Administração de Administração de Capital de GiroCapital de Giro

Luiz Ozorio

Introdução

• Principais Decisões em Finanças

Corporativas

• Gestão Financeira de Curto Prazo

• Estrutura do Curso

Principais Decisões em Finanças Corporativas

• Principais Decisões em Finanças:– Decisão de Investimento – Onde

Investir?

– Decisão de Fonte de Financiamento – Como Financiar?

– Gestão do Capital de Giro – Quais Política Operacionais Adotar?

Principais Decisões em Finanças Corporativas

• Principais Decisões em Finanças:

OndeInvesti

r?

ComoFinanc

iar?Ativo Fixos

Ativo de Giro

PatrimônioLíquido

PassivosOperacionais

Dívida

Políticas de CP

Principais Decisões em Finanças Corporativas

• Principais de Decisão em Finanças:

Decisão Instrumentos Objetivo Desejado

Investimento

Orçamento de Capital Mix de projetos que Maximize o VPL.

Financiamento

Estrutura de Capital Mix de financiamento que Minimize o Custo de Capital.

Gestão do Capital de

Giro

Políticas Operacionais: de Estoque, Compra, Crédito/Vendas e

Tesouraria

Garantir a melhor relação entre liquidez, rentabilidade e risco.

Finanças de Curto Prazo

• Gestão de Capital de Giro

Liquidez

RiscoRentabilidade

Crédito

Estoque

Compras

Tesouraria

Volume de Vendas X Risco de Inadimplência

Desconto X Liquidez

Risco de Falta X Custo de Carregamento

Nível de Caixa X Rentabilidade

Finanças de Curto Prazo

Vendas

PagamentoCompra

CicloCicloFinanceiroFinanceiro

• Gestão de Capital de Giro

Recebimento

PolíticasEstoque

Políticas Crédito

Políticas Compra

PolíticasTesourariaCaixaEstoques

Clientes

Fornecedores

Governo

MercadoFinanceiro

Autorizações

Captação/Aplicação

Impostos

Saldo Caixa

Estrutura Geral do Curso

• Estrutura do Curso– Capital de Giro, Ciclos Operacional

e Financeiro– Elaboração do Orçamento de Caixa– Gestão de Tesouraria– Estratégias Operacionais de

Capital de Giro

Administração de Administração de Capital de GiroCapital de Giro

Capital de Giro, Ciclos Operacional e Financeiro

Capital de Giro, Ciclos Operacional e Financeiro

• Introdução

• O Papel dos Índices de Liquidez

• Nível de Investimentos em Capital de

Giro

• Prazos Médios

• Ciclos Operacional e Financeiro

• Exercícios

Introdução

• O que é Capital de Giro?– Podemos definir o Capital de Giro como o montante dos

recursos de longo prazo destinados ao financiamento das atividades de curto prazo da empresa.

– Temos dois tipos de Capital de Giro:• CGL Capital de Giro Líquido• NCG Necessidade de Capital de Giro

– O CGL é a diferença entre os Ativos e Passivos Circulantes (AC - PC) ou do (ELP+PL) – (RLP+Imobilizado).

– A NCG corresponde a diferença entre os Ativos Operacionais e Passivos Operacionais de Curto Prazo (AOCP – POCP).

– A diferença entre o CGL e o NCG corresponde ao Saldo de Tesouraria (ST) ST = CGL – NCG

Introdução

• Contabilidade Financeira, e contas de curto prazo (vencimento dentro do exercício em curso).

Capital SocialLucros Retidos

Dívida de Longo Prazo

PassivosEmpréstimos Curto Pr.

Passivo Operacional- Fornecedores- Outros Passivos de CPDívidas Longo Prazo

Permanente

AtivosDisponibilidades

Ativos Operacionais- Contas a Receber- Estoques-Outros Ativos CP

Realizável a Longo Prazo

Contas a Receber (+1ap)Outros Ativos LPInvestimentosImobilizadoDiferido

Circulante

Patrimônio Líquido

Exigível a Longo Prazo

Circulante

Introdução

• Capital de Giro Líquido (CGL):

PassivosAtivos

Curto PrazoLongo Prazo

Onerosos (WACC)

Financiamentos LP

“Não Onerosos”

Obs: operacional

AP PL

CGL

RLP

PCAC

Capital deGiro Líquido ELP

Introdução

• Necessidade de Capital de Giro

Contas a Receber

Estoque

ATIVOS CP

Operacional Operacional

FinanceiroFinanceiro

Fornecedor + Outros PCO

NGC

NCG = AOCP – POCP

PASSIVO CP

Caixa Financiamento CP e LP

O Papel dos Índices de Liquidez

• Para que servem os Índices de Liquidez?– Os índices de liquidez, mostram a base da situação

financeira da empresa. – Uma empresa com bons índices de liquidez tem

condições de pagar suas dívidas, mas dependerá ainda de outras variáveis como prazos de recebimento e de pagamento, giro dos estoques, renovação de dívidas, etc.

– Quanto a empresa possui de Ativo Circulante para cada $1 de Passivo Circulante

– Quanto a empresa possui de Ativos Líquidos para cada $1 de Passivo Circulante

Liquidez Corrente = Ativo Circulante

Passivo Circulante

Liquidez Seca = Ativo Circ. – Estoques Passivo Circulante

Nível de Investimentos em Capital de Giro

• O volume de recursos investidos em Capital de Giro, variam em função: do nível de atividade da empresa (volume de vendas, produção e compras) e dos prazos médios de recebimentos, estoque e pagamentos, que em última análise determinam os ciclos operacional e financeiro.

