ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados: 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo chão das fábricas, perdidos, deterioram dentro de caixas de ferramentas pessoais, o que resulta em média de 20% do tempo dos operadores desperdiçado procurando por ferramentas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de três semanas de trabalho perdidas por ano.


O ideal é que o dinheiro que está investido em estoque seja necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados; evitar a formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em quantidade mínimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a administração de materiais visa solucionar.


O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques , aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis.


O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois fatores:O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescência;O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao dimensionamento do espaço físico. Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noção para onde estão dirigindo-se e determinar como podem chegar lá, ou seja, precisam de uma visão estratégica de todo o complexo produtivo.


CONFLITOS

A administração de materiais envolve vários departamentos, desde a aquisição até a venda para o consumidor, durante esse processo, é normal surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns departamentos sobre a quantidade de matéria prima a ser adquirida.


CONFLITOS

Departamento de compras: é a favor de grande quantidade, pois obtém grandes descontos, reduzindo assim, os custos e conseqüentemente aumentando os lucros.

Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte MP, pois sem ela a produção fica parada, ocasionando atrasos podendo até mesmo perder o cliente, portanto.


CONFLITOS Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade de matéria-prima, pois significa grandes lotes de fabricação , grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa, aumentará as vendas e conseqüentemente os lucros. Departamentos financeiro: è a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa:• alto investimento de capital - caso não venda, este capital fica inativo;• alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescência,• altos custos de armazenagem.


TRABALHO EM GRUPO

1. Quais são os custos envolvidos na manutenção dos estoques?2. Quais são as perdas em função da falta de estoque?3. Como resolver o dilema entre o excesso ou falta de estoque e os

conflitos entre os interesses e visão de cada departamento envolvido direto ou indiretamente na manutenção de estoque?

4. Proponha ações nos processos das empresas seguindo a solução proposta anteriormente:

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES

Previsão de demanda

A objetivo da Previsão de Demanda é prever com maior precisão possível qual a quantidade requerida de cada produto e no momento certo em que será necessário, ou seja, é uma ferramenta para diminuir a distância entre a necessidade e a disponibilidade de estoque.



Para facilitar as análises de previsões, podemos classificar os produtos em tipos:

• Produtos padronizados;

• Produtos não padronizados.

Classificação e

Codificação de Materiais



E por Grupos ou família:

Ex.: Montadora de automóveis:

Criar Grupos como: • Carros populares;• Sedan médios;• Utilitários.


• Classificar um material é agrupá-lo utilizando critérios como gênero, finalidade, tipo, forma, dimensões etc. A boa classificação permite:

• Perfeita identificação mesmo para materiais muito parecidos;

• Tratamento adequado para cada gênero de material (produtos químicos versus alimentos).

• A classificação é feita em etapas e gera o catálogo (impresso ou não).

• Catalogação: consiste na criação do catálogo do estoque, onde constam todos os itens apresentados em conjunto, porém por classes.


• Simplificação: consiste na racionalização dos materiais, eliminando sempre que possível a diversidade de itens com uma mesma finalidade.

• Especificação: descrição detalhada de cada item, com sua forma, material / composição, tamanho, peso etc. A especificação pode ser técnica e / ou comercial. A especificação facilita a compra dos itens, a verificação no recebimento e a identificação pelo requisitante / cliente.

• Normalização e Padronização: define a maneira que os materiais serão utilizados e a forma única de identificação dos mesmos, tanto pelo Almoxarifado / Depósito quanto pelo Requisitante / Cliente.


Exemplos de classificação de materiais

PAPEL couché, 70g / m², bobina com 1,0 m largura.PARAFUSO de aço, M10 x 25 x 1,0, cabeça sextavada.CANETA esferográfica, ponta grossa, azul, marca BIC.CANETA esferográfica, ponta grossa, preta, marca BIC.CANETA esferográfica, ponta fina, azul, marca PILOTO.

Sistemas de Classificação de Materiais

Alfabético

Numérico

Alfa-numérico


Método da Media Móvel (média aritmética) (MMM)

A previsão do próximo período é obtida por meio de cálculo da media aritmética do consumo dos períodos anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha tendências crescente, e maiores se o consumo tiver tendências decrescentes, nos últimos períodos.

P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) : nP = Previsão para o próximo períodoC1,C2,C3,Cn = Consumo nos períodos anteriores


Método da Média Móvel Ponderada (MMP)

A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, de acordo com a sensibilidade do administrador, obedecendo algumas regras: 1ª O período mais próximo recebe peso de maior ponderação entre 40% a 60%, e para os outros haverá uma redução gradativa para os mais distantes. 2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser igual a 5%. 3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o ultimo, 5%).



Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocação dos percentuais será sempre função da sensibilidade do responsável pela previsão portanto, se não for bem analisado as variáveis, poderá ocasionar erros de previsão.



P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + C3xP3)+.......+(CnxPn)

Onde P(MMP)= Previsão próximo período através do método da média ponderada.

C1,C2,C3,Cn= Consumo nos períodos anteriores

P1,P2,P3,Pn = Ponderação dada a cada período


Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMNQ)

De fato é o melhor em relação aos outros relacionados, pois é um processo de ajuste que aproxima os valores existentes, minimizando as distâncias entre cada consumo realizado. Baseia-se na equação da reta [Y=a+bx] para o calculo da previsão de demanda, portanto permite um traçado bem realista do que poderá ocorrer, com a projeção da reta. Usando a equação da reta, teremos que calcular a,b e x. Para o calculo dos mesmos usaremos as equações normais, onde os dados são obtidos da tabulação dos dados existentes.

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMNQ)

P(MMQ)= a + bxOnde: a = valor a ser obtido na equação normal por meio da tabulação de dados;b = valor a ser obtido na equação normal mediante a tabulação de dados;x = quantidades de períodos de consumo utilizados para calcular a previsão.Para calcularmos os termos a e b, é necessário tabularmos os dados existentes para preparar as equações normais, dadas por:ΣY= (n x a) + (Σ x b)ΣXY= (Σx x a) + (Σx² x b)



Séries Temporais

Uma série temporal constitui-se em uma seqüência de observações da demanda, de uma variável qualquer ao longo do tempo.

Se o período for suficientemente longo, o padrão de demanda resultante permite distinguir quatro comportamentos ou efeitos associados com uma série temporal:

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES Previsão de demanda

Séries Temporais

Efeitos de tendências: Confere à demanda uma tendência a crescer ou a decrescer com o tempo. Pode ocorrer, também, de a demanda manter-se estacionária, variando sempre em torno do valor médio.

Efeito sazonal (ou estacional). Representa o fato de que a demanda de muitas mercadorias assume comportamentos semelhantes em épocas bem definidas de ano.



Séries Temporais

Ciclo de negócios: Constitui-se em flutuações econômicas de ordem geral, de periodicidade variável, decorrente de uma multiplicidade de causas. São movimentos típicos das economias capitalistas modernas, de difícil previsão.



Séries Temporais

Variações irregulares ou ao acaso: Como o próprio nome indica, são variáveis devidas a causas não identificadas, que ocorrem no curto e no curtíssimo prazo, diferentemente do ciclo de negócios. Pelo simples fato de ocorrerem ao acaso, tais variações não podem ser previstas por nenhum modelo de previsão.


Funções dos Estoques

Estoque de antecipação: Os estoques de antecipação são criados, para atender demandas futuras, através das previsões, programas de promoções ou até mesmo diante de possíveis greves ou férias coletivas agendadas.



Estoque de tamanho de lote (Econômico): Os itens comprados ou fabricados em quantidade maiores que o necessário criam imediatamente estoque de tamanho de lote. É muito utilizado quando se quer tirar vantagem dos descontos sobre a quantidade, para reduzir despesas de transporte, os custos de produção e otimizar setups das linhas de produção, produzindo lotes mínimos que representam maximização do lucro desejado.



Restrições ao lote econômico

Espaço de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar esse método em seus estoques, pode deparar-se com o problema de falta de espaço, pois, às vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema não coincidem coma capacidade de armazenagem do almoxarifado;

Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;



Restrições ao lote econômico

Natureza de Consumo - A aplicação do lote econômico de compra, pressupõe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuição uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relação à boa parte dos itens, é possível que não consigamos resultados satisfatórios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e descontínua.



