Como Elaborar a Estrutura Analitica de Um Projeto Carlos Magno Xavier 2013

7/22/2019 Como Elaborar a Estrutura Analitica de Um Projeto Carlos Magno Xavier 2013

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Artigo elaborado por Carlos Magno Xavier (M.Sc., PMP)[email protected]

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Como criar a Estrutura Analtica de um Projeto (EAP)

A ferramenta utilizada para a representao das entregas de um projeto a

Estrutura Analtica do Projeto (EAP), traduo para o portugus de WorkBreakdown Structure (WBS). Aps ser elaborada e aprovada, ela passa a ser a base

para a elaborao do cronograma do projeto.A EAP uma estrutura hierrquica que pode ser representada como uma

lista identada ou na forma grfica. As figuras 1 e 2 representam o mesmo projetoestruturado nos dois formatos.

Figura 1 - A EAP no formato grfico

Figura 2 - A EAP no formato em lista

A EAP pode ser criada totalmente nova ou reutilizar partes de outra EAP oude modelos (templates) da organizao. Em www.beware.com.br, na opoMaterial GPEscopo, podem ser encontrados mais de 200 exemplos de EAPs. Ela

deve conter subprodutos necessrios ao gerenciamento do projeto, tais comorelatrios, planos, documentao administrativa, treinamento etc.

Vale lembrar que o escopo de um projeto comea a ser definidoanteriormente elaborao da EAP, em documentos tais como Project Charter eDeclarao de Escopo, que so gerados.

Enquanto em algumas reas a EAP tem frequentemente consistido de umahierarquia de 3 nveis, esse nmero no apropriado para todas as situaes. A

profundidade da EAP depende do tamanho e complexidade do projeto, e danecessidade de detalhe necessrio para o planejamento e gerenciamento.

Veremos abaixo uma estratgia para elaborao de uma EAP, utilizando a
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tcnica top-down (de cima para baixo), no formato grfico, onde usaremos, a ttulo deilustrao, um projeto de implantao ou melhoria de um processo.

1. Colocar no primeiro nvel da EAP o nome do projeto.

Figura 3 - O primeiro nvel da EAP

2. Colocar no segundo nvel (tambm chamado de primeiro nvel de

decomposio) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.

Figura 4 - O segundo nvel da EAP

Este o mais comum e mais fcil mtodo de iniciar a estruturaoda EAP. Uma grande vantagem que a EAP resultante pode ser usada comomodelo (template)para muitos projetos do mesmo tipo.

O PMBOK sugere que as fases do ciclo de vida do projeto podem serusadas como primeiro nvel de decomposio, com os subprodutos do projetorepetidos no segundo nvel. Porm, no quer dizer que esta seja sempre amelhor forma de decompor inicialmente o projeto.

Alm de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposio inicial,assim como a decomposio em qualquer nvel, pode ser por subprodutos

(ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional(ex.: sistema eltrico, sistema hidrulico, sistema mecnico...), por localizaofsica (ex.: regio nordeste, regio sul ...), por Unidade Administrativa aexecutar (ex.: divises, departamentos ...) ou at mesmo por cliente (ex.: deacordo com a fiscalizao).

3. Acrescentar um elemento, no segundo nvel, esquerda, para conter os

deliverables necessrios ao gerenciamento do projeto (Iniciao, Planejamento,

Monitoramento e Controle) e, direita, para o Encerramento do projeto.
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Figura 5 - O segundo nvel da EAP com os elementos para o gerenciamento do projeto

4. Identificar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o sucesso do

projeto em cada fase, inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto (ou

outra forma de decomposio citada acima no item 2).

Nesta hora devemos consultar os documentos de alto nvel que guiam oescopo do projeto (Project Charter e Declarao de Escopo) assim como entrevistarclientes e usurios, de forma a identificarmos os subprodutos de cada fase. Casoo nmero de subprodutos no nvel filho fique muito grande (mais de 7), eles devemser agrupados, aumentando em mais um nvel a EAP.