Volume dos Investimentos em

Capital de GiroGestão de Estoque

Volume de Vendas

Prazos, Descontosdos Fornecedores

Prazos, DescontosConcedidos a Clientes

Nível de Investimentos em Capital de Giro

PolíticasPolíticasOperacionaisOperacionais

de CDGde CDGCaixa

Estoques

Clientes Fornecedores

Vendas

Recebimento Pagamento

Compra

CicloCicloFinanceiroFinanceiro

Nível de Investimentos em Capital de Giro

• O aumento no volume de vendas, implica no aumento do volume de estoque, caixa e recebíveis.

• Exemplo:“Se as vendas médias de determinada mercadoria aumenta de 5 para 10 unidades dia, aumentam também os estoques, contas a receber , na mesma proporção.”

• A boa notícia, é que a conta fornecedores também deverá dobrar, fruto do maior volume de compras.

Nível de Investimentos em Capital de Giro

• A maior concessão de prazos a cliente, também influência de forma direta os volumes de recursos investidos em capital de giro.

• Exemplo:“Se os prazos concedidos a clientes dobram, são esperados incrementos no contas a receber , na mesma proporção.”

• O incremento de prazos dos fornecedores, tam-bém elevam os volumes de financiamentos por parte de fornecedores.

Nível de Investimentos em Capital de Giro

• Os volumes de recursos investidos em estoque, tem relação com o volume de vendas e com tempo de duração entre a chegada de matéria-prima/produtos e a entrega efetiva da mercadoria para o cliente.

• Exemplo:“Se os prazos de permanência em estoques dobram ou os volumes de vendas dobram, são esperados incrementos de recursos na conta estoque, na mesma proporção.”

Nível de Investimentos em Capital de Giro

• Ativos e Passivos Operacionais– Estoque

– Contas a Receber

– Passivos Operacionais (fornecedores, salários e tributos)

Estoque = f (PME ; Nível de Atividade)

Contas a Receber = f (PMR ; Nível de Atividade)

Fornecedores = f (PMC ; Nível de Atividade)

Nível de Investimentos em Capital de Giro

• Investimentos em Capital de Giro– Se os investimentos em Estoques, Contas a

Receber e Passivos Operacionais, são função de Prazo Médios e Nível de Atividade, então:• Investimento em Ativos Operacionais de

Curto Prazo:

• Investimentos em Capital de Giro:

AOCP = f (CO; Nível de Atividade)

NCG = f (CF; Nível de Atividade)

Prazos Médios

• Exemplo: – Se uma empresa vende diariamente

$1.000, e concede aos seus clientes em média 15 dias para o pagamento, terá constantemente um volume de $15.000, investidos em duplicatas a receber.

– No caso dessa empresa ser uma indústria e o seu tempo de produção ser de 10 dias, e o CPV (diário) ser de $800, (relativos aos $1.000), ela terá constantemente um volume de $8.000 investido em estoques.

Prazos Médios

– Sendo esta uma empresa comercial os mesmos $8.000 de estoques , poderiam decorrer de vendas diárias de $800 (CMV diário), com compras efetuadas de 20 em 20 dias, determinadas por um lote econômico de compra de $16.000.

– Considerando que os fornecedores concedem em média 20 dias para o pagamento das suas compras que são efetuadas de 20 em 20 dias no valor total de $16.000, a empresa terá constantemente $16.000 na conta Fornecedores/Duplicatas a Pagar.

Prazos Médios

• Os prazos podem também ser encontrados pelas fórmulas abaixo:– Prazo Médio de Permanência dos

Estoques – Número de dias, em média, que os estoques são renovados.

PME= 360 / Giro de Estoques

PME = Estoques x 360 CMV anual

Prazos Médios

– Prazo Médio de Recebimentos – Exprime o prazo médio de recebimentos das vendas totais da empresa.

PMR = 360/Giro do Contas a Receber

PMR = Contas a Receber x 360

Receita Bruta de Vendas (Ano)

Prazos Médios

– Prazo Médio de Compras – Exprime o prazo que a empresa vem obtendo de seus fornecedores para pagamento de suas compras de matéria prima e/ou mercadorias.PMC = 360/Giro de Fornecedores

PMC = Fornecedores x 360 Compras (Ano)

Obs.: Quando não tivermos acesso ao valor das compras do

período podemos utilizar o CPV/CMV como alternativa.

Ciclos Operacional e Financeiro

• Ciclo Operacional (CO):– Indica o tempo decorrido entre o

momento em que a empresa adquire as matérias-primas/mer-cadorias e o momento em que recebe o dinheiro relativo as vendas.

CO = PME + PMR

Ciclos Operacional e Financeiro

• Ciclo Financeiro (CF):– É o tempo decorrido entre o instante

do paga-mento aos fornecedores pelas mercadorias adqui-ridas e o recebimento pelas vendas efetuadas. E o período que a empresa precisa de financiamento complementar do seu ciclo operacional.