Lote Econômico de Compras – LEC:

Como calcular o LEC: LEC = Raiz Quadrada de 2 x CP x D/CA CP = custo de um pedidoD= demanda/consumoCA= custo de armazenagem por unidade

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES Sistemas de controles e avaliação de estoque

independente

Sistemas de duas caixas : também chamado de sistema de duas gavetas; é um método de controle de estoques em que os itens são armazenados em dois contenedores fisicamente diferentes, e as quantidades necessárias dos itens são retiradas da primeira caixa (ou gaveta) na medida da necessidade de utilização; consumo. Ao término dos itens da primeira caixa, inicia-se a retirada dos itens da segunda e, imediatamente, coloca-se um pedido para a reposição da primeira. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do processo burocrático de reposição de material. É um método simples recomendado para produtos classe “C”.



Estoque de segurança ou mínimo: É a quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressuprimento superior ao programado ou com um consumo desproporcional. Atingindo o estoque mínimo o produto chega ao seu ponto crítico, desencadeando providências que devem ser tomadas, tais como: nova compra, programação de produção ou ativação de encomendas, com objetivo de evitar a ruptura do estoque.



É a quantidade mínima que deve existir em estoque e que tem a função de cobrir eventuais atrasos no suprimento. Modelos de cálculo para estoque mínimo Fórmula simples:E. min = C x KC - consumo médio mensalK - fator de segurança arbitrário com o qual se deseja garantia contra risco de ruptura.



Estoque Mínimo com Variação E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4 Onde :T1 = Tempo para o consumo.C1 = Consumo normal mensalC2 = Consumo mensal maior que o normalT4 = Atraso no tempo de reposição

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES Funções dos Estoques

Tempo de Reposição (Ressuprimento, atendimento)

Emissão do pedido - Tempo que se leva desde a emissão do pedido de compras até ele chegar ao fornecedor;

Preparação do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar, emitir faturamento e deixá-los em condições de serem transportados.

Transportes - Tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela empresa dos materiais encomendados.


Tempo de Reposição (Ressuprimento, atendimento)

Em virtude de sua grande importância, este tempo deve ser determinado de modo mais realista possível, pois as variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoques. Ponto de Pedido (PP) é uma quantidade de estoque que, quando atingida, deverá provocar um novo pedido de compra. PP = C x TR + E.minímoOnde:PP = Ponto de pedidoC = Consumo médio mensalTR = Tempo de reposiçãoE.minímo = Estoque mínimo (segurança)


Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item, com utilização certa, comprometida previamente e que por alguma razão permanece temporariamente em almoxarifado. Está disponível somente para uma aplicação ou unidade funcional específica;Estoque de Recuperação - quantidades de itens constituídas por sobras de retiradas de estoque, salvados ( retirados de uso através de desmontagens) etc., sem condições de uso, mas passíveis de aproveitamento após recuperação, podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, após a obtenção de sua condições normais;Estoque Disponível - é a quantidade de um determinado item existente em estoque, livre para uso;Estoque Teórico - é o resultado da soma do disponível com a quantidade pedida, aguardando o fornecimento;

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES Curva ABC

Outra ferramenta fundamental para auxiliar no controle de estoque é a curva ABC, este método é antigo mas muito eficaz. É através da classificação da curva ABC que conseguimos determinar o grau de importância dos itens, permitindo assim diferentes níveis de controle com base na importância relativa do item.


Classe A: São os principais itens em estoque de alta prioridade, foco de atenção do gestor de materiais, pois são materiais com maior valor devido à sua importância econômica.Estima-se que 20% dos itens em estoque correspondem a 80% do valor em estoque.

Classe B: Compreendem os itens que ainda são considerados economicamente preciosos, logo após os itens de categoria A, e que recebem cuidados medianos. Estima-se que 30% dos itens em estoque correspondem a 15% do valor em estoque.


Classe C: Não deixam de ser importantes também, pois sua falta pode inviabilizar a continuidade do processo, no entanto o critério estabelece que seu impacto econômico não é dramático, o que possibilita menos esforços. Estima-se que 50% dos itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque.

A partir desta classificação priorizamos aqueles de classe A nas políticas de estoques devido à maior importância econômica. Desta forma, os itens classe A receberão sistematicamente maior atenção do que itens classe C, em termos de análises mais detalhadas, menores estoques, maiores giros, menores lotes de reposição, mais contagem, etc.


Estoques de Matérias-Primas (MPs)

Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da

empresa. São os itens iniciais para a produção dos produtos/serviços da empresa.


Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias

Os estoques de materiais em processamento - também denominados materiais em vias - são constituídos de

materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo da empresa. Não estão nem no almoxarifado - por não serem mais MPs iniciais - nem no depósito - por ainda não serem Pas. Mais adiante serão transformadas em Pas.


Estoques de Materiais Semi-acabados

Os estoques de materiais semi-acabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento está em algum estágio intermediário de acabamento e que se encontram também ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo seu estágio mais avançado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acaba dos ou em PAs.


Estoques de Materiais Acabados ou ComponentesOs estoques de materiais acabados - também denominados

componentes - referem-se a peças isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituirão o PA.

Estoques de Produtos Acabados (Pas)Os Estoques de Pas se referem aos produtos já prontos e

acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as fases, como MP, materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados e Pás.

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES Tipos de Almoxarifados

Almoxarifados de matérias-primas:

Materiais diretos: são aqueles que entram diretamente na elaboração e transformação dos produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem também ser itens comprados prontos ou já processados por outra unidade ou empresa.

Materiais indiretos (auxiliares) : são aqueles que ajudam na elaboração, execução e transformação do produto, porém diferenciam dos anteriores pois não se agregam a ele, mas são imprescindíveis no processo de fabricação.

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES Tipos de Almoxarifados

Almoxarifados de produtos em processos (intermediários) : são os itens que entraram no processo produtivo, mas ainda não são produtos acabados.

Almoxarifado de produtos acabados: é o local dos produtos prontos e embalados os quais serão distribuídos aos clientes. O seu planejamento e controle é de suma importância tendo em vista que o não giro do mesmo irá onerar o custo do produto, além de forte injeção á obsolescência.

Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição,apoio e manutenção dos equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de escritório “papel e caneta” usados na empresa

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES Inventário (controle de estoque)

Periódicos – Contagem física Rotativo - É realizado no decorrer do exercício financeiro envolvendo grupos de itens específicos em determinados períodos (dias, semanas ou meses). Uma das vantagens deste inventario é que não tem necessidade de interromper o processo operacional.

Geral - É realizado no final do exercício envolvendo todos os itens de uma só vez (“Fechado para balanço”). Uma das desvantagens é que interrompe o processo operacional.

Permanente – Registra constantemente todas as entradas e saídas, há um controle contínuo dos estoques. Entre os métodos de avaliação e controle de estoques existentes, podemos destacar os seguintes:


Custos de Estoque

Custo de capital de giro: os custos associados ao capital de giro são os juros, que pagamos ao banco por empréstimo, ou os custos de oportunidades, de não reinvestirmos em outros locais;

Custo de armazenagem: estes são os custos associados à armazenagem física dos bens. Locação, climatização e iluminação dos armazéns podem ser caros;


Custos de Estoque

Custo de armazenagem:Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos utilizar a seguinte expressão: Custo de armazenagem = Q/2 x T x P x I Onde: Q = Quantidade de material em estoque no tempo consideradoP = Preço unitário do materialI = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitário.T = Tempo considerado de armazenagem


Custos de Estoque

Custo de Pedido:Chamaremos de B o custo de um pedido de compra. Para calcularmos o custo anual de todos os pedidos colocados no período de um ano é necessário multiplicar o custo de cada pedido pelo número de vezes que, em um ano, foi processado.

