Conteúdo Programático 1. O Valor e o Objetivo da Empresa 2. A Operacionalização do Processo de...

Conteúdo Programático

1. O Valor e o Objetivo da Empresa2. A Operacionalização do Processo de Planejamento3. Planejamento e Controle de Resultados4. O Planejamento e o Plano de Negócios na Empresa5. Modelos de Planejamento, Gestão e de Negócios 6. A Gestão com Base no Valor Adicionado - EVA7. O Balanced Scorecard como modelo de Planejamento8. A Visão com Base em Recursos

Prof. Eduardo Sergio Pace

Controle Estratégico da Gestão

1

Avaliação:Exercícios em grupo; peso 2,0 ;Prova: peso 8,0.

Bibliografia:ASSAF NETO, A., LIMA, F. Curso de Administração Financeira, ed Atlas, 2009DAMODARAN, A. Avaliação de Investimentos, ed. Campus, 2003

2

1. O Valor e o Objetivo da Empresa

Introdução

• Histórico

• Acionistas x Administradores

• Por que o modelo de Valor?

• Avaliação

• Aplicações da Avaliação

O Processo de planejamento na empresa

• Mudanças nos sistemas de estratégia de gestão e medição

A- Estratégias voltadas para as necessidades dos clientes superou os limites dos recursos da empresa

• Segmentação• Inovação antecipando necessidades do cliente• Relações com clientes e fornecedores

B- Identificação de Vantagem Competitiva nas habilidades

interfuncionais:• Visão do que realmente a empresa é capaz de oferecer dados:

– Recursos – patrimônio da empresa (tangíveis/intangíveis)– Capacidades – aquilo que ela pode fazer (recurso atuando em conjunto)– Vantagem única, competência essencial que deve ser sustentada.

O Processo de planejamento na empresa

C- Futuro centrado em competências não pode ser controlado por medidas de desempenho, como no passado.

• A influência prejudicial da contabilidade financeira residiu no incentivo a resultados de curto prazo, sacrificando a saúde de longo prazo. O lucro de curto prazo não mede o valor econômico da empresa.

O Processo de planejamento na empresa• Mudanças no ambiente competitivo na década de 80

A- Desinflação reverteu a expectativa que os aumentos

de custos poderiam continuar a ser recuperados com

aumentos de preços

B- Os japoneses adotaram práticas de qualidade total

(TQC), sistema de controle de estoques (JIT) elimina e

não otimiza e produção integrada por computador (CIM)

C- Redução da vida útil dos produtos + inovação x produção

em massa

D- Desregulamentação mais competição

O Processo de planejamento na empresa• Implicações:

– 1. melhor conhecimento dos custos independentem/ da estratégia e excelente controle de custos

– 2. medidas de desempenho coerentes com custos MOD em redução, tornando-se fixos e custos indiretos/sociais em alta; os desembolsos de caixa identificam os investimentos com retornos futuros (equipamentos para processamento de informação, telecomunicação, desenvolvimentos de softwares, P&D, distribuição, logística, recursos humanos) tornando as demonstrações mais claras.

Histórico• Até os Anos 80: orientação para lucros de curto

prazo

• Meados da década de 80: forte movimento de aquisições– incentivo para a concentração na criação de valor;– existência de uma “lacuna de valor”.

• Anos 90: redução no ritmo de aquisições– conseqüências irreversíveis: busca por melhores

retornos por parte dos investidores;– pressão maior dos investidores institucionais.

Histórico

• Hoje: o objetivo é a maximização do valor para os acionistas!

• Problema: alinhamento de interesses

Objetivosdos

Acionistas

Objetivosdos

AdministradoresX

Clientes Stakeholders

Colaboradores

Acionistas x Administradores

• Algumas ações podem reduzir o conflito de interesses entre os principais e os agentes:

– Posição em propriedade de ações relativamente grande;

– Remuneração atrelada ao desempenho do retorno para o acionista; ( * )

– Ameaça de aquisição por outra empresa;

– Mercado de trabalho competitivo para executivos.

( * ) Programas de Remuneração Variável - Principais formas

PRODUTO O QUE É

COMISSÃO % s/a receita de vendas de produtos/serviços

GAIN SHARING % “ “ apurada no período analisado

BÔNUS INSTITUCIONAL % s/ resultados apurados individual, por UN

POR RESULTADOS

TEAM BONUS % s/ previsão orçamentária da redução de despesas/incremento do lucro a ser apurado

SPOT BONUS % s/ L.Liquido resultante das transações/ negócios

STOCK OPTIONS % do capital a ser distribuído, a nível global/ individual, através da concessão da opção de compra de ações

PHANTON STOCK % do capital distribuído em certificados que representam ações hipotéticas, a nível global/ individual

STOCK APPRECIATION % com base na valorização real das ações da empresa

RIGHTS

EMPLOYEE STOCK Parte dos recursos a serem distribuídos aos funcionários que

OWNERSHIP PLAN (ESOP) deve ser utilizada para compra de ações da própria empresa

PROGRAMA DE QUALIDADE % s/ orçamento do período, que premiam idéias

PROGRAMA DE INCENTIVO % s/ receita agregada, redução de custo, previstos no orçamento

PROGRAMAS DE PRODUÇÃO % do L.Liquido gerado acima de níveis mínimos prefixados

Diferentes conceitos de valor

Valor econômico/valor para o acionista

• Conceito orientado para o futuro.

• Não é absoluto: é resultado da

avaliação do risco relativo às

expectativas futuras.

ALTA

• Base de outros conceitos de valor.

Montante de caixa, do qual o comprador está disposto a abrir

mão agora (valor presente), em troca

de um padrão esperado de fluxos

de caixa futuros.

CaracterísticasUtilidade para análise

O que representa

Valor de mercado

• Também conhecido como “valor justo de mercado” (fair value).

• Não é absoluto: é o consenso momentâneo de duas ou mais partes.

• Pode estar sujeito a preferências individuais, condições econômicas e

políticas de momento, caprichos ou ao clima

psicológico reinante na transação.

MÉDIA

• Critério razoável para a estimativa do valor

presente de ativos e passivos específicos, quando registrados no balanço patrimonial.

• Freqüentemente utilizado na avaliação de estoques e investimentos

de capital, na forma de valores futuros de

recuperação.

Valor de qualquer ativo, quando comercializado

em um mercado organizado ou entre partes privadas, em

uma transação espontânea, sem

coerção.


O que representa

Valor contábil

• Conceito orientado para o passado.

• É conceito absoluto: está apoiado na

convenção contábil da objetividade.

• Valor histórico que, algum dia, representou o

valor de mercado mas que, com o passar do

tempo e com as mudanças econômicas, foi fortemente distorcido.

BAIXA

• Utilidade questionável: carrega o peso do “poder

discricionário dos gestores”.

• Tem pouca relação com o valor econômico.

Valor estabelecido no balanço patrimonial,

para qualquer ativo ou passivo, segundo as normas fundamentais

de contabilidade.


O que representa

Valor de liquidação

• Situação anormal.

• Pressões do tempo e das circunstâncias

distorcem sua avaliação.

• Normalmente abaixo do valor potencial de

mercado.

BAIXA

• Aplicável somente com objetivo limitado.

• Às vezes utilizado para avaliar ativos de

empresas, das quais não foi feita uma análise do

índice de capacidade de endividamento.

Valor relacionado à situação particular de

uma empresa que precisas liquidar parte ou todos seus ativos e

obrigações.


O que representa

Valor de reposição

• Valor absoluto, normalmente

apoiado em critérios de engenharia.

MÉDIA

• Uma das várias medidas de avaliação de uma empresa em

funcionamento.

Montante exigido para substituir um

ativo fixo existente.


O que representa

Valor de garantia

• Normalmente abaixo do valor

potencial de mercado.

• Não é absoluto.

BAIXA

• Quase sempre baseado em arbítrio, já que o credor está na posição de exigir

uma margem de segurança.

Montante máximo de crédito que pode ser concedido pelo

empenho de um ativo.


O que representa

Valor estimado

• Não é absoluto.

• As leis tributárias variam muito e

podem não levar em conta critérios objetivos de avaliação.

BAIXA

• Pouca relação com outros conceitos de

valor.

Valor estabelecido segundo as normas legais locais, como

base para a tributação do patrimônio.


O que representa

Por que o modelo de Valor?

• As economias voltadas para o acionista têm melhor desempenho.

• O exemplo dos Estados Unidos:

– o foco no acionista limita o investimento em estratégias ultrapassadas;

– o mercado de capitais têm visão de curto prazo, mas não têm curto alcance de visão;

– a poupança é investida em projetos produtivos;

Valor para o acionista

• O valor para o acionista é gerado quando os

retornos obtidos excedem o custo de capital

da empresa.

CICLO SUSTENTÁVEL DE CRIAÇÃO DE VALOR

GERAÇÃO DE VALOR• identificação das oportunidades• formulação da estratégia• operações

MENSURAÇÃO (AVALIAÇÃO)

RECOMPENSAS

Fonte: Adaptado de MARTIN & PETTY (2004, p. 7).

• Globalização e desregulamentação dos mercados de capitais

• Fim dos controles sobre capitais e câmbio• Avanços em tecnologia de informações• Maior liquidez no mercado de títulos• Melhoria na regulação dos mercados de

capitais• Mudança de atitude das novas gerações

para poupar e investir• Expansão dos investimentos institucionais

Valor para o acionista

INVESTIDORES INTERMEDIÁRIOS EMPRESAS

Empresas nascentesF Pensão Corporativos Capital Administradores do Fundo

Capital, ▪ Early stageF Pensão Públicos Monitoramento e ▪ Later stage

ConsultoriasEndowments Empresas privadas

Fundações ▪ Expansão - Investimentos

Holdings de bancos - AquisiçõesTítulos de ▪ Mudança na estrutura de capital

Fortunas familiares ou pessoal private equity - Reestruturação financeira - Crise financeira

Cias de Seguro ▪ Transferência de propriedade - Aposentadoria proprietário

Bancos de Investimento - Spin-offs

Corporações não financeiras Empresas públicasInvestimentos diretos

Outros investidores ▪ MBO ou LBOCapital ▪ Crise financeira

▪ Situações especiaisTítulos de private equity

Consultores para Colocação de Agentes de colocaçãoos investidores cotas aos investidores para empresas

▪ Avaliação de investimentos em fundos ▪ Achar investidores ▪ Aconselhamento a empresas▪ Gerenciamento de "fund of funds" ▪ Achar investidores / intermediários

Rendimentos

Rendimentos

▪ Gerenciada por gestores independentes

▪ Gerenciada por instituições financeiras ou afiliadas

Como Está Institucionalizado o Mercado – EUA

Renda VariávelDe onde estamos vindo, para onde estamos indo

• Cenário– Mercado ultrapassa R$ 1 tri em Fundos no Brasil– FI em ações não ultrapassa 10% do total investido– Países desenvolvidos > 40%

• Razão óbvia reside na ALTA RENTABILIDADE DA RDA FIXA

• Outras razões:– Barreiras ao crescimento dos FI em Ações– Elementos de atratividade dos Fundos– Possíveis ações para redução das barreiras

• Mercados de capitais eram altamente segmentados e regulados.

• Os recursos tendiam a permanecer aplicados onde estavam.

• Não havia tanta pressão por performance dos executivos.

• Desregulamentação em muitos setores da economia.

• Revogação do impedimento de atuação de corretores estrangeiros nas bolsas.

• Instalação de modernos sistemas eletrônicos de negociação de papéis e redução dos custos de transação.

• Regulamentação: exigência de divulgação de resultados financeiros.

• Expansão mundial de fundos mútuos, de renda fixa e de fundos de pensão; O capital atinge grande mobilidade.

• Nesse novo mundo, as empresas precisam ser competitivas nos mercados comerciais e nos mercados de capitais.

• As métricas baseadas em valor surgem como instrumentos de apoio aos gestores.

Motivadores gerais para criação de valor:

• Empresas que criam valor significativo são mais admiradas;

• Têm maior acesso aos fundos de investimentos;

• Estabelecem vantagens competitivas de longo prazo;

• Realização da equipe;

Motivadores financeiros:• Melhorar o retorno dos ativos existentes (lucratividade);

• Superar as expectativas;

• Investir em projetos com ganhos superiores ao “k” = custo

do capital;

• Obter fluxo de caixa para investimentos.

Implementação da gestão baseada em valor:

• Saber como medir a criação do valor;

• Definir os elementos motivadores para a criação de valor;

• Criar estratégias que irão otimizar esses motivadores;

• Descobrir como encorajar as pessoas a agir de forma diferente

Fatores organizacionais:• Organizações são complexas (pessoas, processos, histórico);

• Em pequenas empresas decisão subordinada a pequeno grupo;

• Grandes corporações precisam das unidades operacionais;

• Traduzir o objetivo da criação de valor em ferramentas práticas;

• Medidas para quantificar, controlar e recompensar desempenho.

O valor da criação do valor:

• Requer a transformação da organização em todos os níveis;

• Desafia a crença dos indivíduos sobre o que motiva seus

negócios, pois tem que ser visto como um processo de

mudança organizacional • Questiona decisões corporativas (planejamento, investimentos,

políticas, aquisições, etc.);• A criação de valor é um resultado financeiro que emana das

estratégias de marketing e de operações. • Pode sofrer com mudanças no ambiente (clientes,

concorrentes, tecnologias, etc.)• Deve criar valor para a sociedade.

Avaliação

• As empresas estarão gerando valor, mas é papel do investidor quantificá-lo;

• Em torno dos modelos de avaliação de investimentos, surgiram alguns mitos.

Avaliação

• Mitos:

1. Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a avaliação é objetiva;

2. Uma avaliação bem pesquisada e bem feita é eterna;

3. Uma boa avaliação oferece uma estimativa precisa de valor;

4. O mercado geralmente está errado;

5. O produto da avaliação (ou seja, o valor) é o que importa; o processo de avaliação não é importante.

Deficiência dosnúmeros contábeis

• Lucros por Ação – EPS

• Retorno sobre Investimento – ROI

• Retorno sobre Patrimônio Líquido – ROE

Medidas de Desempenho das Empresas

• o lucro contábil não é uma medida adequada

para o valor econômico:

– utilização de métodos contábeis alternativos

– necessidades de investimentos são excluídas

– valor do dinheiro no tempo é ignorado

Lucros por Ação (LPA)

• podem impactar o lucro, mas não o fluxo de

caixa da empresa:

– apuração do custo das vendas (LIFO/FIFO)

– método de depreciação

– tratamento de fusões e aquisições e amortização

do goodwill como P&D (Receita Federal/FASB)

– competência contábil

Métodos contábeis alternativos

• mudanças nos métodos contábeis podem

sinalizar alterações nas perspectivas

futuras da empresa e afetar o preço da

ação

Métodos contábeis alternativos

• lucro contábil não considera:

– investimentos em capital de giro superestimam o fluxo de

caixa gerado pelas vendas:

• ex: aumento em vendas e contas a receber

– aumentos do Ctas a pagar (desembolsado mas não pagos)

superestimam saídas de caixa

– investimentos em ativos permanentes

• ex: aquisição de ativos permanentes e despesa de depreciação

NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO E DE INVESTIMENTOS

• lucro ignora o valor do dinheiro no tempo

• valor econômico de um investimento é o valor

descontado dos fluxos de caixa previstos

• taxas de desconto consideram o risco e a inflação

esperada

• caixa recebido hoje, vale mais do que caixa a ser

recebido no futuro

VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

• crescimento dos lucros não necessariamente leva à

criação de valor para os acionistas

• o crescimento dos lucros pode ser alcançado com a

administração investindo abaixo do custo de capital

• o valor para o acionista está na expectativa de

ganhos futuros acima do seu custo de oportunidade

LUCRO E VALOR ECONÔMICO

• Ano 1:– Empresa sem dívidas– CCP: 12%

15012,0

18 empresa davalor

DRE Ano 1Vendas 200,0 Desp. Operacionais (170,0) Lucro antes IR 30,0 IR (40%) (12,0) Lucro após IR (FC) 18,0

LUCRO E VALOR ECONÔMICO - Exemplo

• Ano 2:– Investimento de 15 milhões para crescer g = 10% em

vendas– Margem de lucro incremental $ 3/20 = 15%– Custo do capital próprio: 12%– Se o VP das entradas $15 = VP das saídas $1,8/12% =

$15, o PL não muda

150151651512,0

8,19 empresa davalor

DRE Ano 1 Ano 2Vendas 200,0 220,0 Desp. Operacionais (170,0) (187,0) Lucro antes IR 30,0 33,0 IR (40%) (12,0) (13,2) Lucro após IR (FC) 18,0 19,8


• Ano 2’: mesmo crescendo os lucros, se operar abaixo do Custo de Capital, o valor p/ o acionista cairá (PL)– Investimento de 30 milhões aumento g = 20% nas vendas – Margem de lucro incremental $ 4/40 = 10%– Custo do capital próprio: 12%– Se o VP das entradas $10 < VP das saídas $ 2,4/12% = $ 20, o

PL muda

140301703012,0

4,20 empresa davalor

DRE Ano 1 Ano 2'Vendas 200,0 240,0 Desp. Operacionais (170,0) (206,0) Lucro antes IR 30,0 34,0 IR (40%) (12,0) (13,6) Lucro após IR (FC) 18,0 20,4


• relaciona o lucro aos ativos totais

• medida utilizada para medir o desempenho de

divisões ou unidades de negócio

• a taxa mínima aceitável para o ROI é o custo de

capital da unidade de negócio ou da empresa

RETORNO SOBRE INVESTIMENTO - ROI

• Cálculo:

Ativos dos Médio Livro deValor

IR-1 Juros Líquido LucroROI


(*) numerador = NOPAT

• é uma medida de um único período

• ignora eventos além do período atual, inclusive o Valor

Residual

• tanto o numerador como o denominador são afetados

pelos métodos contábeis utilizados

• compara um retorno contábil com uma medida de custo

de capital, que é o retorno econômico exigido pelos

proprietários de capital

DEFICIÊNCIAS DO ROI

• na maioria das vezes, o ROI superestima o

Fluxo de Caixa

– contabilização do investimento como ativo ou despesa

(ex:P&D)

– método de depreciação

– tempo de recuperação do investimento pelos fluxos de caixa


• taxa de crescimento de novos investimentos impacta

o ROI

• empresas em rápido crescimento têm ROI menor

• projetos de investimentos mais recentes têm maiores

valores de livro

• empresas sem crescimento que investem à mesma

taxa de retorno terão ROI maior


• Cálculo:

Ano do início no PresenteValor

PresenteValor no MudançaCaixa de FluxoDCF Retorno t

• Mudança no Valor Presente = VP no final do ano – VP no início do ano

• Fluxo de Caixa + Mudança no Valor Presente: Resultado Econômico

• Resultado Econômico: resultado da comparação das projeções de fluxo

de caixa no início e final do ano

Resultado Econômico do Investimento

(Retorno Anual do Fluxo de Caixa Descontado)

Taxa de retorno DCF do investimento 1 2 3 4 51 fluxos de caixa 176.230 250.000 350.000 400.000 400.0002 VP inicio do ano 1.000.000 973.755 869.800 650.280347.8403 VP fim do ano 973.755 869.800 650.280 347.840 04 variação no valor no ano (3 – 2) -26.245 -103.955 -219.520 -302.440 -347.8405 Resultado Econômico (1 + 4) 149.985 146.045 130.480 97.560 52.1606 Tx DCF ( 5 / 2 ) % 15 15 15 15 15

As taxas de ROI serão muito diferentes: LLiq / valor médio de livro 1 2 3 4 5

1 fluxos de caixa 176.230 250.000 350.000 400.000 400.0002 ( - ) depreciação 200.000 200.000 200.000 200.000200.0003 lucro líquido - 23.770 50.000 150.000 200.000 200.0004 valor de livro (inicio do ano) 1.000.000800.000 600.000 400.000200.0005 ( - ) depreciação 200.000 200.000 200.000 200.000200.0006 valor de livro (fim do ano) 800.000 600.000 400.000 200.000 07 valor de livro médio (4 + 6 / 2) 900.000 700.000 500.000 300.000 100.0008 ROI ( 3 / 7 ) % - 2,6 7,1 30,0 66,7 200∑ L.Liq / ∑ valor médio de livro = 23 % ROI para o períodoCom ROI contínuo = 23% superestimado induz a investir mais capital novos investimentos a taxas crescentes carregam ROIs mais baixos afetando ROI total dos projetos

ROI x Retorno DCF

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• relaciona lucro líquido ao patrimônio líquido

• medida utilizada para medir o desempenho no nível

corporativo

• cálculo:

Líquido Patrimônio do Livro deValor

Líquido LucroROE

Retorno s/ o Patrimônio Líquido - ROE

• similares às do ROI, principalmente quanto ao impacto dos métodos

contábeis diversos

• sensível à alavancagem da empresa: + ROE com mais CT, mas pode

ter menos ROE qdo a empresa tem mais risco financeiro

• o ROE aumenta quando os recursos de terceiros são investidos a

taxas de retorno maiores

• aumentos de intangíveis

Deficiências do ROE

• números baseados na contabilidade não são bons indicadores do

valor econômico da empresa

• contabilidade utiliza valores históricos

• valor econômico se baseia na expectativa de geração de fluxos de

caixa

• a contabilidade não está errada, o problema é o seu uso inadequado

• apuração dos lucros pelo regime de competência não tem por

objetivo medir o valor da empresa

Contabilidade e Valor Econômico

2. A Operacionalização do Processo de

Planejamento

• Utilizaremos 2 abordagens para a

avaliação:

– Avaliação por Fluxo de Caixa Descontado

– Avaliação Relativa

Abordagens para Avaliação

• relaciona o valor de um ativo ao valor presente dos

fluxos de caixa futuros dele esperados

nt

tt

t

r

CF

1 1Valor

estimados caixa de fluxos aos inerente risco o reflete que desconto de taxar tperíodo no caixa de fluxoCF

ativo do útil vidan:que em

t

Avaliação por Fluxo de Caixa Descontado


• duas metodologias principais:

