8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

1/67

 

CAPITULO II

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

2/67

  38

CAPITULO II

MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE ADMINISTRACIÓN, PROCESO

ADMINISTRATIVO, ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA Y COMPETITIVIDAD.

1. ADMINISTRACIÓN.

1.1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN. 

“El proceso de coordinar las funciones primarias de planeación, organización,

dirección, y control, en cuanto a que se relacionan con las actividades de la empresa;

para asegurar que se logren los objetivos de la empresa.” 1 

“Es el proceso de Planificación, Organización, Dirección y Control del trabajo de los

miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización

para alcanzar las metas establecidas.”2

 

“La administración consiste en todas las actividades que se emprenden para

coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir, la manera en la cual se tratan de

alcanzar las metas u objetivos con la ayuda de las personas y de las cosas, mediante

el desempeño de ciertas labores esenciales como son la Planeación, la

Organización, la Dirección y el Control.”3 

1 Administración de Empresas Pequeñas y Medianas, Hal B. Pickle y Royee L. Abrahamson, México 1982.

2 James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Prentice Hall H., 5ta, Edición, México 1994.

3 Administración, una Perspectiva Global, Harold Koontz Heinz Wihrich, Mc Graw Hill, onceava edición, 1988

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

3/67

  39

“La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,

trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.”4 

1.2 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN.

Los esfuerzos organizados y que supervisan personas que son responsables de la

planeación, organización, dirección y control de actividades, han existido por miles de

años.

Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla de China son evidencias actuales de que

se proyectaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de

personas, con bastante anticipación a los tiempos modernos. Las pirámides son un

ejemplo en especial interesante. En la construcción de una sola pirámide se

utilizaron los servicios de más de 100,000 mil personas durante veinte años.

Sin importar cómo se les llamara a los administradores en aquel tiempo, alguien

tenía que planear que era lo que tenía que hacerse, organizar a la gente y los

materiales para realizarlo, dirigir y encabezar a los trabajadores, e imponer algunos

controles para cerciorarse de que todo se hiciera conforme se había planeado.

Incluso la Biblia se refiere a conceptos administrativos. Por ejemplo: el siguiente

pasaje dramatiza la necesidad de un administrador para delegar autoridad en una

organización, y para repasar sólo las cosas desusados o excepcionales que no

pueden ser resueltos por administradores de niveles más bajos. El suegro de Moisés

le habla a éste.

4 Administración, una Perspectiva global, Harol Koontz, Heinz Weihrich, Mc Graw Hill, onceava edición 1998.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

4/67

  40

“No está bien lo que haces desfallecerás del todo, tú y también este pueblo que esta

contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo:

oye ahora mi voz; yo te aconsejaré... (además, escoge tú de entre todo el pueblovarones virtuosos... y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de

cincuenta y de diez). Ellos jugarán al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo

traerán al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traerán a ti y ellos juzgarán

todo asunto pequeño. Así aligerarás la carga que llevas sobre ti, y la llevarán ellos

contigo; sí esto hicieras, y Dios te lo mandaré tú podrás sostenerte, y también todo

este pueblo irá en paz a su lugar"5 

Ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado presente

durante miles de años, y que la administración se practica durante un periodo

equivalente.

Sin embargo, ha sido sólo durante los siglos más recientes, en particular durante el

último, que a la administración se le somete a una investigación sistemática, ha

adquirido un cuerpo común de conocimientos, y de hechos en una disciplina formal

de estudio.

Quizá la influencia más importante sobre la administración en el período anterior al

Siglo XX fue La Revolución Industrial. Al iniciarse en Gran Bretaña en el Siglo XVIII,

La Revolución había cruzado el Atlántico con rumbo a América hacia el final de la

Guerra Civil. La energía de las máquinas sustituía con celeridad a la energía

humana.

Esto, a su vez, hizo más económico manufacturar bienes en las fábricas. Antes de la

Revolución Industrial, un artículo como una cobija era hecha por una persona, por lo

general en su casa.

5 Éxodo 18:17-23

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

5/67

  41

La introducción del poder de la energía de las maquinarias combinada con la división

del trabajo, hizo posible tener grandes eficientes fábricas que empleaban equipo

impulsado por energía. Pero estas fábricas requerían de habilidades administrativas.

Se necesitaban administradores para proyectar la demanda; para asegurar que en

existencia había suficiente lana para fabricar el hilo, asignar actividades a la gente,

dirigir las actividades diarias, coordinar las diversas actividades, asegurar que las

máquinas se mantenían en condiciones adecuadas para su funcionamiento, y que

conservan los estándares del producto.

1.3 EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.

Si se tuviera que fijar una fecha para señalar cuando nació la teoría administrativa

moderna, podría presentar fuertes argumentos para fijarlas en 1911. Ese fue el año

en que se publicaron Los Principios de Administración Científica de Frederick

Winslow Taylor.

Su contenido llegaría a ser ampliamente aceptado por los administradores de todo el

mundo. El libro describe la teoría de La Administración Científica, los estudios

realizados antes y después de la publicación del libro habrían de establecer a Taylor

como el padre de La Administración Científica.

Es importante comprender qué fue lo que Taylor observó en Miduale Steel, que hizo

surgir su determinación para mejorar la forma en que las cosas se hacían en laplanta. En esa época no había responsabilidad de los obreros y la administración.

Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar métodos de

 Administración Científica, sus discípulos más destacados fueron Frank y Lilian

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

6/67

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

7/67

  43

Él argumentaba que la administración era una actividad común a todas las

empresas humanas, en los negocios en el gobierno y hasta en el hogar, procedió a

señalar 14 principios.

Max Weber: Describió un tipo ideal de organización al que llamo burocracia. Era un

sistema caracterizado por la división de labores, una jerarquía definida en forma

clara, regla y reglamentos detallados, y relaciones personales.

1.3.2 Enfoque de recursos humanos.Los administradores hacen que se hagan cosas trabajando con gente. Esto explica la

razón por la cual algunos escritores e investigadores han escogido observar a la

administración enfocándose en los recursos humanos de la organización.

Mucho de lo que en la actualidad integra el campo de administración de personal, así

como los puntos de vista contemporáneos sobre la motivación y el liderazgo, ha

salido del trabajo de aquellas personas a las que hemos caracterizado como que

forman parte del enfoque de recursos humanos de la administración.

Cuatro individuos destacan como primeros defensores del enfoque de recursos

humanos de la administración. Ellos Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Porker

Foller, y Chester Barnad.

1.3.3 El enfoque cuantitativo.

Este enfoque también ha sido denominado como de investigación de operaciones o

ciencias de la administración.

El enfoque cuantitativo de la administración surgió del desarrollo de las soluciones

matemáticas y estadísticas a problemas militares durante la Segunda Guerra

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

8/67

  44

Mundial. Este enfoque incluye aplicaciones estadísticas, de modelos de optimización,

de información y de simulación en computadoras.

El enfoque cuantitativo contribuye de manera más directa a la toma de decisionesadministrativas, de manera particular en lo que se refiere a la planeación y el control.

 Años Recientes: Hacia la Integración.

1.3.4 El enfoque de procesos.

En diciembre de 1961, el profesor Harold Koontz publicó un artículo en el que

detallaba de manera minuciosa la diversidad de enfoques para el estudio de la

administración, y concluía señalando que existía una “jungla de teoría

administrativa”. Para este profesor el enfoque de procesos, que originalmente

introdujo Henry Fayol, se basa en las funciones administrativas, que son la

planeación, organización dirección y control.