Se (N) for o número de pedidos efetuados durante um ano, o resultado será:

B x N = custo total de pedidos (CTA)


Custos de Estoque

O total das despesas que compõe o CTA é:

• Mão-de-obra - para emissão e processamento;• Material- utilizado na confecção do pedido (papel, etc);• Custos indiretos - despesas ligadas indiretamente com o

pedido( telefone, luz, etc).• Após apuração anual destas empresas teremos o custo total anual

dos pedidos.• Para calcular o custo unitário é só dividir o CTA pelo número total

anual de pedidos.• B = CTA = Custo unitário do pedido

N


Custos de Estoque

Método para cálculo do custo do pedido:

Mão de obra : Salários e encargos + honorários do pessoal envolvido, anual;

Material: Papel, caneta, envelope, material de informática, etc, anual;

Custos indiretos: Telefone, luz, correios, reprodução, viagens, custo de área ocupada, servidor de Internet, etc, anual.


Custos de Estoque

Custos de obsolescência ou deterioração: riscos associados ao tempo que um material fica estocado;

Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoque nos impedem de ver os problemas da produção.

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES Custos de Estoque inversamente proporcionais:

Custo de desconto de preços: na compra de grandes quantidades fornecedores costumam oferecer descontos;

Custo de falta de estoque: a falta de um produto pode acarretar tempo ocioso ou a perda de um cliente;


Métodos de Avaliação de Estoque

Custo Médio: Para se calcular o custo médio, multiplica-se a quantidade recebida do item pelo seu custo unitário. Esse custo é recalculado cada vez que um novo lote do item é comprado. Se o preço se mantém, o custo médio não sofre variações.


Métodos de Avaliação de Estoque

PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair): Proveniente da abreviação inglesa FIFO (First In, First Out), esse método corresponde à valorização dos itens de estoques com base no estoque mais antigo. Fisicamente, o primeiro lote a entrar deve ser o primeiro a ser consumido. Esse processo é importante para os itens que apresentam períodos de validade pequenos. Os ingredientes para alimentos são controlados por esse método no que diz respeito à transferência física de estoque.

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES Métodos de Avaliação de Estoque

Num regime inflacionário (tendência crescente de preços ao longo do tempo), os valores do Estoque Final e do CMV (Custo das Mercadorias Vendidas) são, respectivamente, maiores e menores, pois, na venda, sairão primeiro as mercadorias mais “baratas”, ficando nos estoques as mais “caras”. Conseqüentemente, o LUCRO é o maior possível e o CMV, o menor possível. Caso haja deflação (preços decrescentes no decorrer do tempo), sairão primeiro as mais caras (maior CVM), ficando nos estoques as mais baratas (menor Estoque Final). Conseqüentemente, o LUCRO será o menor possível, tendo em vista que o CMV será o maior possível. No caso de estabilidade econômica de preços, os valores do Estoque Final, do CMV e do LUCRO serão os mesmos que aqueles encontrados em qualquer outro método.


UEPS (Ultimo que Entra, Primeiro que sai): Proveniente da abreviação inglesa LIFO (Last In, First Out). Na movimentação dos itens em estoque assume que os itens que chegaram primeiro são os últimos a sair. Assume que o estoque mais antigo é consumido por último, dessa forma, as entregas são valorizadas considerando os preços mais recentes.


Ao contrário do método PEPS, dá-se primeiro saída nas mercadorias mais recentes (última a entrar), ficando nos estoques as mais antigas. Desta forma, em comparação aos métodos já mencionados, num regime de tendência crescente de preços (inflação), os valores do Estoque Final e do CMV serão, respectivamente, os menores e o maiores possíveis. No caso de deflação, ocorrerá o inverso, isto é, os valores do Estoque Final estarão super avaliados e do CMV estarão subavaliados. No caso de estabilidade econômica de preços, os valores seriam os mesmos daqueles apurados por outro método.


Preço de ReposiçãoTambém é conhecido por Método de Custo pela Última Compra. Com a utilização do custo de reposição, o valor médio do débito corresponde à multiplicação da quantidade do item pelo preço atual. O último custo existente para o item será sempre atualizado pelo valor mais recente, cada vez que o item é comprado.


Fórmula do custo das mercadorias vendidas:CMV = EI + C - EF SendoEI = Estoque inicial // C = Compras // EF = Estoque final

Abatimentos sobre compras e vendas: São parcelas redutoras dos preços de compra e venda em função de eventos ocorridos após tais operações. Motivos dos descontos: Diferença de tipo, qualidade, quantidade, preço ou qualquer outro fator que esteja em desacordo com o pedido.


Rotatividade ou giro dos estoques

A rotatividade ou giro de estoque demonstra quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou. Para calcularmos o giro de estoque, é necessário possuirmos o valor do custo das vendas e dividirmos pelo valor do estoque:

GESTÃO DE COMPRAS E ESTOQUES Compras

Embora todos saibamos comprar, em função do cotidiano de nossas vidas, é imprescindível a conceituação da atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessário, a um preço justo, para o funcionamento, a manutenção ou a ampliação da empresa.


É a função responsável pela obtenção do material no mercado fornecedor, interno ou externo, através da mais correta tradução das necessidades em termos de fornecedor / requisitante. É ainda, a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o material certo, ao preço certo, na hora certa, na quantidade certa e da fonte certa.


Material CertoÉ importante que o comprador esteja em situação de certificar-se se o material comprado, de um fornecedor está de acordo com o solicitado. O comprador deve, portanto, desenvolver um “sentido técnico a fim de descobrir eventuais discrepâncias entre a cotações de um fornecedor e as especificações da Requisição de Compras. O comprador deve ter condições de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotação, uma economia do custo potencial ou a idéia de melhoria do produto.


Preço CertoNas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e Análise de Compras. Sua função é, entre outras, a de calcular o "preço objetivo" do item (com base em desenhos e especificações) . O cálculo desse "preço objetivo" é feito baseando-se no tempo de execução do item, na mão de obra direta, no custo da matéria prima com mão de obra média no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pré-calculado, de mão de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro.


Preço Certo

O "preço objetivo" é que vai servir de orientação ao comprador quando de uma concorrência. No julgamento da concorrência duas são as possíveis situações:


Preço Certo

Preço muito mais alto do que o "preço objetivo": nessas circunstâncias: eventualmente, o comprador poderá chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justifica tive do preço. O fornecedor ou está querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricação ou um mau sistema de apropriação de custos;


Preço Certo

Preço muito mais baixo que o "preço objetivo": o menor preço não significa hoje em dia, o melhor negócio. Se o preço do fornecedor for muito mais baixo,dois podem ser os motivos: 1) O fornecedor desenvolveu uma técnica de fabricação tal que conseguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor não soube calcular os seus custos e nessas circunstâncias dois problemas podem ocorrer: ou ele não descobre os seus erros e fatalmente entrará em dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou descobre o erro e então solicita um reajuste de preço que, na maioria das vezes, poderá ser maior que o segundo preço na concorrência original.


Hora Certa

O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do numero de empresas de produção em série, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrência. As diversas flutuações de preços do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem cem que e comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possível, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa.


Quantidade Certa

A quantidade a ser adquirida é cada vez mais importante por ocasião da compra. Até pouco tempo atrás aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preço; entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinação da quantidade certa ou na quantidade mais econômica a ser adquirida.


Função de Compras

A Função Compras é uma das engrenagem do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou Organização e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficiências não venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produção ineficiente, produtos inferiores, o não cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos.


Função de Compras

O custo de aquisição e o custo de manutenção dos estoques de material devem,também, ser mantidos em um nível econômico. Essas considerações elementares são a base de toda a função e ciência de Compras.A função Compras compreende:

- Cadastramento de Fornecedores;- Coleta de Preços;- Definição quanto ao transporte do material;- Julgamento de Propostas;- Diligenciamento do preço, do prazo e da qualidade do material;- Recebimento e Colocação da Compra.


Fluxo sintético de Compras

• Recebimento da Requisição de Compras• Escolha dos Fornecedores• Consulta aos Fornecedores• Recebimento das Propostas• Montagem do Mapa Comparativo de Preços• Análise das propostas e escolha• Emissão do documento contratual• Diligenciamento• Recebimento


Objetivo de Compras

De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a função compras não existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decisões, procedendo a análises e, determinando ações que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessárias, no tempo requerido, nas melhores condições de preço e na fonte certa".


Tipos de Compras

Toda e qualquer ação de compra é precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem pois, basicamente, dois tipos de compra:Compra para investimento: Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compõem o ativo da empresa (Recursos Patrimoniais ).