– avaliação do patrimônio líquido

– avaliação da empresa como um todo

• os fluxos de caixa e as taxas de desconto são

diferentes em cada metodologia

• produzirão estimativas consistentes de valor, desde

que as mesmas pressuposições sejam utilizadas

• avaliação do patrimônio líquido:

– o valor do PL é obtido descontando-se os fluxos de

caixa do acionista, após o pagamento de juros e

principal

– a taxa de desconto é a taxa de retorno exigida

pelos acionistas


• avaliação do patrimônio líquido:

t

tt

eK1 1

Acionista do CFLíquido Patrimônio doValor

líquido patrimônio do custoK tperíodo no acionista do caixa de fluxoAcionista do CF

:que em

e


• avaliação da empresa:

– o valor da empresa é obtido descontando-se os

fluxos de caixa esperados para a empresa, antes

do pagamento das dívidas

– a taxa de desconto é o custo médio de capital

ponderado


• avaliação da empresa:

t

ttWACC1

t

1

Empresa da CFEmpresa daValor

ponderado capital de médio custoWACC tperíodo no empresa da caixa de fluxoEmpresa do CF

:que em


• limitações para aplicação:

– empresas em dificuldades financeiras

• fluxos de caixa negativos

• descontinuidade

– empresas cíclicas

• projeção do comportamento da economia ou

uniformização dos fluxos de caixa

– empresas com ativos não utilizados

• não produzem fluxo de caixa


• limitações para aplicação (continuação):

– empresas em processo de reestruturação:• vendas de ativos, alteração na estrutura de capital e

política de dividendos, abertura ou fechamento de capital

– empresas envolvidas em aquisições:• sinergia

• efeito de mudanças na gestão

– empresas de capital fechado• medida de risco para a taxa de desconto


• o valor de um ativo deriva do preço de ativos comparáveis

• padronização por uma variável comum, como lucros, fluxos de

caixa, valores contábeis ou receitas

• ex: utilização de uma variável média do setor da empresa

• variáveis:– índice preço / lucros– índice preço / valor contábil– índice preço / vendas– índice preço / fluxos de caixa– índice preço / dividendos– índice valor de mercado / valor de reposição

Avaliação Relativa

• limitações para aplicação:

– falta de empresas comparáveis

– definição de empresa comparável é subjetiva

– possibilidade de viés, dependendo dos objetivos da

avaliação

– mercado não está precificando corretamente a

empresa comparável

Avaliação Relativa

O administrador de valor

• Gerenciamento de valor – 6 medidas– focar o planejamento e as análises de desempenho na criação

de valor

– desenvolver metas e medidas de desempenho voltadas para o valor

– reestruturar os sistemas de remuneração para ênfase na criação de valor para o acionista

– avaliar as decisões estratégicas de investimento com base em geração de valor

– desenvolver comunicação com o mercado mais clara sobre a criação de valor

– reformular a função de diretor financeiro

5 lições fundamentais de criação de valor

1. No mercado cria-se valor quando o retorno sobre o capital investido > custo de oportunidade do capital;

2. Quanto mais se investir em retornos superiores ao custo do capital, mais valor se cria (crescimento cria mais valor, desde que o retorno sobre o capital exceda de seu custo);

3. Deve-se escolher estratégias que maximizem o valor presente dos fluxos de caixa previstos ou o lucro econômico;

4. O valor das ações é igual ao valor intrínseco baseado nas expectativas que tem o mercado em relação ao desempenho futuro;

5. Os retornos obtidos pelos acionistas dependem mais de mudanças quanto às expectativas do que do desempenho efetivo da companhia.

Ações Estratégicas DIFERENÇAS

análise estratégica gestão c/ base no valor

objetivos dos qualidade superior na visão do cliente maximizar retornos para acionistas acionistas custo total o menor possível e fluxos de caixa livres

stakeholders clientes, fornecedores acionistas

direcionadores de fatores (recursos, habilidades) vendas, custos, margens de lucrovalor resultados intermediarios( market share

custos relativos)

unidade de análise segmentos de produtos e mercados empresas e divisõesunidades de negócio, grupos estratégicos

medidas preferencias dos clientes, benchmarking retornos por ação base caixaanálise de custo, julgamentos gerenciais eanálise de sensibilidade e uso de intuição

As alternativas estratégicas devem ser testadas face à sensibilidade de cada uma às variações das entradas e das saídas de caixa.

Direcionadores de valor

• Importantes para:– Auxiliar administradores de UN e suas equipes a compreender como o valor é

criado e maximizado na unidade;– Ajudar a priorizar estes vetores e, com isso, determinar onde devem ser

alocados os recursos (ou para onde devem ser transferidos);– Focar administradores e empregados das unidades de negócios em torno de

um entendimento comum das prioridades mais elevadas.

• Associados aos direcionadores de valor estão os indicadores-chave de desempenho (Key performance indicators – KPI); usados na fixação de metas e na mensuração de desempenho, Ex. utilização da capacidade, taxas de retenção de clientes.

Direcionador de valor é a variável de desempenho que impacta os resultados de um negócio, tais como eficácia produtiva ou satisfação do cliente.

71

Relação da estratégia com a criação de valor Objetivos da

EmpresaValor adicionado para o acionista

Componentes de Avaliação

Fluxo de caixa das operações

Taxa de desconto Dívida

Crescimento em vendas

Investimento em capital de giro

Margem de lucro operacional

Investimento em ativos permanentes

Alíquota de IR

Decisões da Gestão

Operacionais Investimento Financiamento

Dividendos Ganhos de Capital

Direcionadores de Valor

Duração do crescimento

em valorCusto de capital

SãSão o 77

72

Marketing e a rapidez de entrada dos fluxos de caixa

73

Marketing e a magnitude dos fluxos de caixa

74

Marketing e a vulnerabilidade e a volatilidade dos fluxos

75

Marketing e o valor residual dos fluxos de caixa

76

Avaliação da produtividade de marketing ( RUST et al., 2004)

77

EVA = economic value added = considera todos os custos operacionais e financeiros incorridos

MVA = market value added = desconta o EVA pela taxa de custo de oportunidade

Q de Tobin = a razão entre o valor de mercado da empresa e o custo de reposição de seus ativos tangíveis (terrenos, fábricas, caixa, estoques). Índices acima de 1 indicam a existência de ativos intangíveis, alguns dos quais certamente influenciados pelas atividades de marketing.

78

Custo Médio Ponderado do Capital

Cálculo do Custo das Dívidas (Capital de Terceiros)

É o custo dos empréstimos para o financiamento de projetos.

a) Aplicar o nível corrente de taxas de juros aumentos das tx de juros, aumentam o custo da dívida

b) Considerar o risco de inadimplência aumenta o custo de tomar empréstimos

c) Considerar as vantagens fiscais associadas com empréstimos juros são dedutíveis do IR, logo o custo da dívida é função da alíquota fiscal, reduzindo o custo final

CCT = CCTbruto ( 1 – alíquota do IR )

Pesos da Dívida e do Pat. Líquido

O P.Liquido e a Dívida devem ser baseados no seu valor de mercado e não no valor contábil, pois devem medir , tambem, o custo de emissão (de ações e de dívida) e eles são emitidos a valor de mercado.

CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL

1)CAIXA 250 CONTAS A PAGAR 3700CTAS A RECEBER 2600 EMPRESTIMOS DE CURTO PRAZO 1000ESTOQUES 2600 PASSIVO CIRCULANTE 4700ATIVO CIRC. 5450

DEBENTURES 1000IMOBILIZAÇÕES 6000 EXIGÍVEL DE LGO PRAZO 1000(-)DEPRECIAÇÕES 750

CAPITAL SOCIAL 4000IMOB. LÍQUIDO 5250 LUCROS ACUMULADO 1000

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 5000TOTAL 10700 TOTAL DO PASSIVO E DO P.LIQUIDO 10700

Dados:1) Km = taxa de retorno exigida pelo mercado= 14% ao ano2) Krf = taxa dos títulos públicos (LTN)= 8% ao ano3) Kdb = taxa de debentures emitidas pela empresa (pré-fixada) 18% ao ano4) Kd = taxa de emprestimos de curto prazo (pré-fixado) 19% ao ano5) Alíquota do IR = 40%6) Beta = 1,5

Calcule - o CUSTO DE CAPITAL (CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO),- o CUSTO DA DÍVIDA (CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS)- o CUSTO MÉDIO PONDERADO

CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL - Solução

1- Custo de Capital Próprio:

Ki = Krf + (Km - Krf) ou Ki = 8% + ( 14% - 8% ) 1,5 =Ki = 17%

2- Custo da dívida (CCTerceiros):

Kdb = 18% x 50% = 9%Kd = 19% x 50% = 9,5%

Kct = 9% + 9,5% = 18,5% antes do Imposto de Renda

Kct líquido do IR = 18,5% ( 1 - 0,4 ) = 11,10%

3- Custo Médio Ponderado:

Total de recursos captados = Capital Próprio + Capital de Terceiros = Patrimônio Líquido + Empréstimos de Curto Prazo + Exigível de Lgo Prazo =

$ 5.000 + $ 1.000 + $ 1.000 = $ 7.000

Peso do Capital Próprio = $ 5.000 / $ 7.000 = 71,43%Peso do Capital de Terceiros = $ 2.000 / $ 7.000 = 28,57%Custo Médio Ponderado:17% x 71,43% + 11,10% x 28,57% = 12,14% + 3,17% = 15,31%

CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL

2) 2000 2001 2000 2001

Caixa 100 250 Ctas a Pagar 560 570Ctas a Receber 1500 2.600 Financiamentos 2.000 3.000 Estoques 1500 2.600 PASSIVO CIRCULANTE 2.560 3.570 ATIVO CIRCULANTE 3100 5.450

Debentures 2.000 2.000Imobilizado 4.000 6.000 EXIGIVEL DE LGO PZO 2.000 2.000(-) Depreciação 500 750 PERMANENTE 3.500 5.250 Capital 1.500 4.000

Lucros Suspensos 540 1.130 PATR. LIQUIDO 2.040 5.130

Total do Ativo 6.600 10.700 Total do Passivo e P.Liq 6.600 10.700

Sabendo que: 1- o custo bruto dos contratos de empréstimo existentes na carteira no final do ano: 2000 = 20% ao ano; 2001 = 19% ao ano2- custo bruto das debentures: 20% ao ano3- custo de mercado no final do ano, líquido do I.R., para se tomar aqueles empréstimos: 2000 = 16% ao ano; 2001 = 14%3- taxa SELIC: 2000 = 10% ; 2001 = 8%4- o prêmio para o risco de mercado: 2000 = 7% = (Km - KRF) ; 2001 = 5%5- o beta da empresa: 2000 = = 0,8; 2001 = = 0,66- I. Renda = 20%Analise como evoluiu o CMPC de 2000 para 2001 na empresa?

Binômio Risco-Retorno

A noção de risco é associada com a possibilidade de dano, perda ou

estrago (é intuitiva);

O termo risco tem freqüentemente uma conotação negativa,

enfatizando um “lado ruim”;

Na análise de investimentos, o risco é associado com a probabilidade

de ganhar abaixo do esperado;

Um investimento é considerado mais arriscado se apresentar faixa

mais ampla de possíveis retornos, isto é, maior variabilidade de

retornos;

Retorno é o ganho ou perda total obtida sobre um investimento em um

dado período.

Tipos de Risco

a) Risco diversificável

- Também chamado de risco não-sistemático;

- Riscos que podem ser eliminados pela diversificação;

- São atribuíveis a eventos específicos da empresa;

- Ex: greves, processos, perde de cliente, etc.

b) Risco não-diversificável

- Também chamado de risco sistemático ou de mercado;

- Não podem ser eliminados pela diversificação;

- São atribuíveis a fatores de mercado;

- Ex: problemas políticos, inflação, guerra, etc.

c) Risco Total

- Risco não-diversificável + risco diversificável.

Tipos de Risco

Ingredientes do risco-retorno

Um bom modelo de risco e retorno deve:

• Oferecer uma medida de risco aplicável a todos os investimentos;

• Fazer a distinção entre riscos recompensados e não-recompensados;

• Fornecer uma estimativa específica de prêmio de risco;

• Funcionar a longo prazo, com retornos esperados iguais aos verificados na realidade e correlacionados aos riscos.

Distribuição probabilística de retornos

Distribuição probabilística de retornos dos títulos A e B:

B apresenta maior variabilidade, de –5% a 35%, comparada com a distribuição A, -2% a 10%;

B é um investimento mais arriscado.

35%0,1010%0,354

20%0,405%0,303

10%0,400%0,202

-5%0,10-2%0,151

RetornoProbabilidade

RetornoProbabilidade

BAEvento

Retorno de 1 ativo

n

1iii RprR x

É a média ou tendência central da distribuição probabilística de retornos. Retorno mais provável

Onde:pri = probabilidade do evento “i”;Ri = retorno do evento “i”.

Exemplo

AR

BR

= (0,15 x –0,02) + (0,20 x 0) + (0,30 x 0,05) + (0,35 x 0,10) = 4,7%

= (0,10 x –0,05) + (0,40 x 0,1) + (0,40 x 0,2) + (0,10 x 0,35) = 15%

35%0,1010%0,354

20%0,405%0,303

10%0,400%0,202

-5%0,10-2%0,151

RetornoProbabilidadeRetornoProbabilidade

BAEvento

Risco de 1 ativo

Mede a dispersão (amplitude) da distribuição de probabilidades. Quanto maior o desvio padrão, maior o risco.

n

1i

2ii )R(Rprσ

Onde:pri = probabilidade do evento “i”;Ri = retorno do evento “i”.R = retorno esperado (médio) do ativo

Exemplo

A = [0,15x(-0,02 – 0,047)2 + 0,20x(0 – 0,047)2 + 0,30x(0,05 – 0,047)2 + 0,35x(0,10 – 0,047)2]1/2 = 4,58%

B = [0,10x(-0,05 – 0,15)2 + 0,40x(0,10 – 0,15)2 + 0,40x(0,20 – 0,15)2 + 0,10x(0,35 – 0,15)2]1/2 = 10,00%

35%0,1010%0,354

20%0,405%0,303

10%0,400%0,202

-5%0,10-2%0,151

RetornoProbabilidadeRetornoProbabilidade

BAEvento

Interpretação

= 4,58%

R = 4,7%

4,7%0,12% 9,28%

Teorema de Tchebichev

• 1 desvio-padrão de um ou outro lado da média = 68% de certeza;

• 2 desvios-padrão de um ou outro lado da média = 75% de certeza;

• 3 desvios-padrão de um ou outro lado da média = 89% de certeza;

• 5 desvios-padrão de um ou outro lado da média = 96% de certeza.

Coeficiente de Variação(risco relativo de 1 ativo)

Medida de Dispersão relativaÚtil na comparação de risco com retornos distintos

esperados

Onde:CV = coeficiente de variação;σR = desvio padrão dos retornosR = retorno médio esperado do ativo

R

σCV R

CV – Exemplo

0,12% 4,7% 9,28%

R = 4,7% = 4,58%

CVA = 4,58% / 4,7% CVA = 0,974

(Ativo mais arriscado)

5% 15% 25%

R = 15,00% = 10,00% CVB = 10,00% / 15,00%

CVB = 0,666(Melhor relaçãorisco-retorno)

RISCO RETORNO DE CARTEIRAS

Dependerá:a) Da proporção, w, de cada ativo na carteira;b) Da correlação (relação de dependência) entre os retornos

desses ativos;

A correlação é indicada pela letra “p” (rô) e varia de -1 a +1;

Em uma carteira com 2 ativos:- p = +1 correlação positiva perfeita (os 2 ativos sobem ou descem simultaneamente);- p = -1 correlação negativa perfeita ( um ativo cai quando o outro sobe);- p = 0 correlação neutra (independência entre os ativos)

RISCO-RETORNO DE 2 ATIVOS

BBAA RwRwRc

BABABABBAAc wwww ,22222 2

Retorno de uma carteira com 2 ativos (A e B)

Risco de uma carteira com 2 ativos (A e B)

wA = fração do ativo A na carteira

wB = fração do ativo B na carteiraA = desvio-padrão do ativo AB = desvio-padrão do ativo BA,B= coeficiente de correlação entre os ativos A e B

= retorno médio esperado do ativo A

= retorno médio esperado do ativo B

AR

BR

Exemplo

Com os dados abaixo, estimar o retorno esperado e o risco da carteira formada pelos ativos A e B, considerando as três hipóteses de correlação:

(risco)

W (fração do ativo na carteira)

R (retorno

esperado)A 20% 1/3 18%

B 10% 2/3 9%

Exemplo

BBAAC RwRwR

%12%93

2%18

3

1

xxRC

Retorno da carteira

c =

c =

c =

BABABABbAA wwww ,2222 2

BAxxxxxx ,2

22

2

10,020,03

2

3

1210,0

3

220,0

3

1

BA,0089,00089,0

Risco da carteira

Exemplo

Logo, se:ρA,B = +1 → c = 13,34%ρA,B = 0 → c = 9,43%ρA,B = -1 → c = 0%

Na medida que o coeficiente de correlação diminui, o risco da carteira também diminui

O risco pode ser diminuído diversificando

Modelo de Precificação de Ativos de Capital - CAPM

- Formulado pelo prêmio Nobel Bill Sharpe;

- Teve sua origem na observação dos movimentos conjuntos para cima e para baixo dos retornos sobre as ações e os títulos e nas teorias de Markowitz e Tobin;

- Modelo baseado na proposição de que a taxa de retorno requerida de qualquer ativo é igual a taxa de retorno livre de risco mais um prêmio de risco;

- Mostra o retorno de uma ativo, ou seja, sua contribuição para uma carteira de investimentos, considerando-se somente o risco não- diversificável (mercado).

MODELO DO CAPM

)R]β(E[RR)E(R fmfi

mercadodoriscodeprêmioR)E(R

iativodoriscodeprêmio)R)β(E(R

mercado de carteira a sobre esperado retornoE(R

i ativo do beta β

risco de livre taxaR

i ativo o sobre esperado retornoE(R

fm

fm

m

f

i

)

)

MEDIDAS DE RISCO E RETORNO

1. O DP ou a VAR é a medida correta do risco do título.2. O proprietário de uma carteira diversificada deve usar o retorno esperado como medida da contribuição ao retorno esperado da carteira. O beta é a medida apropriada da contribuição do título ao risco da carteira.

VAR e DP medem a volatilidade dos retornos (média dos quadrados das diferenças dos retornos de um título e o seu retorno esperado; DP é uma versão padronizada da VAR) de ações individuais

Covariância /Correlação medem se e como retornos de títulos têm relação entre si.

Ex. Situação Taxa de Diferença Retorno Tx de DiferençaProduto das

da Economia Retorno Efetivo c/Retorno Retorno Efetivo c/Diferenças

MICRO Esperado ELETRO Esperado

(RA1 dado) (RA1 – RA ) (RB1 ) (RB1 – RB ) (RA1-RA) X (RB1 – RB )

Depressão -0,2 (-0,2-0,175) 0,05 (0,05 – 0,055) 0,001875 = -0,375 = - 0,005

Recessão 0,1 -0,075 0,2 0,145 0,010875

Normalidade 0,3 0,125 -0,12 -0,175 -0,021875

Expansão 0,5 0,325 0,09 0,035 0,0113750,7/4 0,22/4 - 0,0195 / 4

= 0,175 = 0,055 COV RA, RB = - 0,004875

Coeficiente Beta β

BetaMede o grau de risco não-diversificável de um ativo, empresa ou ação em relação a uma carteira de Mercado.

beta de um ativo i = Cov i m (produto das diferenças em relação à média) σ² m

correlação = Cov i m DP i x DPm

tipo(s) de negócio(s) da empresa

É determinado por 3 variáveis grau de alavancagem operacional da empresa

grau de alavancagem financeira da empresa

Coeficiente Beta

- Grau de movimento do retorno de um ativo em relação ao retorno do mercado;

- Representa, no CAPM, o risco de mercado (não-diversificável);

- Único risco relevante no modelo CAPM;

Se = 1 (retorno da ação = retorno do mercado)

Se < 1 (a ação cairá ou subirá menos do que o mercado)

Se > 1 (a ação cairá ou subirá mais do que o mercado)

Ex: Se um ativo tem beta de 1,8 e o mercado subir 5%, espera-se que o ativo suba 9% (5% x 1,8). Da mesma forma, na hipótese do mercado cair 5% o ativo cairá 9%.

retorno para a ação Ka

7,1

retorno para o - 10 0 10 mercado

Km

-8,9

para um aumento de Km qto aumentaKa se Km aumenta 10% = ( 10 - 0), Ka

aumenta 16% = 7,1 – (- 8,9%)beta = ∆ Ka = 16 = 1,6 ∆ Km 10

Cálculo do

106

Interpretação do

2x mais arriscado-2,0

Mesmo risco-1,0

Metade do riscoMovimenta-se em direção oposta ao

mercado

-0,5

Não é afetado pelo mercado0

Metade do risco0,5

Mesmo risco1,0

2x mais arriscado Movimenta-se na mesma direção que o mercado

2,0

Interpretação (em relação ao mercado)

ComentárioBeta

Betas de Carteira

-Indicam o grau de sensibilidade do retorno da carteira com relação às mudanças no retorno do mercado;

-Dependerá da proporção, w, de cada ativo na carteira e do seu respectivo beta;

-Equação genérica: ßc = ∑(wi x ßi), onde:- ßc = beta da carteira- wi = proporção do ativo na carteira;- ßi = beta isolado do ativo.

