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Aplicação da Matriz Importância x Desempenho de Slack na Análise de Mercado em uma Indústria de Saneantes e Domissanitários Maio/2012

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Aplicação da Matriz Importância x Desempenho de Slack na Análise

de Mercado em uma Indústria de Saneantes e Domissanitários

Camila Gomes Fernandes1

[email protected]

MBA em Gestão e Engenharia da Produção Industrial – IPOG

Resumo

Com o constante aumento da concorrência, as empresas precisam voltar sua atenção para

seus clientes e seu mercado de atuação, nas questões relacionadas às estratégias de

produção e operações no sentido de se tornarem competitivas e viáveis. Assim identificar os

critérios que os consumidores utilizam para adquirir um produto, possibilita orientar com

maior sucesso as estratégias da empresa e assim alcançar as expectativas dos clientes. Com

isso é possível identificar os pontos de melhoria e os pontos que merecem continuidade

dentro da empresa, garantindo assim a satisfação dos clientes e conquistando um diferencial

frente aos concorrentes. Inicialmente foi enviado um questionário de satisfação para os

clientes da empresa em estudo para identificar os critérios competitivos mais valorizados,

avaliá-los quanto ao seu grau de importância e seu desempenho frente aos concorrentes. Em

seguida, cruzaram-se as informações e para isso utilizou-se a Matriz Importância x

Desempenho de Slack (2009). Os resultados permitiram concluir que o principal critério a

ser melhorado nessa empresa é o prazo de entrega. Com essa ferramenta foi possível

observar também, que para cliente existe um fator mais importante, mais depende bastante

da área de atuação de cada cliente e da sua necessidade de adquirir o produto.

Palavras-chave: Produção; Matriz Importância x Desempenho; Clientes.

1. Introdução

Atualmente, para se manterem nos mercados as empresas precisam ser competitivas e, no

cenário das micro e pequenas empresas, onde as barreiras de entradas são bastantes baixas,

elas necessitam de informações de qualidade, fornecida de forma tempestiva e constante no

intuito de auxiliar o gestor na tomada de decisões mais apropriadas.

O monitoramento desse ambiente, próximo e remoto, é fator determinante ao sucesso

empresarial (CATELLI, 2001). Uma micro e/ou pequena empresa caracteriza-se, na maioria

das vezes, por atuar em mercados locais e, nesse caso a comercialização de um produto ou

serviço específico pode ser uma difícil tarefa para o gestor da empresa, visto que além de ter

de observar a cultura própria da região ainda podem haver fragilidade nos fornecedores,

distribuidores, agentes reguladores e concorrentes, no que diz respeito à capacidade de

competição em decorrência da demora em perceber as mudanças de cenário.

Conseqüentemente, provavelmente, concorrentes menos importantes que reagirem mais

rapidamente à nova realidade poderá conquistar esses mercados.

Sendo a indústria – objeto de estudo deste trabalho - caracterizada como micro empresa,

localizada na cidade de Aparecida de Goiânia em um polo predominantemente industrial e

1 Pós-graduando do MBA em Gestão e Engenharia da Produção Industrial


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inserida em um mercado competitivo e dinâmico, a utilização de informações úteis para a

tomada de decisão, obtidas por meio do processo de identificação dos fatores criticos de

sucesso (FSC), permite a essa empresa ter uma visão local do seu posicionamento em relação

à concorrência, no mercado ao qual ela está inserida.

O objetivo principal desse artigo é aplicar uma pesquisa de satisfação e importância para

identificar as características dos clientes e assim subsidiar um plano de melhorias nos

produtos e serviços oferecidos pela empresa em estudo. Em função desse objetivo

determinou-se um procedimento para aplicação da pesquisa de satisfação e importância para

uma empresa de saneantes e domissanitários. Na análise dos dados utilizou-se da Matriz

Importância x Desempenho de Slack para determinação das dos itens com menor

desempenho, o que possibilitou identificar de maneira simples quais requisitos do cliente

devem ser priorizadas no plano de melhoria da empresa.

Este artigo, após a introdução, apresenta os conceitos de administração da produção e

operações e também os conceitos sobre as entradas e saídas dos processos. Posteriormente é

feito uma revisão teórica dos fatores críticos de sucesso, dos objetivos qualificadores e

ganhadores de pedido, matriz importância x desempenho, clientes e satisfação dos clientes.

Em seguida, apresenta o método de pesquisa, a identificação dos requisitos dos clientes que

devem ser priorizados, a avaliação da significância dos mesmos e as formas de priorizá-los no

plano de melhoria. E finaliza com a conclusão obtida ao término do trabalho.

