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    CAPITULO II

    “ MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, RECURSOS HUMANOS,MODELO, COACHING, DESEMPEÑO Y SUPERVISIÓN” .

     A. ADMINISTRACIÓN

    La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que

    los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no

    podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para

    garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad

    empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos

    organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más

    importante.

    1. Conceptos 

    1.1 La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,

    trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos

    específicos.5 

     Administración es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos

    humanos, materiales y técnicos, pretende el logro óptimo de los objetivos

    mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad.6 

    2. Principios de la administración 

    Henry Fayol describió la práctica de la administración como algo distinto de lacontabilidad, finanzas, producción, distribución y otras funciones comunes de los

    negocios. Sostuvo que la administración era una actividad común a todo ser humano

    relacionado con los negocios, el gobierno y el hogar. Procedió a establecer catorce

    principios de la administración, los cuales se muestran a continuación.

    5 Administración, Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, 11ª Edición, McGraw-Hill. México 1998

    6  Administración, Stoner, James A. F. Et. Al. 6a Edición, Prentice Hall. México 1996

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    2.1 División del Trabajo: La especialización aumenta el producto haciendo más

    eficiente a los trabajadores.

    2.2 Autoridad:  Los administradores deben estar en posibilidad de dar órdenes, sin

    embargo junto a la autoridad esta la responsabilidad.

    2.3 Disciplina: Los empleados necesitan obedecer y respetar las reglas que

    gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado del liderazgo

    efectivo, de un claro entendimiento entre administración y trabajadores en cuanto

    a reglas de la organización.

    2.4 Unidad de Mando: Cada empleado deberá recibir órdenes de un solo jefe.

    2.5 Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo

    objetivo debe ser dirigido por un administrador utilizando un plan.

    2.6 Subord inación de los intereses particulares al interés general: Los intereses

    de uno o un grupo de empleados no deberán preceder a los de la organización en

    su conjunto.

    2.7 Remuneración:  Los trabajadores deben obtener un salario justo por sus

    servicios.

    2.8 Centralización: Se refiere al grado en que los subordinados están involucradosen la toma de decisiones.

    2.9 Cadena Escalar:  La línea de autoridad de la alta gerencia a los niveles más

    bajos representa la cadena escalar.

    2.10 Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto y en el

    momento preciso.

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    2.11 Equidad:  Los administradores deben ser benevolentes y justos con sus

    subordinados.

    2.12 Estabilidad del Personal: Un alto cambio de empleados es ineficiente. La

    empresa debe tener una planeación ordenada de personal y asegurar que

    hayan sustitutos disponibles para cubrir vacantes. 

    2.13 Iniciativa: Los empleados a quienes se permite crear y llevar a cabo planes

    ejercerán niveles alto de esfuerzo.

    2.14 Unión del Personal: El promover el espíritu de equipo generará armonía y

    unidad dentro de la organización.

    3. Habilidades administrativas y jerarquía organizacional. 

    Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores. A ellos se

    les puede agregar un cuarto: la capacidad para diseñar soluciones.

    La habilidad técnica: 

    Es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la

    aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso

    de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo: los mecánicos trabajan con

    herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarles a usarlas.

    De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.

    La habilidad humana: 

    Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en

    equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres

    de expresar sus opiniones.

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    La habilidad de conceptualización:

    Es la capacidad de percibir el panorama general, distinguir los elementos mássignificativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.

    La habilidad de diseño:

    Es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser

    eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los

    administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema.

    Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la

    solución práctica a un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como

    “observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la

    valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas

    en respuesta a las realidades que enfrentan.

    Figura No. 1

    Fuente:”Administración, Una Perspectiva Global.” Harold Koontz, Heinz Weihrich

    Habilidades

    de concep-tualizacióny diseño

    MandosMedios

     Alta Dirección

    Supervisores Porcentaje de trabajo

    HabilidadesTécnicas

    HabilidadesHumanas

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    La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de

     jerarquía organizacional de que se trate. Tal como se muestra en la figura No. 1, lashabilidades técnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisión. Las

    habilidades humanas también son útiles en las frecuentes interacciones con los

    subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualización no suelen ser

    decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades

    técnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las

    habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de

    conceptualización cobran mayor importancia. En el nivel administrativo superior son

    especialmente valiosas las habilidades de conceptualización, de diseño y humanas,

    mientras que la necesidad de habilidades técnicas es relativamente menor.

    Especialmente en las grandes organizaciones, se supone que los directores

    generales pueden usar las habilidades técnicas de sus subordinados. En las

    pequeñas empresas en cambio, es probable que la experiencia técnica sea de gran

    importancia en este nivel.

    4. Metas de todos los administradores y organizaciones. 

    Los ejecutivos de organizaciones no comerciales afirman en ocasiones que el

    propósito de los administradores comerciales es muy simple: generar utilidades. Pero

    en realidad las utilidades no pasan de ser una medida del superávit de los dólares (o

    cualquier otra moneda) obtenidos por concepto de ventas sobre los gastados. Una

    de las metas más importante de muchas empresas comerciales es el incremento a

    largo plazo del valor de sus acciones ordinarias. En estricto sentido, el sentido lógico

    y públicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo deorganizaciones, lo mismo comerciales que no comerciales, debería ser el de obtener

    un superávit. Así, los administradores deben establecer un entorno en el que los

    individuos puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero,

    materiales e insatisfacción personal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida

    posible una meta deseada con los recursos disponibles.

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    5. Funciones de los administradores. 

    Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil paraorganizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas

    ideas, resultados de investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las

    clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y

    control.

    5.1 Planeación:

    La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones

    necesarias para cumplirlos, y requiere por tanto de la toma de decisiones; esto es, de

    la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.

    5.2 Organización:

    La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de

    una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar

    en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar

    la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas,

    asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas

    tareas.

    El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un

    entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un instrumento

    administrativo, no de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben definirse las

    tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera también deben

    diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personaldisponible.

    El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa

    sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes,

    lo que supone al mismo tiempo la definición del tipo de labores por ejecutar y el

    hallazgo de las personas indicadas para realizarlas, generan numerosos problemas.

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    5.3 Integración de personal:

    La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestoscontenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la

    identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un

    inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso,

    evaluación, planeación profesional, compensación y capacitación tanto de los

    candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de éstos en un momento dado,

    a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las tareas.

    5.4 Dirección:

    La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del

    cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver

    fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los

    administradores coincidirán en que sus problemas más importantes son los que

    resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en

    grupos) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo líderes

    eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir

    a quienes les ofrezcan medios para la satisfacción de sus necesidades, anhelos y

    deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques de

    liderazgo y comunicación.

    5.5 Control :

    El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

    garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición deldesempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto a las

    normas y la contribución a la corrección de éstas. En pocas palabras, el control

    facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control,

    los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores en el uso

    de recursos para la consecución de metas específicas, tras de lo cual las actividades

    son objeto de revisión para determinar si responden a lo planeado.

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    B. RECURSOS HUMANOS

    1. Concepto 

    La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo

    aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud,

    los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en

    beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.7 

    2. Historia de la moderna Administración de Personal  

    No podemos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos

    humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la

    administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral

    porque al aparecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase

    trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los

    preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se

    encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la

    elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos,

    ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones,

    etc., que necesitaban más de una mera improvisación.

     Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a

    través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos

    humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del

    área, creó las oficinas de selección.

    La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de

    mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados

    Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la

    7 Administración, Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, 11ª Edición, McGraw-Hill. México 1998

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    necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de

    improvisar en tal área.

    Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en

    la elaboración de nóminas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían

    más complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo

    de todos.

    Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma

    correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de

    Licenciatura en Administración y Contaduría este espacio importantísimo. Puede

    decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues

    requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.

    3. Objetivos de la Administ ración de Recursos Humanos 

    El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones

    productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde

    un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la

    práctica de la administración de recursos humanos.

    Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se

    proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que

    permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se

    consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se

    expresan de manera explícita, sino que forman parte de la "cultura de laorganización".

    Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

    3.1 Objetivos corporativos:

    Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos

    humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación.

    Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos

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    humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y

    gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de susequipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al

    éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos humanos no

    es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

    3.2 Objetivos func ionales:

    Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel

    apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la

    administración de personal no se adecua a las necesidades de la organización se

    desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el

    nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del

    departamento de recursos humanos y el total del personal.

    3.3 Objetivos sociales:

    El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los

    desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o

    demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando

    las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de

    un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.

    3.4 Objetivos personales: 

    El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los

    integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. Enla medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar

    las metas de la organización, el departamento de recursos humanos reconoce que

    una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

    De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o

    también es factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a

    capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos

    personales de sus integrantes.

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    4. Funciones del departamento de Recursos Humanos 

    El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Susfunciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su

    vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de

    los departamentos.

    Entre sus func iones esenciales podemos destacar las siguientes:

    •  Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y

    empleados.

    •  Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades

    que debe tener la persona que lo ocupe.

    •  Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

    •  Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

    •  Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función

    del mejoramiento de los conocimientos del personal.

    •  Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía

    entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

    •  Llevar el control de beneficios de los empleados.

    •  Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a

    todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorando o contactos

    personales.

    •  Supervisar la administración de los programas de prueba.

    •  Desarrollar un marco personal basado en competencia.

    •  Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa

    triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

    •  Imposición del Departamento de Recursos Humanos.

    5. Áreas que componen el departamento de Recursos Humanos:

      Reclutamiento de Personal

      Selección

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      Diseño, descripción y análisis de cargos

      Evaluación del desempeño humano  Compensación

      Beneficios sociales

      Higiene y seguridad en el trabajo

      Entrenamiento y desarrollo del personal

      Relaciones laborales

      Desarrollo organizacional

      Base de datos y sistemas de información

      Auditoria de RH

    6. Definición y funciones de las principales áreas que componen el

    departamento de Recursos Humanos

    6.1 Reclutamiento de personal :

    Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al

    respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

    Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

    potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

    "Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de

    una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos

    Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse enmarcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos

    potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de

    fuentes internas o externas." Es así como las fuentes de Recursos Humanos son

    denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales

    incidirán las técnicas de reclutamiento.

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    El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige

    información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de ladecisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen

    de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o

    requerimientos de personal.

    La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una

    actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los

    futuros participantes de la organización.

    El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades

    presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.

    6.2. Selección:

    El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los

    candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá

    contratarse.

    El reclutamiento y selección de Recursos Humanos deben considerarse como dos

    fases de un mismo proceso.

    La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado,

    aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

    Puede definirse la selección de Recursos Humanos como la escogencia del hombre

    adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más

    adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentarla eficiencia y el desempeño del personal.

    La selección intenta solucionar dos problemas básicos:

      La adecuación del hombre al cargo

      La eficiencia del hombre al cargo

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    6.3. Diseño, descripción y análisis de cargos:

    La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y lascondiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante

    hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.

    Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de

    organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven

    separado y distinto de los otros cargos.

    Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la

    naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la

    organización.

    La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del

    cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de

    esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo

    hace).

    El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

    relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del

    trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de

    empleo.

    6.4 Evaluación de desempeño:Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

    El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y

    generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en

    una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su

    desempeño en el cargo.

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    6.12 Auditoria:

    "La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal deuna empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de

    sugerencias para mejorar.

    Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y

    condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su

    costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse."

    7. Aporte del departamento de Recursos Humanos a las empresas

    Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que

    aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos

    Humanos podemos destacar:

    ♦  Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de

    operaciones y financieras.

    ♦  Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.

    ♦  Influye sobre la defensa del empleado.

    ♦  Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.

    ♦  En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.

    Cada uno de estos aportes dependerá del objetivo de la empresa y de que visión o

    misión esta tenga.

    C. MODELO

    1. Conceptos

    “El modelo es una representación simplificada de ciertos elementos administrativos,

    que pueden ayudar a comprender y/o resolver determinados problemas que se

    presentan dentro de la organización”. 8 

    8 Curso de Administración Moderna Koonntz/O´Donnel, VI Edición McGraw Hill , 1979 México Pag. 125

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    “Un modelo es una herramienta útil para evaluar la administración como tal y

    comprender que pueden hacer cambiar la eficiencia en el trabajo administrativo, deun grupo de personas a otras”.9 

    2. Objetivos de un modelo

    Presentar de forma escrita los lineamientos a seguir para lograr un objetivo u

    objetivos determinados por la administración.

    Proporcionar un documento para todas aquellas personas inmiscuidas en la actividad

    propuesta, a fin de contar con una guía a seguir a corto o largo plazo.

    Facilitar la aplicación de cualquier sistema en un área, unidad o empresa a otra.

    3. Importancia de los modelos

    La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan

    estrecha relación entre sí, pero que no son idénticas. La primera es el ahorro en la

    presentación y en la búsqueda; así es más barato representar visualmente el plano

    de una fábrica o de un sistema de información administrativa, que construir uno. La

    segunda consiste en que los modelos permiten analizar y visualizar situaciones tan

    complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera el sistema en su

    condición real.

    4. Tipos de modelos

    Los tipos de modelo varían de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de

    simplificación del responsable de su presentación, al medio utilizado para su

    presentación, a la naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivopropuesto.

     A continuación se presentan algunos tipos de modelos existentes:

    9 Curso de Administración Moderna Koonntz/O´Donnel, VI Edición McGraw Hill , 1979 México Pag. 125

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    4.1 Modelos físicos:

    Para conocer un poco más sobre estos tipos de modelos, se hace una clasificaciónde la siguiente manera:

    4.2 Modelo icónico:

    Representación pictórica o visual de aspectos de un sistema; por ejemplo, una

    fotografía.

    4.3 Modelo análogo:

    Conjunto de propiedades para representar algún otro conjunto de propiedades; por

    ejemplo: el flujo del agua a través de tubos, es análogo del flujo de electricidad en

    los conductores.

    4.4 Modelos simbólicos:

    Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos para señalar las propiedades del

    sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemáticas o conjunto de dichas

    ecuaciones.

    4.5 Modelo narrativo:

    Es una descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un

    proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las relaciones que se observan

    en las situaciones bajo estudio y los criterios para la selección de alternativas, tal

    como se verifican en la realidad.

    4.6 Modelos gráficos:

    Describen partes de una entidad o procesos mediante una representación gráfica. Un

    diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de las

    computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la secuencia

    que se debe seguir en el caso de que cierta acción deba ser ejecutada, o un

    problema específico deba ser resuelto.

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    4.7 Modelos matemáticos:

    Son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de variables cuantitativaspara representar las partes de un proceso o de un sistema. Este tipo de modelo

    puede consistir en una sola ecuación o en un conjunto de ellas.

    5. Pasos para la implementación de un modelo

    Un modelo comprende una serie de pasos para su correcta implementación los

    cuales se detallan a continuación.

    5.1 Presentación:

    El modelo deber ser presentado a las máximas autoridades de la empresa con el

    propósito de dar a conocer, discutir y analizar su contenido, así como su importancia

    y validez.

    5.2 Aprobación y autorización:

    Consiste en solicitar a las autoridades de la empresa la autorización y aprobación

    para implementar el modelo y realizar reuniones con todo el personal involucrado a

    fin de estudiar su contenido y la ejecución del mismo.

    5.3 Reproducir y distribuir:

    Luego de ser aprobado el modelo, se reproducirá y distribuirá a cada uno de los

    elementos encargados de las diferentes áreas o departamentos para efecto de

    esclarecer cualquier duda e inquietud.

    5.4 Ejecución y seguimiento del modelo:

    La finalidad de esta fase es realizar todas las actividades propuestas en el modelo y

    monitorear el funcionamiento de éste, realizando a la vez las acciones correctivas

    cuando se detecten problemas relacionados con la implementación del modelo.

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    D. COACHING

    1. Antecedentes

    El término coach tiene su origen en el ámbito deportivo habitualmente comparado

    con el concepto de "entrenamiento" o "instrucción".

    Pero existe una ligera distinción entre estos términos. Ambos conceptos, la

    instrucción y el entrenamiento, buscan el mejoramiento del desempeño personal: el

    primero mediante una forma de aleccionamiento y el segundo en una forma de

    consejo y asesoramiento.

