação dessas três ações fortificam ainda mais os esforços em prol do desenvolvimento econômico, social, político e ambiental do Rio Grande do Sul (Fonte: http://polors.org/polo-agencia.html).

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FIGURA 02 – Mapa Estratégico do Santa Cruz Novos Rumos.

FONTE: PROGRAMA SANTA CRUZ NOVOS RUMOS (2013)

Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) Florianópolis, Santa Catarina

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A viabilidade financeira do Santa Cruz Novos Rumos é garantida por um grupo

de empresas locais que contribuem mensalmente com os recursos finaneiros necessários.

Desta forma, o programa conta com uma receita mensal (em janeiro de 2013) de

aproximadamente R$ 15.000,00 sendo que suas despesas são basicamente a remuneração

do Gestor e do Assistente Administrativo, o que importa cerca de R$10.000,00. O saldo

desta receita (R$ 5.000,00) é gasto com despesas fixas de locação de espaço e materiais

administrativos.

Entre as empresas contribuintes encontram-se: Pionner, Excelsior, Mercur,

Mor Casa e Lazer, Philip Morris, Grupo Prato Feito, Viação Santa Cruz, SUHMA,

Xalingo, Alliance One, Gazeta – Grupo de Comunicações, Souza Cruz, Universal

Corporation, Afubra, Ao Ponto, Associated Tabaco Company, JTI, Mercur, Dupont,

Premium Tabacos do Brasil.

A operacionalização das atividades previstas na Matriz Estratégica é realizada

através de Fóruns Temáticos onde os voluntários interessados podem inscrever-se através

do próprio site do Programa (http://www.santacruznovosrumos.com.br/). As principais

ações previstas, segundo o Caderno de Demandas (s/d) entregue aos canditados à

Prefeitura em 2012, são:

a) Gestão Pública:

1. Implantação de um Sistema de Gestão capaz de elaborar as diretirzes do

Governo Municipal e acompanhar a evolução dos macro indicadores;

b) Infraestrutura:

2. Permuta de Áreas do Estado – DAER com mais de 16.000m2, atualmente

ocupada como parque de máquinas para construção de um Centro de Eventos

para atração de eventos, convenções e movimentação do turismo de

negócios/educacional;

3. Criação do Novo Distrito Industrial que seria um grande diferencial para a

atração de novos empreedimentos. Necessidade de 300 hectares para instalação

do Aeroporto Regional e o Condomínio de Transportadoras;

4. Criação de um Condomínio de Transportadoras;

5. Desenvolvimento de Projetos e Ações para Melhoria do Trânsito;

6. Duplicação da RSC 287 – trajeto Candelária – Tabaí;

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7. Trevo de Acesso – Melhorias;

8. Pistas Laterais da BR 471 – Trajeto RSC 287 – Distrito Industrial;

9. Traçado Ferrovia Norte-Sul;

10. Aeroporto Regional;

11. Criação da Estação Aduaneira Interior (EADI).

c) Desenvolvimento Econômico Turismo:

12. Criação de uma Agência de Desenvolvimento do Turismo com a

implementação do “Convention Bureau”;

13. Construção de um Centro de Eventos;

14. Reestruturação da Secretaria Municipal de Turismo, Esporte e Lazer

d) Desenvolvimento Econômico:

15. Núcleo do Empreendedor: criação de uma estrutura paar atendimento a novos

empreendedores que necessitem apoio para abertura de seu negócio;

oportunizar a atraação de novos invetismento; e criar formas de “vender” as

Potencialidades do Município.

e) Ciência, Tecnologia e Inovação:

16. Recursos para o Fundo Municipal de CTI;

17. Desenvolver Políticas Públicas voltadas para CTI.

f) Esportes:

18. Criação da Lei de Incentivo ao Esporte;

19. Criação de Fundação do Esporte;

20. Criação de um Parque Esportivo Municipal.

g) Educação:

