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FACULDADE TECSOMA Bacharelado em Administração Francielle Santana Ribeiro Madureira QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR MOTIVACIONAL NO SEBRAE/MG – REGIONAL NOROESTE Paracatu 2015
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FACULDADE TECSOMA
Bacharelado em Administração
Francielle Santana Ribeiro Madureira
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR MOTIVACIONAL NO
SEBRAE/MG – REGIONAL NOROESTE
Paracatu 2015
FRANCIELLE SANTANA RIBEIRO MADUREIRA
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR MOTIVACIONAL NO
SEBRAE MG- REGIONAL NOROESTE
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração, da Faculdade Tecsoma como exigência parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador Teórico: Prof. Alan Kardec
Guimarães Junior
Orientador Metodológico: Geraldo Benedito
Batista de Oliveira
Paracatu
2015
Fonte: Elaborado pela Autora
M178q Madureira, Francielle Santana Ribeiro, 1984 - Qualidade de vida no trabalho como fator motivacional no Sebrae -
Regional Noroeste / Francielle Santana Ribeiro Madureira. Paracatu, 2015.
Orientador Teórico: Alan Kardec Guimarães Junior Orientador Metodológico: Geraldo Benedito Batista de Oliveira 1. Gestão de Pessoas. 2. Qualidade de vida no trabalho. 3. Motivação. 4. Título
CDU: 658.3
FRANCIELLE SANTANA RIBEIRO MADUREIRA
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR MOTIVACIONAL NO
SEBRAE – REGIONAL NOROESTE
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao
Curso de Graduação em Administração da
Faculdade Tecsoma, como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em
Administração.
________________________________________________________________ Prof. Alan Kardec Guimarães Junior(Orientador Teórico)
________________________________________________________________ Prof. Adm. Carlos Alberto Kraemer (Banca Convidada)
________________________________________________________________ Prof. Msc. Fernando Antônio Antunes (Banca Convidada)
________________________________________________________________ Prof. Esp. Geraldo Benedito Batista de Oliveira (Orientador Metodológico)
Paracatu, 23 de Novembro de 2015.
Ao meu pai Benedito Lucio Ribeiro da Silva, que
se encontra agora ao lado de Deus, homem este
que me ensinou a amar e cultivar a amizade ao
próximo, dedico também às minhas lindas filhas
Ana Luiza e Antonelle que foram pacientes e
carinhosas comigo na minha jornada pelo curso
de Administração.
AGRADECIMENTO
Agradeço a todos que colaboraram para construção deste trabalho, a eles a
minha imensa gratidão, especialmente:
A Deus por me dar o dom da sabedoria e inteligência que me mantiveram firme
no propósito até aqui me tornando cada dia mais forte o suficiente para fazer dos
obstáculos um degrau novo para o nosso crescimento.
Ao meu marido que soube me acolher nos momentos mais difíceis do meu
curso.
Às minhas colegas queridas e companheiras: Poliana Lopes, Valquíria
Aparecida e Natiane Cândida pelo carinho e prontidão.
RESUMO
O cenário mundial na qual as empresas estão inseridas tem se tornado cada dia mais
dinâmico e competitivo, para se adequar aos novos desafios essas organizações
estão adotando algumas estratégias para fortalecer e dinamizar seu processo
produtivo. Os países desenvolvidos tem realizados experiências inovadoras com
intuito de melhorar as saúde organizacional, através de “Programas de Qualidade de
Vida QVT.” Este tema se tornou relevante no mundo todo, e gestores de grandes
organizações estão com sua atenção voltada para o assunto, pois este programa
contribui para elevar o nível de satisfação do empregado e da produtividade
empresarial. O presente estudo tem como intuito avaliar e mensurar a satisfação dos
colaboradores, bem como os impactos causados pelo “Programa Qualidade de vida”
dentro do SEBRAE MG –Regional Noroeste. O colaborador é peça fundamental na
empresa e a qualidade de vida faz com que ele se sinta valorizado e tenha motivação,
o que gera um desenvolvimento nas tarefas a serem executadas, aumentando a
produtividade e vantagem competitiva organizacional bem como o bem esta do
colaborador. A metodologia utilizada foi o embasamento teórico através de pesquisa
bibliográfica, baseada em revistas, artigos científicos, jornais, livros já publicados e
teses, pesquisa de clima organizacional e relatos de experiência de cada colaborador
no dia a dia.
Palavras- chaves: Qualidade de vida. Motivação. Satisfação.
ABSTRACT
The companies are acquired in a global scenario that has become even
more dynamic and competitive. The organizations are learning new
strategies to strengthen and streamline the production process in order to
adapt to new challenges. Innovative experiments have been performed by
developed countries aiming the improvement of the organizational heath,
through " The Life Quality Program QVT." Managers of large organizations
have the attention focused on this subject, which has become relevant
worldwide since this program has helped to increase the level of
employees satisfaction and business productivity. The aim of the study is
to evaluate and measure employee satisfaction, as well as the impacts
caused by the "Life quality program" within the SEBRAE MG – Northwest
regional. The collaborator is a key part in the company and the quality of
life makes him feel valued and motivated, that creates a development in
the tasks to be performed, increasing productivity and organizational
competitive advantage as well as the comfort of the employee. The
research was performed through literature, magazines, scientific articles,
newspapers, books ever published and theses, organizational climate
survey and experience reports of each employee on a daily basis.
Keywords: quality of live. Motivation. satisfaction.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Hierarquia das necessidades humanas ............................................... 57
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Cronograma das atividades do projeto monográfico ........................... 28
QUADRO 2 – Recursos humanos ............................................................................ 29
QUADRO 3 – Recursos financeiros .......................................................................... 29
QUADRO 4 – Recursos materiais ............................................................................ 29
QUADRO 5 – Valor total do projeto .......................................................................... 30
QUADRO 6 - Principais causas do estresse no trabalho – ações e impactos causados
pela qualidade de vida no trabalho .......................................................................... 40
QUADRO 7 - Principais causas do estresse no trabalho .......................................... 47
QUADRO 8 - As 10 profissões que mais causam estresse no trabalho ................... 48
QUADRO 9 - Modelos de liderança .......................................................................... 51
QUADRO 10 - Fatores motivacionais e higiênicos .................................................. 58
QUADRO 11 - Etapas do treinamento ..................................................................... 61
QUADRO 12 – Cronograma de implementação ...................................................... 83
QUADRO 13 – Plano de ações corretivas ............................................................... 85
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Sexo ................................................................................................. 65
GRÁFICO 2 – Idade dos colaboradores .................................................................. 66
GRÁFICO 3 - Escolaridade ..................................................................................... 66
GRÁFICO 4 – Relacionamento com a equipe de trabalho ...................................... 67
GRÁFICO 5 – Higiene no ambiente de trabalho ...................................................... 67
GRÁFICO 6 – Equipamentos e recursos ................................................................. 68
GRÁFICO 7 – Processo de informação ................................................................... 68
GRÁFICO 8 – Ajuda entre equipes ......................................................................... 69
GRÁFICO 9 – Ambiente favorável .......................................................................... 69
GRÁFICO 10 – Avaliação de metas e desempenho ............................................... 70
GRÁFICO 11 – Processo de Feedback ................................................................... 70
GRÁFICO 12 – Críticas e sugestões ....................................................................... 71
GRÁFICO 13 – Remuneração ................................................................................ 71
GRÁFICO 14 – Empenho pessoal .......................................................................... 72
GRÁFICO 15 – Missão, visão e valor organizacional .............................................. 72
GRÁFICO 16 – Reconhecimento do trabalho .......................................................... 73
GRÁFICO 17 – Programa de qualidade de vida ...................................................... 73
GRÁFICO 18 – Prática de exercidos físicos e ginastica laboral .............................. 74
GRÁFICO 19 – Reflexos do programa qualidade de vida ....................................... 74
GRÁFICO 20 – Benefícios do programa qualidade de vida ..................................... 75
GRÁFICO 21 – Conceituação da empresa ............................................................. 75
GRÁFICO 22 – Existência de um plano de carreira ................................................ 76
GRÁFICO 23 – Assistência médica, odontológica e psicológica ............................. 76
GRÁFICO 24 – Líder motivador .............................................................................. 77
GRÁFICO 25 – Benefícios ...................................................................................... 77
GRÁFICO 26 – Capacitações e treinamento ........................................................... 78
GRÁFICO 27 – Realização das tarefas ................................................................... 78
GRÁFICO 28 – Nível das tarefas delegadas ........................................................... 79
GRÁFICO 29 – Insatisfação no trabalho ................................................................. 79
GRÁFICO 30 – Estresse no trabalho ...................................................................... 80
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
SEBRAE – Serviço de Apoio à Micro e Pequenas Empresas
QVT – Qualidade de vida no trabalho
PCMSO – Programa de controle medico e saúde ocupacional
SUMÁRIO
1 INFORMAÇÕES DA EMPRESA ........................................................................... 21 1.1 Razão social ..................................................................................................... 21 1.2 Nome fantasia................................................................................................... 21 1.3 Endereço........................................................................................................... 21 1.4 CNPJ ................................................................................................................. 21 1.5 Inscrição estadual ............................................................................................ 21 1.6 Quadro societário ............................................................................................ 21 1.7 Capital social .................................................................................................... 21 1.8 Organograma da empresa ............................................................................... 21 1.9 Objetivos sociais da empresa ......................................................................... 22 1.10 Missão da empresa ........................................................................................ 22 1.11 Público alvo da empresa ............................................................................... 22 1.12 Atividades a desenvolver na empresa .......................................................... 22
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO ................................................................. 22 2.2 Coordenador do estágio .................................................................................. 22 2.3 Professor orientador teórico ........................................................................... 22 2.4 Supervisor do estágio na empresa ................................................................. 22 2.5 Área de conhecimento do estágio .................................................................. 23