Exemplo Beta de Carteira

1,250,20Marcopolo

1,100,20Embratel

1,300,20Copel

1,000,30Vale

1,650,10Petrobrás

BetaProporçãoAtivo

ßc = (0,10 x 1,65) + (0,30 x 1,00) +(0,20 x 1,30) + (0,20 x 1,10) + (0,20 x 1,25) = 1,20

CAPM - Exemplo

Um investidor está selecionando ações e quer saber o retorno exigido sobre um ativo Z, que tem beta de 1,2. A taxa de retorno livre de risco é de 16% a.a. e o retorno da carteira de mercado de 24% a.a.

Substituindo os valores na fórmula temos:

R = 16% + [1,2 x (24% - 16%)]R = 16% + 9,6%R = 25,6% a.a.

][ fMf RRRR

Valor Residual

• Valor de Liquidação

– Fatos que condicionem o ciclo de vida do negócio.

– Estimar o valor de liquidação do investimento líquido ao fim do último período projetado.

• Renda Perpétua

– Princípio da Continuidade

– VPL do fluxo de caixa idêntico ao do período projetado, por períodos iguais e sucessivos, infinitamente.

Ações Estratégicas Verificar a existência de ligação entre Estratégia e

os Value Drivers

• Direcionadores de valor = identificados os pontos fortes e pontos fracos, capazes de agregar valor, desenvolve-se uma métrica para identificá-los e testá-los, antes de implementar a estratégia.

Ex: • comprovar que a estratégia pode derrotar a concorrência

• analisar a validade de todas as hipóteses ( sobre concorrentes, clientes, fornecedores, governo, indústria, tecnologia, etc). Níveis de risco e a capacidade de resposta ( aumento de capacidade ). What if ?

•“Quanto o fluxo de caixa projetado precisará mudar (piorar) para tornar a decisão estratégica menos atraente ?”

Ações EstratégicasVALUE DRIVER ESTRATÉGIAS TÁTICAS

diferenciação de produtosegmentação de mercado

aumento do preço médio políticas de preçosreposicionamento de mercadopolíticas fortes de cobrança

Margem de Lucro análise da cadeia de valornovos canais de distribuição

redução dos custos mudança nas condições de serviçosmudanças nas garantiasinovações tecnólogicaspolíticas de compras de MPganhos de produtividade

melhoria da gestão de estoquesCapital de Giro redução do KG condições de transporte

redução do Ctas a recebermelhoria da gestão do caixa

outsourcingganhos de produtividade

Ativos Fixos redução dos ativos fixos licencianmentofranquiasinovação tecnologica

aumentar prazos Ctas a Pagaraumento de alavancagem engenharia financeira

capitalizaçãoCusto de Capital recompra de ações

reduzir capital dividendos especiais

Checklist

• Analise as vantagens/mercado e perfil competitivo da empresa.

• Desenvolva cenário macroeconômico e comercial coerente com a análise estratégica da empresa.

• Elabore um modelo econômico e financeiro da empresa que permita estimar o fluxo de caixa gerado pelo negócio.

• Calcule o custo médio ponderado do capital face à estrutura ideal de financiamento.

• Identifique os indicadores-chave de desempenho e avalie como o valor econômico da empresa é sensível às suas variações .

• Avalie se os resultados obtidos são razoáveis, comparando-os com parâmetros de mercado de empresas semelhantes.

3. Planejamento e Controle

de Resultados

FOCOS DE PRESSÃO SOBRE OS NEGÓCIOS

Para Que Ter o Planejamento nas Empresas?

DESCENTRALIZAÇÃO REENGENHARIA OTIMIZAÇÃO DO ABC & GECON KAIZEN TERCEIRIZAÇÃO RIGHTSIZING CAIXA

.FLEXIBILIZAÇÃO PARA RESPOSTAS RÁPIDAS

.REDUÇÃO DE CUSTOS: COMPETITIVIDADE DE PREÇOS

.SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ÁGEIS

.ETC

SUCESSO EMPRESARIAL

GLOBALIZAÇÃODAS EMPRESAS

CONCORRÊNCIA ACIRRADAAUSÊNCIA DE FRONTEIRAS

VANTAGEM COMPETITIVARELAÇÕES HUMANAS

DECISÃO ANTECIPADA, OU “CONSTITUI-SE EM BUSCAR ATINGIR UM ESTADO FUTURO DESEJADO,

ENVOLVENDO A GESTÃO DE UM CONJUNTODE DECISÕES INTERDEPENDENTES” - Russel Ackoff

SÃO MUITO “GRANDES” PARA SEREM MANIPULADAS DE UM SÓ VEZ. O CONJUNTO DE

DECISÕES NÃO PODE SER SUBDIVIDIDO DE FORMA INDEPENDENTE.

PLANEJAR: CONCEITO AMPLO

Para Que Ter o Planejamento nas Empresas?

O PLANEJAMENTO POSSIBILITA:

O Planejamento na Gestão de Negócios

COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES

DECISÕES ANTECIPADAS

COMPROMETIMENTO A PRIORI

POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA

DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES

DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA

POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO

FORÇA AUTO-ANÁLISE

PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO

BENEFÍCIOS DE CURTO,MÉDIO E LONGO PRAZOS

LIMITAÇÕES

DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS

BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS

A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA...

O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO

CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO

O Planejamento na Gestão de Negócios

As várias ferramentas: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS

PROJETOSFILOSOFIA O NEGÓCIO DAEMPRESARIAL ORGANIZAÇÃO

VISÃOMISSÃO

OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BSC)

AMBIENTE AMBIENTE EXTERNO INTERNO

ESTRATÉGIAS

ORÇAMENTOCONTROLE

ORÇAMENTÁRIO

PROJETOS

PLANOS OPER. DELONGO PRAZO

120

As várias ferramentas: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS

"Para ter sucessofinanceiramente Objetivos Medidas Metas Iniciativascomo devemos aparecer para osacionistas ?"

"Para cumprir VISÃO E "Para satisfazer

nossa visão como Objetivos Medidas Metas Iniciativas ESTRATÉGIA nossos acionistas Objetivos Medidas Metas Iniciativascomo devemos e clientes, que processosaparecer para nossos devemos aperfeiçoar ? "clientes ? "

"Para cumprir nossa visão, devemos Objetivos Medidas Metas Iniciativasgarantir nossa habilidade para mudar e melhorar

Fonte : Adaptação do quadro Translating Vision and Strategy : Four Perspectives ( Kaplan & Norton, 1996,-.76)

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

FINANCEIRA

CLIENTE PROCESSOS INTERNOS


ANO ANO ANO

*NÍVEL INTERMEDIÁRIO*MENOR INCERTEZA

*LINGUAGEM OPERACIONAL*BASEADO NO PLANO

ESTRATÉGICO*HORIZONTE

*VOLTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO*NÍVEL INSTITUCIONAL

*LONGO PRAZO*RISCO E INCERTEZA

MISSÃO

OBJETIVOS DE LONGO PRAZO

ESTRATÉGIAS

PLANOS PD, INVESTIMENTOS E RH

ORÇAMENTO

PLANOS OPERACIONAIS DE LONGO PRAZO

3.1 Cultura de planejamento e execução

Muitas pessoas consideram a tarefa de executar o planejamento, um detalhe que está abaixo de sua dignidade como líder de uma empresa ou negócio.

Isto está errado. É justamente o oposto;

é a atividade mais importante de um líder.

Cultura de planejamento e execução –1

Atualmente, a diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada vez mais a habilidade de planejar e executar.

Sua ausência é o único grande obstáculo ao sucesso e a razão da maioria dos fracassos, que são, erroneamente atribuídos a outras causas.


Os líderes, em uma cultura de execução, elaboram estratégias que são mais roteiros do que fórmulas rígidas.

Desta forma, podem responder rapidamente quando o inesperado acontece.


Planejar e executar não são simplesmente uma tática; são uma disciplina e um sistema.

Devem estar embutidas na estratégia da empresa, em seus objetivos e na sua cultura.


Executar não é apenas algo que se

consegue ou não fazer.

É um conjunto de comportamentos e

técnicas que as empresas precisam dominar

para criar uma vantagem competitiva.


Grandes idéias, sem passos concretos de ação, são

inúteis. Sem planejamento e execução, a idéia inovadora

se esfacela, a aprendizagem não agrega valor, as

pessoas não cumprem suas metas ambiciosas e a

revolução morre na praia.

O que a empresa consegue é uma mudança para pior,

pois o fracasso consome a energia de toda a

organização. A repetição do fracasso destrói a

organização.


O cerne da execução está nos 3 processos-

chave:

- o processo de pessoal,

- o processo de estratégia

- o processo de operação.

Cada negócio a empresa utiliza esses processos de

uma forma ou de outra. Mas é muito comum que

fiquem separados como feudos.


Executar é algo que faz parte da

estratégia e das metas da empresa.

É o elo perdido entre aspirações e

resultados. Se você não sabe executar, o

todo de seus esforços como líder será

sempre menor que a soma das parte.

Cultura de planejamento e execução – 8

As pessoas que planejam e executam se

concentram em algumas poucas prioridades

que todos podem entender.

Além de definir metas claras, deve-se

procurar a simplicidade, de modo que os

outros possam entendê-las, avaliá-las e agir

sobre elas.


133

Metas claras e simples não significam

muito se ninguém as levar a sério.

A falha em dar continuidade às ações é a

principal causa da má execução.

A quantas reuniões você já compareceu nas

quais as pessoas vão embora sem

conclusões firmes sobre quem ia fazer, o quê

e quando?


a. DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS – EM TERMOS AMPLOS

Enfoque sistemático e formal à

execução das responsabilidades da

administração, com relação ao

planejamento, à execução e ao controle

das atividades de uma instituição.

b. OBJETIVOS E SIGNIFICADOS MAIS RELEVANTES

Estabelecer, com antecedência, as ações a serem executadas, possibilitando:

Influenciar tendências e eventos futuros Estabelecer padrões de desempenho

Propiciar o envolvimento dos diversos níveis hierárquicos (gerentes, chefes, líderes, etc.) nos assuntos de natureza econômico-financeira da instituição, possibilitando:

A otimização no uso dos recursos A obtenção dos melhores resultados globais

Definir atribuições de responsabilidades em relação a um período futuro determinado

Instituir estrutura de informações no sentido de permitir:

Maior visibilidade das operações Correção de eventuais desvios frente às expectativas É o principal instrumento de viabilização dos

objetivos fixados:

Para as diversas unidades administrativas Para as diversas unidades de negócio Para a instituição como um todo

b. OBJETIVOS E SIGNIFICADOS MAIS RELEVANTES

c. ABRANGÊNCIA DE UM PROCESSO DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

Definição de objetivos globais de longo prazo

Concepção de planos de resultados de longo prazo

Concepção de planos de resultados de curto prazo

Instituição de sistemas de informações gerenciais para acompanhamento do desempenho: Apoio à decisão

Consciência quanto à condição competitiva da

instituição: suas virtudes e suas fraquezas

- Variáveis controláveis

- Variáveis não-controláveis

Conhecimento das expectativas dos stakeholders e

das responsabilidades sociais da instituição

- Qualidade de produtos e serviços

- Desenvolvimento humano

- Meio ambiente

- Provedores de recursos

d. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS GLOBAIS DE LONGO PRAZO

Pressupostos fundamentais:

e. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DE LONGO

PRAZO

•Consiste na:

Definição de como os programas importantes

devem ser implementados

Definição dos recursos a serem investidos em cada

programa

Apuração dos valores globais de receitas, custos,

despesas e resultado esperado de cada programa e

de toda a instituição

Passos principais do processo de planejamento de

longo prazo

e. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DE LONGO PRAZO

1. Revisão e atualização do plano anterior

Taxa de crescimento da economia

Taxa de crescimento do setor

Avanços da internacionalização

Avanços tecnológicos

2. Definição de hipóteses, parâmetros e princípios

Passos principais do processo de planejamento de longo prazo

Políticas públicas e potenciais mudanças Nível de salários Preço das matérias primas Taxa de juros da economia Preço de venda Política de crédito Etc., Etc.3. Valoração dos programas e consolidação dos

valores

4. Análises e consistências gerais

5. Revisão e aprovação (Antes do Planejamento Anual)

2. Definição de hipóteses, parâmetros e princípios

e. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DE LONGO PRAZO

f. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DE

CURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE RESULTADOS)

Pormenorizar os planos de longo prazo

Auxiliar a coordenação das várias atividades

Definir as responsabilidades dos executivos

Referencial de desempenhos [executivo e instituição]

Finalidades principais:

Níveis de agregação consideráveis:

Produtos/Projetos

Regiões geográficas

Unidades de negócio

Áreas de responsabilidade

Outros níveis de detalhes necessários

f. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DECURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE RESULTADOS)

Alguns princípios fundamentais:

Objetivos e metas claros a todos os participantes

Expectativas realistas: Inspirar desafios

Envolvimento administrativo: Ação institucional

Oportunidade: Anteceder-se às ações

Flexibilidade: Uma trilha e não um trilho

Orientado para reconhecimento dos resultados

Orientado para aprimoramentos

f. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS DECURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE RESULTADOS)

Síntese de um plano de resultados de curto prazo

Investimentos Compras e ContrataçõesOutros Custos e

Despesas

Produção

Plano Anual deResultados

Resultado (Projetado)

Receitas

Custos e Despesas

Resultado

Objetivos e Metas

Receitas

Por exemplo:

ROI - Return On Investiment

ROE - Return On Equity

EVA - Economic Value Added

FCF - Free Cash Flow


M1: Resultado preliminar x expectativas

Revisão dos objetivos e das metas

Revisão das receitas planejadas

Reavaliação dos custos e das despesas

Reavaliação dos investimentos programados

Possíveis procedimentos a partir do Momento 1:

Resultado preliminar x expectativas

g. g. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS

DE CURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE

RESULTADOS) E AS NECESSIDADES DE

INVESTIMENTO E DE FINANCIAMENTO

Síntese de um plano de resultados de curto prazoSíntese de um plano de resultados de curto prazo


Despesas

Produção



Receitas

Custos e Despesas

Resultado

Objetivos e Metas

Receitas

Balanço (Projetado)

Ativo

Investimento

Passivo

Financiamento

Síntese de um plano de resultados de curto prazo - M2: Estrutura e custo de capital x expectativas

Por exemplo:

Nível de endividamento e a estrutura-meta de capital

Custo do capital de terceiros e sua tendência

Custo do capital próprio e a sensibilidade ao risco

Custo médio ponderado de capital e o valor

Reavaliação das alternativas de financiamento

O custo de oportunidade dos atuais investidores

Avaliação das parcerias estratégicas

Oportunidades de fusão ou aquisição

Possíveis procedimentos a partir do momento 2:Estrutura e custo de capital x expectativas

h. CONCEPÇÃO DE PLANOS DE RESULTADOS

DE CURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE

RESULTADOS) E OS PLANOS

OPERACIONAIS AUXILIARES

Síntese de um plano de resultados de curto prazoSíntese de um plano de resultados de curto prazo


Despesas

Produção



Receitas

Custos e Despesas

Resultado

Objetivos e Metas

Receitas

Balanço (Projetado)

Ativo

Investimento

Passivo

Financiamento

Planos Auxiliares

• Caixa

• Capital de Giro

• Investimento de Capital

• Exportações

• Outros planos Auxiliares

- Planejamento de entradas de caixa

- Planejamento de saídas de caixa

- Identificação das necessidades de captação

- Identificação dos excedentes para aplicação

Síntese de um plano de resultados de curto prazoM3: Planos auxiliares e eventuais gargalos

Planejamento de caixa


M3: Planos auxiliares e eventuais gargalos

- Identificação das gerações operacionais

- Identificação das necessidades operacionais

- Identificação das necessidades de captação

- Identificação de eventuais excedentes

planejamento de capital de giro


M3: Planos auxiliares e eventuais gargalos

- - Planejamento de estoques

- Planejamento de investimento de capital

- Planejamento de importações

- Planejamento de exportações

Outros planos auxiliares específicos

i. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS PARA ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO: APOIO À

DECISÃO

Base para correção de eventuais desvios

Instrumento de aperfeiçoamento

Adaptado às necessidades do tomador de decisão:

Mensagens simples e compreensíveis Informações relevantes [para DECISÃO] Constância [forma e periodicidade] Focado nos valores básicos da instituição:

- Resultados

- Clientes

- Produtos ou serviços

- Canal

i. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS PARA

ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO: APOIO À DECISÃO

4. O Planejamento e o Plano de Negócios na Empresa

ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

AMBIENTE EXTERNO

•Oportunidades•Ameaças

•Incertezas•Recursos disponíveis

AMBIENTE INTERNO

•Pontos fortes•Pontos fracos•Competência

distintiva•Estilo do líder

•Desempenho passado

CEO, Equipe da

Alta

Administração

Administração Estratégica

Definir a:•Missão,

•Objetivos oficiais

Selecionar:•Objetivos

operacionais•Estratégiascompetitivas

PLANO DE NEGÓCIOS –(PROJETO

ORGANIZACIONAL)

•Forma estrutural-Aprendizagem x

Eficiência•Sistemas de Informa-

ção e Controle•Tecnologia da Produção

•Políticas e Incentivos de RH

•Cultura Organizacional•Conexões Interorgani-

zacionais

RESULTADOSDA EFICÁCIA

RecursosEficiência

Realização de metas

InteressadosValores concor-

rentes

PLANO DE NEGÓCIOS:para quê?

Trata-se da administração e da execução do Plano Estratégico

É um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de custos, despesas, receitas e resultados.

MISSÃO

TIPOS DE METAS PROPOSITOS DAS METAS

- Metas oficiais, missão: - Legitimidade (a que se propõe e aceitação interna/externa)

- Metas operativas: - Orientação e motivação dos funcionários,

- Diretrizes para decisões,

- Padrão de desempenho

Ex. Hallmark

PLANO DE NEGÓCIOS

Estrutura

1.Sumário Executivo•Missão •Objetivos•Chaves para o sucesso

2.Resumo da empresa•Proprietários•Sumário da startup•Serviços da empresa•Localização e facilidades necessárias

PLANO DE NEGÓCIOS3.Serviços

•Descrição dos serviços•Comparação competitiva•Material de vendas•Fontes•Tecnologia•Serviços futuros

4.Plano de marketing•Segmentação de mercado•Análise da indústria•Análise de mercado

5.Estratégia e implementação•Estratégia de marketing•Estratégia de vendas

PLANO DE NEGÓCIOS

6. Organização•Equipe gerencial•Conselho de administração•Remuneração•Motivação pessoal

7. Planejamento financeiro•Pressupostos importantes•Análise do ponto de equilíbrio•Elaboração das peças do orçamento•Fluxo de caixa projetado•Indicadores de negócios

1.SUMÁRIO EXECUTIVO• ClickFiel

– Incentivar vendas via e-commerce através de programas de fidelização de clientes;

– Associados terão acesso a endereços de sites de e-commerce para compras, recebendo pontos como recompensa para troca por brindes;

– As empresas que se filiarem alavancam vendas e irão compensar a ClickFiel com comissões de vendas;

1.1 MISSÃO

• Incentivar as vendas via e-commerce através de programas de fidelização de associados e afiliados.

1.1.1 serviços prestados pelo programa de fidelização

de associados• Informa onde comprar produtos e serviços;

• Informa onde comprar determinado produtos /serviços pelo menor preço;

• Fornece info do que comprar e como comprar (dicas de moda, direitos do consumidor, roteiros de viagem...)

• Distribui pontos por compras feitas via ClickFiel gerando benefícios:– Troca de pontos por brindes (produtos, viagens, etc)– Troca de pontos por “bilhetes” para sorteios – Troca de pontos por descontos nas compras em determinados estabelecimentos

1.1.2 serviços prestados pelo programa de fidelização de associados

• Afiliados têm suas vendas alavancadas;

• As empresas sem site terão ajuda para

sua implementação;

• As indústrias poderão premiar vendedores de sua rede varejista.

1.2 OBJETIVOS

• Alcançar elevado numero de afiliados em diferentes áreas de negócios; elevado esforço inicial de cadastramento para maximizar o pioneirismo da idéia;

• Obter 650 mil compradores na Net como associados até o final do primeiro ano; chegar a 7 milhões de associados em 5 anos.

• Padrão de compras no primeiro ano de $15 milhões no primeiro ano e $520 no 5°ano, considerando um crescimento dos internautas de 40 a 42% a.a. nos próximos 5 anos;

1.2 OBJETIVOS• Obter receitas de R$260 mil/mês da venda

antecipadas dos pontos e de anúncios, ao final do primeiro ano, cobrando 5% comissão de vendas dos estabelecimentos comerciais e serviços afiliados;

• há estreita ligação com a taxa de crescimento dos internautas e suas compras pela Net, levando a uma previsão de R$ 850 mil/mês (pto de equilíbrio da empresa);

• Distribuir como prêmio aos associados 25% da receita;

• Ter um pay-back do capital em 2 anos; e um lucro líquido/ano de 13% das vendas líquidas, com 24% de margem líquida no 5° ano

1.3 CHAVES PARA O SUCESSO

• Pioneirismo – primeira na net brasileira com foco em vantagens para o comprador fiel e alavancador de vendas dos sites, que concordam em reservar 5% de suas vendas para obter esse benefício;

• Crescimento do mercado – tx de crescimento do número de internautas e valor médio das compras crescerá a tx equivalentes;

• Pequena infra, barata e de fácil manutenção (baixo custo em relação às receitas);

• Relacionamento comercial dos sócios fundadores permitirá afiliar gde número de organizações;

1.3 CHAVES PARA O SUCESSO

• Estratégia para obter elevado n° de consumidores: princípio da associação gratuita, com um prêmio inicial de pontos por se associar (diversas faixas de renda, principalmente média alta);

• Intensa campanha de marketing visando visibilidade junto às org. voltadas para e-commerce e ao público;

• Site com elevada qualidade e facilidade de navegação e de busca inteligente e rápida;

• Facilidade no acompanhamento dos extratos de contas, dos pontos ganhos e premiação disponível.