1.3.5 El enfoque de sistemas.

 A mediados de los años 60 se inició una década en que gano gran cantidad de

seguidores la idea de que las organizaciones podían ser analizadas desde el punto

de vista de sistemas. El Enfoque de Sistemas define un sistema como un conjunto de

partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestos de tal manera que produce

un todo unificado. Este enfoque es una teoría que mira a la organización como una

serie de partes interrelacionadas e interdependientes.

1.3.6 El enfoque de contingencia.

Es el reconocimiento y la respuesta a las variables situaciones conforme vayan

surgiendo.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

9/67

  45

1.3.7 Tendencias y situaciones actuales.

La preocupación de desarrollar un marco unificador para la administración comenzóen serio a partir de los años 60. como la mayor parte de los campos de estudio, la

administración, en su etapa de madurez, se ha movido hacia la integración.

Administración de calidad total.

La administración de calidad total representa el opuesto a los anteriores teóricos de

la administración, que creían que los bajos costos eran el único camino para el

crecimiento de la productividad.

La administración de calidad total es una filosofía de administración impulsada por

las necesidades y expectativas del cliente.

1.4 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

Dentro de las características de la administración tenemos:

a Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática

de medios.

b Su Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otrosfenómenos de índole distinta (en la empresa hay funciones económicas,

contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es

especifico y distinto a los que acompaña.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

10/67

  46

c Su Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la

vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor

parte de los elementos administrativos.

d Su Unidad Jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo

social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administración.

1.5 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que

los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no

podían alcanzar de manera individual, la administración es esencial para garantizar

la coordinación de los esfuerzos individuales.

Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indispensable y

obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad simplemente no podrían

actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. En ellas es,

quizá donde la función administrativa puede aislarse mejor de las demás.

Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de

competir con otras, es el mejoramiento de la administración, o sea, obtener una

mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de

obra, etc.

La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importanciaactualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada

administración de la empresa, ya que si cada célula de esa vida económico-social es

suficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

11/67

  47

2. PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente con el propósito

de lograr, en forma eficiente, metas seleccionadas. Los administradores realizan lasfunciones de planeación, organización, dirección, integración de personal y control.

La administración es una actividad esencial en todos los niveles organizacional y las

metas de todos los administradores es crear un superávit y ser productivos, logrando

de esa manera sus objetivos. Es por ello que hablar de empresas, conlleva

automáticamente a enfocar el proceso administrativo y la importancia de su

aplicación para la conducción eficiente de toda unidad empresarial.6 

La administración como un proceso tiene algunos rasgos característicos que le dan

consistencia, entre los cuales se pueden detallar:

a) Universalidad del Proceso Administrativo.

Las etapas del proceso administrativo son ejecutadas en todo tipo de empresas, no

importando su ubicación geográfica, el sistema económico imperante o el nivel

 jerárquico de los ejecutivos, es decir, que todos los administradores en todas partes

realizan el mismo tipo de actividades.

b) La Interrelación de Funciones.

Las funciones fundamentales en el quehacer administrativo no se ejecutan en forma

independiente una de otra sino que se entrelazan entre sí, formando de esta manera

una interrelación entre las mismas, de tal forma que la ejecución de una influye sobre

las demás7.

6 Administración, Harold Koontz, 10 edición.7 Elementos de la Administración, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Heinz Weihrich, 3° Edición, cap. 2.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

12/67

  48

2.1 CONCEPTOS.

Métodos y procedimientos fundamentales, mediante los que una

organización coordina o regula sus acciones8.

Serie de pasos y etapas fundamentales a través de las cuales se

administrará la empresa.9 

2.2 ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO.

El origen de la administración se dio desde que el ser humano se vio en la

necesidad de agruparse para alcanzar un objetivo común por medio de la

coordinación de sus esfuerzos; manifestándose en un primer momento, como un

acto instintivo para luego alcanzar un desarrollo racional y sistemático.

Los primeros aportes en materia administrativa, surgen dentro de la administración

pública en lo que se refiere especialmente a: prácticas gubernamentales,

organización militar, esfuerzos de unidad de grupo e implantación de la autoridad.

Posteriormente la administración de empresas, siguió desarrollándose con la

aportación de diversos autores, pero fue sobre todo a partir de la Revolución

Industrial en que se sintió la necesidad de contar con una administración más

efectiva, debido al surgimiento de un nuevo modo de producción.

En el análisis histórico que Peter Druker hace en su libro “La Gerencia sobre lasraíces de la Administración”, menciona que fue en la década de 1980 en que

Frederick Taylor dió las bases para una administración científica al hacer una mayor

8 Diccionario de Administración y Finanzas, J. M. Rosemberg, año 1992.9 Administración, Harold Koontz, Décima Edición.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

13/67

  49

énfasis en el uso de personal y equipo por medio del estudio de tiempos y

movimientos.

 Aproximadamente por esa misma época aparece también Henry Fayol, cuyo aporteprincipal es él haber formulado los principios básicos que han dado a la

administración su universalidad.

2.3 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Con el fin de tener una visión más amplia de todo el proceso administrativo, conviene

hacer una síntesis de cada una de las etapas que lo conforman, las cuales

básicamente son: Planeación, Organización, Dirección y Control.

2.3.1 Planeación.

La planeación es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias,

políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la

instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del desempeño y

mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación.

La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para

cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes

cursos futuros de acción. De este modo, los planes constituyen un método racional

para el cumplimiento de objetivos preseleccionados.

La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones

necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones, esto es,

de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

14/67

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

15/67

  51

2.3.1.3 Planes.

Es posible clasificar los planes en muy diferentes tipos; con el fin de podercomprender la tipología de los mismos, se pueden agrupar de la siguiente manera:

a. Según la clase de plan, es decir, sus objetivos, políticas a seguir,

procedimientos, métodos, programas y presupuestos.

b. Según los fines del plan, esto es, ya sean nuevos, vigentes y correctivos.

c. Según el uso del plan, es decir, que sea para usarse una sola vez o varias

veces.

a. Según su clase: Se puede considerar a los objetivos como planes en cuanto

tienen que ver con las utilidades futuras, que requieren previsión e imaginación

determinante y que son parte integral de todas las actividades de planeación. A

veces se le señalan objetivos a los gerentes, pero con frecuencia son ellos

mismos, quienes tienen que determinarlos, pero sea como fuere, siempre es

necesario hacer planes a futuro.

Las políticas constituyen una guía para el curso de las acciones mentales y

físicas de un gerente; señalan fronteras muy amplias que permiten al dirigente

usar su iniciativa y su juicio en la interpretación de una norma en particular.

La planeación incluye la formulación y uso de políticas, puesto que éstas

ayudan a determinar lo que debe hacerse con objeto de efectuar un trabajo.

Un procedimiento es otra especie de plan. Se ocupa de escoger y poner en

práctica un curso específico de acción de acuerdo con la política establecida.

Los procedimientos dan una sucesión cronológica a las operaciones sucesivas

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

16/67

  52

siempre dentro de la política establecida y hacia la meta predeterminada.

Planear la manera de cómo cada trabajador deberá ejecutar cada operación de

un procedimiento es lo que constituye un método.

Los programas también son planes. Están constituidos por objetivos, políticas,

procedimientos y métodos, dispuestos y diseñados de tal manera que

suministren cursos de acción para alcanzar una meta, o realizar una idea que

generalmente es de importancia trascendente.

b. Según sus Fines:  Clasificar planes según sus fines, hace pensar en nuevos

planes que involucran operaciones iniciales u originales en lo que concierne a la

empresa.

Planes de operación o trabajo son los destinados a producir los efectos que se

buscan en las operaciones actuales.

Planes correctivos se usan para proporcionar una acción que mejore una parte

del plan que ha resultado deficiente en relación con lo que en un principio que

desea lograr.

c. Según el uso del plan.  Bajo este título se agrupan los planes que se utilizan una

sola vez y los que se repiten.