3 PROJETO MONOGRÁFICO ................................................................................ 23 3.1 Título ................................................................................................................. 23 3.2 Tema ................................................................................................................. 23 3.3 Objetivos ........................................................................................................... 23 3.3.1 Objetivo geral ................................................................................................ 23 3.3.2 Objetivos específicos ................................................................................... 23 3.4 Problematização ............................................................................................... 24 3.4.1 Hipótese ......................................................................................................... 24 3.5 Justificativa ...................................................................................................... 24 3.6 Resultados esperados ..................................................................................... 26 3.7 Metodologia do trabalho .................................................................................. 26 3.8 Cronograma de atividades .............................................................................. 28 3.9 Recursos........................................................................................................... 29 3.9.1 Humanos ........................................................................................................ 29 3.9.2 Financeiros .................................................................................................... 29 3.9.3 Materiais ........................................................................................................ 29 3.9.4 Total de recursos utilizados ......................................................................... 30
4 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 31
5 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 32 5.1 Gestão de pessoas .......................................................................................... 32 5.2 Origem da gestão de pessoas na organização .............................................. 32 5.3 Evolução da gestão de pessoas ..................................................................... 34
5.4 Clima Organizacional ....................................................................................... 35 5.4.1 Satisfação no ambiente de trabalho ............................................................. 36 5.4.2 Relações Interpessoais no ambiente de trabalho ....................................... 37 5.4.3 Cultura organizacional .................................................................................. 37 5.5 Qualidade de vida no trabalho ......................................................................... 38 5.5.1 Desenvolvimento da Ergonomia .................................................................. 42 5.5.2 Ambiente de trabalho .................................................................................... 43 5.5.3 Posto de trabalho .......................................................................................... 44 5.5.4 Saúde ocupacional ........................................................................................ 44 5.5.5 Ginástica laboral ............................................................................................ 45 5.5.6 Estresse no trabalho ..................................................................................... 46 5.5.7 Assédio moral no trabalho............................................................................ 48 5.5.8 Qualidade de vida no trabalho como competência estratégica ................. 49 5.6 Liderança .......................................................................................................... 50 5.6.1 Liderança estratégica .................................................................................... 52 5.6.2 Liderança visionária ...................................................................................... 52 5.7 Motivação .......................................................................................................... 53 5.7.1 Teorias motivacionais ................................................................................... 55 5.7.1.1 Escola da administração científica ................................................................ 55 5.7.1.2 Teoria das relações humanas ....................................................................... 55 5.7.1.3 Teoria da hierarquia das necessidades ........................................................ 56 5.7.1.4 Teoria dos dois fatores ................................................................................. 58 5.7.1.5 Teoria x e teoria y ......................................................................................... 59 5.7.1.6 Teoria da técnica behaviorista ...................................................................... 60 5.8 Treinamentos .................................................................................................... 60 5.8.1 Planejamento do treinamento ....................................................................... 61 5.8.2 Tipos de treinamento .................................................................................... 62
6 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 63 6.1 Histórico da empresa ....................................................................................... 63 6.2 Metodologia do trabalho .................................................................................. 64 6.3 Apresentação de questões de pesquisa ........................................................ 64 6.4 Delineamento do estudo .................................................................................. 65 6.5 Análise dos dados ............................................................................................ 65
7 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 81 7.1 Projeto de implementação das sugestões ...................................................... 82 7.1.1 Sumário executivo ......................................................................................... 82 7.1.2 Título do projeto ............................................................................................ 82 7.1.3 Objetivos do projeto ...................................................................................... 82 7.1.4 Objetivos específicos do projeto ................................................................. 82 7.1.5 Descrição do projeto ..................................................................................... 82 7.1.6 Escopo do projeto ......................................................................................... 83 7.1.7 Cronograma do projeto ................................................................................. 83 7.1.8 Custos do projeto .......................................................................................... 83 7.1.9 Resultados esperados .................................................................................. 84 7.1.10 Considerações finais ................................................................................... 84 7.1.11 Plano de ação .............................................................................................. 84
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 87
APÊNDICE .............................................................................................................. 90
21
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
1.1 Razão Social
Serviço de Apoio As Micro E Pequenas Empresas De MG – SEBRAE MG
1.2 Nome fantasia
SEBRAE – MG
1.3 Endereço
Rua Benjamin Carneiro, n°21, bairro centro, Paracatu MG
1.4 CNPJ
16.589.137/0045-84
1.5 Inscrição Estadual
Isento
1.6 Quadro Societário
Não possui
1.7 Capital Social
Não possui
1.8 Organograma da Empresa
Organograma a nível Estadual que não se aplica a este projeto.
22
1.9 Objetivos Sociais da Empresa
Estimular o desenvolvimento sustentável fortalecendo a economia e
empenhando-se na entrega de conhecimento avançado gerando valor para os
pequenos negócios e a sociedade nacional
1.10 Missão da Empresa
Fomentar a cultura empreendedora, promovendo a competitividade dos
pequenos negócios e o desenvolvimento sustentável para fortalecer a economia
nacional.
1.11 Público Alvo da Empresa
Micro e Pequenas Empresas
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa
Diagnosticar as condições de trabalho, seus níveis de motivação e as possíveis
melhorias a serem implementadas.
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTAGIO
2.1 Coordenador do estágio
Fernando Antônio Antunes
2.2 Professor Orientador Teórico
Alan Kardek Guimarães Junior
2.3 Supervisor do estágio na empresa
Marcos Geraldo Alves da Silva
23
2.4 Área de conhecimento do estágio
Gestão de Pessoas
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
Qualidade de vida no trabalho como fator motivacional no SEBRAE MG –
Regional Noroeste
3.2 Tema
Qualidade de vida no trabalho
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo Geral
Medir o nível de satisfação dos colaboradores do SEBRAE MG - Regional
Noroeste com enfoque na qualidade de vida.
3.3.2 Objetivos específicos
Pesquisar a satisfação quanto ao ambiente físico, condições e ferramentas
disponíveis no ambiente de trabalho;
Propor aos colaboradores ações que melhorem o estilo de vida através de
práticas saudáveis e monitoramento da saúde pessoal e grupal;
Verificar o desempenho dos colaboradores na organização alinhado à
qualidade de vida a eles proporcionada;
Medir o nível de satisfação dos colaboradores em relação às políticas, plano
de carreira, desenvolvimento pessoal e profissional estabelecidos pelo
SEBRAE Regional Noroeste.
24
3.4 Problematização
A qualidade de vida dentro das organizações representa o conjunto de ações
propostas pela mesma, com intuito de motivar os colaboradores, através de
implementações inovadoras no ambiente de trabalho, que poderão dar retorno
positivo a empresa.
Dentro deste cenário mundial será descrita as ações que o SEBRAE MG tem
como ferramentas motivacionais e estratégicas no que refere a qualidade de vida no
trabalho para melhor estimular o clima organizacional da Regional Noroeste.
O estudo que será feito tem como indagação: as políticas adotadas pelo
SEBRAE Regional Noroeste em relação à qualidade de vida proporcionado aos
colaboradores tem surtido efeito ou retorno esperado?
3.4.1 Hipótese
Confirmar o grau de motivação existente entre os colaboradores do SEBRAE –
Regional Noroeste, impactos estes causados pelo programa Qualidade de Vida, que
possui ações voltadas para o bem estar e a boa saúde dos colaboradores dentro da
organização.
3.5 Justificativa
Vivemos um cenário mútuo onde ocorrem grandes mudanças tecnológicas,
políticas e sociais no âmbito mundial. Todas estas mudanças causam reflexos diretos
no ambiente socioempresarial.
Fleury (1992) citado por Limongi-França e Arellano (2002, p. 295) afirma que:
Dentro deste contexto, no qual as organizações buscam produtividade e processos de mudança que tenham o objetivo de melhorar seu posicionamento competitivo no mercado, a qualidade de vida o trabalho (QVT) vem ganhando espaço como valor intrínseco das práticas de competitividade concomitantemente ao bem-estar organizacional.
25
A qualidade de vida no trabalho vem se consolidando cada dia mais deixando
de ser um mero comodismo e se tornando fundamental para o crescimento e
desenvolvimento dos colaboradores e da própria organização.
A qualidade engloba vários fatores como responsabilidade, desempenho de
tarefas propostas, enriquecimento do trabalho com foco no colaborador.
Walton (1976) citado por Limong-França e Arellano (2002, p. 297) propõe um
modelo conceitual composto de oito categorias com objetivo de avaliar a QVT nas
organizações:
a) Remuneração justa e adequada: trata-se da relação do salário com outros
trabalhos, desempenho da comunidade e padrão subjetivo do empregado.
Em síntese, equidade salarial;
b) Segurança e salubridade do trabalho: os trabalhadores não devem ser
expostos a condições ambientais, jornada de trabalho nem a riscos que
possam ameaçar sua saúde;
c) Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades: o uso e
desenvolvimento das capacidades devem atender a certas condições, como
autonomia, variedade de habilidades, informação e perspectiva da
atividade, significado e planejamento da tarefa;
d) Oportunidade de progresso e segurança no emprego: manifestam-se no
desenvolvimento pessoal, no desenvolvimento da carreira, na possibilidade
de aplicação de novas habilidades, na sensação de segurança no emprego
e na remuneração;
e) Interação social na organização: um ambiente favorável nas relações
pessoais é atingindo com ausência de preconceitos, democracia social,
ascensão na carreira, companheirismo, união e comunicação aberta;
f) Leis e normas sociais: o grau de integração social na organização está
relacionado com o direito à privacidade e à liberdade de expressão de
ideias, com tratamento equitativo e normas claras;
g) Trabalho e vida privada: as condições de crescimento na carreira não
devem interferir no descanso nem na vida familiar do empregado;
h) Significado social da atividade do empregado: a atuação social da
organização tem significado importante para os empregados tanto em sua
percepção da empresa quanto em sua autoestima.
26
A qualidade de vida gera motivação entre os colaborados, por isso a
importância de se aplicar e observar os resultados inerentes da mesma. Araújo e
Garcia (2009, p. 53) ressaltam que a “motivação é ato de motivar; espécie de energia
ou tensão que põe em movimento o organismo humano”.
Verifica-se que a implementação da qualidade de vida nas organizações se
tornou primordial entre as organizações que possuem vantagem competitiva e são de
fato bem sucedidas na atualidade, atuando assim as empresas atendem as
expectativas dos colaboradores, que vão além da questão salarial, bem como
satisfação pessoal e profissional, trazendo retorno para ambas as partes.
3.6 Resultados Esperados
Ressaltar o quanto o programa qualidade de vida é essencial para a
organização bem como ainda para seus colaboradores. O colaborador é peça
fundamental na empresa e a qualidade de vida faz com que o colaborador se sinta
valorizado e motivado, isso causa um impacto positivo na mesma.