    El Coaching es un término que esta de moda desde hace ya algún tiempo en los

    círculos empresariales. Dentro de las reuniones de ejecutivos, directores de

    personal, expertos en recursos humanos, empresarios o formadores siempre se oirá

    esta palabra tan a menudo como “beneficio o recesión”.

    El Coaching tal como lo conocemos tiene menos de 20 años. En realidad habríamos

    de decir que los actuales grandes Coaches empezaron a desarrollar y sistematizar

    las herramientas del Coaching hace 20 años. El Coaching utiliza técnicas

    procedentes de la Programación Neurolingüistica (PNL), la Psicología Humanista, la

    Transpersonal y naturalmente de los desarrollos del Management Moderno, de las

    técnicas de dirección, de la excelencia, de la calidad total, y de otras técnicas que se

    han desarrollado en el marco de la empresa y el mundo directivo.

    Pero también podríamos observar que es una técnica y una filosofía que tieneprecedentes lejanos en la historia de la humanidad.

    Es una disciplina que brinda las herramientas necesarias para lograr nuestros

    objetivos en la vida. A través de la emoción, conocimiento, habilidades y lenguaje

    somos capaces de crear la realidad que queremos

    Por desgracia, la popularización del concepto “Coaching” llevó a que tanto los

    individuos bienintencionados como otros sin escrúpulos lo aplicarán a sus viejos

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    productos. En consecuencia, el coaching ha corrido el peligro de verse mal

    representado, mal percibido y ser desdeñado como algo no tan nuevo y diferente,incapaz de hacer realidad sus promesas. Así mismo, muchos autócratas

    empresariales están convencidos de que son positivamente democráticos y de que

    usan el coaching como una cuestión de rutina. Dado que estos individuos no tienen

    iguales que les percaten de lo contrario, y sus subordinados jamás se atreverían a

    decirles la verdad, continúan en su ignorancia dañando tanto a su fuerza de trabajo

    como al empleo del coaching.

    El buen coaching es una habilidad, un arte quizá, que requiere una profunda y una

    dilatada práctica si se pretende extraer todo su asombroso potencial. El

    descubrimiento de esta técnica puede llevar a poseer un poderoso éxito en el ámbito

    empresarial, así como también en la calidad de las relaciones con los empleados e

    incluso en el hogar.

    Lo interesante es constatar que el Coaching no quedó meramente en la moda del

    mes o incluso del año, como lo habían pronosticado tiempo atrás, sino que en la

    actualidad se ha cosechado un amplio reconocimiento por su valía, su pertinencia y

    su importancia en la empresa. Ha merecido el apoyo de lo mejor de la comunidad

    empresarial.

    Lo malo es que el vivo deseo de aplicar el Coaching ha dado como resultado la

    aparición de gerentes formados de manera inadecuada y apresurada, supuestos

    coaches, incapaces de satisfacer las expectativas de aquellos en quienes recae sulabor. En demasiados casos no han comprendido plenamente los principios

    psicológicos vinculados al desempeño en los que se fundamente el Coaching. Sin

    esta comprensión pueden hacerse uso de los recursos del coaching o utilizar los

    comportamientos vinculados al mismo, como la formulación de preguntas, pero

    acaban fracasando a la hora de conseguir los resultados deseados.

    El atractivo del coaching reside en su profundidad e impacto, ya que no hace falta

    tener un doctorado de psicología para practicarlo.

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    2. Conceptos

    Etimológicamente Coaching proviene del término inglés que significa, entrenar ypreparar, es un nuevo término que se utiliza para definir una formación

    individualizada destinada a las personas encargadas de dirigir un negocio.

    Coaching, “es un sistema integral para la efectividad organizacional frente a los

    clientes, los consumidores y la competencia”.10 

    Coaching, “es un sistema de liderazgo integral, un conjunto de principios de

    direccionamiento y movilización humana y empresarial hacia el logro de

    resultados”.11 

    3. Técnicas del Coaching

    3.1 Programación Neurolingüística (PNL)

    La técnica de la Programación Neurolingüística va dirigida a todas aquellas personas

    que quieran au mentar al máximo sus potencialidades. Por tanto, es una verdadera

    estrategia para lograr un cambio a corto plazo y así facilitar la motivación en las

    personas produciendo procesos de cambios en los sentimientos, creencias y

    comportamientos. Constituyéndose así como una poderosa herramienta de

    comunicación, influencia y persuasión para lograr resultados óptimos.

    3.1.1 Resul tados esperados de la técnica

      Logro de cambios personales y profesionales  Establecimiento de una comunicación efectiva

      Establecimiento de canales, como la influencia y la persuasión, que ayuden a los

    mandos medios a guiar las acciones de sus subordinados.

      Desarrollo al máximo de la expresión

    10, 11  Gilberto Salazar, Coaching en Acción, pag. 3, Primera Edicion, Mc Graww Hill, Colombia año 2000. 

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      Crecimiento del empleado para lograr una mejor calidad de vida  Una mayor motivación

      Un mejor aprovechamiento del recurso humano.

    3.2 Psicología Humanista (PH)

     Al utilizar esta técnica se pretende que cada individuo sea tratado y estudiado como

    un ser único y distinto de los demás, aunque si bien es cierto que todos tenemos

    ciertas características en común, cada uno es un ser singular y debe ser tratado

    como tal. De esta forma, se podrán descubrir y mejorar aspectos como la

    comunicación y la motivación en los empleados y la aplicación de la técnica tendrá

    un buen resultado.

    3.2.1 Resul tados esperados de la técnica

      Ayudar a los mandos medios a desarrollar la creatividad y autoestima para un

    mejor rendimiento en el trabajo.

      Soluciones a los problemas laborales mediante el análisis

      Autorrealización de los mandos medios para lograr soluciones efectivas

      Conseguir que los mandos medios se autoanalicen y se acepten tal como son,

    con sus capacidades o limitaciones.

    3.3 Management Moderno (Gerencia Moderna)

    Ser management es, ante todo, un trabajo, una profesión. Es por eso que un buen

    manager debe tener capacidad de análisis y síntesis para darse cuenta de lo quesucede en su entorno y, en función de esos conocimientos, tomar decisiones, que le

    sena favorables a la empresa. Pues el manager es definido como la dirección de

    empresas o gestión empresarial y ¿Qué seria la empresa sin uno de sus

    componentes más importantes como es: el recurso humano? Por tal razón la

    utilización de esta técnica es de gran relevancia pues su finalidad es contribuir al

    desarrollo y progreso humano.

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    3.3.1 Resul tados esperados de la técnica  Descubrir la capacidad de liderazgo de cada uno de los mandos medios

    encargado de dirigir equipos de trabajo

      Crear un mejor ambiente laboral

      Armonizar las relaciones entre empleado y alterno

      Mayor eficiencia en el grupo de trabajo

      Facilidad en la consecución de los objetivos establecidos por la alta dirección

    3.4 Técnicas de Dirección de Personal

    En un mundo tan competitivo, cambiante y complejo, las organizaciones tienen que

    ser dirigidas de forma eficaz y eficiente para sobrevivir.

    Es por este motivo que las técnicas de dirección que utilicen los jefes y supervisores

    contribuirán a integrar, guiar, orientar y mantener la fuerza laboral en las empresas. Y

    una buena formación en las habilidades del comportamiento de los mandos medios

    exigidas en el entorno empresarial actual le facilitará alcanzar el éxito en las grandes

    empresas hoteleras de la zona metropolitana de San Salvador.

    3.4.1 Resul tados esperados de la técnica

      Mayor rendimiento por parte de los empleados

      Utilización eficientemente del recurso humano

      Mayor motivación 

      Mejor desempeño

    4. Tipos de Coaching

    4.1 Coaching interno:

    Es el que ser realiza dentro de las propias compañías, consta de un período concreto

    y se lleva a cabo en un tiempo determinado, buscando siempre unos objetivos

    específicos. Obedece a una necesidad puntual, pero es conveniente que llegue a

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    formar parte del estilo de dirección de la persona, aplicándolo en todo momento en

    las relaciones con sus colaboradores.4.2 Coaching externo:

    Este método de formación es el que se lleva a cabo por agentes exteriores ajenos a

    la organización. Intenta potenciar la imagen directiva no únicamente dentro de la

    organización, sino que la proyecta fuera de sus cuatro paredes para que su alcance

    sea mayor. De esta forma la empresa se conocerá por la eficacia del personal

    directivo a su cargo, dándole una dimensión mucho más humana.