2.1 PROPRIETÁRIOS• Equipe de sócios da ClickFiel:profissionais de

experiência profunda e diversificada nas áreas que se propõem a atuar:

– Pedro – experiência no comércio– João – engenheiro eletrônico– Cesar – engenheiro elétrico– Antônio – executivo de multi na área de mktg– Rodrigo – engenheiro de computação (business inteligence, knowledge

management)

2.2 SUMÁRIO DA Startup

• O início deve se dar no primeiro ano de vida da empresa:

– Especificar o site da empresa com todas as suas funcionalidades;

– Estabelecer um plano de marketing, contendo a campanha publicitária de lançamento;

– Obter adesão de empresas comerciais / de serviços conhecidas no mercado, que servirão de âncoras, constituindo uma equipe de vendedores capazes de obter filiação e visando atingir as metas de afiliação do Plano;

– Construir o site e colocar em funcionamento, com compra dos equiptos e alianças estratégicas com provedores, na busca de conteúdo;

– Planejar o lançamento operacional, com campanha publicitária.

2.3 SERVIÇOS DA EMPRESA

• Serviços a serem oferecidos pela empresa:– Serviços orientados para os associados (pessoas

que se interessam em freqüentar um site que informa onde comprar pela net uma gama grande produtos e serviços em condições vantajosas e queiram ganhar prêmios, através da acumulação de pontos, a cada compra feita, nas fornecedoras indicadas pelo ClickFiel;

– Serviços orientados para os afiliados que queiram ser apoiados para alavancar suas vendas;

– Serviços orientados para os compradores de espaço publicitário no site da ClickFiel.

PREDEFINIÇÕES DE MERCADO

OBJETIVOS OUTPUT AFETANDO

Comercializar:

O QUÊ? SERVIÇOS Tecnologia e processo

QUANTO? DIMENSIONAMENTO DO Tecnologia e capacidade

MERCADO

ONDE? DISTRIBUIÇÃO DO MERCADO Localização e capacidade

PARA QUEM? SEGMENTAÇÃO Distribuição

DE QUE FORMA? ESTRATÉGIA DE COMERCIALIZAÇÃO Influi em:

Serviço (dimensões de qualidade) Tecnologia/processos

Preço Investimentos, receitas, custos

Promoção Custos

Distribuição Localização e capacidade

Inovação Tecnologia/processos

Responsividade Investimentos em processo/

gerência

2.4 LOCALIZAÇÃO E FACILIDADES NECESSÁRIAS

• Localizada no Rio de Janeiro; o local não é essencial pois não receberá clientes, mas deve contar com fácil acesso e recursos de telecomunicações;

• Deve contar com escritórios para:– Sócios, equipe de planejamento, controle e implantação +

gerente operacional;– Pequena equipe de adm. de vendas (vendedores em

âmbito nacional e gestão de contratos);– Pequena equipe de adm. e finanças (ctas a pagar/receber,

receitas, despesas, contabilidaded financ./gerencial, faturamento do site, relatórios de visitação, contas dos associados/afiliados, compras de prêmios, distribuição aos associados)

– Equipe de informática (manutenção do site, manter operante, relatórios de utilização e programas envolvidos)

2.4 LOCALIZAÇÃO E FACILIDADES NECESSÁRIAS

• Área de 200 m², preferível na Zona Sul e os meios materiais, alem dos normais em escritórios seriam:– Central telefônica com 20 linhas;– Acesso à empresa de telecomunicações para uso da Net;– 4 servidores para fazer a ligação à Net, abrigar o site, suas

bases de dados, o movimento de contas e o firewall;– Rede com os servidores e 12 estações com softwares de

escritório e os específicos da empresa.

• Detalhamento dos equiptos e gastos com instalação são detalhados em Anexo

3.SERVIÇOSOs serviços básicos proporcionados pela CLickFiel aos associados,

afiliados e compradores de espaço publicitário são detalhados a seguir:

• Aos associados- – Serviço a PF e PJ que se associados são informados onde

comprar na Net e ganhem pontos que se transformam em prêmios;

– Apoio na escolha das suas opções de compras com entrega;

– Fornecimento de controle em c/c das compras, pontos, saldos de conta e movimentações e trocas de pontos por prêmios;

– Informação s/ opções de troca de pontos por prêmios, acompanhar o recebimento, de forma simples pelo site.

3.SERVIÇOS• Aos afiliados-

– Serviços às empresas que aderirem a contrato com remuneração e forma de funcionamento do site

– Serviço de acompanhamento de vendas incentivadas , com extrato de contas das vendas via ClickFiel, os valores a pagar e a receber, sistema que possibilite a entrega de bônus adicionais, etc.

– Serviços adicionais de informática, de preparação de sites e outros serviços de informática às afiliadas.

• Aos compradores de espaço publicitário-– Serviço de banners para espaço no site– Serviço de apoio aos compradores através de empresas

credenciadas que necessitarem auxílio para confecção

3.1 DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS• Serviço para associados (PF/PJ) que desejam se associar ao site:

– Na entrada do site: opção aos visitantes de um tour guiado pelo site;

– Antes e depois do tour oferece a opção de se associar;

– Para associados, a possibilidade de colocar sua senha e, após verificação, permitida a entrada. Haverá serviço de apoio para aqueles que esqueceram sua senha;

– Para se associar: preencher ficha, escolher nome de acesso com senha: verificação do nome de acesso evita a sinonímia; a senha seguirá regras próprias para atribuição;

– A nova associação ganha pontos iniciais e abre conta no site;

– Novo associado informa o meio que o levou ao contato, nome de quem o indicou; aqueles que indicam ganham pontos; vendedores que captam novos associados recebem valores a título de comissão e empresas que indicarem associados poderão receber pontos que se transformam em créditos em suas contas;

3.1 DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS

• Serviço de apoio ao associado na compra: o associado cadastrado pode entrar no site e iniciar seu processo de compra:

• 2 possibilidades: 1-caixa com áreas do site para escolha do segmento que pretende visitar; daí chega-se a um conjunto de

lojas afiliadas no segmento; 2- box sob a forma de um combo-box

para escolha da área desejada, escolha do segmento e respectivas

lojas;

• Após navegação inicial, entra no site da loja escolhida e passa a eleger o(s) produto(s); finda a compra, o lojista oferece cadastramento do seu código para ganhar pontos do ClickFiel, proporcionais ao valor da compra, cf regras de conversão acertadas com o lojista;

• Com ou sem compra, o lojista pode oferecer a opção de retornar ao

ClickFiel. Em caso negativo haverá um banner na pg do lojista que permitirá ao associado retornar, encerrando o processo e ele deverá colocar novamente o seu login e senha;

• Serviço de fornecimento de c/c ao associado:– A cada compra, ele participa do ClickFiel; ao final entra

programa solicitando seu código, que copia os dados da compra e os repassa para a base de dados que emite e-mail avisando dos pontos conquistados e atende a problemas de entrega / atendimento; alerta de que em caso de não recebimento do e-mail devem contatar a ClickFiel e enviar os dados da compra para que ela contate o afiliado para ajuste dos dados cadastrais, no que couber;

– A cada compra é recebida a informação pelo afiliado /associado, os dados serão verificados e arquivados na c/c do associado com conversão em pontos;

– A c/c do associados será alimentada por: pontos de compras e de captura de novos associados e entradas negativas (conversão de ptos em mercadorias/serviços); podem existir bônus (entradas positivas) recebidos ao se associar ou por atingimento de metas de premiação/promoções da ClickFiel;


3.1 DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS• Serviço de fornecimento aos associados de opções de

troca de pontos por prêmios:

– A cada consulta deve ser oferecido ao associado a possibilidade de troca de pontos por produtos, em outra pagina. Serão oferecidos os prêmios disponíveis por limite de pontos; serão listados os prêmios disponíveis para um número maior de pontos;

– Feita a escolha há uma confirmação e info sobre prazo de entrega e o novo saldo da c/c;

– A operação termina com uma saudação comemorando o recebimento e estimulando-o a comprar pelo ClickFiel.

3.1 DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS•Serviço para as empresas comerciais e de serviços afiliadas: remunerar a ClickFiel no esforço de aumentar suas vendas, definindo-se a forma para registrar,controlar e efetuar os pagamentos.

• A ClickFiel procura diretamente as possíveis afiliadas ou as captura através de filiação pelo seu site (neste caso há um questionário a ser preenchido para análise do candidato).

•Definição do % de comissão pelas vendas ou pelos pontos adquiridos e respectivas regras; valores a serem pagos pela ClickFiel por captação de novos associados; eventuais banners que o afiliado ou a ClickFiel queira contratar em sei site;situações especiais como afiliada âncora, condições especiais de contrato.

•Serviço de acompanhamento de vendas incentivadas(extratos de contas para afiliadas, com entradas:pagtos, compras de pontos,publicidade, novos associados/afiliados,saídas:comissões devidas,pontos p/ clientes)


• Serviços adicionais de informática de preparação de sites de lojas ou outros serviços de apoio.

• Serviços aos compradores de espaços publicitários: serviço de banners, venda de espaço publicitário no site para afiliados e não-afiliados; apoio aos compradores para a confecção de sites e banners.

3.2 COMPARAÇÃO COMPETITIVA

Fatores competitivos:

– Serviço inédito no formato proposto,

– Distribuir grande quantidade de prêmios por volume de compra,

– Possuir um mecanismo veloz de busca de locais de venda/prestação de serviços,

– Apresentar afiliados em grande numero/elevada qualidade,

– Fundadores competentes,conhecedores das áreas, com capacidade gerencial.

3.3 MATERIAL DE VENDAS

Para vendas aos comerciantes e prestadores de serviços será apresentado o seguinte material:

• demonstrar o desenvolvimento do comércio eletrônico e o desempenho dos gastos dos internautas;

• mostrar o sucesso desse tipo de empresa com dados do modelo americano;

• apresentar o plano de vendas e o contrato padrão;

• apresentar o serviço de marketing alavancador das vendas do afiliado.

O plano de marketing prevê mídia de TV, outdoors e anúncios em sites para vendas aos associados.

3.4 FONTESAs compras de prêmios não estão vinculadas aos comerciantes afiliados.

Adquiridos com base na qualidade e adequação ao gosto dos associados

e considerados os níveis de preços. Ex: passagem aérea. Objetos de

escritório, cozinha, que possibilitam condições vantajosas de compra.

A ClickFiel depende de outros fornecedores: elaboração do site e de sua

manutenção; empresa de ligação com a Internet; agência de publicidade

para campanhas.

3.5 TECNOLOGIA• Velocidade x utilização de recursos atuais na construção do

site;

• Atratividade e originalidade do site;

• Balanceamento de recursos pesados que retardam o tempo de navegação com rapidez na consulta;

• Constante atualização do site;

• Proteção dos dados dos clientes (não podem ser bloqueados, interceptados ou acessados) = contas do cliente com segurança;

• Avisos para não divulgação de sua senha;

• Cookies que permitem lembrar do cliente a cada acesso evitando redigitações de senha;

• Onde localizar o site x custos associados

3.6 SERVIÇOS FUTUROSAgregados com o tempo:

• Busca de menor preço de produto nas cadastradas;• Oferecimentos de seguros oferecidos por empresas cadastradas;• Pacotes de turismo com descontos como uso dos pontos;• Artigos analisando, comparando produtos/serviços para orientação ao associado;• Facilidades pesquisadas junto aos associados e famílias que possam gerar ganhos para a ClickFiel.

Parcerias com assemelhadas (c/ premiação) mas fora da net. Acordos com cias aéreas: pontos trocados por milhagem com fidelização.

Implantar vendas pela net em empresa que queira se afiliar ao programa e ainda não tenha loja (desenvolver, implantar e hospedar o site); serviços podem ser prestados por empresas parceiras, comissionando a ClickFiel.

4. PLANO DE MARKETINGLinhas gerais• Hipóteses sobre a quantidade de internautas no Brasil e na A. Latina.

• 10% de usuários conectados no primeiro ano, no Brasil ou 650.000;

• IG conseguiu 400.000 associados com 1 mês de operação;

• Perfil de compra média mensal: USD$ 2,00 (menos que 1 CD a cada 3 meses); outro caminho: partir dos gastos previstos com compras pela net no Brasil;

• Potencial de vendas ao consumidor no Brasil é de US$159,5 milhões, 10% = US$ 15,95 milhões;

• Uma comercialização antecipada dos bônus em relação às vendas alavancadas pelo ClickFiel a um custo de 5% para os comerciantes = US$ 66.460 mês;

• Evolução do número: 10%, 15% e 20% estabilizando em 25%;

• Busca de mercados latinos:Chile, Argentina , Mexico

• Ganhos de eficiência com aumentos decrescentes de estrutura;

4. PLANO DE MARKETING

• Frentes: como conseguir os comerciantes; como conseguir os associados;

• Nomes de lojas-âncora com elevadas vendas, sem tx de afiliação dos comerciantes, inicialmente.

• Atração de associados: qualidade da informação fornecida e facilidade de busca, de navegação, quantidade de opções de lojas por área, pontuação distribuída, prêmios e atendimento aos associados para trocas e entregas;

4.1 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

• Para segmentar contar com estrutura de vendas para atrair afiliados em SP,MG,RJ;

• Introdução de inovações no site para reter e atrair novos associados;

• Manter posição de liderança; afiliadosAnálise dos 2 grupos: associados

1) Comerciantes e prestadores de serviços afiliados: 2 grupos:

– Comércio – dividido por áreas de negócios (roupa, livrarias, eletrodomésticos, etc.); procurar líderes e que já atuam no e-commerce, usar pessoal com forte relacionamento com esses comerciantes e mostrar a capacidade de alavancar vendas;

– Serviços – mesma estratégia Segmentação geográfica e por poder aquisitivo dos associados.

4.1 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

2) Os associados classificados em 4 grupos:– Compradores pela net a quem será oferecida informação sobre

onde comprar na rede; o prêmio é um plus ;– Pessoas que estão criando o hábito de comprar na rede;

mostrar fortes aspectos de segurança e bonificações;– Pessoas conectadas, com uso limitado; o trabalho maior é de

ordem cultural e se resolve com o tempo;– Pessoas que não usam a net; não respondem à bonificação.

Tratamento básico: publicidade com mídias diferentes:

– Para os 2 primeiros com publicidade na própria net nos sites e nos portais de muita visitação;

– Para os 2 últimos TV e outdoors e imprensa especializada

4.2 ANÁLISE DA INDÚSTRIALinhas gerais

• Crescimento de 42% em 5 anos• Evolução tecnológica: > velocidade; navegações alternativas; redução de custo do hard aumento e mais tempo em navegação;• Mais segurança, mudança cultural em comportamentos de busca;• As consultas aos banners resultam em pagamentos pelos comerciantes;• Maior cadastramento de clientes, maior a atratividade sobre fornecedores;• Negativo: a atração de concorrentes de alta ou de baixa qualidade com efeitos diferentes sobre a visibilidade os serviços da ClickFiel;• Maximizar as competências dos sócios.

4.2.1 PARTICIPANTES NA ÁREA DE NEGÓCIOS

• Não há competidores no momento; implantação rápida com definição dos recursos necessários para o negócio;

• Buscar investidores para captar adesões de empresas focadas no e-commerce, antes que estabeleçam alianças estratégicas e parcerias com outros sites;

• Fabricantes que queiram estimular sua distribuição: exibe produtos no seu site mas não os vende; afiliando-se ao ClickFiel se a loja da cidade não possuir um site de venda, o comprador seria habilitado para comprar, dando um documento ao lojista (já cadastrado) que lançaria esta venda em seu nome, recebendo um bônus do fabricante;

• Cias aéreas podem vender passagens em bloco a preços menores, dando um prêmio para a ClickFiel com um custo menor do que o mercado;

• Cadeias de lojas e franquias nacionais;• Corretoras, bancos e seguradoras com interesse em operações de

captação pela net;• Empresas com vendas pela net, que perderam a primeira leva e

queiram recuperar suas posições nesse mercado.

4.2.2 PADRÕES DE DISTRIBUIÇÃO

• Atuação nacional (net não tem limites geográficos) entidades comerciais e de serviços em todo o país;

• Superar trauma de compras com entregas pelo correio lojas que consigam entregar seus produtos;

• Representantes locais (nacional, regional e local) capazes de promover arregimentação de associados e afiliados, fornecendo características regionais para definição dos prêmios, tratamento dos associados e soluções de pendências;

• Acompanhar os afiliados na definição dos bônus e das campanhas para alavancar vendas;

• Melhorar os serviços de entregas em locais distantes, com parcerias com transportadoras interessadas nas vendas e em se tornarem afiliadas;

4.2.3 COMPETIDORES E SEUS PADRÕES DE NEGÓCIOS

• Primeira a oferecer esse tipo de serviço;

• Neutralizar a concorrência chamando as empresas que possuem seus próprios programas de fidelidade;

• Barreira a novos concorrentes reside em construir e operar o negócio com competência e conseguir recursos financeiros;

• Firmar contratos de exclusividade com comerciantes e prestadores de serviços, com ampla campanha de captação de afiliados;

• Oferecer melhores e mais variados tipos de produtos, com uma base que permita ter flexibilidade nos preços cobrados dos afiliados

4.3 ANÁLISE DO MERCADO

• Necessidade de obter sucesso em pelo menos uma cidade (S.P seria o ideal);

• Definir implantação simultânea no RJ, e BH;

• Constituir a base de representantes com atuação nacional de modo a iniciar a afiliação nas cidades de maior poder aquisitivo;

• Desenvolver rápidam/ a campanha para associação;

• Atrair a mídia com site inovador e idéias que dêem visibilidade aos prêmios na imprensa.

5. ESTRATÉGIA E IMPLEMENTAÇÃO

• Iniciar a operação rapidamente com site de alta qualidade para não decepcionar os visitantes;

• Atingir 650 mil associados em 1 ano, com campanhas diferenciadas;

• Afiliar 100 mil estabelecimentos comerciais /prestadores de serviços, respeitado o perfil desejado;

• Apresentar o sucesso da alavancagem aos associados.

5.1 ESTRATÉGIA DE MARKETING

Obter afiliados:

• Construir equipe nacional treinada para atuar junto aos comerciantes;

• Atuar junto aos principais operadores de e-commerce e aqueles com grandes redes fora da net, com atuação dos sócios nesse processo;

• Campanha na imprensa para captar associados e expor a Clickfiel na mídia;

• Afiliado define a % de bônus distribuído e o valor da compra efetuada.

5.2 ESTRATÉGIA DE VENDAS• Venda a associados:

– Feita pelo site com inscrição gratuita;• Pergunta sobre origem do interesse (se por outro associado este ganha pontos)

• Preenchimento de cadastro completo;

• Cadastro completado é dado um número de conta., recebendo comunicação dos pontos por se associar;

• Venda para afiliados:– Trabalho direto dos sócios/diretores junto às âncoras, na fase inicial;

– Venda através de representantes;

– Será vendido: um kit contendo:• Contrato com a Clickfiel, condições e responsabilidades mutuas;

• Conjunto de bônus vendidos a R$0,50, comprando um lote inicial de 2000 bônus = R$ 1000 ou valor superior;

• Software a ser instalado no site;

• Consultor para estipular critérios de atribuição de bônus (ex. 5% das vendas)

6. ORGANIZAÇÃO• Sede no RJ, 1 presidente, 3 gerentes e 2 regionais e 10

funcionários e CA não remunerado.• Equipe gerencial:

– Gerente técnico – comercialização junto aos afiliados com 2 gerentes regionais (SP e RJ), acumulando funções regionais para BH ou outras capitais;

– Gerente de marketing – coordenação das campanhas promocionais e divulgação do site;

– Assistente administrativo – coordena a documentação para a Contabilidade externa, compra de prêmios e coordena RH, que poderá evoluir para um desdobramento da função de RH.