Compras para consumo: São de matérias primas e materiais destinados a produção, incluindo-se a parcela de material de escritório. Algumas empresas denominam este tipo de aquisição como compras de custeio.


Tipos de Compras

As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em:

Compras de materiais produtivos: São aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matéria prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de indústria - em função do que é produzido.


Tipos de Compras

Materiais improdutivos: São aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, não integram o produto, o que quer dizer que é apenas material de consumo forçado ou de custeio. Em função do local onde os materiais estão sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importação.


Seqüência lógica de compras

Para se comprar bem é preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as quais irão compor a lógica de toda e qualquer compra:

O que comprar? Especificação / Descrição do MaterialEsta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou não ser apoiado por áreas técnicas ou mesmo compras para especificar o material.



Quanto e Quando comprar? É função direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega.A maior parte das variáveis acima deve ser determinada pelo órgão de material ou suprimento no setor denominado gestão de estoques.A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo orçamento financeiro da Empresa.A capacidade de armazenamento é limitada pela própria condição física da Empresa.



Como comprar? Normas ou Manual de Compras da Empresa.Estas Normas deverão retratar praticamente a política de compras na qual se fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cúpula Administrativa deverão mostrar entre outras, competência para comprar, contratação de serviços, tipos de compras, fórmulas para reajustes de preços, formulários e rotinas de compras, etc.



Onde comprar? Cadastro de Fornecedores.É de responsabilidade do órgão de compras criar e manter um cadastro confiável (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa).Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usuário de material ou equipamentos e logicamente os próprios compradores.


Centralização de compras

Em quase todas as empresas mantém-se um departamento separado para compras. A razão que as leve a proceder assim diz respeito a custos e padronização, assim sendo, somente alguns materiais são dele gados a aquisição, e estes são aqueles de uso mais insignificante, em termos de custos, para a empresa, e que por essa razão não sofrem maiores controles.



A empresa que atua em diversos locais distintos não necessariamente deve centralizar compras em um único local, neste caso procede-se uma analise e se a mesma for favorável deve-se regionalizar as compras visando um atendimento mais rápido e um custo menor de transporte.



O abastecimento centralizado oferece as seguintes vantagens:

- Melhor aproveitamento das verbas para compras;- A concentração das verbas para compras aumenta o

poder de barganha;- Melhor controle por parte da direção;- Melhor aproveitamento de pessoal;- Melhoramento das relações com fornecedores.


Seleção de Fornecedores

A escolha de um fornecedor é uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de compras. O bom fornecedor é quem vai garantir que todas aquelas clausulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o número de fornecedores em potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negócio foi executado em benefício da empresa. O número limitado de fornecedores a serem consultados, constituem uma limitação das atividades de compras.



O processo de seleção das fontes de fornecimento não se restringe a uma única ocasião, ou seja, quando e necessária a aquisição de determinado material. A atividade deve ser exercida de forma permanente e contínua, através de várias etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:



ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de MercadoEstabelecida a necessidade da aquisição para determinado material, e necessário levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poderá ser realizado através dos seguintes instrumento:- Cadastro de Fornecedores do órgão de Compras;- Edital de Convocação;- Guias Comerciais e Industriais;- Catálogos de Fornecedores;- Revistas especializadas;- Catálogos Telefônicos;- Associações Profissionais e Sindicatos Industriais.



ETAPA 2 - Análise e ClassificaçãoCompreende a análise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva classificação quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminação daqueles fornecedores que não satisfizerem as exigências da empresa.


Organização do serviço de Compras

As compras podem ser centralizadas ou não. O tipo de empreendimento é que vai definir a necessidade de centralizar. Uma prática muito usada é ter um comitê de compras, em que pessoas de todas as área da empresa participem das decisões. As vantagens da centralização dos serviços de compras são sempre postas em dúvida pelos departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a centralização apresenta aspectos realmente positivos, pela redução dos preços médios de aquisição, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhável à aquisição descentralizada.



Vantagens de Centralizar:a) visão do todo quanto à organização do serviço;b) poder de negociação para melhoria dos níveis de preços obtidos dos fornecedores;c) influência no mercado devido ao nível de relacionamento com os fornecedores;d) análise do mercado, com eficácia, em virtude da especialização do pessoal no serviço de compras;e) controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um controle de estoques;f) economia de escala na aquisição centralizada, gerando custos mais baixos;g) melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantação do sistema de qualidade;h) sortimento de produtos com mais consistência, para suportar as promoções nacionais;i) especialização das atividades para o pessoal da produção não perder muito tempo com contatos com os vendedores.



O uso de comitê tem as seguintes vantagens:a) larga faixa de experiência é aplicada nas decisões;b) as decisões são tomadas numa atmosfera mais científica;c) o nível de pressões sobre compras é mais baixo, melhorando as relações dos compradores com o pessoal interno e os vendedores;d) a co-participação das áreas dentro do espírito de engenharia simultânea, cria um ambiente favorável para melhor desempenho tanto do ponto de vista político, como profissional.

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Localização de Empresas

A localização de uma operação afeta tanto sua capacidade de competir quanto outros aspectos, internos e externos.


Localização de Empresas

Alguns custos são:

- Em Manufatura – transporte, mão de obra, disponibilidade de energia elétrica, água, etc.

- Em Serviços – visibilidade da operação, acesso docliente, volume de tráfego em torno da operação, etc.


Fatores que afetam a localização de unidades de operação

• Proximidade de fontes qualificadas de suprimento (material ematéria-prima).

• Proximidade de fontes de insumos (mão-de-obra).

• Proximidade dos clientes.

• Considerações referentes ao ambiente físico e de negócios (preço doimóvel).


Fatores que afetam a localização de unidades de operação

• Considerações referentes à comunidade (se é aceito pela comunidade que se insere).

• Considerações referentes à globalização (levar em consideração não só o país de origem, mas o mercado globalizado).

• Objetivos da empresa.


Métodos para localização de unidades de operações

Região: Região do Mundo ou País

• Potencial de mercado;• Custos operacionais;• Estabilidade política;• Aceitação cultural;• Adequação ao clima e temperatura;• Infra-estrutura global de utilidades e serviços



Sub-Região: País ou Região de País

• Potencial de mercado;• Custos de transporte;• Impostos e incentivos;• Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos;• Legislação fiscal e trabalhista;• Protecionismo;• Infra-estrutura;



Comunidade: Cidade

• Acesso a mercados;• Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos;• Legislação e incentivos fiscais locais;• Atitude da comunidade;• Disponibilidade de locais; custo do espaço;• Fatores referentes a qualidade de vida



Local específico: Endereço

• Acesso à infra-estrutura de transporte;• Acesso a mercados locais;• Características do endereço (ambiente físico e de negócio);• Custo do espaço; disponibilidade para expansão;• Impostos territoriais e Incentivos locais.



Método de Ponderação de Fatores

Constitui em um método racional de confrontar e avaliar alternativas de macro-localização.



Método do centro de gravidade

O método começa localizando num grid simplificado as unidades já existentes (fontes de insumos e clientes). O propósito é estabelecer as distâncias entre os locais, para estabelecer o menor custo para instalação da empresa.



Método dos Momentos

É semelhante ao do centro de gravidade, onde a ponderação de um determinado centro (cidade) considera o MOMENTO que as demais cidades somadas possuem. (custo de transporte X distancia) o que tiver menor soma de momentos será o escolhido.


Para minimizar os custos decorrentes da localização de empresas, alguns agrupamentos foram surgindo tais como:

Cluster – é um nome utilizado para caracterizar um agrupamento natural de empresas similares em determinada região geográfica, com as mesmas características econômicas e com um objetivo comum de competitividade. (restaurantes do bairro do bexiga em São Paulo, os armarinhos em Campinas, etc.).


Condomínio Industrial – caracteriza-se pela localização dos fornecedores dentro da planta da montadora, ou adjacentes a ela. Os fornecedores são escolhidos pela montadora, que determina as características da planta do fornecedor e orienta estrategicamente todos os participantes do condomínio. (Exemplo: Montadora da GM em Gravataí-RS)


Consórcio Modular – é uma ampliação do conceito de Condomínio Industrial, onde o fornecedor além de estar dentro da planta da montadora é também responsável por toda a montagem de seus itens no veículo.