CF = CO – PMC

Ciclos Operacional e Financeiro

• Voltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO e o CF:

PMR = 15 dias Clientes = $15.000PME = 10 dias Estoques = $8.000PMC = 20 dias Fornecedores =

$16.000

Ciclos Operacional e Financeiro

• Voltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO e o CF:

PMR = 15 dias Clientes = $15.000

PME = 10 dias Estoques = $8.000PMC = 20 dias Fornecedores = $16.000

CO = PME + PMR = 10 + 15 = 25 dias

CF = CO – PMC = 25 – 20 = 5 dias

Ciclos Operacional e Financeiro

Chegada da Mercadoria

Ciclos Operacional e Financeiro

10 Dias

PMEVend

a

Chegada da Mercadoria

Ciclos Operacional e Financeiro

10 Dias

PMEVend

aRecebime

nto

25 Dias

PMR

Chegada da Mercadoria

Ciclos Operacional e Financeiro

10 Dias

PMEVend

aRecebime

nto

25 Dias

PMR

Chegada da Mercadoria

Ciclo Operacional

Ciclos Operacional e Financeiro

10 Dias

PMEVend

a

PMC

20 Dias

Recebimento

25 Dias

PMR

Fornecedor

Chegada da Mercadoria

Ciclo Operacional

Ciclos Operacional e Financeiro

10 Dias

PMEVend

a

PMC

20 Dias

Ciclo Financeiro

5 Dias

Recebimento

25 Dias

PMR

Fornecedor

Chegada da Mercadoria

Ciclo Operacional

Ciclos Operacional e Financeiro

• Necessidade de Capital de Giro:

Contas a Receber $ 15.000Estoque $ 8.000

Ativos Operacionais CP

AOCP$ 23.000

POCP$ 16.000

Fornecedor $ 16.000

Passivos Operacionais CP

Necessidade de CG

NCG$7.000

NCG = 23.000 – 16.000 = 7.000

Exercício

• Exercício:– 1) A empresa XYZ obteve no último

exercício uma receita bruta de $25.530.230,10 um custo de mercadoria vendida de $ 16.594.537,37. Sabendo que as contas fornecedores, estoques e contas a receber apresentam, respectivamente, $2.758.322,20 $2.253.441,61, $4.595.891,82, responda: quais são os prazos médios de compras (PMC), estoques (PME) e recebimentos (PMR), os ciclos operacional (CO) e financeiro (CF).

Exercício

• Exercício:– 2) Com base nas informações do

exercício 1 e os demais dados abaixo, responda: quais os índices de liquidez corrente (LC) e seca (LS) da empresa XYZ, qual o capital de giro líquido (CGL) e a necessidade de capital de giro (NCG).•Disponibilidade - $ 87.553,73;•Aplicações Financeiras - $

1.551.332,70;•Impostos a Pagar - $ 1.276.511,51.

Administração de Administração de Capital de GiroCapital de Giro

Elaboração do Orçamento de

Caixa

Elaboração do Orçamento de Caixa

• Introdução

• Orçamento de Caixa

• Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Efeito Tesoura e Overtrading

• Estudo de Caso 1

Introdução

• Orçamento de Caixa– Processo de planejamento administração

dos recursos de curto prazo da empresa, que busca garantir a melhor relação entre risco, liquidez e rentabilidade.

– O orçamento de caixa, é um instrumento de gestão financeira, que projeta e monitora o fluxo de caixa da empresa, determinando a necessidade de captação/aplicação de recursos, buscando definir as ações que vão trazer harmonia entre liquidez, risco e rentabilidade.

Orçamento de Caixa

• Fluxo de Caixa– O primeiro passo é a determinação do

orçamento de caixa, é a elaboração dos fluxos de caixa da empresa.

• Fluxo de Caixa X Resultado Contábil:– O Fluxo de Caixa normalmente difere ao

resultado contábil, em função despesas/custos que não são saídas de caixa e do fluxo de investimentos de capital que não são computados na apuração do lucro.

Orçamento de Caixa

• Elaboração do Orçamento de CaixaReceitas- Custos e Despesas Operacionais- Depreciação e Amortização= Lucros antes do pagamento de juros e impostos

(LAJIR)- Despesas com Juros = Lucro antes dos Impostos (LAIR)- Impostos= Lucro Líquido + Depreciação e Amortização - Desembolsos de Capital - Variação de Capital de Giro -/+ Amortização de Dívidas/Entradas de Novas

Dívidas -/+ Pagamento de Dividendos/Captação com

Sócios = Fluxos de Caixa Líquidos

Per

spec

tiva

Co

ntá

bil

Vis

ão F

inan

ceir

a

Orçamento de Caixa

• Elaboração do Orçamento de Caixa

SALDO INICIAL (+/-) Fluxos de Caixa Líquidos = SALDO FINAL

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Exemplo - Rita decide abrir uma loja com suas economias:

– coloca $120.000 no negócio (capital x caixa);

– realiza investimentos de $60.000 em instalações (caixa x imobilizado), depreciáveis em 5 anos (60 meses);

– compra 6.000 camisetas por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque) com 60 dias para pagar.

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Apuração do Balanço da Loja em T=0:

Financiamento do CDG

Financiamento do APEstoque$ 60.000

At. Permanente$ 60.000

Fornecedor$ 60.000

AT $180.000PT $180.000

Balanço T=0

Passivos Operacionais

CGL = 60.000PatrimônioLíquido

$ 120.000

Caixa$ 60.000

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Desempenho Operacional do 1º mês:

– no primeiro mês de operação, a loja vende um total de 3.000 camisetas com recebimentos em 30 dias (média), a um Preço Unitário de $ 20,00;

– a loja incorreu em Despesas Administrativas (pessoal, aluguel, contas públicas, etc) de $ 24.000,00, a serem pagas no 1 dia útil do mês seguinte. A loja pagará impostos de 40% sobre resultado.