21. Investimento na Formação Continuada de Professores;

22. Ampliar e Qualificar a Educação em todos os níveis;

23. Desenvolver Programas de Prevenção e Inibição do Uso de Drogas;

24. Implantação de Cursos Profissionalizantes nas Escolas.

h) Pólo Regional em Saúde:

25. Ampliação de Vagas para Atendimento a Dependentes Químicos;

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26. Construção e Implantação do Pronto Socorro Regional.

i) Meio Ambiente:

27. Implantação do Plano Ambiental Municipal;

28. Implantação da Coleta Seletiva;

29. Inserir Santa Cruz do Sul no Programa “Cidades Sustentáveis”.

j) Agronegócios:

30. Diagnóstico Regional do Agronegócio;

31. Apoio a Ações de Fortalecimento do APL Agroindústria;

32. Reestruturação da CEASA Regional.

k) Segurança:

33. Reforma da Estrutura Carcerária em Santa Cruz do Sul;

34. Ampliação do Quadro de Efetivo Policial.

Avaliação dos resultados do Programa Santa Cruz Novos Rumos

A avaliação das políticas públicas tem como um dos seus fundamentos

avaliar se os recursos (humanos, financeiros e materiais) utilizados proporcionaram a

mudança prevista e quais foram os resultados alcançados. A avaliação:

[...] além de ser útil para medir a eficácia [...] é decisiva também para o processo de aprendizagem institucional e também contribui para a busca e obtenção de ganhos das ações governamentais em termos de satisfação dos usuários e de legitimidade social e política (RAMOS, 2009, p. 97-98).

Assim, a avaliação do Programa Santa Cruz Novos Rumos caracteriza-se como

necessária, pois explicará se os recursos investidos justificaram a sua implantação. O

Caderno de Demandas, publicado pelo Programa Santa Cruz Novos Rumos já traz um

grupo de indicadores e metas para 2028, mas nenhum destes indicadores possui nova

divulgação de dados que permita a comparação com o período inicial. A Figura 03, a

seguir, apresenta os indicadores e metas para 2028.

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FIGURA 03 – Indicadores do Programa Santa Cruz Novos Rumos.

FONTE: Caderno de Demandas 2012.

Devido ao pequeno espaço de tempo entre a elaboração da Matriz Estratégica e

a implantação das ações, os resultados quantitativos são de difícil mensuração. Assim, a

forma possível de avaliar o programa deve ser pela opinião e depoimentos dos

participantes diretos no programa. Assim, entre os Pontos Positivos do programa, citados

pela Gerência Executiva, destacam-se:

a) A existência de um planejamento de longo prazo, apolítico, participativo, organizado e

orientado, o que é uma inovação na gestão do município de Santa Cruz do Sul;

b) A participação popular através da escolha de demandas;

c) Articulação das entidades locais o que provocou uma "competição" entre elas, e tem

gerado resultados positivos;

d) A definição de uma Visão de Futuro comunitária;

e) A disseminação do conceito de Planejamento Estratégico entre a comunidade;

f) Envolvimento de aproximadamente 90 famílias em cada edição do “Brique na Praça”;

g) Realização de cursos de formação profissional para jovens nas áreas de turismo,

logística e nutrição;

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h) O Programa Santa Cruz Novos Rumos passa a ser uma referência para novos projetos,

ou seja, sempre que um cidadão deseja propor algo novo, busca e escritório executivo.

Entre os Pontos para Melhoria, destacam-se:

a) O tratamento insuficiente dos conceitos e teorias sobre Desenvolvimento Regional.