Pretende-se mostrar que o trabalhador motivado apresenta mais
comprometimento e se destaca no desenvolvimento das tarefas propostas, o que irá
causar um sentimento de satisfação para o mesmo, alavancando mais ainda a
organização, que assim possuirá uma vantagem competitiva em relação às demais
empresas.
3.7 Metodologia do Trabalho
Para que possamos obter êxito ao medir o nível de satisfação dos
colaboradores do SEBRAE-MG Regional Noroeste no que refere à qualidade de vida
a estes proporcionada, serão aplicados alguns métodos ou técnicas conhecidas como
estudo: quantitativo, qualitativo, exploratório, descritivo, explicativo e bibliográfico,
onde os vinte e três colaboradores serão abordados com intuito de relatar sua posição
diante das ações que a empresa SEBRAE MG Regional Noroeste vem adotando
como padrão de qualidade de vida organizacional.
A pesquisa é um estudo sistêmico, que se vale de métodos e técnicas
científicos, que vão desde coleta de dados até os resultados obtidos.
27
A pesquisa sempre parte de um tipo de problema, de uma interrogação. Dessa maneira, ela vai responder as necessidades de conhecimento de certo problema ou fenômeno. Várias hipóteses são levantadas e a pesquisa pode invalidá-las ou confirmá-las. (MARCONI; LAKATOS, 2011, p. 2).
Embora Gil ressalta que:
A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema. (GIL, 2010, p. 1).
A pesquisa quantitativa trabalha com informações numéricas onde analisa e
controla as informações através de técnicas estatísticas. Já a qualitativa possui
métodos e técnica apropriadas para uma fase exploratória, onde pode ser adaptada
para qualquer tipo de projeto. Neste entendimento, Roesch afirma que:
Segundo este enfoque, delineamentos qualitativos e quantitativos usados em avaliação formativa e de resultado são formas complementares e não formas antagônicas de avaliação. Dessa forma, a pesquisa qualitativa é apropriada para avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para avaliar resultados de programas ou planos. (ROESCH, 2009, p. 154).
A pesquisa exploratória proporciona uma melhor forma de explicitar o problema
tendo em vista que serão realizadas entrevistas com pessoas que vivenciam o
problema.
Na pesquisa descritiva observa-se as características de determinadas
populações ou seus fenômenos, por exemplo, onde padroniza sua coleta de dados
como questionário e observação sistêmica, o que se pode confirmar por meio do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) (distribuição por idade, sexo,
escolaridade etc.).
28
A pesquisa explicativa consiste em mostrar os fatores que de uma forma ou
outra contribuem para que determinados fenômenos aconteçam, ou seja, “o porquê
das coisas”.
A pesquisa bibliográfica se baseia em fontes já publicadas como livros, artigos
científicos, livros revistas, jornais e tese. Na sua grande maioria, as pesquisas
acadêmicas envolvem a pesquisa bibliográfica, onde os pesquisadores buscam
embasamento e fundamentação teórica para o trabalho.
3.8 Cronograma de Atividades
Quadro 1 – Cronograma das atividades do Projeto Monográfico
MESES – 2015
Atividades Programadas
Ja
n
Fe
v
Ma
r
Ab
r
Ma
io
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Se
t
Ou
t
No
v
Dez
Informações sobre o projeto X
Entrega de documentos, título e tema X
Definição dos objetivos: geral e específicos
X
Elaboração da problematização, justificativa, resultados esperados e metodologia
X
Criação do cronograma X
Referencial teórico
X
Qualificação X
Organização do material para embasamento do projeto
X X
Aplicação de questionários e entrevistas com colaboradores
X
Correções metodológicas, ortográficas e teóricas
X X
Entrega final X
Apresentação para à banca examinadora X
Fonte: Elaborado pela Autora
29
3.9 Recursos
3.9.1 Humanos
Quadro 2 - Recursos Humanos Atividade Responsável R$
Acadêmica Francielle Santana Ribeiro Madureira 0,00
Coordenador do estágio I Fernando Antônio Antunes 0,00 Orientador do estágio Fernando Antônio Antunes 0,00 Orientador metodológico Geraldo Benedito Barbosa de Oliveira 0,00 Coordenador do estágio no SEBRAE Regional Noroeste
Marcos Geraldo Alves da Silva 0,00
Colaboradores 23 pessoas 0,00 TOTAL 0,00
Fonte: Elaborado pela autora
3.9.2 Financeiros
Quadro 3 – Recursos Financeiros Material Quantidade R$ Unitário R$ Total
Recarga de cartucho 2 15,00 30,00
Impressão de documentos 50 1,00 50,00
Internet 10 51,00 510,00
TOTAL 590,00
Fonte: Elaborado pela autora
3.9.3 Materiais
Quadro 4 – Recursos Materiais MATERIAL QUANTIDADE R$ UNITÁRIO R$ TOTAL
Livros, artigos e revistas eletrônicas - - -
Computador 1 - -
Recarga de cartucho 2 15,00 30,00
Impressora 1 - -
500 folhas A4 2 17,00 34,00
Pasta suspensa 1 2,00 2,00
TOTAL 66,00
Fonte: Elaborada pela autora
30
3.9.4 Total de Recursos Utilizados
Quadro 5 – Valor Total do Projeto Recursos Total R$
Humanos 0,00
Materiais 66,00
Financeiros 590,00
TOTAL GERAL 656,00
Fonte: Elaborado pela autora
31
4 INTRODUÇÃO
O mercado tem se tornado mútuo e dinâmico ao mesmo tempo, as empresas
precisam adotar estratégia para se tornarem competitivas e conseguirem lugar de
destaque. As organizações são composta por pessoas, que são responsáveis pelo
desenvolvimento e crescimento da mesma. Na atualidade nota –se uma atenção
voltada ao colaborador, por parte da empresa.
Para Schermerhor, (2001, p. 261), “[...] o valor econômico de pessoas com
habilidade, conhecimento, experiências, ideias, energia e comprometimento
relevantes para o negócio – é essencial para o sucesso no desempenho, a longo
prazo, de qualquer organização.”
Tendo essa visão como ponto de partida, os gestores eficientes tem adotados
políticas voltadas para o bem estar e satisfação de seus colaboradores, através de
implementação de programas como Qualidade de Vida no Trabalho.
O QVT, assim também conhecido, vem se consolidando a cada dia mais
deixando de ser um mero comodismo e ser tornando fundamental para o crescimento
e desenvolvimento dos colaboradores e da própria organização. Vivemos um cenário
onde ocorrem grandes mudanças tecnológicas, políticas e sociais no âmbito mundial.
Todas estas mudanças causam reflexos diretos no ambiente socioempresarial. A
qualidade de vida engloba vários fatores como responsabilidade, desempenho de
tarefas propostas, enriquecimento do trabalho com foco no colaborador.
O presente trabalho tem como intuito mensurar os efeitos do programa
Qualidade de Vida, no SEBRAE MG – Regional Noroeste sobre o seus colaboradores,
pois o bem esta e satisfação no trabalho podem surtir efeitos benéficos na
produtividade e qualidade das tarefas executadas, bem como a recíproca também é
verdadeiro.
Só as pessoas tem o poder de transformar as organizações, talvez seja esta a
chave do segredo buscado cada dia mais pelos gestores empresariais.
32
5. REVISÃO DA LITERATURA
5.1 Gestão de Pessoas
No século XX, a administração de pessoal como ficou conhecida, tinha as
necessidades básicas: o processo de recrutar e selecionar pessoas, bem como
contabilizar as horas trabalhadas, observando as faltas e atrasos para posteriores
descontos no pagamento mensal. O ‘chefe de pessoal’ na Itália, Brasil e Estados
Unidos possuíam algo em comum, “[...] as mesmas características que o definiram por
muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável
na hora de demitir alguém. (MARRAS, 2011, p. 5).
As empresas por si mesmas começaram o processo de mudança no que se
referia recursos humanos, apoiaram-se em estudos e pesquisas na área
administrativa, adotando novas posturas de comando de maneira obter resultados
positivos para organização. Neste novo cenário é que se iniciou o desenvolvimento
dos processos, métodos e normas de trabalho observando a psicologia organizacional
e sociologia de trabalho, com enfoque comportamental humano.
E assim se chegou no estágio atual, onde o RH passou de um simples processo
de recrutar e selecionar pessoas, para um departamento que possui uma forma
estratégica e estruturada de atrair, orientar, treinar, liderar, desenvolver, remunerar,
manter e demitir pessoas, respeitando as limitações e aproveitando a capacidade
produtiva de cada colaborador. Agindo assim as organizações aumentam a
produtividade e eficácia maximizando a aplicação dos recursos físicos e financeiros,
tornando competitiva no mercado.
5.2 Origem da gestão de pessoas nas organizações
O processo de gerenciar pessoas se deu com intuito de sugar ainda mais a
capacidade produtiva do homem, verificou-se a necessidade de um supervisor com o
propósito de delegar ordens, manter o ritmo das tarefas executadas e disciplinar o
grupo, criando a expressão chefe e subordinado. Este processo teve início nos meado
do século XIX e se deu em três importantes fases:
A Administração Científica, modelo criado pelo engenheiro Frederick Taylor,
apresentou o estudo dos tempos e movimentos, uma metodologia que visava a
33
padronização do trabalho e das ferramentas utilizadas com ênfase nas tarefas,
visando a eliminação do desperdício e ociosidade operária reduzindo assim os custos
de produção, almejando à eficiência no nível operacional. Nesta abordagem um termo
que ficou muito conhecido foi o “Homo Economicus”, que para Taylor o homem era
movido apenas pelo dinheiro.
Na era da Teoria Clássica da Administração, intitulada por Henrique Fayol,
marca registrada pelo foco na estrutura organizacional, criando departamentos e
centralizando o poder, onde o homem era tratado como uma peça da própria máquina
na qual operava, ou seja, estava resumido em força física e mental para a organização
que pertencia.
Teoria das relações humanas, assim ficou conhecida devido as condições de
trabalho desumanas no qual os trabalhadores eram expostos, criado pelo cientista
Elton Mayo, que se posicionou contra a abordagem científica de Taylor e abordagem
clássica de Fayol. Para Mayo, o foco não deveria estar nas tarefas ou estrutura
organizacional mas sim nas pessoas. Para ele, o homem deveria ser visto como um
ser social e não como uma criatura movida pelo dinheiro.
