GESTÃO DA QUALIDADE. FERRAMENTAS DA QUALIDADE DEFINIÇÃO As ferramentas da qualidade são as...

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GESTÃO DA QUALIDADE
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  • GESTO DA QUALIDADE
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  • FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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  • DEFINIO As ferramentas da qualidade so as tcnicas utilizadas nos processos de Gesto da Qualidade, principalmente a partir da dcada de 50, com base em conceitos e prticas existentes, aplicando fortemente a Estatstica. As ferramentas da qualidade so gerenciais e permitem anlises de fatos e tomada de deciso com base em dados, dando a certeza de que a deciso realmente a mais indicada.
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  • Proporcionar todos aqueles que administram executam atividades dentro de industrias, empresas de prestao de servios, etc., uma metodologia e ferramentas eficientes nos processos da melhoria da qualidade e na busca da excelncia da qualidade dos produtos e servios e do meio ambiente. OBJETIVOS
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  • Superproduo; Transporte; Processamento em si; Movimentao; Estoque; Defeitos; Espera. AS 7 GRANDES PERDAS
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  • FERRAMENTAS GERENCIAIS 1. AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS 2. MTODOS ESPECFICOS DE GESTO
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  • AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS a) Brainstorming b) Cartas de controle c) Diagrama de causa e efeito d) Lista de verificao e) Diagrama de Pareto f) Plano de ao 5W2H
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  • BRAINSTORMING A tcnica do Brainstorming (tempestade de idias) um processo de grupo em que os indivduos emitem idias de forma livre, sem crticas, no menor espao de tempo possvel. Os grupos, geralmente, so formados por 5 a 12 integrantes, sendo a participao voluntria. O propsito do Brainstorming lanar e detalhar idias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera sem inibies. Busca-se diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, uma ferramenta para o desenvolvimento de equipes.
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  • - capacidade de auto-expresso - liberao da criatividade - capacidade de aceitar e conviver com diferenas - ausncia de julgamento prvio - registro de idias - capacidade de sntese - delimitao de tempo - ausncia de hierarquia durante o processo O Brainstorming apresenta as seguintes caractersticas:
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  • O Brainstorming tem as seguintes fases: -clareza e objetividade na apresentao dos assuntos - gerao e documentao das idias - anlise e seleo das idias
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  • CARTAS DE CONTROLE um tipo de grfico para monitorar a variao de um processo, identificando as causas comuns (intrnsecas ao processo) e especiais (aleatrias). As causas comuns esto relacionadas ao funcionamento do prprio sistema (ex.: projeto e equipamentos). Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrncias fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matria prima no conforme).
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  • Limite sup. de especificao Limite sup. de controle Mdia Limite inf. de controle Limite inf. de especificao CARTAS DE CONTROLE
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  • um mtodo particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as razes do problema atravs do levantamento de questes. A partir dos questionamentos deve-se ir preenchendo a espinha. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de Peixe/ Causa e Efeito)
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  • Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, uma representao grfica das possveis causas que levam a um efeito (defeito/falha). As causas so agrupadas por categorias e semelhanas: materiais, equipamentos, pessoas e processos.
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  • Etapas: - discusso do assunto - descrio do efeito - levantamento das possveis causas - anlise do diagrama e coleta de dados DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de Peixe/ Causa e Efeito)
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  • MATERIAIS EQUIPAMENTOS >insumos >falta de manuteno de baixa preventiva qualidade >uso inadequado do >armazenamento equipamento inadequado Exames de laboratrio com erros >falta de padres >desmotivao documentados >baixo nvel de >treinamento padronizao inadequado PROCESSOS PESSOAS
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  • LISTA DE VERIFICAO uma ferramenta que permite quantificar a freqncia com que certos eventos ocorrem, em um perodo de tempo. Serve para a construo do Diagrama de Pareto. As etapas para a elaborao: - estabelecer o que ser verificado - perodo em que os dados sero coletados - utilizar um formulrio de fcil manuseio - dados confiveis e consistentes
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  • ItensN o de Reclamaes (freq.) a) Loja Leste 60 b) Loja Sul50 c) Loja Oeste40 d) Loja Norte30 e) Loja Centro20 Total 200 Ex.: reclamaes dos clientes de uma pequena rede de varejo ao SAC, durante o ms de janeiro/2006.
