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Revista Pensar Engenharia, v.2, n. 2, Jul./2014
AUTONOMIA ORGANIZACIONAL: INCREMENTANDO A MOTIVAÇÃO SEMGERAR TENSÕES INTERNAS
Tochio Takahashi Nonaka
ResumoEstudos apontam que a autonomia associada a outros fatores afeta positivamente a
motivação nas organizações, embora alguns estudiosos critiquem tal afirmação ao
associar a autonomia a questões polêmicas tais como o individualismo e a
independência. Dentro das organizações, as políticas de autonomia ao serem
implementadas podem ter desdobramentos em questões além da motivação, tais
como a rejeição das lideranças, questionamentos sobre remuneração e
recompensas pelos resultados e a deficiência na execução das tarefas. A autonomia
se implementada sem considerar alguns fatores internos pode representar a criação
de tensões internas desnecessárias e indesejáveis. A alta direção das organizações
ao estabelecer sua política interna de autonomia deve considerar certas condições
antes de sua implementação tais como cultura, negócios e porte da empresa,
maturidade das lideranças, tipo de tarefa a ser executada e outros fatores que
podem afetar o equilíbrio desejável autonomia e controle.
Palavras chaveAutonomia, motivação, desempenho, responsabilidade organizacional, controle.
1. Introdução
Estudos demonstram que autonomia é um dos fatores que afetam positivamente a
motivação dos indivíduos dentro da organização. Deci e Ryan (2002) ao
estabelecerem os pressupostos da teoria da autodeterminação (SDT) postularam
que a autonomia é uma três necessidades básicas e universais dos indivíduos,
Tochio Takahashi Nonaka, Engenheiro Mecânico pela UFMG, pós-graduado (lato sensu) em
Gestão Empresarial pela FGV, especialização em Engenharia de Segurança pela FUMEC e
mestrando em Administração pela FACE/FUMEC.
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referindo-se à autonomia como uma vontade universal das pessoas em ser o agente
causal, em experimentar e agir de acordo com seus próprios valores e interesses
(Deci e Vanteenkiste, 2004). Tamayo (2003), em estudos sobre a relação entre a
motivação do trabalho e as metas dos trabalhadores, referenciando pesquisas de
Schwartz (1992), explica que a autonomia é uma das metas motivacionais dos
indivíduos, isto é, representa um dos alvos que os indivíduos querem atingir na vida.
Afirma que, a autonomia além de valorizar o empregado e oferecer uma perspectiva
desafiadora, possibilita a satisfação no trabalho. Nonaka (1997) afirma que a
autonomia, além de ser uma das condições para promover o aprendizado
organizacional por permitir aos indivíduos introduzirem oportunidades na
organização, pode também aumentar sua motivação pela criação de novos
conhecimentos.
Mais recentemente, pesquisadores têm comprovado a relação entre a
autonomia e motivação envolvendo ainda outros aspectos tais como o desempenho
e a satisfação no trabalho. Galletta et al. (2011) em pesquisas sobre aspectos que
afetam o turnover de empregados da área da saúde na Itália, confirmam a estreita
relação entre autonomia e a motivação intrínseca que por sua vez afeta de maneira
positiva e indireta a redução do turnover. Explicam que a oportunidade de assumir
responsabilidades e liberdade para desenvolver seu próprio trabalho pode ampliar o
senso de identificação e ligação do trabalhador com o trabalho, reduzindo assim o
turnover. Resultados similares foram obtidos por Saragih (2011) em pesquisa sobre
a relação entre autonomia, desempenho, satisfação no trabalho e nível de estresse
em indivíduos da área de vendas do setor bancário na Indonésia. Nesta pesquisa,
confirmou-se a relação positiva entre autonomia e motivação intrínseca,
desempenho e satisfação no trabalho, tendo o senso de auto-eficácia como fator
moderador, em oposição a uma relação enfraquecida entre autonomia e o estresse
no trabalho.
Entretanto, a questão da autonomia dentro das organizações pode
assumir outros contornos e ter desdobramentos além da questão da motivação.