2. Referências Bibliográficas

2.1. Conceito de Administração da Produção e Operações (APO)

As organizações possuem uma administração da produção, pois cada uma delas trata da

maneira pela qual elas irão produzir seus bens e serviços e a pessoa responsável por

desempenhar cada processo dentro da mesma. Cada organização define o seu modelo

sistêmico, pois este depende do produto a ser comercializado e da capacidade de produção.

A competitividade do sistema produtivo brasileiro foi alterada nos últimos anos pela abertura

do mercado. A preocupação com a qualidade dos produtos e serviços deixou de ser objeto de

diferenciação empresarial para ser uma questão de necessidade. Até pouco tempo, as

empresas conduziam confortavelmente modificações no perfil de suas atividades, incluindo-se

as mudanças nos produtos e serviços, que de tempos em tempos, apenas recebiam alguns

aperfeiçoamentos. Nesta época, pouca atenção era dada aos anseios do consumidor,

limitando-se as precauções com as características funcionais básicas do produto. Em resumo,

pouco se conhecia do consumidor e do mercado em que a empresa atuava.

Hoje, indústrias, empresas e prestadoras de serviços estão estudando cada vez mais a

administração da produção e operações, principalmente aquelas que estão atravessando um

período de rápidas mudanças nesse mercado mutante. Mudanças essas que fazem com que as

indústrias repensem o modo de administrar suas operações e, também, o modo de interagirem

com outras organizações, pois a concorrência é cada vez mais acirrada. Com a administração

de produção e operações é possível definir prioridades e identificar os caminhos para o

processo de desenvolvimento de um produto ou serviço.

A administração da Produção e Operações (APO) diz respeito a prestações de serviços e

atividade industriais. Segundo Gaither e Frazier (2005) a APO é a administração do sistema

de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços da

organização. Na mesma linha Slack et al. (2009), define administração da produção como a


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atividade de gerenciar recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços. E

a função de produção é a parte da organização responsável por essa atividade.

Entretanto, nem todos os tipos de organização, denominam a função de produção por esse

nome, ou seja, chamam essa atividade de produção ou de operações.

Slack et al. (2009), afirma que a função produção é central para a organização porque produz

os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente,

a mais importante, mais é entretanto, uma das três funções centrais de qualquer organização.

São elas: Função Marketing, Função Desenvolvimento de Produtos/Serviços e Função

Produção. Slack et al. (2009), destaca também as funções de apoio que suprem e apoiam a

função produção: Função Contábil-Financeira e Função Recursos Humanos.

Entende-se que as empresas podem chamar suas funções de nomes diferentes, porém todas as

organizações vão ter essas três funções centrais, porque toda empresa possui a necessidade de

vender seus produtos/serviços, satisfazer os seus consumidores e criar novos meios para

satisfazer seus clientes no futuro. Em resumo, a administração da produção significa gerenciar

processos.

2.2. Entradas e Saídas do Processo (inputs e outputs)

As organizações produzem seus produtos e serviços através da transformação de entradas em

saídas, ou seja, qualquer produção envolve os processos de input-transformação-output.

A produção envolve um conjunto de recursos de input (entradas) usado para

transformar algo ou para ser transformado em outputs (saídas) de bens e serviços,

sendo essa operação chamada de processo de transformação. Embora todas as

operações possam ser vistas conforme esse modelo input-transformação-output, elas

diferem na natureza de seus inputs e outputs específicos. (SLACK, 2009:8)

Dentro de cada operação, os mecanismos que transformam inputs em outputs são chamados

processos. A figura 1 mostra o modelo de transformação geral usado para descrever a

natureza da produção.

Fonte: Slack et. al. (2009)

Figura 1 – Processo input-transformação-output

Existem dois tipos de inputs dentro de uma organização, que são: os recursos transformados e

os recursos de transformação. Segundo Slack et al. (2009), os recursos transformados são

aqueles recursos que serão tratados, transformados ou convertidos de alguma forma, que

geralmente é composto por: materiais, informações e consumidores. Conforme o mesmo

autor, o outro conjunto de inputs agrupa os recursos de transformação, que são os recursos

Recursos de

Entrada

(input)

Processo de

Transformação

Recursos de

Saída

(output)

Consumidores

Recursos de

Entrada

a serem

transformados

•Materiais

•Informações

•Consumidores

•Instalações

•Pessoal


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que agem sobre os recursos transformados, sendo eles: instalações e funcionários.

Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos de input em

output de bens e serviços, Slack et. al. (2009) afirma que elas diferem em alguns aspectos,

sendo eles: volume de output, variedade output, variação da demanda do output e grau de

visibilidade que os consumidores possuem da produção do output. Assim cabe a cada empresa

determinar qual desses aspectos é o mais importante e se diferenciar dos concorrentes para

manter e adquirir novos clientes.

