Articulação, mediação, negociação e arbitragem

COMPETÊNCIA EM ARTICULAÇÃO: Mediação, Negociação e Arbitragem

COMPETÊNCIA EM ARTICULAÇÃO: Mediação, Negociação e Arbitragem

JB VilhenaJB VilhenaPresidente do Instituto [email protected]

O trinômio negociação, influenciação e relacionamento; Uma breve revisão sobre a importância do processo; Ganha / ganha: mito ou realidade? Uma realidade indiscutível: Os parceiros / fornecedores estão

mais bem preparados; Tempo como fator crítico de sucesso nas negociações; Preparação de planos contingenciais.

CONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃOCONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃOCONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃOCONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃO

NEGOCIAÇÃO, INFLUÊNCIA, NEGOCIAÇÃO, INFLUÊNCIA, RELACIONAMENTORELACIONAMENTO

Relacionamento

Negociação

Influênciapoder de produzir um efeito sobre os seres ou sobre as coisas, sem aparente uso da força ou de autoritarismo

entendimento sobre tema polêmico ou controverso

capacidade de conviver bem com seus semelhantes

ETAPAS ETAPAS ASPECTOS DINÂMICOSASPECTOS DINÂMICOS

ETAPAS ETAPAS ASPECTOS DINÂMICOSASPECTOS DINÂMICOS

EXPLORAÇÃO

APRESENTAÇÃO

PREPARAÇÃO

CONTROLE/AVALIAÇÃO

ABERTURA

CLARIFICAÇÃO

AÇÃO FINAL

21/5/2005 Apresentação Institucional

Parceiros e fornecedores melhor preparadosParceiros e fornecedores melhor preparados

PLANOS CONTIGENCIAISPLANOS CONTIGENCIAISPLANOS CONTIGENCIAISPLANOS CONTIGENCIAIS

• MELHOR MELHOR ALTERNATIVA ALTERNATIVA

PARAPARA UM UM ACORDO ACORDO NEGOCIADONEGOCIADO

• MELHOR MELHOR ALTERNATIVA ALTERNATIVA

PARAPARA UM UM ACORDO ACORDO NEGOCIADONEGOCIADO

• MELHOR

ALTERNATIVA A UM ACORDO NEGOCIADO

• OPÇÃO FORA DA NEGOCIAÇÃO

BATNA PLANO B

Pessoas; Negócio; Tecnologia; Cultura.

FATORES QUE TORNAM UMA NEGOCIAÇÃO DIFÍCIL?FATORES QUE TORNAM UMA NEGOCIAÇÃO DIFÍCIL?

Acha que sabe tudo Obsessão por aprender

Ambição cega (ter, ser, fazer) Ambição positiva (Fazer, ser, ter)

Arrogantes e alto pré-julgamento Humildade

Continuísmo Inovação e melhoria contínua

Culpado é o outro Responsabilidade pessoal

Desistem nas adversidades São persistentes

Fica na média / Faz por fazer Busca excelência / Faz Diferença

Individualista / Egoísta Cooperativo / Empático

Passivo na Antropologia Negativa Cria e segue valores próprios e engrandecedores

Não se conhecem Busca contínua do Autoconhecimento

Pessoas de Alto Bem EstarPessoas que Não Conquistaram o

Bem Estar

Não tem projeto de vida Tem e busca o significado para a vida

Urgência e Improviso Planejamento, disciplina e organização

Ócio Negativo Qualidade de vida

Pessoas de Alto Bem EstarPessoas que Não

Conquistaram o Bem Estar

Querem ganhar Querem triunfar

Querem mais do que dão Dão mais do que recebem

Rouba energia dos outros Tem e distribui energia

Trabalham por obrigação Comprometimento com o trabalho e com causas

Vê com crítica e inação Vê com positividade e açãoVisão Imediatista Visão estratégica e tática

Nem querem errar Aprendem com os erros

Resultados a qualquer preço Resultados com Ética

Em que ambiente estaremos vivendo?

Qual o nosso papel neste novo ambiente?

Quais são os Fatores Críticos de Sucesso neste novo ambiente?

Por que outras empresas, com este funcionamento, morreram?

Que competências temos que adquirir (rupturas)?

Quais são os obstáculos a estas ações?

Quais são as melhores práticas de nosso negócio, atualmente e no futuro?