Child (2012), por exemplo, comenta da dificuldade de convivência entre a autonomia
e o controle, registrando que o exercício da liderança envolve muitas diretrizes do
tipo top-down e que a conciliação entre a autonomia e controle gera uma tensão
interna organizacional representando assim um desafio para as lideranças. Esta
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questão também foi levantada por Senge (1992) ao afirmar que o dilema de delegar
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autoridade e poder de decisão pelos gerentes se deve em parte ao temor de se
tornar desnecessários na organização. Por outro lado, Gilbert (2013) em seus
estudos exploratórios sobre o paradoxo do gerenciamento com autonomia e controle
em organizações na África do Sul, afirma da possibilidade desta co-existência em
determinadas condições, que serão detalhadas no capítulo 6 deste artigo.
A autonomia pode significar também novas responsabilidades, mais
demanda e maior carga de trabalho podendo também provocar tensões na
organização sobre aspectos de remuneração e reconhecimento. Haar (2009), ao
conduzir uma pesquisa na Nova Zelândia, verificou que a justiça distributiva nas
organizações no que se refere a pagamentos, benefícios e recompensas, está
fortemente relacionada à satisfação no trabalho e intenções de mudar de empresa
(turnover), sendo a autonomia um forte fator de moderação desta relação. Explica
que os colaboradores com elevado grau de autonomia apresentam alto nível de
satisfação e baixa intenção de trocar de emprego quando sua percepção de justiça
distributiva é alta, enquanto para os empregados com baixo nível de autonomia o
nível de satisfação era fracamente impactado pela percepção de justiça distributiva.
Estes resultados confirmam a existência de associação entre a autonomia,
satisfação no trabalho e justiça distributiva dentro da empresa.
As questões controversas aqui levantadas sugerem que a utilização da
autonomia como ferramenta motivacional dentro da organização deve ser feita
observando-se também outros aspectos relacionados. Percebe-se que a
interpretação ou aplicação indevida da autonomia poderá provocar situações
indesejáveis, afetando assim negativamente a motivação dos indivíduos.
Através de pesquisa de literatura, serão buscadas respostas sobre quais
fatores ou que condições devem ser observadas para que a autonomia seja
estabelecida e gerenciada dentro da organização de forma a incrementar para
motivação das pessoas, sem gerar as turbulências e tensões internas
desnecessárias. A pesquisa foi desenvolvida pesquisando-se separadamente alguns
aspectos da autonomia relacionados à motivação e associados á contribuições
positivas e negativas para o desempenho da organização, conforme descrito no
Quadro 1 abaixo
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Quadro 1
Aspectos associados à autonomia
POSITIVOS NEGATIVOS
Desempenho e comprometimento Individualismo e independência
Empreendedorismo Dificuldades com as lideranças
Fonte: o autor
Este estudo se justifica pela importância e atualidade do tema, uma vez
que grande parte das organizações na busca de elevada eficiência das operações e
rapidez na solução de problemas, adotam a autonomia como um dos dispositivos
centrais para assegurar agilidade, criatividade e rapidez nas respostas ao mercado.
2. Motivação e autonomia organizacional
O desenvolvimento do tema proposto requer inicialmente a abordagem
das questões conceituais sobre motivação e autonomia, principais construtos
referenciados neste trabalho, bem como os aspectos relativos à forma como se
relacionam. A motivação organizacional tem sido objeto de estudos por muitos
pesquisadores ao longo do tempo e teorias têm sido elaboradas na tentativa de
explicar seu fenômeno. Dentre os trabalhos sobre a motivação mais citados,
destacam-se os de Abraham Maslow publicados em 1943 e ampliados em 1954, que
associam a motivação à existência de um propósito (finalidade ou objetivo) que
incomoda o indivíduo até que seja atingido. A necessidade de se atingir tal propósito
mobiliza a pessoa e uma vez satisfeita, possibilita o aparecimento de uma nova
necessidade. Os desejos de se satisfazer tais necessidades são dinâmicos e
permanentes, variando-se os objetivos (Sampaio, 2009). Ao buscar a identificação e
classificação dos tipos de desejos do indivíduo, Maslow introduziu o conceito da
hierarquia das necessidades básicas, núcleo central de sua teoria, assim
estabelecidas:
- fisiológica: necessidades básicas do corpo;
- segurança: necessidade de proteção contra danos físicos e emocionais;
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- social: necessidade de afeição, aceitação e amizade;
- estima: necessidade de respeito próprio, realização, autonomia, status,
reconhecimento e atenção;
- auto-realização: necessidade de crescimento e desenvolvimento (Fraga, 2011).
