FERRAMENTAS DA QUALIDADE FERRAMENTAS DA QUALIDADE.

FERRAMENTAS

DAQUALIDADE

“Nada existe de permanente a não ser a

mudança.”

Eráclito

A instabilidade é dada por A instabilidade é dada por dois motivos: dois motivos:

A GLOBALIZAÇÃOA GLOBALIZAÇÃO O CURTO CICLO DE VIDA O CURTO CICLO DE VIDA DE TUDODE TUDO

SOCIEDADE EM CONSTANTE MUDANÇA

Mudanças de âmbito social cultural social cultural político econômicopolítico econômico

MUDANÇA EM ORGANIZAÇÕES

Mudanças de âmbito gerencialgerencial

Mudanças de âmbito tecnológicotecnológico

Um ponto de mutação

O MARCO DIVISOR

m1 m2 m3 m4m5

O CICLO DE VIDA DAS MUDANÇAS

As organizações são sobrecarregadas com mudanças

As mudanças trazem em si conhecimentoinovação tecnológicanovas formas gerenciaiscontexto do mercado e da sociedade

Este conhecimento não pode ser ignorado nas organizações

O CONTEXTO DA MUDANÇA

Como podem as organizações sobreviver com saúde e desenvolver-se em tal ambiente de mudança?

????PERGUNTA-SE...

Uma possível resposta (não a Uma possível resposta (não a única): algumas capacidades única): algumas capacidades essenciais precisam ser essenciais precisam ser desenvolvidasdesenvolvidas

Conhecimento disponível no ambiente

Rastreamento e absorção de Rastreamento e absorção de conhecimento do ambienteconhecimento do ambiente

Fontes de conhecimento: mercado, organizações de ensino e pesquisa, fornecedores, concorrentes, governo, comunidade, mídia, ...

CAPACIDADE ESSENCIAL

Competitividade no ambienteCriação de conhecimentoCriação de conhecimentoNão basta ter uma ótima postura

reativaÉ preciso ter capacidade criativa

Auto-renovação criativa

Nem todo conhecimento é relevanteA maioria do conhecimento precisa

ser processadoSobrecarga de conhecimento gera

instabilidadeCapacidade de análise crítica do Capacidade de análise crítica do

conhecimenconhecimentoto

As capacidades anteriores visam nadaalém de...Capacidade de ação efetiva na Capacidade de ação efetiva na realidaderealidade

1) Rastreamento e absorção de 1) Rastreamento e absorção de conhecimento do ambienteconhecimento do ambiente

2) Criação de conhecimento2) Criação de conhecimento3) Análise e crítica do conhecimento3) Análise e crítica do conhecimento4) Ação efetiva na realidade4) Ação efetiva na realidade

...são nada mais que capacidades ligadas ...são nada mais que capacidades ligadas à...à...

APRENDIZAGEMAPRENDIZAGEM

CAPACIDADES E HABILIDADES

Ou seja, para enfrentar a Ou seja, para enfrentar a mudança é necessário mudança é necessário

incrementar a incrementar a APRENDIZAGEMAPRENDIZAGEM em em

organizações.organizações.

MUDANÇA E APRENDIZAGEM

SERÁ QUE QUALIDADE SERÁ QUE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE SÃO E PRODUTIVIDADE SÃO

IMPORTANTES?IMPORTANTES?

O QUE É QUALIDADE?O QUE É QUALIDADE?

Fácil de usar

Um bom produto

Qualidade de vida

Adequação ao uso

Satisfação das pessoas

Bonito, gostoso, perfeito... Durabilidade

Modismo

Atendimento das necessidades

Obrigação

Atendimento no prazo

Não quebrar

Preço adequado Confiança Conformidade

Definições de QualidadeDefinições de Qualidade

““Qualidade é um julgamento feito pelos Qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que clientes ou serviço; é o grau em que clientes ou

usuários sentem que o produto ou serviço usuários sentem que o produto ou serviço excede suas necessidades ou expectativas.”excede suas necessidades ou expectativas.” ((Gitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a CompetitividadeGitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a Competitividade ) )

Clientes da QualidadeClientes da Qualidade

FORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTES

CLIENTES INTERNOSCLIENTES INTERNOS

ACIONISTASACIONISTASSOCIEDADESOCIEDADE

EMPRESAEMPRESA

Clientes da QualidadeClientes da Qualidade

MPsEnergiaInformações

Fornecedor

Cliente

ClienteExterno

Dimensões da QualidadeDimensões da Qualidade

SOBREVIVÊNCIADA EMPRESA

SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE

QUALIDADETOTAL

O QUE É PRODUTIVIDADE?O QUE É PRODUTIVIDADE?

CONCEITO RESTRITO DE PRODUTIVIDADE

O que é Produtividade?O que é Produtividade?

Atenção concentrada no resultado

Produtividade equivale a produção

Produtividade é somente a busca da

eficiência

CONCEITOS ERRADOS SOBREPRODUTIVIDADE

Fazer asCoisas Certas

Fazer Certo asCoisas

ProdutividadeProdutividade

•nós mesmos - novos conhecimentos, competências, disciplina e esforços (individuais e de equipe).

