Apostila - Gestão de Suprimentos

8/17/2019 Apostila - Gestão de Suprimentos

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SUMÁRIO

ASSUNTO PÁGINA

1. A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 3

1.1. Introdução 3

1.2. O conceito da cadeia de suprimentos 3

1.3. Enfoque tradicional x enfoque logístico

1.4. Administração de materiais

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1.5. A tecnologia da informação e a administração de materiais 8

2. COMPRAS 10

2.1. Compras e alavancagem de lucros 102.2. Objetivos da área de compras 12

2.3. Organização da área de compras 12

2.4. Ciclo de compras 13

2.5. A visão estratégica do processo de compras 16

2.6. Critérios para especificação dos materiais 18

3. FORNECEDORES DE MATERIAIS 23

3.1. Fontes de fornecedores 233.2. Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores 23

3.3. Seleção dos fornecedores 24

3.4. Qualificação dos fornecedores 25

3.5. Formação de parcerias entre construtoras e fornecedores 28

3.6. O futuro do relacionamento entre fornecedores e clientes 30

4. RECEBIMENTO DE MATERIAIS NO CANTEIRO 32

4.1. Aspectos importantes sobre os formulários de EIM 32

4.2. Documentos importantes no recebimento 33

4.3. Responsabilidades quanto ao recebimento 33

4.4. Procedimentos adotados para o recebimento dos materiais 34

4.5. A Norma NBR 5426 35

4.6. Índice de erros na entrega do material em canteiro 36

4.7. Tempo médio de atraso na entrega dos materiais em canteiro 37

5. ADMINISTRAÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 39

5.1. Formas de obtenção de equipamentos e máquinas 39


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Gerência de SuprimentosProf a. Alexsandra R. Meira

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5.2. Processo de obtenção de equipamentos e máquinas 40

5.3. Seleção dos equipamentos e máquinas de construção 41

5.4. Manutenção dos equipamentos e máquinas 43

6. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES 44

6.1. Funções do estoque 44

6.2. Custos relevantes 44

6.3. Controle de estoques 47

6.4. Aspectos Práticos 52

7. ARMAZENAMENTO 53

7.1. Materiais necessários para o projeto 54

7.2. Formas de armazenamento e outros requisitos 54

7.3. Quantidade a armazenar e tamanho das instalações 55

7.4. Qualidade das instalações 56

7.5. Proximidade relativa 57

7.6. Relações entre as distintas instalações 57

7.7. Outras considerações 57

7.8. Arranjo Físico 57

8. GESTÃO DA MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS 59

8.1. Princípios básicos para a movimentação de materiais 59

8.2. Equipamentos e máquinas utilizados na movimentação de materiais 60

8.3. Custo da movimentação de materiais 60

8.4. Aspectos práticos importantes 60

9. A CONSTRUÇÃO ENXUTA E O KANBAN 62

9.1. A utilização do Kanban 63

10. O PCP E A GERÊNCIA DE SUPRIMENTOS 69

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 71


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1.1. Introdução

De onde provém a riqueza de uma cidade, de um estado ou de um país? A princípio pode-seimaginar que essa riqueza é proveniente unicamente dos recursos naturais existentes em cadalocal, ou seja, reservas minerais, terras, florestas, entre outros.

No entanto, não se pode esquecer que a riqueza de um local é mensurada pelo PIB (ProdutoInterno Bruto) – o resultado dos bens e serviços produzidos durante determinado período detempo e que através da PRODUÇÃO se consegue transformar os recursos naturais em produtos(bens).

A cada estágio de desenvolvimento do produto final acrescenta-se valor, criando mais riqueza.Por exemplo, ao se extrair minério de ferro e vende-lo, se obtém determinada riqueza, masaqueles que continuam a transformar essa matéria-prima, em aço e posteriormente em carros,obterão riqueza adicional e normalmente em volume muito maior.

Dessa forma, pode-se constatar a importância do processo produtivo, com vistas a tornar os produtos finais cada vez mais eficientes.

Uma vez definido o processo, é necessário administra-lo, de forma a produzir bens comqualidade, da maneira mais econômica possível. Administrar significa planejar e controlar osrecursos utilizados no processo: trabalho, material e capital. Todos são importantes, mas deve-sedar um destaque especial ao MATERIAL., pois se o material correto, nas quantidades exatas,

não estiver disponível no tempo preciso, o processo não poderá produzir o que deveria. Trabalhoe maquinário seriam mal utilizados. A lucratividade da empresa seria ameaçada e, em casoextremo, até mesmo sua existência.

Diante disso, constata-se a importância de se estudar com afinco o assunto ADMINISTRAÇÃODE MATERIAIS.

1.2. O conceito da cadeia de suprimentos

Segundo a Associação Brasileira de Movimentação e Logística, a cadeia de suprimentos (Supply

Chain) é o conjunto de organizações que se inter-relacionam criando valor na forma de produtose serviços, desde os fornecedores de matérias-primas até aquele que irá consumir o produto final(VIEIRA, 2006).

Uma cadeia de suprimentos típica envolve três fases, que são: a fase do suprimento; a fase damanufatura; e a fase da distribuição física. A cada uma dessas fases pode-se associar uma etapa,a saber: etapa do fornecedor (suprimentos); etapa do fabricante (manufatura); e etapa dodistribuidor, varejista e cliente (distribuição física).

A quantidade de etapas existente em uma cadeia de suprimentos é relativa, ou seja, dependetanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada etapa para satisfazer essasnecessidades.

1 A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS


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Na figuras 1 é possível visualizar graficamente a seqüência de uma cadeia de suprimentos.

Figura 1. A cadeia de suprimentosFonte: Meira (2010)

Em relação a Cadeia de Suprimentos do setor da Construção Civil, pode-se perfeitamente

identificar o canteiro de obras, em si, como uma unidade de produção com seus diversosdepartamentos internos, tendo de um lado o conjunto de vários fornecedores e do outro osclientes que irão consumir o produto (MEIRA, 2010).

Entretanto, é importante observar que a distribuição, no âmbito da construção, é pensada de duasformas. Ao se pensar em distribuição como uma fase onde há o transporte e estoque demercadorias, no caso específico da construção civil, não há a distribuição física do produtoedificação. O cliente é que vai ao encontro do produto, como pode ser visto na Figura 2. Poroutro lado, a distribuição também pode ser compreendida como o conjunto de atividadesvoltadas para a comercialização do produto (BORSODI, 1927). Sob esse enfoque, na cadeia desuprimentos da construção civil são contempladas atividades voltadas para a publicidade do

produto e marketing de forma geral (Figura 2).

Figura 2. A cadeia de suprimentos expandidaFonte: Meira (2010)

Arnold (1999) destaca alguns fatores importantes na cadeia de suprimentos, a saber:

A cadeia inclui todas as atividades e processos necessários para fornecer um produto ouserviço a um consumidor final.

Fontes primárias Fornecedores Manufatura ou produção Distribuidor Cliente

Suprimentos Produção Distribuição física

Distribuição = comercialização

Distribuição = transporte

FORNECEDORES

Unidade de ProduçãoCANTEIRO DE

OBRASComercialização

CLIENT

E


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O número de empresas ligadas à cadeia é ilimitado.

Um cliente pode ser um fornecedor de outro cliente, de modo que a cadeia total posua muitas

relações do tipo fornecedor-cliente.

Embora o sistema de distribuição possa dar-se diretamente do fornecedor para o cliente,dependendo dos produtos, poderá também conter intermediários.

1.3. Enfoque tradicional x enfoque logístico

Na forma tradicional, os sistemas de suprimento, produção e distribuição são organizadossegundo funções separadas que se reportavam a diferentes departamentos de uma empresa.Muitas vezes, políticas e práticas dos diferentes departamentos maximizavam os objetivosdepartamentais sem considerar o efeito que poderiam ter outras partes do sistema. Pelo fato dos

três sistemas estarem inter-relacionados, ocorrem conflitos freqüentemente.Enquanto cada sistema toma decisões que são as melhores para si mesmos, os objetivos gerais daempresa são prejudicados. Por exemplo, o departamento de transporte pode enviar as maioresquantidades possíveis, para minimizar os custos de transporte. Entretanto, esse procedimento fazos estoques crescerem e resulta em maiores custos de estoque e de carregamento.

Um modo eficiente de resolver esse conflito é prover uma coordenação estreita das funções defornecimento, produção e distribuição. Surge então o enfoque logístico.

Antes de compreender esse enfoque logístico é necessário primeiramente entender o que élogística e qual sua abrangência. Vejamos algumas definições:

“É o processo de plane jamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoqueem processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto deconsumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes.” (BALLOU, 2001)

“É o proce sso de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem demateriais, peças e produtos acabados com o fluxo de informações associado através daorganização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentee futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.” (CHRISTOPHER, 1999).

A novidade desse enfoque em relação ao tradicional consiste no gerenciamento coordenado dasatividades de fornecimento, produção e distribuição, em vez da prática histórica de gerenciá-lasseparadamente. Essa característica inerente da logística vem fazendo com que a administraçãoesteja evoluindo cada vez mais rapidamente e de uma forma constante, em razão dessaabordagem coordenadora e integradora que é dada a todas as suas funções.