Quem domina os diferenciais competitivos?

Que capacitações temos que incorporar (incrementar)?

Como criar em nossa empresa a mentalidade competitiva?

Quem faz o quê?

Quais são as ações imediatas?

Em que ambiente estaremos vivendo?

Qual o nosso papel neste novo ambiente?

Quais são os Fatores Críticos de Sucesso neste novo ambiente?

Por que outras empresas, com este funcionamento, morreram?

Que competências temos que adquirir (rupturas)?

Quais são os obstáculos a estas ações?

Quais são as melhores práticas de nosso negócio, atualmente e no futuro?

Quem domina os diferenciais competitivos?

Que capacitações temos que incorporar (incrementar)?

Como criar em nossa empresa a mentalidade competitiva?

Quem faz o quê?

Quais são as ações imediatas?

WHAT IF?WHAT IF?WHAT IF?WHAT IF?

Um Futuro de Incertezas Tecnológicas• Quanto será o percentual de vendas do comércio

varejista via eletrônica em 2010?• As pessoas vão ler livros eletrônicos em 2020? Em que

volume?• Videotecas acabarão?• Salas de aula existirão por muito tempo?• Quanto tempo sobrevive a televisão aberta?• A pobreza será erradicada? Quando?• Quando passaremos nossa lua de mel em órbita ao redor

de Marte?• Quando será o mega-ataque terrorista?

“Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser eliminado pelo futuro.

”Peter L. Berstein

“Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser eliminado pelo futuro.

”Peter L. Berstein

E o que nem sei que E o que nem sei que vai acontecervai acontecer

• Como identificá-los?

• Há um estilo ideal?

• Como negociar respeitando as características do estilo do outro (e as próprias)?

ESTILOS DO NEGOCIADORESTILOS DO NEGOCIADOR

NEGOCIADORESNEGOCIADORESNEGOCIADORESNEGOCIADORES

• CATALISADORInfluenciador, expressivo, indutor e sociável;

• APOIADORCordial, afável e estável;

• ANALÍTICOMetódico, complacente e escrupuloso;

• CONTROLADORDiretivo e realizador.

DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR

NECESSIDADE DOMINANTE

RECONHECIMENTO ASSOCIAÇÃO SEGURANÇA REALIZAÇÃO

METAPROGRAMA PRINCIPAL ASSOCIADOR EXTROVERTIDO DISSOCIADOR INTROVERTIDO

GOSTA E VALORIZA (APROXIMAÇÃO)

SER NOTADO, ADMIRADO E

CUMPRIMENTOS QUE RECEBE

ATENÇÃO QUE RECEBE, SER ACEITO PELAS

PESSOAS, SENTIR-SE QUERIDO

SEGURANÇA, PERFEIÇÃO,

CORREÇÃO E MAIOR GARANTIA

RESULTADOS, CUMPRIMENTO DE METAS, EFICIÊNCIA

E CONTROLE

F.R.BITTENCOURT


NÃO GOSTA: AFASTAMENTO

ROTINA E DETALHES

INTOLERÂNCIA, IMPACIÊNCIA E FALTA

DE HARMONIA

IMPREVISTOS E RISCO

FALTA DE OBJETIVIDADE E

INEFICIÊNCIA

TEMORES: AFASTAMENTO

DESPRESTÍGIOCONFRONTOS E

CONFLITOSSURPRESAS E EMBARAÇOS

PERDA DE DOMÍNO DA SITUAÇÃO

PARA OBTER APOIO

(CONVENCER ALGUÉM)

PERSUADE, USA HABILIDADES

SOCIAIS E NOVAS IDÉIAS

BUSCA RELACIONAMENTOS

FAZ AMIZADES E TRABALHA PARA O

GRUPO

PROCURA APROFUNDAR O

CONHECIMENTO DO ASSUNTO E SE ESPECIALIZA

CONFIA NA AÇÃO E NA EFICIÊNCIA

PARA DESENVOLVER OS

ASPECTOS POSITIVOS PRECISA

APRENDER

DISCIPLINA E MODERAÇÃO

DETERMINAÇÃO E FIXAR METAS

SER MAIS RÁPIDO NAS DECISÕES E CORRER MAIS

RISCOS

ESCUTAR OS OUTROS E TER

MAIS HUMILDADE


NÃO GOSTA: AFASTAMENTO

ROTINA E DETALHES

INTOLERÂNCIA, IMPACIÊNCIA E FALTA

DE HARMONIA

IMPREVISTOS E RISCO

FALTA DE OBJETIVIDADE E

INEFICIÊNCIA

TEMORES: AFASTAMENTO

DESPRESTÍGIOCONFRONTOS E

CONFLITOSSURPRESAS E EMBARAÇOS

PERDA DE DOMÍNO DA SITUAÇÃO

PARA OBTER APOIO

(CONVENCER ALGUÉM)