Todas as operações possuem uma gama de stakeholders. Segundo Slack et. al. (2009),

stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que podem ser influenciadas por ou

influenciar as atividades da operação produtiva. Os stakeholders podem ser internos,

(funcionários da operação), externos (sociedade, grupo comunitário, acionistas da empresa,

fornecedores da produção e consumidores). Entretanto, em qualquer tipo de empresa, é

responsabilidade da função produção compreender os objetivos de seus stakeholders e

estabelecer seus objetivos.

Slack et. al. (2009) diz que os objetivos mais amplos dos stakeholders formam o pano de

fundo para o processo decisório da produção, mas o nível operacional necessita de um

conjunto de objetivos mais estritamente definidos, que relacione especificamente a sua tarefa

básica de satisfazer as exigências dos consumidores. Os cinco objetivos de desempenho

básicos que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas são: Qualidade, Velocidade,

Confiabilidade, Flexibilidade e Custo.

As operações encaram a Qualidade como um objetivo particular, sendo algo que o

consumidor considera relativamente fácil de julgar a respeito da operação. Segundo Slack et.

al. (2009), qualidade é a conformidade, coerente com as expectativas do consumidor, em

outras palavras, significa “fazer certo as coisas”, mais as coisas que a produção precisa fazer

certo variarão de acordo com o tipo de operação. Por isso a qualidade exerce claramente a

maior influência na satisfação ou insatisfação do consumidor. Quando a qualidade significa a

produção consistente de produtos e serviços dentro das especificações, não apenas leva a

satisfação dos consumidores, como torna a vida das pessoas envolvidas na operação mais

fáceis, menos erros nos processos e menos tempo será necessário para a correção, e assim

obter uma maior estabilidade e eficiência da organização.

Slack et. al. (2009), define velocidade como o tempo transcorrido entre a requisição e o

recebimento de produtos ou serviços pelos consumidores. E o principal beneficio da rapidez

de entrega dos bens e serviços para os consumidores é que ela enriquece a oferta, ou seja,

quanto mais rápido os bens e serviços estiverem disponíveis para os clientes, mais provável é

que estes venham a comprá-lo, mais provável é que venha a pagar mais por eles e maiores

serão os benefícios que receberá. A velocidade também reduz estoques, pois quanto menor o

tempo os itens gastarem para se movimentar, menor o tempo de espera resultante, menor

serão os estoques e menores serão os riscos de perdas para as empresas.

O termo confiabilidade siginifica fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem

seus bens ou serviços exatamente quando necessários ou, ao menos quando prometidos

(SLACK. et. al., 2009). Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de uma operação

após o produto ou serviço ter sido entregue. Segundo Slack et. al. (2009), a confiabilidade

economiza tempo e dinheiro, pois tendo um empresa com suas atividades organizadas e

plenamente utilizadas sempre poderá atender a demanda dos clientes a qualquer momento, do

qual diminue gastos com custo operacional extra. A confiabilidade também afeta a qualidade


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do desempenho em tempo da operação, pois se tudo em uma operação for perfeitamente

confiável haverá um nível de confinça entre as diferentes partes da organização.

Segundo Slack et. at. (2009), o termo flexibilidade segnifica ser capaz de alterar a operação de

alguma forma, podendo ser o que a operação faz , como faz ou quando faz. Especificamente,

a mudança deve atender a quatro tipos de exigências: flexibilidade de produto e serviço,

flexibilidade de composto, flexibilidade de volume e flexibilidade de entrega. Um dos efeitos

externos benéficos da flexibilidade é a maior habilidade de uma operação de fazer as coisas

diferentes para consumidores diferentes. Assim, alta flexibilidade fornece a habilidade de

produzir uma variedade alta de produtos e serviços, com um alto volume e custos baixos,

sendo esse processo chamado de customização em massa. (SLACK et. al.,2009). O

desenvolvimento de uma operação flexível pode também trazer vantagens aos consumidores

internos da operação, pois a flexibilidade agiliza a resposta, economiza tempo e mantém a

confiabilidade.

Para as empresas que que concorrem diretamente em preço, o custo é o principal objetivo de

produção. Segundo Slack et. at. (2009) quanto menos o custo de produzir seus bens e

serviços, menor pode ser o preço para seus consumidores, não sendo surpreendente que o

custo baixo é um objetivo universalmente atraente.

A forma como a administração da produção influencia os custos dependerá largamente de

onde estes são incorridos, por exemplo, pagamento de funcionários, instalações, tecnologia,

equipamentos e materiais. Todas as operações possuem interesse em manter seus custos tão

baixos quanto possível, desde de que compatíveis com os requisitos qualidade, velocidade,

confiabilidade e flexibilidade.