Cooperativas – muito comuns na indústria agrícola de produção de grãos, aves ou leite. É a união de diversas propriedades da mesma região geográfica para um objetivo comum, como a distribuição da produção, negociação e financiamentos.


Empresa Virtual – Tem uma estrutura diferenciada e nova que permite uma rápida adaptação a mercados voláteis e altamente competitivos. Termos associados em inglês (cyber work, home work, Home Office, virtual workplace, etc.). É uma rede temporária, geralmente sem escritório ou sede, sem organograma, e é composta por outras empresas, instituições e pessoas. A grande vantagem é o compartilhamento de conhecimento.


Arranjo Físico

O arranjo físico ( o mesmo que layout ) representa a distribuição das diversas áreas de uma planta de produção industrial. É elaborado por diversos meios, sendo os mais comuns os projetos desenhados a partir de análises de processo e fluxo de materiais e das relações funcionais entre as áreas em estudo.


Arranjo Físico

A sua finalidade é a de definir a posição relativa, forma e características das diversas áreas, considerando a inter-relação entre as diversas atividades previstas para essas mesmas áreas. Um layout pode apresentar a distribuição no terreno dos diversos prédios industriais com finalidades diferentes (ex: prédios administrativos, áreas de fabricação, oficinas, almoxarifados e depósitos, áreas de segurança, áreas de silos e tanques, áreas de estacionamento de veículos, plataformas de embarque e desembarque de materiais em ramais ferroviários internos, etc.).


Arranjo Físico

Ou a distribuição das máquinas na fábrica ou em um setor específico de produção ou apoio a produção, ou mesmo ser o layout de um posto de serviço específico (ex: disposição das áreas de recepção, cadastramento e arquivos, consultórios, sanitários, sala de descanso, salas de exames, etc, de um posto de atendimento médico da empresa, ou o projeto detalhado da área de funcionamento de uma máquina, definindo a área por ela ocupada, o espaço destinado aos operadores da máquina, as áreas utilizadas para a colocação dos materiais a serem processados e para os produtos já processados, a área para a realização da manutenção da máquina e para a circulação de pessoas, materiais, veículos de transporte interno etc).


Arranjo Físico

Sendo os prédios industriais construções destinadas a permitir que a produção se realize da melhor forma possível e ao menor custo, há uma relação direta de compromisso entre prédio e o layout das áreas de produção. Assim, tanto o layout é condicionador para o projeto dos prédios industriais, como esses prédios também condicionam a elaboração de um layout, e a solução ótima é aquela em que uma perfeita harmonização entre prédio e layout, considerada sempre a movimentação dos materiais, seja conseguida. Isso posto, é importante ressaltar que os prédios industriais devem ser projetados para que as funções e atividades industriais se realizem econômica e competitivamente, evitando-se situações que acontecem com freqüência, de primeiro pensar-se no prédio industrial, para depois se procurar ajustar dentro dele um layout que viabilize a produção.


Arranjo Físico

Quanto ao tipo de construção os prédios podem ser térreos ou de mais pavimentos sendo as vantagens relativas as descritas abaixo: Construção de um só pavimento


Arranjo Físico

Vantagens

• Fluxo de produtos no plano é mais "racional" • Iluminação natural (TELHAS TRANSLUCIDAS) • Menor custo de construção (ELEVADORES E ESCADAS ENCARECEM) • Menor gasto nas fundações • Ampliações podem ser feitas sem interferir com a produção • Ausência ou redução da quantidade de colunas • Possibilidade de maiores pés-direitos • Interferência entre fundações de maquinas e do prédio • Pontes rolantes • Iluminação lateral • Maior conforto • Absorve melhor as vibrações


Arranjo Físico

Desvantagens

• Custo do terreno • Maior gasto com fiação/tubulações/condutores • Maior área de cobertura por m2 útil • Isolamento térmico e condicionamento ambiental • Maiores deslocamentos


Plano de Vendas e Operações

Partindo do pressuposto de que o objetivo maior das empresas é conquistar clientes lucrativos, estas devem possuir características que encorajem os clientes a escolherem seus produtos.

Essas características são peculiares a cada mercado e podem modificar-se durante o decorrer do tempo, sendo necessário então que a empresa conheça bem o mercado, seus clientes e, acima de tudo, tenha recursos disponíveis para suportar estas características.


Plano de Vendas e Operações

A todo o momento, é necessário que a empresa mantenha equilibrados os recursos e a demanda (ou a capacidade e a prioridade), lembrando que este equilíbrio sofre alterações internas (disponibilidade de recursos, capacidade finita, e etc.) e externas (governo, mercado, concorrentes, clientes, e etc.)

Para que este equilíbrio seja duradouro, é crucial conhecer antecipadamente quais são os fatores críticos neste processo, onde a demanda figura como um dos mais importantes. Assim, se for possível antecipar a demanda com certa precisão, pode-se agir antecipadamente também nos recursos, de maneira a manter por mais tempo este equilíbrio.

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Plano de Vendas e Operações

Numa outra perspectiva, a cadeia de suprimentos é formada por várias redes (elos) e para o perfeito funcionamento desta cadeia é essencial que se tenha uma antecipação da informação. Esses elos são entradas-transformação-saídas. O fluxo de produtos e serviços tem início nos fornecedores (produtores de matéria prima) e segue no sentido do cliente, passando pelo fabricante (que agrega valor à matéria prima).

Já o fluxo de informações tem inicio nos clientes (necessidades de futuras compras, pedidos, preferências etc.) e vem em direção ao fabricante, chegando até os fornecedores. Portanto, quanto mais informações dos clientes (mercado), puderem ser antecipadas para a cadeia de suprimentos, menores serão os custos e melhor será o nível de serviço.


Adicionalmente, os resultados das empresas são fortemente influenciados pelas relações interdepartamentais das organizações, especialmente entre as funções de manufatura e vendas.

Este é, do ponto de vista da cadeia de suprimentos, o primeiro elo interno de transferência de informações de pedidos ou previsão de vendas captada do cliente ou mercado para os fornecedores. Esta antecipação da demanda é chamada de “Previsão de Vendas”, que acrescentam ainda que uma boa previsão de vendas é essencial para um eficiente e efetivo gerenciamento, sendo uma ferramenta crucial para a tomada de decisão estratégica e tática.


Nessa mesma linha, o Planejamento de Vendas e Operações (S&OP, do inglês Sales and Operations Planning) é, sobretudo, um processo estruturado, em forma de reuniões mensais, onde as informações coletadas pelos diferentes departamentos (finanças, vendas, produção e engenharia), são discutidas, analisadas, e ao final, com o compromisso de todos os representantes destas áreas, os planos funcionais de cada departamento são aprovados.


Planejamento Estratégico

O plano estratégico de negócios é uma declaração dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos ou mais. É uma declaração do direcionamento amplo da empresa e mostra o tipo de negócio – as linhas de produtos, mercados e assim por diante – em que a empresa pretende atuar no futuro. Já o plano funcional indica como a empresa espera atingir esses objetivos.


O plano funcional deve estar alinhado com o plano estratégico, devendo ser coerentes entre si: devem contribuir para atender a estratégia corporativa sem provocar desvios nas outras estratégias em função de decisões isoladas.O S&OP é um instrumento para a implementação e o desdobramento do planejamento estratégico (estratégia corporativa), podendo agregar valor ao negocio ao promover o debate, antecipando as necessidades e restrições da empresa, criando a partir daí soluções sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta. Este processo permite o alinhamento entre o “Plano Estratégico da Empresa” e o “Plano Operacional”, ligado ao dia-a-dia (Plano Mestre de Produção, Plano de Produção e Compras).


O S&OP é um processo que liga as necessidades do mercado à fábrica, através de uma visão consolidada, tendo como principais entradas: condições de mercado e metas da empresa; e como principais saídas: plano de vendas, plano de produção, plano financeiro, plano de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas.


Com a implantação de S&OP nas empresas, nota-se claramente benefícios como:

• Melhoras nos desempenhos e redução de custos nas relações com clientes, fornecedores;

• Melhores nos resultados de produção e nos processos internos;• Redução de inventário;• Aumento na precisão de entregas;• Aumento na satisfação dos clientes;• Diminuição nos tempos de resposta à novas consultas de vendas;• Melhoras na precisão das previsões enviadas aos fornecedores;


Com a implantação de S&OP nas empresas, nota-se claramente benefícios como:

• Melhoras na precisão das previsões enviadas aos fornecedores;• Redução do tempo de entrega dos produtos;• Melhoras na precisão das previsões de vendas.