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  • DIAGRAMA DE PARETO um grfico de barras construdo a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificao. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto. No eixo horizontal est a descrio dos eventos. Nos eixos verticais direito e esquerdo, mostram, respectivamente, o nmero das ocorrncias e o percentual.
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  • Ex.: reclamaes dos clientes de uma pequena rede de varejo ao SAC, durante o ms de janeiro/2006. a b c d e freqncia absoluta freqncia relativa 100 %200 60
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  • PLANO DE AO (5W2H) Utilizado no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e nos procedimentos associados a indicadores. Busca-se o fcil entendimento atravs da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos. WHY - (Por que fazer) WHAT - (O que ser feito) WHERE - (Onde ser feito) WHEN - (Quando ser feito) WHO - (Quem far) HOW - (Como far) HOW MUCH - (Quanto custar)
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  • MTODOS ESPECFICOS DE GESTO
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  • a) Definio b) Crculos de Controle da Qualidade c) Seis Sigma d) FMEA e) MASP d) Outros mtodos MTODOS ESPECFICOS DE GESTO
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  • DEFINIO Os mtodos especficos de gesto representam um conjunto de prticas disponveis para a gesto de empresas. Utilizam-se ferramentas de gerenciamento e tcnicas aplicadas na conduo de grupos. Tais mtodos so implantados pelas diversas reas da organizao medida em que surgem necessidades especficas.
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  • CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE Tambm conhecidos como times da qualidade. So formados por funcionrios da base hierrquica da organizao que se propem voluntariamente e de forma autnoma, desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus setores de trabalho. Estas melhorias na qualidade podem ser no ambiente de trabalho, no aumento da produtividade, na reduo de custos, etc.
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  • Benefcios para as pessoas que participam: > Aprendem a trabalhar em equipe > Permitem o auto-desenvolvimento > Os membros adquirem autoconfiana > Incentivo criatividade e inovao > Soluo dos problemas no posto de trabalho > Melhoria nas condies de trabalho > Maior satisfao no trabalho > Melhoria na qualidade de vida
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  • Benefcios para a empresa: > Melhoria da qualidade do produto > Melhor aproveitamento dos recursos disponveis > Reduo de custos > Racionalizao do trabalho > Aumento da produtividade > Maior integrao entre empregados > Melhoria do ambiente de trabalho
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  • Os grupos de um crculo de controle da qualidade Os grupos tm de 4 a 8 funcionrios, que deve ser oficializado pela empresa e com a autorizao do supervisor/gerente da rea. Na primeira reunio do grupo, so eleitos o lder e o secretrio. Os integrantes do grupo devem receber treinamento na utilizao de ferramentas da qualidade.
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  • SEIS SIGMA A estratgia Seis Sigma uma extenso dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria contnua dos processos, iniciando por aqueles que atingem o cliente diretamente. A estratgia Seis Sigma no uma proposta inovadora, foi introduzida e popularizada pela Motorola. Ela aproveita todas as iniciativas dos programas da qualidade que esto em andamento ou que j foram implementadas na empresa, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de reduo de desperdcio.
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  • No Brasil, seguindo essa tendncia, registram-se iniciativas na Brahma, Belgo Bekaert, Ford, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, Amrica Latina, Fiat Logstica, Lder Txi Areo, Tupy Fundies, Kodak e Mangels. SEIS SIGMA Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicada em organizaes de todos os tamanhos, nos vrios ramos de prestao de servios ou de manufatura, seja de capital pblico ou privado.