Para Maximiano (2002, p. 238) a teoria não modificou o modelo da abordagem
científica e humanística, criadas por Taylor e Fayol:
A nova concepção proposta por Mayo e seus colaboradores não alterou a estrutura do modelo construído por Ford e Taylor. Porem contribui para alterar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores, exercendo efeito importante no sentido de modificar as concepções a respeito das organizações, dos trabalhadores e do papel do administrador.
Alguns autores acreditam que o processo de gerir pessoas ganhou forca a parti
da teoria das relações humanas, por manter o foco no ser humano.
Um fato marcante desta época foi o experimento de Hawthorne, como ficou
conhecido. O fato ocorreu no período de 1927 a 1933, quando os gestores da fábrica
Western Electric, na cidade de Chicago no bairro de Hawthorne, contratou a equipe
do professor Mayo, especializado em psicopatologia, para conduzir experimentos
relacionando produtividade e condições físicas de trabalho, revelando a importância
do grupo sobre o desempenho dos indivíduos. Na realidade, o objetivo principal era
34
explicar a influenciar do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos
trabalhadores.
Este experimento fez nascer a chamada escola de relações humanas, porque
apontou que um dos fatores mais importantes para o desempenho individual estão no
bom tratamento por parte da administração com os trabalhadores, influenciando
fortemente no seu comportamento.
A Abordagem humanística ao contrário do modelo mecanicista, intuía o homem
social, apostando na humanização das empresas, reduzindo-se a valorização do
poder e do status, ou seja, valorizando os grupos sociais, a comunicação, a motivação,
a liderança, participação de todos e satisfação no trabalho, onde o trabalhador é tido
como peça principal da organização.
5.3 Evolução da Gestão de Pessoas
O departamento de RH como era conhecido, passou por várias mudanças,
podendo se destacar cinco fases:
Ate 1930, também chamada de “pré histórica”, fase pioneira da gestão de
pessoas. Foi a fase contábil, em o que era primordial a contabilização da mão de obra,
a afim de que atendessem os custos da organização;
Com a chegada do chefe pessoal entre os anos de 1930 a 1950 surge a fase
legal, onde se tinha um acirrado controle e acompanhamento sobre as normas e
regras consolidadas pela (CLT) Consolidação das Leis do Trabalho;
Fase tecnicista, 1950 a 1965, um salto na função RH para postulação da
gerencia, baseado no modelo americano de gestão, no qual as organizações sofreram
modificações na sua cultura organizacional, avanço positivo nas relações entre
trabalho e capital. Nesta fase deu-se início a higiene e segurança no trabalho,
recrutamento e seleção, treinamentos, recrutamento, cargos e salários, entre outros
benefícios;
No período de 1965 a 1985 a fase administrativa ficou marcada pelo movimento
sindical, “novo sindicalismo” caracterizado pela denominação e responsabilidade dos
gerentes industriais que nessa fase passaram a se chamar gerente de recursos
humanos;
A quinta e última fase foi intitulada, segundo Albuquerque (como citado em
Marras, 2011) “pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico
35
atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Foi, nessa fase que
se registraram as primeiras preocupações, por parte do board das empresas, com
seus trabalhadores[...]”
5.4 Clima Organizacional
O clima organizacional apresenta os valores, comportamentos e padrões formais e
informais da cultura de uma determinada organização, mostrando a percepção de
cada colaborador e a forma que ele reage a isso, ou seja, nada mais é que uma
percepção coletiva que os indivíduos tem sobre a empresa. O clima de uma
organização pode influenciar diretamente na motivação da equipe, no que se refere a
satisfação pessoal e na qualidade dos serviços prestados. Devido a esse nível de
relevância, as empresas tem procurado mensurar a percepção que os colaboradores
tem do clima empresarial no qual estão inseridos.
O Behaviorismo, do termo inglês Beharviour, que significa comportamento,
conduta, apresenta estudos das interações entre indivíduo e seu ambiente de
trabalho, fazendo um paralelo entre os estímulos do ambiente e a resposta através
das ações apresentadas pelos indivíduos.
Para alguns autores o comportamento não dever ser visto como uma ação
isolada, que vem sofrendo modificações ao longo dos anos, “[...] Hoje, não se entende
comportamento como uma ação isolada de um sujeito, mas, sim, como uma interação
entre aquilo que o sujeito faz e o ambiente onde o seu “fazer” acontece”. (BOCK;
FURTADO; TEIXEIRA, 2002, p. 46).
A empresa deve ser vista como um sistema social, onde é comparada a um
iceberg, que na sua parte visível pode-se notar os objetivos, tecnologias disponíveis,
estrutura física, competências e equipamentos; já na parte que não pode ser vista
estão as normas de conduta, grupos informais, cultura organizacional, sentimentos e
clima organizacional, conflito e cooperação, poder, politica, ética e valores.
Clima organizacional na percepção de Fleury e Sampaio (2002, p. 293) trata-
se de: “[...] termo empregado para definir o conjunto de satisfações e insatisfações
dos membros de uma organização em determinado período, geralmente identificado
através de pesquisas calçadas em percepção e opinião”.
Já Maximiano (2002, p. 243), tem uma abordagem mais detalhada para
compreender o sistema social das organizações ressaltando que:
36
Analisando o sistema social, verifica-se que as pessoas nas organizações comportam-se como pessoas e não como peças de maquinas ou seres estritamente profissionais, de acordo com a visão de Taylor ou Weber. Elas apresentam sentimento de amizade e hostilidade, cooperação e competição, formam grupos com seus colegas de trabalho e criam regras para a convivência.
Para os autores Sirota, Mischkind e Meltzeri (2005), citados por Araújo e Garcia
(2009), existem três fatores que impactam positivamente, na visão dos trabalhadores,
para um clima organizacional favorável: equidade, realização e companheirismo.
Esses fatores possuem tais conceitos:
Equidade: refere-se à igualdade com toda estrutura social da empresa, desde
a remuneração até os conflitos.
Realização no trabalho, ser notado e sentir-se bem no que faz: fazer parte de
uma organização que possui responsabilidade social.
Companheirismo, mesmo que exista uma certa competição entre colegas, há
relações amistosas onde um completa o outro.
Neste entendimento, os autores não isentam os conflitos organizacionais, mas
ressalvam que eles tem que ser administrados da melhor maneira possível, fazendo
um boa leitura da empresa e, apontam como peça chave desse processo a
comunicação que é simples e de grande grau de eficiência e eficácia.
5.4.1 Satisfação no ambiente de trabalho
Todo e qualquer colaborador que se insere em uma nova organização seja ela
de qualquer seguimento, passa por um período de adaptação. Essa percepção do
colaborador em relação ao ambiente de trabalho bem como as atividades
desenvolvidas por ele, podem lhe trazer satisfação ou não. O comportamento humano
nas empresas é um assunto bastante abordado hoje em dia, devido seu impacto sobre
a mesma. Com base nestes aspectos, os gestores tem voltado toda a atenção ao que
se refere satisfação dos colaboradores, pois sabem que isso ira interferir diretamente
sobre a produtividade.
37
Robbins (2006) ressalta que a definição deste conceito, satisfação no trabalho,
vai bem além da sua definição ampla sobre o ambiente de trabalho e as tarefas nele
a serem executadas:
[...] o trabalho de uma pessoa é muito mais do que as atividades óbvias, como organizar papeis, programar um computador, atender clientes ou dirigir um caminhão. O trabalho requer convivência com os colegas e superiores, a obediência as regras e políticas organizacionais, o alcance dos padrões de desempenho, a aceitação de condições de trabalho geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gênero. (ROBBINS, 2005, p. 66).
5.4.2 Relações Interpessoais no ambiente de trabalho
O ambiente de trabalho no qual as pessoas estão inseridas, é definido pelo seu
comportamento e por suas emoções. Na execução do trabalho o indivíduo interage e
transforma seu ambiente de trabalho. Ao estabelecer essa relação os colaboradores
nada mais fazem do que evidenciar sua identidade.
Para Bom Sucesso (2002) a qualidade de vida não está definido apenas na
questão salarial e benefícios proporcionados pela organização, mas também pelo
modo no qual o indivíduo é tratado:
“[...] Resulta também do tratamento humano, da gentileza, de leveza nas
relações, das possibilidades de expressão de pontos de vistas divergentes, do
relacionamento sincero, do respeito dos ausentes e do orgulho pelo que se faz [...].”
(BOM SUCESSO, 2002, p. 26).
5.4.3 Cultura Organizacional
A cultura organizacional está relacionada como a organização orienta e
direciona seus colaboradores através de suas crenças, princípios símbolos, hábitos,
valores éticos e moral. Numa visão mais ampla a cultura organizacional se define no
conjunto de normas e atitudes vivencias entre os indivíduos que ali trabalham.
Alguns autores possuem o seguinte posicionamento em relação à cultura
organizacional:
Robbins (2005, p.375) “cultura organizacional se refere a um sistema de valores
compartilhados pelos membros que diferencia uma organização das demais.”
Araújo e Garcia ressaltam que:
38
Não se pode ignorar que ela tem seu valor e sentido na vida das organizações, as quais nada mais são que sociedades socialmente constituídas por pessoas. Aliás, em se tratando de sociedade, não se pode esquecer neste momento das culturas nacionais por meios dos fatores políticos, sociológicos e psicológicos. (ARAUJO E GARCIA 2009, p. 314).
Marras (2011) salienta que é através de sua cultura que as empresas fixam a
marca de seu perfil, bem como orienta e controla o comportamento dos indivíduos
nela presentes, onde cada organização tem sua própria cultura e sintalidade.
Existe alguns componentes da cultura organizacional que devem ser descritos
para melhor entendimento do tema. Assim são eles:
Valores, padrão de comportamento, crença, ou seja, o caminho e prioridades
para que se atinja o sucesso organizacional;
Ritos, atividades práticas e planejadas, podendo assim tornar a organização
mais palpável e coesa;
Mitos, figuras imaginárias de fatos não concretos utilizadas para reforçar a
crença organizacional;
Tabus, mostram as áreas de proibição, orientando o comportamento e atitudes
com enfoque no não permitido.
5.5 Qualidade de vida no trabalho
As organizações tem presenciado um cenário mutuo, moderno e globalizado,
onde é preciso um esforço empreendido para sobreviver. Com esta nova tendência
as organizações visam melhorar as condições de trabalho e satisfazer os
colaboradores na execução das tarefas.