    5. Características del Coaching

      El Coaching utiliza las más modernas técnicas de comunicación y con esto logra

    trabajar todas las áreas básicas de la vida, como es la profesión, economía

    personal, vida familiar, pareja, salud, espíritu y relaciones personales.

      El Coaching está dirigido a toda persona que quiera mejorar en cualquier área de

    su vida o incluso en todas y que quiera cambiar.

      El Coaching es una conversación peculiar que habitualmente se inicia con la

    petición de ayuda por parte de la persona que en ese momento considera sentirse

    atrapado en un problema para el que no sabe qué acción tomar.

      El Coaching tiene como función ayudar a aprender, más que enseñar.

    6. Importancia del Coaching en las empresas

      El Coaching permite sustituir la figura poco efectiva del gerente capataz por la de

    un gerente estimulador, capacitador, disolvente de obstáculos, que surge como

    fuente de energía y que logra proyectar a su equipo de trabajo hacia niveles derendimientos superiores.

      El Coaching nos permite complementar la formación de las personas que

    queremos desarrollar. Un buen gerente debe tener capacidad de liderazgo, saber

    gerenciar recursos, conocer el negocio, comunicarse e influenciar a otros, ser

    creativo, tomar decisiones racionales y poseer alta determinación para hacer

    carrera.

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    7. Propósitos y objetivos del Coaching-  Desarrollar algunas técnicas para influir sobre otros y crear asociados

    -  Mantiene o incrementa la responsabilidad

    -  Genera resultados sin crear actitudes defensivas

    -  Resuelve problemas, motiva y dirige, mejora desempeños, productividad y

    desarrollo

    -  Involucra a los empleados

    -

      Ayuda a otros a ver la necesidad del cambio-  Continua capacitando y facilitando el éxito a otro

    -  Apoya el mejoramiento

    -  Refuerza fortalezas y neutraliza las debilidades

    -  Incentiva a otros a ser flexibles y a tomar riesgos

    -  Facilita el desarrollo de competencias

    -  Mantiene el objetivo, aun en situaciones de mucha presión

    8. Coaching para el trabajo en equipo

    El Coach desarrolla claramente los siguiente conceptos para producir un sentido de

    trabajo en equipo: Visión de ganar, Objetivos y metas comunes de alto rendimiento,

    cultura de equipo basado en valores.

    8.1 Visión de ganar:

    Primero que todo, el trabajo del Coach se enfoca a que su visión sea la de todos. En

    estos equipos todos ponen su mirada en los objetivos de la empresa siendo una

    visión muy alta que exigirá grandes esfuerzos. Para que se de el trabajo en equipo,

    esa visón debe ser inspiradora y trascendente. Los empleados deben conocer lo

    esencial que es cumplir las metas y los objetivos. No solo es cuestión de números,

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    también esta la motivación individual, que es el reto individual y el orgullo de sentirse

    partícipe y responsable.8.2 Objetivos y metas comunes de alto rendimiento:

    Para ser un equipo líder, las metas deben ser del más alto rendimiento y este es uno

    de los puntos clave que diferencia a un equipo de grandes competencias o de

    liderazgo en el mercado de los demás equipos. Hay que recordar que en todos los

    equipos competitivos hay coaches y también hay directores y que para establecer

    metas éstas tienen que ser de alto rendimiento.

    8.3 Cultura de equipo basado en valores:

    Junto con los objetivos, metas, estrategias y tácticas, deben estar los valores; las

    metas ponen en marcha a la gente, pero los valores sostiene el esfuerzo, los valores

    son para guiar su conducta, al mismo tiempo, deben garantizar que la organización

    este internamente sincronizada con todo mundo. Al establecer las metas y los

    valores fundamentales se define el campo de juego y las reglas.

    Con exactitud debe saberse cuál es el territorio de cada quien, el hecho de saber

    hasta donde pueden llegar sin salirse de los límites debe ir a la par con saber que el

     jefe no esta ansioso por inmiscuirse y asumir el control.

    9. El proceso y elementos del Coaching

    9.1 El proceso del Coaching:

    Nuestra capacidad de acción y aprendizaje tiene límites. El Coach busca identificar,

    validar y / o disolver dichos límites y lo hace en procesos individuales o de grupo,dependiendo de los logros que se pretendan alcanzar y del tipo de acciones que se

    requieran para ello.

    El Coaching es una conversación peculiar que habitualmente se inicia con la petición

    de ayuda por parte de la persona que en ese momento considera sentirse atrapado

    en un problema para el que no sabe qué acción tomar. Esta persona, a la que

    llamamos Coachee, se entrega desde la confianza y permite que el Coach, durante

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    la conversación, le proporcione una visión diferente del problema que enfrenta; y a

    partir de ahí, nuevas posibilidades de acción.El trabajo del Coach consiste en convertir la conversación en una especie de danza,

    donde el Coachee marca el paso y la música de fondo es el respeto.

    En el proceso de Coaching quien declara la validez de lo conseguido no es el Coach,

    sino el Coachee. Esta es la grandeza del Coaching frente a otras propuestas de

    aprendizaje: no importa que el Coach sienta que ha hecho un trabajo excelente, lo

    que importa es el juicio de satisfacción del Coachee y, si a partir del Coaching, es

    capaz o no de tomar acciones distintas.

    El tipo de retos que hoy enfrentamos en nuestras organizaciones, requieren de un

    tipo de relaciones distintas de las que hasta ahora hemos mantenido y propiciado.

    9.2 Elementos del Coaching:

    Dentro del proceso de Coaching existen dos elementos: el Coach, que puede ser un

    gerente o supervisor y que agrupen ciertas cualidades como son: empatía,

    integridad, desinterés, etc.; el segundo elemento es el Coachee, dentro de este se

    encuentran los empleados que están bajo el mando de los supervisores o gerentes.

    Para que el proceso del Coaching se dé de una manera exitosa, tanto el Coach como

    el Coachee deben de cumplir con ciertas funciones que se mencionan a

    continuación.

    9.2.1 Funciones del Coach:

    Un Coach debe ser capaz de distinguir, dentro de situaciones problemáticas,aspectos de ellas que pueden ser considerados o convertidos en oportunidad.

    Un Coach debe fijar su atención en los procesos de negocio e identificar los juicios

    que dificultan a los miembros de los equipos de trabajo coordinar acciones con

    efectividad.

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    La sinceridad será absoluta

    Facilitará que el Coach conozca el ambiente en el que se mueve

    Comunicará cualquier modificación en su situación tanto personal como

    profesional

    No retrasará sesiones

    No responsabilizará al Coach de nada

    Se esforzará por cumplir las metas

    Respetará la confidencialidad

    No intentará utilizar el Coach Agradecerá las sugerencias

    10. Beneficios del Coaching

    -  Mejora del desempeño y de la productividad:

    La mejora del desempeño y de la productividad deberá ser primordial, y no la

    conseguiríamos si el método no diera resultado. El coaching extrae lo mejor de los

    individuos y los equipos, algo que no se puede lograr mediante la transmisión de

    instrucciones.

    -  Desarrollo del personal:

    Como hemos dicho, desarrollar al personal no significa simplemente enviar a los

    trabajadores a un curso breve una o dos veces por año. Su estilo gerencial permitirá

    que se desarrollen o que se queden rezagados.

    -  Aprendizaje mejorado:

    El Coaching es un aprendizaje por la vía rápida, no hay pérdidas de tiempo ni en el

    banquillo de suplentes ni en el escritorio. El placer y la memoria también aumentan.

    -  Mejora de las relaciones:

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    El acto mismo de hacerle a alguien una pregunta significa valorarlo y valorar su

    respuesta. Si nos limitamos a dar instrucciones, no hay ningún intercambio. Es lomismo que hablarle a una pared.