2.3. Influência do Consumidor nos Objetivos de Desempenho

A produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de

desempenho. Aqui o ponto importante é que os fatores competitivos valorizados por

consumidores é que irão influenciar a prioridade de cada objetivo de desempenho. Por

exemplo, se os consumidores valorizam especialmente produtos e serviços de baixo preço, a

produção dará ênfase a seu desempenho em custos. Slack et. al. (2009) afirma que esses

fatores que definem as exigências dos clientes são chamados fatores competitivos, do qual

também são chamados fatores críticos de sucesso por alguns autores.

2.3.1. Fatores Críticos de Sucesso – FCS

Segundo Freire (2008), os fatores críticos de sucesso (FCS) são pontos chaves de definição do

sucesso ou fracasso de um objetivo definido no planejamento das organizações e precisam ser

encontrados com base em estudos sobre os próprios objetivos. Para que a instituição

sobreviva e tenha sucesso em sua área os FCS devem ser tomados como condições

fundamentais a serem cumpridas e, quando bem definidos eles se tornam um ponto de

referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.

Segundo Atkinson et. al. (2000) a identificação dos FCS deve ser iniciada com foco nos

clientes, no sentido de verificar quais necessidades dos mesmos devem ser atendidas pela

empresa. Esse processo exige informações que normalmente pautam-se em dados

qualitativos, como os descritos na Figura 2, fazendo com que o sistema de informações passe

a fornecer informações diferentes daquelas comumente geradas.


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Fonte: Atkinson et. al.(2000)

Figura 2 - Funções da informação gerencial – contábil

Entretanto, a identificação dos FCS não é tarefa simples, pois raramente existe uma relação de

1:1 entre os FCS e uma medida quantitativa de desempenho. Segundo Atkinson et. al.(2000) o

controle dessa tarefa pode ser exercido por meio de duas hipóteses, a saber: do

desenvolvimento de procedimentos-padrão para orientar os funcionários ou da contratação de

pessoas qualificadas que entendam os objetivos da empresa, instruindo-os a fazer o que

pensam ser o melhor para ajudar o alcance dos objetivos organizacionais.

2.3.2. Objetivos Qualificadores e Ganhadores de Pedidos

Segundo Montgomery e Porter (1998) a estratégia a ser adotada por uma empresa, deve ser

iniciada pela avaliação de seus conhecimentos e de suas habilidades e deficiências. Uma

forma de desenvolver uma boa estratégia competitiva pela empresa seria comparando o seu

posicionamento, com base nos FCS, com o de seus concorrentes. Ao fazer essa comparação a

organização deve observar qual seu posicionamento no mercado em relação aos seus

concorrentes e elaborar uma avaliação de desempenho.

Na avaliação de desempenho a empresa deve decidir quais desses FCS serão utilizados como

parâmetros de comparação e adequar o sistema de informação para captação desses fatores

(ATKINSON et. al., 2000). Após a definição de quais fatores serão utilizados a empresa será

capaz de confrontar os valores obtidos por ela, em termos de desempenho, com um padrão

pré-estabelecido e, na hipótese de desempenho não satisfatório, adotar ações corretivas que

visam solucionar os problemas encontrados.

Segundo Slack et. al. (2009) a matriz importância-desempenho mostra a prioridade para

melhoramento que deve ser dada a cada fator competitivo em relação ao seu desempenho,

sendo que a mesma posiciona cada fator competitivo de acordo com seus escores ou

classificações nesses critérios.

Slack et. al. (2009) introduz os seguintes conceitos para o entendimento do processo de

priorização dos critérios competitivos, introduz os seguintes conceitos:

a) Critérios Ganhadores de Pedidos: são os que direta e significativamente contribuem para a

realização de um negócio. São considerados pelos consumidores como razões chaves para

comprar o produto ou serviço. Aumentar o desempenho em critérios ganhadores de

pedidos resulta em mais pedidos ou em melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos;

b) Critérios Qualificadores: São os aspectos da competitividade nos quais o desempenho da

produção deve estar acima de um nível determinado, para pelo menos ser considerado


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pelo cliente. Desempenho inferior a este nível qualificador possivelmente desclassificará a

empresa na consideração do cliente. Porém, qualquer melhora nos fatores qualificadores,

provavelmente não acrescentará benefício competitivo relevante;

c) Critérios Menos Importantes: aqueles que são relativamente pouco importantes,

comparados a outros critérios de desempenho. Não são nem qualificadores e nem

ganhadores de pedidos. São critérios não valorizados pelos clientes e neste caso os

esforços de melhoria no desempenho são pouco compensados.

O relacionamento entre o desempenho e o benefício competitivo gerado para cada um dos três

critérios está representado na Figura 3.


Figura 3 – Critérios Ganhadores de Pedidos, Qualificadores e Menos Importantes

A Figura 3 mostra a diferença entre os critérios competitivos e as curvas ilustram o grau

relativo de competitividade à medida que o desempenho da produção varia nesse critério.