Los primeros están concebidos y destinados a alcanzar una meta determinada y

luego se descartan. Los planes para una sola vez incluyen programas,presupuestos y planes correctivos. En contraste, la mayoría del trabajo de

planeación de un dirigente está enfocada a planes de repetición. Incluyen

objetivos, políticas, procedimientos normales, métodos ordinarios.14 

14 Planeación y Organización de Empresas, Gómez Ceja, Guillermo, México 1994.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

17/67

  53

2.3.1.4 Toma de Decisiones

La toma de decisiones se describe tradicionalmente como “elegir entre alternativas”.

Esta perspectiva resulta demasiado simplista. Porque la toma de decisiones es unproceso, más que el simple hecho de elegir entre alternativas.

El proceso de toma de decisiones es un conjunto de ocho pasos que comienza por

identificar una alternativa que puede resolver el problema y termina por evaluar la

eficacia de la decisión.

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema, o más

específicamente, una discrepancia entre una situación existente y una situación

deseada.

Una vez que el administrador-a a identificado el problema que necesita atención, se

deben identificar los criterios de decisión que serán importantes para resolver el

problema.

Los criterios de decisión son los criterios que definen lo que es importante en una

decisión.

2.3.1.5 Técnicas de la planeación.

Muchas son las técnicas utilizadas desde la más simple a las más complejas,

algunas de ellas son:

Teoría de la probabilidad

 Árbol de decisión

Gráfica de Gantt

PERT

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

18/67

  54

Diagramas de proceso

Diagramas de Flujo

Diagramas de Instalación

Estas técnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal manera que se

puedan tomar acciones concretas, ayudando a la probabilidad de éxito, ya que

permiten ver situaciones paso a paso, mediante razonamientos lógicos, además de

dar alternativas para el que toma las decisiones.15 

2.3.2 Organización

Organizar es una de las etapas básicas del proceso administrativo. La actividad de

organización depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) la subdivisión

de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir divisiones y

departamentos); b) la asignación o delegación de responsabilidades administrativas y

c) la definición del lugar de las decisiones.

El diseño de la organización correcta, como muchas actividades en la administración

depende de la situación. Como tal, las condiciones que hacen que un diseño de

organización sea preferible, eliminan a las demás.

2.3.2.1 Conceptos de la organización.

Organizar es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento

entre personas de manera que puedan trabajar juntas con eficacia y puedan

obtener una satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajocondiciones ambientales dadas para el propósito de alcanzar una meta u

objetivo.16 

15 Administración de Pequeñas Empresas, Sérvulo Anzola Rojas, McGraw-Hill, 199316 Terry George, Principios de Administración, Sia Editorial Continental, S.A. de C:V, 7ª Edición, 1984.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

19/67

  55

Organizar es agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,

asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para

supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la

estructura de la empresa17. 

2.3.2.2 Importancia de la organización.

Es de gran importancia que el acto de organizar dé como resultado una estructura de

la organización que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas

las diversas funciones de acuerdo con un esquema que sugiere orden, arreglo lógico

y relaciones armoniosas. Es vital el concepto de que la organización proporciona el

núcleo alrededor del cual los seres humanos pueden unir sus esfuerzos con

efectividad. En otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es

armonizar a un grupo de personalidades distintas, fundir varios intereses y utilizar

habilidades todo hacia una dirección dada.

Su importancia también radica en el hecho de ser un medio de ordenación

indispensable para lograr efectividad en el esfuerzo conjunto, donde se coordinan las

acciones de muchos individuos, de modo que la actuación sea satisfactoria y de gran

valor para cada miembro del grupo.

Dentro de la organización existen organizaciones formales e informales. La

organización formal es la estructura intencional de papeles de una empresa

organizada formalmente; generalmente viene indicada dentro de un organigrama. Es

la estructura oficial de la Empresa. La organización Informal, es una red derelaciones personales que se dan espontáneamente. Son aquellas características y

relaciones organizacionales que no son parte de la formal, pero que influyen en la

obtención de los objetivos, por ejemplo: el equipo de fútbol de la Empresa.

17 Administración una Perspectiva Global, Koontz, McGraw-Hill, 9ª Edición, 1991.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

20/67

  56

2.3.2.3 Organización formal.

Se considera a una organización de tipo formal cuando las actividades de dos o máspersonas están deliberadamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos. En

ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos y tareas. Existen cuatro

componentes básicos en una organización formal:

El trabajo, el cual es divisionalizado

Las personas que son asignadas y ejecutan ese trabajo

divisionalizado

El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo

Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo-personas

La teoría de la organización formal enfatiza la razón, la eficiencia, el arreglo lógico de

las funciones, las ordenes por escrito, el comportamiento orientado al trabajo, la

atención al número de subordinados que se asigna a un superior, y a una definida

cadena de mando o canal de comunicación desde el nivel inferior hasta el superior.

Las personas son colocadas en distintas unidades organizacionales (unidades

trabajo-personas) después de un estudio y una cuidadosa consideración. Por lo

general, se espera que logren ciertos resultados prescritos y se les infunde un

sentido de obligación en el cual el auto interés y el auto enriquecimiento son los

principales motivadores.

2.3.2.4 Organización informal.

La organización informal es un concepto por complejo distinto a la organizaciónformal. Donde quiera que la gente trabaje junta se originan grupos informales unidos

por intereses comunes.

Cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explícitos, aunque eventualmente

pueda contribuir al logro de fines comunes.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

21/67

  57

Los determinantes específicos de los grupos informales por lo general son los

intereses, la similitud del trabajo y la ubicación física. Los empleados que tienen

intereses comunes tienden a buscarse el uno al otro, a comentar sus interesescomunes y a socializar.

2.3.3 Dirección.

 A fin de que una empresa opere económicamente hay que establecer ciertos

objetivos, políticas o procedimientos, para el funcionamiento de los distintos

departamentos de la firma y para la firma como un todo. La dirección de la empresa

es la responsable de la fijación de esas políticas, objetivos y procedimientos.

Una buena dirección es la causa del éxito de las empresas. Una buena dirección, la

capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa, se fundamenta en la

atención crítica del director hacia unos cuantos factores decisivos de supervivencia y

éxito que son los que conllevan la fortuna y atraen la ruina.

2.3.3.1 Conceptos de dirección.

La dirección puede definirse como el proceso mediante el cual los factores de la

producción (los hombres, los materiales, el dinero y los métodos) se combinan

para alcanzar las diversas finalidades de la empresa.18 

La dirección es aquel elemento de la administración en la que se logra realización

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida

a base de decisiones, ya sea tomadas directamente con más frecuencia,

18 Introducción a la Dirección de Empresas, Walter W. Perlick,

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

22/67

  58

delegando dicha autoridad y se vigila simultáneamente que se cumplan en la

forma adecuada todas las ordenes emitidas.19 

Función de los administradores que implica el proceso de influir sobre las

personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; serelaciona principalmente con el aspecto interpersonal de administrar.20 

2.3.3.2 Importancia de la dirección.

La dirección es importante por dos razones:

a) Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas

para proveer los bienes y servicios que deseamos. Estas organizaciones son

guiadas y dirigidas por uno o más individuos denominados gerentes. Son

ellos quienes asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos y a

menudo en competencia, los gerentes tienen la autoridad y la responsabilidad

de elaborar productos seguros o inseguros, de buscar la guerra o la paz, de

construir o destruir ciudades, de limpiar o contaminar el ambiente. Sería muy

difícil encontrar a alguien que ni sea un gerente ni dependa de las decisiones

de un gerente.

b) Individuos que no han sido entrenados como gerentes se encuentran a

menudo en puestos de gerencia.