    -  Una mejor calidad de vida para los individuos:

    Si hay un respeto por los individuos, mejoran las relaciones y la atmósfera de trabajo,

    que garantizan el éxito del Coaching.

    -  Más tiempo para el gerente:

    Los empleados entrenados llegan a ser más responsables y no tienen que ser

    perseguidos ni vigilados, lo cual libera al gerente para ocuparse de otras funciones

    más específicas, que en el pasado no había tiempo de cumplir.

    -  Más ideas creativas:

    Tanto el Coaching como el ambiente de Coaching alientan las ideas creativas de

    todos los miembros de un equipo, sin temor al ridículo o a un rechazo prematuro. A

    menudo una idea creativa suscita otras.

    -  Un mejor uso del personal, las habilidades y los recursos:

    Con mucha frecuencia, un gerente no tiene la menor idea de los recursos ocultos que

    están a su alcance hasta que empieza a entrenar. Pronto descubrirá muchos talentos

    no manifiestos en su equipo, así como soluciones a los problemas prácticos, que

    solamente son capaces de encontrar aquellos que hacen regularmente la tarea.

    -

      Una respuesta más rápida y más eficaz:En un ambiente en el que los individuos se sienten valorados están siempre

    dispuestos a resolver los problemas, no esperan instrucciones para hacerlo. En

    muchísimas organizaciones donde no se valora a la gente, las personas se limitan a

    hacer lo que se les indica, y en todo caso lo menos posible.

    -  Mayor flexibilidad y adaptación al cambio:

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    Lo que mejor define al Coaching es su potencial para producir cambios, generar

    respuestas y alentar la responsabilidad de los individuos. En el futuro la demanda deflexibilidad aumentará, no disminuirá. Durante nuestro breve lapso de vida, esa

    necesidad se intensificará con la mayor competencia en el mercado, la innovación

    tecnológica, la comunicación global instantánea, la incertidumbre económica y la

    inestabilidad social. Solamente sobrevivirán los más flexibles y adaptables.

    -  Personal más motivado:

    El Coaching ayuda a la gente a descubrir su auto motivación. Las personas tienen un

    buen desempeño porque lo desean, no porque tengan que hacerlo.

    -  El cambio de cultura:

    Los principios del Coaching apuntan al estilo gerencial de la cultura de alto

    desempeño, al cual aspiran tantos líderes empresariales. Cualquier programa de

    Coaching puede contribuir a hacer más realizable la transformación cultural.

    -  Una habilidad vital:

    El Coaching es tanto una actitud como una conducta, con múltiples aplicaciones

    dentro y fuera del trabajo. Su metodología está adquiriendo una importancia y una

    demanda crecientes; por lo tanto, incluso aquellas personas que están por cambiar

    de empleo encontraran en ella una habilidad de incalculable valor que podrán aplicar

    dondequiera que vayan.

    E. DESEMPEÑO

    1. Antecedentes

    El viraje hacia el capitalismo y los mercados globales de capital, acompañado de la

    reducción de las barreras al comercio, es quizás la fuerza más importante que obliga

    a las organizaciones a mejorar sus niveles de desempeño.

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    Estos cambios han generado muchas oportunidades de crecimiento, pero también

    han dado lugar a muchos competidores y a inversionistas más exigentes. El podercreciente de los accionistas institucionales les ha permitido aplicar una mayor presión

    sobre la gerencia para exigirle rendimientos excepcionales. Los fondos de pensiones

    y los fondos de inversión poseen ahora una porción considerable de las acciones de

    muchas compañías y se han convertido en críticos activos de su desempeño. Esto

    ha obligado a algunos directores generales a renunciar y a las juntas de muchas

    corporaciones a reestructurarse.

    En el campo de la remuneración, la presión de los accionistas sobre las juntas y la

    alta administración para obtener altos rendimientos ha tenido varios efectos, entre

    ellos la mayor tendencia a exigir que los miembros de la junta y los altos ejecutivos

    posean acciones en sus compañías. También ha contribuido a la proliferación de

    planes de opciones sobre las acciones. La realidad es que, en la económica global

    de hoy, las compañías compiten por el capital global, no solamente con otras

    compañías de sus mismos países y continentes, sino con los del mundo entero. Hoy,

    el capital financiero se desplaza rápidamente hacia los puntos donde pueda

    conseguir los mejores rendimientos.

     Además, el mayor poder de los compradores ha acrecentado la presión sobre el

    desempeño de las empresas. Hay superávit de casi todos los productos y servicios

    existentes en el mundo. Hay una oferta excesiva de vehículos, televisores,

    restaurantes, etc. El resultado es una transferencia sutil del poder que ahora pasa de

    manos de los vendedores a manos de los compradores, cambio que se ha aceleradodebido a la cantidad enorme de información que poseen los compradores y que les

    ayuda a comprar de manera más inteligente.

    La Internet, la televisión y toda una serie de medios de comunicación permiten que

    los consumidores comparen productos y servicios para tomar sus decisiones con

    pleno conocimiento.

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    La Internet ha creado además un nuevo canal de distribución que comienza a

    transformar la manera de comprar muchos productos.Esta obligando tanto a los minoristas como a los proveedores de empresa a diseñar

    nuevamente sus modelos de negocios.

    Hasta ahora, las organizaciones nunca antes se habían visto abocadas a tantas

    presiones de cambio y desempeño, y hay toda clase de razones para creer que dicha

    presión continuará en aumento.

    2. Conceptos de desempeño“

    El verdadero desempeño consiste en ir más allá de lo que se espera; significa

    establecer para uno mismo las normas más altas, normas que invariablemente

    superan lo que los otros esperan o requieren de nosotros”.12 

    El desempeño laboral es la conducta de una persona, ejecutando su trabajo, en

    términos de los resultados que produce y la satisfacción que logra haciéndolo.

    3. Elementos para un buen desempeño laboral

    Para que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere de tres elementos

    fundamentales: recursos, competencias y compromisos.

    4. Importancia del desempeño laboral

    La administración del desempeño Laboral es importante porque asegura la eficiencia

    y la satisfacción.

    5. Utilidad de la administración del desempeño

    Diagnostica las condiciones básicas de desempeño laboral

    Identifica qué elementos están deficitarios con respecto a otros

    Optimiza los sistemas de aprendizaje-entrenamiento e incentivos.

    12 Coaching, Jonh Whitmore, 3ª Edición, Editorial Paidós Ibérica S.A., 2003 España

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    6. Un nuevo convenio

    Las exigencias de desempeño a las que se enfrentan las compañías, junto con el

    crecimiento acelerado de la tecnología y los cambios en la naturaleza del trabajo,

    han alterado de manera importante la relación entre los empleadores y sus

    empleados. Un componente esencial de esta alteración ha sido la transición de una

    relación laboral relativamente permanente a una mucho más transitoria. Otro

    componente, y quizás el más significativo, es la transferencia del poder de los

    empleadores a los empleados. Si, las empresas despiden y continuarán despidiendo

    a muchas personas. Si, los trabajadores tienen menos estabilidad laboral. Si, las

    personas tienen que preocuparse más por sus carreras y sus habilidades. Pero el

    hecho es que un número cada vez mayor de empleados tienen la ventaja en lo que

    se refiere a sus relaciones con las empresas. Por supuesto que no son todos, y tener

    la ventaja depende de que posean las destrezas y el conocimiento que necesitan las

    organizaciones, y de la escasez y la importancia de estas destrezas y ese

    conocimiento.

    Las organizaciones cada vez buscan con mayor desesperación empleados que les

    puedan aportar las destrezas y los conocimientos necesarios para ganar una ventaja

    competitiva en el ambiente empresarial de hoy. El capital humano adquiere

    importancia crítica para la eficacia de la organización. Así, obtener, desarrollar y

    manejar el capital humano puede ser una fuente importante de ventaja competitiva

    siempre y cuando que se haga y organice de tal forma que el resultado sea un altodesempeño.