•nossos trabalhos - melhor gerenciamento nos métodos, redução de custos, de prazos, melhores sistemas e tecnologia.

Produtividade é uma atitude da mente que busca atingir melhorias contínuas nos sistemas e nas práticas que traduzem as atitudes em ações. Isto pode ser feito através de:

CONTROLE

ROTINA

• Manter obediência aos padrões• Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que não haverá reincidência

MELHORIAS

• As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e por etapas (como numa escada)

COMPETITIVIDADEPREVISIBILIDADE

EXECUÇÃO CONFORME SISTEMA DE PLANEJAMENTO E PADRONIZAÇÃO

Análise de

ProcessoBloqueio

Alteração do

Padrão

SISTEMA DE PLANEJAMENTOE PADRONIZAÇÃOSOLUÇÃO DE

PROBLEMAS E MELHORIAS

TREINAMENTO NO TRABALHO(Manual de Treinamento)

SISTEMA DE VERIFICAÇÃO D

Item de Controle

Situação Anormal (Padrão

Estabelecido)

Situação Anormal (Padrão

não Obedecido

Situação Normal

A PC D

A SC D

A PC D

PADRÃO

EXCELÊNCIA

PADRÃO

FERRAMENTAS DA FERRAMENTAS DA QUALIDADEQUALIDADE

As ferramentas da qualidade são métodos analíticos largamente utilizados para a melhoria de processos e solução de problemas em qualidade.

O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a “administração através de fatos”, ao invés de opiniões.

FERRAMENTAS DA FERRAMENTAS DA QUALIDADEQUALIDADE

As ferramentas da qualidade, portanto, são utilizadas para observar, gerenciar e medir fatos e dados na busca da melhoria e na solução de problemas em processos.

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

A tradução mais comum é “tempestade de idéias”, que é uma técnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da qualidade para encorajar a geração, esclarecimento e avaliação de uma lista de idéias, problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito de um determinado assunto.

A ênfase é na quantidade de idéias

e não na qualidade.

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING1) Estruturado: nesta forma, todas as

pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso obriga até mesmo os tímidos a participarem, mas pode até criar alguma pressão sobre as pessoas.

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING2) Não-estruturado: nesta forma, os

membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

Quando utilizar? Para identificar problemas. Para estratificar um problema

(identificar as causas de um problema). Para definir e desenvolver um projeto de

melhoria. Para elaborar um plano de ação.

Como se faz ? Formar um grupo de no máximo 12 participantes. Orientar sobre a origem e o motivo do encontro. Nunca criticar idéias. Escrever num flip-chart ou quadro todas as idéias. A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita desentendimentos e serve de estímulo para novas idéias.

• Todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada. Reescrever a nova redação.

• Escrever as palavras do participante. Não interpretar.

• A geração de idéias deverá ter duração de 5 a 20 minutos, no máximo, por assunto.

BRAINSTORMINGBRAINSTORMINGFases:

1) Fase de geração: onde o líder esclarece o assunto a ser abordado, escreve-o num flip-chart ou quadro, lista as idéias apresentadas, até não surgir mais nenhuma.

2) Fase de classificação: onde o grupo faz uma revisão da lista, para se certificar que todos entendem cada item da mesma forma e para condensar/eliminar duplicações.

ITENS SEM

IMPORTÂNCIA

3) Fase de avaliação: na qual o grupo discute a lista e procura eliminar itens sem importância ou fora de escopo.

4) Fase de agrupamento de idéias: na qual o grupo discute a lista e procura juntar as idéias similares ou afins. Se necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a idéia geral das frases contidas em cada um dos grupos.

Conjunto de recursos e atividadesinter-relacionados que transformam

insumos em produtos, com repetibilidade e feed-back.

INSUMO TRANSFORMAÇÃO PRODUTOREPETITIVO

O QUE É UM O QUE É UM PROCESSOPROCESSO

FEED-BACKFísicas, de localização

e transaciona

OBJETIVO: Clarificar a relação entre o “efeito” (problema) e todas as possibilidades de “causa” (primárias e secundárias) , que podem contribuir para esse efeito.

As causas são divididas em “famílias”, podendo compreender a mente-de-obra, métodos, materiais, máquinas (4Ms) e, às vezes, também medidas e meio ambiente (6Ms).

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)

Quando utilizar?1)Para mapear um processo;

2)Para definir itens de controle e itens de verificação;

3)Para analisar as causas de um problema;

MÉTODO

MÁQUINA

MENTE-DE-OBRA MEIO AMBIENTE

MEDIDAMATERIAIS

EFEITOEFEITO

ITEM DE VERIFICAÇÃO

ITEM DE CONTROLE

COMO UTILIZAR PARA MAPEAR UM PROCESSO?

Como utilizar para mapear um processo?

