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Administração Estratégica

Professor Demóstenes Farias, MSc.

www.demostenesfarias.wordpress.com

Fortaleza, agosto de 2012

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Outros livros

Outros autores:

Livros e Autores

Administração Estratégica, CERTO, Samuel C & PETER, J.P.Administração Estratégica, WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J & PARNELL JohnEstratégia de Empresas, LOBATO, David et alliAdministração Estratégica, FERNANDES, Bruno Henrique Rocha e BERTON, Luiz H.

Outros livros

Vantagem Competitiva, Michael Porter Safari de Estratégia, Henry MINTZBERGCampos e armas de competição, CONTADOR, José CelsoGestão Estratégica, COSTA, Eliezer Arantes

CitaçõesMICHAEL PORTER, PETER DRUCKER, JACK WELCH, TOM PETERS, CHAN KIM, SUN TZUArtigos, revistas, jornais, vídeos...FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE-FNQ

Bibliografia

Algumas fontes complementares

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Técnicas e ferramentas de aprendizado Exposição dialogada (apresentações em PowerPoint)

janela para as práticas do mercado, aliando a abordagem técnica a casos reais

técnicas interativas e atividades de equipe em classe:uso de ferramentas multimídia

leituras de textos, debates, apresentações, semináriosdestaques de pontos mais relevantes

retrospecto a cada semana

Visitas habituais ao site www.demostenesfarias.wordpress.compara acesso aos materiais e comunicação

a utilização dos LIVROS indicados é indispensável



Avaliação do aluno:

[1] assiduidade

[2] participação ativa nas atividades de classe

[3] avaliações das 2 unidades

prova substitutiva e exame final

não serão aceitos trabalhos do Wikipedia (Crtl+C Ctrl+V)

A avaliação já começou !


Primeiros conceitos daAdministração Estratégica

“Estratégia se refere aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os

objetivos gerais da organização”

(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000)






AE constitui o maior desafio do administrador: Conduzir uma organização complexa em um ambiente dinâmico e de mudanças

rápidas, requer a melhor avaliação possível dos cenários e as melhores decisões.

[tendências de mercado; cenário sócio-econômico; decisões governamentais];

DAN GARDNER (Revista Época, 20/07/2011), critica a “futurologia”: “a realidade é imprevisível” o que só aumenta o desafio.

As questões de administração estratégica são invariavelmente ambíguas e desestruturadoras e o modo como a administração

responde a elas determina se a organização será bem sucedida ou não(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000);

(vide grandes empresas e grandes dilemas de estratégias: KODAK; IBM; NOKIA; Pão de Açucar)



Administração Estratégicacontextualização

A direção estratégica de uma organização depende de uma série de considerações:

A avaliação, pela alta administração, das oportunidades e ameaças do ambiente externo e a análise dos pontos fortes [vide diferencial

competitivo] e pontos fracos da empresa.

Os executivos seniors determinam a missão e os objetivos gerais da empresa no contexto, no contexto das oportunidades ou ameaças

externas e dos pontos fortes ou fracos internos.Deve levar em conta os desejos competitivos dos vários stakeholders (*)pois será fundamental contar com o seu apoio para a implementação de

estratégias bem sucedidas;

(*) (públicos interessados): proprietários/acionistas; administradores e funcionários; clientes; fornecedores; comunidades; governos, nas três esferas;

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Caso Xerox versus Caso 3M

Assina sua comunicação como

3M Inovação; fabrica mais de 60

mil produtos e lança mais de 100

produtos por ano;

tem como meta que 30% de sua

receita de cada divisão seja

proveniente de produtos lançados

nos últimos 4 anos;

Premia as criações que alcancem

USD 2 mi nos EUA ou

USD 4 mi no mundo

Não soube transformar grandes

desenvolvimentos de produtos em

negócios efetivos; nos anos 1970 e

1980 descobriu vários produtos

relevantes para o mercadocomo o PC, a rede Ethernet de PCs;

o fax; a estrutura de janelas do

Windows, o mouse para notebooks...

a Xerox manteve o seu foco

exclusivo sobre copiadoras, e

assim, não explorou o potencial dos

demais produtos, que hoje

representam tamanho equivalente a

milhares de vezes o da própria Xerox;FONTE:

IRIGARAY


inovação


Vantagem competitiva – Michael Porter

• Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E.

Porter no seu best-seller Competitive Advantage e que procura

mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.

• A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da concorrência mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado.

• Segundo Porter, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: a liderança no custo e a diferenciação, as quais, juntamente com o âmbito competitivo, definem os diferentes tipos de estratégias genéricas.

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LevittTheodore,

de Harvard

chamou a atenção para o perigo de as empresas seconcentrarem nos produtos e perder de vista as necessidadesbásicas; acusou as ferrovias de miopia de marketing por nãose definirem como empresas participantes do mercado detransporte e não se aperceberem da ameaça dos caminhões eaviões.

FONTE: KOTLER, 2003

As empresas siderúrgicas deveriam ter se definido como empresas demateriais, mas não deram a devida importância ao alumínio e ao plástico;Ao concentrar o foco nas bebidas não-alcoólicas, a Coca-cola retardou odesenvolvimento de bebidas com sabor de frutas, energéticos, e até da águamineral;

De que maneira as empresas decidem vender ?Quais são os caminhos ?