Sampaio (2009 – p.9), em estudos de revisão dos trabalhos de Maslow,
identificou outras duas necessidades básicas dos indivíduos, segundo ele,
negligenciadas pela literatura:
- necessidade de saber e entender: desejo de sistematizar, organizar, analisar,
procurar por relações e significados construindo um sistema de valores;
- necessidades estéticas: impulso à beleza, simetria, simplicidade, inteireza e ordem.
Uma das discussões centrais sobre a motivação refere-se à questão de
sua origem estar relacionada a aspectos internos ou externos do indivíduo, isto é, se
a motivação é um fenômeno psicológico que se processa dentro da mente dos
indivíduos ou se origina de contextos externos que podem ser alterados. Todorov
(2005) ao estudar o conceito de motivação sob o ponto de vista da psicologia faz
referência à definição de Magdalen D. Vernon (1969) em que a motivação é definida
como uma força interna que leva o indivíduo a agir, portanto não pode ser estudada
diretamente por ser uma experiência interna sentida apenas pelo próprio indivíduo.
Porém, ao descrever a definição de Cecilia W. Bergamini (1977) sobre a motivação,
Todorov (2005) explica que, em um primeiro momento a motivação se relaciona com
aspectos do controle interno do indivíduo em que “cada um traz dentro de si suas
próprias motivações”, e em seguida, se relaciona a controles externos, isto é,
depende de situações especificas ou do “que está acontecendo com o indivíduo”.
Em meio a muitas teorias publicadas sobre a motivação organizacional, Grant (2013)
ao estudar as perspectivas teóricas que tentam explicar o fenômeno da motivação
no trabalho, propõe a classificação das teorias em 2 grupos distintos: endógenas e
exógenas. Caracteriza como teorias endógenas aquelas cujo foco central se baseia
na motivação como um fenômeno psicológico que se processa dentro da mente do
indivíduo, destacando-se a teoria da expectativa (expectation theory) de Victor
Vroom publicada em 1964 e a teoria da equidade (equity theory) de J. Stacy Adams,
publicadas em 1963 e 1965. Como exógenas, considera as teorias cujo foco central
se baseia na motivação como efeito de contextos e influências externas que podem
ser alteradas, destacando-se a teoria da fixação de objetivos (goal setting theory) de
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Edwin A. Locke e Gary Latham publicada em 1990 e a teoria do enriquecimento do
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trabalho (job design theory) de Richard Hackman e Greg Oldham, publicada em
1976 e 1980. Grant (2013) também estabelece uma terceira categoria que denomina
como híbrida, a qual contempla aspectos das teorias endógenas e exógenas
citando-se como referência a teoria da autodeterminação (self-determination theory
ou SDT) de Edward Deci e Richard Ryan publicada em 2000.
Verifica-se a associação do construto autonomia ao fenômeno da
motivação nos trabalhos de Abraham Maslow publicados em 1943 e 1945. Destaca-
se, porém, o trabalho de Deci e Ryan (2002) através de sua teoria da
autodeterminação (SDT) ao estabelecerem a existência de 3 necessidades
psicológicas dos indivíduos: autonomia, competência pessoal e vinculo social,
elencando assim o construto autonomia como fator diretamente relacionado à
motivação. Segundo a SDT, uma vez atendidas tais necessidades, o individuo está
mais propenso a estar mais intrinsecamente motivado e a internalizar metas e
objetivos externos (Grant e Shin, 2013).
A palavra autonomia que vem do grego e significa autogoverno ou
governar-se a si próprio, tem sido aplicada em diferentes contextos da sociedade ao
longo da história. Na literatura acadêmica, aparece vinculada a idéia de participação
social, descentralização e desconcentração de poder (Martins, 2002). Moura (1999)
em estudos sobre o conceito de autonomia em processos educacionais estabelece
que a concepção de autonomia como independência, isolamento, ausência de
qualquer dependência dos outros não representa o seu verdadeiro significado.