    Históricamente, los empleados han tenido el control de la relación. Las personas

    solicitaban un empleo, eran llamados a entrevistas y después seleccionadas por la

    organización. Pero esta relación esta cambiando en los deportes, el entretenimiento,

    la informática, la consultaría, las finanzas, la educación y muchas otras industrias

    más. Las organizaciones se ven precisadas a reclutar sobre la base de talento y a

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    competir por él. Deben concentrarse en atraer al capital humano correcto, es decir,

    en poder contratar a las personas de mayor talento. Algunas veces, al contratar a laspersonas indicadas no sólo se hacen con un capital humano crucial, sino también en

    algunas de las competencias y capacidades de sus principales competidores.

    El poder del capital humano se aprecia más palpablemente en las retribuciones que

    reciben los directores generales, las figuras del entretenimiento y los deportes, y los

    expertos en tecnología. Las personas más destacadas de esas profesiones pueden

    exigir unos salarios sumamente elevados. Aquellos por quienes hay más demanda

    pueden negociar paquetes personalizados de remuneración en los cuales suelen

    incluir diversas preventas como viajes en primera clase, habitaciones de lujo en los

    hoteles, préstamos para vivienda y transporte en limosina o helicóptero entre la casa

    y la oficina.

    En los deportes y la industria del entretenimiento, ha sido tradición que los agentes

    negocien los contratos y ayuden a dirigir la carrera del personaje. Ahora también los

    agentes han comenzado a representar a los altos ejecutivos y a los expertos en

    tecnología. Los agentes ayudan con las relaciones públicas y también a desarrollar

    las carreras de sus clientes y a negociar los contratos. Es válido adivinar que a

    medida que continúe aumentando el valor del capital humano y haya menos

    estabilidad laboral, un número creciente de empleados reconocerá que su posición

    en el mercado les exige recurrir a agentes a fin de obtener el máximo rendimiento

    sobre su capital humano. También es probable que crezca el número de empleados

    que busquen condiciones de estabilidad laboral en sus contratos de trabajo.

    7. El capital humano y el desempeño de la organización

    Si las organizaciones desean atraer a los mejores y ser los mejores, deben estar

    dispuestas  a pagar muy bien a las personas sobresalientes, para ello deben

    abandonar las viejas estructuras y prácticas salariales según las cuales a los

    trabajadores sobresalientes se les paga apenas un poco más que a los trabajadores

    buenos y a los regulares. Esto esta bien para una organización burocrática

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    tradicional, pero no en una organización en la cual la diferencia entre ganar y perder,

    o entre ser una compañía rentable o apenas una pasable del montón, radica en laspersonas. En la nueva economía, las compañías deben invertir en capital humano a

    fin de ganar dinero.

    La importancia del capital humano se refleja claramente en el precio de las acciones

    de muchas compañías del área del conocimiento.

    La idea de que los empleados son una parte crítica del valor de una organización no

    es nueva. Los empleados invierten tiempo, energía, inteligencia y habilidades; las

    organizaciones deben retribuirles esa inversión. Los miembros de una organización

    básicamente renuncian a la oportunidad de llevar su capital humano a otras

    organizaciones a fin de trabajar solo para una. Las personas toman decisiones

    constantemente sobre dónde invertir su capital humano. También eligen activamente

    las formas de mejorar y desarrollar su capital. Quienes no mejoran sus destrezas o

    conocimientos, generalmente descubren que han perdido valor, mientras que

    quienes hacen inversiones sabias descubren que valen más.

    Las compañías deben tratar con personas cuyo valor en el mercado sea importante y

    cambie constantemente. Muchas de esas personas pueden moverse libremente a

    otras compañías que deseen sus conocimientos y destrezas y estén dispuestas a

    pagar el precio justo del mercado. En el mundo altamente competitivo de hoy, cada

    empleado es un agente libre, de la misma forma que cada compañía esta en libertad

    de reducir su tamaño, eliminar niveles de la jerarquía y modificar su estrategia. Así, elvalor del capital humano en el mercado debe reflejarse con exactitud en la

    retribución que reciben los inversionistas del capital o, de lo contrario, estos no

    seguirán perteneciendo a la organización. Los lazos de lealtad se han roto como

    consecuencia de los despidos, las reducciones de personal y la pérdida de la

    estabilidad laboral. Es necesario tejer lazos nuevos con base en las retribuciones.

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    En vista de la naturaleza cambiante de las corporaciones y del ambiente empresarial,

    los ejecutivos son una clave cada vez más importante para el éxito de las grandesempresas. Dicho simplemente, hoy se necesitan más talento y motivación que antes

    para tener éxito en un cargo ejecutivo; no basta sencillamente con ser un buen

    administrador. Un ejecutivo de éxito deber ser un líder y gerente excepcional, y

    también tener visión.

     Ahora que las empresas medianas y pequeñas están en mayor capacidad de ofrecer

    acciones y otros incentivos financieros a sus empleados, comienzan a ser mas

    competitivas cuando se trata de atraer el talento de los altos ejecutivos. Muchas

    veces pueden ofrecer paquetes de remuneración con ventajas que la mayoría de las

    corporaciones grandes no pueden igualar. Así, las compañías grandes que solían

    prevalecer en la competencia por el talento se ven precisadas a trenzarse en unas

    batallas cada vez más duras con empresas que antes no formaban parte de su liga.

    Esta claro que atraer y conservar talento es más difícil ahora que antes y se basa

    cada vez más en las retribuciones financieras. Al desaparecer la noción de carreras

    para toda la vida, trabajos estables y lealtad a una sola empresa, las personas de

    gran talento buscan cada vez más las mejores ofertas financieras.

    En el ambiente actual, atraer capital humano significa competir no sólo con muchas

    empresas sino, en muchos casos, con la independencia. Muchas personas de talento

    no tienen que emplearse; pueden ser independientes.

     Así, las corporaciones deben ofrecer trabajos en los cuales las personas puedan

    hacer lo que desean en mejores condiciones que si lo hicieran por su cuenta.

    No hay garantía de que los empleados con un capital humano considerable lo utilicensiempre para mejorar el desempeño de una organización. Por consiguiente, el reto

    del sistema de retribuciones consiste en atraer al capital humano indicado y motivarlo

    para que se desarrolle y se desempeñe de forma tal que contribuya a incrementar el

    valor para los accionistas. A menos que el sistema de retribución cumpla estos dos

    objetivos, la mayoría de las organizaciones no podrá ser eficaz en un ambiente

    empresarial altamente competitivo. Claro esta que una cosa es decir que la

    organización debe atraer al capital humano indicado y otra cosa es hacerlo de

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    manera eficaz y a un costo razonable. No basta con desembolsar grandes sumas de

    dinero; el dinero se debe gastar de tal manera que sirva para atraer y desarrollar alas personas indicadas.

    8. Retribuciones y excelencia

    Se necesita un cambio dramático, y no es difícil identificar cual debe ser el tema

    fundamental de los sistemas actuales de remuneración: “lo esencial es premiar la

    excelencia”. Son muchos los factores a favor de que la excelencia sea el centro de

    cualquier sistema de retribución, entre ellos la capacidad de atraer y conservar a los

    mejores, y motivar la clase de desempeño que una organización necesita a fin de

    triunfar en la nueva economía.

    Para crear unos sistemas de retribución centrados en la excelencia y que traten a los

    empleados como inversionistas de capital, es necesario cambiar radicalmente la

    forma como opera la mayoría de los sistemas de retribución. Estos generalmente

    tratan a los empleados como personas que llenan unos cargos y son remunerados

    conforme a la dimensión y la naturaleza de su trabajo y su grado de desempeño. El

    hecho de verlos como inversionistas de capital humano supone un enfoque diferente

    frente a las retribuciones, desde dos puntos de vista. Primero, supone basar la

    retribución en el valor del capital humano que la persona aporta a la organización. De

    lo que se trate el trabajo en un momento determinado es mucho menos importante

    que el valor de su conocimiento y destrezas. Segundo, supone retribuir a las

    personas conforme a su eficacia en utilizar ese capital humano (conocimiento,

    destrezas y competencia) para ayudar a la organización a mejorar su desempeño

    empresarial.

    No es fácil crear sistemas de retribución que reconozcan el valor del capital humano

    y premian la excelencia en el desempeño. Es necesario articular cuidadosamente el

    sistema de retribución con la estrategia de negocios, el diseño de la organización, los

    sistemas de información y los empleados.