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Vender algo que já existe

Vender algo que alguém pede

Antecipar-se a algo que serápedidoFabricar algo que ninguém pede,mas que dará grande prazer aosclientes


Definição do negócio


“a definição do negócio foca o entendimento das necessidades dos nossos clientes e dos benefícios que eles buscam para atender às suas necessidades e desejos. Logo, a definição do negócio tem que estar orientada aos benefícios que vamos gerar aos clientes.”

Peter Drucker chamou a atenção para a importância de

questionarmos qual é o negócio da empresa de forma clara e direta, o que raramente é feito, e pode representar uma importante causa do fracasso das empresas.

A definição do negócio favorece a determinação do âmbito de atuação, permitindo que a organização ajuste o foco e oriente o posicionamento da estratégico da organização e evite a miopia de

mercado exposta por Levitt.

Fonte: LOBATO, 2010



Fonte: LOBATO, 2010

Vale lembrar a Nokia, sua visão restrita [empresa de celulares] e a visão ampliada [conectar pessoas] , o que amplia o seu âmbito de atuação, permite desenvolver seu diferencial competitivo e se atualiza diante de nossos desenvolvimentos tecnológicos;

Questões relevantes para a definição do negócio:

• O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro ?

• O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro ?

• O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro ?

• O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no futuro ?



a definição do negócio é conduzida por três questões básicas:

A identificação do negócio atual

A criação do modelo de negócios da organização

A adequação às tendências do ambiente de negócios

Fonte: LOBATO, 2010


A identificação do negócio atual

Peter Drucker propôs reflexões para o estrategista

As respostas ajudarão a entender a natureza básica, a essência do negócio;

Quem é mesmo o seu cliente ?

Quais são os benefícios procurados pelo cliente ?

Porque o cliente faz negócios contigo ?

A partir da identificação dos benefícios que os clientes querem receber, podemos desenvolver o modelo de negócios da organização [o tópico seguinte]


A criação do modelo de negócios da organização

A criação do modelo da organização está relacionada à definição da estratégia competitiva e da estrutura que gerará benefícios aos clientes.

A estrutura da organização está fundamentada nas pessoas e processos de trabalho, que serão orientados aos clientes e visam à geração de valor para os stakeholders.

A criação do modelo de negócios leva em consideração o modelo de negócios de nossos concorrentes. Observe as organizações e constate como as estruturas de muitas empresas são semelhantes. Exemplos: bancos de varejo ou postos de gasolina do mundo inteiro; hotéis e agências de turismo;

As estruturas são semelhantes porque a geração dos benefícios direciona a estratégia e a estrutura e influencia de forma decisiva na elaboração do modelo de negócios da organização;O sucesso das organizações nos dias atuais está em modelos de negócios que superam os concorrentes na geração de benefícios;


A adequação às tendências do ambiente de negócios

O ambiente de negócios tem a característica de mudanças frequentes e rápidas, o que implica na necessidade de flexibilidade por parte das organizações, obrigando-as a focar o negócio nos benefícios e maximizar , frequentemente a geração de benefícios para os clientes;

A Sony lançou o walkeman na década de 1970, utilizando a tecnologia

para o benefício e o prazer das pessoas.Os consumidores ainda não identificavam os citados benefícios, o que fez da empresa visionária, inovadora e audaciosa, focando na miniaturização, de modo a alcançar o sucesso e a internacionalização;

A Apple, seguiu o modelo do walkeman, porém contemplando novas

tendências ligadas à interatividade, conectividade, virtualização, e experimentação, com o iPod, o iTunes e, em seguida, com o iPhone [e a portabilidade, reforçada com o iPad]


Definições amplas e restritas do negócio

Fonte: LOBATO, 2010

“A missão é a expressão de existência da organização, é a função que ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil a sua ação,

justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua.

Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo

ramo de negócio.

Assim, como na declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil compreensão. No entanto, precisa conter as referências principais que

nortearão as definições estratégicas da organização”.

Missão: o propósito da existência da organização


Fonte: LOBATO, 2010

Peter Drucker

diz que, embora a elaboração da missão seja difícil, dolorosa e arriscada, só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias,

concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim a empresa pode ser administrada, visando a um ótimo desempenho.

A definição da missão envolve aspectos mais amplos do que o lucro da organização. Deve-se trabalhar com a ideia de que o lucro não é a

explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e comportamentos da organização e, sim, o seu teste de validade.



Fonte: LOBATO, 2010

Na formulação da missão, devemos responder a

cinco perguntas básicas:

Qual é o negócio da organização ?

Quem é o seu cliente ?

Qual é o escopo* da organização?

Qual a sua vantagem competitiva ?

Qual a sua contribuição social ?



Fonte: LOBATO, 2010

* ESCOPOS: geográfico; setorial; competências desenvolvidas; segmento do mercado; produtos e aplicações específicas;

visão e missão [como deve ser]

Missão da Petrobrás:“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidadesdos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua”

Visão 2020 da Petrobrás“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse”



Fon

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MISSÃOAlguns exemplos de missão de empresas

notórias



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