MRP – Material Required Planning ou Planejamento das necessidades de materiais

É uma ferramenta computadorizada para auxiliar a empresa a calcular suas necessidades de materiais nas quantidades e no tempo requerido.

O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de inventário que consiste em tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de um planejamento das prioridades e a Programação Mestra de Produção.


Sistemas de controles e avaliação de estoque dependente

MRP – MATERIAL REQUERIMENT PLANNING (Planejamento das Necessidades de Material)É uma técnica para converter a previsão de demanda de um item de demanda independente em uma programação das necessidades das partes componentes do item. É um sistema de controle de estoques para itens de demanda dependente.A demanda de um item é dependente se o seu consumo puder ser programado internamente. São usados na produção interna de outros itens e dependem da previsão de consumo dos itens de demanda independente.Ex.: Matérias-primas componentes dos produtos e peças para montagem.

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO MRP – Material Required Planning ou Planejamento

das necessidades de materiais

Para ajustar as necessidades de materiais e recursos à demanda corrente é necessário reunir um conjunto de dados calcular e produzir informações:

Previsão de vendas;

Plano mestre de vendas - Para este planejamento ou replanejamento, o desenvolvimento de um plano mestre se faz necessário para planejar o quanto será produzido esta semana, na semana seguinte, na outra, etc. No entanto não é porque planejamos vender 100 unidades que iremos produzir 100. Nem sempre o planejado corresponde a necessidade das vendas. Se há sazonalidade, por exemplo, pó ser produzido mais por um certo período, para atender as necessidades do pico de vendas.


MRP – Material Required Planning ou Planejamento das necessidades de materiais

Follow-up ou planejamento de prioridade;

Planejamento da capacidade;

Manutenção dos registros - além do controle do estoque é importante a atualidade da lista de material. Através da contagem cíclica ou inventário rotativo podemos conseguir a proximidade à realidade do estoque.

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO MRP – Material Required Planning ou Planejamento

das necessidades de materiais

Estrutura de produtos;

Cálculos das necessidades de materiais: para o efetivo cálculo das necessidades de materiais deve-se considerar a estrutura do produto com os níveis de fabricação, a quantidade do lote de compra, o tempo de reposição para cada componente (comprado ou fabricado internamente), as necessidades das peças baseados no programa-mestre.

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO MRP II – Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos recursos de produção ou CRP – Planejamento das necessidades de capacidade.

Chamamos de capacidade à quantidade máxima de produtos e

serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo

Incorpora, além dos materiais (matéria-prima, componentes) também mão-de-obra e equipamentos.

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO MRP II – Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos recursos de produção ou CRP – Planejamento das necessidades de capacidade.

Alguns dos fatores mais importantes influentes na capacidade

são os seguintes:

• Instalações;• Composição de produtos e serviços;• O projeto do processo;• Fatores humanos; • Fatores operacionais;• Fatores externos;

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO TOC – Theory of Constraints (Teoria das Restrições)

• A Teoria das Restrições é um desenvolvimento relativamente recente no aspecto prático da tomada de diversas decisões organizacionais nas quais existem restrições.

• Uma restrição é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em direção aos seus objetivos.

• Existem dois tipos básicos de restrições: físicas e não-físicas. As restrições físicas na maior parte das vezes estão relacionadas a recursos: máquinas, equipamentos, veículos, instalações, sistemas etc. As restrições não-físicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema.

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO TOC – Theory of Constraints (Teoria das Restrições)

Numa empresa industrial, a TOC envolve três indicadores de desempenho que permitem avaliar se o conjunto das operações está se movendo em direção aos objetivos (lucro):

• Rentabilidade: preço de venda - custo variável das matérias-primas.

• Despesas operacionais: todo o dinheiro gasto pela empresa na conversão de seus estoques em margem de contribuição.

• Estoques: todo o dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podem ou poderiam ser comercializadas.


TOC – Theory of Constraints (Teoria das Restrições)

São cinco os passos para aplicação da TOC:

• Identificar a restrição do sistema.

• Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição.

• Subordinar o sistema à restrição.

• Romper ou elevar a restrição do sistema.

• Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida.


JIT – Just in Time

• O JIT é um sistema de administração da produção considerado puro. Contudo o vai muito além disso, por se tratar não somente de uma técnica ou conjunto de técnicas de administração da produção, mas uma completa “filosofia” de trabalho. Essa filosofia inclui aspectos ligados à administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização do trabalho e gestão de pessoas.

• “JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários”. Isso significa não produzir antes para não formar estoques e onerar os custos e nem depois deixando o cliente insatisfeito, perdendo faturamento e oportunidade de melhorar o fluxo de caixa. Portanto “JIT visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios”.



• O objetivo primordial do JIT é a melhoria contínua do processo produtivo (Kaizen).

• Kaizen (do japonês 改善 , mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

http://pt.wikipedia.org/wiki/Japon%C3%AAs

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_japonesa



KaizenUma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", onde um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.



Com o intuito de atingir esse objetivo o JIT, busca incansavelmente a redução drástica dos estoques, considerados como camuflador de problemas.

O objetivo de reduzir estoques na filosofia JIT é justamente tornar esses problemas visíveis, para então solucioná-los. Ressaltando que com os estoques altos não conseguimos ver a real proporção dos problemas, o que não quer dizer que não existem. É como um iceberg onde somente vemos uma parte do problema. Contudo os estoques funcionam como amortecedor da produção enquanto os problemas existem.



Tudo isso serve para que o sistema produtivo passe a trabalhar melhor e portanto alcance melhores índices de qualidade, flexibilidade, confiabilidade própria e de seus parceiros, redução de setup e produção em lotes menores. Em contrapartida se reduzem os custos e aumentam os lucros.

A principal característica da filosofia JIT é trabalhar com a produção puxada, ao longo do processo. O material só é solicitado se realmente existe a necessidade de sua utilização. Percebemos verdadeiramente um combate ao desperdício. Totalmente contrária a produção empurrada, onde se acumulam estoques e custos para mante-los.



Diferentemente dos sistemas comuns, JIT é ativo em suas ações. Vejamos, nos sistemas comuns são aceitáveis certos níveis de refugos, setup e quebras de máquinas como normas de processo. O JIT questiona a melhoria das características do processo, que os sistemas tradicionais aceitam. Se acontecer, tem uma causa e JIT quer saber o porque.

Trabalhar na eliminação dos desperdícios, o que significa analisar as atividade da fabrica de forma holística, eliminando as que não agregam valor para a produção e conseqüentemente para os clientes.



Além da obrigação de eliminar os desperdícios citados a filosofia JIT preconiza algumas metas, que servem de balizamento e controle do processo, são elas:

• Zero defeito;• Tempo zero de preparação (setup);• Estoque zero;• Movimentação zero;• Quebra zero;• Lead time zero;• Lote unitário de fabricação (uma peça)



As vantagens deste sistema de produção estão na contribuição a estratégia competitiva da empresa, através da melhoria dos principais critérios competitivos a seguir:

• Redução de custos;• Melhoria da qualidade;• Aumento da flexibilidade, através da resposta do sistema, atingido

pela redução dos tempos de processamento;• Aumento do fluxo;• Maior confiabilidade dos sistema, pela robustez do sistema, atingida

através da• Maior visibilidade dos problemas e soluções dos mesmos.



Uma das principais limitações do JIT está ligada a própria flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variações de demanda de curto prazo. Isso de certa forma provoca limitações no mix. O sistema JIT precisa de demanda estável para balancear o fluxo, o que sabemos não ser possível pelas oscilações do mercado. Ocorre que quanto maior a instabilidade do mercado maior será a necessidade de aumentar estoques, o que vai contra a própria filosofia JIT.Outro aspecto importante é que muita variedade de produtos tende a complicar o roteiro de produção. Há ainda o risco de interrupção da produção por falta de estoques, aliado a problemas como quebras, greves, dentre outros problemas.