Argumenta que o ser humano não é um ser isolado e afirma sobre a importância da
inter-relação com outras pessoas para que o indivíduo assuma o controle de sua
aprendizagem. Conclui assim que ser autônomo não significa ser dependente ou
independente, mas ser interdependente (Garrison, 1992).
Alguns estudos sobre a autonomia, de modo similar ao fenômeno da
motivação, referenciam aspectos internos relacionados ao indivíduo e aos contextos
externos. McShane e Glinow (2013), por exemplo, registram as expressões
“sensação e sentimento de autonomia” do indivíduo e as relaciona a um conceito
psicológico representado por quatro dimensões: autodeterminação, significado,
competência e impacto do papel do individuo na empresa. Com referência aos
contextos externos, emerge-se o conceito de ambiente suportivo ou apoiador à
autonomia, que se propiciado pela organização, contribui positivamente para
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assegurar a sensação de autonomia, favorece à aprendizagem e ao desempenho e
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tem efeitos positivos na motivação (Deci e Ryan, 2000). McShane e Glinow (2013)
caracterizam um ambiente suportivo à autonomia pela acessibilidade às informações
e recursos, menor controle hierárquico, maior liberdade, independência e arbítrio na
programação dos trabalhos e determinação dos procedimentos, atuação em tarefas
significantes e feedback de desempenho. Um estudo relevante sobre a influência do
meio externo sobre a motivação dos indivíduos foi proposto por Reeve (2006) ao
relacionar o desempenho de estudantes com o estilo apoiador a autonomia dos
professores. Reeve (2006) conclui que o nível de aprendizagem, engajamento,
interesse e interação dos estudantes são afetados positivamente pela postura
apoiadora à autonomia adotada pelo professor. Com base em achados de outros
pesquisadores, relaciona aspectos da uma postura apoiadora e não apoiadora à
autonomia, como descrito no Quadro 2.
Quadro 2
Exemplos de posturas apoiadoras e não apoiadora à autonomia
APOIADORA NÃO APOIADORA
Pessoas são ouvidas
cuidadosamente.
Oportunidades para que o trabalho
seja feito pela própria pessoa.
Oportunidade para que as pessoas
se expressem.
Participação ativa das pessoas nos
processos de aprendizagem ou
estabelecimento de padrões.
Encorajamento do esforço e
persistência
Reconhecimento pelas melhorias e
Monopólio do conhecimento.
Propositura de soluções e respostas antes
que as pessoas tenham a oportunidade de
discutir o tema
Não dar oportunidade às pessoas para
que descubram respostas para os
problemas por seu próprio esforço.
Comando e ordens absolutos e
incondicionais
Instruções com expressões mandatórias
tais como: “deve ser, deve ter, ter que ou ir
para”.
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domínio do assunto
Sugestão de possibilidades de
progresso quando há sinais de
Comunicação clara e reconhecimento
das perspectivas das pessoas
Perguntas que demonstram intenção de
controle tal como: “poderia executar como
lhe foi demonstrado?”
3. Autonomia, desempenho e comprometimento
É esperado que a autonomia como fator que afeta positivamente
motivação, contribua também para o aumento da eficiência e produtividade da
organização. Kumar (2012) ao estudar a motivação como estratégia de aumento da
produtividade nas organizações, concluiu que a autonomia associada a promoções,
reconhecimento e recompensas atende à necessidade de realização dos individuos
que é um dos fatores que motivam as pessoas para contribuir para os resultados da
organização e elevar sua produtividade. Explica que o sentido da realização está
relacionado à preocupação e vontade dos indivíduos em realizar coisas e atingir
padrões superiores de excelência, e que os comportamentos que indicam tais
demandas são demonstrados quando os indivíduos buscam tarefas desafiadoras,
metas difíceis e sua intenção de atingir altos padrões de qualidade propostos por
eles mesmos.