El éxito futuro de cualquier país en el escenario internacional o en el ambiente global

depende de la dirección, de la productividad, de ser capaz de adaptarse a los

cambios ambientales y de dirigir correctamente la fuerza laboral21

.

19 Administración de Empresas, Teoría y Práctica, Segunda parte, 23ª edición, 1986, Agustín Reyes Ponce20 Administración una Perspectiva Global, Koontz, 9ª edición, McGraw-Hill, 199121 Donnelly Gibson Ivancevich, Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas, McGraw-Hill, 1997,8ª edición

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

23/67

  59

2.3.3.3 Principios de la dirección.

a) Principio de Integración de las Metas de los Demandantes. Conforme más

integradas y equilibradas se encuentren las metas de los demandantes de laempresa, más efectiva será ésta.

b) Principio de Armonía de los Objetivos. Entre más armonicen los administradores

las metas individuales de las personas con las metas de la empresa, más efectiva

será ésta.

c) Principio de la Unidad de Mando. Conforme más completas sean las relaciones

de dependencia de una persona con un solo superior, menores serán los

problemas de conflicto en instrucciones y mayor el sentimiento de responsabilidad

personal por los resultados.

2.3.4 Control

Todos los administradores deben participar en la función de control aún cuando sus

unidades se estén desempeñando como se planeo. Los administradores no pueden

saber en realidad si sus unidades se desempeñan adecuadamente hasta que han

evaluado si las actividades se han realizado y han comparado el desempeño real con

el estándar deseado.

Un sistema de control efectivo asegura que al termino de las actividades, se logran

las metas organizacionales.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

24/67

  60

2.3.4.1 Conceptos del control.

Controlar significa (con estándar o sin él), verificar, regular, actuar, etc., es decir,

se unan en dicho concepto las funciones de comprobación y verificación delcumplimiento de unos objetivos determinados, y el intento de mantener un

sistema equilibrado y establece la eficacia decisional .22 

Es el proceso para asegurarse de que las actividades reales se ciñen a las

actividades proyectas.23 

Es la medición y la corrección del desempeño a fin de garantizar que se han

cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.24 

2.3.4.2 Importancia del control.

Para facilitar de manera eficiente el logro de objetivos, es posible planear, crear una

estructura organizacional y dirigir así como motivar a los empleados. No obstante,

no hay garantía de que la actividades se realicen como se planeó y de que las metas

que los administradores buscan, de hecho, se estén alcanzando.

Por tanto, el control es importante debido a su vínculo final en la cadena funcional de

la administración. Sin embargo, el valor de la función del control radica en su

relación con la planeación y la delegación de actividades.

22 El Control de Gestión en la Pequeñas y Medianas Empresas, Pison Fernández Irene, 198323 Stoner, James A. F. , Administración 3a edición, 198924 Administración una Perspectiva Global, Koontz, 9ª edición, McGraw-Hill,1991

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

25/67

  61

2.3.4.3 Áreas de aplicación del control.

 Áreas donde tiene aplicación el control:

1. VENTAS

a. Volumen total

b. Por tipo de artículos vendidos

c. Por volumen de ventas estaciónales

d. Por el precio de los artículos vendidos

e. Por clientes

f. Por territorios

g. Por vendedores

h. Por utilidades producidas

i. Por costos de los diversos tipos de ventas

2. PRODUCCIÓN

 j. Control de inventarios

k. Operaciones productivas

l. De calidad

m. De tiempos y métodos de operación

n. Desperdicios

o. Mantenimiento y conservación de los productos

3. CONTABLES Y FINANCIEROS

p. Estados financieros

q. Sistema de costosr. Auditoria externa e interna

s. Control de efectivo en caja

t. Control de la recuperación de las inversiones

u. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa

v. Control de obligaciones y valores

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

26/67

  62

2.3.4.4 Herramientas del control.

Las herramientas prácticas del control sirven para ayudar a llevar a cabo un control

más efectivo.Las herramientas de control más comunes son:

Presupuestos

Gráficas

Registros

Estándares

Los estándares sirven como medida para comparar lo real con lo esperado. Los

estándares se pueden establecer por diferentes medios:

Experiencia

Investigaciones

Observaciones

Entrevistas

Media Histórica

3. ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

Un nuevo paradigma administrativo es llamado Administración Estratégica que al ser

aplicado a cualquier tipo de empresa, es utilizado para establecer estrategias

organizacionales con la cual logran beneficios mayores.

Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción presunción o marco dereferencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y

sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un

paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto

en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e

interpretativo.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

27/67

  63

Dado que con la perspectiva de este tipo de administración los propietarios o

gerentes de las empresas pueden anticiparse a los futuros cambios del ambiente

empresarial y desarrollar sistemas adaptables e innovadores para enfrentar cualquier

contingencia que se les presente.

 Al adoptar este tipo de administración las organizaciones adoptan una herramienta

alternativa de mucha importancia que fomenta aun más su desarrollo productivo.

3.1 CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea

estrategia organizacional y se beneficie de su uso.25 

Es el proceso de administración que entraña, que la organización prepare

planes estratégicos y, después, actúe en forma de ellos26. 

1.1.1 Cuadro comparativo de la administración tradicional y la

administración estratégica.

El cuadro que se presenta a continuación muestra las marcadas diferencias

entre la administración tradicional y la administración estratégica,

observándose en ambas diferentes enfoques.

Características Administración Tradicional Administración Estratégica

Tramo de control

Enfoque Principal Propósito Horizonte de Tiempo Orientación de la

División de Grupo

Financiero Reducir los errores Corto Mantener la

Segmentos denegocios, y sectores.

Desarrollo deEstrategias

 Agregar Valor Corto-Mediano-Largo

25 Administración, Stoner James A.F., 198926 Administración Teoría y Práctica, Robins Staphen. P, 1982

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

28/67

  64

Características Administración Tradicional Administración Estratégica

Unidad de Negocios Estilo de la Dirección Tipo de Dirección

Procedimientos Habilidades Toma de Decisiones Desarrollo de

 Actividades

Rentabilidad

Dirigido al Control

Individualista Estructurales yuniformes

Basados en laExperiencia

Reactiva Orientación Financiera

Posición Competitiva

Orientada al Cambio

Multidisciplinaria Flexibles a la Medida Basados en el Análisis Preactiva Orientación al

Mercadeo

Fuente: Manual de Administración Estrategica, Kenneth j. Albert, Mac Graw Hill año 1984

3.2 SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

La relación que los gerentes establecen entre los negocios y la estrategia es

relativamente nueva. No fue sino hasta en la Segunda Guerra Mundial que surgió la

idea de que la planificación estratégica y la aplicación de dichos planes constituyen

un proceso administrativo independiente; el proceso que llamamos Administración

Estratégica. Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no se presentó de un

día para otro, fue evolucionándose con el tiempo.

En 1962, Alfred D. Chandler, historiador del mundo de los negocios, propuso que

“estrategia” se definiera como: la determinación de las metas y objetivos básicos de

una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de

recursos necesarios para alcanzar dichas metas.

Chandler subrayó tres elementos fundamentales:

a) Los cursos de acción para alcanzar los objetivos

b) El proceso de búsqueda de ideas clave.

c) Como se formula la estrategia, no sólo que resultaría de ella.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

29/67

  65

Conforme evolucionó el concepto de Chandler, dos factores salieron a la luz de

inmediato:

1. La planificación estratégica valía la pena en el mundo de lasactividades mercantiles reales.

2. El papel del gerente para implantar los planes estratégicos no estaba

claro.