Kan ban

A técnica japonesa denominada de KAN BAN, integrada no conceito JUST IN TIME, hoje largamente difundida quando se fala sobre produção ou administração de estoque, nasceu na maior fábrica automobilística do Japão, a TOYOTA.

O fundamento básico desta técnica, está baseado em manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados. O KAN BAN (etiqueta ou cartão), traz como grande inovação o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produção/execução (Just in time). O sucesso deste comportamento está na ênfase dada no processo de manufatura nivelado e de automação - "jidoka" - AUTOCONTROLE.


Jidoka - Qualidade na Fonte

Jidoka é um conceito que prega que cada trabalhador inspeciona e tem autonomia para parar toda a linha, ou seja, pare tudo quando algo está errado.

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 5 “S”Seiton significa providenciar a arrumação e deixar tudo em ordem

Seiri significa evitar o desnecessário – separar o desnecessário do necessário, e guardá-lo num lugar que lhe é próprio, para que não atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade.

Seiso significa manter sempre limpo

Seiketsu significa manter a higiene – tornando o ambiente saudável e agradável para todos.

Shitsuke significa disciplina – não só aprender e seguir os princípios anteriores como hábitos salutares e invioláveis, como também se educar com caráter reto, firme e honrado, para vencer na vida.


“6 Sigma”

“6 Sigma” é uma metodologia inovadora centrada na eliminação dos defeitos de processos dentro de uma organização e que tem como objetivo máximo proporcionar aos seus clientes um serviço/ produto, próximo da perfeição. Para as empresas que já aderiram a este sistema, a implementação de uma estrutura baseada no “6 Sigma” é o único meio de satisfazer plenamente os clientes.

O termo “6 Sigma”, estatisticamente, representa a variação mínima desejada no decorrer dos processos que têm impacto sobre o cliente. Entende-se assim que, ao reduzir a probabilidade de falhas e defeitos é optimizada a relação com o cliente e conseqüentemente a performance da empresa em termos operacionais e financeiros


“6 Sigma”

Em termos práticos, as organizações que desenvolvem o sistema “6 Sigma” na sua estrutura têm como meta atingir 3,4 defeitos por cada milhão de oportunidades, assumindo-se uma oportunidade como todos os momentos em que uma empresa pode falhar durante um processo. A aplicação desta metodologia assenta na implementação de um sistema baseado na mensuração e monitorização de processos, para que os desvios à ‘normalidade’ sejam evitados ao máximo, por forma a que as consequências nefastas que daí possam advir sejam igualmente evitadas.


“6 Sigma”

A aplicação da metodologia passa pelas seguintes fases:

• a) Definição (Identificação de problemas e processos);• b) Medição (caracterização atual e desejada do processo);• c) Análise (estudo do impacto de cada variável sobre o processo);• d)Melhoria (realização de experiências através de modelos

matemáticos);• e) Controle (acompanhamento do processo de melhoria).

ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

ERP (Enterprise Resource Planning) são sistemas de informações

cuja função é armazenar, processar e organizar as informações

geradas nos processos organizacionais agregando e estabelecendo

relações de informação entre todas as áreas de uma companhia.

Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software

desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma

empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as

informações de negócios.

Planejamento de Recursos Empresariais

Vendas e Distribuição

Apoio a serviços

Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento de Materiais

Manufatura

Finanças e Controladoria

Relatórios

Base de dados Central

Representantes de

Vendas e Serviços

Pessoal Administrativo

Chão de Fabrica

CCLLIIEENNTTEESS

FFOORRNNEECCEEDDOORREESS

CCLLIIEENNTTEESS

FFOORRNNEECCEEDDOORREESS

Um ERP básico deve possuir os seguintes módulos:

Módulos do ERP

Produção

Gerenciamento do processo produtivo com conceito MRP I e MRP ll composto

de: Engenharia multi-nivel, plano mestre de produção, explosão de materiais,

Roteiro de Produção; calendário, Carga Máquina, Lista de Prioridades, Controle

de Versões de Engenharia, permitindo mais de uma versão sendo produzidas

num determinado tempo; Tipos de recursos e agrupamento em células, controle

de qualidade do produto fabricado, com total controle de aprovação e

reprovação e emissão de laudos de análise.

Apuração de resultados de uma determinada atividade e/ou projeto, com

conotações Física (recursos previstos X recursos alocados) e Financeira

(valores previstos X valores realizados), além do acompanhamento do

andamento do projeto.

Projetos

Contabilidade

Escrita Fiscal

Folha de Pagamento

Histórico Padrão; Rateio por Centro de Custo; Plano de Contas Configuráveis; Plano Auxiliar (Facilita a Descrição); Eventos; Lançamentos Simples/Múltiplos; Contra Partida; Demonstrativo de Resultados; Planejamento Orçamentário; Relatórios Gerais.

Apuração de ICMS e IPI; Livros de Registro de Entrada e Saída; Dipi Mensal;Apuração do Saldo IPI, Entradas e Créditos e Saídas e Débitos; Resumo de Impostos, Resumos por Alíquotas; Termo de Aberturas e Encerramentos.

Cadastro de colaboradores, emissão de folha mensal, holerite, cálculos de impostos, benefícios, férias, rescisão, pagamento eletrônico via SISPAG, emissão DARFs, geração de RAIS anual, etc.

•Cadastros

• Vendas Controle de Cotação (Orçamentos), Pedidos de vendas, e Telemarketing.

Permite faturamento parcial, por Solicitação de Faturamento vindo da

logística, por Alocação de itens no estoque. Condições de pagamento

bastante configurável, tratamento de todos os demais tipos de faturamento,

como remessa, Zona Franca de Manaus, industrialização por terceiros,

brinde, demonstração, complementar. Função Follow-up para

acompanhamento de histórico de orçamentos; Análise do Perfil Financeiro do

Cliente; Controle de Caixa Diário; Impressão de Notas Fiscais, Boletos ou

Carnês (Crediário Próprio); Controle de Devolução.

Registros de Tabelas Gerais, Clientes, Contatos Gerais, Fornecedores,

Funcionários (Vendedores, representantes, compradores), além de

informações bancárias, tributarias e de pagamentos.

Administração de Vendas

Serviços Ordem de Serviços (campos configuráveis); Lançamento de Produtos, Serviços e Garantias; Gestão de Contratos de Suporte / Manutenção; Fechamento Mensal, com geração automática dos faturamentos; Cadastros de Tipos Contratos; Lançamentos e Históricos de Contratos.

Controle de Perfis dos Clientes; Criação de campanhas e promoções; Controle de grupo de comissionamento; Cadastro de funcionários – Limites e Autorizações; Grupos de operadores – (telemarketing, vendas, balconistas, etc..); Previsões de venda; Apuração de impostos e relatório de clientes e lucratividade de vendas.

Produtos Revendidos, Fabricados, Matérias Primas, Serviços Interno e por Terceiros; Controle de Insumos; Tabela de Preços. Multi-Estoques; Multi Locais de Armazenamento; Transferências entre Estoques / Empresas; Estoque Mínimo/ Máximo; Giro Mensal; Controle de Inventário inteligente.

Estoques

Compras

Financeiro Tabela de Centros de Receitas / Despesas; Contas Correntes de Fornecedor, Clientes e Funcionários; Cobrança Escritural Bancária padrão CNAB – Remessa e Retorno; Fechamento de Saldos de Contas a Receber / Pagar; Controle de Despesas Fixas (água, luz, aluguel, etc); Transferências entre Contas; Fluxo de caixa parametrizável, podendo criar diversos cenários - fluxo Previsto: Diário, semanal, mensal, Analítico/Sintético e por Centro de R/D; Extrato Geral e Extrato por Conta, conciliação Bancária, controle de descontos de títulos, pagamentos em lotes por aprovação.

Cálculo Automático das Necessidades de Compras pela Curva ABC / Ponto de Reposição / Estoque Mínimo; Cotação de Compras com cálculo a Valor Presente; Cotação de itens por Fornecedor (pré Cotação); Análise de Cotação pelo preço, prazo, e condição de pagamento; Recebimento com base nos Pedidos de Compras; Formação de Pedidos pelos Itens Gerados e Recebimento do Pedido (NF).