Langfred (2008), em estudos sobre a autonomia individual comenta ser
esperado obter resultados positivos, tais como aumento da motivação, satisfação e
melhor desempenho no trabalho, quando concedido aos indivíduos a liberdade de
ação, independência e poder discricionário. Entretanto, em suas pesquisas foram
verificados também efeitos negativos diretos e indiretos nestas situações. O efeito
negativo direto é explicado pela dualidade na execução do tarefa relacionada ao
fenômeno da “distração cognitiva”, isto é o indivíduo que tem autonomia para a
decisão e ação a rigor tem duas tarefas, a da execução e da tomada de decisão. A
sua maior atenção e concentração na tomada de decisão provoca a distração e
perda de foco na execução da tarefa em si, provoca o que denomina “distração
cognitiva” que resultará na baixa eficiência de sua execução. O efeito negativo
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indireto se explica ao assumir que, o indivíduo a quem é dado o poder de decidir se
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expõe a mais riscos de erros de julgamentos e tomada de decisões incorretas em
razão do excesso de confiança ou ilusão sobre os resultados esperados.
Froese e Xiao (2012) ao estudar como as empresa estrangeiras na China
poderiam reduzir seu turnover, relacionou os valores dos indivíduos, a satisfação no
trabalho e o comprometimento organizacional, concluiu que para os empregados de
nível gerencial, a autonomia e a satisfação com a avaliação de desempenho afetam
positivamente a satisfação no trabalho que por sua vez influencia o
comprometimento com a organização, mais do que as questões relacionadas à
remuneração.
A concessão da autonomia, como parte do poder diretivo da organização,
pode ser regulada de acordo com os níveis hierárquicos e áreas dentro da
organização, sendo natural considerar este nivelamento como forma de associar seu
efeito motivador com as questões de ordem administrativa interna. Wielenga-Meijer
(2011) em seu estudo experimental sobre a influência de níveis de autonomia
(nenhuma, moderada e plena autonomia) sobre o aprendizado de tarefas, concluiu
que a presença da autonomia era fator que afetava positivamente o aprendizado da
tarefa, mas que a partir de certo nível da autonomia concedida, seu aumento não
provocava vantagens no que diz respeito à motivação para o aprendizado, podendo
inclusive representar perdas em termos de eficiência no aprendizado.
4. Autonomia e empreendedorismo
Pesquisas apontam que a capacidade empreendedora das organizações
está relacionada à condição de autonomia concedida aos seus trabalhadores.
Segundo Hitt et al. (2003) para organizações que tem estratégias empreendedoras,
assumem riscos e buscam estar à frente de seus concorrentes seja pela criatividade
de seus colaboradores ou lançamento de novos produtos, a orientação de seus
colaboradores para o empreendedorismo é essencial. Explica que a autonomia
consiste em uma das cinco dimensões que caracterizam a ação empreendedora
destas organizações possibilitando que “os empregados pratiquem ações que são
isentas de sufocantes restrições organizacionais e permitem que os indivíduos e
grupos sejam auto-dirigidos”. Tais afirmações convergem com Lumpkin (2009) ao
afirmar que a maioria dos estudos sobre a orientação organizacional para o
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empreendedorismo considera questões relacionadas à pró-atividade, capacidade de
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inovar e assumir riscos, mas ignoram a autonomia como fator de contribuição para o
processo de criação de valor para a organização. Argumenta que um dos motivos
desta situação seria a ausência de escalas de medição efetiva do nível de
autonomia em uma orientação para o empreendedorismo. Ainda segundo Lumpkin
(2009), a literatura sobre o tema aponta a existência de três níveis de autonomia:
estrutural, situacional e estratégica. A autonomia estrutural está relacionada à
tomada de decisões em questões gerais da organização; a autonomia situacional
relacionada à tomada de decisão para solucionar algum problema dentro de um
determinado limite de ação e a autonomia estratégica, relacionada à busca de metas
e objetivos fora do padrão normal de operação da organização. A autonomia
estratégica seria a mais alta em termos hierárquicos e a mais adequada dentro da
perspectiva do empreendedorismo organizacional.
Pesquisas de campo de Schjoedt (2009) sobre características do
ambiente de trabalho que motivam os empreendedores na realização de seu
trabalho com eficácia, utilizaram como referência o modelo das 4 características do
trabalho estabelecidas por Hackman e Oldman publicadas em 1976 e 1980. Seus
resultados confirmaram que a autonomia, juntamente com a variedade do trabalho e
o feedback se posicionam como características que afetam positivamente a
motivação e asseguram satisfação no trabalho dos empreendedores e membros da
alta gerência. De acordo com o modelo de Hackman e Oldman, a autonomia é
interpretada como um degrau em que o trabalho pode ser executado com
independência, liberdade e discrição no planejamento e execução das tarefas.