PERSUADE, USA HABILIDADES

SOCIAIS E NOVAS IDÉIAS

BUSCA RELACIONAMENTOS

FAZ AMIZADES E TRABALHA PARA O

GRUPO

PROCURA APROFUNDAR O

CONHECIMENTO DO ASSUNTO E SE ESPECIALIZA

CONFIA NA AÇÃO E NA EFICIÊNCIA

PARA DESENVOLVER OS

ASPECTOS POSITIVOS PRECISA

APRENDER

DISCIPLINA E MODERAÇÃO

DETERMINAÇÃO E FIXAR METAS

SER MAIS RÁPIDO NAS DECISÕES E CORRER MAIS

RISCOS

ESCUTAR OS OUTROS E TER

MAIS HUMILDADE

CATALISADOR: fala alto e rápido, agita-se ou explode;

APOIADOR: finge concordar, sabota, não se manifesta;

ANALÍTICO: cala-se, retira-se, evita conflito;

CONTROLADOR: ameaça, impõe, torna-se tirano.

ESTILO, EM MOMENTO DE ESTILO, EM MOMENTO DE TENSÃOTENSÃO

PONTOS FRACOSPONTOS FRACOSPONTOS FRACOSPONTOS FRACOS

• CATALISADOR• NÃO IR FUNDO AO PROBLEMA• EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE• IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO• POUCO SENSO DE REALIDADE

• APOIADOR• AGRADA DEMASIADO• DIFICULDADE EM DIZER NÃO• LENTO NA DECISÃO, PERDE TEMPO• É LEVADO NA CONVERSA

• ANALÍTICO• ATENÇÃO DEMASIADA A DETALHES• ADIA TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR• MINUCIOSO, TEIMOSO, MAÇANTE, INDECISO

• CONTROLADOR• POSTURA EXTREMAMENTE CRÍTICA• EGOÍSTA, SÓ PENSA EM SI MESMO• DOMINADOR, TIRANO• BAIXA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

ASPECTOS A EXPLORARASPECTOS A EXPLORARASPECTOS A EXPLORARASPECTOS A EXPLORAR

• CATALISADOR• MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE• EXCLUSIVIDADE• INOVAÇÃO• MACRO E NÃO MICRO DETALHES• SINGULARIDADES

• APOIADOR• ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS• COMPETÊNCIA INTERPESSOAL • SATISFAÇÃO DOS OUTROS• INTERESSE PELO GRUPO

• ANALÍTICO• OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS• DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS• MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO

• CONTROLADOR• DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS• OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER• SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO, TEMPO, DINHEIRO• TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISÃO

DETALHES...DETALHES...DETALHES...DETALHES...

• CATALISADOR TENDE A NÃO CUMPRIR O QUE PROMETEU

• APOIADOR O QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE REALMENTE PENSA E

SENTE

• ANALÍTICO ESCONDE O JOGO, NÃO DIVIDE COM OS OUTROS AS

INFORMAÇÕES QUE POSSUI

• CONTROLADOR TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER COM

DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, FAZ PRÉ-JULGAMENTOS.

MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

• CATALISADOR• SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO “ÓTIMO” , “ÚNICO”

EM ALGUMA COISA.

• APOIADOR• SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO.

• ANALÍTICO• AUMENTAR O GRAU DE SEGURANÇA, O NÍVEL DE CERTEZA,

MINIMIZAR ERROS.

• CONTROLADOR• CUMPRIR O DEVER, ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS, METAS,

ETC...

FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

1. ABERTO À NEGOCIAÇÃO

2. DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS

3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES MÚTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE)

4. VÊ OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO E NÃO COMO UM OBSTÁCULO

5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NÃO"

6. MENOR SUJEIÇÃO AOS HÁBITOS (NÃO TER HÁBITOS ARRAIGADOS)



7. RECONHECE A IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR COM PESSOAS (RELACIONAMENTO), PREOCUPANDO-SE COM A REALIZAÇÃO DE TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILÍBRIO ENTRE DUAS COISAS

8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS

9. TOLERÂNCIA PARA COM AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

10.COMPORTA-SE BASEADO NO PODER PESSOAL (NÃO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)

AtençãoAtençãoAtençãoAtenção

ConseguirmosConseguirmos

O GRANDE OBJETIVO DE TODOS O GRANDE OBJETIVO DE TODOS NÓSNÓS

O GRANDE OBJETIVO DE TODOS O GRANDE OBJETIVO DE TODOS NÓSNÓS

InteresseInteresseDesejoDesejo

AçãoAção

IMPORTANTEIMPORTANTEIMPORTANTEIMPORTANTE

PROMESSA CLARA • Abordagem objetiva• Fala clara e adequada ao

target• Nome do produto claro e

reforçado• Cuidado nas negociações• O que é dito / como está

dito

CREDIBILIDADE• Fatos• Testemunhos• Evitar exagero nos

adjetivos• Cuidado com as

brincadeiras• Educação, bons modos• Fotos x Ilustrações• Ser honesto

MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

Destacar o que pode interessar / identificar o consumidor Chamadas fortes Destacar o que é “novo” Destacar o que é “vantagem” Cenas ou palavras “emocionais” Ser diferente, ser especial

NÃO ESQUECER: O Conceito está sendo bem transmitido? A imagem transmitida é a desejada? O posicionamento? O clima está adequado? Existe uma grande idéia? (com filão)

Recompensa Racional Recompensa Racional

Recompensa SensorialRecompensa Sensorial

Recompensa SocialRecompensa Social

Recompensa de Satisfação do EgoRecompensa de Satisfação do Ego

APELOS CRIATIVOSAPELOS CRIATIVOSAPELOS CRIATIVOSAPELOS CRIATIVOS

• Negociação, processo decisório, e solução de problemas;

• As etapas do processo de solução de problemas;

• Objetivos, alternativas e os critérios de decisão;

• Principais pecados do processo decisório.

O PROCESSO DE SOLUÇÃO DE O PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISÃO NA PROBLEMA E TOMADA DE DECISÃO NA NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

BASE PESSOAL DE DECISÃOBASE PESSOAL DE DECISÃOBASE PESSOAL DE DECISÃOBASE PESSOAL DE DECISÃO

• RAZÃOFUNDAMENTAÇÃO e LÓGICA

• EMOÇÃOSENTIMENTO

• INTUIÇÃOPERCEPÇÃO

• INSTINTOSENSO DE OPORTUNIDADE

PRÉ-DEFINEO

ESTILODE

AÇÃO

• NEGÓCIO INTERCÂMBIO DE VALOR ENTRE AS DUAS PARTES, CAPAZ DE

SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES

• VALOR SUBSTÂNCIA OU MEIO DE TROCA UTILIZADO DURANTE UMA

NEGOCIAÇÃO; SÃO DIVERSOS ELEMENTOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS QUE PODEM SER INTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS RESPECTIVOS INTERESSES

• INTERESSES NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAÇÕES OU RESULTADOS

ESPECÍFICOS QUE AS PARTES ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAÇÃO PROCURAM SATISFAZER.

• NEGOCIAÇÃO PROCESSO UTILIZADO PARA ALCANÇAR O INTERCÂMBIO DE VALOR

CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DE TODAS AS PARTES ENVOLVIDAS.

• OPÇÕES DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE VALOR

ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAÇÃO. AS OPÇÕES NÃO SÃO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS OPÇÕES CONSTITUEM FORMAS DE PODER SATISFAZER INTERESSES.

KARLKARL& &

STEVESTEVEALBRECHTALBRECHT

A escolha de parceiros/critérios;

Será que sou um bom parceiro?

A construção de processos sinérgicos;

Fatores determinantes do desempenho de uma equipe;

A reunião de negociação.

COMPETÊNCIA DE COMPETÊNCIA DE PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAÇÃO DE PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAÇÃO DE RESULTADOSRESULTADOS

Se você fosse seu próprio Se você fosse seu próprio cliente, estaria encantado com o cliente, estaria encantado com o

atendimento que recebe?atendimento que recebe?