Em relao ao gerenciamento do projeto, devemos identificar ossubprodutos que sero necessrios aos macroprocessos de Iniciao, Planejamento,Monitoramento, Controle e Encerramento do projeto. O Plano do Projeto ogrande deliverable do planejamento do projeto. trabalho do gerente do projetodefinir se o plano ser mais ou menos detalhado.

Para o controle do projeto, podem ser necessrios, por exemplo: Reunies, tais como as de partida do projeto (Kick-off Meeting) e

de acompanhamento (walktroughs);

Relatrios de desempenho;Para o encerramento do projeto, podemos gerar:

Relatrio final do projeto; Relatrio de Lies Aprendidas; Apresentao do projeto completo.

5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim

como a identificao de riscos, podem ser desenvolvidas neste nvel de

detalhe e se possvel atribuir a responsabilidade para a execuo do

mesmo. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP,

subdividindo-o em componentes menores, mais manejveis, at que os

subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o

desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar,

executar, controlar e encerrar).

Os elementos nos nveis mais baixos da EAP (aqueles que no foram

decompostos), so denominados pacotes de trabalho (work packages), sendo a base


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lgica para a definio de atividades, designao de responsabilidades, estimativade custos e planejamento de riscos. Ateno que no necessrio que a EAP sejasimtrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos at o mesmo nvel.

Quando um determinado elemento da EAP for ser contratado a umaempresa externa ao projeto, uma deciso da equipe de gerenciamento se ele deveser decomposto na EAP em subprodutos, uma vez que incumbncia do fornecedora sua execuo. A vantagem do detalhamento que permite um melhoracompanhamento do trabalho e possibilita, no cronograma, o estabelecimentode dependncias entre entregas do contratado e entregas do projeto ou de outrocontratado. Da mesma forma, deve ser decidido se sero detalhados os elementosda EAP em que o gerente do projeto decida delegar o gerenciamento do mesmoa algum membro da equipe ou setor da empresa, transformando-o em umsubprojeto. responsabilidade do gerente desse subprojeto efetuar o detalhamento.Esta deciso, de detalhar ou no, nos dois exemplos citados, depender do rigor

necessrio de controle. Este rigor aumenta ou diminui em funo dos fatorescustos, prazos e riscosassociados.

A Figura 6 apresenta o resultado da utilizao dos passos acima para aelaborao da EAP no projeto de melhoria ou implantao de um processo.

6. Rever e refinar a EAP at que o planejamento do projeto possa ser completado

Aps seguirmos os passos acima, teremos uma primeira verso da EAP. Esta EAPser utilizada como entrada para o planejamento de outras reas do gerenciamento do

projeto.

Aps termos uma verso da EAP em que foram levadas em considerao asnecessidades das outras reas de gerenciamento, devemos realizar uma validao daestrutura gerada. Em outro artigo citaremos alguns mandamentos que nos ajudam nessavalidao


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Figura 6 - A EAP do projeto de desenvolvimento da Bicicleta


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Bibliografia:

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar oescopo do projeto. So Paulo, Saraiva, 2009 (2 edio).

Sobre o Autor:

Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidadesbrasileiras da dcada na rea de gerenciamento de projetos, sendo autor / coautor deonze (11) livros. mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificadoProject Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). Scio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial e da CMX Capacitao Profissional,sendo professor do MBA em Projetos da Fundao Getlio Vargas desde 2001. Suaexperincia profissional, de mais de vinte anos em gerenciamento de projetos,inclui consultoria e treinamento em vrias Organizaes (TIM, BR Distribuidora,Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, ShoppingIguatemi e outras).

Livros do autor: Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas deInformao (LTC Livros Tcnicos Cientficos); Gerenciamento de Projetos Comodefinir e controlar o escopo do projeto (Editora Saraiva); Como se tornar um

profissional em Gerenciamento de Projetos (Qualitymark Editora); Metodologia deGerenciamento de ProjetosMethodware (Brasport); O Perfil do Gerente de ProjetosBrasileiro (Brasport); Gerenciamento de Aquisies em Projetos (Editora FGV);Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor (Brasport);Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware(Brasport) ; Projetos de Infraestrutura de TIC (Brasport) , PMO Escritrio deProjetos, Programas e Portflio na Prtica (Brasport) e Anlise de Projetos (Editora

Saraiva).

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