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Demonstração de Resultado do Exercício:Receita 60.000CMV (30.000)Lucro Bruto 30.000Desp.Operacionais (24.000)Depreciação (1.000)LAIR 5.000IR e CS (2.000)Lucro Líquido 3.000

DRE T=1

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Apuração do Balanço da Loja em T=1:

Financiamento do CDG

Financiamento do AP

At. Permanente$ 59.000

Fornecedor$ 60.000

AT $209.000PT $209.000

Balanço T=1

Passivos Operacionais

Estoque$ 30.000

PatrimônioLíquido

$ 123.000

Outros Passivos CP$ 26.000Contas a Receber

$ 60.000

Caixa$ 60.000

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Balanço e DRE da Loja:

Caixa$ 60.000

Estoque$ 60.000

At. Permanente$ 60.000

Fornecedor$ 60.000

PatrimônioLíquido

$ 120.000

AT $180.000PT $180.000

Caixa$ 60.000

Estoque$ 30.000

AtivoPermanente

$ 59.000

Fornecedor$ 60.000

PatrimônioLíquido

$ 123.000

Contas a Receber$ 60.000

Outros Passivos CP$ 26.000

AT $209.000PT $209.000

Receita

60.000

CMV

(30.000)

L.Bruto

30.000

D.Oper.

(24.000)

Deprec.

(1.000)

LAIR

5.000

IR e CS

(2.000)

Lucro Líq.

3.000

Balanço T=0 Balanço T=1DRE T=1

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Demonstração de Resultado em T=1:Receita 60.000CMV (30.000)Lucro Bruto 30.000Desp.Operacionais (24.000)Depreciação (1.000)LAIR 5.000IR e CS (2.000)Lucro Líquido 3.000

DRE T=1

Venda de 3.000; PU de $ 20,00;CU de $ 10,00

Invest. de $ 60.000c/dep. em 60 meses

Alíquota de 40%

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido

3.000,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (4.000,00) Ativo Circulante (30.000,00) Passivo Circulante 26.000,00

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00

Patr. Líquido(T1) = 123.000(T0) = 120.000

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido

3.000,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (4.000,00) Ativo Circulante (30.000,00) Passivo Circulante 26.000,00

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00

At.Permanente(T1) = 60.000(T0) = 59.000

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido

3.000,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (4.000,00) Ativo Circulante (30.000,00) Passivo Circulante 26.000,00

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00

At.Circulante Contas a Receber

(T1) = 60.000(T0) = 0

Estoque(T1) = 30.000(T0) = 60.000

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido

3.000,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (4.000,00) Ativo Circulante (30.000,00) Passivo Circulante 26.000,00

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00

Pas.Circulante Fornecedor(T1) = 60.000(T0) = 60.000

Outros Passivos(T1) = 26.000

(T0) = 0

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido

3.000,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (4.000,00) Ativo Circulante (30.000,00) Passivo Circulante 26.000,00

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00

Ativo Caixa(T1) = 60.000(T0) = 60.000

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Desempenho Operacional do 2º mês:– No segundo mês de operação, a loja vende um

total de 4.500 camisetas (50% +) com Preço Unitário de $ 20,00 e custo médio de $ 10,00.

– Para fazer frente ao crescimento das vendas, a loja contratou mais funcionários, elevando as Despesas Operacionais para $ 36.000, alem de repor o estoque, através da compra de um novo lote de camisas de 6.000 unidades por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque).

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Demonstração de Resultado em T=2:Receita 90.000CMV (45.000)Lucro Bruto 45.000Desp.Operacionais (36.000)Depreciação (1.000)LAIR 8.000IR e CS (3.200)Lucro Líquido 4.800

DRE T=2

Venda de 4.500; P.Unit. de $ 20,00;C.Unit. de $ 10,00

Invest. de $ 60.000c/dep. em 60 meses

Alíquota de 40%

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Apuração do Balanço da Loja em T=2:

Financiamento do AP

Fornecedor$ 60.000

AT $227.000PT $227.000

Balanço T=2

Passivos Operacionais

PatrimônioLíquido

$ 127.800

Outros Passivos CP$ 39.200

At. Permanente$ 58.000

Estoque$ 45.000

Contas a Receber$ 90.000

Caixa$ 34.000

Financiamento do CDG

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Balanço e DRE da Loja em T=2:

Caixa$ 60.000

Estoque$ 30.000

AtivoPermanente

$ 59.000

Fornecedor$ 60.000

PatrimônioLíquido

$ 123.000

Contas a Receber$ 60.000

Outros Passivos CP$ 26.000

AT $209.000PT $209.000

Receita

90.000

CMV

(45.000)

L.Bruto

45.000

D.Oper.

(36.000)

Deprec.

(1.000)

LAIR

8.000

IR e CS

(3.200)

Lucro Líq.

4.800

Balanço T=1 Balanço T=2DRE T=2

Caixa$ 34.000

Estoque$ 45.000

AtivoPermanente

$ 58.000

Fornecedor$ 60.000

PatrimônioLíquido

$ 127.800

Contas a Receber$ 90.000

Outros Passivos CP$ 39.200

AT $227.000PT $227.000

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido

4.800,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (31.800,00) Ativo Circulante (45.000,00) Passivo Circulante 13.200,00

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)

Patr. Líquido(T2) = 127.800(T1) = 123.000

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido

4.800,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (31.800,00) Ativo Circulante (45.000,00) Passivo Circulante 13.200,00

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)

At.Permanente(T2) = 59.000(T1) = 58.000

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido

4.800,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (31.800,00) Ativo Circulante (45.000,00) Passivo Circulante 13.200,00

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)

At.Circulante Contas a Receber

(T2) = 90.000(T1) = 60.000

Estoque(T2) = 45.000(T1) = 30.000

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido

4.800,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (31.800,00) Ativo Circulante (45.000,00) Passivo Circulante 13.200,00

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)

Pas.Circulante Fornecedor(T2) = 60.000(T1) = 60.000

Outros Passivos(T2) = 39.200(T1) = 26.000

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido

4.800,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (31.800,00) Ativo Circulante (45.000,00) Passivo Circulante 13.200,00

Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)

Ativo Caixa(T2) = 34.000(T1) = 60.000

Efeito Tesoura e Overtrading

• Comente:– “Uma empresa pode quebrar por

excesso de vendas?”