Se você fosse seu próprio Se você fosse seu próprio cliente, estaria encantado com o cliente, estaria encantado com o

atendimento que recebe?atendimento que recebe?

FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPESFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPESFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPESFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES

Requisitos para o bom funcionamento da equipe:

consciência dos objetivosconhecimento das condiçõescomunicação abertaaceitação das diferenças individuaiscapacidade de negociar e de fazer concessõespropensão para aprender e compartilharentusiasmocomportamento ético flexibilidade.

O que é estratégia negocial? O que é tática negocial? O uso do poder de coerção e da doação: vantagens e

desvantagens; Quais seriam as fontes de poder na negociação? O impasse: ação espontânea ou tática negocial – sua superação e

administração na negociação; Usos e abusos do poder; Como evitar ser manipulado pela outra parte: Comportamentos

ativos e defensivos face à utilização de táticas ganha X perde.

REVENDO ESTRATÉGIAS, TÁTICAS E REVENDO ESTRATÉGIAS, TÁTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O PODERAPRENDENDO A USAR MELHOR O PODER

ESTRATÉGIAS NEGOCIAISESTRATÉGIAS NEGOCIAISESTRATÉGIAS NEGOCIAISESTRATÉGIAS NEGOCIAIS

• Estratégias são opções de cursos de ação que exércitos, organizações e mesmo pessoas avaliam e adotam para atingir seus objetivos.

• Para que se possa pensar em estratégia é necessário:• Que haja objetivos claros e definidos a serem

alcançados;• Que exista uma variedade – mesmo que pequena –

de opções para alcançar esses objetivos.

TÁTICAS NEGOCIAISTÁTICAS NEGOCIAISTÁTICAS NEGOCIAISTÁTICAS NEGOCIAIS

• Na guerra a tática trata de como proceder durante um combate ou batalha

• Nas negociações pode ser entendida como método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas e outras situações conflitantes da vida.

NEGOCIAÇÃO

COERÇÃO DOAÇÃO

• Coerção é basicamente forçar o outro a fazer alguma coisa sem que ele tenha vontade;

• A coerção, diferentemente do conflito, significa impor sua vontade sem a necessidade de ataques violentos;

• A coerção é exercida através da ameaça de violência. De uso da força, de ameaça de imputar ao outro uma situação indesejável (no mínimo desagradável);

• A coerção está representada pelo poder (aceito, circunstancial, condigno, compensatório e condicionado)

• A coerção pode ser exercida sobre: concorrentes, fornecedores, revendedores, clientes e colaboradores

• Doar significa abrir mão daquilo que é objeto da negociação em nome de melhores negócios futuros;

• Toda a doação é feita pelo mesmo motivo: interesse;

• A doação pode ser orientada por méritos morais ou maquiavelismo;

• Doação gera, necessariamente, gratidão ou dependência;

• Há duas correntes sobre a doação: a teosófica e a empresarial;

• Só pode doar quem tem mais do que precisa;

• Pode-se utilizar a estratégia da doação junto a: concorrentes, clientes, fornecedores, revendedores e colaboradores.

• Negociação é uma estratégia baseada na troca;

• Não existe método ganha-ganha. O processo de negociação é baseado em concessões (cede-cede);

• O fundamento da negociação é determinar o que querem as partes a fim de encontrar um ponto de satisfação mútua;

• Para haver negociação é necessário:• Que haja pelo menos duas partes envolvidas

• Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra

• Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas

• Que cada parte acredite que está em condições de lidar com a outra

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

Matriz: Interesses X Recursos em Disputa

Comuns

Antagônicos

Escassos Abundantes

Competição > MediaçãoConflito > Arbitragem

AjustamentoAcomodação

Negociação Barganha

CooperaçãoSolução de Problemas

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕESNEGOCIAÇÕES


1- Identificar os pontos fortes e fracos;

2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte;

3- Determinar o poder de barganha, identificando que parte se encontra relativamente mais forte;

4- Identificar os aspectos principais e secundários do objeto de negociação;

5- Estabelecer os limites máximo e mínimo e os resultados considerados satisfatórios relativamente ao objetivo da negociação;

6- Determinar a intensidade com que se buscará endurecer ou mostrar flexibilidade em relação aos diversos aspectos da negociação e em relação a esta como um todo;

7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa;

8- Definir o que se tem a conceder;

9- Definir o que se buscará obter através das concessões;

10- Definir o ritmo temporal das concessões;



11- Delinear propostas posteriores à inicial;

12- Definir as informações que se pretende prestar;

13- Identificar as informações que se pretende obter de maneira direta ou indireta da outra parte;

14- Definir a ordem dos tópicos a abordar ou a omitir;

15- Prever alternativas de ação prováveis da outra parte e que respostas dar a elas.



OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAISOBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES SOBRE CONCESSÕES


• Planeje a abertura, as concessões e o mínimo aceitável.• Informe-se ou procure antever a abertura e o mínimo da outra

parte.• Certifique-se de sua autonomia para fazer concessões.• Dê a você a oportunidade de negociar.• A primeira oferta é sempre uma opção tática, um sinal ou

manifestação de controle.• Evite aceitar a primeira oferta.• Não aceite provocações, a menos que tenha um bom motivo.• Tente buscar opções de ganhos mútuos.• Diga não quando necessário.

• Diga sim quando concordar, a menos que tenha um bom motivo para omitir a concordância.

• Deixe a outra parte ganhar também.

• Fazer concessões é uma arte, exercite-a.

• Existem valores que permitem fazer concessões elegantes e psicológicas.

• Os valores elegantes e psicológicos podem ser de baixo custo para você e ser significativos para a outra parte.

• Aceite as concessões sem muitas indagações.

• Faça com que a outra parte dispenda energia para obter concessões, elas serão mais valorizadas.



• Evite conceder, até que as demandas, pedidos ou exigências da outra parte sejam colocados na mesa.

• Faça apenas as concessões que atendam a demandas, pedidos e exigências verbalizadas.

• Não faça uma concessão sem obter uma concessão da outra parte.

• Um crédito futuro não verbalizado é um valor de troca, um compromisso tácito, uma concessão a ser paga.

• A amplitude das concessões deve diminuir na medida que a negociação evolui.

• Nunca faça grandes concessões pressionado pelo tempo, a menos que tenha um bom motivo.



PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO

ELEMENTOS BÁSICOS ELEMENTOS BÁSICOS

PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO

ELEMENTOS BÁSICOS ELEMENTOS BÁSICOS

ELEMENTOS

PARTES

NECESSIDADES

OBJETIVOS

VALORES OU ARGUMENTOS

AUTONOMIA

MEU(S)/MINHA(S) DA OUTRA PARTE

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

• NECESSIDADES- nunca são negociáveis- abstratas- sentidas ou percebidas- gerais- vagas- imensuráveis

• OBJETIVOS- sempre são negociáveis- concretos- determinados ou fixados- específicos- claros- mensuráveis

EIXO CONTÍNUO

TÁTICA NAS NEGOCIAÇÕESTÁTICA NAS NEGOCIAÇÕES

• Durante o processo de negociação, as partes costumam lançar mão de meios e modos de atingir os objetivos de forma indireta. Estes meios e modos, que em geral tomam a forma de simulações e de manobras, são utilizados com duas funções:

• A primeira função é atingir os processos de conhecimento da outra parte, fornecendo-lhes de maneira indireta informações sobre as suas possibilidades e necessidades.

• A segunda função é a de atingir o centro da decisão da outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em relação às possibilidades de concluir a negociação em termos antecipadamente esperados.

TÁTICAS DE SIMULAÇÃOTÁTICAS DE SIMULAÇÃO

• Há uma série de táticas de simulação. Busca-se através delas encobrir:

a) o que se deseja;

b) o que se pode dar;

c) o que se pensa a respeito da outra parte;

d) o que se pensa que a outra parte pensa de si e da primeira parte;

e) a realidade interna das partes;

f) a realidade externa (na medida do possível).