    9. La satisfacción en el trabajo como factor determinante en el desempeño

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    Uno de los mitos tradicionales en el campo de la administración es que la

    satisfacción en el trabajo es un importante factor determinante de la motivación y eldesempeño. Tal como afirma la teoría de la expectativa, es la satisfacción esperada

    y no la satisfacción presente la que genera la motivación porque de ella es que trata

    precisamente la importancia de una retribución.

    La satisfacción se produce cuando las personas reciben las retribuciones que valoran

    y se sienten bien al respecto. Así, lo más acertado es considerar que la satisfacción

    depende del nivel de retribución de una persona. En efecto, el desempeño puede

    causar satisfacción indirectamente si genera retribuciones que, a su vez, producen

    satisfacción.

    9.1 Causas de la satisfacción

    La cantidad de retribución que recibe una persona influye en gran medida en la

    satisfacción, aunque ésta es determinada por muchos otros factores adicionales. Las

    personas comparan la cantidad de retribución que reciben con un patrón. Cuando el

    nivel de retribución coincide con ese patrón, se sienten satisfechas; cuando se queda

    corto, se sienten insatisfechas. En las pocas ocasiones en que superan el patrón, o

    bien se sienten culpables, o bien premiadas excesivamente.

    La evidencia de la investigación sugiere que el sentimiento de culpa por recibir una

    retribución excesiva no dura mucho tiempo. Las personas por lo general racionalizan

    muy pronto la situación en la que se encuentran y deciden que, en efecto, han

    recibido una remuneración justo o incluso menor a la que merecen. En rarasocasiones de hecho reducen su nivel de retribución rechazando las retribuciones u

    obsequiándolas. Esto no sucede cuando las personas sienten que no han recibido la

    retribución que merecen. En esa situación tienden a tratar de obtener retribuciones

    adicionales con el fin de mejorar su situación, reduciendo así la sensación molesta

    de insatisfacción.

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    La clave para comprender hasta que punto se sentirán satisfechas las personas con

    un determinado nivel de retribución está en comprender la forma como fijan el patróncontra el cual comparan la cantidad de retribución. Los estudios sobre este tema

    sugieren que el patrón se establezca tomando en consideración lo que otras

    personas semejantes a ellas reciben. Después utilizan eso que reciben las “otras

    personas semejantes” como base para su comparación.

    ¿Qué cosas toman en cuanta las personas al escoger con quién comparar sus

    retribuciones? Al parecer son muchas y diversas, como el desempeño, la

    capacitación y la formación; en pocas palabras, puede ser cualquier característica.

    9.2 Satisfacción y desempeño

    El simple hecho de aumentar la satisfacción no podrá ejercer un efecto positivo sobre

    el desempeño. En realidad podría tener un efecto negativo porque, al menos

    temporalmente, la gente dejará de buscar retribuciones adicionales. El motor de la

    motivación esta en la expectativa de las retribuciones y de la satisfacción, no en la

    satisfacción presente. Sin embargo, el hecho de que la satisfacción no sea el motor

    de la motivación y el desempeño no significa que no sea importante.

    Lo que los empleados quieren decir cuando manifiestan no estar satisfechos con su

    trabajo es que no ven unas consecuencias positivas asociadas con el hecho de

    acudir al trabajo y permanecer en la organización. La satisfacción con la situación del

    momento es el principal factor determinante de la expectativa de satisfacción futura.

     Así, no sorprende que los empleados insatisfechos comiencen a busca empleo en

    otra parte y finalmente se retiren cuando encuentran una situación que les ofrece una

    mejor mezcla de retribuciones. Si no se van, se convierten en empleados molestos

    que tratan de cambiar la situación existente organizando y favoreciendo sindicatos,

    convirtiéndose en activistas, demandando y realizando otros actos que, en su

    opinión, pueden mejorar la situación.

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     Aunque la satisfacción con la remuneración no tiene un impacto directo sobre el

    desempeño de la mayoría de las personas, si puede ejercer un impacto importantesobre el desempeño de la organización como tal, por su efecto sobre la rotación y el

    ausentismo. La rotación puede ser un rubro muy costoso para las organizaciones.

     Aunque no es muy costoso reemplazar mano de obra no calificada, es muy oneroso

    reemplazar a los trabajadores del conocimiento y a los empleados altamente

    calificados. Los cálculos varían considerablemente, pero es razonable afirmar que

    reemplazar a los empleados calificados puede tener un costo equivalente de entre

    seis y veinte veces su salario mensual. Los costos se elevan a medida que crece la

    complejidad del trabajo realizado por la persona y a medida que aumenta la escasez

    de sus destrezas.

    La satisfacción laboral puede ser especialmente importante en las organizaciones de

    servicio. Además de su impacto sobre la rotación, la cual puede alterar las rutinas y

    las capacidades de servicio al cliente, también puede incidir sobre la retención de los

    clientes de otra manera. Así, aunque la satisfacción no afecte directamente el

    desempeño de los empleados, si afecta la retención de los clientes y, por tanto, la

    rentabilidad y la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

    Si las organizaciones desean atraer y conservar al mejor capital humano, deben

    crear unos ambientes de trabajo satisfactorios y atractivos para el inversionista de

    ese capital, es decir, las personas poseedoras de esas destrezas. Esto es más fácil

    de decir que de hacer porque las retribuciones que deben ofrecerse pueden ser

    costosas. Además, debido a las diferencias individuales, las cosas que las personasesperan recibir pueden ser muy variadas. Sin embargo, a fin de atraer y conservar a

    empleados excelentes, las organizaciones deben conceder retribuciones por lo

    menos iguales a las que otras organizaciones dan a las personas con un

    conocimiento y unas destrezas semejantes. Las organizaciones también deben

    distribuir las retribuciones de una manera tal que sus empleados las perciban como

     justas y equitativas. De no hacer estas dos cosas, tendrán niveles elevados de

    insatisfacción y no podrán atraer y conservar al mejor capital humano. Así, la

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    satisfacción es importante, aunque no sea un factor determinante del desempeño en

    el trabajo.

    F. SUPERVISIÓN

    1. Generalidades

    La supervisión constituye una función de dirección ejercida en el nivel operacional de

    la empresa. Los supervisores son los administradores que dirigen las actividades de

    las personas no administrativas, es decir, las personas que no ejercen funciones

    administrativas en la empresa.

    La supervisión de la gente en el desempeño de sus tareas le garantiza, virtualmente,

    que no se aburrirá de ser jefe. Los problemas de la gente, de una u otra clase,

    pondrán a prueba periódicamente sus habilidades como supervisor y su sensatez.

    No obstante, después de que una persona haya hecho de supervisor durante un

    período de tiempo bastante largo, incluso el gestionar los problemas de los

    empleados puede parecer rutinario. Sin embargo, en los últimos años han aparecido

    un cierto número de factores nuevos que añaden una dimensión más difícil al papel

    de supervisor.

    Los rápidos cambios en la tecnología y la competencia global se han combinado para

    dar una nueva forma al panorama empresarial. Los directivos han respondido a estos

    desafíos iniciando unos cambios arrolladores que, a veces, implica despidos enmasa, pero que como mínimo engloban una reorganización sustancial. Se

    recomiendan y adoptan continuamente nuevas formas de cambiar tanto la estructura

    del trabajo como el modo de organizar a la gente para hacer el trabajo. Se buscan

    técnicas de dirección y gestión, se prueban, e incluso se descartan, mientras la única

    constante parece ser una continua agitación en el entorno de trabajo. Tanto si las

    nuevas prácticas son ambiciosas o modestas, el supervisor es responsable de

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    llevarlas a cabo dentro del grupo que supervisa. Esto, como quizá ya lo haya

    experimentado, no es nada fácil de hacer por un gran número de motivos.

    En primer lugar, las nuevas tácticas son adoptadas por la dirección con poca o

    ninguna información procedente de los centros donde se realiza el trabajo operativo.

    Como resultado de ello, un cambio organizativo puede parecer estupendo sobre el

    papel, pero no funcionar tan bien en la práctica. La introducción de nueva tecnología

    puede que se proclame como un elevador de la productividad y, en lugar de ello,

    resulte ser un fracaso total. Sea cual sea el problema, el supervisor es el que ha de

    enfrentarse a él cada día.