Sabendo-se das particularidades do sistema construtivo, deve-se administra-lo com competênciade forma a proporcionar uma perfeita coordenação e integração de todas as atividades produtivase agentes envolvidos. Somente assim poderá ser garantida de maneira eficaz a maximização da

produtividade e do nível de serviço desejado pelo cliente final, que é o foco principal de tudo.

Porém, para que se possa alcançar esse objetivo é necessária uma administração que visualize,integre e coordene com eficácia todos os elos dessa grande corrente que é a cadeia desuprimentos do sistema construtivo. Para tanto, a administração dessa cadeia terá de ser efetuada


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através de um processo logístico, o qual há muito tempo vem se constituindo no elo fundamentaldo sucesso de outros setores industriais (VIEIRA, 2006).

1.4. Administração de materiais

Administração de materiais é uma função coordenadora responsável pelo planejamento econtrole do fluxo de materiais. Seus objetivos são:

Maximizar a utilização dos recursos da empresa.

Fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor.

A Administração de Materiais pode reduzir custos, pela certeza de que os materiais certos estão

no local certo, no tempo certo, e de que os recursos da empresa são utilizados adequadamente.De forma geral, as principais razões da importância da administração de materiais na construçãocivil são:

Os materiais são responsáveis por uma elevada proporção do custo de uma construção.

A aquisição dos materiais pode afetar fortemente a programação da obra. Caso o material não

chegue a tempo pode significar parar a obra ou parte dela.

Os gastos com materiais devem ser planejados de modo a otimizar o uso dos recursos,

evitando gastos financeiros desnecessários.

O setor de Administração de Materiais dentro de uma empresa construtora tem as seguintesfunções básicas (Palácios & Formoso, 1994):

Coordenação do setor de suprimentos:

Planejamento da compra de materiais; estudo da disponibilidade de materiais; estratégia de pré-pedido; processamento/controle de requisição; relacionamento entre diferentes setores efunções; controle do recebimento; garantia de cumprimento dos prazos para todas asatividades do gerenciamento de suprimentos.

Controle da qualidade do material:Controle e monitoramento da qualidade; especificações de materiais; aprovação de ordens decompra.

Aquisição:

Pesquisas; avaliação das ofertas do mercado; pedidos de compra; subcontratação;acompanhamento e avaliação das atividades pós-pedido; registro do desempenho dosfornecedores.

Controle dos dados dos fornecedores:

Controle dos dados dos fornecedores; relatórios da situação dos pedidos; projeções deentrega.


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Inspeção:

Garantia da qualidade dos materiais e equipamentos; inspeções internas e de campo;cumprimento de padrões; controle da qualidade.

Transporte:

Planejamento do transporte (entrega); documentação e verificação das remessas; preparaçãoe coordenação do transporte local e de fora; acompanhamento do percurso dos insumosdesde a saída dos fornecedores até a recepção na empresa; verificação das condições desegurança e do cumprimento das datas de entrega.

Recebimento (canteiro de obras):

Recebimento físico; relatórios de recebimento; entrada de pedidos.

Armazenamento (canteiro de obras):

Estabelecimento de locais para descarga e estocagem dos materiais; segurança e conservaçãodos insumos; movimentação dos materiais em obediência a um critério determinado pela

própria empresa, dependendo do tipo de obra e do material adquirido.

Controle de estoques (canteiro de obras):

Controle/manutenção da quantidade; controle da requisição; alocações para julgamento; pedidos de investigação e contra-pedidos; verificação e fiscalização do volume, daquantidade e da rotação dos estoques.

O inter-relacionamento sistêmico do setor de Materiais com os demais setores ocorre da seguinteforma:

Figura 3. Relação entre os diversos setores

RECURSOSMERCADOLÓGICOS

ADMINISTRAÇÃODE MATERIAIS

PRODUÇÃO

FINANÇAS EORÇAMENTOS

RECURSOSHUMANOS

FOR

N

ECEDOR E

CL

IE NTES


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Como visto anteriormente, a boa administração de materiais contribui para o aumento do lucrode qualquer empresa.

A classificação dos itens, a manutenção de níveis adequados de estoques, a utilização de técnicasadequadas para recepção de materiais nos canteiros, armazenamento, transporte e distribuição e aeficácia no processo de compra são aspectos que proporcionam aumentos consideráveis naLUCRATIVIDADE e COMPETITIVIDADE de uma empresa, tendo em vista que os custos dafalta de material tendem a reduzir ou mesmo a serem eliminados e a comunicação se faz deforma mais eficiente, com menos custos, como resultado da simplificação e padronização dositens estocados.

1.5. A tecnologia da informação e a administração de materiais1

Sabe-se que um sistema de informações baseado numa tecnologia de informação avançadahá muito tempo tem sido fator fundamental para o sucesso do gerenciamento logístico na

indústria seriada.Entende-se por Tecnologia da Informação (TI) a tecnologia que envolve a introdução,

armazenamento, processamento e distribuição da informação por meios eletrônicos. Na construção civil, dispositivos de informações e de comunicação, assim como de tomadas

de decisões, serão muito relevantes para levar a bom termo as exigências de um gerenciamento ede uma coordenação eficazes numa cadeia de suprimentos (VIEIRA, 2006).

A revolução das tecnologias da informação envolve computadores, softwares,telecomunicações, ferramentas de acesso e recursos de informações multimídia. A informação,como elemento integrador e alimentador, está quase totalmente automatizada, a utilização do

papel cedeu lugar às mídias eletrônicas, existindo uma contribuição muito grande da informáticae da internet. Atualmente num canteiro de obras é possível, nos primeiros dias de umaconstrução, por exemplo, apenas com uma linha telefônica e um computador executar tarefascomo comprar, planejar e controlar estoques etc.

Ao se utilizar sistemas de informação para o gerenciamento da construção civil, busca-semelhorar a coordenação e o gerenciamento de informações entre as pessoas envolvidas no

processo construtivo. Caso sejam adequadamente utilizados, esses sistemas podem se tornarinstrumentos eficientes de apoio à tomada de decisões, contribuindo para a melhoria dos

processos. Uma maior exigência de flexibilidade, confiabilidade, velocidade e exatidão notratamento e na difusão de dados faz com que se torne imprescindível a otimização da

manipulação de informações no processo de produção. Para isso, a tecnologia de processamentode dados através dos computadores surge como ferramenta fundamental na busca da eficiência.

Os fluxos de informações podem ser divididos em fluxos internos e fluxos externos. Osfluxos internos são as informações produzidas e destinadas aos agentes internos à obra, como porexemplo: solicitação de materiais para produção, inventário de estoques etc. Já os fluxosexternos são as informações produzidas e destinadas aos agentes externos à obra, como é o casode emissão de pedidos de compras, acompanhamento de pedidos, faturas de fornecedores, etc.

As empresas dependem cada vez mais de informações precisas e em tempo real, ou seja, on-line. Nesse sentido, um eficiente fluxo logístico de informações tem colaborado, no sentido de

propiciar um fluxo de materiais e serviços adequados, isso quer dizer, recursos materiais no lugar

1 Item reproduzido com alterações de Vieira (2006).


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certo, na quantidade e qualidade desejada, no tempo solicitado e com serviços contínuos e bemexecutados, segundo seu planejamento e programação.

É certo que a construção civil ainda é, de forma geral, atrasada, quando comparada comoutros setores industriais, em termos de gestão empresarial com um todo. Isso pode ser explicado

pelo baixo nível dos sistemas de informação e tecnologias de informação empregados até então.Entretanto, o mercado competitivo e a busca pela satisfação dos clientes vêm exigindo nova postura das empresas desse setor. Assim, investir em tecnologia é palavra-chave. Contemplartoda a cadeia logística e oferecer informações e acompanhamento dos processos on-line é cadavez mais necessário.

Tratando especificamente do setor de edificações, o que se percebe é que são exigidos cadavez mais espaços úteis em detrimento de menores áreas a serem trabalhadas, as estruturastornam-se cada vez mais esbeltas, os canteiros localizados em áreas urbanas disponibilizamespaços mínimos etc. Todos esses aspectos vêm exigindo controles operacionais mais rígidos esofisticados.

Todos esses fatores mencionados conduzem a necessidade da busca por tecnologias dainformação, de forma que as dificuldades existentes ns canteiros sejam minimizadas e os

processos operacionais se desenvolvam de maneira mais fácil. Existe uma grande quantidade detecnologias operacionais2 à disposição que vêm sendo utilizadas no setor industrial seriado deforma avassaladora. Entre tantas tecnologias disponíveis, destaca-se código de barras e leitores;intercâmbio eletrônico de dados (EDI); planejamento das necessidades de materiais (MRPI) etc.Existem também iniciativas que envolvem estratégias que necessariamente envolvem algumatecnologia da informação. Essas iniciativas são consideradas estratégias operacionais, a exemplode: resposta eficiente ao consumidor (ECR); gerenciamento do relacionamento com os clientes

(CRM) etc.Dentre todas as tecnologias mencionadas, aquela que tem a maior contribuição a dar ao

setor da construção é a iniciativa ECR. Ela tem como filosofia o sistema de parceria, o qualenvolve e proporciona um vínculo muito forte entre fornecedores e clientes, ocorrendo afidelidade do cliente em relação ao seu fornecedor e, em contrapartida, o fornecimento garantido

por parte do fornecedor.Pode-se afirmar que apenas um pequeno número de grandes empresas construtoras vem

implementando e desenvolvendo tecnologias em programas contábeis e administrativos, programas de cálculo estrutural, gerenciamento de projetos, sistema de orçamentos,

planejamento e controle de obras, sistemas CAD e começa a ser generalizado o uso da internet.