1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os seguintes campos: processo/problema (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir.2) Definir o processo a ser pesquisado e preencher no campo reservado ao processo/problema (cabeça do peixe) com o resultado esperado pelo mesmo;3) Levantar todas as possíveis causas/elementos do processo relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)

O que descrever em cada M?

• Matéria-prima – listar todas os materiais e informações que se transformam durante o processo.

• Máquina – Listar todos os equipamentos e ferramentas necessários, estes elementos não se transformam durante o processo.

• Mente-de-obra – Descrever os cargos e pré-requisitos das pessoas que participam do processo.

• Método – Listar todos os procedimentos e planejamentos necessários para o atingimento do resultado esperado.

• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente este item é descrito no Método como especificações.

• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.

COMO UTILIZAR PARA DEFINIR ITENS DE CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO?

Como utilizar para definir itens de controle e de verificação?

1) Pegar o diagrama utilizado para o mapear processo em questão.2) Definir como será medido o resultado esperado pelo processo (cabeça do peixe) quanto a qualidade, custo, entrega, moral e segurança. Estes serão os itens de controle;3) Determinar as principais causas do processo relacionadas em cada M que afetam diretamente os itens de controle definidos na etapa anterior. Estes serão os itens de verificação;

Dimensões da Dimensões da QualidadeQualidade

SOBREVIVÊNCIADA EMPRESA

SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE

QUALIDADETOTAL

REDUZIR 6% DE DEFEITOS NO PRODUTO "A"

Item de verificação do

diretor

Item de controle do gerente "A"

Itens de verificação do

gerente "A"

Item de controle do chefe do departamento S

J F M A M J J A S O N D

Departamento T

P (meta: -1,5%)

duçã

J F M A M J J A S O N D

duçã

(Este gráfico será acompanhado na reunião do gerente e chefes de departamento)

CARACT. DE QUALI DADE ITEM DE CONTROLE FÓRMULAN. semanal de RC atendidasN. semanal de RC recebidas

Custo operacional semanalN. semanal de RC atendidas

N. sem. de RC atend. c/ espec. erradasN. semanal de RC atendidas

N. sem. de RC atend. c/ prazos erradosN. semanal de RC atendidas

N. sem. de RC entregues locais erradosN. semanal de RC atendidas

N. sem. de RC atend. C/ quant. erradasN. semanal de RC atendidas

4- Acerto de prazo de entrega

5- Acerto de local de entrega

6- Acerto de quant. entregue

Índice de Produção (E)

Custo operacional/ RC atendica (C)

Índice de erro nas especificações (Q)

Índice de erro dos prazos (E)

Índice de erro dos locais (E)

Índice de erros das qualidades (E)

TRANSFORMAÇÃO DAS CARACTERÍSTI CAS DE QUALIDADE EM ITENS DE CONTROLE

1- Alta produção

2- Custo operacional baixo

3- Acerto de especificações

• Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente este item é descrito no Método como especificações.

• Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.

Como utilizar para resolver problemas?

1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os seguintes campos: problema/processo (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir.2) Definir o problema a ser pesquisado e preencher no campo reservado ao problema/processo (cabeça do peixe)3) Levantar todas as possíveis causas do problema/processo relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)

Como utilizar para resolver probelmas?

4) Pergunte a cada causa Por que isso acontece?. A cada idéia dada, escreva como uma sub-causa, ramificando da primeira causa.

5) Pergunte a cada sub-causa Por que isso acontece?. A cada idéia dada, escreva como uma sub-causa novamente, ramificando da primeira sub-causa.

6) Repita os passos 4 e 5 ao menos até o quinto nível, ou quando não for possível mais respostas.

Análise das Causas Principais Análise das Causas Principais

• Mente-de-obraMente-de-obra: atitude, capacidade, treinamento, experiência, : atitude, capacidade, treinamento, experiência, comunicação, visão, força, fadiga, influências externas...comunicação, visão, força, fadiga, influências externas...

• MaterialMaterial: especificação, qualidade, quantidade, identificação, : especificação, qualidade, quantidade, identificação, disponibilidade, fornecedor, manejo, tamanho, peso, inventário, disponibilidade, fornecedor, manejo, tamanho, peso, inventário, dimensão, validade, limpeza, sortimento...dimensão, validade, limpeza, sortimento...

Análise das Causas Principais Análise das Causas Principais

• MáquinaMáquina: capabilidade, ferramentas, falha, manutenção, : capabilidade, ferramentas, falha, manutenção, planejamento, automação, lubrificação, manejo, teste...planejamento, automação, lubrificação, manejo, teste...

• Métodos/MediçãoMétodos/Medição: processos, cálculo, regras, funções para : processos, cálculo, regras, funções para execução, preparação, contaminação, espera, seqüência, tempo execução, preparação, contaminação, espera, seqüência, tempo desperdiçado, relação homem-máquina, transporte, documentação...desperdiçado, relação homem-máquina, transporte, documentação...