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  • SEIS SIGMA A estratgia Seis Sigma considera a natureza do negcio, seu tamanho, suas caractersticas especficas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. Nessa caracterizao, so identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos clientes e as atuais capacidades produtivas. Para cada empresa, so escolhidas as ferramentas da qualidade a serem empregadas, sendo estabelecidas as metas e quantificados os recursos necessrios para atingi-las.
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  • SEIS SIGMA Reduzir o desperdcio Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a reduo da quantidade de desperdcio, que tecnicamente denominada de defeito. No Seis Sigma, defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo ou interno). O fato de que um processo Seis Sigma equivale reduo de defeitos em produtos ou servios para um nvel de 3,4 defeitos por milho causa um bloqueio inicial s organizaes, que julgam ser praticamente impossvel.
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  • SEIS SIGMA Ciclo DMAIC Na estratgia Seis Sigma o ciclo DMAIC representa a melhoria contnua dos processos. D Define (Definir) M Measure(Medir) A Analyze(Analisar) l Improve(Melhorar) C Control(Controlar)
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  • SEIS SIGMA Ciclo DMAIC - DEFINIR Nesta etapa necessrio definir os pontos: - as necessidades e desejos dos clientes; - transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificaes do processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o posicionamento do servio ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes.
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  • SEIS SIGMA Ciclo DMAIC - MEDIR Nesta etapa necessrio medir com muita preciso o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos crticos e passveis de melhoria. Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nvel de produo e estes precisam ser mensurados.
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  • SEIS SIGMA Ciclo DMAIC ANALISAR Analisar os resultados das medies possibilita a identificao das lacunas, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes. Para realizar as melhorias so elaborados projetos ou planos de ao acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessrios, custos e retorno do investimento.
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  • SEIS SIGMA Ciclo DMAIC IMPLANTAR MELHORIAS O sucesso da implementao das melhorias est relacionado com a forma de venda do plano s pessoas, que deve contemplar a demonstrao das vantagens que a mudana vai trazer e, sempre que possvel, aproveitar suas contribuies na operacionalizao da estratgia.
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  • SEIS SIGMA Ciclo DMAIC CONTROLAR O estabelecimento de um sistema permanente de avaliao e controle fundamental para garantia da qualidade alcanada e identificao de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir aes corretivas e padronizaes de procedimentos.
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  • SEIS SIGMA Os participantes do processo Um dos pontos mais importantes para se implementar o programa Seis Sigma a capacitao de especialistas, assim, apresentam- se os seguintes participantes: - Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na conduo do Seis Sigma. - Black Belts: - Black Belts: so aqueles que atuam na conduo do Seis Sigma, orientando os demais funcionrios a praticar formas de trabalho mais eficientes.
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  • Os participantes do processo: -Master Black Belts: profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e assessoram os Champions. - Champions: gestores que definem a direo que o Seis Sigma tomar e tm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover as barreiras ao desenvolvimento. A idia de se estabelecer um paralelo entre o karate e a implementao do Seis Sigma surgiu porque ambas dependem de fora, velocidade e determinao, bem como disciplina mental e treinamento sistemtico e intensivo.
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  • SEIS SIGMA Objetivos - reduzir o nmero de defeitos, falhas e erros - reduzir a variabilidade do processo - melhorar os produtos - diminuir o tempo de ciclo - otimizar os estoques - obter custos mais baixos - melhorar a qualidade - satisfazer os clientes - aumentar a lucratividade
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  • BENCHMARKING Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como aquelas que utilizam as melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional. Na medida em que so realizadas comparaes entre empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. Assim, preciso identificar os referenciais de excelncia, isto , o benchmark, e realizar as devidas comparaes com esses referenciais.
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  • Objetivos BENCHMARKING No Benchmarking, no se comparam as organizaes como um todo e, sim, processos especficos. Assim, o principal objetivo captar e aprender, identificando oportunidades e ameaas. - busca-se melhores processos e prticas inovadoras - acelerao dos ciclos e aprendizado e melhorias - reduo de prazos e custos - consenso interno sobre as limitaes e deficincias - estabelecer referncias para melhoria dos resultados