2 São tecnologias de informação aplicadas, em especial nos diversos processos envolvidos na manufatura.


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De forma geral, as empresas não são auto-suficientes. Elas dependem de terceiros. Para abastecersuas operações elas requerem matérias-primas, máquinas, equipamentos, serviços e uma extensavariedade de insumos que provêm do ambiente externo. Todo processo produtivo precisa serdevidamente abastecido para poder funcionar satisfatoriamente.

A rigor, para que a primeira operação tenha início, torna-se necessário que os insumos estejamdisponíveis e o seu abastecimento garantido com certo grau de certeza para atender àsnecessidades e a sua continuidade ao longo do tempo. Portanto, o ritmo de funcionamento daempresa requer um fluxo constante de insumos que provêm do ambiente externo.

Compras é o segmento da Administração de Materiais que tem por finalidade suprir asnecessidades de materiais, no momento certo, com as quantidades e qualidades requeridas e omenor custo para a empresa.

A Função Compras é muito ampla e, se realizada com eficiência, envolve todos osdepartamentos da empresa. Como exemplo tem-se:

- escolher o material certo exige interação com o departamento de projetos;

- escolher o momento certo exige interação com o setor de produção.

O departamento de compras tem a responsabilidade principal de localizar fontes adequadas desuprimento e de negociar preços. A integração com os outros departamentos é necessária para a

busca e avaliação das fontes de suprimentos, auxiliando também o departamento de compras nanegociação dos preços. COMPRAS portanto É RESPONSABILIDADE DE TODOS!

De forma objetiva, COMPRAS tem a função de garantir o abastecimento normal dasnecessidades de materiais, trazendo benefícios adicionais, como economia e lucratividade.

2.1. Compras e alavancagem de lucros

As empresas gastam uma boa parte de sua renda proveniente das vendas das construções comcompra de suprimentos de forma geral. Isso confere à função de compras um enorme potencial

de AUMENTAR os LUCROS. Num exemplo hipotético simples, suponha-se que uma construtora despende 50% de sua receitaem mercadorias compradas e exibe um lucro líquido de 10%. Para cada R$ 10.000,00 de vendas,a empresa recebe R$ 1.000,00 de lucro e gasta R$ 5.000,00 nas compras. Outras despesascorrespondem a R$ 4.000,00. Para esse exemplo suponha-se que todos os custos variam deacordo com as vendas.

Vejamos os valores:

2 COMPRAS


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Tabela 1. DECLARAÇÃO DE RENDA

R$ R$

Receita (vendas das construções) 10.000,00Custos das construções

Compras 5.000,00Outras despesas 4.000,00Total 9.000,00Lucro Bruto 1.000,00

Para aumentar os lucros em R$100, o que significa um aumento de 10% nos lucros, as vendasdevem ser aumentadas para quanto?

Tabela 2. DECLARAÇÃO DE RENDA (AUMENTO DAS VENDAS)

R$ R$Receita (vendas das construções) 11.000,00Custos das construções

Compras 5.500,00Outras despesas 4.400,00

Total 9.900,00Lucro Bruto 1.100,00

As vendas deveriam ser aumentadas para R$11.000,00. Despesas de compras e outras despesas

aumentam para R$ 5.500,00 e R$ 4.400,00 respectivamente.Entretanto, se a construtora pudesse reduzir o custo das compras de R$ 5.000,00 paraR$4.900,00, o que significa uma redução de 2%, teria o mesmo ganho de 10% nos lucros, comocalculado a seguir:

Tabela 3. DECLARAÇÃO DE RENDA (REDUÇÃO NO CUSTO DE COMPRA)

R$ R$

Receita (vendas das construções) 10.000,00Custos das construções

Compras 4.900,00Outras despesas 4.000,00

Total 8.900,00Lucro Bruto 1.100,00

Então se é importante a redução dos custos, o que o departamento de compras pode fazer?

A contribuição do departamento de compras para a redução dos custos pode ocorrer através de:

Redução de preços;

Descoberta de novas fontes de fornecimento; Dilatação de prazos de pagamento sem acréscimo de juros;


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Diversificação de materiais;

Negociação de condições de entrega.

2.2. Objetivos da área de compras

De forma geral, os objetivos da área de compras podem ser divididos nas seguintes categorias:

Obter mercadorias com quantidade e qualidade necessárias;

Obter mercadorias ao menor custo;

Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor;

Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.

Para satisfazer a esses objetivos devem ser desempenhadas algumas funções básicas:

Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa(tempo e lugar);

Selecionar o fornecedor (fonte certa);

Negociar os termos e condições de compra;

Emitir e administrar pedidos de compra.

2.3. Organização da área de compras

Cada construtora organiza o seu setor de compras de acordo com as suas necessidades. Aatividade de compras pode ser centralizada, semicentralizada ou descentralizada.

A organização centralizada é aquela em que todas as compras da empresa são centralizadas numúnico setor de compras. As vantagens do sistema centralizado são:

Obtenção de maiores vantagens e descontos dos fornecedores face às compras emquantidades mais elevadas;

Qualidade uniforme dos materiais adquiridos;

Maior especialização dos compradores; Padronização dos procedimentos de compra.

Todavia, o sistema centralizado é pouco flexível e nem sempre atende corretamente asnecessidades locais, quando há uma dispersão muito grande das obras da construtora.

A empresa semicentralizada se estrutura de forma a que todos os grandes itens sejam comprados pelo setor de suprimentos, localizado na sede da empresa. Por outro lado, cada obra compra ositens pequenos ou especializados. Nesse caso, as obras individuais podem estar limitadas a umtotal de dinheiro gasto, precisando de aprovação da sede para compras que ultrapassem esse

limite. As grandes vantagens desse sistema são:


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Agilidade nas compras, quando esta é realizada na própria obra;

Obtenção de vantagens e descontos dos fornecedores quando as compras são realizadas pelasede.

A organização descentralizada é aquela em que cada unidade dispersa da construtora (obra) temo seu próprio setor de compras para atender as suas necessidades específicas e locais. Asvantagens do sistema descentralizado são:

Melhor atendimento das necessidades específicas do processo produtivo de cada obra;

Agilidade nas compras.

O sistema descentralizado padece das desvantagens do menor volume de compras, que não permite as vantagens e descontos junto aos fornecedores. Também há o problema da falta de padronização dos procedimentos de compras nas diversas obras da mesma construtora e pouca

uniformização dos materiais comprados.

2.4. Ciclo de compras

A atividade de compras é basicamente cíclica e repetitiva. O ciclo de compras consiste basicamente nas seguintes etapas (Arnold, 1999):1. Receber e analisar as requisições de compra (RCs);2. Pesquisar e selecionar fornecedores. Encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitações

para cotações, receber e analisar cotações, selecionar o fornecedor certo;3.

Determinar o preço correto;4. Emitir ordem de compra;5. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos;6. Receber e aceitar as mercadorias;7. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.

A seguir, vamos analisar com mais detalhes cada uma dessas etapas.

1. Receber e analisar as requi sições de compra

No mínimo, as requisições de compra devem conter as seguintes informações:

Identificação do requisitante;

Especificação do material;

Quantidade e unidade de medida;

Qualidade especificada;

Data em que deve estar na obra e local de entrega;

Código do material;

Qualquer outra informação complementar necessária.


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2. Selecionar fornecedores

Identificar e selecionar fornecedores são importantes responsabilidades do departamento decompras. Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter

uma lista de fornecedores aprovados. Se o item não foi comprado antes ou se não houve umfornecedor aceitável em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa. Se o pedido é de pequeno valor ou para itens padronizados, um fornecedor poderá provavelmente ser encontrado num catálogo,num jornal especializado ou numa lista telefônica.

Para itens maiores, é geralmente desejável emitir uma solicitação de cotação. Trata-se de umrequerimento por escrito que é enviado a um número suficiente de fornecedores para garantir quecotações competitivas e confiáveis sejam recebidas. Não se trata de um pedido de venda!!!Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotações às construtoras, as mesmas sãoanalisadas considerando, entre outros, os seguintes aspectos:

Preço unitário;

Descontos aplicados; Custo de transporte;

Condições de pagamento;

Condições de entrega;

Obediência às especificações.

A escolha final normalmente baseia-se num equilíbrio entre todas as considerações analisadas.

3. Determinação do preço correto

O departamento de compras também é responsável por negociar o preço, e tentará obter o melhor preço junto ao fornecedor.

4. Emissão de ordem de compra

Ordem de compra é uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna umcontrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condições especificados

no contrato de compra. A ordem de compra deve conter informações como: Nome e endereço do comprador e do vendedor;

Data e número da ordem de compra;

Nome da obra e lugar de entrega;

Descrição e quantidade dos elementos ordenados;

Preço unitário, total e descontos;

Observações: referências a especificações etc.;

Aprovação por parte do comprador;

Data de entrega;

Outras informações como data de pagamento etc.


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5. Acompanhamento (f ollow up)

O fornecedor é responsável pela entrega pontual dos itens pedidos. O departamento de compras

deve garantir que os fornecedores realmente entreguem pontualmente. Se houver dúvida quantoao cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve descobrir isso a tempode tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilização do transporte, fontes alternativas desuprimentos, um trabalho junto ao fornecedor para sanar seus problemas ou a reprogramação da

produção.