Variação na Máquina

Manutenção

Deterioração

Deficiente

Por rotação

Por deslizamento

Variação naMatéria Prima

Armazenamento

Transporte

Prazo de Validade

Embalagem

Carregamento

Fornecedor

Controle deQualidade ruim

Temperatura

Umidade

Variação naMedida

Instrumento

CondiçõesLegais

Manutenção

Método

Treinamento

Calibração

Variação naMente-de-obra

CondiçãoEmocional

CondiçãoFísica

Doença

CondiçãoMental

Desconforto

Variação noMétodo

Informação

Especificaçãoou Desenho

Inconsistente

ProcedimentoPadrão de Operação

Não tem

Confuso

Desatualizado

Instrução

Errada

Inexistente

Variação noMeio-Ambiente

RelaçõesHumanas

Com ChefeCom Subordinados

Chuvoso

Condiçõesde Trabalho

Temperatura

limpeza

Com amigos

VerãoInvernoIluminação

Umidade

CondiçõesEconômicas

Método Máquina

Mão-de-Obra Material

Altoconsumo decombustível

Uso incorretodas marchas

Falha de audição

Rádio em altovolume

Não escutoo motorImpaciência

Sempreatrasado

Dirigir muito rápido

Pressão não registrada

Baixa pressãodos pneus

Projeto ruim

Difícil acessoao bico

Mistura rica

Faltaespecificação

Ajuste docarburador

Manutençãoinsuficiente

Faltaconhecimento

Poucotreinamento

Desatenção

Direçãoimprópria

Combustível de baixaoctanagem

Falta manual

Não seioctanagem correta Não sei

óleo correto

Não tenhomanual prop.

Lubrificaçãoimprópria.

Falta óleo

Óleoerrado

PROBLEMA: Alto consumo de combustível do veículo

FLUXOGRAMA O fluxograma é uma representação

gráfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqüencial e de modo analítico.

Responsável

FLUXOGRAMAO fluxograma é a forma mais completa de visualizar processos, revelando fatos despercebidos em outras formas de apresentação.

No fluxograma, os passos da rotina são ordenados de acordo com a seqüência lógica de sua execução.

OPERAÇÕES - o quadrado representa os diversos passos que possam existir numa rotina

TERMINAL - representa o início ou o fim do processo

FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para indicar o sentido e seqüência das fases do processo DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o caminho a seguir no fluxo dentre as opções oferecidas

FLUXOGRAMA

DOCUMENTO - representa a entrada ou saída de documentos em determinada operação e o número de vias do mesmo RESPONSABILIDADE - representa o responsável ou os responsáveis pela operação Responsável

CONECTOR DE FLUXO – é utilizada para indicar conexões entre operações na mesma página

CONECTOR FORA DE PÁGINA – é utilizado para conectar páginas do fluxograma

FLUXOGRAMA

FLUXOGRAMAQuando utilizar?

Para identificação de um processo global;

Para identificação de processos específicos.

FLUXOGRAMAComo se faz?

Definir a simbologia a ser utilizada. Selecionar um processo. Listar todas as etapas do processo

selecionado; Identificar as operações executadas e os

responsáveis por sua execução; Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia.

FLUXOGRAMACuidados a serem tomados :

Deve-se construir um fluxograma que reflita a realidade do processo.

Deve-se definir claramente os limites do processo a ser descrito.

Não alterar o nível de detalhamento ao longo das etapas do processo.

Utilizar simbologia adequada.

InícioPrecisacortar ocabelo?

O carro

disponível?está Caminhe até o

barbeiro

Dirija até obarbeiro

O barbeiroestá

disponível?

Corte o cabelo Pague o barbeiro Veio decarro?

Dirija e volte paracasa

Volte para casacaminhando

Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo

FLUXOGRAMA

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

Utiliza-se a matriz de priorização para:

Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos;

Estabelecer prioridades das ações para eliminação de causas de problemas;

Estabelecer prioridades das ações de melhoria.

Esta ferramenta é freqüentemente utilizada quando não se tem dados numéricos referentes aos itens a serem priorizados.

Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia

A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é uma ferramenta comumente utilizada para a priorização de atividades. O objetivo da matriz é avaliar os itens conforme a sua Urgência (U), Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando os itens de acordo com o grau de importância

Como utilizar? Criar uma matriz com 6 colunas com os

seguintes tópicos: item, urgência, viabilidade, eficácia, total, classificação.

Preencher na primeira coluna da matriz com os itens a serem priorizados.

Na coluna "urgência", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de urgência.

Val. Urgência Viabilidade

Eficácia

Não tem pressa

Pode esperar um poucoExiste certa

urgênciaO mais cedo possívelAção imediata

Pouco viável

Não é viável

Bem viável

Viável

Extremamente viável

Medida bem eficiente

Não apresenta resultadosApresenta algum resultadoMedida eficiente

Extremamente eficiente

TABELA DE PONTUAÇÃO:

Na coluna "viabilidade", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de viabilidade.

5) Na coluna "eficácia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de eficácia.