Segundo Slack et. al. (2009) os critérios ganhadores de pedidos mostram um aumento

constante e significativo em sua contribuição para a competitividade à medida que a operação

se aperfeiçoa em consegui-los. Os fatores qualificadores são esperados pelos clientes e podem

representar uma desvantagem séria na posição competitiva da operação se o desempenho não

estiver acima do nível qualificador. Os objetivos menos importantes têm pouco impacto sobre

os consumidores, não importa o desempenho da produção com relação a eles.

Para formar-se uma escala de importância, as três categorias dos critérios competitivos são

divididas em nove pontos de importância, conforme ilustrado na figura 4.


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Fonte: Slack (2002)

Figura 4 - Categorias de objetivos proposta por Slack

Enquanto na primeira fase o objetivo é identificar as necessidades dos clientes, nessa fase o

que se pretende é identificar a posição da empresa em relação aos seus concorrentes. De

acordo com Slack (2002), em um contexto estratégico, as medidas de desempenho somente

adquirem significado quando comparadas com o desempenho dos concorrentes. Novamente,

cada objetivo de desempenho precisa ser colocado relativamente aos concorrentes em algum

tipo de escala que deverá indicar se o desempenho da organização é melhor, igual ou pior ao

desempenho de seus concorrentes, em uma escala de nove pontos (SLACK, 2002), como

exemplificado na figura 5.

Fonte: Slack (2002)

Figura 5 - Análise do desempenho em relação aos concorrentes

Assim, temos a classificação da importância de cada objetivo de desempenho, destacada pelos

clientes atuais e potenciais, em relação ao desempenho desse objetivo obtido pela empresa

(JUNQUEIRA et. al., 2007). Juntando-se as duas escalas, torna-se possível julgar as

verdadeiras prioridades e, para tal, utiliza-se a matriz de importância-desempenho de Slack.

2.3.2.1. Matriz Importância x Desempenho de Slack


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O conceito da Matriz Importância-Desempenho é apresentado e discutido por Slack (2002)

em seu livro: Vantagem Competitiva em Manufatura, em que a matriz considera duas escalas

especialmente desenvolvidas. A primeira escala – de Importância – indica como os clientes

vêm a importância relativa de cada objetivo de desempenho, ou seja, o objetivo de

desempenho é visto pelos “olhos clínicos” dos clientes. A segunda escala – de desempenho –

indica como a empresa está se comportando perante a concorrência, ou seja, cada objetivo de

desempenho é confrontado com os níveis atingidos pelos concorrentes (KOBER, 2006),

conforme a figura 6.


Figura 6 – Zonas de prioridade na Matriz Importância – Desempenho

A figura 6 mostra a matriz Importância-Desempenho dividida em zonas de prioridade de

melhoramentos que permitem uma análise mais específica de cada grupo de indicadores de

desempenho:

a) Zona Adequada: os fatores competitivos nessa área aparecem acima da fronteira inferior

de aceitabilidade e, portanto, devem ser considerados satisfatórios;

b) Zona de Melhoramento: caindo abaixo da fronteira inferior da zona de aceitabilidade,

qualquer fator nessa zona vai ser candidato a melhoramento;

c) Zona de Ação Urgente: esses fatores são importantes para os clientes, mas o desempenho

é inferior ao dos concorrentes. Eles devem ser considerados candidatos a melhoramento

imediato;


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d) Zona Excesso: fatores nessa área são de “alto-desempenho”, mas não são importantes para

os clientes. Deve-se perguntar, portanto, se há recursos dedicados a atingir esse

desempenho que possam ser mais bem usados em outro lugar.

Após a identificação das ações prioritárias parte-se para a etapa de desenvolvimento dos

planos de ação. A matriz importância-desempenho funciona como fonte para saber quais, e

com qual urgência, dentre os vários aspectos de desempenho precisam ser melhorados.

Entretanto, como destacado anteriormente, não dá nenhuma indicação de como isso deve

acontecer. Para Slack (2002), os planos de ação precisam de avaliação antes de serem

implantados quanto à aceitabilidade do plano, a viabilidade do plano e a vulnerabilidade do

plano. As mudanças devem ser realizadas de acordo com as necessidades e capacidades de

cada organização, respeitando-se o conjunto de crenças e valores e o modelo de gestão

adotado.

2.4. Clientes

Com a globalização e o avanço da tecnologia nas ultimas décadas, o comportamento humano

teve o seu perfil de consumo alterado e conseqüentemente o seu hábito de consumo, lazer,

trabalho e comunicação, passando assim a ser mais exigente com os produtos adquiridos.

Hoje as pessoas têm mais compromissos e menos tempo, exigindo assim mais facilidades e

agilidade.