FALCATRUAS

PSICOLÓGICAS

POSICIONAIS

TÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDE

FALCATRUASDADOS FALSOSAUTORIDADE AMBÍGUA

INTENÇÕES DUVIDOSAS

PSICOLÓGICASSITUAÇÕES TENSIONANTESATAQUES PESSOAISPROVOCAR CULPAMOCINHO/BANDIDOAMEAÇAS

POSICIONAISRECUSA A NEGOCIAREXIGÊNCIAS EXTREMADASESCALADASPERDE/PERDESÓCIO IMPLACÁVELATRASO CALCULADOPEGAR OU LARGAR

TÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDE

MANOBRAS NO TERRENO DAS MANOBRAS NO TERRENO DAS NEGOCIAÇÕESNEGOCIAÇÕES

MANOBRAS NO TERRENO DAS MANOBRAS NO TERRENO DAS NEGOCIAÇÕESNEGOCIAÇÕES

• A manobra é a condução dos termos da negociação sem se encaminhar por uma linha reta, mas cobrindo o terreno por diversos pontos. Uma das manobras mais freqüentemente utilizadas é:

1. caminhar pelos pontos mais fáceis, circundando os aspectos difíceis;

2. quando encontrar um ponto difícil, dirigir-se a um ponto fácil.

• PAUSA

• SAÍDA HONROSA

• MUDANÇA

• LOCAL

• PESSOA

• PROPOSTA

• MEDIADOR

• HUMOR

• RESPONDER AGRESSÕES COM FATOS

• ENFATIZAR CONCORDÂNCIAS ANTERIORES

• PASSAR PARA ASSUNTOS NÃO CONFLITANTES

IMPASSESIMPASSESIMPASSESIMPASSES

Indicadores de resultado;

Indicadores de processo.

AVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃOAVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃO

PARADIGMAS SOBRE MEDIÇÃO

PARADIGMAS SOBRE MEDIÇÃO

• A medição é ameaçadora;• A precisão é essencial à medição útil;• Enfoque em um único indicador;• Ênfase excessiva em produtividade da mão-

de-obra;• As medidas subjetivas não são confiáveis;• Os padrões funcionam como teto para a

performance.

COMO MEDIR?COMO MEDIR?

O melhor sistema de medição é a combinação O melhor sistema de medição é a combinação adequada de qualitativo e quantitativo, adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico e subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico e lógico, conhecido e desconhecido, passível de lógico, conhecido e desconhecido, passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento, mente humana e ferramentas conhecimento, mente humana e ferramentas de suporte. Como medimos? Com os sentidos, de suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa mente, computadores, técnicas, guiados nossa mente, computadores, técnicas, guiados por modelos, teorias e assim por diante.por modelos, teorias e assim por diante.

TIPOS DE SISTEMASTIPOS DE SISTEMAS

• Os sistemas podem ser classificados em relação a seus resultados da seguinte forma:

- sistemas de resultados diretos;

- sistemas de resultados indiretos;

- sistemas de resultados desconhecidos.

SISTEMAS DE RESULTADOS SISTEMAS DE RESULTADOS DIRETOSDIRETOS

SISTEMAS DE RESULTADOS SISTEMAS DE RESULTADOS DIRETOSDIRETOS

Input Output Resultado

Exemplos: fabricação de lotes automatizada; um centro de cópias, uma instalação automatizada de testes de emanações, um almoxarifado, caixas bancários, etc.

SISTEMAS DE SISTEMAS DE RESULTADOS INDIRETOSRESULTADOS INDIRETOS

SISTEMAS DE SISTEMAS DE RESULTADOS INDIRETOSRESULTADOS INDIRETOS


As relações de causa e efeito não são “perfeitas”

Exemplos: previsão do tempo, grupos de engenharia de projetos, organizações de desenvolvimento de software,etc.

SISTEMAS DE SISTEMAS DE RESULTADOS RESULTADOS

DESCONHECIDOSDESCONHECIDOS

SISTEMAS DE SISTEMAS DE RESULTADOS RESULTADOS

DESCONHECIDOSDESCONHECIDOS


A) Resultados não muito claros


Processo queacrescenta valor

B) Resultados desconhecidos

Exemplos: organizações militares, organizações de prontidão para catástrofes, equipes de resgate em minas, muitas instituições educacionais e de serviços sociais, etc.

MATRIZ DE RESULTADOSMATRIZ DE RESULTADOSMATRIZ DE RESULTADOSMATRIZ DE RESULTADOS

NEG

OC

IAD

OR

B

GANHAGANHA

PERDEPERDE

NEGOCIADOR A

PERDEPERDE GANHAGANHA

PLANO DE AÇÃO

Articulação, mediação, negociação e arbitragem

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