6) Após preenchidas as colunas "urgência", "viabilidade" e "eficácia", preencher a coluna "total". A coluna "total" é a soma das pontuações dadas nas "urgência", "viabilidade" e "eficácia" (Total = U + V+E).

7) O item com o maior valor numérico na coluna "total" terá a prioridade máxima, recebendo a primeira colocação na coluna "classificação", e assim por diante, até que todos os itens listados na matriz estejam classificados.

Item Faltam itens de controle

Falta equipamento adequado

Faltam pessoasFaltam critérios de limpeza

Falta motivação dos funcionários

A qualidade do material de limpeza empregado não é boa

777777

5Total

232121

Classf

9 9 7 25 1o.

Exemplo: a limpeza do prédio não está satisfatóriaFato: vidros das janelas sempre estão sujos

Por meio da organização de muitos dados num histograma, podemos conhecer a população de maneira objetiva.Analisar e entender o desempenho

Valores

No de obs

0 1 2 3 4 5 6 7 8

HISTOGRAMA

Classe/Categoria

Frequência

TIPOS DE HISTOGRAMA

Padronizado Falta ajuste

TIPOS DE HISTOGRAMA

Um limite de expecificação

TIPOS DE HISTOGRAMA

2 métodos, pessoas, fornecedor

Problema de medição, falha

Muita variação

COMO FAZER UM HISTOGRAMA

1) Coleta de dados;2) Encontrar o máximo e mínimo valor;3) Fazer a classificação

O número de classes é preferível entre 6 ~ 15;O tamanho da classe (W) é normalmente determinado como a fórmula a seguir;W=(Xmáx - Xmín) / 10

4) Faça as classes colocando W no intervalo;5) Conte o número de dados que pertencem a

cada classe e faça uma tabela de freqüências;6) Faça um gráfico onde as classes ficam no eixo

horizontal e as freqüências no eixo vertical;

EXEMPLOFazer o histograma dos seguintes dados;

Data X1 X2 X3 X4 X508/Ago 854 844 849 851 85409/Ago 837 849 843 847 84010/Ago 849 855 850 842 84811/Ago 848 847 852 847 86012/Ago 842 850 840 849 84813/Ago 852 859 850 858 83914/Ago 851 849 844 848 85015/Ago 848 850 845 840 84616/Ago 848 848 852 852 84917/Ago 846 843 858 846 84618/Ago 848 842 842 853 84919/Ago 847 858 850 848 85320/Ago 846 839 846 857 84521/Ago 846 853 843 850 84922/Ago 849 849 850 843 85223/Ago 854 848 851 851 84824/Ago 841 844 849 854 85525/Ago 852 845 850 846 84726/Ago 851 843 862 856 84627/Ago 852 854 858 848 838

Histograma

863,5 Mais

Classe

üênc

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Freqüência

% cumulativo

ENTÃO O HISTOGRAMA É:

Utiliza-se o Diagrama de Pareto para: Mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada item no efeito total. Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos; Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos;

É o mais indicado em situações onde há dados ou há a possibilidade de coleta de dados

DIAGRAMA DE PARETO

O princípio de Pareto 80% das dificuldades vêm de 20% dos

problemas

Exemplo : • 20% dos clientes geram 80% das

reclamações, • 20% dos itens do estoque

correspondem a 80% do capital investido no mesmo, etc.

DIAGRAMA DE PARETO

Como utilizar?1) Levantar os itens a serem pesquisados2) Levantar a incidência de problemas relacionadas a cada um dos itens3) Totalizar as incidências e tirar a porcentagem de cada um dos itens4) Acumular a porcentagem das incidências seguindo a ordem do maior para o menor6) Traçar o gráfico

DIAGRAMA DE PARETO

FATO: Quantidade elevada de pagamentos em atraso.

A) Levantamento de possíveis problemas:

• Faltam recursos em caixa• Nota fiscal errada• Cobrança indevida• Nota fiscal atrasada• Problemas no setor de tesouraria• Outros

DIAGRAMA DE PARETO

Causa Contagem Total

AFaltam recursos em caixa \\ 2

BNota Fiscal errada \\\\\ 5

C Cobrança indevida \\\\\ \\\\\ \\\\\ 15

DNota Fiscal atrasada \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ 35

EProblemas no setor de tesouraria\\\\\ \\\ 8

F Outros \\\\\ 5

B) Coleta de dados

DIAGRAMA DE PARETO

Tipo QuantidadeSomatóriaPercentualPercentual acumulado

D 35 35 50,0% 50,0%

C 15 50 21,4% 71,4%

E 8 58 11,5% 82,9%

B 5 63 7,1% 90,0%

A 2 65 2,9% 92,9%

F 5 70 7,1% 100,0%

C) Elaboração da tabela decrescente e cálculo das freqüências

DIAGRAMA DE PARETO

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

8 5 2 5

71,4%82,9%

90,0%92,9%

D C E B A F

Causa do atraso no pagamento

D) Construção do diagrama de Pareto

DIAGRAMA DE PARETO

ExercícioFazer o Gráfico de Pareto para analisar qual atividade deve ser melhorada prioritariamente.