A qualidade de vida (QVT) no trabalho tem como foco o respeito e cuidado com
os colaboradores, buscando abrir canais de diálogo podendo assim reconhecer o
trabalho dos indivíduos e aprimorar o desempenho no mercado.
O dia a dia de uma empresa faz se necessário algumas ações que promovam
esta qualidade de vida, tais como:
ouvir opinião dos colaboradores nos assuntos pertinentes a cada setor;
criar programas de participação e reconhecimento de maneira igual para
todos os setores;
39
realizar pesquisa sobre o ambiente de trabalho, ou seja, observa qual a visão
o colaborador tem dele;
criar uma equipe para tratar do assunto qualidade de vida;
criar práticas que podem melhorar a relação da empresa com o colaborador.
No século XX, iniciava se um longa caminhada em relação a satisfação das
pessoas no trabalho. Muitos autores contribuíram de maneira relevante para o estudo
do comportamento humano, como o professor Helton Mayo, que realizou o
experimento de Hawthorne, que se acoplou com a escola das relações humanas.
Outra contribuição importante para evolução deste processo, foi a de Malow, que
enumerou as cinco necessidades básicas fundamentais do ser humano: fisiologias,
segurança, amor, estima, realização pessoal.
Alburque (1992) citado por Limongi-França e Arellano (2002, p. 295) entende
que “[...] a qualidade de vida no trabalho (QVT) vem ganhando espaço como valor
intrínseco das práticas de competitividade concomitantemente ao bem estar
organizacional.”
Para alguns autores, a qualidade de vida está condicionada a questões como
boa alimentação, atividade física regular, tempo de repouso adequado, espaço para
lazer e diversão, inserção em um grupo social, como entendem Limongi-França e
Rodrigues (2005, p. 166):
A origem do conceito está ligada as condições humanas e ética do trabalho, que compreende desde exposição a riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relação entre o trabalho contratado e a retribuição a esse esforço – com suas implicações éticas e ideológicas – até a dinâmica do uso do poder formal e informal; inclui o próprio significado do trabalho.
Algumas universidades vem dando suma importância ao tema qualidade vida
no trabalho incluindo este tema como disciplina, com programas de treinamento e
politicas ajustadas para essa necessidade.
Para atender essa demanda crescente, Marras (2011, p. 18) faz algumas
considerações pertinentes para as organizações:
40
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do desejo de “viver qualitativamente melhor” é algo patente e palpável para a grande massa dos trabalhadores.
Ao se implementar um programa de qualidade de vida, as pessoas são repletas
de benefícios como melhoria do estilo de vida, redução de fatores de risco, capacidade
de controle da própria saúde, melhoria no condicionamento de fatores pessoais e
estresse, melhoria da interação no ambiente e motivação para a vida tanto pessoal
como profissional.
Como podemos observar no quadro a seguir algumas ações e seus principais
resultados advindos da implementação do programa qualidade de vida.
Quadro 6 – Ações e impactos causados pela qualidade de vida no trabalho Ações Impactos/Resultados
Exercícios físicos Aumenta a disposição e satisfação dos trabalhadores, aumenta a tolerância ao estresse, redução do absenteísmo, melhora do relacionamento interpessoal, redução dos acidentes de trabalho, redução dos gastos médicos.
Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores
Aumento do capital intelectual, aperfeiçoamento das atividades, satisfação profissional, aumento da produtividade.
Ginastica laboral Prevenção e reabilitação de doenças ocupacionais, prevenção de acidentes de trabalho, melhor integração entre os trabalhadores, diminuição do absenteísmo, aumento da produtividade.
Benefícios Motivação, satisfação profissional, satisfação das necessidades pessoais, aumento da produtividade.
Avaliação de desempenho Aumento do desempenho do trabalhador, aumento da produtividade, aumento da satisfação profissional.
Anti-tabagismo Aumento da autoestima, aumento do desempenho e disposição, prevenção de doenças.
Estudo de cargos e salários Mantêm seus recursos humanos, aperfeiçoamento da administração dos recursos humanos, aumento da motivação e satisfação dos trabalhadores, aumento da produtividade.
Controle de álcool e drogas Redução de riscos, melhora na segurança operacional e da saúde dos trabalhadores, melhora na autoestima, diminuição dos acidentes de trabalho e absenteísmo.
Continua
41
Conclusão
Ações Impactos/Resultados
Higiene e segurança do trabalho ambiente mais saudável, prevenção de riscos à saúde, diminuição dos acidentes de trabalho, diminuição do absenteísmo e rotatividade, aumento da produtividade.
Terapias alternativas Aumento da tolerância ao estresse, melhora no relacionamento interpessoal, aumento da produtividade.
Orientações nutricionais Diminuição da obesidade, mudança no comportamento de risco, aumento do desempenho e disposição, aumento da produtividade.
Fonte: ALVES, 2011, p. 67 Nota: Adaptado pela autora
Mas como em qualquer programa, existe os desafios a serem aplicados devido
a existência de fatores de risco de várias esferas como: relacionamento social,
estresse, não complemento das fases total do programa, ou ainda pela falta de
conscientização através de palestras, panfletos e criação de site.
Muitas organizações tem lutado para combater o alto nível da síndrome de
Burnout, conhecida também como síndrome do esgotamento profissional, sua
principal característica é o estado de tensão emocional e estresse crônico provocado
por condições de trabalho físicas, emocionais e psicológicas desgastantes. Alguns
profissionais estão mais propícios a doença, entre eles os da área da educação,
recursos humanos, saúde e mulheres com dupla jornada.
Para Limingi-França e Rodrigues (2005, p. 52) tem a seguinte definição:
O burnout seria a resposta emocional a situações de stress crônico em função de relações intensas – em situações de trabalho – com outras pessoas ou de profissionais que apresentam grandes expectativas em relação a seus desenvolvimento profissionais e dedicação à profissão; no entanto, em função de diferentes obstáculos, não alcançaram o retorno esperado.
Compreende-se que um ambiente favorável de trabalho traz entre outros
benefícios, compromisso com o trabalho bem como boa convivência com os colegas
e com a família também. Por isso o homem enquanto ser racial é capaz de fazer coisas
surpreendentes.
O grande desafio da atualidade para as organizações é de implementar e
garantir o sucesso do programa de qualidade de vida (QVT), elevando assim a estima
42
de seus colaboradores, onde os mesmo possam sentir no local de trabalho um
ambiente prazeroso, pois ali eles passam a maior parte do seu tempo, atuando com
eficiência as tarefas propostas, tornando a empresa destaque no mercado de atuação.
5.5.1 Desenvolvendo a Ergonomia
O termo ergonomia é originado das palavras gregas Ergo(trabalho) e
nomos(regras), também conhecida como fatores humanos. É um estudo que tem
como objetivo identificar a relação do desempenho produtivo do homem com seu
trabalho e o ambiente no qual ele está inserido. O estudo utiliza as seguintes técnicas:
fisiologia, psicologia e conhecimentos da anatomia, tentando minimizar as
consequências nocivas causadas no trabalho e assim evitar o estresse, fadiga,
acidentes no trabalho, propiciando ao colaborador mais satisfação, saúde e segurança
no trabalho.
Existem vários entendimentos do termo definidos pelas associações nacionais
de ergonomia, no qual o enfoque principal é deixar claro para o leitor a interação
homem, trabalho, ambiente e maquinas, como se pode observar:
A associação Inglesa Ergonomics Society, citado por Iida (2005, p.2) tem a
seguinte concepção; “Ergonomia é o estudo do relacionamento entre o homem e seu
trabalho, equipamento, ambiente e particularmente, a aplicação dos conhecimentos
de anatomia, fisiologia e psicologia na solução dos problemas que surgem desse
relacionamento.”
No Brasil a associação Brasileira de ergonomia, citada por Iida (2005, p. 2),
tem uma visão mais profunda do conceito:
Entende-se por Ergonomia o estudo das interações das pessoas com a tecnologia, a organização e o ambiente, objetivando intervenções e projetos que visem melhorar, de forma integrada e não-dissociada, a segurança, o conforto, o bem-estar e a eficácia das atividades.
Já a International Ergonomics Assiation(200) citada por Iida (2005, p. 2), define
que:
Ergonomia (ou fatores Humanos) é a disciplina científica, que estuda as interações entre os seres humanos e outros elementos do sistema, e a profissão que aplica teorias, princípios, dados e métodos, a projetos que visem otimizar o bem esta humano e o desempenho global de sistemas.
43
A ergonomia surgiu a partir da necessidade do homem em criar técnicas para
facilitar a vida no trabalho. Segundo Iida (2005, p. 5) “[...] a ergonomia tem uma data
“oficial” de nascimento: 12 de junho de 1949. Nesse dia, reuniu-se, pela primeira vez,
na Inglaterra, um grupo de cientistas e pesquisadores interessados em discutir e
formalizar a existência desse novo ramo de aplicação interdisciplinar da ciência[...]. O
autor ressalta que o termo já havia sido utilizado antes da data oficial pelo polonês
Wojciech Jastrzebowski em um artigo por ele publicado em 1857, porem a ergonomia
se destacou e ganhou status no início da década de 1950.
Os ergonomistas, assim são chamados aqueles que praticam a ergonomia,
eles contribuem no desenvolvimento do projeto e avaliação das tarefas, ambientes e
sistemas de trabalhos com intuito de equipara-los as necessidades e limitações reais
de cada indivíduo. Esses profissionais focam em algumas características especificas
do sistemas, conforme descrito abaixo:
Ergonomia física, que está relacionada com as atividades físicas como, postura
no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos entre outros,
Ergonomia cognitiva, que avalia a percepção, o raciocínio, a memória
relacionando essas percepções ao homem e ao sistema;
Ergonomia organizacional, tem uma visão organizacional envolvendo estrutura,
pessoas, políticas e processos com enfoque na comunicação, cultura organizacional,
programação de trabalho, trabalho cooperativo, etc.
Observa-se então que a ergonomia vai desde as condições previas do trabalho,
a interação do homem com a máquina e ambiente, bem como a execução das tarefas
e seus impactos.
5.5.2 Ambiente de trabalho
O ambiente de trabalho são todos os aspectos que incide sobre as atividades
de uma organização, sendo composta por várias condições tanto físicas, como
culturais, sociais e econômicas de um pais. Um ambiente de trabalho favorável e
harmônico contribui para eficiência das tarefas a serem realizadas.