Atualmente o nível de exigência dos clientes tem aumentado consideravelmente e o mesmo

passa a exigir produtos de alta qualidade, ampla variedade de funções, preços satisfatórios,

além de um bom atendimento e atenção individualizada.

O poder de atender e agradar os clientes é um enorme desafio para as empresas, tendo em

vista que além de serem cada vez mais exigentes e diferentes entre si, eles querem cada vez

mais, produtos superiores e adaptados às suas necessidades, fornecidos com rapidez e preços

acessíveis.

Com a mudança do perfil do cliente e o aumento do nível de exigências, as empresas

passaram a perceber a importância de desenvolver e gerenciar o relacionamento com o

cliente. Dessa forma, a chave para uma boa administração e gerenciamento da produção está

na satisfação das expectativas relevantes do cliente de forma melhor que a proporcionada pelo

concorrente.

Segundo Kotler (1998), o valor total para o consumidor é o conjunto de benefícios esperados

por determinado produto ou serviço e o custo total do consumidor como o conjunto de custos

esperados na avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço.

2.4.1. Satisfação dos Clientes

A questão da satisfação dos clientes é importante uma vez que age no processo de tomada de

decisão dos clientes que compram os produtos ou serviços da empresa. Segundo Kotler

(2000) destaca a importancia da satisfação do cliente para a fidelidade do mesmo, pois

clientes satisfeitos tendem a um comportamento de recompra maior do que os clientes

insatisfeitos. E para uma empresa que busca a sobrevivencia no longo prazo isso é item

fundamental.

A qualidade enquanto adequação ao uso visa garantir que o produto ou serviço em questão

atenda aos anseios, expectativas e necessidades básicas dos clientes, promovendo assim sua


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satisafação. Mas como saber o que satisfaz o cliente? A resposta está no próprio cliente, ou

seja, a organização deve tomar decisões e promover ações necessárias para atender a sua

satisfação a partir de suas respostas (PALADINI, 2000).

Somente buscando o informação dos clientes é que é possível articular um plano de ações que

tenham em vista corrigir pontos a serem melhorados e ampliar a utilização de pontos

positivos. Segundo Gale (1996), focar a qualidade percebida pelo mercado versus os

concorrentes é essencial para tornar possível o verdadeiro pensamento estratégico. Uma

pesquisa de satisfação orientada tanto para obter dados de não-clientes que estão comprando o

produto ou serviço dos concorretnes como para medir o desempenho do produto ou serviço

em relação ao mesmo dos concorrentes, permite que a empresa atinja o foco na qualidade e no

valor percebido de mercado.

3. A Indústria

A indústria sob pesquisa é caracterizada como micro empresa e trabalha na fabricação de

produtos saneantes e domissanitários. Encontra-se localizada na cidade de Aparecida de

Goiânia em um bairro predominantemente industrial. É constituída apenas por uma planta

industrial, não existindo filiais da mesma em outras regiões.

Os produtos são fabricados seguindo a ordem de produção e em tanques próprios e de acordo

com os pedidos. O envase é realizado na maioria das vezes de forma manual, através de jarras

de mangueiras, e quando são embalagens pequenas o envase é feito através de máquinas. Os

produtos são envasados em embalagens de 500 mL, 2 litros, 5 litros, 20 litros e 50 litros e

também podem ser vendidos a granel em embalgens de clientes ou em bombonas novas

vendidas pela empresa. Após serem envasados os produtos são rotulados e enviados para o

estoque. Após a confirmação do pedido, o mesmo é enviado ao encarregado do estoque para

que ele faça a separação dos produtos e os encaminhe para a expedição e assim serem

transportados para os clientes.

A empresa possui em sua planta a seguinte linha de produtos: amaciantes, detergentes lava-

louças e de uso geral, detergente amoniacal, limpa vidros, limpador multi uso, desinfetantes,

lava calcinhas, lava roupas líquido, desincrustante, desengraxante, desengordurante, ceras

líquidas, removedor de cera, detergente automotivo, água sanitária, aromatizantes de

ambientes e essências hidrossolúveis, com toda a qualidade que o mercado necessita,

abrangendo as áreas de limpeza em geral, institucional e profissional.

Segundo a Resolução da Diretoria Colegiada n° 184/2001, saneantes domissanitários são

substâncias ou preparações destinadas a higienização, desinfecção, desinfestação,

desodorização, odorização de ambientes domiciliares, coletivos e/ou públicos, para utilização

por qualquer pessoa para fins domésticos, para aplicação ou manipulação por pessoas ou

entidades especializadas, para fins profissionais e são definidos como:

Detergentes: É um produto destinado a limpeza de superfícies e tecidos através da

diminuição da tensão superficial.

Desinfetantes: Produto que mata todos os microrganismos patogênicos, mas não

necessariamente todas as formas microbianas esporuladas em objetos e superfícies

inanimadas.