• C.A.: cada membro terá a responsabilidade por uma área.• Remuneração: adequada para atrair funcionários experientes e

competentes, tecnicamente.– Colocar planilha contendo:

CARGO, HORAS/MÊS, SALARIO/MÊS, ENCARGOS/MES E TOTAL/MÊS– Remuneração variavel em função de desempenho anual da empresa

que será medido pelo (NOPAT – CMPC) = Valor Econômico Adicionado

7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO• Hipóteses mais importantes são aquelas que afetam as receitas:

– Volume de vendas ao consumidor pela Net em US$ milhões, no Brasil:

Ano 2000 01 02 03 04 05

Vendas 109 210 409 758 1.250 1.875

Potencial – Brasil 159,5 309,5 583,5 1004 1.562,5– Arg.,Chile,

Mex.(35% x BR) 108,3 204,2 351,4 546,9

Volume estimado dos

associados relativo ao

potencial comercio eletrônico– Brasil (%) 10% 15% 20% 25% 25%– Arg,Ch,Mex (%) 10% 15% 20% 25%– Brasil (US$) 15,95 46,4 116,7 251 390,6– Arg,Ch,Mex (US$) 10,8 30,65 87,85 136,7

Total US$ 15,95 57,2 147,35 338,85 527,3

Receita de venda de pontos(5%) 0,8 2,86 7,37 16,94 26,37

7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO• Estimativa do numero de internautas no Brasil (MILHÕES)

Ano 1999 2000 2001 2002 2003 20042005

• N° de PCs 3,6 6,3 9,9 11,9 13,6 15,3 17,1• Tx de crescimto(*) 75% 57% 29% 14% 12,5 12%• N° de Internautas à taxa (*) 5,8 10,2 16 19,2 21,9 24,7 27,7• Para 07/2000 Brasil (media entre 2000/2001 13,1 17,6 20,5 23,3 26,2• Arg,Chile,Mex (35% dos Internautas do Brasil) 6,16 7,19 8,16 9,17• Estimativa de internautas associados Brasil (%) 5% 10% 15% 20% 20%• Estimativa de internautas associados Brasil (mil) 655 1.760 3.082,5 4.660 5.240• Estimativa de internautas associados Arg,Chile,Mex (%) 5% 10% 15% 20%• Estimativa internautas

associados Arg,Chile,Mex (mil) 308 719,25 1.223,25 1.834

TOTAL DE ASSOCIADOS (mil) 655 2.068 3.802 5.883 7.074

207

7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO

• Receita de venda de banners: cada associado vê duas vezes / mês 20 banners, 40 page-views /mês ou 480 /ano. Pretende-se cobrar US$ 2,80 por mil

ANO 1 2 3 4 5Receita de banners(milhões US$) 0,88 2,78 5,11 7,91

9,51

Outras receitas (patrocínios

de paginas,etc) = (10% da

venda de banners) 0,09 0,28 0,51 0,79 0,95

• Receita TotalReceita de venda de pontos 0,8 2,86 7,37 16,94 26,37

Receita de banners 0,88 2,78 5,11 7,91 9,51

Outras receitas 0,09 0,28 0,51 0,79 0,95

Venda Líquida Total 1,77 5,92 12,99 25,64 26,83

7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO• Análise do Ponto de Equilíbrio:

Dados os Custos Fixos - desp. Operacionais, Publicidade:

Desp. Operacional US$ 800.000

Desp. Publicidade 2.700.000

Total 3.500.000

Custos Variáveis - desp. com prêmios, desp. comerciais e tributárias como

função da receita:

Custo dos prêmios 12%

Desp. Comerciais 17%

Desp. Tributárias 8,75%

% total da Receita de vendas 38%

P.Eq. = Custo Fixo = 3.500.000 = US$ 5.640.000 (aprox.)/ ano

1 - % C.Variável 1 - 38% ou US$470.000/mes

7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Dem. Resultados do Exercicio (US$000)

anos 1 2 3 4 5

venda liquida 1.765,85 5.920,21 12.987,19 25.640,03 36.825,39

custo dos prêmios -199,38 -715,72 -1841,67 -4235,67 -6591,8

despesas operacionais -540 -888,03 -1.298,72 -1538,42 -1473,02

desp. Publicidade -2.250 -2.960,10 -4545,52 -7692,09 -9206,35

desp. de comercialização -353,17 -1065,64 -2.077,95 -3846,04 -5523,81

desp. Depreciação -46,6 -143,64 -226,57 -385,41 -611,36

desp. Tributárias (sem IR) -139,06 -466,22 -1.022,74 -2019,17 -2900

LAJIR (EBIT) -1.762,35 -319,14 2029,28 6030,08 10699,25

Parte tributavel IR + CSocial -1.919,00 -839,59 859,47 3783,07 7495,70

IR +CS 24% 0 0 -206,27 -907,94 -1798,97

NOPAT -1.762,35 -319,14 1.823,01 5122,14 8.900,28

210

7. PLANEJAMENTO FINANCEIROcusto dos prêmios: gastar 25% da receita da venda de pontos (US$000)

Ano 1 2 3 4 5receita de vendade pontos 797,5 2862,88 7366,69 16942,5 26367,19custo dos prêmios (25% da venda) 199,38 715,72 1841,67 4235,63 6591,8

despesas operacionais:US$ 540.000 primeiro ano ou US$45.000/mês ou R$ 80.000

Custo de localização (agua,luz, fone,condomínio,limpeza,manutenção escritorio, aluguelequptos 14.000Folha + encargos 56.000TOTAL DESP. OPERACIONAIS 80.000

Despesa Operacional corresponde a uma proporção das receitas sendo:Ano 1 2 3 4 5% em relação à receita US$540.000 15% 10% 6% 4%

211

despesas com publicidade: após o primeiro ano será uma proporção das receitas (US$000)

Ano 1 2 3 4 5receita 1.765,85 5.920,21 12.987,19 25.640,03 36.825,39% das receitas 50% 35% 30% 25%TOTAL DESP. PUBLICIDADE 2.250 2.960,10 4.545,52 7.692,09 9.206,35

despesa de comercialização: 20% da receita (inicial) (US$000)

receita 1.765,85 5.920,21 12.987,19 25.640,03 36.825,39% da receita 20% 18% 16% 15% 15%

TOTAL DESPESA DE COMERCIALIZAÇÃO 353,17 1065,64 2077,95 3846,04 5523,81

Custos incorridos:

Demonstrativo do Cap. De Giro necessário (US$000)

ano 1 2 3 4 5

custo dos premios -199,38 -715,72 -1841,67 -4235,63 -6591,8

despesa publicidade -2.250 -2.960,10 -4.545,52 -7.692,09 -9.206,35

despesas operacionais -540 -888,03 -1.298,72 -1538,42 -1473,02

desp. de comercialização -353,17 -1065,64 -2.077,95 -3846,04 -5523,81

desp. Tribut. -139,06 -466,22 -1.022,74 -2019,17 -2900

TOTAL DESPESAS -3481,61 -5629,49 -9.763,86 -17.312,18 -22.794,97

Capital de Giro ao final do ano (20% das

despesas) 696,32 1125,9 1.952,77 3462,44 4558,99

variação do cap de giro (ano 0 necessidd

de cap. de giro US$280.000) 416,32 429,58 826,87 1509,67 1096,55

total ativos tang e intang. 293 615,21 829,23 1588,42 2259,52

Análise do Fluxo de Caixa (US$000)

NOPAT -1.762,35 -319,14 1.823,01 5122,14 8.900,28

(+) Desp depreciação 46,6 143,64 226,57 385,41 611,36

Fluxo de caixa bruto -1715,75 -175,5 2049,58 5507,55 9511,64

Variação do cap. de giro 416,32 429,58 826,87 1509,67 1096,55

Investimento em ativo tang.e intang. 293 615,21 829,23 1588,42 2259,52

FLUXO DE CAIXA LIVRE -2425,07 -1220,29 393,48 2409,46 6155,57

FLUXO DE CAIXA LIVRE -2425,07 -1220,29 393,48 2409,46 6155,57

Custo Médio Ponderado (CMPC) = 18% a.a.

Anos 1 2 3 4 5

AVALIAÇÃO DA EMPRESA

VP dos FCx Livre (18%a.a.) -2055,14 -876,39 239,48 1242,77 2690,65

∑ VP FCxLivre = 1241,37

VALOR RESIDUAL (valor 5° ano) = 6155,57 = 34.197,61 CMPC 0,18

VP do Valor Residual = 14.948,09

VALOR PRESENTE DA EMPRESA = ∑ VP FCxLivre + VP Valor Residual( em US$000) = 1,241,37 + 14.948,09 = 16.189,46

Recursos necessários1° ano deficit de US$ 2.425 mil + um saldo de caixa de contingência de 10 % = US$ 2.700.000 ou R$ 4.800.000; no 2° ano deficit de US$ 1.220 + 10% = 1.342.000 ou R$ 2.415.000, totalizando os dois anos R$ 7.215.000 que deverão ser recuperados nos anos seguintes.

5. Modelos de Planejamento, de Gestão e de Negócios

PRINCÍPIOS DA CRIAÇÃO DE VALOR ( T. COPELAND cap. 3)

Uma análise simplista: - retorno = Lucro Operacional após IR (NOPAT)1) Comparar ROIC = Retorno

Capital Investido - Cap. Invest. = em Imóveis, Instalações, Equiptos e Giro

com outras aplicações de dinheiro

2) Considerar a combinação ROIC com o Lucro Econômico:Lucro Econômico = ( ROIC – Custo Capital ) Capital Investido

Ex. Empresa com ROIC = 18% , Custo de Capital = 10% e uma das lojas gera retorno de 14%. Fecha essa

loja?

ROIC (A) Custo A – B Capital Investido Lucro de Capital (B) Econômico

Empresa 18 % 10 % 8 % $ 10.000 $ 800Empresa s/ loja 19 10 9 8.000 720

Objetivo: maximizar a lgo prazo o rendimento mais elevado do que o custo de capital ( 14% > 10% ) ou o LUCRO ECONÔMICO e não o ROIC.

Ao abrir o capital consideram-se as ações de investidores e especuladores que definem um valor intrínseco das ações (valor que se espera obter c/ o desempenho futuro) e administrar corretamente as expectativas do mercado financeiro.

ESTIMATIVA DE TAXAS DE DESCONTO (A.DAMODARAN cap.4)

1) Modelo de risco e retornoCAPM Mede o risco em termos de variância não-diversificável ( BETA) e relaciona os retornos a esta medida derisco.

Retorno esperado = Rf + β ( Rm - Rf ) Rf = tx livre de risco

Rm = retorno esperado de mercado

prêmio histórico

das ações x LTN Como medir o prêmio de risco?Medição do prêmio de risco = diferença entre os retornos médios s/ ações e retornos médios s/ titulos livres

derisco A extensão do período de medição e o uso de médias aritméticas (+ altas e de cto prazo) ou geométricas

(+ baixas e para lgo prazo) são questões que devem ser esclarecidas.

Ex. Os lucros da Glaxo entre 1989 e 1994 foram:ano EPS tx de crescimento %1989 $0,661990 0,90 36,36 média aritmética = (36,36 +1,11+39,56-11,02+12,39) = 15,68%1991 0,91 1,11 51992 1,27 39,56 1/51993 1,13 -11,02 média geométrica = $1,27 - 1 =13,99%1994 1,27 12,39 $0,66

Determinantes do tamanho do prêmio:A – variância na economia subjacente maior volatilidade maiores prêmiosB – risco político maiores prêmiosC – estrutura de mercado = f ( tamanho, diversificação das empresas em cada mercado )

Qual a tx livre de risco correta ?

Variante 1 : tx de título de cto prazo = livre de risco; índice patrimonial de mercado acima do rendimento da tx livre de risco descontará os fluxos de caixa de cada ano

Ex. beta = 1,06 LTN = 3,35% a.a. naquele anoCPat. Liq. = 3,35% + 1,06 (6,41%) = 10,14%

prêmio das ações sobre a média (geométrica) das LTN

Variante 2 : usa-se a tx de curto prazo de titulo do governo + prêmio histórico para o 1º ano e taxas a termo dos títulos como estimativas das taxas livres de risco esperadas nos períodos futuros.

Ex. admita-se que no ex. anterior além da tx 3,35% estejam previstas para LTN suas txs futuras:ano 2 = 4,0 % ano 3 = 4,4% ano 4 = 4,7% ano 5 = 5,0%

custo do PL ano 1 = 3,35% + 1,06 (6,41%) = 10,14 % “ “ PL ano 2 = 4,0% + 1,06 (6,1%) = 10,47 % “ “ PL ano 3 = 4,4% + 1,06 (5,9%) = 10,65% “ “ PL ano 4 = 4,7% + 1,06 (5,8 %) = 10,85% “ “ PL ano5 = 5% + 1,06 (5,7%) = 11.04%

Taxas crescentes de LTN reduzem os prêmios históricos

(4,0 – 3,35) / 2 = 0,325 + 3,35 = 3,675%Dado o prêmio de 6,41% + a LTN 3,35% = 9,76%9,76% - 3,675% = 6,1%

Variante 3 : usar a tx de títulos de Lgo Prazo ( BÔNUS DO TESOURO e não LETRAS )como tx livre de risco e um prêmio de risco com base em um ÍNDICE DO MERCADO DE AÇÕES ACIMA dos Bônus.

BetaMede o grau de risco não-diversificável de um ativo, empresa ou ação em relação a uma carteira demercado

beta de um ativo i = Cov i m produto das diferenças em relação à média

σ² m correlação = Cov i m

DP i x DPm

tipo(s) de negócio(s) da empresa

É determinado por 3 variáveis grau de alavancagem operacional da empresa

grau de alavancagem financeira da empresa

Tipos de negócio – qto mais sensível às condições do mercado mais altp o beta (empresas cíclicas);Operando em diferentes setores usar a média ponderada dos betas dos setores (para peso use o valor de mercado de cada setor).

Ex. divisão beta 1986 valor de mercado ($milhões) peso %GM auto 0,95 22.269 55,25Hughes Aircraft 0,85 2.226 5,52GM Acceptance 1,13 15.812 39,23

O beta para a corporação =βGM = (0,95 x 0,5525) + (0,85 x 0,552) + (1,13 x 0,3923) = 1,02

Grau de alavancagem operacional – depende da estrutura de custos da empresa, relacionando CUSTOS FIXOS com CUSTOS TOTAIS

Alavanc. Operacional elevada CF elevados em relação aos CTotais maior variabilidade do EBIT (se o resto não se alterar) BETA MAIOR

Ex. empresa A tem CF $ 50 milhões e CV 40% das Receitas empresa B tem CF $ 25 milhões e CV 60% das Receitas

cenários: esperado : receitas $ 125 milhões para ambasexpansão: “ $ 200 “ “ “recessão: “ $ 80 “ “ “

Empresa CFixos CVariaveis CF / CT EBIT (milhões) $ $ esperado expansão recessão

A 50 50 0,50 25 70 - 2B 25 75 0,25 25 55 7

A com alta alavancagem tem maior variabilidade do EBIT beta mais altoAlavancagem finaceira - aumentando apenas a alavancagem financeira (maior pgto de juros) aumenta a variância da receita líquida aumenta o beta da empresa

OBS.Se todo o risco da empresa for originado pelos acionistas ( beta da dívida = zero ) o beta da empresa será definido ou pelos negócios ou pela Alavancagem Operacional.

Outras formas de estimar o BETA - - utilizar empresas comparáveis - relacionamento entre betas e variáveis fundamentais

(rentabilidade, coeficiente de variância da receita operacional, tamanho,

Dívida/PL)

AÇÕES ESTRATÉGICASA XYZ está considerando a compra da PORTAL cujos dados e projeções são:Dados: Balanço 2001 2000variação

Caixa 250 100 150Ctas Rec. 2600 1500 1100Estoques 2600 1500 1100Imobilizações 6000 4000 2000(-)Deprec. 750 500 250Imob. Líq. 5250 3500 1750Total do Ativo 10700 6600 4100

Ctas a Pg 3570 2560 1010Dívidas Lg.Pzo 2000 2000 0P.Liq. 5130 2040 3090

10700 6600 4100

Demonstração de ResultadosVendas 12000(-) CMV 3500 Desp. Adm./ Vdas3000 Depreciação 250Despesa Total 6750Juros 100Lucro antes do IR 5150 (-) IR (40%) 2060Lucro Líquido 3090

AÇÕES ESTRATÉGICAS

O Fluxo Livre de Caixa serão os valores disponíveis para distribuição aos investidores ou

FCF = EBIT ( 1 - T ) + Deprec. - ∆ Cap. Giro - ∆ Imobilizado = 5250 ( 1 -0,40 ) + 250 - 1340 - 2000 = 60

As projeções de fluxo de caixa para 2001 a 2005 mostram o Fluxo Livre de Caixa de

2001 2002 2003 2004 2005FCF 60 170 327 545 845Valor Final(*) 7044FLC Total 60 170 327 545 7890VPL a 12% 5245Capital 3os 2000Valor Empresa 3245Ações 100Valor/ação 32Valor/ação nomercado 29(*) perpetuidade do FCL do ano 5 / CMPC de 12%

Se a XYZ pagar mais do que $32 destruirá valor e suas ações cairão e vice-versa. Considerar que ativos não operacionais ou obrigações não avaliadas impactarão positivam/ ou negativam/ o valor estimado.

2) Modelo de crescimento de dividendos

Para empresa com crescimento de lucros e dividendos estáveis, o VP DOS FLUXOS DE

CAIXA DE UMA AÇÃO = VP DOS DIVIDENDOS FUTUROS = modelo de GORDON.

Po = VP dividendos esperados = D1 onde Po = preço da ação hoje r – g D1 = dividendo esperado para o

ano seguinteou r = retorno desejado pelo acionista

r = D1 ( custo do PL ) Po + g g = tx de crescimento perpétua

dos dividendos

AVALIAÇÃO COM BASE EM FÓRMULA

Trata-se de uma apresentação mais compacta.Pode-se afirmar que o valor da empresa = soma do valor de sua capacidade atual com o valor de suas

oportunidades de crescimento

onde valor da capacidade atual = VP dos EBIT futuros (perpetuidade) gerados pelos ativos atuais

valor de seu crescimento futuro = depende do volume de seus futuros investimentos e dos retornos ( r ) em excesso ao custo de capital ( k )

A fórmula de avaliação mais conhecida é a do “CRESCIMENTO SUPRANORMAL TEMPORÁRIO, SEGUIDO POR NÃO CRESCIMENTO”

n

V = NOPAT (1 - b) x (1 + g)t + NOPAT (1 + g)n+1

t=1 (1 + k)t k(1 + k)n

onde: NOPAT = EBIT do ano 0 ( inicial ) após o IRb = tx de investimento de cada período / NOPAT (retenção de lucros)

r = NOPAT / capital g = crescimento do FCFn = número de períodos com crescimento supranormalk = CMPC

Comparando as abordagens de avaliação pela demonstração do fluxo de caixa e com base em fórmula os resultados coincidem, porem o gestor pode perceber e focar diferentes elementos:

• base demonstração do fluxo de caixa permite uma flexibilidade nas projeções

• a abordagem por fórmula permite focar nos value drivers


2000 2001 2002 2003 2004

vendas 10.000 12.500 15.625 19.53124.414capital total 5.000 6.250 7.813 9.76612.207custos operacionais 5.500 6.875 8.594 10.74213.428EBIT 4.500 5.625 7.031 8.78910.986EBIT - IR 1.800 2,250 2.813 3.516 4.395NOPAT 2.700 3.375 4.219 5.273 6.592(-) investimentos/giro 1.250 1.563 1.953 2.441FCF 1.450 1.813 2.266 2.832 6.592valor final54.932FCF total 1.813 2.266 2.83261.523VP a 12% (CMPC) 44.539

Abordagem por fórmula

EBIT (inicial) 4.500IR 40%NOPAT 2.700b = 1250/2700 0,463 valor do primeiro termo = $ 5440r = 2700/5000 54% valor do segundo termo = 39099g = 12.500/10.000 25% 44.549n 3k 12%(1+g)/ (1+k) 1,1161


Primeiro Termo:

$ 2.700 ( 1 - 0,463 ) ( 1,1161 + 1,2456 + 1,3902 ) = NOPAT ( 1 - b ) (1+g)1 + (1+g)2 + (1+g)3 (1+k)1 (1+k)2 (1+k)3

= 2700 ( 0,537) x (3.7419 ) = $ 5.440

Segundo Termo:

$ 2.700 ( 1 + 0,25 ) 4 = 6.591,78 = $ 39.099 0,12 ( 1 + 0,12 ) 3 0,16859


Análise de sensibilidade para variações nos value drivers de retorno s/ investimento, custo de capitalcrescimento do FCF, número de anos de crescimento supranormal, a taxa de retenção de lucros (tx dereinvestimento), e a taxa de imposto de renda.

Esta análise mostra: QUANDO OS RETORNOS EXCEDEM O CUSTO DOS FUNDOS, UM AUMENTO DA NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS OU DE NOVAS OPORTUNIDADES, TÊM FORTE INFLUÊNCIA NO VALOR DA EMPRESA.

k b r g n T valor

situação inicial1 0,12 0,46 0,54 0,25 3 0,40 $ 44.542

de combinações de b, g, r2 0,12 0,60 0,54 0,32 3 0,40 53.7833 0,12 0,60 0,60 0,36 3 0,40 59.6254 0,12 0,70 0,54 0,38 3 0,40 61.476

em relação à situação inicial k5 0,11 0,46 0,54 0,25 3 0,40 49.3626 0,13 0,46 0,54 0,25 3 0,40 40.485

situação inicial n7 0,12 0,46 0,54 0,25 2 0,40 38.4598 0,12 0,46 0,54 0,25 4 0,40 51,331

situação inicial T9 0,12 0,46 0,54 0,25 3 0,35 48.25410 0,12 0,46 0,54 0,25 3 0,45 40.830

As situações seguintes mostram os impactos de variações nos custos de capital(k), período supranormal de crescimento (n) e da taxa de IR (T) sobre o valor. Proporcionalmente o aumento dos períodos de crescimento supranormal terá o maior impacto.

AVALIAÇÃO C0M BASE EM FÓRMULA

Uma abordagem por fórmula complementa a abordagem por fluxo de caixa, mas cada uma tem suas vantagens:

• o fluxo de caixa é mais familiar aos administradores pelo seu formato

• permite uma distinção das fontes de criação de valor; softwares que usam fluxo de caixa permitem simular análises do impacto de diferentes variáveis

• o melhor entendimento da operação e seus impactos no valor permitem melhor comunicação de resultados internamente e aos investidores

• podem induzir os administradores a uma falsa segurança sobre os valores projetados

• fluxos podem se tornar muito complexos e obscurecer a visão das verdadeiras forças presentes

• fórmulas podem dar uma informação clara sobre os fatores críticos que afetam o valor

• podem ser problemáticas se o número de variáveis e suas interações se tornarem muito complexas • fluxo de caixa é mais usado para o estudo de padrões que facilitam o uso de fórmulas e da análise de sensibilidade onde alterações do tamanho dos value drivers podem ter seus efeitos medidos, mudando o comportamento dos gestores

1) A RIKI DOI Ltda apresenta a planilha projetada para os próximos 3 anos de crescimento supranormal e posterior crescimento constante, sabendo que os Investimentos = 0 após o ano 3, k = 10%, n = 3, g = 20%

A) Calcule o Valor Presente da empresa e o peso do VResidual por planilha e por fórmula.

B) Calcule o VP e o peso do VResidual só por fórmula realizando as seguintes alterações e faça uma análise de sensibilidade:

1) variar o g para 15% e o k para 8%, simultaneamente; 2) variar o g para 25% e o k para 12%, simultaneamente; 3) variar o g para 18% e o T = (imposto de renda) para 30%, simultaneamente.