Conforme Robbbin (2005), o ambiente organizacional é influenciado por forças
externas que podem impactar nos resultados e objetivo final das empresas, dentre
essas forças, segundo autor estão os concorrentes, fornecedores, clientes, governo,
44
grupo de opinião pública e agências regulamentadoras. Para Robbins as
organizações vivem um cenário dinâmico, o que torna o ambiente instável “[...]
mudanças rápidas de legislação que afetam seus negócios, novos concorrentes,
dificuldades na aquisição de matéria-prima, mudança constante nas preferencias dos
consumidores[...].” (Robbins, 2005, p.365).
5.5.3 Posto de trabalho
Todo local utilizado para execução de tarefas de uma organização, sendo ele
especifico ou não é chamado de posto de trabalho, ou seja, é a unidade produtiva que
envolve o homem e os equipamentos a fim de se realizar alguma atividade.
Robbins afirma que existem basicamente, dois tipos de enfoque no posto de
trabalho, sendo eles: “[...]o enfoque taylorista, baseado nos princípios de economia
dos movimentos. O enfoque ergonômico, baseado, principalmente, na análise
biomecânica da postura e nas interações entre homem, sistema e ambiente[...].”
(Robbins, 2005, p.190). O taylorista refere-se aos movimentos corporais bem como o
tempo gasto para execução de cada tarefa; já o ergonômico tenta reduzir as
exigências biomecânicas dos postos de trabalho, voltando sua atenção para colocar
o colaborador em uma boa postura de trabalho, por exemplo.
5.5.4 Saúde ocupacional
O conjunto de ferramentas, regras e procedimentos que visam neutralizar e
eliminar as lesões decorrentes das atividades empresariais é conhecido como saúde
ocupacional, que tem a finalidade de viabilizar a saúde, segurança e qualidade de vida
dos colaboradores dentro do ambiente de trabalho. Com intuito de zelar pela saúde
do trabalhador, criou-se em 30 de Dezembro de 1994, em concordância com a portaria
nº 24/94 que obriga toda organização elaborar o PCMSO – Programa de Controle
Medico e Saúde Ocupacional. Marras assim define o PCSMO:
O PCMSO deverá aborda questões ligadas ao trabalho e a sua realidade e à sua coletividade, utilizando metodologia clínico-epidemiológica apropriada para a análise da relação saúde-trabalho; ter caráter prevencionista e de diagnóstico precoce de moléstias relacionadas ao trabalho, inclusive daquelas com manifestação não aparentes, contando doenças profissionais
45
ou danos irreversíveis à suade dos trabalhadores da empresa. (MARRAS, 2011, p. 215).
5.5.5 Ginástica laboral
Também conhecida como ginástica de pausa, a ginástica laboral surgiu no
Japão desde 1928, com o intuito de descontrair e incentivar a boa saúde dos
colaboradores do correio local, a prática destas atividades no local de trabalho é de
caráter preventivo e terapêutico. Abaixo podemos observar o posicionamento de
alguns autores sobre a ginástica laboral:
Lima afirma que:
A ginástica laboral pode ser conceituada como um conjunto de práticas físicas elaboradas a partir da atividade profissional exercida durante o expediente, que visa compensar as estruturas mais utilizadas no trabalho e ativa as que não são requeridas, relaxando-as e tonificando-as. (LIMA apud FIGUEREDO; MONT’ALVÃO, 2005, p. 68).
Kolling compreende que:
A ginastica laboral é um repouso ativo, que aproveita as pausas regulares durante a jornada de trabalho, para exercitara os músculos correspondentes e relaxar os grupos musculares que estão em contração durante o trabalho, tendo como objetivo a prevenção da fadiga. (KOLLING apud POLITO; BERGAMASCHI, 2006, p. 28).
De acordo com Dias:
A ginastica laboral consiste em exercícios específicos que são realizados no próprio local de trabalho, e atuam de forma preventiva e terapêutica. A autora afirma que essa ginastica não sobrecarrega e não leva o funcionário ao cansaço, porque é leve e de curta duração. (DIAS apud FIGUEREDO; MONT’ALVÃO, 2005. p. 68).
Dentro os principais objetivos da ginástica laboral estão: despertar a motivação
para o trabalho, evitar a fadiga muscular, reduzir o estresse, aumentar a integração
entre colaboradores, prevenir acidentes de trabalhos entre outros; assim as
organizações se valem dessas técnicas para reduzirem o absenteísmo por doenças.
46
Esses exercícios resultam em benefícios de mão dupla que favorecem ambas
as partes colaborador e empresa, onde o colaborador trabalha suas tensões
emocionais, gastando menos energia na execução das tarefas, podem assim ser mais
eficientes, para empresa.
5.5.6 Estresse no trabalho
O mercado de trabalho cada dia mais globalizado, dinâmico, competitivo e
mútuo, tem se tornado um cenário propício ao estresse. Pesquisadores veem o
estresse como um força que encaminha um fator psicológico ou físico além de sua
estabilidade, causando assim uma tensão no indivíduo. Esse problema vem ganhando
espaço e sendo discutido com frequência nas organizações devido suas causas e
efeitos sob os colaboradores. Segundo Bohlander e Snell o estresse tem a seguinte
definição:
O estresse é qualquer exigência feita a um indivíduo que requeira um comportamento caracterizado por grande esforço, responsabilidade, dedicação. O estresse se origina de duas fontes básicas: atividade física mental ou atividade emocional. A reação física do corpo a ambos os tipos de estresse é a mesma. (BOHLANDER; SNELL, 2013, p. 468).
Já Limongi França e Rodrigues atentam que o estressores, causadores do
estresse, estão presentes a todo tempo no nosso dia a dia e devem ser observados
detalhadamente:
[...] os estressores advêm tanto do meio externo, como frio, calor, condições de insalubridade, quanto do ambiente social, como trabalho, e do mundo interno, aquele vasto mundo que temos dentro de nós, como pensamentos e as emoções – angustia, medo, alegria, tristeza. Todos ao estressores são capazes de disparar e nosso organismo uma serie imensa de reações via sistema nervoso, sistema endócrino (relacionado as glândulas) e sistema imunológico, por meio da estimulação do hipotálamo e sistema límbico; essas importantes estruturas do sistema nervoso central estão intimamente relacionadas com o funcionamento dos órgão e regulação das emoções. (LIMONGI FRANÇA; RODRIGUES, 2005, p. 33).
As pessoas estressadas possuem um comportamento notório como autoestima
baixa, desmazelo pessoal e profissional, queda no nível de autoconfiança,
agressividade, insônia, consumo excessivo de álcool e tabaco, entre outros.
47
Itiro Iida explica que alguns pontos são cruciais para causa do estresse, como
condições de trabalho inadequadas onde há muito barulho, pouca ventilação,
ambiente sujo e com pouca iluminação; fatores organizacionais que podem estar
ligados aos chefes e supervisores que não reconhecem o trabalho e esforço
dedicados; sentimentos de incapacidade no qual o colaborador se sente incapaz de
produzir com eficiência e dentro do prazo previsto as tarefas que a ele são delegadas.
Uma pesquisa realizada pela empresa de gestão de projetos Wrike, empresa
essa, que possui vários colaboradores espalhados por todo mundo, conforme mostra
a revista exame.com, elencou as 11 principais causas do estresse no trabalho. O
estudo mostra, com clareza, os pontos mais relevantes que causam estresse na
atualidade das organizações, para que os gestores se atentem para essa realidade,
como mostra o quadro a seguir:
Quadro – 7 Principais Causas Do Estresse No Trabalho Fato causador do estresse Porcentagem dos entrevistados
1.Desencontro de informações 52%
2.Problemas com prioridade de tarefas 51%
3.Metas irreais 49%
4.Mudanças de prazos 47%
5.Liderança confusa 44%
6.Atribuição de tarefas pouco claras 44%
7.Distorção de funções 43%
8.Falta de colaboração e coordenação 42%
9.Falta de força de vontade da equipe 37%
10.Pouco envolvimento de patrocinadores 28%
11.Incerteza sobre o próprio papel no projeto 24%
Fonte:http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/as11-maiores-causas-de-estresse-no trabalho Nota: adaptado pela autora
As informações dentro de uma organização são cruciais para o bom
desempenho das atividades e alcance de metas estabelecidas. Se as informações
não fluírem o processo se torna lento e desgastante, o que poderá levar o colaborador
ao estresse, conforme é apresentado no quadro acima como o número 1 no ranki das
principais causas de estresse.
A priorização das tarefas tem se tornado um grande causador do estresse, é
preciso que cada colaborador viabilize o nível de importância de cada atividade a ser
realizada para que não perca tempo e nem tenha retrabalho com as mesmas.
Ainda é bom ressaltar que a terceira colocada, metas irreais, ocorre na sua
grande maioria devido o colaborador não opinar quando a mesma é lançada, pois
48
cada funcionário sabe na integra a viabilidade ou não de alcance dessas metas, ou
pelo menos a possibilidade de dar certo ou não.
Ainda dentro do tema estresse no trabalho o site norte americano Business
Insider juntamente com o instituído de pesquisas de mercado de trabalho Bureau o
Labor Statistic, também realizou um estudo no qual descreve as principais profissões
que mais causam estresse.
Quadro 8 - As 10 Profissões que mais causam Estresse no Trabalho Profissão Nível de estresse
Atendente de polícia, bombeiro e de ambulância 98,5%
Anestesista 98,2%
Operador de telemarketing 98,2%
Dançarino 97%
Obstetra e ginecologista 96,5%
Cirurgião 96,2%
Piloto, copiloto de avião e engenheiro de aviação 95,2%
Cuidador 95%
Flebotomista (coletado de sangue) 95%
Comentarista e colunista de tv ou jornal 94,7
Fonte:http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/conheca-as-20-profissoes-mais-estressantes Nota: Elaborado pela autora
5.5.7 Assédio Moral no trabalho
Quando o trabalhador é exposto a qualquer conduta abusiva que está
associado a ideia de humilhação e ofensa sendo de caráter repetitivo é considerado
assédio moral, o que pode denigrir a dignidade e integridade psíquica ou física do
trabalhador. Esse tipo de violência causa danos individuais e coletivos que afetam a
qualidade de vida dos trabalhadores, colaborador por sua vez, sente que o seu
emprego está ameaçado e acaba se inclinando ao rebaixamento, os colegas de
trabalho aderem a lei do silêncio e isolam cada vez mais a pessoa no qual sofre o
assédio.