O departamento de compras também é responsável por trabalhar com o fornecedor quandohouver quaisquer mudanças nas exigências de entrega. A demanda de itens muda com o tempo, e

pode ser necessário agilizar alguns itens ou atrasar a entrega de alguns pedidos. Um exemplotípico de necessidade de atraso de entrega do pedido ocorre com o concreto usinado, quandorequisitado para um dia de chuva intensa.

O comprador deve manter o fornecedor informado sobre as verdadeiras exigências, de modo queo fornecedor seja capaz de prover o que é necessário no tempo certo.

6. Recepção e acei tação das mercadorias

Quando os materiais chegam a obra, devem ser inspecionados para verificar se o recebido estáconforme o que foi solicitado. A recepção deverá oficializar-se mediante uma nota derecebimento (nota fiscal) e havendo qualquer variação na mercadoria, deve-se deixar claro nodocumento. Se for necessária uma inspeção mais detalhada, como por exemplo, do controle de

qualidade do concreto usinado, são retiradas amostras, como estabelecido pela empresa erecomendado pelas normas. Se o material não estiver conforme o especificado, ficará retido paraoutras providências ou será devolvido ao fornecedor. Desde que esteja em ordem e não exijamais inspeções, o material deverá ser colocado no estoque ou, em alguns casos específicos, comoo do concreto usinado, utilizado imediatamente.

Na nota de recebimento devem constar, entre outras, as seguintes informações básicas:

Data de recebimento;

Fornecedor;

Número da nota de recebimento;

Número da ordem de compra; Número da guia de despacho;

Lugar de recebimento;

Identificação do receptor;

Observações.

Uma cópia do recibo é então enviada ao departamento de compras, observando qualquervariação ou discrepância em relação ao pedido de compra. Se o pedido é considerado completo,a pessoa responsável pela recepção do material fecha sua cópia do pedido de compra e avisa ao

departamento de compras. Se não estiver completo, o pedido de compras é mantido aberto, paraser completado.


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7. Aprovação da fatura do fornecedor par a pagamento

Quando é recebida a fatura do fornecedor, há três informações que devem concordar:

O pedido de compra;

A nota de recebimento (nota fiscal);

A fatura.

Os itens e as quantidades devem ser os mesmos em todos os documentos; os preços e suasextensões devem ser os mesmos no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termosdo pedido original de compra devem ser comparados com a fatura. É função do departamento decompras verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenças. Uma vez aprovada, a fatura éenviada ao departamento de contas para ser efetuado o pagamento.

BAILY et al. (2000) afirmam que esse modelo de estruturação do processo de compras demateriais já está ultrapassado e que é necessário agregar valor ao mesmo para torná-lo mais ágile eficiente.

2.5. A visão estratégica do processo de compras3

Um dos principais problemas enfrentados pelo processo de compras de materiais em muitasorganizações tem sido o fracasso em desenvolver seu papel estratégico pró-ativo (Porter,1986;Herbig et al, 1996). Desde os anos de 80, as organizações tornaram-se mais conscientes dosganhos que as atividades com foco estratégico podem gerar ao processo de compras de materiais(Dias, 2000).

Em anos recentes, tem sido dedicada muito maior atenção ao desenvolvimento derelacionamentos mútuos entre fornecedores e compradores, em que os benefícios de fazernegócios decorrem de idéias de compartilhamento (Porter, 1986; Dumond, 1996). Em umrelacionamento mútuo, a ênfase está em construir um resultado satisfatório conjunto em assuntostais como tecnologia. Com a implantação de uma abordagem estratégica ao processo de comprasde materiais, as organizações envolvidas procuram estar próximas para identificar interessescomuns (Baily et al, 2000).

Com o aumento da atenção dedicado ao processo de compras de materiais, segundo uma visão pró-ativa o trabalho tende a tornar-se mais estratégico, agregando às atividades gerenciais acontextualização dos impactos no longo prazo (Bowen et al, 1997; Miles et al, 1997). As

decisões estratégicas do processo de compras de materiais devem ser definidas em sintonia como conteúdo e direção das decisões estratégicas empresariais (Porter, 1986; Herbig et al, 1996).Este enfoque estratégico implica que os envolvidos com a área de compras devem concentrargrande parte de seus esforços em atividades de negociação de relacionamentos a prazos maislongos, desenvolvimento de fornecedores e redução de custo total de pacotes de compra, aoinvés de efetuar cada pedido de forma isolada e sem visão estratégica (Porter, 1986, Miles et al,1997, Dumond, 1996).

O papel estratégico do processo de compras é muito afetado pelo estágio de maturidade gerencialque atingiu a organização. Quanto mais desenvolvida a organização, mais provável é que ele sejauma atividade estratégica interfuncional que agrega valor e dá vantagem competitiva à

organização (Dumond, 1996).

3 Item reproduzido com alterações de Santos et al . (2002).


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Este novo paradigma aplicado ao processo de compras de materiais implica no aumento do focodas operações para atividades de planejamento e, simultaneamente, redução proporcional dosesforços em atividades operacionais de compras propriamente dita. Segundo BOWEN et al (1999) os compradores de grandes empresas como IBM, Nissan, Ford, Hewlett Packarddespedem apenas parte do seu tempo em atividades administrativas e burocráticas. A maior parte

de suas atividades concentra-se no estabelecimento e desenvolvimento de relacionamentosapropriados com fornecedores. A ênfase destas empresas tem evoluído para uma abordagem pró-ativa do processo de compras de materiais visando à melhoria das operações da empresa emtodos os níveis.

A seguir é apresentado o processo de compras realizado de forma pró-ativa dentro das empresasde construção, através da adaptação dos conceitos descritos pelo autor BAILY et al (2000).

1 Criação de parcerias com fornecedores

Para viabilizar a implantação da compra pró-ativa no processo de compras de materiais é

necessário a criação de parcerias com os fornecedores. Esta parceria deve ser do tipo ganha-ganha onde ambos contribuem para o aprimoramento do outro e realizam negócios a longo prazo.

2 Realização do planejamento das aquisições

O objetivo de planejar as aquisições é saber, o que (qual material), quanto (quantidades), de queforma (qualidade) e quando (entregas pontuais) os materiais serão necessários em cada obratendo como finalidade aumentar o poder de negociação dos compradores com os fornecedores.

3 Negociação das condições de compraTendo em mãos o planejamento das aquisições é possível realizar as negociações em grandeslotes com os fornecedores, conseguindo que as entregas e pagamentos aconteçam de acordo coma necessidade da obra (em pequenos lotes). Essa negociação deve abranger, além do preço, asseguintes características: qualidade, flexibilidade de entrega e condições de pagamento.

4 Aprovação das condições de compra

Nesta etapa a diretoria analisa criteriosamente as condições do negócio e a situação financeira do projeto (obra). Neste momento é possível analisar o montante de investimento que será

necessário investir para adquirir aqueles determinados materiais durante toda a obra.

5 Emissão das requisições de compra

O usuário emite uma solicitação de compras de materiais de acordo com a necessidade da obra,sendo que o material que será solicitado deve estar previsto no planejamento das aquisições.

6 Recebimento e análise das requisições de compra

O usuário emite uma requisição de compras conforme a sua necessidade de material sendo que

estes materiais devem fazer parte do planejamento das aquisições aprovado. A área de comprasverifica se o que foi solicitado na requisição de compras faz parte do planejamento dasaquisições e se este pode ser atendido de acordo com as necessidades do usuário.


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7 Aprovação da requisição

Tendo as condições da compra acertada com os fornecedores para todos os materiais queconstam do planejamento das aquisições, o comprador emite o pedido de compra e o envia para

o fornecedor.

8 Envio da requisição de compras para o fornecedor

O fornecedor confirma o recebimento do pedido e agenda a entrega dos materiais, conforme jáespecificado durante as negociações.

9 Realização do acompanhamento (Follow-up)

Fica a responsabilidade do fornecedor realizar o acompanhamento de entrega dos pedidos,

informando a cada período de tempo a situação do pedido e também confirmando a entrega do pedido.

10 Entrega dos materiais

O usuário é o responsável por receber e aceitar os materiais adquiridos além de efetuar aavaliação do fornecedor. Nesse momento é comparado o pedido de compras com a nota fiscaldos materiais que estão sendo entregues. Após o recebimento do material, o usuário envia a notafiscal para a área financeira, visto que, este gasto já foi aprovado e deve estar previsto nodesembolso da empresa.

Conforme descrito por DIAS (2000), com a implantação da compra pró-ativa, o processo decompras de materiais fica focado nas atividades estratégicas, isto é, na realização do

planejamento das aquisições e, também, no relacionamento com os fornecedores. Com isto, aetapa operacional torna-se mais ágil que no modelo tradicional e, também, vai de encontro comas necessidades do cliente final, isto é, entregar o material nas quantidades certas, no momentocerto e também nas melhores condições de compra.

2.6. Critérios para especificação dos materiais

A primeira preocupação da função de compras – o que comprar – não é necessariamente umadecisão simples. Por exemplo, uma pessoa que decide comprar um apartamento deve considerarquantas pessoas irão morar no local, a localização do imóvel, quanto está disposto a pagar, aforma de pagamento e assim por diante. Só então a pessoa poderá especificar o apartamento que

precisa e fazer então a “melhor compra”.