Efeito Tesoura e Overtrading

• Efeito Tesoura: CGL X NCG

CGL (AC – PC)

NCG (AOCP – POCP)

Tempo

$

ST < 0

Saldo de Tesouraria (ST) = AFCP – PFCP

Efeito Tesoura e Overtrading

• Efeito Tesoura e Overtrading– A necessidade de capital de giro (NCG),

pode conduzir a um saldo de caixa negativo, obrigando a empresa a procurar novas fontes de financiamento, normalmente dívidas de curto prazo.

– A palavra “overtranding” significa fazer negócios superiores a capacidade de financiamento da necessidade de capital de giro (NCG). Overtrading = Saldo de Tesouraria Negativo > Limite de Crédito

Efeito Tesoura e Overtrading

• Alternativas de cobertura da NCG, do menor para maior:– redução do AOCP – reduzindo estoques e

PMR;– aumento do PCOP – aumentando PMC;– captação de recursos de LP – com sócios, ou

dívidas de LP (normalmente com taxas inferiores a dívidas CP);

– captação de recursos de CP – com taxas inferiores ao retorno obtido;

– liquidar ativos fixos, capitalizando a empresa;– vender menos.

Administração de Administração de Capital de GiroCapital de Giro

Gestão de Tesouraria

Gestão de Tesouraria

• Introdução

• Disponibilidade

• O Mercado Financeiro

• Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro

• Captação de Recursos

• Aplicação de Recursos

Introdução

• Gestão de Tesouraria– A gestão de tesouraria integra todos

os demais componentes do capital de giro, a medida que todas as movimentações financeiras passam pelo caixa.

Controle do

Fluxo de Caixa

Contasa

Receber

Contasa

Pagar

Financiam. eEmpréstimo

sInvestimen

tos

Aplicações Financeira

s

Introdução

• Gestão de Tesouraria– Empresa tem que manter recursos em

caixa, seja por motivos de transação, precaução, especulação ou liquidez.•Transação: equilibrar a falta de

sincronia (descasamento) entre recebimentos e pagamentos;

•Precaução: enquanto os pagamentos são certos, os recebimentos são incertos;

•Especulação: oportunidade de investimentos;

•Liquidez: período de retração no crédito.

Disponibilidade

• Giro de Caixa– Medida que permite entender quantas

vezes o ciclo financeiro ocorre em determinado período.

Exemplo:– Ciclo Financeiro = 30 dias– Giro de Caixa = 360/30 = 12

Giro de Caixa = Ano (no

dias) CF (no

dias)

Disponibilidade

• Caixa Mínimo– Modelo que permite a determinação do

volume mínimo investidos em caixa. O caixa mínimo operacional é encontrado com base na fórmula:

Exemplo:– *DC = $ 2.400– GC = 12– Caixa Mínimo Operacional = 2.400/12 = 200

*DC = Desembolsos Previstos de Caixa no Ano

Caixa Mínimo Oper. = *DC Giro de Caixa

Disponibilidade

• Exercício 4:– Suponhamos que uma empresa, no seu

fluxo de caixa projetado, tenha previsto desembolsos de $ 2,7 milhões para o próximo ano. Sabe-se que seu ciclo financeiro é de 24 dias, determine o montante mínimo a ser mantido na conta disponibilidade.

• Através do Mercado Financeiro que estas transferências de recursos entre tomador e poupador se processam. Funções do Mercado: intermediação, compatibilização de prazos e montantes e diluição de riscos.

• J2 é superior a J1, a diferença entre os valores chamamos de spread (margem do setor financeiro).

Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro

Poupador TomadorMercadoFinanceir

o

$ $

$+J1 $+J2

• O lado esquerdo corresponde à ponta de captação (CDB, Poupança, Fundos e outros) e o direito à ponta de aplicação (Empréstimos, Desconto de Duplicatas, Financiamentos, Cheque Especial e outros), do ponto de vista do Mercado.

Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro

MercadoFinanceir

o

AplicaçãoCaptação

EmpréstimosDesconto de Duplicatas

FinanciamentosCheque Especial

outros

$

$+J2

CDBPoupançaFundosoutros

Poupador Tomador

$

$+J1

Captação de Recursos

• Fontes Financeiras de Capital de Giro– As empresas normalmente não conseguem

financiar seu capital de giro apenas por intermédio das operações, recorrendo assim a instituições financeiras.

– As linhas de crédito para capital de giro, são as mais utilizadas pelas empresas, existindo diversas modalidades de operações de financiamento, sendo as mais comuns: empréstimos para capital de giro, desconto de títulos, conta garantida, crédito rotativo, hot money, factoring, entre outras.

Captação de Recursos

• Empréstimos para Capital de Giro– Empréstimo de curto, médio ou longo prazo,

que possuem contratação simplificada e dispensa comprovação do direcionamento dos recursos.

• Desconto de Títulos– Os descontos de títulos, são antecipações dos

recebíveis da empresa, que podem aparecer em seu balanço como passivo financeiro de curto prazo, ou reduzindo o ativo circulante.

– Taxa Efetiva: i = d /(1-d)

Exemplo: Desconto de duplicatas, Desconto de cheques, Antecipação de cartões de crédito.