3. Todavía estaba por definir la forma en que la alta dirección podría

atacar los dos problemas centrales que enfrentaban las dos

organizaciones modernas. Los veloces cambios de la interrelación

entre la organización y su ambiente y el rápido crecimiento del tamaño

y la complejidad de las organizaciones modernas del negocio. Con el

esfuerzo para atacar este problema, el enfoque de la administración

estratégica empezó a adquirir forma.

3.3 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

El proceso de Administración Estratégica, se puede dividir en cinco componentes

diferentes, estos son: (1) la selección de la misión y las principales metas

corporativas; (2) el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para

identificar las oportunidades y amenazas; (3) el análisis del ambiente operativo

interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades de la

organización;(4) la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la

organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de

oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y (5) la implantaciónde la estrategia. La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organización

para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación

de estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma típica

involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control

a fin de poner en acción la estrategia escogida por una organización.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

30/67

  66

3.3.1 ETAPA UNO:

La selección de la misión y las principales metas corporativas.

La primera pregunta que debe hacerse la alta dirección de cualquier empresa para

determinar la orientación de ésta es: “¿Cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser?”.

El desarrollo de una respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a

considerar cuál debería de ser el negocio de la organización y a desarrollar una

visión más clara, por la cual se le debe conducir en los próximos cinco o diez años.

Por lo general, la visión que tiene la administración en cuanto a qué es lo que trata

de hacer y en qué se quiere convertir la organización se le conoce como misión. La

declaración de misión determina, la evolución y los perfiles futuros de la organización

acerca de “quienes somos, qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos”. En realidad,

expone las intenciones que tiene la organización de delimitar una posición

empresarial determinada.

La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una

organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su propósito consiste

en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizan las decisiones

estratégicas; en otras palabras, proporcionar a una organización el enfoque y

dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la

misión. Por lo general, la exposición de la misión define el negocio de la

organización, establece su visión y metas, y articula sus principales valores

filosóficos.

3.3.1.1 Definición de la misión.

El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el

negocio de la organización. Definir su actividad involucra esencialmente responder

estas preguntas: “¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería de ser?”.

Las respuestas varían, dependiendo de si la organización es una empresa

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

31/67

  67

especializada o diversificada. Una empresa especializada es activa justamente en un

área principal de actividad. Por otra parte el proceso de definir una empresa

diversificada es complicado pues en gran parte el interés de está consiste en

administrar negocios.

a) Compañía Especializada.

Para responder a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?”, se sugiere que una

compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: ¿A quién se

satisface (cuáles grupos de clientes)?; ¿qué se satisface (cuáles necesidades del

cliente)?, ¿cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o

habilidades distintivas)?.

Un enfoque hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al

consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Una definición

de la actividad orientada al producto se concentra sólo en la venta de productos y en

los mercados atendidos. Este enfoque opaca la función de la compañía, que consiste

en satisfacer las necesidades del consumidor. Un producto es sólo la manifestación

física de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad específica de

determinado grupo de consumidores. En la práctica, existen maneras diferentes de

atender la necesidad específica de un grupo particular de consumidores. Identificar

estas formas mediante una definición del negocio, amplia y orientada al consumidor,

puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la

demanda. En verdad, al anticipar los cambios en la demanda, puede auxiliar a las

firmas en la capitalización de los cambios registrados en su ambiente.27 Este enfoque

puede ayudar a dar respuesta a la pregunta ¿Cuál será nuestro negocio?.

Sin embargo, a menudo se ha ignorado la necesidad de adoptar una perspectiva

orientada al cliente en el negocio de una compañía. Como consecuencia, la historia

está saturada de restos de corporaciones, alguna vez importantes, que no definieron

27 Derek F. Abell, Defining the Business:Prentice –Hall, 1980, p.17.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

32/67

  68

su actividad o la definieron de manera incorrecta. Estas empresas no lograron

proyectar lo que sería su negocio, y finalmente entraron en decadencia.

b) Compañía Diversificada. Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su

negocio debido a que en la realidad maneja varias actividades. En esencia, el

negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades.

En una empresa diversificada, la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? Debe

formularse en dos niveles: en el de negocios y en el corporativo. En el nivel de

negocios el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor.

Pero en el nivel corporativo, la gerencia sencillamente no puede acumular las

diversas definiciones de actividades, puesto que esta situación generaría una

exposición imprecisa y confusa. Más bien, la definición del negocio corporativo debe

concentrase en la manera como el nivel corporativo agrega valor a las actividades

que constituyen la compañía. Es decir, la exposición de la misión debe identificar la

contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades

de negocios. Debe indicar por qué estas unidades son sustancialmente mejores

como parte de la corporación que entidades independientes.

3.3.1.2 Visión y metas principales.

El segundo componente en la exposición de la misión de una compañía, es decir, la

explicación detallada de su visión y principales metas corporativas, consiste en una

declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripción minuciosa de

estos elementos proporciona orientación a la exposición de la misión corporativa yayuda a guiar la formulación de estrategias.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

33/67

  69

3.3.1.3 Filosofía corporativa. 

El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis

de la filosofía corporativa; los principios, valores, aspiraciones y prioridadesfilosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las

decisiones estratégicas que, además, orientan la administración de su compañía. La

filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a

menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética por parte de

la firma. Por tanto, una exposición de la filosofía corporativa puede tener un impacto

importante en la forma como una compañía se dirige a si misma.

3.3.2 ETAPA DOS:

El ambiente externo (Oportunidades y Amenazas)

Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o

servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos

o servicios que satisfacen las mismas necesidades del consumidor.

El desafió para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un

ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta

una organización. Michael E. Porter, desarrolló un marco teórico para auxiliar a los

gerentes en la realización de análisis. 28 

3.3.2.1 El modelo de las cinco fuerzas.

Éste modelo se concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro

de una industria: (1) el riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores, (2)

28 Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy” abril, 1979.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

34/67

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

35/67

  71

A) Competidores Potenciales

Los competidores potenciales son compañías que en el momento no participan en

una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Por consiguiente, un

alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para larentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de una

nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta

oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma

considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de

barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una

industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras

de ingreso para los competidores potenciales. Difíciles barreras de ingreso

mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los

rendimientos industriales son altos. Existen tres fuentes importantes de barreras

para un nuevo ingreso: lealtad a la marca, ventajas de costo absoluto y economías

de escala.

Lealtad a la marca. Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los

compradores por los productos de compañías establecidas. De esta manera se

reduce la amenaza de ingreso de potenciales competidores puesto que pueden

advertir que es demasiado costosa la tarea de acabar con las muy establecidas

preferencias de los consumidores.

Ventajas de costo absoluto. Disminuir costos absolutos suministra a las compañías

establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidorespotenciales.

Economías de escala. Las economías de escala son las ventajas de costo

asociadas a compañías de gran magnitud.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

36/67

  72

B) Rivalidad entre compañías establecidas 

La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el grado de rivalidad entre

compañías establecidas dentro de una industria. Si esta fuerza competitiva es débil,

las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayoresutilidades. Pero si es sólida, la significativa oportunidad de aumentar precios y

obtener mayores utilidades. Pero si es sólida, la significativa competencia de

precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. La

competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los márgenes que se obtienen

en las ventas. De esta manera, la intensa rivalidad entre firmas establecidas

constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad. El grado de rivalidad entre estas

organizaciones dentro de una industria dependen ampliamente de tres factores:

a) Estructura competitiva.  Este factor se refiere a la distribución en cantidad y

magnitud de la compañía en una industria particular. Las diferentes estructuras

competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras

varían de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran

cantidad de empresa medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de

dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña

cantidad de grandes firmas o, en casos extremos por una sola organización

(monopolio).

c) Condiciones de demanda. Las condiciones de demanda de la

industria representan otro determinante de la intensidad de la rivalidad

entre compañías establecidas. La creciente demanda tiende a moderar

la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión. La

demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediantela adición de nuevos consumidores o cuando los consumidores

existentes adquieren más productos de una industria. Cuando crece la

demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse

de la participación en el mercado de otras firmas. De esta manera la

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

37/67

  73

creciente demanda proporciona a una organización la mayor oportunidad

de ampliar sus operaciones.