Qualquer empresa enfrenta problemas quando desenvolvem as especificações de materiais aserem adquiridos.

Na compra de um item ou serviço de um fornecedor, vários fatores estão incluídos no pacotecomprado. Esses fatores devem ser considerados quando as especificações estão sendo

desenvolvidas. Podem ser divididos em três categorias amplas: Exigências de quantidade.


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É bastante comum entre as empresas de construção a existência de problemas nos suprimentosrelacionados à especificação técnica deficiente. Por exemplo, num estudo realizado em seisconstrutoras do Rio Grande do Sul, os problemas mais freqüentes encontrados no setor desuprimentos foram:

Preenchimento errado do pedido de material.

Atrasos na definição dos materiais.

Falta de especificação técnica adequada.

Recebimento de materiais inadequados.

Existência de várias requisições do mesmo material.

Falta de controle nas fichas de estoque.

O equacionamento do problema de especificação geralmente passa pelo processo de

especificação. Em geral, inicia-se esse processo pela elaboração de uma lista de todos osmateriais que comporão o produto final e seus requisitos de desempenho. Essa lista deve serfornecida inicialmente pelo projetista, na qual é normalmente especificado apenas o tipo dematerial e as principais características exigidas. Posteriormente, essa lista deve ser encaminhadaao departamento técnico ou de planejamento que, com base em um banco de dados defornecedores, apresentará as possibilidades existentes.

Após, essa nova lista é encaminhada ao departamento de compras, que realiza a pesquisa entre osfornecedores da existência ou não do material discriminado. Só depois, é realizada a escolha dofornecedor através de critérios estabelecidos quanto a qualidade, custos e prazos de entrega.

Algumas observações práticas importantes quanto a especificação dos materiais (Scardoelli et

al ., 1994):

1. A lista de especificações fornecida pelo projetista deve conter no mínimo os seguintes itens:

Identificação do material.

Características técnicas, como dimensões, resistência a compressão, textura, tolerânciasdimensionais etc.

2. O banco de dados que contem a especificação técnica dos materiais deve também sersegmentado conforme os tipos de serviços, da mesma forma como é feito para a orçamentaçãode obras.

3.

A descrição da especificação técnica deve ser completa, evitando o uso de palavras evasivascomo “ou similar”, que não repr esentam as características exatas do material. Deve-se utilizarlinguagem técnica e normas e sistemas de medidas internacionais. Salienta-se que em obras

públicas não é permitido na especificação colocar marca, pois isso configura umdirecionamento, sendo completamente ilícito;

4. A especificação técnica deve preceder a orçamentação, para garantir a precisão dasestimativas de custo;

5. Muitas empresas têm procurado padronizar as especificações, reduzindo a variedade demateriais empregados e identificando previamente os possíveis fornecedores;

6.

Deve-se estabelecer rotinas e critérios de negociação do processo de aquisição dos materiaisdiferenciados, em função da importância relativa no custo e seu impacto na qualidade da


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edificação. Tais rotinas e critérios devem ser periodicamente avaliados e, se necessário,atualizados, em função de eventuais mudanças no mercado de fornecedores;

7. Os procedimentos adotados na aquisição devem ser suficientemente documentados paragarantir a padronização de procedimentos e evitar a perda do conhecimento do processo, emcaso de substituição de funcionários;

8. A utilização de sistemas computacionais integrando vários setores viabiliza a obtenção daespecificação completa dos materiais para diferentes funções (por exemplo, requisição demateriais, tomada de preços etc).

Cada empresa deve desenvolver seus formulários de especificação conforme suas necessidades, procurando sempre clareza de entendimento e praticidade de uso.

Segue uma sugestão de modelo para o formulário que contempla a especificação e inspeção demateriais (EIM).

LOGOTIPO DAEMPRESA

ESPECIFICAÇÃO E INSPEÇÃO DEMATERIAIS (EIM)

DEPARTAMENTO

MATERIALEIM No

1. ESPECIFICAÇÃO PARA COMPRA

2. FORMAÇÃO DE LOTES NO RECEBIMENTO EM OBRA

3. VERIFICAÇÕES E ENSAIOS DE RECEBIMENTO

4. CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO

5. ORIENTAÇÕES PARA ARMAZENAMENTO

6. OBSERVAÇÕES

ELABORADO/REVISADO POR

_____________________________________________ __________________ NOME/ASSINATURA DATA

Figura 4. Modelo de Ficha para Especificação e Inspeção dos Materiais

Fonte: Souza & Mekbekian (1996)


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O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisãomais importante refere-se ao fornecedor certo.

Mas o que é um fornecedor certo ou um bom fornecedor?

Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida,tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio comeficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.

“O sucesso ou fracasso de um produto depende em grande parte de um parceiro oculto que serevela na hora de fornecer a matéria- prima.” (Isatto & Formoso, 1997)

3.1. Fontes de fornecedores

Há três tipos de fontes de fornecedores: única, múltipla e simples

Fonte única: implica que apenas um fornecedor está disponível devido a especificaçõestécnicas, matéria-prima, localização, entre outros;

Fonte múltipla: é a utilização de mais de um fornecedor para um item. As vantagens potenciais da fonte múltipla são as seguintes: a competição vai gerar preços mais baixos e

melhores serviços e haverá uma continuidade no fornecimento; Fonte simples: é uma decisão planejada pela construtora no sentido de selecionar um

fornecedor para um item quando existem várias fontes disponíveis. A intenção é criar uma parceria a longo prazo.

A opção por um desses três tipos de fontes é influenciada pelo tipo de produto que se estátratando na obra. Quando a construtora está adquirindo um item que tem demanda nãorepetitiva, o processo de compra é realizado tipicamente pela busca de menor preço. No entanto,quando os itens apresentam demanda repetitiva o modelo de relacionamento pode estarfundamentado numa busca de parceria e colaboração mútua.

3.2. Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores

Há vários fatores que podem influenciar na seleção de um fornecedor, entre os quais tem-se:

Habilidade técnica. O fornecedor tem a habilidade técnica para produzir ou fornecer o produtodesejado? O fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? Essas

perguntas são importantes pois muitas vezes o comprador depende do fornecedor no sentido deque ele forneça as melhorias de produto que poderão aumentar ou reduzir o custo dos produtos

acabados. Algumas vezes o fornecedor pode sugerir mudanças na especificação do produto, queirão melhorá-lo e reduzir seu custo.

3 FORNECEDORES DE MATERIAIS


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Capacidade de produção. A produção deve ser capaz de satisfazer as especificações do produtode forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor número de defeitos. Isso significaque as dependências de produção do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e aquantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa de controle de qualidade, pessoalde produção competente e capaz, além de um bom sistema de planejamento e controle da

produção, para garantir uma entrega pontual. Numa avaliação mais aprofundada, deve-seinvestigar se o fornecedor é certificado pela ISO 9000 ou possui produtos certificados nomercado. Esses elementos são importantes porque garantem que o fornecedor possa suprir aqualidade e a quantidade desejadas.

Confiabilidade. Ao selecionar um fornecedor é desejável que se escolha uma empresaconfiável, reputada e financeiramente sólida. Se a relação deve continuar, deve haver umaatmosfera de confiança mútua e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para

permanecer no negócio. Muitas construtoras realizam uma avaliação de referências dofornecedor no mercado (entre outras empresas).

Responsabilidade social. Com as transformações socioeconômicas ocorridas nos últimos 20

anos, é importante que o fornecedor tenha uma postura voltada para a responsabilidade social enão vise exclusivamente à maximização dos lucros.

Serviço pós-venda. Se o produto tem natureza técnica ou provavelmente necessitará de peças dereposição ou apoio técnico, o fornecedor deverá ter um bom serviço de atendimento pós-venda.

Localização do fornecedor. Dependendo do tipo de material a ser fornecido para a obra, asvezes é desejável que o fornecedor esteja próximo do comprador. Uma localização próximaauxilia na redução dos tempos de entrega e significa que o material em falta pode ser entreguerapidamente. Também tem-se que considerar os custos (impostos) que podem estar associados aempresas localizadas em outros estados.

Custo. O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos. Isso não significanecessariamente o menor preço. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor parafornecer o material necessário na quantidade e na qualidade exigidas e no tempo desejado.

No ambiente de negócios moderno, o tipo de relação entre fornecedor e comprador é crucial paraambos. Idealmente, a relação será baseada numa dependência mutua e duradoura. O fornecedor

pode confiar em negócios futuros e o comprador terá garantia de fornecimento de materiais dequalidade e apoio técnico. A comunicação entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena,de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra e possam trabalhar juntas nasolução de problemas, que trará benefícios para ambas as partes. Assim, a seleção do fornecedor

e a relação com ele estabelecida são de fundamental importância.

3.3. Seleção dos fornecedores

Na avaliação de fornecedores potenciais, alguns fatores são quantitativos, aos quais se podeatribuir um valor numérico. O preço é o exemplo mais claro disso. Outros fatores sãoqualitativos e sua determinação exige algumas ponderações. Geralmente são determinados deforma descritiva. A competência técnica do fornecedor pode ser um exemplo.