Captação de Recursos

• Conta Garantida– A conta garantida é uma linha de crédito que

garante liberações, conforme suas necessidades imediatas de caixa, com juros cobrados uma vez ao mês.

• Crédito Rotativo– Conta empréstimo separada da conta corrente,

com limite de crédito de utilização rotativa, destinado a suprir eventuais necessidades de capital de giro necessidades de caixa da empresa, que normalmente são caucionadas por recebíveis.

• Hot Money– Operação de curtíssimo prazo (10 dias), garantida

por duplicatas e promissórias, com taxas de CDI + Spread.

• Factoring– Operação onde a empresa transfere os direitos e

os riscos de um título de crédito.

Captação de Recursos

• Exercício 5:– Certa empresa tem as seguintes opções para

obter “Capital de Giro” por 90 dias:a) Descontar duplicatas, prazo de

vencimento de 90 dias com desconto (deságio) de 8% am;

b) Usar recursos de Conta Garantida de 10% am;

c) Usar uma conta de “Hot Money” com juros de 0,6% ad;

– Qual o custo mensal de cada uma das opções disponíveis e qual devemos escolher?

Aplicação de Recursos

• Administração das Aplicações Financeiras– Antes de aplicar os recursos livres da empresa,

o gestor deverá considerar alguns aspectos da aplicação como: montantes, prazos, relação risco e retorno e emissor.

– A aplicação do caixa tem como objetivo trazer maior rentabilidade à empresa (exemplo: provisões de 13o salário). Contudo, é fundamental que o gestor aplique os recursos em investimentos de baixo risco.

– Podemos classificar os títulos segundo a natureza do emissor: instituições públicas, financeiras e não financeiras privadas.

Aplicação de Recursos

• Títulos Renda Fixa - são aqueles cuja remuneração ou retorno será dimensionado no momento da aplicação.Os títulos de renda fixa podem ser públicos ou privados, com remuneração pré ou pós fixados.

– Títulos Públicos:• LTNs - títulos pré-fixados negociados com um deságio

sobre o valor nominal no vencimento, que pagam principal mais juros no vencimento.

• LFTs - títulos pós-fixados corrigido pela SELIC podendo haver ágio ou deságio, que paga principal e juros no vencimento.

• Notas do Tesouro Nacional– NTN-B - corrigido pela variação do IPCA + juros;– NTC-C - variação do IGP-M + juros;– NTN-D - variação do dólar comercial + juros.

– Títulos Privados - Letras de Câmbio (LC), Certificados de Depósito Bancário (CDB) , Debêntures,...

Aplicação de Recursos

• Exercício 6:– Um cliente está propondo pagar a vista por uma

mercadoria com desconto na nota (deságio) de 13,5%. Sabendo que o prazo dado ao cliente é de 60 dias (quando os recursos serão utilizados) e que o mercado de capitais oferece as oportunidades de investimentos descritas abaixo, responda: a proposta deverá ser aceita?

– Alternativas de Investimentos:• a) Fundo de Ações c/ rendimento médio de 11,52%

am;• b) Terreno que promete valorizar 7,50% am;• c) Título c/ vencimento em 90 dias que rende 22,50%

at;• d) CDB c/ vencimento em 60 dias e taxa líquida de

6,8% am.

Aplicação de Recursos

• Exercício 7– Certa empresa tem em caixa $

12.000.000,00 aplicados a 1,9% am. Encomenda hoje um equipamento que custa $ 9.000.000,00 se for pago imediatamente, ou $ 10.437.240,00 se pago de hoje a 6 meses, que é a data prevista para entrega. Adicionalmente, são esperados desembolsos de caixa de $ 3.600.000,00 para o próximo ano e o ciclo financeiro da empresa é de 15 dias. Qual a atitude a empresa deve tomar: pagar hoje com os recursos disponíveis ou pagar a prazo? Justifique a sua resposta.

Administração de Administração de Capital de GiroCapital de Giro

Estratégias Operacionais de Capital de Giro

Estratégias Operacionais de Capital de Giro

• Introdução

• Políticas de Crédito

• Gestão de Estoque

• Gestão de Compras

• Estratégias Integradas de Compras e Vendas

Introdução

• Como vimos, a gestão do capital de giro, diz respeito aos elementos de giro, que correspondem aos recursos corrente (financeiros e operacionais) da empresa (ativos e passivos circulantes).

• Neste tópico, veremos as políticas operacionais que ajudam as empresas no gerenciamento dos ativos e passivos operacionais, tendo como objetivo controlar a necessidade de investimentos em capital de giro (NCG).

Políticas de Crédito

• Crédito:– O crédito é um dos principais itens

da gestão do capital de giro, e extremamente importante para o desempenho econômico da empresa (em função da alavancagem das vendas e política de fornecimento de insumos e serviços) e responsável por parte relevante do ativo circulante.

Políticas de Crédito

• Contas a Receber– O contas a receber é influenciado pela estratégia

mercadológica da empresa, que, com o objetivo de facilitar o processo de troca e alavancar vendas, concede crédito a seus cliente.

• Adiantamentos a Fornecedor– O adiantamento a fornecedor, trata-se de uma

política de compras da empresa, sendo prática comum em setores como imobiliário e bens de capital.

• Ambas as contas, fazem parte do ativo circulante e deverão passar por uma análise de crédito.