Por el contrario, la declinación en la demanda genera mayor competenciaya que las compañías luchan por mantener los ingresos y la participación en el

mercado. La demanda declina, cuando los consumidores abandonan el mercado

o cuando cada uno compra menos. Cuando se presenta esta situación una

empresa puede crecer solo al apropiarse de la participación en el mercado de

otras firmas. Por consiguiente, la declinación en la demanda constituye una

mayor amenaza, ya que aumenta el grado de rivalidad entre organizaciones

establecidas.

c) Barreras de salida. Este factor representa una seria amenaza competitiva

cuando declina la demanda industrial. Estas barreras son de carácter económico,

estratégico y emocional que mantiene dentro de una ámbito a compañías en

competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salida son

altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable; puede

generarse una excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad excedente

tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen

precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su

capacidad inactiva.

Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes:

1. Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden

ser liquidados. Si la compañía desea abandonar la industria, tiene que dar

por perdido el valor contable de estos activos.2. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnización a

trabajadores sobrantes.

3. Los vínculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una firma

que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones

sentimentales.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

38/67

  74

4. Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios. Por ejemplo,

dentro de una organización diversificada, una unidad de actividades de bajo

rendimiento puede suministrar ingresos vitales a una unidad de negocios de

grandes rendimientos ubicada en otro ámbito. En consecuencia, lacompañía puede estar renuente a salir del negocio de bajo rendimiento.

5. La dependencia económica en determinada industria, como cuando una

empresa no es diversificada y depende, por tanto, de ese ámbito para lograr

sus ingresos.

C) El poder de negociación de los compradores 

Ésta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se

pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o

cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos

operativos). De manera alternativa los compradores débiles suministran a la

compañía la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos.

Si los compradores pueden hacer demandas a una compañía dependen de su poder

relacionado con el de aquella. Los compradores son más poderosos en las

siguientes circunstancias:

1. Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas

y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas

condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras.

2. Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situación

los compradores pueden usar su poder de adquisición, como

apalancamiento para negociar reducciones de precios.3. Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran

porcentaje de sus pedidos totales.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

39/67

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

40/67

  76

4. Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la

amenaza de integrase verticalmente hacia delante dentro de la industria y

competir en forma directa con su cliente.

5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarseverticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para

reducir los precios de los insumos.

E) La amenaza de los productos sustitutos

La última fuerza del modelo es la amenaza de los productos sustitutos. Los

productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como

los del medio analizado.

La existencia de sustitutos cercanos representan una fuerte amenaza competitiva,

limita el precio que una organización puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si

los productos de una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si

estos son una débil fuerza competitiva), entonces, mientras las demás condiciones

permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y

obtener utilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse

para sacar ventaja de esta situación.

3.3.3 ETAPA TRES:

Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades). 

Una fortaleza es algo que la compañía puede hacer bien o una característica que le

proporciona capacidad importante; puede consistir en una habilidad, una capacidad,

un recurso valioso o una capacidad competitiva de la organización, o un logro que da

a la compañía una situación favorable en el mercado(como tener un mejor producto,

un mayor reconocimiento a su nombre, una tecnología superior o un mejor servicio al

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

41/67

  77

cliente). Una debilidad es algo que hace falta a la compañía o que ésta hace mal (en

comparación con otras) o bien una condición que la coloca en situación desfavorable.

Una debilidad puede hacer que una compañía sea competitivamente vulnerable o no,

dependiendo de la importancia de este factor en la batalla competitiva.

Una vez que se han identificado las fortalezas y debilidades de una compañía, se

tienen que evaluar con cuidado las dos listas. Algunas fortalezas son más

importantes que otras por que influyen más para determinar el resultado, para

competir con éxito y para formar una estrategia poderosa. De igual manera algunas

debilidades internas pueden ser fatales, mientras que otras no serán tan importantes

o podrán remediarse con facilidad.

Desde la perspectiva de la formulación de una estrategia las fortalezas de una

compañía son importantes porque se pueden usar como piedra angular de la

estrategia y como la base sobre la cual construir la VENTAJA COMPETITIVA. Al

mismo tiempo, una buena estrategia necesita centrarse en corregir las debilidades

competitivas que hacen que la compañía sea vulnerable, que afecten a su

rendimiento o que la descalifican en la búsqueda de una oportunidad atractiva. El

punto aquí es sencillo: la estrategia de una organización debe estar bien acoplada a

los puntos fuertes y débiles, y a las capacidades competitivas de una compañía.

3.3.3.1 Los bloques genéricos de formación de la ventaja

competitiva.

Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación ycapacidad de satisfacer al cliente. Éstos son los bloques genéricos de formación de

la ventaja competitiva. Estos factores son genéricos en el sentido que representan

cuatro formas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

42/67

  78

cualquier compañía puede adoptar, independientemente de su industria o de los

productos o servicios que ofrezca.

a) Eficiencia Una compañía es un instrumento para la transformación de insumos en productos.

Los insumos son los factores básicos de producción como la mano de obra, terrenos,

capital y otros. Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa.

La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar

determinado producto. Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el

costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguiente, la

eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo.

b) Calidad 

Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que

desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien.

El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble.

Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para

los productos de una compañía. A su vez, esta reputación incrementada permite que

la empresa cobre un mayor precio por sus productos.

El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor

eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor

calidad en el producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la

calidad en la productividad. Una mayor calidad del producto significa que se pierdemenos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando

servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se

traduce en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

43/67

  79

consecuencia, la alta calidad de producto no sólo permite que una compañía

establezca mayores precios; también disminuye los costos.

c) Innovación La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma

como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente,

la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción,

sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas

por una organización.

d) Capacidad de satisfacción al cliente. A fin de lograr la aceptación por parte del cliente, una compañía debe

proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En

consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades

y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al

cliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó. Las medidas emprendidas

para mejorar la eficiencia del proceso de producción de una compañía y la calidad de

su producción son consistentes con esta meta. Además, satisfacer las necesidades

del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con características que

no poseen productos existentes. En otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad e

innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de

aceptación por parte del cliente.

3.3.3.2 Habilidades distintivas, recursos y capacidades.

a) Habilidades distintivas 

Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía

lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de

satisfacción al cliente. Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un precio

superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relación a sus

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

44/67

  80

rivales. En consecuencia, puede obtener un índice de utilidad considerablemente

superior al promedio industrial

b) Recursos y capacidades.Las habilidades distintivas de una organización surgen de dos fuentes

complementarias: RECURSOS Y CAPACIDADES. Los recursos se refieren a los

medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la

compañía. Éstos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificaciones,

planta y maquinaria) y recursos intangibles (marcas, reputación, patentes). Para

crear una habilidad distintiva los recursos de una empresa deben ser únicos y

valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee. Un recurso es

valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de

la organización.

Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus

recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de

una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja

sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las

capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control

organizacional.

c) Estrategia y ventaja competitiva.

El objetivo básico de la estrategia consisten en lograr una ventaja competitiva.

 Alcanzar esta meta demanda un esfuerzo doble. Una compañía necesita emplear

estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades)

existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidadesadicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten

su posición competitiva a largo plazo. Es importante anotar que por estrategias se

quiere decir todos los tipos de estrategia: estrategias a nivel funcional, a nivel de

negocios, a nivel corporativo, internacionales, o más comúnmente cierta combinación

de ellas.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

45/67

  81

3.3.4 ETAPA CUATRO:

Formulación de las Estrategias.

Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cómo lograr los objetivos

y cómo luchar por la misión de la organización. La creación de la estrategia se

refiere a: cómo alcanzar las metas de resultado, cómo vencer a los rivales, cómo

buscar y mantener la ventaja competitiva, cómo fortalecer la posición empresarial a

largo plazo de la compañía. La estrategia general de una organización y el plan de

acción directivo surgen de un patrón de acciones ya iniciado y de los planes que

tienen los directivos para dar nuevos pasos. Al formular una estrategia a partir de

muchas opciones posibles, el estratega fragua respuestas para los cambios en el

mercado, busca nuevas oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han

tomado en diversas ocasiones y en diferentes partes de la organización.

La estrategia de una organización evoluciona con el tiempo. Sería muy difícil

encontrar una compañía donde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y

se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como

regla, las compañías revisan sus estrategias como respuesta a cambios dentro de la

compañía o en el entorno externo. La naturaleza desconocida e impredecible de la

competencia y del cambio en el mercado hacen que sea imposible prever y planear

todo con anticipación. Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y

alguna nueva ventaja estratégica que se está abriendo. Ésta es la razón por la cual

la tarea de utilizar estrategias es continua y porque incluye tanta revisión y nuevas

consideraciones e iniciativas estratégicas novedosas para perfeccionar o modificar laestrategia vigente.

La formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. En

empresas grandes y diversificadas, se incluye a los altos ejecutivos corporativos,

directores de unidades de negocio y divisiones de productos, directores de las

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

46/67

  82

principales áreas funcionales dentro de un negocio o división (fabricación,

mercadotecnia y ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), directores de planta,

directores de producción, directores regionales y de distrito de venta, y supervisores

de niveles inferiores en la toma de decisiones sobre los enfoques que seconsideraran y los nuevos pasos que se darán para empezar. En empresas

diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles distintos de la organización.

Existe una estrategia para la compañía y sus negocios como un todo (estrategia

corporativa). Existe una estrategia para cada uno de los negocios en los cuales se

haya diversificado la compañía (estrategia de negocio). Después existe una

estrategia para cada unidad funcional específica de un negocio (estrategia funcional);

por lo general cada negocio tiene una estrategia de producción, una estrategia de

mercadotecnia, una estrategia de finanzas, etcétera. Y, finalmente existen

estrategias más limitadas para las unidades operativas básicas: plantas, regiones y

distritos de ventas, y departamentos en las áreas funcionales (estrategia operativa).

Las empresas de un solo negocio tienen únicamente tres niveles de formulación de

estrategias (estrategia empresarial, estrategia funcional y estrategia operativa).

3.3.4.1 Estrategia corporativa.

La estrategia corporativa es el plan general de actuación directiva para una

compañía diversificada. La estrategia corporativa abarca toda la compañía (una

protección para todos los negocios en los cuales se ha diversificado la compañía).

Consiste en los movimientos que se hacen con el fin de establecer posiciones

empresariales en distintas industrias y los enfoques que se usan para dirigir al grupo

de negocio de la compañía. La creación de la estrategia corporativa para una

industria diversificada incluye cuatro tipos de iniciativas:

1. Hacer los movimientos necesarios para lograr la diversificación.  La primera

preocupación en la diversificación es conocer qué tipo de negocios deben

conformar

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

47/67

  83

la cartera; específicamente, hacia qué industrias diversificar y si se va a entrar en

ellas con un nuevo negocio o adquiriendo una compañía que ya se encuentre en

la industria (un líder establecido, una compañía en ascenso o una compañía conproblemas pero con un potencial de cambio de posición). Esta parte de la

estrategia corporativa establece si la diversificación se basará en unas cuantas

industrias o si se va a ampliar a más y define cómo adquirirá la compañía su

posición en cada una de las industrias objetivo.

2. Iniciar acciones para elevar el rendimiento combinado de los negocios en los que

se ha diversificado la compañía.  Conforme se crean las posiciones en las industrias

elegidas, la creación de la estrategia corporativa se concentra en las maneras de

obtener un mejor rendimiento de la cartera de unidades empresariales. Se deben

tomar decisiones sobre cómo fortalecer las posiciones competitivas y la rentabilidad

a largo plazo de los negocios en los que ha invertido la corporación. Las matrices

corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias comerciales a tener más éxito al

financiar capacidades y mejorar deficiencias adicionales, al proporcionar habilidades

y conocimiento gerencial adicional, al adquirir otra compañía en la misma industria y

fusionar las dos operaciones en un negocio más fuerte, y al adquirir nuevos negocios

que complementen con fuerza a los ya existente. Normalmente, el plan general para

dirigir un grupo de negocios diversificado incluye buscar estrategias para un

crecimiento rápido en los negocios más prometedores, mantener sanos a los

negocios centrales, iniciar esfuerzos por dar un cambio de posición a negocios con

un resultado débil pero con potencial, y abandonar los negocios que ya no son

atractivos, o que no encajan en los planes a largo plazo de la gerencia.

3. Encontrar formas de capturar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas

y transformarla en una ventaja competitiva.  Cuando una compañía se diversifica en

negocios que tienen tecnologías relacionas, características de operación similares,

los mismos canales de distribución, clientes comunes o algún otro tipo de relación

sinérgica, obtiene el potencial para lograr una ventaja competitiva que no está

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

48/67

  84

presente en una compañía que se ha diversificado en negocios en relación alguna.

Con la diversificación relacionada, las compañías por lo general pueden transferir

habilidades y compartir experiencia o instalaciones entre los negocios, con lo que se

reducen los costos generales, se fortalece la competitividad de algunos de losproductos de la corporación o se mejora la capacidad de unidades empresariales

particulares; cualquiera de ellas puede representar una fuente importante de ventaja

competitiva. Cuanto mayor sea la relación entre los negocios de una compañía

diversificada, mayores serán las oportunidades para transferir habilidades y compartir

aspectos entre los negocios, y mayor será la posibilidad de crear ventaja competitiva.

De hecho, lo que hace que la diversificación sea tan atractiva es el ajuste estratégico

sinérgico a través de los negocios relacionados que permite que los recursos de la

compañía se equilibren en un rendimiento combinado mayor de lo que podrían

obtener las unidades si funcionaran de manera independiente. El aspecto 2+2=5 del

ajuste estratégico hace que la diversificación relacionada sea una estrategia muy

atractiva para impulsar el rendimiento corporativo y el valor de los accionistas.

4.Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia las

unidades de negocio más atractivas. Por lo general, los distintos negocios de una

compañía diversificada no ofrecen los mismos atractivos desde el punto de vista de

la inversión de fondos adicionales. Los ejecutivos corporativos necesitan valorar el

atractivo de invertir más capital en cada negocio para que puedan canalizar recursos

en áreas donde el potencial para obtener ganancias sea mayor. La estrategia

corporativa puede incluir el abandono de negocios que tradicionalmente han obtenido

malos resultados o de aquellos que se encuentran en una industria poco atractiva.

La des-inversión libera los fondos improductivos de manera que se puedan destinar a

negocios prometedores o a financiar nuevas adquisiciones atractivas.

La estrategia corporativa se crea en los más altos niveles de la dirección. Por lo

general, los altos ejecutivos corporativos tienen la responsabilidad primordial de

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

49/67

  85

formular la estrategia corporativa y de sintetizar las recomendaciones que surjan de

los directivos de niveles inferiores. Los jefes de unidades de negocio clave también

pueden ejercer cierta influencia, en especial en las decisiones estratégicas que

afecten los negocios bajo su mando. Por lo general, el consejo de administración dela compañía revisa y aprueba las principales decisiones estratégicas.