O desafio é encontrar algum método de combinar esses dois fatores principais, de modo que o

comprador possa selecionar o melhor fornecedor. Uma forma de fazer isso é através do métodode classificação (Arnold, 1999), descrito a seguir:


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1. Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliação de fornecedores potenciais;

2. Atribuir um peso a cada fator. Esse peso determina a importância de um fator em relação aosdemais. Geralmente uma escala de 1 a 10 é utilizada. Se a um dos fatores é atribuído o peso 5e a outro o peso 10, o segundo fator é considerado duas vezes mais importante que o primeiro;

3.

Atribuir uma pontuação para os fornecedores quanto a cada um dos fatores. Essa pontuaçãonão é associada ao peso. Em vez disso, os fornecedores são classificados segundo suahabilidade de satisfazer às exigências para cada fator. Mais uma vez utiliza-se uma escala de 1a 10;

4. Classificar os fornecedores. Para cada fornecedor, o peso de cada fator é multiplicado por sua pontuação naquele fator. Por exemplo, se um fator teve peso 8 e a pontuação do fornecedorquanto a ele é 3, o valor classificatório para aquele fator seria 24. As classificações de cadafornecedor são então reunidas para produzir uma classificação total. Os fornecedores podem,com base nisso, ser listados pela classificação total, o que possibilitará a escolha do melhorfornecedor.

A Figura a seguir ilustra um exemplo desse método de seleção de fornecedores. Pelo exemplo, ofornecedor B, com um total de 223 pontos, será selecionado.

Fator analisado Peso

Pontuação de cada

fornecedor

Classificação de cada

fornecedor

A B C D A B C D

Habilidade Técnica

Custo

ServiçoAssistência Técnica

Localização

10

8

85

2

8

3

97

4

10

5

49

3

6

9

54

6

6

10

72

8

80

24

7235

8

100

40

3245

6

60

72

4020

12

60

80

5610

16

TOTAL (Classificação dos fornecedores) 219 223 204 222

Figura 5. Exemplo de método de seleção de fornecedoresFonte: Souza & Mekbekian (1996)

O método de classificação apresentado procura aplicar valores com base em julgamento

subjetivo dos avaliadores.Cada Construtora deve adequar os fatores e os pesos do sistema de classificação às suasnecessidades particulares. Há Construtoras que têm metodologias próprias para seleção dos seusfornecedores e outras simplesmente usam o bom senso.

3.4. Qualificação e avaliação dos fornecedores

A qualificação e avaliação dos fornecedores tem como objetivo analisar a capacidade em atenderos requisitos de fornecimento, visando suprir adequadamente as necessidades das obras e dosclientes externos.


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Para atingir a qualificação de fornecedores de materiais, a empresa construtora deve dispor deinformações simples e adotar mecanismos práticos e ágeis de avaliação de seus fornecedores. Aobra é uma das principais fontes de informações sobre a qualidade dos fornecedores, pois recebeo produto para armazenamento e aplicação e também interage com o fornecedor no que dizrespeito à qualidade do material, ao atendimento e prazo de entrega (Souza e Mekbekian, 1996).

Os métodos comumente adotadas pela indústria para a avaliação de seus fornecedores são osseguintes (Wieters et al, 1979, apud Isatto e Formoso, 199?):

a) Método categórico: uma classificação simples usada para agregar as opiniões de diferentescompradores com relação a um determinado fornecedor;

b) Método ponderado: combina avaliações do fornecedor sob vários critérios de desempenho,utilizando pesos para representar a importância relativa de cada critério;

c) Método da proporção de custo: agrega os custos da má performance para obter um custorelativo ajustado da compra, incluindo o preço.

Por outro lado, as abordagens da qualidade que se baseiam na implementação de sistemas da

qualidade sugerem a utilização de uma auditoria dos fornecedores. Tal auditoria é realizada a partir de inúmeros métodos, normalmente envolvendo a visita de representantes da empresacompradora à empresa fornecedora e a avaliação de uma série de itens pré-estabelecidos atravésde uma lista de verificação e procedimentos padronizados de avaliação.

Embora todos estes métodos sejam tecnicamente aplicáveis a qualquer situação, a sua viabilidade- representada pelo binômio custo de coleta x benefício da informação - restringe a área deaplicação de cada um deles.

Uma das formas de avaliá-los, com base no método ponderado, mencionado por SOUZA EMEKBEKIAN (1996), consiste em preencher a planilha de qualificação de fornecedores (PQF)

para cada entrega de material na obra, anotando o número da nota fiscal, nome do fornecedor,código e assinalando com um “X” os quesitos em que forem observadas falhas.

A seguir pode-se ver um exemplo de Planilha de Qualificação de Fornecedores.

Após preenchida, a planilha deve ser enviada ao departamento de suprimentos. Lá deve-se darentrada no sistema informatizado (se houver), digitando os quesitos em que houve falha por partede cada fornecedor. A partir desse ponto, o sistema calcula automaticamente uma nota dedesempenho para cada fornecedor cadastrado, considerando o histórico dos fornecedores nosúltimos 4 meses, por exemplo. Para tanto, são definidos na planilha sete quesitos de avaliação,com três níveis de ponderação, em função da gravidade da falta cometida pelo fornecedor. Os

quesitos de avaliação são:► Nível A – qualidade do material em desacordo com a especificação interna da empresa e/ou

embalagem inadequada; prazo de entrega;

► Nível B – erros de quantidade e/ou preço; transporte e/ou processo de carga e descargainadequados;

► Nível C – erros no preenchimento de notas fiscais e faturas; problemas relacionados à

segurança no ato da descarga; problemas de atendimento.


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Logotipo da

Empresa

SISTEMA DE QUALIDADE Departamento

PLANILHA DE

QUALIFICAÇÃO DE

FORNECEDORES DEMATERIAIS

VERSÃO NO OBRA NO FOLHA NO

MÊS

TIPOS DE PROBLEMAS NÍVEL A NÍVEL B NÍVEL C

NF

N0 Nome do

fornecedor

Código Qualidade

do

material

Prazo

de

entrega

Erro de

quantidade/

preço

Transporte/

carga e

descarga

Preenchi

mento de

NF/ fatura

EPIs Atendimen

to

OBSERVAÇÕES

INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO

1. Preencher esta planilha para todas as entregas de materiais, mesmo quando não for encontrado

qualquer problema.

2. Marcar um “X” no espaço correspondente ao problema. Não havendo problema, deixar o espaço em

branco.

3. Todos os itens deverão ser analisados com base no pedido.

4. O código do fornecedor deve ser anotado com base no pedido.

5. Enviar esta planilha ao departamento de suprimentos até o dia 5 de cada mês.

6. A qualidade dos materiais que têm especificações internas da empresa deve ser verificada conforme

tais especificações. Os materiais que não tiverem especificações internas correspondentes devem ser

conferidos de acordo com o pedido.

ALMOXARIFE

_______________________ _________

Nome / Assinatura Data

RESPONSÁVEL PELA OBRA

___________________ _________

Nome / Assinatura Data

Figura 6. Exemplo de Ficha de Qualificação de Fornecedores de MateriaisFonte: Souza & Mekbekian (1996)

Cada falta do nível A vale 4 pontos. As faltas do nível B valem 2 pontos cada uma e do nível C,1 ponto cada. A pontuação é calculada pela seguinte fórmula:

Nota = 100 – (PA x 4 + PB x 2 + PC) x 6,6667 NE

Onde: Nota = nota atribuída ao fornecedor;


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PA = número de problemas ocorridos no nível A;PB = número de problemas ocorridos no nível B;PC = número de problemas ocorridos no nível C;

NE = número de entregas acumuladas no período dos últimos quatro meses.

Utilizando-se o número multiplicador 6,6667, esta fórmula permite uma nota variável de 0 até100 pontos. Um fornecedor com nota 100 não incorre em falhas ao longo das entregas. Umfornecedor com nota 50 incorre em 50% de falhas ponderadas entre os níveis A, B e C ao longodas entregas. Um fornecedor com nota 0 é o pior caso e é aquele que não atende qualquer quesitode análise ao longo das entregas.

O sistema informatizado realiza os cálculos e ponderações e permite emitir relatórios defornecedores, informando, em ordem decrescente, a pontuação de cada empresa e a suarespectiva posição no cadastro da construtora.

E como pode ocorrer a desativação de um fornecedor? A desativação de um fornecedor pode

partir de um comunicado vindo da obra e encaminhado ao departamento de suprimentos. Neledeve constar o nome, código do fornecedor e o motivo de desativação do mesmo. No entanto,caso o fornecedor apresente um desempenho abaixo de um determinado valor (estipulado pelaempresa) (exemplo: 60%), também poderá ser desativado a critério do gerente de suprimentos.

3.5. Formação de parcerias entre construtoras e fornecedores4

O relacionamento entre as empresas construtoras e seus fornecedores e empresas subcontratadastem sido objeto de interesse crescente de pesquisas no setor nos últimos anos, abordado

principalmente na literatura internacional. Diversos apontam a formação de parcerias entre asempresas envolvidas na construção de um empreendimento como uma tendência mundialvisando o aumento da capacidade competitiva dessas empresas, a melhoria do processo de

produção e a contribuição dos fornecedores de materiais e componentes no processo dedesenvolvimento de novos produtos e tecnologias.