    Incluso cuando las buenas ideas están bien pensadas, sigue habiendo problemas

    para ponerlas en práctica dentro de su grupo. La mayoría de la gente es renuente a

    los cambios, y algunos se sienten inclinados a ofrecer una resistencia activa o

    pasiva.

     Así que incluso cuando el supervisor intenta hacer una pequeña revisión sobre la

    forma en que un trabajador desempeña un trabajo, puede que se encuentre con un

    resentimiento silencioso o con la hostilidad declarada del empleado afectado. Aparte

    de eso, el supervisor tiene la tarea igualmente difícil de encontrar formas de poner en

    práctica grandes cambios, a menudo con muy poca o ninguna guía respecto a la

    forma de proceder.

    El resultado final es que la introducción de novedades en el entorno de trabajo puedeocasionar toda una gama de variados problemas que el supervisor tendrá que

    superar para conseguir que tengan éxito.

     Aparte de la nueva tecnología y de los cambios organizativos, hay nuevos problemas

    del factor humano con los que el supervisor tendrá que luchar. Van desde la

    dificultad de involucrar a los empleados como participantes en la determinación de

    cómo se hace el trabajo, al desafío de supervisar un factor humano multicultural.

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    Luego, además, aparecen los problemas como el de crear confianza y mantener lalealtad de los trabajadores, sobre todo cuando el grupo al que se supervisa se le pide

    que haga más trabajo con menos recursos.

    2. Concepto

    La Supervisión: consiste en ejercer la inspección superior en trabajos realizados por

    otros.13 

    3. Utilidad

    El término supervisión se utiliza comúnmente para designar la actividad de dirección

    inmediata de las actividades de los subalternos, en parte como asistencia en la

    ejecución.

    En este sentido, la supervisión puede hacerse en todos los niveles de la empresa,

    siempre y cuando haya un seguimiento más cercano e inmediato y superior sobre el

    trabajo del subalterno. Los supervisores se encargan de la responsabilidad de la

    dirección del trabajo del personal no administrativo de la empresa a que corresponde

    la ejecución pura y simple de las tareas y operaciones de la misma.

    En general, los supervisores ocupan cargos con denominaciones que varían según la

    empresa: supervisores de sección, encargados de turno, jefes de sector, capataces,

    etc. Existen supervisores en el área financiera, de mercadeo, de producción, de

    recursos humanos. Es un error pensar que los supervisores de primer nivel se hallenúnicamente en el nivel operacional del área de producción.

    La especialización lleva a las personas a desarrollar diferentes orientaciones de

    trabajo, debido a su ambiente laboral. El individuo que trabaja en una fábrica está

    generalmente orientado al manejo y manipulación de las cosas, mientras que el

    13 Diccionario Enciclopédico de la Real Academia Española

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    vendedor esta orientado al trabajo con personas, y el especialista en publicidad crea

    y comunica ideas. Estas son las tres principales orientaciones de trabajo: cosas,personas e ideas.

    La orientación del trabajo del departamento tiende a determinar la manera como los

    gerentes consideran los problemas humanos y de producción de su área.

    Los supervisores de primera línea tienen que ver con el personal no administrativo,

    que ejecuta tareas especializadas o parciales. Por lo general, esto ocasiona la

    pérdida de la visión de conjunto, y por lo que ocurre es una orientación enfocada

    hacia los aspectos locales e inmediatos de trabajo. A medida que se desciende en la

    escala administrativa, la especialización va tomando en cuenta la generalización.

     Al igual que los administradores de primera línea, los supervisores son responsables

    directos de las operaciones diarias de un grupo de personas no administrativas de la

    empresa, cualquiera que sea el área involucrada. En resumen, los supervisores no

    dirigen las actividades de otros administradores, sino las de los ejecutores.

    4. Características de la supervis ión

    La principal característica de la supervisión de primera línea es el hecho de dirigir el

    trabajo del personal no administrativo en el nivel operacional de la empresa.

    Otras de las características más importantes de la supervisión son:

    •  Representa a la administración frente al personal no administrativo.

    •

      Depende de la pericia técnica.•  Se comunica en dos lenguajes.

    •  Sufre crisis personal de identidad.

    •  Tiene autoridad limitada.

    Veamos cada una de estas características de la supervisión de primera línea.

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    4.1 Representa a la administración frente al personal no administrativo.

    Los supervisores representan a la empresa y su administración frente al personal deejecución y operación, ya que son ellos quienes aplican las normas, los reglamentos,

    procedimientos, políticas y directrices desde la cima hacia abajo.

    De este modo, cuando los empleados de oficina y operarios piensan en la misma

    administración, toman a los supervisores como punto de referencia más próximo e

    inmediato. Cuando la administración encarga a los supervisores representar con

    precisión la filosofía y las directrices de la empresa, les impone una difícil tarea, por

    el hecho de que muy rara vez los supervisores participan en las principales

    decisiones que afectan a las personas a quienes dirigen directamente.

    4.2 Depende de la pericia técnica

    Mientras que los demás administradores que están en el nivel institucional y el nivel

    intermedio se orientan más a la planeación, la organización y el control, los

    supervisores necesitan conocer con relativa profundidad el trabajo que supervisan.

    Puesto que emplean la mayor parte de su tiempo supervisando y dirigiendo las

    actividades de sus subalternos, deben enfrentar los problemas cotidianos e

    inmediatos de su área. Esto exige que los supervisores sean expertos y

    conocedores de las tareas especializadas que desempeñan sus subalternos. Los

    supervisores de primera línea deben tener bastante habilidad técnica para poder

    instruir, desarrollar, dirigir y evaluar a los técnicos y a los demás subalternos.

    4.3 Se comunica en dos lenguajes

    La comunicación es un problema decisivo en los tres niveles de la empresa. Sinembargo, para los supervisores de primera línea la comunicación es un problema

    especial. Mientras que los administradores del nivel institucional e intermedio con

    otros administradores que están por encima y por debajo de los supervisores deben

    comunicarse mediante dos lenguajes diferentes: el de los administradores y el de los

    no administradores. Las comunicaciones ascendentes se envían al personal

    administrativo, valiéndose de valores y de puntos de referencia típicamente

    administrativos, mientras que las comunicaciones descendentes se envían al

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    personal de ejecución y de operación, valiéndose de valores y de puntos de

    referencias estrechamente conectados a las tareas y a las técnicas utilizadas. Estasorientaciones diferentes exigen enfoques también diferentes en cuanto a motivación,

    comportamiento, valores y puntos de referencia considerados.

    4.4 Sufre crisis personal de ident idad

    Los supervisores de primera línea presentan una gran dificultad en cuanto a su

    identificación y a su posición dentro de la jerarquía de la empresa. No son ejecutores

    (operar


Capitulo II James

Capitulo II James

Comunismo Capitulo II-1

Comunismo Capitulo II-1

Objetos // Capitulo II

Objetos // Capitulo II

657.48 m517p Capitulo II

657.48 m517p Capitulo II

Capitulo II Parte 2

Capitulo II Parte 2

CAPITULO II TRANSFORMADORES

CAPITULO II TRANSFORMADORES

CCRHT CAPITULO II-CAPITULO II -CIN. INT. SUP. CAT.

CCRHT CAPITULO II-CAPITULO II -CIN. INT. SUP. CAT.

615 A581d Capitulo II

615 A581d Capitulo II

Capitulo II - Carregadeiras

Capitulo II - Carregadeiras

Fresagem Capitulo II

Fresagem Capitulo II

Capitulo II Motores.pdf

Capitulo II Motores.pdf

Capitulo II...

Capitulo II...

Capitulo II

Capitulo II

Capitulo II URBE

Capitulo II URBE

CAPITULO II - 01112013.pdf

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658.4 p438e Capitulo II

658.4 p438e Capitulo II

CAPITULO II, Celi[1]

CAPITULO II, Celi[1]

CAPITULO II - Francisco Amaral

CAPITULO II - Francisco Amaral

658.02 g939p Capitulo II

658.02 g939p Capitulo II

647.94 g216d Capitulo II

647.94 g216d Capitulo II