5. Autonomia, individualismo e independência
A concessão de autonomia dentro da organização se entendida e
aplicada equivocadamente, pode ter significados distantes do objetivo original
proposto. Ryan e Deci (2006) ao comentarem sobre a importância do construto
autonomia dentro dos pressupostos da STD explicam os questionamentos e críticas
de psicólogos, pesquisadores da área de biologia e comportamento ao associar a
autonomia a outros fenômenos tais como o desejo, escolha e liberdade. Chirkov et al.
(2003), comentam que das três necessidades básicas estabelecidas pelas SDT, a
autonomia é o construto que mais tem sido discutido e controverso entre os
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pesquisadores. Explicam que um indivíduo é autônomo quando seu comportamento
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é voluntariamente estabelecido e a ação a ser executada está de acordo com seus
valores, que o sentido oposto da autonomia não é a dependência, mas a
heteronomia, que se refere à existência de forças ou pressões distintas aos seus
valores que o compelem a seguir em tal direção. Em seus estudos sobre a
diferenciação do sentido da autonomia e individualismo sob a perspectiva de
culturas distintas, afirmam que tal distinção é bem assimilada e entendida nas
culturas pesquisadas, estando a autonomia associada ao bem-estar das pessoas.
Enfim argumentam que não se confirma o pensamento de alguns teóricos de que a
autonomia se refere a um comportamento individualista, atributo associado ao bem-
estar somente nas culturas ocidentais.
Pesquisas de Iyengar e Lepper (1999) por sua vez, concluem que indivíduos
de cultura ocidental demonstram maior motivação e desempenho em ambiente com
maior autonomia, isto é, caracterizado pela possibilidade de escolha, controle e
poder pelos indivíduos, em oposição aos indivíduos de cultura oriental, que
valorizam o coletivismo e o ambiente de autonomia controlada. Ao pesquisar sobre
autonomia e relações de dependência (controle) em uma organização asiática,
Devine et al. (2006) de modo diverso, concluem acerca da possibilidade de sua co-
existência, bem como da relação harmônica entre ação coletiva e autonomia, que a
autonomia pode ser direcionada para metas de cunho social ou pessoais e
estabelecidas de forma individual ou coletiva.
6. Autonomia e controle (dificuldades com as lideranças)
A relação entre autonomia e controle é uma das questões mais
controversas dentro das organizações. O tema suscita debates sobre limites de
autoridade e liberdade para tomada de decisão, centralização ou descentralização
de decisões, cumprimento estrito das regras ou flexibilidade, maior eficiência do
trabalho, perfil das lideranças, cultura organizacional, dentre outras questões.
Senge (1992) e Child (2012) convergem para a idéia de que os problemas
da convivência entre a autonomia e o controle estão fortemente relacionados à
dificuldade das gerências em lidar com a transferência de poder e delegação de
autoridade para os subordinados, em parte pelo temor de se tornar desnecessários
na organização. Child (2012) comenta que a liderança por estar relacionada ao
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status, poder e privilégios, faz com que tais indivíduos “defendam suas posições” e
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criem restrições às oportunidades para os níveis hierárquicos inferiores. Entretanto,
há estudos que associam a dificuldade das gerências com o dilema entre a opção
pela centralização para busca da eficiência operacional e a necessidade de
conceder maior autonomia aos trabalhadores para maior efetividade no trabalho.