ANOS 0 1 2 3

RECEITAS 1000 1200 1440 1728CMV 800 960 1152 1382LUCRO OPERACIONAL 200 240 288 346

IR 40% 80 96 115 138,4NOPAT 120 144 173 207,60

INVESTIMENTOS 100 120 144 172,80FLCAIXA 20 24 29 34,80

229

A) ANOS 0 1 2 3 4

RECEITAS 1000 1200 1440 1728 2073CMV 800 960 1152 1382 1658LUCRO OPERACIONAL 200 240 288 346 415

IR 40% 80 96 115 138,4 166NOPAT 120 144 173 207,60 249

INVESTIMENTOS 100 120 144 172,80 0

FLCAIXA 20 24 29 34,80 249VP do Valor Residual 249 / 0,10 = 2490

1700170 (10%,4)

VP do Fluxo de Caixa Livre 21,82 23,97 26,30

VP do Valor Residual + VP do FCxF = 1870 + 72 = 1.942

Ou por fórmula :PV = 120( 1 – 100/120) (1,2) + (1,2)2 + (1,2)3 = $ 73 + 120 (1,2) 4 = $ 1870

(1,1) (1,1)2 (1,1)3 0,10 ( 1,10)3

B) 1- g = 15% e k = 8%

PV = 120( 1 – 100/120 ) (1,15) + (1,15)2 + (1,15)3 + 20 ( 1,0648 + 1,1338 + 1,2073 ) + 209,90 = (1,08) (1,08)2 (1,08)3 0,10 + 120 (1,15)4 = 68 + 2099 = 2167

0,08 ( 1,08 )3 230

2- g = 25% ; k = 12%

PV = 120( 1 – 100/120 ) (1,25) + (1,25)2 + 20 ( 1,116 + 1,2456 ) + 234,38 = 48,55 + 1557,30 = (1,12) (1,12)2 0,1505

+ 120 (1,25)3 = 1557,30 = 1.605,85 0,12 ( 1,12 )2

3- g = 18% ; T = 30% PV =140 ( 1 – 100/140) (1,18) + (1,18)2 + (1,18)3 + 140 (1,18) 4

(1,1) (1,1)2 (1,1)3 0,10 ( 1,10)3

= 40 ( 1,07272 + 1,1507 + 1,2344 ) + 271,42 = 138,31 + 2040,81 = 2179,12 0,133

VP total Valor Residual Peso VR Coeficiente de risco

Situação atual 1942 1870 96,29% 0,000495g = 15% e k = 8% 2167 2099 96,86 0,000446g = 25% ; k = 12% 1605 1557 97,00 0,00060442g = 18% ; T = 30% 2179 2040 93,62 0,00042965

2) Calcule o valor da empresa por planilha e faça uma análise de sensibilidade considerando a fórmula de cescimento supranormal considerando as seguintes alterações :

G = 20%, K = 12%, n = 4 e investimento = 0

% da receita 0 1 2 3 4(inicio ano 4)Receitas 100 1000 1150 1323 1521 1521Custos 80 920 1058 1217 1217

20 230 265 304 304- IR 40 92 106 122 122NOPAT 12 138 159 182 182- KG 4 46 53 61- IMOBILIZ. 6 69 79 91TOTAL 10 115 132 152FLCaixa 23 27 30Valor Final 182/10%=1820V.P. FLCaixa 66 21 22 23VP do VResidual 1367VALOR DA EMPRESA $ 1433

No primeiro termo : $120 ( 1 - 100 /120 ) x ( 1,15 ) + ( 1,15 ) 2 + ( 1,15 )3 = $67 1,1 1,1 1,1

Substituindo na fórmula do 2o termo = $120 x (1+0,15)3) = $ 1.372 0,10 ( 1 + 0,10 ) 3

VALOR DA EMPRESA = $ 1372 + $ 67 = $ 1.439

ANALISE DE SENSIBILIDADE

K g b r n T valor 2o termo da empresa

Situação inicial 10% 15% 16,7% 12 3 40 1433 95%(1367)Variação de g =20% 10 20 16,7 12 3 40 1629 96%(1563)

k = 12% 12 15 16,7 12 3 40 1149 94%(1085) n = 4 10 15 16,7 12 4 40 1517 94%(1427)

para variação de k anos 1 2 3

FLC 23 27 31V.FINAL 182/12% 1525VP FLC (12%) 64,1 20,5 21,5 22.1VP Valor Final 1085V.EMPRESA 1149

para variação de nanos 1 2 3 4 inicio 5º ano

NOPAT 138 159 182 209 209FLC 23 27 30 35VFINAL 209/10% 2090VP FLC 90 21 22 23 24VP Valor Final 1427V.EMPRESA 1517 2o termo = $120 (1+0,15) 4 = $ 1434

0,10 (1+ 0,10)4

233

Para g = 20%

% da receita 0 1 2 3 4(inicio ano 4)Receitas 100 1000 1200 1440 1728 1728Custos 80 960 1152 1382 1382

20 240 288 346 346- IR 40 96 115 138 138NOPAT 12 144 173 208 208- KG 4 48 58 69- IMOBILIZ. 6 72 86 104TOTAL 10 120 144 173FLCaixa 24 29 35Valor Final208/10%=2080V.P. FLCaixa 66 21 22 23VP do VResidual 1563VALOR DA EMPRESA $ 1629

No primeiro termo : $120 ( 1 - 100 /120 ) x ( 1,2 ) + ( 1,2 ) 2 + ( 1,2 )3 = $67 1,1 1,1 1,1

Substituindo na fórmula do 2o termo = $120 x (1+0,2)3 = $ 1.558 0,10 ( 1 + 0,10 ) 3

VALOR DA EMPRESA = $ 1558 + $ 67 = $ 1.625

ESTIMATIVAS DE FLUXOS DE CAIXA (A. Damodaran cap 6)

Avaliação = f ( estimativas de fluxos de caixa ) guardando relação com as respectivas taxas de desconto.

1 - FLUXOS DE CAIXA DO ACIONISTA (FCFE = Free Cashflow to Equity)Fluxo após o pagamento de despesas operacionais, juros e principal e qualquer desembolso de capital necessário à manutenção da taxa de crescimento dos fluxos de caixa projetados (reinvestimentos).

Fluxos de caixa do acionista em empresa não-alavancadaSem dívidas, financia necessidades de Giro e de Desembolso de Capital com o PL:

Receitas- Despesas Operacionais= EBITDA- Depreciação e Amortização= EBIT- I. Renda ATENÇÃO != Lucro Líquido+ Deprec. Amortização= Fluxo das Operações- Despesas de Capital ( Imobilizações )- Variação do Capital de Giro= Fluxo de Caixa Livre do Acionista ( FCFE )

Fluxos de caixa do acionista em empresa alavancadaAlém de cobrir todos os desembolsos de um empresa não alavancada, deve gerar caixa para cobrir despesas de juros e pagamentos de principal, que financiam desembolsos de capital e giro.

Receitas- Despesas Operacionais= EBITDA- Depreciação e Amortização= EBIT- Desp. c/ juros= Lucro antes do IR- I. Renda= Lucro Líquido+ Deprec. Amortização ATENÇÃO != Fluxo das Operações - Dividendos Preferenciais ( se tiver ações preferenciais; não é dedutível do IR)- Despesas de Capital ( Imobilizações )- Variação do Capital de Giro- Pagamento de Principal+ Entradas de Caixa de novas dívidas= Fluxo de Caixa Livre do Acionista ( FCFE )

Empresa alavancada no nível ótimo (desejado) – Pagamentos do principal são realizados com as entradas de caixa das novas dívidas; desembolso de capital e giro são financiados pela relação ótima deDebt / Equity = δ INDICE DE ENDIVIDAMENTO

Lucro Líquido- ( 1 – δ ) (despesas de capital – depreciação)- ( 1 – δ ) variação do Cap. De Giro = Fluxo de Caixa Livre p/ Acionista

Entradas de caixa de novas dívidas = Pgto de principal + δ (despesas de capital - - depreciação + var. Cap. De Giro)

Ex.Seja um fluxo de caixa para 1994 e 1995 (projetado):

1- $1,5 bi de dívida e $9,0 bi de valor de mercado do PL, D/E = 1,5 / 10,5 = 14%2- Lucro líquido $695 milhões (1994) e projeta $ 765 (1995)3- Depreciação $ 180 (1994) e projeta $200 (1995)4- Despesas de capital $362 em 1994 e espera $400 em 19955- O Cap. de Giro de 1993 $ 203 , em 1994 $ 225 e esperava-se que o Cap. de Giro mantivesse o mesmo percentual sobre vendas em 1995; as vendas de 1994 = $6.420 milhões e 1995 $ 7.100 milhões.

1994 1995 (estimado) 1994 1995 (estimado)D / E = 14% D / E = 40%

L. Liquido $ 695,0 765,0 $ 695,0 765,0- (1 – δ) ( Despesas De Capital – Depreciação ) 156,5 172,0 109,2 120,0

- (1 – δ) variação do Cap de Giro 18,9 20,5 13,2 14,3= Fluxo de Caixa Livre p/ Acionista (FCFE) 519,56 572,50 572,6 630,7

Aumentos de Dívida aumentam o FCFE , mas o risco para os investidores também aumenta.

Empresa alavancada com endividamento abaixo do nível ótimo / ideal - pode usar mais dívida para imobilizações e capital de giro:

Lucro Líquido+ Deprec. Amortização= Fluxo das Operações- Despesas de Capital ( Imobilizações )- Variação do Capital de Giro- Pagamento de Principal+ Entradas de Caixa de novas dívidas= Fluxo de Caixa Livre do Acionista ( FCFE )

Na busca de uma alavancagem maior: Entradas de caixa de novas dívidas > Pgto de principal + δ (desembolso de capital - depreciação + var.

Cap. de Giro)Os FCFE serão superiores aos fluxos de uma empresa que não possui folga de financiamento.

Empresa alavancada com endividamento acima do nível ótimo / ideal – terá que usar mais PL para financiar suas necessidades de investimento e de giro, se desejar reduzir sua dívida.

Entradas de caixa de novas dívidas < Pgto de principal + δ (desembolso de capital - depreciação + var. Cap. de Giro)

Os FCFE serão mais baixos do que os fluxos de uma empresa que esteja em seu nível ótimo de financiamento.

Fluxo de Caixa do Acionista x Lucro Líquido

O FCFE difere do Lucro Líquido por :1) encargos que não são saída de caixa são devolvidos ao resultado líquido2) o FCFE é um fluxo residual após atender desembolsos de investimentos de capital e

variações no Giro lucros positivos e empresas c/ altos crescimentos podem ter FCFE negativos

INVESTIDORES determinam os preços dos títulos c/ base nos L.Liquido ou Fluxos de Caixa ?

Em geral aumentos (decréscimos) em L.Liq. aumentos (decréscimos) no fluxo de caixa.

• mudança na depreciação + lucros mercados reagem negativamente• mudança na avaliação de estoques economia fiscal L.Liquido menor + caixa (não há queda no valor das ações)• ganhos e perdas extraordinários (reestruturação financeira - estrutura de capital - ou de ativos, mudança contábil).

2 - FLUXOS DE CAIXA DA EMPRESA (FCFF = Free Cashflow to the Firm)

Alem dos investidores acionistas a empresa é composta de detentores de obrigações e de acionistas preferenciais que possuem direitos s/ os fluxos de caixa.São fluxos após o pagamento de : despesas operacionais e impostos, antes de pagamentos aos detentores de direitos.

Detentor de Fluxos de Caixa para o Taxa de DescontoDireitos Detentor de Direitos

Investidores em PL FCFE Custo do P.Líquido ( CCP )

Credores Juros Liquidos + Pgto Principal CCT após IR- Novas emissões de dívida

Ac. Preferenciais Dividendos preferenciais Custo Ações Preferenciais

Empresa FCFF = FCFE + juros líquidos + CMPC+ pgto principal - novas emissões dívidas+ dividd preferenciais

Ou EBIT ( 1 – IR % ) = NOPAT+ Depreciação- Desembolsos de Capital- Necessidades de Capital de Giro= FCFF

FCFF > FCFE em empresas alavancadas e iguais nas não-alavancadas

Ex. 1992 = Lucros antes dos juros e IR de $ 3.482 milhões; depreciação $4.613 milhões; desembolsos de capital $5,560; capital de giro aumentou de 1991, $14.306

para 15.405 em 1992;

1993 = Lucros esperados antes dos juros e IR $ 3.967, desembolsos de capital, depreciação e Cap. De Giro devem aumentar 5% Alíquota de IR = 38%, 1992. FCFF são:

1992 1993 projetado

EBIT ( i – IR ) 2.159 2.460+ depreciação 4.613 4.844- desembolsos de capital 5.560 5.838-var. cap. de giro 1.099 770FCFF 114 696

Mesmo que o valor da empresa preceda a alavancagem não significa que maior endividamento não a afete. Mais endividamento muda a média ponderada do custo de capital CMPC valor da empresa

INFLAÇÃO, FLUXOS DE CAIXA E ENDIVIDAMENTO

aumentos no nível geral de preçosFluxos de caixa nominais já consideram a inflação esperada e

“ nos produtos / serviços produzidos ou

consumidos pela empresaFluxo de Caixa Real t = Fluxo de Caixa Nominal

( 1 + Inflação esperada) t

Diferenças entre inflação esperada nos preços de venda e a inflação nos custos dos recursos afetam o fluxo de caixa real

Taxas de desconto nominais = taxas correntes do mercado financeiro.

Tx Desconto Real = ( 1 + Tx. Dcto nominal) - 1 1 + tx inflação esperada no nível geral de preços

Com inflação baixa pode-se usar a diferença entre a tx de desconto nominal e a inflação esperada como tx dedesconto real

Ex. AVALIAR EM BASES REAIS E NOMINAIS : A empresa possui um fluxo de caixa ANO 0 = $100 milhões, g = 5% ao ano durante próximos 3 anos e 3% ao ano nos anos seguintes ; beta = 1,0 ; LTN = 6,5% aa; prêmio histórico 5,5%; inflação esperada = 3%.

REAL NOMINALTx de crescimento nos 3 primeiros anos 5% ( 1,05 x 1,03 ) – 1 = 8,15% “ “ “ após os 3 anos 3% ( 1,03 x 1,03 ) – 1 = 6,09%

Tx de desconto 1,12 - 1 = 8,74% K = 6,5% + 1,0 ( 5,5% ) = 12 %1,03

Retorno nominal usar o CAPM K = 6,5% + 1,0 ( 5,5% ) = 12 %

FLUXOS DE CAIXA: REAIS NOMINAIS

ANO FCFE VALOR FINAL FCFE VALOR FINAL g g1 $ 100 X 5%= 105 $100 X8,15% = 1082 110 1173 116 $ 2.078 126 $ 2.271

V. Final = $ 116 x 1,03 = $ 2.078 D1 V. Final = $126 x 1,0609 = $2.271 (0,0874 – 0,03) K - g (0,12 – 0,0609)

VP dos fluxos reais: VP dos fluxos nominais:$ 105/ 1,0874 + $110 / 1,0874² + ($116+$2078) / 1,0874³ = $108 / 1,12+$117 / 1,12² + ($126 + 2.271) / 1,12³ = = $ 1.896 milhões = $ 1.896 milhões

Inflação, Depreciação e ValorA despesa de depreciação é deduzida do IR com base no valor contábil fixo, não sendo ajustada pelainflação.Com inflação esperada crescente os benefícios perdem valor.

Ex. Em uma economia sem inflação um ativo de $ 24.000 é depreciado linearmente em 4 anos ou $ 6.000 a.ano; o ativo produz um fluxo de caixa de $ 10.000 a.a.; IR = 50%; a taxa de desconto (real = nominal) = 8%

ANO ECONOMIA DE CAIXA DEPRECIAÇÃO IMPOSTOS FLUXOS DE CAIXA1 $ 10.000 $ 6.000 $ 2.000 $ 8.0002 10.000 6.000 2.000 8.0003 10.000 6.000 2.000 8.0004 10.000 6.000 2.000 8.000

VALOR DO ATIVO = $ 26.497

Com inflação de 7 % a.a. e a depreciação tendo base contábil :

ANO ECONOMIA DE CAIXA DEPRECIAÇÃO IMPOSTOS FLUXOS DE CAIXA NOMINAIS

1 $ 10.700 $ 6.000 $ 2.350 $ 8.3502 11.449 6.000 2.725 8.7253 12.250 6.000 3.125 9.1254 13.108 6.000 3.554 9.554

TX NOMINAL DE DESCONTO (com inflação = 7%) = (1,07 x 1,08) - 1 = 0,1556 = 15,56% para descontar os fluxos nominais.

VPresente dos Fluxos de Caixa Nominais:

VALOR DO ATIVO = $ 8350 / 1,1556 + $8724 / 1,1556² +$ 9125 / 1,1556³ + $9554 / 1,15564 = $ 25.030

A diferença decorre da perda de Valor Presente dos benefícios fiscais fixos da depreciação.

Questões1- Qual a melhor descrição do fluxo de caixa líquido?

A- é o $ que os investidores podem retirar da empresa

B- é o dividendo pago aos acionistas

C- é o $ que os investidores em PL podem retirar da empresa após financiarem o investimento necessário à sustentação do crescimento futuro

D- é o $ excedente após o pagamento de parcelas de dívidas e impostos

E- nenhuma das anteriores

2- Verdadeiro / falso:

A- o fluxo de caixa líquido do acionista será sempre maior que o resultado líquido da empresa, devido à soma da depreciação

B- o fluxo líquido do acionista sempre será maior que o dividendo

C- o fluxo de caixa líquido do acionista será sempre maior do que o fluxo de caixa da empresa, pois ele é um fluxo de caixa pré-dívida

D- o fluxo de caixa líquido do acionista jamais poderá ser integralmente pago como dividendos pois parte dele tem que ser investido em novos projetos

1) C. é o valor de caixa que os investidores podem retirar da firma, após financiar investimentos necessários para sustentar o crescimento futuro

2)

A. Falso. Gastos com Investimentos podem ser superiores à Depreciação

B. Falso. O fluxo de caixa líquido do acionista sempre será maior do que o resultados

C. F. O FCFF é um fluxo que precede a dívida, podendo ser igual , mas não

menor do que o FCFE.

D. Falso. O FCFE se dá após as despesas de capital.

Exercício3- Dados das demonstrações financeiras de 1992 / 1993:

1992 1993

Receitas $544,0 mm 620,0 mm

Desp. Operac. 465,1 528,5

Depreciação 12,5 14,0

EBIT (Lajir) 66,4 77,5

Desp. Financeiras 0,0 0,0

Impostos 25,30 29,50

L.Liquido 41,10 48,0

Capital de giro 175,0 240,0

A empresa desembolsou $ 15,0 mm em 1992 e $18,0 mm em 1993 em capital (investimentos)

O capital de giro de 1991 foi de $ 180,0 mm

A – estime os fluxos de caixa do acionista (FFCE) em 1992 e 1993

B - qual o fluxo de caixa em 1993 se o Capital de Giro permanecesse no mesmo nível percentual da receita de 1992 ?

Exercicio 3A- FCFE 92 = $41,10 + 12,50 – 15 – (175 – 180) = $ 43,6 mm

FCFE 93 = $ 48 + 14 – 18 – (240 – 175) = $ 21,0 mm

B. Cap giro 92 = $175 / $544 = 32,17%FCFE = $48 + 14 – 18 – (32,17% x (620 – 544)) = $ 19,55

Exercício 4 giro nova dívidaA. FCFE 92 = $117,9 + 573,5 – 800,0 – (92,0 – 34,8) + (2000 – 1750) =

$ 84,2 mmFCFE 93 = 130 + 580 – 850 – (- 370 – 92) + (2200 – 2000) = $ 522,0 mm

I.Renda giroB. FCFF 92 = $ 117,9 + 170,0 (1 – 652 / 770)+ 573,5 – 800 – (92 –

34,8)= $139,75 mm

se IR 93 = 670 / 800 FCFF93 = $ 130 + 172( 1- 670/800) + 580 – 850 – ( - 370 – 92) = $349,95 mm

Soluções ex. 3, 4 e 5

C. Índice de endividamento = Dívida / Ativo Total = $2200 / 2200 +(77 mm x x $ 29,00) = 49,63%

Lucro Líquido em 94 = $ 137,8FCFE 94 = Lucro Líquido – (1 – δ)( desemb. de capital – depreciação ) -

- (1 – δ)( var. capital de giro )FCFE 94 = $137,8 – ( 1 – 49,63%) (( 850 – 580) 1,06)) = ( $ 6,36)

FCFF 94 = EBIT ( 1 – IR ) + DDep. – Desemb. Capital. – Var. Capital Giro = 1030,32 (1 – 83,75%) – (850 - 580)1,06 = - $ 119,2

D - capital deprec.

FCFE 94 = $137.80 – (1 - 0.75) x ( (850 - 580) x 1.06)) = $66.25

Exercício 5Ano Valor nominal valor presente do nom. valor real valor presente do

real (i =14%) v.nom / (1+0,03)n (i = 10,68%)

1 $1,12 $0,9824 $1,0873 $0,98242 1,25 0,9618 1,1782 0,96183 1,40 0,9449 1,2811 0,94494 1,57 0,9295 1,3949 0,92955 1,76 0,9140 1,5182 0,9140V.Resid. 23,32 12,11 20,08 12,09Valor da ação 16,84 16,84

CCPróprio k = 14% CCPróprio k = 1+ 0,14 – 1 = 0,1068nominal real 1 + 0,03

Valor Resid.= 23,32 Valor resid.= Fluxo real do ano 6 = nominal real K - g real

= 1,5182 (1 + 0,029) = 20,08 0,1068 - 0,029

Como o g dado = 6% é nominal, tem que trazer para real 1 + 0,06 - 1 = 0,029

ou 1 + 0,03

Deflaciona o valor resid. nominal e traz para valor presente $ 23,32 =$ 20,11 e $ 20,11 = $12,10

(1 + 0,03) (1 + 10,68)5

6. A gestão com Base no

Valor Adicionado

6. A Gestão com Base no Valor Adicionado (EVA)

6.1. Ajustes Contábeis

CARACTERÍSTICAS DO EVA

• A VBM - Value Based Management (GBV – Gestão Baseada em Valor) : envolve a gestão da empresa como um todo e leva os gestores a repensarem os processos de gerenciamento. A GBV considera a maximização do valor como meta financeira da empresa.