Políticas de Crédito

• Contas a Receber e Adiantamentos a Fornecedor

Contas a Receber

Adiantamentos a Fornecedor

Mercadoria

Dinheiro

Insumose Serviços

Empresa

Clientes

Fornecedor

Dinheiro

Análise de Crédito

Políticas de Crédito

• Objetivos do Crédito– Objetivos do Crédito - se uma

empresa deseja conceder crédito a um cliente precisará estabelecer procedimentos para a concessão, monitoramento e controle dos recebíveis.

Análise eConcessão

Monitoramentoe Controle

Cobrança

RiscoRetorno

Políticas de Crédito

• Conflitos entre Vendas e Financeiro– As áreas de vendas necessitam cumprir

metas que buscam aumentar o retorno da organização.

– A área de crédito tem regras e políticas restritivas à concessão de crédito para clientes que possam oferecer risco a instituição.

– Na gestão das diferenças entre áreas fica o equilíbrio, já que o valor da empresa surge da relação entre risco e retorno.

Políticas de Crédito

• Informações para Análise de Crédito– cadastrais – nome, endereço, CPF, doc’s da

empresa, sócios, produtos, capacidade produtiva, etc;

– comerciais e bancárias – junto a fornecedores e bancos, alem de consultas (SPC, SCI, SERASA, etc);

– restritas (ou negativas) - protestos, cheques sem fundo, inadimplência, ações executivas, etc.

– positivas – hábitos de pagamento, compras, etc.– financeiras – balanço, DRE, DOAR, DMPL, fluxo;– setor – market share dos concorrentes, ticket

médio do mercado, nível de exportação, taxa de crescimento, etc.

Gestão de Estoque

• Gestão de Estoques– Apesar da sua importância para a gestão do

capital de giro, os estoques normalmente não são geridos pelo departamento financeiro da empresa.

– Cada área da empresa visualiza a composição, o volume e a localização/armazenagem do estoque, em função de seus próprios objetivos, gerando conflitos.

– Estabelecer o nível adequado de estoque é fundamental para que a empresa seja capaz de sustentar o seu nível de atividade ao menor custo.

– Maiores volumes de estoque representam alto custo de carregamento (armazenagem e capital), enquanto estoques excessivamente baixos, representam redução da rentabilidade (ruptura no ciclo operacional, com interrupção da produção ou perda de vendas).

Variedade

Estoques

Gestão de Estoque

• Previsão de Vendas– Enquanto os investimentos em contas a

receber, variam após a entrega da mercadoria, os estoques devem ser adquiridos antes das vendas acontecerem.

– Assim, para que a empresa estabeleça o nível ideal de estoques, é necessário prever o volume de vendas esperado para os próximos períodos.

HistóricoVendasPreços

PromoçõesConcorrênciaPerspectivas do Mercado

Técnicasde

Análise

Previsãode

Vendas

Volumes de

Mercad

oria

Gestão de Estoque

• Curva ABC– A curva ABC é uma ferramenta que

estabelece uma hierarquia dos itens em estoque, com base em critério como faturamento, custos, frequência, risco de esgotamento e tempo de entrega do pedido.

– Uso da Curva ABC (exemplo):1. Calcular o faturamento por produto;2. Ordenar itens do estoque em ordem

decrescente;3. Calcular o percentual de faturamento;4. Classificar os itens por hierarquia (A=60%

receita; B=35% da receita; C=5% da receita).

Gestão de Estoque

• Curva ABC– Exemplo:

Itens Estoqu

ePreço

UnitárioConsum

oValor do Consumo

Partic.%

Valor do Consumo(

)Classes

P1 34,00 1.000 34.000,00 34% 34.000,00 34%

P2 8,00 3.250 26.000,00 26% 60.000,00 60%

P3 12,50 1.000 12.500,00 13% 72.500,00 73%

P4 3,20 3.000 9.600,00 10% 82.100,00 82%

P5 5,00 1.500 7.500,00 8% 89.600,00 90%

P6 4,00 1.350 5.400,00 5% 95.000,00 95%

P7 6,00 367 2.200,00 2% 97.200,00 97%

P8 22,00 66 1.450,00 1% 98.650,00 99%

P9 21,25 40 850,00 1% 99.500,00 100%

P10 0,50 1.000 500,00 1% 100.000,00 100%

Classificação A Classificação B Classificação C

Gestão de Estoque

• Lote Econômico de Compras - LEC– Conceito: os custos de estocagem (Ce)

elevam-se com o aumento de estoque, enquanto os custos de pedido (Cp) tendem a declinar na mesma situação, indicando que existe um lote ideal de compras que minimiza os custos totais (CT).

CTCe

Cp

LEC

Tamanho do Pedido

Custos

Gestão de Estoque

• Lote Econômico de Compras - LEC– Quantidade do pedido aos

fornecedores capaz de minimizar o custo total de carregamento do estoque. É determinado pela composição dos seguintes fatores: quantidade consumida/vendida do produto (V), custo do pedido (Cpunit) e custo de manutenção do estoque (Ceunit).

LEC = 2 x (Cpunit.) x (V)Ceunit.

Gestão de Estoque

• Lote Econômico de Compras – LEC– Vendas mês (V) = 500 unidade

– Custo de Pedido (Cpunit) = $ 4,00

– Custo de Estoque (Ceunit) = $ 0,064

LEC = 2 x 4,00 x 500

0,064.

= 250

Qtd. Pedido Q 100 200 250 300 400

No Pedidos V/Q 5 2,5 2 1,67 1,25

Estoque Médio

Q/2 50 100 125 150 200

C.T. Pedido Cp 20,00 10,00 8,00 6,68 5,00

C.T. Estoque

Ce 3,20 6,40 8,00 9,60 12,80

Custo Total CTp+CTe

23,20 16,40 16,00 16,28 17,80

Gestão de Estoque

• Estoque de Segurança– Estoque mínimo mantido pela empresa

para que não ocorra falta de abastecimento aos clientes. Como a demanda por produtos e a data de chegada da MP (ou mercadoria) são incertas, a adoção isolada do LEC, pode conduzir a empresa a falta de estoque.