Estudos publicados por The Economist Inteligence Unit (2009) baseados em
pesquisa com 277 executivos de empresas americanas das áreas de negócios,
educação e serviços públicos sobre procedimentos adotados em relação a como
lidar com a autonomia e controle, confirmaram tais dificuldades. Seus resultados
apontaram que 68% dos respondentes confirmaram que a necessidade de operação
mais eficiente, redução de custos ou gerenciamento de riscos levam a opção pela
centralização e controle. Por outro lado, 57% dos respondentes admitem que sua
organizações têm concedido maior autonomia para tomada de decisão para as
áreas de operação e 42% dos mesmos respondentes confirmam que suas
organizações buscam o equilíbrio entre a autonomia e controle. Reconhecendo a
necessidade de tal equilíbrio, o estudo define 4 princípios básicos a serem
observados na implementação de processos de concessão de autonomia, de modo
a atingir o balanceamento entre a autonomia e controle dentro da organização e
obter vantagens de ambos:
- usar a tecnologia da informação como ferramenta de apoio e viabilização dos
processos de modo a se atingir tal equilíbrio;
- manter intensa comunicação com os principais envolvidos no processo
(stakeholders) sobre o andamento e resultados dos processos;
- proporcionar treinamento e assistência aos envolvidos sobre as políticas e regras
de transferência de poder e novas delegações assumidas;
- não centralizar, mas padronizar os elementos fundamentais do processo.
Dentre os estudos verificados com maior representatividade sobre o
dilema de conceder autonomia aos empregados ou exercer o controle pelos níveis
gerenciais, destaca-se as pesquisas de Gilbert (2013) em empresas na África do Sul.
Por meio de entrevistas com gestores de 16 empresas sul-africanas e especialistas
em recursos humanos, Gilbert (2013) identificou alguns fatores relevantes que
influenciam a combinação autonomia e controle e respectivos resultados. Resultados
de sua pesquisa apontaram que os gerentes das organizações ao serem
questionados, respondem de modo conflitante sobre dar autonomia aos
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subordinados através do autogerenciamento e concessão de poderes ou sobre
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manter o exercício do controle tradicionalmente atribuído aos gerentes. Entretanto,
sua pesquisa concluiu também sobre a possibilidade da coexistência de altos níveis
de autonomia simultaneamente a elevados níveis de autocontrole, e que
balanceamento correto entre estes é fator essencial para o desempenho da
organização e dos indivíduos. Foram assim identificados 17 fatores que influenciam
este balanceamento, os quais foram classificados em 3 categorias (organizacional,
gerencial e relacionado aos indivíduos) conforme indicado no Quadro 3.
Quadro 3
Fatores que influenciam o balanceamento entre a autonomia e controle
Organizacional Relacionado aosgerentes
Relacionado aosindivíduos
Cultura da organização
Diferença entre as
organizações
Tipo de negócio
Ambiente de negócios
Tolerância ao risco
Porte da organização
Estrutura da organização
Tecnologia
Maturidade da
organização
Sistema de gerenciamento
de desempenho
Personalidade
Maturidade
Confiança
Capacidade de
aprender
Estilo de liderança
Personalidade
Maturidade
Confiança
Capacidade de aprender
Nível hierárquico
Outras diferenças
Fonte: Adaptado de Gilbert (2013)
Os estudos de Gilbert (2013) confirmaram o papel essencial dos
executivos e gerentes no balanceamento entre a autonomia e controle e na
transformação deste em uma poderosa ferramenta gerencial. Afirma que o forte
controle pode se constituir uma boa opção de curto prazo, mas pode não ser
tolerada pelos subordinados por longo tempo, em contrapartida a autonomia
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absoluta certamente provocaria extrema desorganização, sugerindo-se assim a
opção por um modelo de controle indireto que permita tal co-existência.
Pesquisa sobre o papel dos gerentes no processo de concessão de
autonomia com vistas a incrementar a motivação foi objeto dos estudos de Jungert
(2012) em organizações da Suíça e Canadá. Sua pesquisa, que buscou confirmar a
relação entre a motivação, autonomia e competência, concluiu que os indivíduos
demonstram maior motivação para o trabalho quando apoiados pelos gerentes e
colegas de trabalho nas questões de autonomia e competência no trabalho. Porém
os estudos demonstraram outras duas constatações relevantes: o apoio dos colegas
de trabalho em relação à autonomia afeta positivamente e com maior intensidade a
motivação dos indivíduos, se comparado ao apoio dos gerentes. Por sua vez, o
apoio dos gerentes em relação à competência afeta positivamente e de forma mais
intensa a questão da auto-eficácia (capacidade de assumir e atingir metas) destes
indivíduos. Esta distinção é explicada pela percepção que os indivíduos têm sobre
os gerentes estar mais relacionada ao conhecimento e expertise e menos à questão
de autonomia, e sobre o apoio dos colegas de trabalho, estar mais relacionada ao
aconselhamento e menos ao controle de comportamento, típicos de um ambiente de
apoio à autonomia.