Desincrustante: Produto destinado a remover incrustações por processo químico ou físico.

Ceras Líquidas: Produto destinado a limpar e/ou polir e/ou proteger superfícies por ação

física e/ou química.


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Água Sanitária: Soluções aquosas à base de hipoclorito de sódio ou cálcio, com teor de

cloro ativo entre 2,0 a 2,5% p/p. Pode ter ação como alvejante e de desinfetante de uso

geral.

Amaciante: Produto utilizado para tornar mais flexíveis os produtos têxteis e,

conseqüentemente, obter uma determinada suavidade.

Aromatizantes de Ambientes: Produto que tem em sua composição substâncias capazes de

mascarar os odores desagraveis.

4. Metodologia de Pesquisa

Para este trabalho foi realizado um estudo de caso com variáveis qualitativas por meio de uma

pesquisa de campo onde foram obtidos dados junto à empresa objeto de estudo, seus

principais clientes e concorrentes.

De acordo com Bonoma (1985), o estudo de caso é uma descrição de uma situação gerencial,

que envolve um ciclo de revisão de teoria-dados-teoria, o que o torna passível de ser utilizado

na situação da empresa pesquisada.

Farina e Becker (1997) observam que a elaboração de um estudo de caso deve ser feita em

estreita colaboração com a empresa objeto de estudo, visando apresentar uma situação

problema que exija tomada de decisão, pois é necessário o levantamento de dados que

somente serão obtidos na empresa pesquisada.

A amostra foi obtida a partir da lista de clientes da empresa estudada, onde a mesma constava

os nomes, telefones emails de todos os seus clientes, sendo eles principalmente de Goiânia e

de Aparecida de Goiânia, mais contava com alguns clientes de cidades do interior de Goiás.

Essa lista contava com 60 clientes, sendo feito, portanto um censo, ou seja, a amostra era

formada por 100% dos clientes do universo pesquisado.

Nesse contexto, foi enviado a todos os clientes um email contendo o Questionário de

Satisfação de Clientes solicitando que os mesmos respondessem quesitos relacionados a preço

do produto, atendimento ao cliente, prazo de entrega, prazo de cotação, qualidade do produto,

confiabilidade, flexibilidade, variação dos produtos e formas de pagamento, tanto da empresa

foco desse estudo quanto dos concorrentes. Esse questionário visava determinar dentre os

produtos e serviços oferecidos qual o grau de importância atribuído pelos clientes frente aos

concorrentes.

Assim, para que fosse comparado o desempenho da empresa em estudo em relação aos seus

concorrentes, os dados do questionário foram analisados, comentados e serviram de base para

gerar, a Matriz Importância x Desempenho, utilizada para determinar itens qualificadores,

ganhadores de pedido ou pouco relevantes para os clientes e para determinar ainda, para cada

item avaliado como estava o desempenho da empresa objeto de estudo deste caso em relação

à concorrência.

Em seguida, considerando as análises feitas, à luz da teoria de estratégia de operações, foram

elaboradas sugestões de melhoria para a empresa estudada.

5. Resultados e Discussão

Os primeiros pontos apresentados nesse item referem-se ao questionário de satifação aplicado

junto aos clientes da empresa em estudo, avaliando os critérios competitivos ganhadores e

qualificadore de pedidos frente aos seus clintes em relação aos concorrentes.


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Assim foi feito um levantamento de todos os itens que os clientes responderam no

questionário e em seguida foi criado uma tabela com todos os resultados. Como são muitos

clientes não era possível jogar todos os resultados na matriz Importância x Desempenho de

Slack e verificar qual o item era mais importante, pois os resultados estavam bem divergentes,

alguns clientes não responderam o questionário e dependia da necessidade e do ramo de

atividade da empresa questionada.

Para tentar solucinar esse problema, foi feito uma única tabela (tabela 1) através da média de

todos os valores individualmente encontrados para cada fator e assim poder obter a matriz

Importância x Desempenho e verificar qual desses itens precisava ser melhorado o mais

rápido possível.

Com relação aos valores obtidos o critério menos importante apresentado pelos clientes é a

variação dos produtos e o mais importante ficaram o preço do produto, atendimento ao

cliente, qualidade e confibilidade. Já em relação ao desempenho desses critérios em relação

aos concorrentes o item menos importante foi a qualidade do produto e mais importante foi o

prazo de entrega.

Adequando os itens na terminologia da Matriz: Importância X Desempenho, a classificação,

em linhas gerais, ficou constituída da seguinte forma, conforme Tabela 1.