• O lucro a partir de uma perspectiva econômica e não contábil, exige que a companhia cubra todas suas despesas operacionais e também todos os seus custos de capital (de terceiros e o custo de oportunidade do capital investido pelos acionistas da companhia). YOUNG e O’BYRNE (2003).

• EVA (Economic Value Added): indicador desenvolvido pela consultoria Stern Stewart & Co.; início da década de 90 baseado na idéia de lucro econômico (lucro residual).

Distorções da contabilidade tradicional:

• Gerentes são punidos por gastos com INOVAÇÕES e CONSTRUÇÃO DA MARCA;

• Dificuldade para se desfazerem de ativos com mau desempenho e incorporarem novas tecnologias;

• Aumentos de VENDAS, de MARGENS DE LUCRO ou de ROI podem corroer o desempenho econômico ou a busca do SHV (qto de capital adicional e a que preço?);

• Maximizar ROA leva ao abandono de projetos capazes de pagar o custo de capital;

• O conservadorismo dos contadores avalia a empresa para os credores cujas prioridades são diferentes dos investidores/ gestores;

• O impacto da inflação e do mix de ativos:

• Ativos possuem diferentes idades de imobilização e de vidas úteis; com a inflação os ativos estarão com valor nos livros mais baixo do que o valor de reposição (base de ativos + baixa maior a taxa de ROA, logo baixo estímulo à mudança; ajustar a base de ativos com referência nos custos de reposição é punitivo.

254

Outros ajustes contábeis:

• Deduções de impostos diferidos e adição de benefícios fiscais: reverter; impostos só devem ser deduzidos aqueles realmente pagos forçando os gestores a colaborar com o planejamento do Depto Fiscal;

• P & D capitalizar, incluída a remuneração do CEO e não considerar como despesas;

• Investimentos ditos estratégicos (resultados serão lentos e Lgo prazo), impactam de imediato os lucros, qdo surgem os resultados não são avaliados em relação aos custos de capital projetados na orígem; recomenda-se retirar os investimentos e os juros incorridos for a do cálculo do EVA até ´roduzirem retornos;

• Ágio em aquisições: não amortizar, lançar imediatamente contra o caixa, forçando os gerentes a ter foco no fluxo de caixa e com o retorno para os acionistas sobre o preço de compra e não com os lucros publicados;

• Custos de marketing para a fixação /lançamento de marcas, aquisição de clientes, devem ser tratados como investimentos a amortizar e não como despesas imediatas contra resultados;

• Depreciação linear desestimula as trocas/ novos investimentos: a depreciação acelerada (exponencial) com o decurso da vida útil tornam punitiva a manutenção do ativo + despesas de depreciação que impactam o resultado contábil;

255

• Gastos de reestruturação: reconhecimento de perda com investimento que não deu certo; tratado como uma redistribuição de capital para melhorar a lucratividade continuada, reduzindo prejuízos de erros passados melhora a riqueza dos acionistas;

1) FÁBRICA DE VALOR $ 500,

LUCRO OPERAC. = ZERO ( PTO DE EQUILÍBRIO NO GAAP),

CUSTO DE CAPITAL = 10% $ 500 x 10% = $ 50 ENCARGOS

LUCRO OP = $ 0

( - ) ENCARGOS = $ 50

EVA = ($ 50)

2) A EMPRESA PODERIA VENDER A OPERAÇÃO POR $ 200

NO GAAP A EMPRESA REGISTRA UM GASTO DE REESTRUTURAÇÃO = $ 300 OU

(PREJUÍZO) - O BALANÇO REDUZ-SE EM $ 500 PELA BAIXA DOS ATIVOS

- PAGA-SE UM DIVIDENDO AOS ACIONISTAS DE $ 200

- NÃO HÁ ESTÍMULO AOS GERENTES FOCADOS EM LUCRO: REDUZ LUCRO EM $ 300 E AINDA REDUZ ATIVOS EM $ 500

3) NO EVA : -$ 300 SÃO ATIVADOS COMO INVESTIMENTO EM REESTRUTURAÇÃO

- CAPITAL DECLINA EM $ 200 PAGOS AOS ACIONISTAS

LUCRO OPERACIONAL = $ 0

(-) ENCARGOS 10% x $300 =$ 30

EVA = ($30) gerente c/ bônus c/ base no EVA venderia a fábrica !

256

APLICAÇÕES DO EVA: os 4 Ms

• MEDIDA ( MEASURE) – a implementação depende da implantação de centros de apuração de EVA e não apenas buscando a recuperação de custos ;

• SISTEMA DE GESTÃO (MANAGEMENT SYSTEM) – um modelo mais apoiado nos risco e em bônus bas EVA; eliminação dos racionamentos de capital e elevação dos limites de gastos com investimentos, claramente custeados, reduzem os incentivos dos gerentes a criar “gorduras” nos projetos na sua busca por recursos escassos;

• MOTIVAÇÃO (MOTIVATION) - sem melhora no EVA = nada de bônus; transformar funcionários em proprietários com bônus de % fixa sem limites de R$, mas correndo os riscos dos bônus negativos via BANCO DE BÔNUS; o alvo é o EVA do ano anterior;

• MENTALIDADE (MIND-SET) - engajar a alta administração, funcionários e investidores; incentivos e treinamento.

CARACTERÍSTICASO DO EVA

• EVA BÁSICO: obtido através da aplicação do lucro operacional publicado no balanço USGAAP, permanecendo todos os demais problemas desse balanço;

• EVA DIVULGADO: calculado após os ajustes nos dados contábeis, publicados;

• EVA SOB MEDIDA: medida: considera a estrutura organizacional, o mix do negócio, suas estratégias e políticas contábeis, equilibrando a simplicidade (fácil de calcular e compreender) com precisão (captura o verdadeiro lucro econômico);

• EVA VERDADEIRO: medida correta do lucro econômico, calculada com todos os ajustes relevantes e com o custo de capital exato, para cada U.N. da empresa.

6. A Gestão com Base no Valor Adicionado (EVA)

6.2. Cálculo do EVA pela DRE e por

fórmula

APLICAÇÕES DO EVA• Seja o balanço:

Ativo Operacional R$ 20.000 Passivo Circulante R$2.000

(Circulante +Lgo Prazo+ (Passivo de Funcionamento)

+ Permanente) Capital de Terceiros 8.000

(fundos comprados que pagam

juros)

Capital Próprio (Pat. Liq.) 10.000

(fundos comprados que deveriam

pagar o custo de oportunidade)

Ativo Total R$ 20.000 Passivo + P.L. Total R$20.000

O valor dos recursos comprados que financiam o Ativo Operacional R$ 18.000 portanto, AOL (Ativo Operacional Líquido = R$ 18.000.

CUSTOS FINANCEIROSO retorno a ser obtido na gestão dos ativos operacionais deve ser no mínimo = ao

total do custo de capital para não destruir valor.

O AOL à disposição = $ 18.000 é, financiado por Capital deTerceiros (CT) e por

Capital Próprio (CP), que têm custos. Logo, o retorno s/ AOL deve ser no mínimo

igual ao Custo Médio Ponderado dos financiamentos.

Custo do CT = 10% a.a. (bruto antes do IR) e alíquota do IR = 30%

Custo do CP = 14% a.a.

CCT líquido = 7%

CCP = 14%

CMPC = 8.000 x 0,07 + 10.000 x 0,14 = 0,0311 + 0,0778 = 0,1089

18.000 18.000

10,89% será o retorno mínimo a ser obtido com o uso do AOL.

Sejam os dados para uma Demonstração de Resultados tradicional:

Lucro operacional (1) R$ 2.800

(-) Despesas Financeiras (juros/CT) (2) ( 800)

(=) Lucro Antes do IR 2.000

(-) Imposto de Renda (3) (600)

(=) Lucro Liq. Após IR 1.400

(1) 0,1555 x $ 18.000 = R$ 2.800

(2) 0,10 (antes do IR) x R$ 8.000 = (800)

(3) I.Renda = 30% x R$ 2.000 = 600

É necessário conhecer na DRE se o resultado operacional > Custos Financeiros (CCT + CCP) para se obter VALOR AGREGADO !Isola-se o Lucro Operacional antes dos efeitos dos custos financeiros.

Lucro operacional (1) R$ 2.800(-) I.R. (2) ( 840)(=) LO após IR e antes dos juros 1.960(-) Juros/CCT (3) ( 560)(=) Lucro Liq. Após IR 1.400

Mostra que o retorno de 14% ou R$ 1.400 para o acionista é equivalente ao 10.000

CCP de 14% a.a.

(1) 0,1555 x $ 18.000 = $ 2.800(2) 0,30 x $ 2.800 = $ 840(3) Bruto = 0,10 x $ 8.000 = (800); recuperação do IR = 0,30 x $ 800

= $ 240 ( portanto, os juros líquidos são de $ 560 )

263

Uma Leitura Moderna da DRE

Mexendo abaixo da linha de corte do L. Operacional após IR = 1960 e mantendo

todos os dados do primeiro exemplo e ALTERANDO O USO de Capital de

Terceiros para $ 10.000 e de Capital Próprio para $ 8.000 (altera-se a estrutura de

capital) como fica o EVA ? antes depois

Lucro Operacional $ 2.800 2.800

(-) IR (840) (840)

(=) L.Op.apos IR antes dos juros 1.960 1.960

(-) Juros/ CCT (1) (560) (700)

(=) Lucro Liq. Após IR 1.400 1.260

(-) CCP (2) (1.400) (1.120)

(=) EVA 0 140

(1) 0,07 x 10.000 = 700

(2) 0,14 x 8.000 = 1.120

O maior uso do capital de terceiros ( + barato) é refletido no EVA e o CMPC = 0,1011

(10.000/18.000) x 0,07 + (8.000/18.000) x 0,14.

O EVA pode ser expresso por fórmula matemática:

EVA = Lop. Após IR - CCT - CCP ou EVA = Lop.Após IR - ( CCT + CCP )

onde L Op.após IR ou NOPAT (Net Operational Profit After Tax)

ou EVA = LO - ( CCT + CCP ) AOL AOL AOL

onde LO = RAOL Retorno Sobre AOL AOLdado que CCT + CCP Custo Médio Ponderado

AOLEVA = RAOL - CMPC ou EVA = (RAOL - CMPC) AOLAOL

se RAOL > CMPC ==> EVA > 0RAOL = CMPC ==> EVA = 0RAOL < CMPC ==> EVA < 0

265

Expressão matemática do EVA:

EVA = 0RAOL = LO = NOPAT $1960 = 0,1089

AOL AOL 18.000

EVA = ( 0,1089 - 0,1089 ) x 18.000 = ZERO

e o retorno sobre CP $ 10.000 = 14% ou $ 1.400 10.000

EVA = $ 280RAOL = $ 2.240 = 0,1244

18.000 EVA = ( 0,1244 - 0,1089 ) x 18.000 = $ 280

e o retorno sobre o CP $ 10.000 é $ 1680 = 16,8% que é = 2,80 % acima do 10.000 esperado de 14%.

266

EVA = ($ 280 ) RAOL = $ 1680 / 18.000 = 0,0933EVA = (0,0933 - 0,1089) x 18.000 = - 0,0156 X 18.000 = ($ 280)

O retorno s/ CP $ 10.000 é de 11.2% ou $ 1.120 / 10.000; o mínimo esperado era 14%, os 2,80% abaixo do mínimo mostram um EVA = ( $ 280 )

EVA = $ 140RAOL = $ 1.960 / 18.000 = 0,1089novo CMPC = 10.000 x 0,07 + 8.000 x 0,14 = 0,0389 + 0,0622 = 0,1011

18.000 18.000

EVA = ( 0,1089 - 0,1011 ) x 18.000 = $ 140

O retorno s/ o CP $ 8.000 é de 15,75% ou $ 1.260 / 8.000; o mínimo era 14%, a diferença será o EVA ( 0,0175 x $ 8.000 = 140 ).

A estrutura de capital anterior apresentou um Lucro Líquido de $ 1.400 e nesta $ 1.260,mas o investimento de CP foi menor, $ 8.000, sobrando $ 2.000 para outras aplicações.

267

7. O Balanced Scorecard como modelo de Planejamento

269


"Para ter sucessofinanceiramente Objetivos Medidas Metas Iniciativascomo devemos aparecer para osacionistas ?"

"Para cumprir VISÃO E "Para satisfazer

nossa visão como Objetivos Medidas Metas Iniciativas ESTRATÉGIA nossos acionistas Objetivos Medidas Metas Iniciativascomo devemos e clientes, que processosaparecer para nossos devemos aperfeiçoar ? "clientes ? "

"Para cumprir nossa visão, devemos Objetivos Medidas Metas Iniciativasgarantir nossa habilidade para mudar e melhorar

Fonte : Adaptação do quadro Translating Vision and Strategy : Four Perspectives ( Kaplan & Norton, 1996,-.76)


FINANCEIRA

CLIENTE PROCESSOS INTERNOS

INDICADORES VISÃO E ESTRATÉGICA

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS


PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESSO INTERNOS




A criação de indicadores

•indicadores financeiros

• excelência em serviços

• excelência em processos

• desenvolvimento organizacional

MAPA ESTRATÉGICO - ALBRAS

272

BSC DE HOSPITAL

•instituição com certificação ISO 9001 e 14001

•atua nos segmentos A, B e C,

•atua com procedimentos de baixa e média complexidades

e atendimento multidisciplinar,

•focada no paciente, medicina moderna em sintonia com a

vanguarda científica e tecnológica

MAPA ESTRATÉGICO – Objetivos e medidas

MAXIMIZAR A BASE FINANCEIRA DANDO SUSTENTABILIDADE AO CRESCIMENTODA EMPRESA POSSIBILITANDO O CUMPRIMENTO DA MISSÃO

PERSPECTIVA

FINANCEIRA

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO ESTRATÉGIA DE PRODUTIVIDADE

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS SERVIÇOS

E PRODUTOS

AUMENTAR OMARKET-

SHARE

REDUÇÃO DOS CUSTOSNA COMPRA DE

MATERIAIS/MEDICAMENTOS

AUMENTO DO NUMERO DE PROCEDIMENTOS

CIRURGICOS

CLIENTES MEDICOS OPERADORAS DE SAÚDE SOCIEDADE

PERSPECTIVA DO CLIENTE

EXCELÊNCIA DE ATENDIMENTO

PROGRAMA DE RELACIONAMENTO E

DE FIDELIZAÇÃO

PARQUE DEEQUIPAMENTOS

INFRA-ESTRUTURA E FACILITIES

AGREGAR VALOR DA MARCA AO

USUÁRIO

PLANOS DE CUSTOS

PERSONALIZADOS

REDUÇÃO NO CONSUMO DE PAPEL

REDUÇÃO NO CONSUMO DE ENERGIA

PERSPECTIVA

INTERNA

PRESTAR SERVIÇOS DE QUALIDADE/SUPERANDO

EXPECTATIVAS DOSCLIENTES

ÍNDICE DE SATISFAÇÃODOS CLIENTES

RETENÇÃO DE CLIENTES

% DE ATRASO NA ENTREGADE RESULTADOS

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E PROGRAMA

DE ASSESSORIA MÉDICA

N° DE NOVOSSERVIÇOSOFERECIDOS

TURNOVER DE EQUPAMENTOS (%)

ÍNDICE DE SATISFAÇÃO COM ASSESSORIA MÉDICA

EXCELÈNCIA OPERACIONALE REFERÊNCIA EM

QUALIDADE DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DEPACIENTES

TEMPO DE ESPERA P/AGENDAMENTO CIRURGICO

N° CIRURGIA/SALA

CUSTOS MATERIAIS AJUSTADOAOS PROCEDIMENTOS

TX DE OCUPAÇÃO

PERSPECTIVADE

APRENDIZADO

CAPITAL HUMANO TECNOLOGIA CLIMA ORGANIZACIONAL

PROGRAMA DE SELEÇÃO ERETENÇÃO DE TALENTOS

COMUNICAÇÃO CLARAE EFICAZ

INTEGRAÇÃO E SINERGIAENTRE DIFERENTES

ESPECIALIDADES

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIAS QUE MELHOREM

PROCESSOS

EDUCAÇÃO CONTINUADA

PERPETUAÇÃO DE AMBIENTEINTERNO

FAVORECEDOR DO ENVOLVIMENTO DOS

COLABORADORES COM A MISSÃO

DESENVOLV. DE LIDERANÇAS

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES PROJETOS

ESTRATÉGICOS

CLIENTES E MERCADOS

• EXCELÊNCIA DE ATENDIMENTO

• PROGRAMA DE RELACIONAMENTO E DE FIDELIZAÇÃO USUÁRIOS

• PARQUE DE EQUIPAMENTOS

• PROGRAMA DE RELACIONAMENTO /FIDELIZAÇÃO MÉDICOS

• AUMENTO DO N° OPERADORASATENDIDAS

• PLANOS DE CUSTOS PERSONALIZADOS

• RESPONSABILIDADE SOCIAL

• ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES

• RETENÇÃO DE CLIENTES (%)• (%) DE NOVOS CLIENTES

• (%) ÍNDICE DE RECLAMAÇÕES

• % DE REPAROS EQUIPAMENTOS• TURNOVER DE EQUPTOS/ANO• % ÍNDICE SATISFAÇÃO CLIENTES

• N/ PACIENTES INTERNADOS-MÉDICOS/ANO•N° MÉDICOS CADASTRADOS/ ANO• RETENÇÃO DE MÉDICOS USUÁRIOS/ANO

• N° CLIENTES / OPERADORAS• N° NOVAS OPERADORAS CREDENCIADAS• % RETENÇÃO OPERADORAS• N° CONTRATOS POR OPERADORA• N° DE GLOSAS POR OPERADORA

• REDUÇÃO DO CONSUMO DE PAPEL• REDUÇÃO CONSUMO DE ENERGIA

• BUSCA DA

EXCELÊNCIA 1

• RECLAMAÇÃO ZERO

• RENOVAÇÃO DO PARQUE DE

EQUIPTOS

• BUSCA DA EXCELÊNCIA 2

• RELAÇÕES C/ OPERADORAS

• CUSTO X BENEFÍCIO X

ATENDIMENTO

• POUPE QUE A NATUREZA AGRADECE

PAINEL DE INDICADORES CORPORATIVOS

FINANCEIROS 60% %Realx Peso =62,21%

INDICADORES PESO METAS ANUAIS 2° TRI 2007 CUMPRIMENTO CONTRIBUIÇÃOCORPORATIVOS 2007 META REAL REAL META NO TOTAL

1- RECEITA OPERACIONAL 25% 122.500 30.625 31.237,5 102,0% 25,5 (Fat. Liq.)2- EBITDA ANTES DO PPR 30% 34.802 8.701 9.200 105,7 31,713- INVESTIMENTOS 5% 12.250 - - 100,0 5,0

EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS 20%

21,25% 1- NÍVEL DE SATISFAÇÃO 10% 100% 112,5% 11,25% DO CLIENTE2- ATRAÇÃO NOVOS CLIENTES 5 12.456 CLIENTES NOVOS 3114 2.930 94,1

4,73- RETENÇÃO DE CLIENTES ATUAIS 5 75% TX Retenção 18,75% 19,80% 105,6 5,3 EXCELÊNCIA EM PROCESSOS 10%

9,2% 1- TAXA DE OCUPAÇÃO 5% 75% TX OCUPAÇÃO 18,75% 18,20% 97,1% 4,9

2- CUSTO DE MAT DIRETOS E INDIRETOS 5 7% DE REDUÇÃO 1,75 1,50 85,7 4,3DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL 10% 14,6%

1- REDUÇÃO DO CONSUMO DE PAPEL 5,0% REDUÇÃO > 5% -5% -3,80 76%

3,8%2- RED. CONSUMO ENERGIA 5,0 REDUÇÃO > 2% -2 -4,3 215 10,8

TOTAL GERAL 100% 107,26%

8. A visão com Base em Recursos - Avaliando

pontos fortes e pontos fracos

(Barney, Jay, “Gaining and Sustaining Competitive

Advantage”, ed. Prentice Hall, N%w Jersey, 2000)

Pesquisa Tradicional sobre Pontos Fortes e Pontos Fracos

O Diretob Geral é umA CompEtência Essencial

Papel dO Diretor Geral ) analisar o ambiente, cn.hecEr os pontns fortes e fracos, capaz de escolher estratégiar que maximizam o valob é de4erminante no desempenho da fipma.Problemas: 1) variabilidade dgs estilis /apributks do executivo de sucesso

2) igfora a multiplic ida`e de gutros atr i"utos da e-ppesaA liderançA )nstituc)/nal cnmo ompetência Ess%ncaal (*)

Alem de pl!neja2, Or'anizar, liderar e cgntrol!r te- a capacid!$e da criar u,!

VISÃO par` a organ(zaçã/, proteger os vaLores e s5a identi`ade contra as ameaças internas e externas.

(*) CKMPETÊNCIA ESSENCIAL : atividades que uma empresa realiza de forma

superikr aos seus concorreltes.

Problema: foco apenas na alta administração fazendo uso de uM único

instrumento (o desdnvolvimelto da visão organizacional)

Análise dos pontos fortes e dos pontos fracos (hipóteses do Modelo com Base em Recursos)

HIPÓTESES DO RBV

1- heterogeneidade dos recursos- firmas podem ser definidas como um conjunto de recursos produtivos diferentes firmas possuem diferentes conjuntos de recursos

2- imobilidade dos recursos- alguns ou são muito caros para serem copiados ou têm oferta inelástica

Os recursos possuídos dão à empresa a possibilidade de explorar oportunidades/neutralizar ameaças? poucas possuem esses recursos;

Se eles são custosos /inelásticos ponto forte e de vantagem competitiva.