Sendo um exemplo claro disso, a elaboração da Visão de Futuro municipal onde consta

que Santa Cruz do Sul pretende ser “Uma cidade líder em desenvolvimento

sustentável”. Fica clara nesta definição que ao elaborá-la não foram consideradas as

diferenças conceituais entre cidade (perímetro urbano) e município (que inclui a área

do perímetro urbano, a cidade, e a área rural, o campo). E esta (in)diferenciação

também se percebe nas ações dos objetivos. Entre as 34 ações previstas, somente três

(03) se referem às áreas rurais, sendo uma ação de diagnóstico, uma de industrialização

e uma de comercialização e que não podem ser realizadas por não existir o diagnóstico

do espaço rural do município.

b) Sobre a metodologia de elaboração do Planejamento Estratégico, a opção por parte da

Agência que orientou o processo é por um modelo “Tradicional” de planejamento, ou

seja, segue o modelo da Matriz Estratégica criado por Kaplan e Norton. Ou seja,

definem indicadores de desempenho, planos de ação, mas não possuem atividade de

“controle” formalizada e acompanhada sistematicamente.

Ao elaborar o planejamento municipal, mais uma vez não seguem os preceitos das

teorias sobre o desenvolvimento regional, fixando-se somente na metodologia

cooptada das organizações privadas e dando larga vazão ao senso comum de que atrair

indústrias é o ponto crucial do desenvolvimento regional. Sobre isso, Boisier apresenta

uma interpretação contrária, afirmando que:

En primer lugar me parece que hoy día es claro, en ‘la corporación gremial de la gente que se ocupa del desarrollo’, que se acabó la sinomia inicial entre crecimiento y desarrollo, es claro que entendemos que son dos procesos y dos estados diferentes. Pero no hemos descubierto todavía la forma exacta de su articulación (BOISIER, 2007, p. 171).

Ou seja, o Programa Santa Cruz Novos Rumos considera que a região se

comporta como uma instituição privada, ignorando teorias e teóricos de

desenvolvimento regional, como aqueles citados anteriormente.

c) O terceiro ponto para melhoria que deve ser destacado é o da participação popular.

Inicialmente – como destacado nos materiais de divulgação do Programa – mais de 300

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“lideranças” reuniram-se para realizar a definição de demandas para o município.

Após, cerca de 11.000 pessoas escolheram as ações de maior necessidade, mas

atualmente aproximadamente apenas 50 pessoas participam dos Fóruns Temáticos

ativamente.

Considerações finais

Não há dúvidas sobre os méritos ao Programa Santa Cruz Novos Rumos,

inclusive, pode-se citar um destes como sendo a existência de um planejamento

participativo e comunitário, ainda que embrionário no município. Entretanto, existem

considerações que precisam ser apontadas para que os resultados do Programa sejam

melhorados, no sentido de desenvolver o município em sua totalidade. Estes pontos podem

ser resumidos da seguinte forma:

a) Adequação da filosofia do Programa aos conceitos dos renomados teóricos do

desenvolvimento regional;

b) Definição criteriosa de indicadores de desempenho vinculados adequadamente aos

conceitos e acompanhamento sistemático destes indicadores;

c) Ajustes na questão do financiamento do Programa, pois a receita mensal atual de

aproximadamente R$ 15.000,00 é praticamente insignificante frente ao orçamento mensal

das empresas apoiadoras, o que pode fazer-nos pensar que o Programa Novos Rumos não

tem o real comprometimento por parte destas empresas, sendo apenas um paliativo para

atender um determinado clamor popular ou empresarial e não ser uma forma efetiva de

mudança ou de desenvolvimento regional;

d) E, por último, o Programa Santa Cruz Novos Rumos não considera que está inserido em

uma região– Vale do Rio Pardo – do Estado do Rio Grande do Sul, não realizando

nenhuma ação de integração regional, sem interagir, conversar, negociar, apresentar, etc., o

programa para os municípios vizinhos.

Do ponto de vista do “desenvolvimento”, mesmo que ainda de forma

embrionária, e por contar com a participação de atores sociais no processo, o Programa

Santa Cruz Novos Rumos apresenta resultados positivos. Por este motivo, o

comprometimento da população, da gestão pública e da iniciativa privada é de grande

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valia, visto que esta integração possibilita, realmente, o atingimento dos objetivos

esperados.

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