Conforme consta no artigo Assédio moral, ética e sofrimento no trabalho:
O assédio moral é caracterizado pela degradação deliberada das condições de trabalho, visto que, quando surte efeito, é capaz de instaurar um pacto de tolerância e silencio coletivos quando à gradativa desestabilização e fragilidade da vítima. Esta paulatinamente perde sua autoestima, duvida de si mesma e sente-se mentirosa à medida que se vê desacreditada pelos outros. Dessa maneira, aniquilam-se suas defesas e abala-se progressivamente sua auto confiança, dificultando ou mesmo impossibilitando o desempenho de suas atividades laborais e as vezes familiares e sociais. (BOBROFF; MARTINS, 2013, p. 252).
49
O Ministério de Saúde Brasileiro(2009), compreende que o assédio moral vai
desde o topo da hierarquia à sua base, e o classifica em três vertentes: assédio
vertical, que é causado pelo superior ao seu subordinado; assédio horizontal, onde a
violência se estabelece no mesmo nível hierárquico, ou seja, entre os colegas e
assédio ascendente que se dá pelo subordinado que conhece o processo produtivo
melhor que seu chefe.
Algumas características podem ser facilmente notáveis quando existe um
assédio moral contra o colaborador, tais como: criticar o trabalho exageradamente,
induzir o colaborador ao erro, retirar a autonomia do colaborador, conceder-lhe
exageradamente e constantemente novas tarefas, contestar constantemente suas
decisões, não passar informações necessários ao bom desempenho de suas
atividades, atribuição de tarefas com caráter humilhante, entre outros.
Na atualidade poucos países possuem leis especificas para o combate ao
assédio moral, exceção da Argentina e França que aprovaram a legislação em 2002
e 2004, embora exista projetos de lei em andamento em vários países como, Bélgica,
Chile, Portugal e Brasil, conforme costa:
No Brasil também não há uma lei trabalhista sobre o assunto, embora a tipificação do assédio moral exista. No âmbito federal há alguns projetos de lei sobre assédio moral e coação moral. As norma jurídicas aprovadas restringem-se ao funcionalismo público, em sua maioria são leis estaduais aprovadas no Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul e Minas Gerais, além de projetos de lei em tramitação em outros estados. (BOBROFF; MARTINS, 2013, p. 255).
Se comprovado, assédio moral, que tem caráter violento e causa danos a
vítima, podem ser reparados na justiça com direito de indenização moral e material.
5.5.8 Qualidade de vida no trabalho como competência estratégica
O termo estratégia também conhecida como “a arte do general” que significa
chefe do exército, assim utilizada pelos militares no passado, vem ganhado força e se
tornando comum na vida empresarial, onde os gestores formalizam procedimento e
articulam os resultados com base na missão, visão e valores da organização.
Para Costa (2007), a gestão estratégica é um processo de transformação que
visa o futuro, uma especie de guia que é liderado pela à alta administração, porém
com a ajuda de todos os colaboradores.
50
Oliveira (2004), afirma que no cenário econômico atual se caracteriza pela alta
competitividade, pela sofisticação e exigências dos consumidores e pela velocidade
em que ocorrem mudanças. A efetividade operacional, baseada na redução dos
custos, no aumento da produtividade e na melhoria dos produtos é, atualmente, um
ponto para que as empresas consigam competir num mercado cada vez mais
acirrado. Por outro lado, as empresas devem ser flexíveis o suficiente para atender à
necessidade dos consumidores, ou seja, oferecer produtos de qualidade e adequados
às reais características individuais dos clientes. Para atingir estes objetivos, as
empresas devem estar, continuamente, revisando seus processos produtivos, seus
produtos, seus relacionamentos com clientes, fornecedores, etc. Para isso, é
necessário que haja uma constante inovação que, por sua vez, é responsável pela
velocidade em que ocorrem as mudanças nas formas de gestão empresarial. Estamos
em uma era de mudanças aceleradas. O limite das empresas no passado era atender
o país ou uma determinada região, hoje, para se tornar competitiva é preciso ampliar
toda a base de atuação.
Contudo, para que uma empresa tenha sucesso na implementação e
adaptação do programa qualidade de vida é de suma importância um planejamento
estratégico bem estruturado e definido para que as ações se tornem claras e possam
ser facilmente compreendidas e notáveis por todos os colaboradores, conforme afirma
Alves (2001):
Um planejamento estratégico é fundamental para implementação das ações e programas de QVT a serem implantados. Estes envolvem diagnósticos e implantação de melhorias, inovações gerenciais, inovações tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. (ALVES, 2011, p. 65).
5.6 Liderança
Tanto no ambiente de trabalho como fora dele, as pessoas vivem e se
comportam cada um de sua maneira, em função de suas necessidades. A liderança
tem sido um assunto relevante nos últimos tempos, tendo em vista a sua importância
e o impacto causado nas pessoas e nas organizações. O processo de liderança
consiste em influenciar o comportamento das pessoas. A liderança está ligada ao
enfrentamento de mudanças e o direcionamento bem como a visão de futuro, através
de uma comunicação fluente. Um bom líder conduz um grupo de pessoas de maneira
51
eficiente, fazendo com que os colaboradores se tornem imbuídos dos valores
pregados pela organização e assim acreditem no propósito e na busca dos objetivos
organizacionais.
Para Limongi-França e Arellano, liderar consiste em:
[...] O processo de liderança se verifica em infinitas situações: na família, na escola, no esporte, na política, no trabalho, no comércio, na vida pública ou em espaços privados. Ao se observar o processo de liderança em qualquer dos espações sociais nota-se que toda pessoa é capaz de exercer influência sobre outras e, portanto, que toda pessoa é, potencialmente um líder. (LIMONGI-FRANÇA E ARELLANO, 2002, p. 259).
Robbins também faz uma ressalva pertinente em relação à liderança:
[...] Nem todos os líderes são administradores e nem todos os executivos são líderes. O fato de a organização conferir a seus executivos alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de liderança eficiente. A liderança não sancionada- aquela capacidade de influenciar os outros que emerge de fora da estrutura formal da organização – geralmente é tão importante quanto a influência formal, ou até mai. Em outras palavras, os lideres podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicação formal. (ROBBINS,2005, p.258).
Existem vários modelos de liderança, onde cada líder possui seu próprio perfil,
no qual mostra os traços pessoais e físicos de cada um, como podemos observar a
seguir:
Quadro 9 – Modelos de Liderança Modelo Características
Exigente Acompanha cada detalhe de perto, observando todos os passos do processo para que não haja erros e falhas, é perfeccionista.
Autocrático
Não envolve a participação dos colaboradores nos projetos e toma as decisões de acordo com sua vontade, limitando assim o desempenho grupal.
Liberal Da autonomia aos colaboradores para exercerem livremente suas funções, demostrando a confiança na capacidade de cada um, mas ficando atendo para que o processo não perca a direção devida.
Visionário Tem visão empreendedora e futurista, corre riscos calculados e se atenda ao mercado mutuo e dinâmico, reconhece o desempenho dos colaboradores e busca motiva-los constantemente.
Continua
52
Conclusão
Democrático Permite a participação de todos colaboradores nas decisões, aberto a críticas e sugestões, através do diálogo.
Coach Delega através da identificação da característica individual de cada um, criando um ambiente favorável ao desempenho pessoal e profissional potencializando os resultados.
Fonte: Elaborado pela autora.
5.6.1 Liderança Estratégica
A liderança estratégica é conhecida como a capacidade de influenciar as
pessoas a tomar decisões voluntárias, decisões estas que são viáveis a longo prazo
com retorno e estabilidade financeira a curto prazo. Para que a liderança estratégica
tenha sucesso é fundamental que os gerentes e colaboradores estejam bem
interagidos com todos os Stakeholder, ou seja, todas as partes envolvidas no
processo.
O líder estratégico possui um perfil ético e busca a criação de valor para
organização através da aplicação de estratégias imediatas aumentando a evolução
do processo. Enfim, acreditam eles acreditam que as imposições estratégicas podem
ser o diferencial na suas organizações, influenciando o meio interno e externo da
própria empresa. A liderança estratégica não está limitada aos profissionais que estão
a frente de grandes empresas, mas sim para qualquer pessoa que queira planejar
ações e trazer um retorno rápido e viável para a empresa da qual faz parte.
5.6.2 Liderança Visionária
No cenário mundial turbulento e mútuo faz se necessários a presença de
líderes visionários que possam estar a frente as organizações, lideres estes, que
sejam conhecidos por suas visões motivadoras, deixando claro o que a organização
almeja e de que forma ele pretende caminhar. Para John Kotter (1990), citado por
Wittington, 2002, alguns líderes merecem lugar de destaque, como: Jack Welch, da
General Eletric, Jan Carlzon da SAS e Steve Jobs, da Apple, líder este que tinha a
visão de: “dar uma contribuição ao mundo, fabricando ferramentas para as mentes
que ajudam a humanidade a avançar”. O líder visionário tem o poder de criar e
identificar as mais diversas oportunidades através de um planejamento bem elaborado
e definido, motivando e engajando seus colaboradores em todo o processo.
53
5.7 Motivação
Motivar os colaboradores para conseguir proporcionar satisfação, desempenho e
produtividade, continua sendo um papel da psicologia. Muitos autores vem na busca
incessante de teorias que possam entender o comportamento e as atitudes dos seres
humanos. Para Bock, Furtado e Teixeira (2002), o estudo da motivação consiste em
três principais pontos: o ambiente; as forças internas ao indivíduo, necessidade,
desejo, vontade, e instinto; e por fim o objetivo que se refere a força interna que o
movimenta. Entende-se que:
A motivação é, portanto, o processo que mobiliza o organismo para a ação, a parti de uma relação estabelecida entre ambiente, a necessidade e o desejo de satisfação. Isso significa que, na base da motivação, está sempre um organismo que apresenta uma necessidade, um desejo, uma intenção, um interesse, uma vontade ou uma predisposição para agir. Na motivação está também incluído o ambiente que estimula o organismo e que oferece o objeto de satisfação. E, por fim, na motivação está incluído o objeto que aparece como a possibilidade de satisfação da necessidade. (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2002, p.121).