Como aspecto final deste tema, torna-se necessário refletir sobre
possibilidade de aprimoramento da postura dos gerentes em relação ao estilo
apoiador da autonomia como fator de motivação. Neste sentido, remete-se a estudos
baseados em pesquisa experimental de Hardré e Reeve (2009) sobre o efeito sobre
os trabalhadores submetidos a gerentes com estilos mais ou menos apoiadores da
autonomia. Nesta pesquisa, 25 gerentes foram submetidos a treinamento específico
sobre como evitar o sentimento de controle, formas de comunicação, como se sentir
no lugar do outro e ser mais consciente sobre recursos motivacionais das pessoas.
Os resultados da pesquisa confirmaram os aspectos da maleabilidade do estilo
gerencial com relação à motivação e verificaram que os colaboradores cujos
gerentes foram submetidos a este treinamento demonstraram estar mais motivados
e comprometidos. Estes resultados convergem com estudos de Deci et al. (1989) e
Gagné e Deci (2005) que relataram sobre os resultados obtidos após treinamento
direcionado a gerentes em uma grande corporação nos Estados Unidos, para serem
mais apoiadores da autonomia em relação aos seus subordinados. O treinamento
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abordou temas relacionados à maximização de oportunidades para as iniciativas dos
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subordinados em fazerem escolhas e resolver problemas, feedback sem conotação
de controle, reconhecimento e aceitação do ponto de vista dos subordinados, tendo
com resultados seu alto grau de satisfação com seu trabalho, alto nível de confiança
na gestão da companhia e atitudes positivas em relação ao trabalho.
7. Considerações finais
A literatura confirma que a concessão de autonomia tem desdobramentos
em outras questões organizacionais muito além do fator motivacional, portanto deve
ser objeto de atenção por parte da alta direção das organizações considerações
sobre em que condições deve ser estabelecidas a autonomia como ferramenta
motivacional. A literatura pesquisada não aponta um padrão ou metodologia definida
para se decidir sobre a autonomia dentro das organizações, devendo ser avaliadas
pela administração quando do estabelecimento de suas políticas internas alguns
fatores e aspectos relacionados tais como: tipo de organização, cultura e estratégia
organizacional, políticas de remuneração e recompensa, tipo de tarefa a ser
executada e expectativa quanto aos seus resultados.
Outro ponto de atenção especial refere-se à questão sobre como as
gerências e lideranças em geral lidarão com a questão da autonomia em relação aos
seus subordinados, pois a construção do ambiente apoiador à autonomia com
objetivo de incrementar a motivação das pessoas depende fundamentalmente do
papel deles. Portanto, a avaliação de sua maturidade e disponibilização de
treinamentos específicos sobre como adotar comportamentos apoiadores à
autonomia devem ser considerados para assegurar que as políticas de concessão
de autonomia não provoquem tensões internas dentro da organização.
Como ponto de reflexão, discute-se os aspectos sobre o equilíbrio entre a
autonomia e controle dentro da organização, questões aparentemente contraditórias
e excludentes. Sugere-se a relevância das questões levantadas por Gilbert (2013) e
os resultados da pesquisa do The Economist Inteligence Unit (2009) que
demonstram a possibilidade de atingir bom desempenho organizacional coexistindo-
se altos níveis de autonomia com elevados níveis de autocontrole, desde
assegurado seu balanceamento correto.
Este estudo apresenta limitações não somente quanto à extensão da literatura
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pesquisada, mas por abordar as organizações sem distinção de seu porte, natureza
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da atividade econômica e ambiente de negócios. Neste sentido, como sugestão de
futuras pesquisas, indica-se o desdobramento das questões aqui levantadas por
segmentos de negócios, porte das empresas bem como aspectos culturais
relacionados à origem da organização (cultura empresarial ocidental ou oriental) em
que a autonomia pode adquirir contornos mais específicos.
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