CATEGORIAS DE RECURSOS

Existem 4 categorias:

Capital financeiro – capital de empreendedores, acionistas, terceiros e banqueiros e lucros retidos

Capital físico – tecnologia, planta e máquinas, localização e acesso a matérias primas

Capital humano – treinamento, experiência , capacidade de julgamento, inteligência, relacionamentos, percepção/ sensibilidade dos gestores e trabalhadores.

Capital organizacional – estrutura vertical de prestação de contas, a coordenação, o planejamento e o controle formal/informal, cultura e imagem, as relações informais internas e com o seu ambiente externo, informação.

RECURSOS, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS

Wernerfelt esses atributos organizacionais são recursos Prahalad e Bettis denominam como a lógica dominante da firma. Prahalad e Hammel chamam de competências essenciais da firma. Stalk,Evans e Shullman chamam de habilidades essenciais.

A diferença prática:

Recursos: incluiriam as 4 categorias de atributos

Habilidades : só incluiria os atributos internos que possibilitam coordenar/ explorar os seus outros recursos.

Competências essenciais : seriam restritas aos atributos que possibilitam criar/implementar estratégias de diversificação.

USO DA A ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR PARA IDENTIFICAR RECURSOS E HABILIDADES

A análise da cadeia de valor direciona a análise para recursos e habilidades ao nível MICRO ( como cada atividade afeta as 4 categorias de recursos )

identifica-se que há vantagens, paridades e desvantagens, simultaneamente, em algumas etapas da cadeia de valor.

Na Cadeia de Valor Genérica da McKinsey : criar valor envolve 6 atividades = desenvolvimento tecnológico,desenho de produto, fabricação, marketing, distribuição e serviço pós venda.

Na Cadeia de Porter : atividades primárias (produção/distribuição) e de apoio

A PLATAFORMA DA VRIO

Partindo da Heterogeneidade e da Imobilidade dos Recursos pode-se propor um ambiente mais amplo para identificar se recursos e habilidades são pontos fortes ou fracos PLATAFORMA VRIO

Perguntas essenciais:1- valor : os recursos/habilidades controlados pela firma possibilitam responder às ameaças e oportunidades do ambiente?

2- raridade: pequeno numero de concorrentes controla o recurso?

3- imitabilidade: as empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem de custo ao tentarem obtê-lo/desenvolvê-lo ?

4- organização: os procedimentos /políticas estão organizados de modo a apoiar a exploração dos seus recursos valiosos, raros e difíceis de imitar ?

O PROBLEMA DO VALOR

Há uma ligação entre a análise de pontos fortes/fracos internos com o ambiente externo.

Ex. SONY , 3M

Mudanças no Valor dos Recursos levam a: desenvolver novos e valiosos recursos e habilidades ou aplicar os pontos fortes em novas formas de negócios.

Ex. Hunter Fan Co , Apple

Recurso Valiosos e Desempenho Econômico = recursos e habilidades são valiosos somente se reduzem os custos/aumentam receitas em relação à situação sem esses recursos.

Quando isso não ocorre = estes recursos/habilidades são pontos fracos.Ex. Rolex e Timex exploram recursos diferentes na mesma indústria.

O PROBLEMA DA RARIDADE

Recurso controlado por inúmeras firmas (não raro) não é fator de vantagem competitiva; é fonte de paridade competitiva.

Podem existir recursos/habilidades valiosos, mas comuns, capazes de ajudar na sobrevivência da firma, sem os ganhos da vantagem competitiva.

Ex. um sistema de telefonia

Qual o nível de raridade para ter um potencial de gerar uma vantagem?Se o numero de empresas que possui for menor do que o número de empresas necessário para gerar concorrência perfeita, aquele recurso/habilidade pode ser considerado raro, com potencial de gerar uma vantagem, pelo menos temporária.

Ex. sistema eletrônico de gestão de compras e de estoques do Wal-Mart; quando Kmart desenvolver esse recurso ele deixará de ser fonte de vantagem para o Wal-Mart

O PROBLEMA DA IMITABILIDADE

Recursos/habilidades valiosos e raros são fonte de vantagem competitiva desde que quem não os possua enfrente uma desvantagem de custos para obtê-los em relação a quem os possua Lippman, Rumelt, Barney são recursos imperfeitamente imitáveis.

Concorrentes : 1- ignorar o sucesso do concorrente e ter lucros podem responder menores

2- copiar os recursos, implementar a mesma estratégia; se não existir uma desvantagem de custo paridade competitiva e desempenho econômico normal para ambos.

Se há importantes desvantagens de custo na imitação a empresa inovadora poderá ganhar uma vantagem competitiva sustentada = vantagem que não é eliminada através da imitação da estratégia.

Imitação ocorre de 2 formas: 1- duplicação direta2- substituição

Se a duplicação direta não custar mais caro do que o desenvolvimento original desses recursos/habilidades a vantagem competitiva será temporária

Se não existirem recursos/habilidades substitutos ou se o custo de aquisição for maior do que o custo de obtenção original a vantagem competitiva será sustentável.

4 fontes de desvantagens de custo na imitação

1) Condições Históricas Únicas : recursos dependentes de tempo e lugar

Dierickx e Cool recursos com importantes deseconomias de

redução de tempo (time compression diseconomies).

Ex. Carterpillar na II Guerra equptos de qualidade, com serviços e fornecimento mundial;

Komatsu imitou através da qualidade, sem ter uma rede

mundial e o apoio do governo.

Lucent trouxe 3 recursos difíceis de imitar: relações com as

Telefônicas, tecnologia analógica ainda tem demanda

(concorrentes na digital), força da P&D da Bell (antiga AT&T)

Existem 2 circunstâncias históricas que dão vantagem competitiva sustentada :

1- ser o primeiro da indústria em reconhecer/explorar uma oportunidade mais caro para os imitadores

2- ter um processo de dependência de caminho (path dependence) = ter vantagem competitiva hoje graças á compra/ desenvolvimento de recursos em períodos passados.

Ex. compra de terra (barata) e descobre uma jazida (valorizada), concorrentes terão uma desvantagem de custo pagando o

novo preço.

2) Ambiguidade Causal : empresas concorrentes imitantes não compreendem as relações entre recursos/ habilidades e sua vantagem competitiva existe uma ambigüidade de causa.

Razões para a falta de entendimento:

A- determinados recursos/habilidades são tão rotineiros que não são percebidos como capazes de produzir uma vantagem ativos invisíveis

Ex. espírito de equipe da alta administração, cultura organizacional, relações entre funcionários , clientes e fornecedores.

B- se gerentes têm múltiplas hipóteses sobre recursos/habilidades geradoras de vantagem competitiva na sua firma e não conseguem individuar qual recurso sozinho ou combinado é criador de vantagem, é mais difícil para quem está fora compreender e imitar a verdadeira relação causal.

C- inúmeros recursos juntos são capazes de fazer a diferença = a interligação dos ativos (interconnecteness of asset stocks) e as eficiências do conjunto de ativos (asset mass efficiencies) são barreiras à imitação pois elas serão caras. Decisões que isoladas não têm conseqüências.

Ex. o conhecimento sobre os produtos, processos, clientes, etc. pode criar uma barreira à imitação.

3) Complexidade Social : relações interpessoais, cultura, reputação com fornecedores/clientes desenvolvidos naturalmente na firma serão mais caros para serem implantados. Lideranças transformadoras podem fazê-lo:

Jack Welch, Bill Gates, Robert Goizueta, mas podem falhar em outra firma.

Ex. a melhor tecnologia de MIS pode não gerar competitividade por falta de integração com a tomada de decisão gerencial (com a linha)

4) Patentes : Aparentemente, tornam o custo de imitação mais caro, mas há uma divulgação de grande parte das informações ao se patentear podem reduzir o custo da imitação.

Habilidades em desenvolver novos produtos pode ser a melhor proteção contra imitação e fonte de vantagem competitiva.

Ex. Sony goza de vantagem temporária a cada novo produto, pois a engenharia reversa traz concorrentes. Sua vantagem: explorar recursos em miniaturização constante introdução de novos produtos vantagem competitiva sustentada.

O PROBLEMA DA ORGANIZAÇÃO

Recursos complementares e capacidades (complementary resources and capabilities) têm baixa contribuição para gerar vantagem competitiva isoladamente.

Combinados com outros recursos podem levar à realização plena do potencial da firma em vantagem competitiva.

Ex.a administração da Carterpillar com sistema de info global, controle de estoques global e sistemas de incentivos funcionais para atuarem globalmente foi essencial para realizar seu potencial.

Ex. Wal-Mart x entrada na área rural com organização para fazer face às necessidades desse ambiente.

Xerox : inibida de usar suas capacidades dada sua organização inadequada. PC, mouse, software tipo Windows, impressora a laser.

APLICANDO A PLATAFORMA VRIO

Valioso? Raro? Caro para Explorado Efeitos Desempenho Ptos fortes

imitar? pela organização? competitivos econômico fracos

Não -- -- Não desvantagem abaixo do fracos competitiva normal

Sim Não -- paridade normal fortes competitiva

Sim Sim Não vantagem acima do fortes c/

competitiva normal competência temporária distinta

Sim Sim Sim Sim vantagem acima do fortes c/ competitiva normal competência

sustentada sustentada

Qual o potencial de retorno associado com a exploração dos recursos e habilidades?

IMPLICAÇÕES DA RBVA RBV e a plataforma VRIO são complementos das 5 forças e úteis para

a análise de oportunidades.

1- Onde reside a responsabilidade pela vantagem competitiva da firma?

A vantagem competitiva é responsabilidade de cada funcionário –

definir suas tarefas em termos competitivos e econômicos.

Ex.

descrição da função pelos 3 níveis (gerente geral, chefe de produção,

funcionário da limpeza) da empresa fabricante de automóveis.

Se todos definem suas tarefas de modo competitivo pode surgir valor

Com uma cultura organizacional valiosa, rara e cara para se imitar

fonte de vantagem competitiva.

2- Vantagem competitiva e paridade competitiva

Se a firma só faz o que seus concorrentes fazem, ela terá no máximo paridade competitiva.

Terá que descobrir seus recursos únicos valiosos, raros e caros para se imitar e ser excelente em como desenvolve e não como imita os recursos valiosos e raros do concorrente.

A empresa não precisa ser a primeira a entrar no mercado (first mover ).

3- Estratégias de difícil implementação

Desde que o custo de implementação da estratégia < valor da implementação da estratégia = o custo relativo de implementação é mais importante para a vantagem competitiva do que o custo absoluto de implementação.

A pergunta deve ser: esta estratégia é mais fácil (menos cara) para se implementar do que para os nossos concorrentes?

Erros possíveis na implementação estratégica: A- superestimar a exclusividade do recurso possuído

superestima a capacidade de gerar vantagem competitiva.

B- subestimar a exclusividade do recurso (existem recursos/habilidades invisíveis) subestima a estratégia

4- Recurso socialmente complexos

A importância do recurso humano é ampliada pela RBV, pois ele será não só valioso, raro e caro para ser imitado, mas capaz de produzir vantagem competitiva sustentada a partir de recursos socialmente complexos por ele administrado.

5- O papel da organização

A organização deve apoiar o uso de recursos valiosos, raro e caros de se imitar. Se existir conflito entre os recursos e o controle da firma e sua organização, a organização deve ser alterada. Se os recursos e habilidades da firma evoluem, sua estrutura organizacional, sistemas de controle e políticas de remuneração devem evoluir.

LIMITAÇÕES DO AMBIENTE VRIO

1- Vantagem competitiva sustentada e a mutabilidade do ambiente

Se ameaças e oportunidades permanecem estáveis ou evoluem de forma previsível a firma também pode modificar seus recursos adequadamente.

Mudanças bruscas não previsíveis nas ameaças /oportunidades são denominada Revoluções Schumpeterianas alteram drasticamente o valor dos recursos da firma.

Ex. computadores pessoais, calculadoras eletrônicas, CD

2- Influência dos gestores

Gestores têm influência limitada na criação de vantagem competitiva Paradoxo da Imitação (imitability paradox) = qto + barato for para os

gerentes desenvolverem um recurso c/ vantagem competitiva, menos

provável que esse recurso seja fonte de vantagem.

Períodos de desenvolvimento longos x empresas que tentam adquirir

habilidades e capacidades.

3- Unidade de análise

O interior da firma e os retornos de seus recursos são a unidade de

análise. O acesso a esses dados e a dificuldade em descrevê-los,

sendo até invisíveis, são obstáculos.

Pesquisa:

A contribuição relativa dos recursos não-imitáveis, não-

transferíveis e não-substituíveis da firma na sua

performance de mercado

Contribuição Relativa dos Recursos da firma na sua performance de mercado

1) Qual é então a relação destes recursos com o desempenho competitivo de uma firma?

2) Como se mede o impacto destes recursos sobre a performance da empresa?

• O portfólio de recursos de uma firma tem importância decisiva nos indicadores de performance.


Resource Based View (RBV) – Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Amit & Schoemaker, 1993.

O desempenho de mercado de uma firma está muito mais relacionado às suas características específicas (aos recursos que ela detém) que às características da indústria ou do setor ao qual está relacionada.

• Penrose (1959)

- recursos financeiros- recursos produtivos

- recursos organizacionais- recursos humanos

• Durand/Demsetz (1995)

- Recursos produtivos (tangíveis e intangíveis)

- Inter-relações da firma com seus fornecedores e consumidores.

- Coordenação interna da firma


1) Não imitabilidade

• A relação entre os recursos da firma e o seu desempenho de mercado está baseada em três aspectos:

Ou seja, a exclusividade e a garantia da posse dos recursos é que garante a manutenção do desempenho competitivo da firma ao longo do tempo.

3) Não substitutibilidade

2) Não transferibilidade


Indicadores de Desempenho:

• Margem de lucro

• Retorno dos ativos (financeiros e operacionais)

• Crescimento de vendas e market-share

Variáveis Endógenas (Dependentes)

Variáveis Exógenas (Explicativas)

• Não imitabilidade

• Não substitutibilidade

• Não transferabilidade

Obs: Indicadores de Rentabilidade Indicadores de MercadoX

Quanto maior a não imitabilidade, não transferabilidade e não substitutibilidade dos recursos da firma maior será o seu desempenho.


2) Inter-relações da firma com seus fornecedores e consumidores:

1) Recursos produtivos: ativos (tangíveis) e capacidades (intangíveis).

- Fornecedores: quanto menos substituível for a relação da firma com seus fornecedores maior será a sua performance em termos de mercado, porém menor será a sua rentabilidade (AUSÊNCIA DE COMPETIÇÃO ENTRE FORNECEDORES).

- Clientes: quanto menos substituível for a relação da firma com seus clientes menor será a sua performance de mercado. A ênfase em um nicho de mercado torna o seu raio de ação restrito, porque o seu mercado consumidor apresenta características peculiares nem sempre aplicáveis a outros segmentos. Por outro lado, quanto menos substituível, maior será a margem de lucro, tendo em vista a fidelidade dos consumidores (AUSÊNCIA DE COMPETIÇÃO NA VENDA).

Quanto menos imitáveis e menos transferíveis, maior (ou melhor) a performance da firma.


3) Coordenação interna da firma: difusão de relatórios, implementação de estruturas organizacionais adequadas, etc.

Um alto nível de coordenação interna proporciona à firma uma maior performance de forma indireta porque cria o ambiente necessário para a não-imitabilidade, não-transferabilidade e não-substitutibilidade de seus recursos, potencializando as suas vantagens competitivas.


Questionário1) Ambiente de negócio

2) Estratégia da firma em cada negócio

3) Organização interna e aspectos administrativos

Critérios de Seleção

1) Apenas pequenas e médias empresas (de 30 a 2000 empregados)

2) 50 indústrias dentro de 13 setores perfazendo um total de 2.875 empresas.

3) Apenas indústrias onde havia, no mínimo, 15 empresas competindo.

4) Empresas cujo produto principal representava, no mínimo, 70% das suas vendas (de modo a evitar o viés do estudo devido à diferenciação de produto).


Variáveis Dependentes (de resultado):

- ROS (return on sales)

- Performance de Mercado:

• KEYPOS: posição relativa da firma num ranking de fatores de sucesso da indústria a que pertence (KSF – key success factors)*.

- ROA (return on assets)

• BCG: relação do market-share da empresa e o de seus principais concorrentes no mercado.

* No questionário os CEOs avaliam a sua posição relativa e depois calcula-se uma média ponderada da distância entre esta avaliação e o KSF da indústria.


Variáveis Independentes:

- Não-imitabilidade dos recursos:

• DIFF (estimativa do grau de diferenciação de produtos): proxy da flexibilidade tecnológica.

• DESTIME: proxy da TCD (time compression diseconomies), i.e., os custos necessários para acumular rapidamente os recursos estratégicos necessários para reduzir a inimitabilidade da firma.

1) Os entrevistados selecionam as dimensões estratégicas que afetam os seus custos de produção, como: tamanho das unidades de produção, nível de produção, especificidade da tecnologia, produtividade do trabalho, etc.

2) O entrevistado faz uma pontuação do grau de dificuldade (numa escala de cinco pontos – Likert scale) de um entrante potencial em imitar a firma nas dimensões estratégicas selecionadas inicialmente.

3) Calcula-se o DESTIME através de uma média ponderada do valor da vantagem competitiva correspondente às dimensões estratégicas selecionadas.



• FUNR&D: relevância que o entrevistado atribui ao P&D em relação às outras áreas.

• R&DREL: nível de gastos em P&D comparativamente à media da indústria

- Não-transferabilidade dos recursos (relacionada à P&D):

• DEGTRANS: diferença entre o estoque de recursos ligados à venda* (supostamente mais transferível) e o estoque de recursos ligados à produção** (supostamente menos transferível).

* imagem, serviços complementares, etc

** custo, qualidade e performance técnica, etc



• SCSup e SCSupCus: custo que a firma incorre caso mude de fornecedor e custo que o fornecedor incorre caso mude de firma. Quando estes dois custos são altos a relação é não substituível

• COMPSup: mede o nível de competição que a firma exerce sobre o fornecedor, como, por exemplo, implementação de licitações.

- Não-substitutibilidade das relações com FORNECEDORES:

• SCSus e SCCusSup: custo que a firma incorre caso mude de consumidor e custo que o consumidor incorre caso mude de firma. Quando estes dois custos são altos a relação é não substituível

• ADAPT: mede o grau de comprometimento da firma com os seus consumidores, como o nível de investimento voltado para a manutenção de uma boa relação com seus consumidores.

- Não-substitutibilidade das relações com CLIENTES:



• DIFOBJ: nível de difusão dos objetivos estratégicos da firma dentro da organização.

• DIFINFO: difusão de informações contábeis dentro da firma.

- Coordenação Interna (variável de ligação):

• COORD: modos de coordenação transversal


Variáveis de Controle

1) Concentração Industrial (CR-4)

2) Crescimento da Indústria (% de aumento das vendas anuais)

3) Tamanho da firma: firmas com mais de 200 empregados apresentaram diferenças significativas em comparação com as demais.

4) Análise por segmento de consumo: alimentos e produtos agrícolas; produtos industrializados; bens intermediários; e bens de capital.

Bibliografia consultada• ALLEN, F.; PERCIVAL, J. Motivações para gerenciar o valor. Journal of Mastering Finance, v. 36, p. 112-124, London Business School, 2001.HELFERT, Erich A. Técnicas de análise financeira: um guia prático para medir o desempenho dos negócios, 9a. edição, Porto Alegre: Bookman, 2000.• BARNEY, Jay B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Reading, MA: Addison-Wesley, 1996.• HEALY, P.M. “The effect of bonus schemes on accounting decisions.” Journal of Accounting & Economics, 7, pp. 85-107, 1985.• PRESS, E.G., WEINTROP, J.B. Accounting-based constraints in public and private debt agreements: Their association with leverage and impact on accounting choice.” Journal of Accounting & Economics, 12, pp. 65-95, 1990.• DUKE, J., HUNT, H. “An empirical examination of debt covenant restictions and accounting-related debt proxies.” Journal of Accounting & Economics, 12, pp.45-63, 1990.• WATTS, R.L., ZIMMERMAN, J.L. “Positive accounting theory: a ten-year perspective.” Accounting Review, 65, pp. 131-156, 1990.• ZMIJEWSKI, M.E., HAGERMAN, R.L. “An income strategy approach to the positive theory of accounting standard setting/choice.” Journal of Accounting & Economics, 3(2), pp. 129-149, 1981.• ZIMMERMAN, J.L. “Taxes and firm size.” Journal of Accounting & Economics, 5(2), pp. 119-149, 1983.

Bibliografia consultada

• FIPECAFI. Avaliação de empresas : da mensuração contábil à econômica, Atlas, 2001.

• FREZATTI, Fábio. Gestão de valor na empresa: uma abordagem abrangente do valuation a partir da contabilidade gerencial, Atlas, 2003.• MARTELANC, Roy. Avaliação de empresas: um guia para fusões e aquisições e gestão de valor, Pearson Pratice Hall, 2005.• SOLOMONS, David. Economic and Accouting Concepts of Income, The Accounting Review, outubro de 1966, pags. 691-698.• MARTIN, J. D.; PETTY, J. W. Gestão baseada em valor: a resposta das empresas à revolução dos acionistas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.• YOUNG, S. D.; O’BYRNE, S. F. EVA e gestão baseada em valor: guia prático para implementação. Porto Alegre: Bookman, 2003.•COPELAND, T.; KOLLER, T. e MURRIN, J. Avaliação de Empresas – Valuation: Calculando e gerenciando o valor das empresas. 3.ed., São Paulo: Pearson, 2002.•DAMODARAN, A. Avaliação de Investimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.•RAPPAPORT, A. Gerando Valor para o Acionista. São Paulo: Atlas, 2001.

Conteúdo Programático 1. O Valor e o Objetivo da Empresa 2. A Operacionalização do Processo de...

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