Atividade TempoAcabamento Superficial 3Ajuste de ferramentas/materiais 30Inspeção 6Medir / Marcação 45Outra atividade 5Remoção de Excesso 1Retrabalho 10Total 100

DIAGRAMA DE DISPERSÃOSão utilizados para estudar a relação de duas

variáveis, tais como a velocidade do torno e uma dimensão de uma peça.

As duas variáveis com quais lidaremos são:Uma característica da qualidade e um fator

que a afeta;Duas características da qualidade que se

relacionam, ou;Dois fatores que se relacionam com uma

mesma característica da qualidade;

DIAGRAMA DE DISPERSÃOComo fazer:

Coletar dados aos pares 30 pares

Valores Xmax/min e Ymax/minDefinir a escalaMarcar os dados no gráficoFazer a análise

OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS

CORRELAÇÕES POSITIVAS E NEGATIVAS

1 7 102 70 1103 2 84 2 75 22 806 3 57 1 38 1 19 13 40

10 4 511 3 512 13 1513 22 8514 2 515 4 516 15 4017 28 3018 7 2319 4 1220 6 721 37 5022 25 12523 10 6524 17 15

Relatório Peças (n.) Tempo (min)

EXEMPLO:

Análise da Seccionadora

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Peças (unidades)

DIAGRAMA DE DISPERSÃO

Análise da Seccionadora

y = 1,456x + 2,4009R2 = 0,9013

0 20 40 60 80

Peças (unidades)

in.) Rel. 22

Rel. 5

Rel. 13

Rel. 23

A MELHORIA

CARTAS DE CONTROLE

O que é?• Observar a variação do processo no tempo• Limites de controle Superior e Inferior• Causa Aleatória: variação natural inevitável• Causa Assinalável: fatores a serem verificados fora do padrão

CARTAS DE CONTROLE

COMO FAZER UMA CARTA DE CONTROLE1) COLETA DE DADOSColetar mais de 100 dados recentes que, preferencialmente, importantes características tecnicamente e estatisticamente.2) ORGANIZAR OS DADOS3) DIVIDIR OS DADOS EM SUBGRUPOS (EM TORNO DE 3 ~5) 4) CALCULAR A MÉDIA DE CADA SUBGRUPO5) CALCULAR A DIFERENÇA ENTRE O MÍNIMO E MÁXIMO (AMPLITUDE=R) DE CADA SUBGRUPO 6) CALCULAR A MÉDIA GLOBAL E A AMPLITUDE GLOBAL

CARTAS DE CONTROLE7) CALCULAR AS LINHAS DE CONTROLE

Linhas de controle para XLinha central LC= XLimite de controle Superior LCS = X + A2 RLimite de controle Inferior LCI= X-A2R

Linhas de controle para R (amplitude)Linha central LC= RLimite de controle Superior LCS = D4R

Limite de controle Inferior LCI= D3R

Limite de Controle Superior (UCL)

Linha Central (CL)

Limite de Controle Inferior (LCL)

Tipo (a) 2 pontos / 3 pontos

Tipo (b) 3 pontos / 7 pontos

Tipo (c) 4 pontos / 10 pontos

3 Tipos de sinais de “irregularidade”

Carta de Controle

Irregularidade Clara

CARTAS DE CONTROLE

CHECK-LIST

O check-list (lista de verificação) é uma ferramenta utilizada para coleta de dados (e/ou checagem de itens pré-estabelecidos de um determinado processo).

Diferentes tipos de check-lists podem ser estruturados para coleta de dados (e/ou checagem de itens).

Quando utilizar?1)Para coletar dados de

processos;

2)Para garantir a execução de etapas críticas do processo;

3)Para inspecionar ou auditar processos;

CHECK-LIST(Lista de Verificação)

Como organizar o sistema para atingir o zero

defeitos utilizando o Check list??

Check-list

CHECK-LIST

Como devemos fazer para coleta de dados? Escolher um processo e identificar as

informações que devem ser extraídas do mesmo.

Interagir com o processo e elaborar o check-list com itens de verificação referentes às informações desejadas.

Verificar o resultado das coletas de dados e tomar ações sobre os mesmos.

CHECK-LIST

Como devemos fazer para execução de etapas críticas?

Escolher um processo e listar as etapas ou informações críticas a serem observadas pelo operador.

Interagir com os executantes do processo e elaborar o check-list com itens de verificação.

Verificar o preenchimento dos check-list para visualizar se todas as etapas são seguidas.

CHECK-LIST

Como devemos fazer para inspeção de processos?

Escolher um processo e, por amostragem, listar as etapas ou informações críticas a serem observadas pelo auditor.

Interagir com os executantes do processo e verificar as evidencias objetivas de que os procedimentos estão sendo seguidos.

Preencher o check-list de auditoria para visualizar as se a mesma contemplou todas as etapas.