Fatores

Relação

Importância Desempenho

Preço do Produto 8 4

Atendimento ao Cliente 8 4

Prazo de Entrega 7 6

Prazo de Cotação 7 4

Qualidade do Produto 8 3

Confiabilidade 8 4

Flexibilidade 7 4

Variação dos Produtos 5 4

Formas de Pagamento 6 4

Tabela 1 – Relação Importância x Desempenho

Para uma análise simplificada, o cruzamento dos dados permite identificar o posicionamento

de cada fator na Matriz Importância – Desempenho de Slack, bem como apresenta a

necessidade de ação em cada um deles. A figura 7 apresenta a localização dos fatores.


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Figura 8 – Matriz Importância – Desempenho dos Fatores

Os fatores preço do produto, atendimento ao cliente, confiabilidade, formas de pagamento,

variação dos produtos e prazo de cotação aparecem na Zona Adequada, ou seja, estão acima

da fronteira inferior de aceitabilidade e assim não há necessidade de ação imediata.

O fator qualidade do produto aparece na Zona Excesso, ou seja, fatores nessa área são de

“alto-desempenho”. Assim deve-se observar esse quesito e se prover de recursos para atingir

esse objetivo pode-se utilizá-lo em outro fator de necessite de melhoria.

O fator prazo de entrega aparece na Zona de Melhoramento, ou seja está abaixo da fronteira

inferior da zona de aceitabilidade, assim necessita de uma ação urgente para movimentar-se

verticalmente para cima afim de tornar-se competitiva.

O prazo de entrega é um item ganhador de pedido, e esse fator de desempenho é o mais

importante em relação aos concorrentes que precisa ser melhorado, pois os clientes estão

insatisfeitos com a demora para a entregar seus produtos e assim podem deixar de fazer seus

pedidos por falta de previsão e de um posicionamento da empresa de quando seus produtos

serão entregues.

O prazo de entrega da empresa estudada depende da sequência das rotas estabelecidas pelo

encarregado do transporte da empresa em estudo, do qual é montada de acordo com a ordem

de chegada dos pedidos e a liberação dos produtos para o estoque. Em relação ao prazo de

entrega dos pedidos a empresa hoje está com a meta de entrega dos produtos para todos seus


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clientes em até 48 horas após a a confirmação do pedido. Agora dependendo do volume do

pedido, ou seja, se o volume é muito grande é negociado com cliente o prazo para sua entrega.

A partir do estudo realizado, a empresa foco desse estudo para melhorar o prazo de entrega,

está trabalhando hoje com um estoque mínimo de produtos, ou seja, ela possuem em seu

estoque uma quantidade pequena de produto acabado, por ter um espaço pequeno para

estocar os produtos, mas principalmente por não deixar dinheiro parado em produto acabado,

pois por ser micro empresa necessita de maior movimentação e menos gasto com o mesmo.

Com isso inicia-se o processo de atraso.

Para amenizar esse atrazo a empresa iniciou-se um processo de emitir todos os dias no inicio

da manhã um relatório para o setor de produção e de envase que indica as vendas dos últimos

3 meses e dos pedidos a serem entregues, do qual esses devem ser feitos de imediato. Os

produtos que vão saindo do estoque aparece nesse relatório a sua baixa e os mesmos devem

ser feitos durante o dia de trabalho. Assim podemos manter o estoque com grande variação

de produtos acabados e com pequena quantidade dos mesmos armazenados.

6. Conclusão

Pode-se concluir que, se a empresa objeto de estudo deseje permanecer nesse mercado de

saneantes, é imprescindível que a mesma conheça as preferências e hábitos dos consumidores,

como também fazer constante avaliação de sua estrutura (higiene, ambientação, dentre os

outros). Isso pode ser feito por meio de pesquisas de opinião e satisfação ou consultas

informais. No que diz respeito à análise dos concorrentes, conclui-se que o gestor deve

pesquisar o funcionamento das outras empresas assim como seus produtos fornecidos,

atendimento ao cliente, preço, enfim estar atento aos fatores competitivos para uma avaliação

do que poderá oferecer de diferencial. Essas ações gerenciais devem ser feitas para que a

empresa possa conhecer os concorrentes e seus clientes, procurando melhorar o seu

desempenho, garantir a sua continuidade, aumentar sua lucratividade e a mesma adequar às

necessidades dos clientes.

Ao analisar os dados, percebeu-se que o método de pesquisa adotado foi adequado para fins

de desenvolver os objetivos propostos na pesquisa. A Matriz Importância x Desempenho de

Slack permitiu identificar e avaliar os fatores competitivos bem como o posicionamento da

empresa em estudo frente aos concorrentes. Os resultados obtidos permitiram identificar as

variáveis mais importantes para os clientes no momento da escolha do produto e assim a

empresa melhorar de posição no fator que está deixando a desejar para os clientes e assim não

correr o risco de perder os mesmos e não correrem o risco de descontinuidade de seus

negócios.

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