Entrega Garantida através do registro de recebimento da mercadoria pelo cliente e respectiva baixa no retorno; Cadastro de Transportadoras; de Motoristas / Ajudantes; Clientes e Rotas de Entrega; Controle de Lotes de Entrega com controle de entrega parcial; Agrupamento de vendas distintas; Relatórios de Entregas por Cliente, Rotas, Motorista.

Entregas

BI - Business Intelligence

BI - é um termo de gerenciamento de negócios que se refere

a aplicações e tecnologias empregadas para coletar,

fornecer acesso e analisar dados e informações sobre as

operações das empresas. Os sistemas de BI permitem que

as empresas obtenham um conhecimento mais abrangente

sobre os fatores que afetam os seus negócios, tais como

métricas de vendas, produção, operações internas e eles

podem contribuir para uma melhor tomada de decisões.

O BI garante maior produtividade, visão geral e precisa do

negocio auxilia as gerencias e diretorias pois permite,

coletar, organizar, compartilhar e monitorar todos os dados

do ERP e analisá-los de forma contextual.

As empresas que hoje utilizam esta ferramenta de forma

eficaz, estão se destacando entre as demais, pois as

informações são seguras e portanto as suas estratégias

resultam em melhores resultados.


A eficiência da ferramenta BI vem do fato de que suas

decisões partem de dados que são analisados. Ao invés de

decidir por intuição ou pela percepção do que acontece,

você passa a decidir baseado em informações, em dados

que são colhidos no seu próprio negócio e fora dele. A

maioria dos dados é obtida por meio de ferramentas de

automação.

Esses dados são precisos pois são armazenados em um

banco de dados que fornece as informações seguras em

tempo real conforme solicitadas.


As aplicações e tecnologias do BI podem ajudar as empresas a analisar o seguinte:

• Tendências de transformação do mercado;

• Alterações no comportamento de clientes e padrões de consumo;

• Preferências de clientes ;

• Recursos das empresas e condições de mercado.

O BI pode ser utilizado para ajudar analistas e gestores a determinar quais os ajustes que apresentam maior probabilidade de afetar as tendências do mercado.


As aplicações de BI também ajudam os executivos a

manterem-se bem informados sobre as ações que os

concorrentes da empresa estão empreendendo. Some-se a

isto, o BI pode ajudar as empresas a compartilhar

informações estratégicas com seus parceiros de negócios,

como no caso do relacionamento com fornecedores (níveis

de estoques, métricas de performance e outros dados da

cadeia de abastecimento, por exemplo).


GESTÃO ESTRATÉGICA

Há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico.


Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.


Dentro da Gestão Estratégica existem vários passos:

• Diagnóstico Estratégico;• Prontidão Estratégica;• Direcionamento Estratégico;• Vigilância Estratégica.


Inicialmente é realizado um Diagnóstico Estratégico, onde são realizados os levantamentos das situações atuais da empresa, buscando assim avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes dentro da instituição, bem como se estão oferecendo os resultados esperados. Dentro do Diagnóstico Estratégico, são levantadas informações como a competitividade da empresa, o portfólio de produtos, ações de mudanças, vulnerabilidade às ameaças existentes, quantidade de recursos estratégicos disponíveis e projetos futuros.


Em seguida é realizada uma verificação sobre a Prontidão Estratégica, ou seja, o envolvimento e disponibilidade da direção da empresa em relação ao futuro, as ações tomadas pela alta administração para solucionarem eventuais “janelas” estratégicas,a existência de perfeita comunicação interna, a existência de sistema de reconhecimento de equipe, que venham de encontro com a Missão, Visão e Valores da empresa,etc.


Como o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com visão de futuro, uma empresa precisa ter sua visão focada no futuro. Deve então, manter a Vigilância Estratégica, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte, no tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização.


Posteriormente inicia-se o processo de seleção das prioridades em função da gravidade dos problemas encontrados dentro da organização e assim é estabelecida uma seqüência lógica para a implementação das ações, com foco nos mais importantes em primeiro plano. Tal ação é conhecida como Direcionamento Estratégico, ou seja, é o momento que se define o direcionamento que a instituição precisa seguir para sobreviver ou se sobressair em determinado cenário.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.


Um processo unificado, abrangente e integrado para obter vantagem competitiva através do aumento de valor e do serviço ao cliente, que resulta em uma satisfação maior do cliente (onde queremos chegar), antecipa a futura demanda por serviços logísticos e administra os recursos de toda a cadeia de fornecimento (como chegar lá). Este planejamento é feito dentro do contexto de metas e planos de toda a empresa.


Esta definição abrange três elementos principais:

• As metas de longo prazo; • Os meios para atingir essas metas; • O processo para atingir essas metas.


Há basicamente dois tipos de planos: o operacional, que inclui um período de um ou dois anos, e o estratégico que abrange um período de cinco ou mais anos. O plano estratégico "pode ser entendido como um conjunto de pontos de referência que mantém o plano operacional direcionado ao cumprimento dos objetivos. É o plano operacional que deve ser programado detalhadamente para demonstrar como os objetivos serão atingidos e para justificar os desembolsos do... orçamento.”

Sinais da crescente descartabilidade

1970 = 1.365

1994 = 20.0761960 = 6 mi ton

2000 = 120 mi ton

Vendas = 600 milhões

Descartados usa = 150 mi Frota = 190 miDescartados = 10 mi

Lançamentos De produtos(USA)

Produção de Plásticos

Computadores ( 2005) Automóveis (USA)

Sinais da descartabilidade no Brasil

1991= inicio

2000 = 10 bilhões

1990 = inicio

2000 = 13 bilhões

1985 = 4.450 t/dia

2000 = 16.000 t/dia

Lata de alumínio Garrafa pet

Lixo em são paulo

Redução do ciclo de vida dos produtos

Retorno

TecnologiaMarketingLogistica

Redução do Ciclo de vida

Aumento de VelocidadeLogística

Exaustão dos Sistemas Tradicionais de Disposição final

Logística reversa De

pós-venda

Logística reversa De

Pós consumo

ReciclagemReuso

Desmanche

Revalorização de bens de pós - venda

•Motivos de retorno

•Erros de expedição

•Produtos consignados

•Excesso de estoque

•Giro baixo

•Produtos sazonais

•Defeituosos

•Recall de produtos

•Validade expirada

•Danificados trânsito

•Destinos dos produtos

•Mercado primário

•Conserto

•Remanufatura

•Mercado secundário

•Doação em caridade

•Desmanche

•Reciclagem

•Disposição final

Revalorização dos bens pós - consumo

•Motivo do retorno

•Fim de utilidade ao primeiro utilizador

•Salvados

•Fim de vida útil

•Componentes

•Resíduos industriais

•Destinos dos produtos

•Mercado secundário

•Remanufatura

•Desmanche

•Reciclagem

•Aterro sanitário

•Incineração

Alguns canais reversos de pós - venda

• Revistas e jornais • Livros • Retorno do e- commerce• Retorno do varejo• Embalagens retornáveis

Alguns canais reversos de pós-consumo

• Leilões industriais• Automóveis ; eletrodomésticos• Computadores e periféricos• Baterias de automóveis• Embalagens descartáveis• Resíduos industriais

O novo consumidor e a logística reversa

Comprar Usar

DisporReduzir Reusar

Reciclar

Governos / Sociedade

Cadeia Produtiva

Cultura Do consumo

Cultura ambientalista

Novo cliente e consumidor

Legislações ambientais

Reaproveitamento pós - consumo

• 80% dos materiais do automóvel• 80% baterias de automóveis• 60% a 80% latas de alumínio• 50% do ferro/aço• 30% do alumínio• 30% a 60% de papéis• 15% dos plásticos

Taxa de retorno de bens de pós - venda (USA)

• Setor editorial revistas = 50%• Setor editorial livros = 20% a 30%• Setor distrib. Livros = 10% a 20% • Distrib. Prod. Eletrônicos= 10% a 12%• Fabric. Computadores = 10% a 20%• Fabric. CD ROM = 18% a 25% • Peças automotivas = 4% a 6%

Metodologias de implantação

• Mapeamento dos processos • Custeio por atividade ( A B C )• Análise do ciclo de vida dos produtos • Projeto do produto para L . R .• Marketing ambiental • Projeto da rede reversa

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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