Ponto de Encomenda

Tempo entre Pedido e Recebimento

Quantidade

Tempo

LEC

Estoque deSegurança

Gestão de Estoque

• Just In Time (JIT)– Gestão empresarial que busca através

do conceito de produção puxada pela demanda, a eliminação total do estoque e alterações na produção (menor prazo de produção, simplificação do processo, redução de MP e defeitos).

Fornecedores Fábrica(sem estoque)

Cliente

Gestão de Estoque

• Giro do Estoque– O giro do estoque, é uma medida que

permite a avaliação de desempenho na gestão de suprimentos...

... e permite entender quantas vezes o estoque girou em determinado período.

Giro dos Estoques = CMV Estoque Médio

Gestão de Estoque

• Processo Estruturado de Gestão de Estoque

Previsãode Vendas

Hierarquiados Insumos

Quantidadede Compra

Recebimento

Histórico ePerspectivas

Curva ABC

Data deCompra

LEC Tempos de EntregaEstoque Mínimo

RecebimentoAnálise eAcompanha-

mento

Giro dos Estoques

Gestão de Estoque

• Exercício– 8) As Lojas de Calçados ABC, possuem

um estoque médio de $ 1.000.000,00, e um custo de mercadoria vendida ano de $ 14.400.000,00. Qual o giro do estoque?

– 9) As Lojas vendem em média 24.000 pares de calçados ao mês. O custo unitário de cada pedido é de $ 30,00 e o custo unitário de estoque é de $ 0,02. Calcule o LEC.

– 10) Sabendo que o CMV unitário dos calçados é de $ 50,00, qual a sua avaliação quanto ao estoque da empresa?

Gestão de Compras

• Gestão de Compras– Numa visão simplista, a atividade de

compras representa a troca de bens e serviços por dinheiro.

– A moderna gestão de compras, busca a realização de parcerias, permitindo que os empresas fortaleçam a cadeia de valor.

fornecedor comprador

apoiotecnologiainformaçãoconfiança

compromissoética

Gestão de Compras

• Papeis do Departamento de Compras– O objetivo do depto. de compras, assim como o

res-tante da empresa, é adicionar valor e para tal precisa:• julgar entre o preço oferecido e o custo total

de aquisição (incluindo estocagem, logística, impos-tos, tarifas, etc).

•garantir encomendadas que permitam a manu-tenção das atividades da empresa, com o menor custo total e qualidade adequada.

•acompanhar as tendências de disponibilidade e preços dos insumos, assegurando o fornecimento.

Gestão de Compras

• Papeis do Departamento de Compras

abastecimento custo-benefício

continuidade

relacionamento

seleçãofornecedores

tendências

qualidade

valor

negociação

Depto.Compras

Gestão de Compras

• Relacionamento com Fornecedores– Fornecedores são (normalmente) fonte

importante do financiamento de capital de giro. Através do contínuo processo negocial entre empresa e fornecedor, vão sendo estabelecidas as políticas de relacionamentos, contemplando:•prazos de pagamento;•multas e juros em caso de atraso;•descontos para pagamentos

antecipados;•etc.

Estratégias Integradas de Compras e Vendas

• Nível de Atividade e Investimentos em CDG

Volume de Vendas

Volume de Compras

Nível de Atividade

nível ideal de estoque

políticade

crédito

Investimentosem clientes

(Contas a Receber)

Investimentosem estoques

(Estoques)

Financiamento de fornecedores

(Fornecedor)Outros

Financiamentos(Salários Impostos,

etc.)

PMR PMC

PME

CF e Carga

Trib.Financiamento

do Capital de Giro

política de

relacionam. c/

fornecedores

Recursos

Onerosos

Estratégias Integradas de Compras e Vendas

• Estratégias e Políticas de Compras e Vendas– Compras a vista e Vendas a prazo, pioram

a liquidez e aumentam a rentabilidade, enquanto Compras a prazo e Vendas a vista, melhora a liquidez e reduzem a rentabilidade

Rentabilidade

Liquidez

Compraa

prazo

Vendasa

vista

Vendasa

prazo

Comprasa

vista

Estratégias Integradas de Compras e Vendas

• Custo de Capital e ROI em Capital de Giro– Aparentemente, os recursos financiados

pelos fornecedores não são onerados por juros. Na prática, a possibilidade de adquirir descontos na aquisição de produtos e serviços pagos a vista, indicam que tal forma de financiamento, possui encargos financeiros embutidos.

– Da mesma forma, quando concede descontos para pagamentos a vista, a empresa deixa claro que os investimentos em recebíveis também geram retorno.

Estratégias Integradas de Compras e Vendas

• Estratégias (Compras e Vendas) e Criação de Valor

a Vistaa Vista

a Prazoa Prazo

a Vistaa Prazo

a Prazoa Vista

descontofornecedor

custo capitaldescontofornecedor

descontofornecedor

custo capital

retorno c/aplic. financeira

VendaCompra

retorno c/financ. cliente

custo capital

custo capital

custo capital

retorno dofinanc. cliente

retorno c/finac. clientes

retorno dofinanc. cliente

Critério de Venda(desconsiderando alavancagem

vendas)

Critério de Compras(desconsiderando falta de liquidez)

descontofornecedor

custo capital

retorno c/aplic. financeira