CHECK-LIST

Cuidados a serem tomados :Adequar o check-list às condições de uso; Elaborar um check-list que seja de fácil

utilização; Definir padrões de quanto a forma de coletar

os dados; No caso de amostras, certificar-se da

aleatoriedade.

Assinatura em todos os desenhos

Numeração dos desenhos

Índice com número de páginas

Memorial - cálculos

Memorial - resultados destacados

Todos os desenhos em anexo

Atualização da revisão dos desenhos

Data dos desenhos

Projeto: Estação Fictícia 2

Numeração errada

Incorreta-plano de face

Esquemático sem ass.aprovação

Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da elaboração do projeto:

Exemplo: Check- list para verificação de projeto

CHECK-LIST

Exemplo: Check-list para coleta de dados de erros em digitação

CHECK-LIST

Período: 16/12/2001 a 20/12/2001Máquin

aOperador SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA

01 B ***

******XX

*****XX

*******

XXXXXXX

Tipos de erro: TROCAR LETRAS LETRAS NÃO LEGÍVEIS

LETRAS ENCAVALADAS * ERROS DE PORTUGUÊS X OUTROS

Exemplo: Lista de verificação de auditoria de 5S

CHECK-LIST

MATERIAIS SOBRE AS MESAS 5,0A maioria está com quantidade moderada de materiais

REUTILIZAÇÃO DE MATERIAIS 8,0 Somente uma pessoa não aplica

Conceito1 - SENSO DE UTILIZAÇÃO Observações

LISTA DE VERIFICAÇÃOÁrea Auditada: __________________________ Auditor: ________________________________________Data: _______ / _______ / _____________ Auditado: _______________________________________

Quando utilizar?1)Para planejar ações;

2)Para descrever procedimentos;

5W e 2H

5W2H 7 Perguntas DescriçãoWhat O quê -O que será feito?

-Que materiais e equipamentos utilizar?-Quais as especificações a serem seguidas?-O que envolve o serviço?

Why Por que -Por que esta tarefa é necessária?-Por que deve-se verificar o serviço?-Quais os riscos da falta de controle?

How Como -Como executar o serviço?-Como verificá-lo?

Who Quem -Quem deve fazer o serviço?-Quem deve verificar?

Where Onde -Onde será feito o serviço?-Onde armazená-los?-Onde guardar os equipamentos?

When Quando -Quando iniciar o serviço?-Quando verificar?

How Far* Até Quando(prazo) - Qual é o prazo de execução?*Algumas literaturas utilizamHow Much

Quanto Custa -Quanto custa fazer de maneira ou de outra?-Quanto custa se não for feito?

5W e 2H

Objetivo do planejamento :

• Obter uma imagem clara do que se precisa fazer;

• Com uma imagem clara obtêm-se maior foco na ação;

• Com maior foco temos a otimização de recursos.

Planejamento das ações

Conceito de Meta Conceito de Meta

OBJ ETIVO GERENCIAL

COMPRAR CASANOVA

250 M2

DAQUI A 3 ANOS

Conceito de Meta Conceito de Meta

Como fazer :

• Estabelecer a Meta a ser atingida;

• Convocar todas as pessoas que podem contribuir ou que influenciarão para que a meta seja atingida;

• Levantar as possíveis ações que poderão ser tomadas para atingir a meta estabelecida;

Como fazer (continuação):

Verificar a viabilidade de implantação das ações; Definir a seqüência de implantação das ações, juntamente com os responsáveis e os prazo

Construir a matriz 5W2H

Planejamento dasMelhorias 5w2h

O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? Até

Quando?

Pesquisarnecessidades

Para poderdimensionarcentral

Verificar pontos nãoatendidos e possíveisexpansões. Elaborarplanilha de necessidades

AssistenteAdministrativo

Em todas asáreas

01/10/98 20/11/98

Dimensionarnova central

Para evitaraquisiçãoincorreta

Solicitar especificações,orçamentos e visitas.Elaborar planilhacomparativa

GerenteAdministrativo

Junto aosfornecedores

20/11/98 20/12/98

Avaliação daspropostas

Para obtervalidação dasolução

Avaliar planilhacomparativa

Diretores eGerenteAdministrativo

Matriz 05/01/99 10/01/99

Aquisição dacentral

Pararesolução doproblema

Qualificar fornecedor eemitir Ordem de Compra

Matriz 12/01/99 15/01/99

O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? Até

Quando?

Pesquisarnecessidades

Para poderdimensionarcentral

Verificar pontos nãoatendidos e possíveisexpansões. Elaborarplanilha de necessidades

AssistenteAdministrativo

Em todas asáreas

01/10/98 20/11/98

Dimensionarnova central

Para evitaraquisiçãoincorreta

Solicitar especificações,orçamentos e visitas.Elaborar planilhacomparativa

Junto aosfornecedores

20/11/98 20/12/98

Avaliação daspropostas

Para obtervalidação dasolução

Avaliar planilhacomparativa

Diretores eGerenteAdministrativo

Matriz 05/01/99 10/01/99

Aquisição dacentral

Pararesolução doproblema

Qualificar fornecedor eemitir Ordem de Compra

Matriz 12/01/99 15/01/99

É uma metodologia que visa solucionar problemas através da aplicação lógica das ferramentas da qualidade.