3.3.4.2 Estrategia de negocio.

El término estrategia de negocio (o estrategia a nivel de empresa) se refiere al plan

de actuación directiva para un solo negocio. Ésta se refleja en el patrón de enfoques

y movimientos que idea la administración para alcanzar un resultado satisfactorio en

una línea específica del negocio. Para una compañía independiente de un solo

negocio, las estrategias corporativa y de negocio son la misma puesto que sólo

existe un negocio para el cual se creará una estrategia; la diferencia entre la

estrategia corporativa y la de negocio es importante sólo cuando la compañía tienen

en mente la diversificación.

La principal preocupación de la estrategia de negocio es cómo construir y fortalecer

la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Para lograr este

fin, la estrategia de negocio se centra en: (1) crear respuestas para los cambios que

se producen en la industria, la economía en general, los campos regulativo y político,

y otras áreas importantes; (2) crear movimientos competitivos y enfoques hacia el

mercado que puedan originar una ventaja competitiva persistente; (3) unir las

iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales, y (4) concentrarse en los

problemas estratégicos específicos a los que se enfrenta el negocio.

Está claro que la estrategia empresarial incluye los movimientos y los nuevos

enfoques que la administración considere pertinentes frente a las fuerzas

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

50/67

  86

competitivas, las tendencias económicas y los desarrollos en el mercado, la

demografía de los compradores, los nuevos requisitos legislativos y reglamentarios y

otros muchos factores externos. Una buena estrategia está bien adaptada a la

situación externa; conforme se presenten cambios externos importantes, seráconveniente ajustar la estrategia. El hecho de que la respuesta de una compañía al

cambio externo sea rápida o lenta está en función de cuánto tienen que avanzar los

sucesos antes de que los directivos puedan evaluar la importancia para el negocio y

cuánto tiempo más tardarán en formar una respuesta estratégica. Por supuesto,

algunos cambios externos requieren poca o ninguna respuesta, mientras que otros

exigirán alteraciones importantes en la estrategia.

 A veces los factores externos cambian de tal manera que presentan un obstáculo

estratégico formidable; por ejemplo, los fabricantes de cigarrillos enfrentan un reto

difícil debido a las crecientes campañas contra los fumadores.

Lo que diferencia a una estrategia de negocio poderosa de una débil es la capacidad

del estratega de forjar una serie de movimientos y enfoques capaces de producir una

ventaja competitiva duradera. Con una ventaja competitiva, cualquier compañía

tiene buenas expectativas para obtener una rentabilidad y un éxito superior al

promedio en la industria. Sin una ventaja competitiva, una compañía corre el riesgo

de perder frente a rivales más fuertes y de conformarse con un resultado mediocre.

La creación de una estrategia de negocio que produzca una ventaja competitiva

duradera tiene varias facetas: decidir dónde tiene la compañía la mejor oportunidad

de ganar una posición competitiva, desarrollar atributos de producción/servicios que

sean atractivos para los compradores y que diferencien a la compañía de las

empresa rivales, y neutralizar los movimientos competitivos de compañías rivales.Por lo general, la estrategia de una compañía para competir es ofensiva y defensiva:

algunas acciones agresivas representan atraques directos a las posiciones de los

competidores en el mercado; otras neutralizan nuevos movimientos de los rivales.

Los tres enfoques competitivos básicos son: (1) luchar por ser el fabricante de menor

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

51/67

  87

costo en la industria (y por lo tanto, tratar de obtener una ventaja competitiva, basada

en costos, sobre los rivales); (2) buscar una diferenciación básica en ventajas como

calidad, rendimiento, servicio, estilo, o superioridad tecnológica y (3) especializarse

en un nicho de mercado limitado y obtener una posición competitiva gracias a larealización de un mejor trabajo que el de los rivales en el sentido de satisfacer las

necesidades y gustos especiales de los compradores del nicho.

Internamente, la estrategia de negocio incluye iniciar acciones destinadas a

desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para lograr la ventaja

competitiva. Por lo general, las estrategias de negocio exitosos buscan desarrollar la

capacidad de la compañía en una o más actividades fundamentales que son

cruciales para el éxito estratégico, y después usar la capacidad fundamental como

una base para obtener una posición competitiva superior a la de los rivales. La

capacidad fundamental es aquello que una compañía hace mucho que las

compañías rivales. Por lo tanto, representa una fuente de fuerza competitiva. Las

capacidades fundamentales pueden relacionarse con investigación y desarrollo;

destreza en los procesos tecnológicos; capacidad de fabricación, ventas y

distribución; servicio a clientes, o cualquier otra cosa que sea un aspecto

competitivamente importante para crear, producir o vender el producto o servicio de

la compañía. La capacidad fundamental es la base de la ventaja competitiva porque

representa la experiencia especializada que los rivales no tienen ni pueden igualar.

Desde un punto de vista interno más amplio, la estrategia de negocio también debe

tratar de unir las iniciativas estratégicas en las distintas áreas funcionales del negocio

(compras, producción, investigación y desarrollo, finanzas, recursos humanos, ventas

y mercadotecnia, y distribución). Se necesitan acciones estratégicas en cada área

funcional para apoyar el enfoque competitivo de la compañía y la estrategia generaldel negocio. La unidad y la coordinación estratégicas en las diversas áreas

funcionales añaden fuerza a la estrategia de negocio.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

52/67

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

53/67

  89

una estrategia de recursos humanos, etcétera. Las estrategias funcionales añaden

detalles a la estrategia de negocio y determinan cómo se dirigirán las actividades

funcionales. Por ejemplo, la estrategia de mercadotecnia de una compañía

representa el plan de actuación directiva para que funcione la parte demercadotecnia del negocio. El papel principal de una estrategia funcional es apoyar

la estrategia general de la compañía y su enfoque competitivo. Otro papel que tienen

es el de crear un mapa de rutas gerencial para lograr los objetivos de resultado del

área funcional. Por lo tanto, la estrategia funcional en el área de

producción/fabricación representa el plan de acción acerca de cómo se dirigirán las

actividades de fabricación a fin de que apoyen la estrategia empresarial y logren los

objetivos de fabricación. La estrategia funcional en el área financiera consiste en

cómo se dirigirán las actividades financieras para que apoyen la estrategia

empresarial y permitan lograr los objetivos financieros específicos. 

Por lo general, la principal responsabilidad en la formulación de la estrategia en las

áreas funcionales se delega a los responsables de cada área funcional, a menos que

el responsable de la unidad de negocio decida participar más directamente en ella.

 Al formular la estrategia, es ideal que el responsable de un departamento funcional

trabaje estrechamente con los subordinados clave y a menudo se relacione con los

responsables de otras áreas funcionales y el responsable del negocio. Las

estrategias funcionales coordinadas y apoyadas mutuamente entre sí son

esenciales para que la estrategia general de la empresa tenga un impacto máximo.

En pocas palabras, las estrategias de mercadotecnia, de producción, de finanzas y

de recursos humanos de una empresa deben trabajar conjuntamente y no tener

objetivos contrarios. El mejor momento para lograr la coordinación entre las

estrategias de las áreas funcionales es durante la etapa de deliberación. Si seenvían para su aprobación en los niveles más altos estrategias funcionales

inconsistentes, corresponderá al responsable del negocio detectar los conflictos y

resolverlos.

8/9/2019 658.02 g939p Capitulo II

54/67

  90

3.3.4.4 Estrategia operativa.

Las estrategias operativas tienen que ver con iniciativas y enfoques estratégicos más

limitados aun para dirigir las unidades operativas clave (planta