Para KORALTAN e DIKBAS (2002), “a crescente competição criada por questões tais como aglobalização, desenvolvimento acelerado da tecnologia da informação e comunicações e osavanços na tecnologia construtiva têm conduzido diversas empresas a buscar soluçõesinovadoras para diminuir custos, garantir os prazos de execução, manter-se atualizadas quanto aodesenvolvimento tecnológico e manter um volume de trabalho adequado à dinâmica no campodos negócios”. Esses autores analisam a aplicabilidade da aproximação de empresas através da

formação de parcerias, no setor da construção da Turquia, como alternativa para aumentar acapacidade competitiva dessas empresas.

KWAN e OFORI (2001), estudando soluções para resolver problemas e conflitos no setor daconstrução em Singapura apontam para a necessidade de integração das atividades dos diversosagentes envolvidos no setor através da colaboração e estreitamento das relações entre essesagentes.

Para BRESNEN e MARSHALL (2000-A), a parceria pode ter um “impacto positivo significativo quanto ao desempenho do projeto, não só com respeito a tempo, custo e qualidade,mas também com respeito a resultados mais gerais como alavancar a inovação e aumentar asatisfação do usuário”.

4 Item reproduzido com alterações de Martins e Barros (2003).


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No setor da construção no Brasil, no seu subsetor edificações, o relacionamento entre asempresas construtoras e seus fornecedores é pouco conhecido pelo meio técnico.

Recentemente o termo parceria vem sendo utilizado com freqüência no setor da construção emgeral, no entanto, não há consenso acerca do conceito. Neste trabalho o termo parceria éconsiderado como um arranjo formal onde uma ou mais empresas, através do compromissode colaboração e confiança estabelecido no mais alto nível hierárquico, disponibilizamrecursos e implementam mudanças organizacionais para que juntas possam alcançarobjetivos comuns, considerando um ou mais projetos.

Para KALE e ARDITI (2002), as transações entre as empresas construtoras e seus parceirosenvolvem uma quantidade significante de incerteza. Algumas dessas incertezas originam-se danatureza do processo de construção e outras da incerteza do desempenho potencial de um

parceiro durante o curso do processo de construção. O processo de construção envolve incertezasque se originam de várias fontes: (a) as operações de construção são desenvolvidas em locaisonde estão presentes incertezas relativas a condições climáticas e a condições do solo; (b) cadaempreendimento requer um novo projeto, gerando novos problemas de produção relativos à

coordenação e à integração da produção de grupos de trabalho especializados que desenvolvemtarefas interdependentes e (c) o próprio sistema de contratação é uma receita para a incertezauma vez que a estimativa de custo não é uma ciência exata. Além dessas incertezas, as empresasconstrutoras e subcontratadas também enfrentam dificuldades avaliando o desempenho um aooutro, com antecedência. O desempenho insatisfatório por qualquer uma das partes pode terefeitos profundos no outro.

O conceito de parceria aplicado às empresas construtoras e à indústria de materiais ecomponentes é recente, considerando-se o setor nacional, e para que os benefícios potenciais daformação de parceria sejam alcançados é necessário inicialmente a criação de um ambientefavorável à formação de parcerias. O compromisso de colaboração e a confiança necessários são

um desafio para a maioria das empresas principalmente devido às práticas correntes nos arranjoscontratuais, cujas cláusulas em geral motivam as partes envolvidas a se verem como rivais.

Diante desse contexto, uma alternativa é a criação de incentivos para motivar os agentesenvolvidos. No entanto, o uso de incentivos também tem aplicação limitada e, conforme asconclusões do estudo de BRESNEN e MARSHALL (2000-B), existe a necessidade de pesquisascom o objetivo de explorar o impacto de incentivos sobre a qualidade de um empreendimentonas situações de parcerias. Os resultados da pesquisa conduzida por esses autores mostram queas conseqüências negativas potenciais devem ser cuidadosamente analisadas para que osincentivos sejam aplicados de modo adequado.

Outra alternativa para a preparação do ambiente é a adoção progressiva do conceito de parceria.

Segundo KORALTAN e DIKBAS (2002), “algumas empresas têm obtido sucesso na adoção progressiva de parceria, inicialmente através de colaborações informais que evoluem para projetos de parceria com estrutura formal”.

As empresas construtoras e a indústria de materiais e componentes devem reconhecer seus novos papéis para viabilizar a formação de parceria. Quanto à participação dos fornecedores demateriais e componentes no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias McCUTCHEON,GRANT e HARTLEY (1997) destacam que “a colaboração no desenvolvimento de produtoentre cliente/fornecedor é uma relação nova para muitas empresas e requer mudanças nos papéisdos clientes e fornecedores”.

Analisando-se o contexto nacional, observa-se que as empresas construtoras buscam a

colaboração de fornecedores que, além de oferecer propostas comerciais atraentes, forneçam agarantia do produto aplicado. Por sua vez, a indústria de materiais e componentes em geral não


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tem assumido a responsabilidade pelo desempenho do produto aplicado, limitando-se a garantir o produto na embalagem (Construção, 2000).

Segundo WINCH (1998), a literatura relativa à inovação tende a assumir que todas as indústriasseguem modelos de desenvolvimento de produto. Nesses modelos “as empresas seguemtendências do mercado para desenvolver novos produtos, que são produzidos num determinadovolume e vendidos para uma grande massa do mercado.

“(...) As novas tecnologias que são incorporadas nesses produtos são, nas mais sofisticadasindústrias, o resultado de pesquisas e programas de desenvolvimento e, em alguns casos, as taxasde inovação podem ser medidas através do registro de patente”.

Esse autor, estudando o processo de inovação, sobretudo no setor da construção do Reino Unido, propõe um modelo que permite identificar principalmente o papel das empresas construtoras. Nesse modelo as empresas construtoras devem ser capazes de integrar os diversos subsistemasde um edifício. Complementando as conclusões de WINCH (1998), BARROS (1996) destacaque as empresas construtoras devem ser capazes de implantar efetivamente as novas tecnologiasdisponíveis no mercado no seu sistema de produção.

Portanto, a condução adequada do processo de implantação de novas tecnologias e a integraçãoefetiva das inovações com os demais subsistemas do edifício são papéis fundamentais a seremdesempenhados pelas empresas construtoras. Além disso, cabe às construtoras conduziradequadamente o processo de avaliação e seleção das empresas parceiras que irão participar dos

processos de construção de um empreendimento ou de desenvolvimento de um novo produto outecnologia.

Por sua vez, a indústria de materiais e componentes deve estar preparada para assumir maioresresponsabilidades e fornecer, além de produtos, serviços tais como a colaboração com asempresas construtoras na etapa de projeto e assessoria técnica na etapa de execução. Além disso,a indústria de materiais e componentes deve preparar-se para fornecer a garantia do produtoaplicada e, através de uma postura pró-ativa, deve investir no desenvolvimento de novos

produtos e tecnologias a fim de criar novas alternativas para a melhoria do processo de produçãode edifícios.

3.6. O futuro do relacionamento entre fornecedores e clientes

O relacionamento com o cliente no futuro será muito mais complexo do que o é no presente, poisas companhias deverão não apenas satisfazer os clientes como também terão de gerar evidências

para comprovação da satisfação de seus clientes. A corrida pelas conquistas de padrões daqualidade será e está sendo modificada. A monitoração freqüente dos fornecedores é uma das principais ferramentas para a busca desta melhoria contínua (Alvarez e Queiroz, 2003).

Do lado dos fornecedores, as normas ISO 9000:2008 introduzem a exigência da medição dasatisfação dos clientes com a intenção de orientar os esforços de melhoria da organização. Comesta visão, os fornecedores estarão naturalmente melhor qualificados junto aos seus clientes parao fornecimento, através de evidências que comprovem a satisfação de seus clientes.

KOTLER (2001) menciona que a agilidade será um fator preponderante para a sobrevivência dasorganizações, quando afirma que nos anos 80 as empresas eram cuidadosas com os seus novos

produtos; nos anos 90 elas tinham menos tempo para cuidar dos novos produtos e por isso

apontavam e atiravam com rapidez; nos anos 2000 as empresas atiram sem apontar e depois vãover o que podem aprender com suas novidades. Hoje, os movimentos têm de ser rápidos e ágeis.


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Com isso, os relacionamentos entre as empresas e seus fornecedores serão afetados, forçando-osa buscar a criação de valor junto aos seus clientes. “Serão consultores e irão ajudar os clientes a

administrar melhor as empresas que dirigem” (K otler, 1997).

Dentre os tipos de relacionamentos que podem existir entre fornecedores e construtoras, cita-se omodelo de Merli “COMAKERSHIP”. A relação fornecedor-cliente segundo MERLI (1990) éconsiderada como um fator prioritário na estratégia industrial. Falar de estratégia empresarialsignifica falar de “vantagens competitivas”, isto é, um dos elementos que garantem ou podemgarantir o sucesso de uma empresa no mercado.