Método de Análise e Método de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas

• MASP • QC Story• Problem Solving

1. Problema: Identificação dos problemas

2. Observação: Reconhecimento dos aspectos do problema

3. Análise: Descobertas das principais causas do problema

4. Ação: Ação para eliminar as causas

Seqüência Lógica

5. Execução das Ações: implantação das ações para eliminar as causas 6. Verificação: Verificação da eficácia da ação7. Padronização: Eliminação definitiva das causas8. Conclusão: Revisão das atividades e planejamento para o trabalho futuro

Seqüência Lógica

1. Definir claramente o problema:

• Fazer um histórico do problema - reunir gráficos e fotos - Situação atual x Situação Desejável;

• Se necessário dividir o problema em partes;

• Reconhecer da importância do problema (por todos envolvidos);

1. Definir claramente o problema (cont.): • Apresentar as vantagens e desvantagens de ser fazer a melhoria;

• Fixar metas sobre o quanto pode ser melhorado;

• Orçamento para a melhoria;

• Fazer um cronograma e definir responsável.

Para definir claramente o problema pode-se usar: •Brainstorming, Consenso,... para listar-se os problemas existentes;•Diagrama de Pareto;•Histograma;•Cartas de Controle;•Diagrama de Correlação;•Check-list;

Para definir claramente o problema pode-se usar (cont.): • Matriz de Prioridades para se selecionar os problemas que serão atacados quanto:

• Interesse ( entusiasmo da equipe);• Conhecimento (capacidade de identificar as causas);• Importância (impacto da solução);• Complexidade (número de partes do problema);• Viabilidade (capacidade de implementar);• Urgência.

Exemplo: Formas de aumentar a produtividade no escritório

Possibilidades Prioridade•Problemas com a correspondência; 4•Reuniões realizadas são ineficazes; 2•Não se dispõe de uma copiadora na seção; 1•Difícil encontrar um documento no arquivo; 5•A carga de trabalho não é distribuída de forma uniforme. 3

2. Observação • Descobrir os fatores que definem o problema - o quê, quem, quando, onde, quantos, freqüência;

• Observar fatores como:

• tempo: turno que o problema acontece, dia da semana, mês a mês, estação do ano;

2. Observação •Observar fatores como:

• local: onde o problema acontece, onde estão localizados;

• tipo: mesmo problema em produtos diferentes, semelhantes;

• efeito: o problema causa diferenças na forma, no modo como o problema acontece.

3. Análise - Causas Principais

• Estabelecimento de Hipóteses;

• Confirmação das Hipóteses;

• Capacidade de se reproduzir o problema/efeito;

3. Análise - Causas Principais (cont.)

• Evitar que se investigue a causa através da ação;

• Causas que não afetam o efeito são eliminadas;

• Processo científico e não democrático;

4. Definição das ações - Eliminar causas principais • Distinção entre medidas atenuantes (consertar o defeito) e medidas para eliminar fatores causais (repetição do problema);

• Garantir que a solução não gere efeitos colaterais;

• Tomar ações abrangentes;

4. Definição das ações - Eliminar causas principais (cont.) • Apresentar medidas atenuantes para efeitos colaterais;• Planejar várias propostas com respectivas vantagens e desvantagens;• Decisão pela melhor causa com todos os envolvidos, pois mudança afetará a vida de todos.

5. Execução das ações - Eliminar causas principais• Executar as ações conforme planejado para eliminar as causas origens;

• Não esquecer dos registros necessários.

6. Verificação - Certificar que o problema não ocorrerá novamente. • Comparar os dados antes e depois da ação usando as mesmas ferramentas (gráficos, cartas);

• Converter os resultados em valores monetários;

6. Verificação - Certificar que o problema não ocorrerá novamente (cont.) • Enumerar outros efeitos se houver;

• Se não der certo, voltar à fase de Observação e começar tudo de novo.

7. Padronização - Eliminar definitivamente a causa do problema;• Os 5W1H para melhoria devem ser identificados e usados como padrão para evitar retrocessos.

• Preparar as comunicações necessárias para que o padrão seja seguido;

7. Padronização - Eliminar definitivamente a causa do problema (cont.);• Garantir que os treinamentos sejam ministrados;

• Definir o responsável para assegurar que o padrão esteja sendo cumprido;

8. Conclusão - Revisar o processo e planejar futuros trabalhos.• Adicionar os problemas remanescentes;• Planejar ações para resolvê-los;• Reflexão sobre as coisas que transcorrem bem ou mal durante o processo de melhoria.• Rodar o ciclo PDCA novamente, para a melhoria contínua.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAMPOS, Vicente Falconi, 1940. TQC – Controle de Qualidade Total (no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.

DELLARETTI e DRUMOND, Osmario Filho e Fátima Brant. TQC – Itens de Controle e Avaliação do Processo. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1994.

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