Os princípios desse modelo podem ser resumidos nos dez mandamentos a seguir apresentados:

1. Cliente e fornecedor são independentes e devem respeitar a independência um do outro;

2. Cliente e fornecedor são responsáveis pela aplicação do controle da qualidade comconhecimento recíproco e cooperação;

3. O cliente é responsável pela exatidão e adequação das informações e das especificações aofornecedor, para facilitar a compreensão;

4. O contrato deve estar, no início do relacionamento, amplamente discutido em termos dequalidade, quantidade, preço, prazo de entrega e forma de pagamento;

5. O fornecedor, ciente do uso dos produtos por ele fornecidos, é responsável pela qualidade quedeve satisfazer plenamente o cliente;

6. Definir preliminarmente os métodos e meios para avaliar as especificações que satisfaçamambas as partes;

7. O contrato deve prever um acordo preliminar, em caso de divergências, para chegar a acordosamigáveis;

8. As partes se empenham em trocar todas as informações necessárias para obter o melhorcontrole da qualidade;

9. Tanto o fornecedor quanto o cliente podem garantir o controle de cada fase do processo;

10. Cliente e fornecedor, durante suas negociações, devem sempre levar em conta o interesse doconsumidor final.

Observações práticas:

As responsabilidades das partes envolvidas (empresa e fornecedor) devem ser claramentedefinidas e formalizadas;

Algumas empresas estabelecem uma parceria para cada família de insumos, enquanto outras preferem ter duas ou mais empresas parceiras como uma forma de evitar riscos;

Periodicamente os preços praticados pelos parceiros podem ser monitorados através dacomparação com preços praticados no mercado;

É comum o estabelecimento de parcerias com pequenas firmas estabelecidas por ex-funcionários, a partir da terceirização de uma atividade especializada dentro da empresa.


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Ao tratar do assunto “Recebimento de Materiais” normalmente surge o seguinte questionamento:Por que controlar o recebimento de materiais no canteiro?

Sabe-se que o setor da construção civil tem passado por uma série de transformações nos últimostempos e, nesse sentido, surgiram os programas de qualidade e produtividade, que têm ditadonovos procedimentos e regras para execução de obras. O PBQP-H (Programa Brasileiro deQualidade e Produtividade no Habitat) é um exemplo disso e o recebimento de materiais é umdos itens fortemente controlados por esse programa.

Portanto, as construtoras realizam o controle de recebimento de materiais por vários motivos,

dentre os quais pode-se destacar: É um item do PBQP-H.

O controle de recebimento dos materiais ajuda a reduzir os desperdícios.

O controle de recebimento dos materiais vem sendo implantado nas empresas através dautilização de ensaios para verificar a qualidade dos materiais, apoiados pela estruturação deformulários destinados a especificação e inspeção dos materiais e também fichas de verificaçãode materiais. O formulário destinado a especificação e inspeção de materiais devem conter, nomínimo, os seguintes itens:

(a) especificação quanto aos requisitos dos materiais para compra;

(b)

formação dos lotes para inspeção no recebimento em obra;

(c) verificações e ensaios de recebimento;

(d) critérios de aceitação;

(e) orientação para armazenamento.

No item 2 (Compras) foi apresentada uma sugestão de modelo para formulário destinado aespecificação e inspeção de materiais (EIM), que contempla todos esses itens listados.

A aferição das características dos materiais pode ser feita através do estabelecimento de parcerias

com laboratórios ou da estruturação de pequenos laboratórios nas próprias dependências daempresa.

4.1. Aspectos importantes sobre os formulários de EIM

A estruturação dos formulários pode ser realizada por técnicos da própria empresa ou atravésda contratação de técnicos especializados. Em ambos os casos, a sua elaboração deve contarcom a participação de todos os envolvidos no processo.

A estruturação dos formulários passa pelas etapas de listagem exaustiva de todos os itens deaferição possíveis, os critérios de aceitação para cada item, a escolha dos itens mais

4 RECEBIMENTO DE MATERIAIS NO CANTEIRO


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importantes a serem aferidos, a forma de medição de cada item e a metodologia deimplantação da rotina de utilização dos formulários (treinamento etc).

Os formulários devem ser implementados juntamente com um quadro de responsabilidades

que determine o grau de envolvimento de cada um dos participantes (engenheiro, mestre etc).

A utilização dos formulários permite a estruturação de um banco de dados com relação àsorigens e características dos materiais utilizados nos diversos serviços, facilitando assim,eventuais necessidades de diagnósticos futuros sobre as condições de realização dos serviços.

4.2. Documentos importantes no recebimento

Durante o recebimento de materiais no canteiro de obras alguns documentos são essenciais, asaber:

nota fiscal do material;

formulário de EIM elaborado para os principais materiais a serem controlados;

ficha de verificação de materiais (FVM);

pedido de compra.

4.3. Responsabilidades quanto ao recebimento

A etapa de recebimento de materiais conta com o envolvimento e responsabilidade de algumas partes, quais sejam:

Fornecedores de Materiais: Devem prover materiais aceitáveis, em conformidade com a notafiscal, o pedido de compra, as normas técnicas aplicáveis e as especificações internas.

Departamento de Suprimentos: Deve enviar o pedido de compras a obra com antecedênciasuficiente para permitir o planejamento da chegada dos materiais no canteiro.

Obra: Deve-se conferir o material no ato do recebimento conforme as especificações expressasno formulário de EIM ou no pedido de compra correspondente.

Além disso, deve-se preencher a Ficha de Verificação de Materiais (FVM) e mantê-la no arquivoda obra, comunicando ao departamento de suprimentos caso ocorra alguma não-conformidade domaterial.

A Ficha de Verificação do Material (FVM) é um documento que deve ser preenchido no ato dorecebimento do material na obra. É o registro da qualidade necessário à retroalimentação dosistema e à composição do arquivo da qualidade da obra, podendo também ser útil caso se desejerastrear algum material utilizado.

Segue um modelo de FVM.


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LOGOTIPO DA

EMPRESA

FICHA DE VERIFICAÇÃO DEMATERIAIS (FVM)

OBRA FVM NO

MATERIAL EIM DE

REFERÊNCIA

RESPONSÁVEL PELO

RECEBIMENTO

LOCAL DE USO DO

MATERIAL

FORNECEDOR/

FABRICANTE

QUANTIDADE NF NO DATA DE

ENTREGA

ENSAIO E/OU

VERIFICAÇÃO

RESULTADO OBTIDO ATENDE OS CRITÉRIOS DE

ACEITAÇÃO DA EIM

SIM NÃO

OBSERVAÇÕES E AÇÕES CORRETIVAS EM CASO DE NÃO-CONFORMIDADE

Figura 7. Exemplo de Modelo de Ficha de Verificação de MateriaisFonte: Souza & Mekbekian (1996)

4.4. Procedimentos adotados para o recebimento dos materiais

São normalmente funções do Almoxarife (quando há) ou do Técnico:

Receber a nota fiscal do material que está sendo entregue.

Conferir os dados fiscais e de faturamento da nota fiscal, como também sua conformidadecom o pedido de compra.

Verificar se o material que está sendo entregue corresponde ao que consta no pedido decompra e na nota fiscal.

Comunicar ao engenheiro/tecnólogo e ao mestre-de-obra sobre a chegada do material.

Conferir a qualidade do material com base na EIM correspondente. Caso o material não seja

abordado por uma especificação interna da empresa, utilizar os dados fornecidos pelodepartamento de suprimentos, registrados no pedido de compra.

Não havendo problemas, receber o material, assinar o canhoto da nota fiscal, entrega-lo aotransportador e liberar sua saída do canteiro. Por último, preencher a FVM.

Havendo problemas, há quatro casos distintos e em todos eles deve-se informar a ocorrênciaao engenheiro ou ao mestre e receber autorização para a devolução.

Rejeição pura e simples: os materiais são devolvidos ao fornecedor, com as despesas por conta deste, em uma ordem de despacho e fatura tirada sob a direção dodepartamento de suprimentos. O fornecedor é notificado a respeito desta medida e de

suas causas; deve-se preencher a FVM e comunicar a não-conformidade aodepartamento de suprimentos.


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Devolução para substituição: este procedimento se aplica a peças fabricadas, mas podeser utilizado para materiais em geral. Deve-se devolver o material, carimbar o verso danota fiscal, anotando a quantidade e descrição do material devolvido, emitir nota fiscalde devolução do material recusado e devolve-lo ao transportador. Também se develiberar a saída do transportador do canteiro; preencher a FVM e comunicar a não-

conformidade ao departamento de suprimentos. Ajustes técnicos ou mecânicos: no caso de aluguel de máquinas e equipamentos, é

mais exeqüível que um representante do fornecedor venha ao canteiro e execute osajustes necessários para o funcionamento satisfatório da máquina. Outro caso especialé o concreto usinado, que pode ter a consistência corrigida na hora da entrega docaminhão. Deve-se preencher a FVM e comunicar a não-conformidade aodepartamento de suprimentos.

Ajuste de preço: se os materiais puderem ser usados, embora não estejam estritamentede acordo com as especificações da compra, talvez uma renegociação relativa aos

preços seja uma alternativa a ser tomada, embora não corrija a condição de uma

entrega imperfeita. A FVM deve ser preenchida colocando-se a observação em relaçãoao preço.

São normalmente funções do Tecnólogo, Engenheiro e Mestre-de-obra :

Acompanhar e orientar o recebimento dos materiais considerados importantes.

Analisar os motivos de recusa total ou parcial do material e autorizar o almoxarife a devolvê-lo ou a tomar as providências necessárias.

Anotar motivo de recusa do material no verso da primeira via da nota fiscal.

4.5. A Norma NBR 5426

A Norma Brasileira de número 5426 estabelece procedimentos para controle no recebimento demateriais. Não se deve confundir com procedimentos de controle de produção. Nessa norma,encontram-se alternativas para diversos casos, com

Apostila - Gestão de Suprimentos

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