Um bordão muito usado para definir a motivação é a expressão “estar a fim”,
podemos estar a fim que ir ao cinema ou não estar a fim de irmos ao clube, este
sentimento está ligado, de certa forma, com o ambiente, interesse, necessidade, o
objeto de satisfação de cada um.
Para Maximiano (2002), “[...] O comportamento é sempre motivado por alguma
causa interna ao próprio indivíduo (motivos internos) ou alguma causa externa, do
ambiente (motivos externos).” Neste sentido, ele entende que a motivação é um
paralelo entre a causa e o efeito no comportamento dos indivíduos, ou seja, para cada
comportamento haverá uma causa, nesta mesma linha de raciocínio o entendimento
de Araújo e Garcia (2009, p.53) é “[...] ato de motivar; espécie de energia psicológica
ou tensão que põe em movimento o organismo humano.”
A motivação está relacionada ao fatores emocionais, biológicos e sociais do
indivíduo que impacta na realização de suas tarefas. A motivação faz com que as
pessoas deem o melhor de si para chegar a seu objetivo final, como ressalta Silva
(2008, p. 31), “A motivação é o combustível que nos faz funcionar. Por meio da
54
motivação há melhorias nos processos internos, dos produtos, envolvimento e
comprometimento. A motivação é aquilo que faz com que você queira algo e corra
atrás de seus objetivos”. Seguindo esta linha de raciocínio Robbins assim define a
motivação:
[...] o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Embora a motivação, de maneira geral, se relacione ao esforço para atingir qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos organizacionais para refletir nosso interesse específico no comportamento relacionado ao trabalho. (ROBBINS, 2006, p. 132).
Especialista apontam que dentre os estudos sobre o comportamento
organizacional o que mais se tem relevância é a motivação, pois as organizaçaões
tomaram conta de que o colaborador é peça chave para o alcance dos bons
resultados, como mostra o entendimento de Bergamini (1997, p. 25), “[...] É assim que
as pessoas estão agora ganhando lugar de destaque, pois o relativo fracasso só pode
estar ocorrendo porque provavelmente elas sejam o principal problema”.
A motivação humana abrange diferentes aspectos que são inerentes ao
processo, por meio do qual o comportamento individual pode ser ativado.
Estudos subsequentes a motivação humana relatam que existem duas
abordagens sobre o estudo do tema, conforme apresentado:
[...] A primeira baseia-se no estudo de Platão que partem do princípio de que o homem é um ser racional e que, portanto escolhe os seus próprios objetivos, é livre das influências externas para optar pelos seus caminhos. Já para Demócrito, em oposição à abordagem de Platão, a inteligência humana, composta por átomos chamamos de psyché, é capaz de interagir com os demais átomos externos e, desta forma, interpretar o mundo como se fosse uma abordagem mais biológica do que racional. (BOLLES, 1967 apud TADEUCCI, 2009, p. 11).
Mesmo sendo um tema em alta discursão e contar com um vasto embasamento
teórico alguns autores ressaltam que a motivação ainda não ganhou seu devido lugar
de destaque e a real aplicabilidade como afirma Cansado (2002):
[...] Muito se fala, mas pouco se tenta e, na realidade, pouco se avança. São inúmeras as opções para motivar os empregados, há muitos investimentos em novos e retumbantes programas motivacionais, passado pouco tempo, volta-se à estaca zero. (CASADO, 2002, p. 247).
55
5.7.1 Teorias Motivacionais
5.7.1.1 Escola da Administração Científica
A escola da Administração cientifica surgiu em meados do século XIX com o
americano Frederick Taylor com o objetivo de mostrar que a administração deve trazer
prosperidade ao patrão mas também ao empregado, segundo Taylor a administração
deveria ser tratada como uma ciência, buscando o maior rendimento possível do
empregado naquela época, sem nenhum interesse de capacitar os mesmos.
Taylor observou que os operários aprendiam através da observação do
trabalho de seus colegas, o que levaria métodos e maneiras diferentes para execução
das tarefas, oscilando assim os índices de produtividade. Assim Taylor fez a seguinte
divisão: execução das tarefas ficaria com os operários e já, as atividades relacionadas
ao planejamento e supervisão ficaria por conta da administração.
Segundo o instituto Mantenedor do Ensino Superior Metropolitano S/c (2005,
p. 24) na administração existia um seguinte foco:
[...] a preocupação básica era a racionalidade do trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador.
5.7.1.2 Teoria das relações humanas
Também conhecida como escola humanística. Esse foi um movimento de
oposição à desumanização das condições do trabalho decorrentes dos rígidos
métodos científicos da Teoria Clássica. O indivíduo deixa de ser visto como uma peça
da máquina e passa a ser considerado como um todo, como ser humano. A escola
começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a produtividade,
Transferência da ênfase na tarefa e na estrutura para a ênfase nas pessoas e Visão
da organização informal. Essa teoria surgiu da necessidade de corrigir a forte
tendência à desumanização do trabalho, métodos rigorosos, mecânicos e precisos.
Seu principal direcionamento foi:
Enfatizar as pessoas;
56
Dinâmica grupal e interpessoal;
Delegação de autoridade
Confiança e abertura
Tratar a organização como grupo de pessoas;
Autonomia do empregado
Voltada para sistemas de psicologia.
Para muitos autores, a teoria das relações humanas emergiu a parti da
experiência de hawthorne, nos anos de 1927 à 1933, coordenada por Elton Mayo
experimento este que mostrou a importância que o grupo exercia sobre o indivíduo.
Este estudo tinha como finalidade avaliar os acidentes de trabalho, a fadiga, a
rotatividade e as condições do ambiente de trabalho em relação a produtividade. O
nome Relações Humanas, porque para Mayo um dos fatores mais importantes para o
desempenho individual são as relações interpessoais.
Segundo a reportagem sobre a Teoria das Relações Humanas, disponível no
Porta de Administração (2015, p. 2) entende-se que:
A nova concepção proposta por Mayo e seus colaboradores não alterou a estrutura do modelo construído por Ford e Taylor. Entretanto, contribuiu de forma significativa para alterar a atitude dos empregadores em relação aos seus funcionários, exercendo um papel importante na mudança de pensamento que surgiu junto com a Teoria das Relações Humanas. Para Mayo, o conflito é uma chaga (ferida) social, enquanto a cooperação é o bem estar da mesma. O autor ainda afirma que as relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelo contato entre as pessoas, na qual cada uma é encorajada a se exprimir de maneira livre e sadia. Mayo e os pesquisadores de Hawthorne não foram os primeiros a tratar do assunto, porém, suas ideias foram decisivas para a disseminação desses conceitos.
Essa teoria contribuiu de forma positiva para a administração, apesar das
criticas, teve um papel fundamental na construção dos alicerces humanistas
trabalhando os conceitos de motivação e seus efeitos sobre o comportamento
organizacional.
5.7.1.3 Teoria da Hierarquia das necessidades
Professor de psicologia da Brandeis University, Abraham Maslow, tornou - se
popular com sua teoria hierarquia das necessidades, segundo Maslow os indivíduos
eram motivados pelas suas necessidades primárias até as mais complexas, como de
57
auto realização. Para o autor, cada indivíduo possuía dentro de si cinco características
de necessidades, como mostra a figura abaixo:
Figura 1 – Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow Fonte: Adaptado de Maximiano, 2002, p. 288.
Segundo Marras (2011), Maslow compreende que:
[...] os indivíduos possuem necessidades distintas de acordo com uma série de variáveis intrínsecas e/ou extrínsecas (o momento, o tipo de trabalho etc.) e somente passam a buscar satisfação de uma necessidade de nível superior quando imediatamente inferior já estiver satisfeita de modo pleno. (MARRAS, 2011, p. 26).
Para melhor compreensão desta teoria Tadeuci faz uma simples comparação
no caso de um jovem que acabou de se formar e busca a sua primeira colocação no
mercado de trabalho:
[...] A sua necessidade inicial é garantir o seu sustento para, partindo desta satisfação, almejar novas propostas de vida. Quando ele consegue o seu primeiro emprego a maior motivação está em pode sustentar, ganhar uma autonomia, e depender menos dos recursos familiares. A medida que começa a permanecer no emprego suas necessidades passam ser outras, como por exemplo, a estabilidade no emprego e a segurança física, sua saúde. (TAEUCI, 2009, p. 30).
58
Pode se observar que essa teoria se inicia no patamar mais baixo, como
necessidade e segurança, até os níveis mais elevados, auto realização, conforme
mostra a figura acima.
5.7.1.4 Teoria dos dois fatores
Também conhecida como teoria da higiene e motivação, a teoria dos dois
fatores foi um modelo desenvolvido pelo psicólogo Frederick Herzberg no qual
afirmava a relação do indivíduo com seu trabalho. Herzberg indicou que fatores
relacionados ao conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas desenvolvidas pelo
indivíduo são fatores de satisfação (motivadores), porquanto determinados pelo
ambiente que cerca o indivíduo e ligados a condições dentro das quais desempenha
seu trabalho são fatores que apenas previnem a insatisfação (manutenção ou
higiênicos).
Segundo Robbins (2006), Herzberg evidenciou dois fatores distintos que devem
ser considerados na satisfação do trabalho, fatores higiênicos e fatores motivacionais:
[...] os fatores que levam a satisfação do trabalho são diferentes e separados daqueles que levam à insatisfação. Portanto, os executivos que procurarem eliminar os fatores que gerem insatisfação podem consegui paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. Eles vão apaziguar os funcionários, e não motiva-los. Assim, as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego foram caracterizados por Herzberg como fatores higiênicos. (ROBBINS, 2006, p. 135).
Segundo Maximiano (2002, p. 293) “[...] a teoria dos dois fatores, de Frederich
Herzberg, explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para
produzir motivação.” Como mostra o quadro a seguir:
Quadro 10 – Fatores motivacionais e higiênicos
Fatores Motivacionais ou intrínsecos Fatores Higiênicos ou Extrínsecos
Reconhecimento pelo trabalho realizado Segurança
Possibilidade de desenvolvimento e crescimento Relacionamento com os colegas
Sentimento de prestígio em detrimento da profissão
Condições de trabalho
Sentido de realização de algo importante Relacionamento com o supervisor
Responsabilidade nas tarefas executadas Salário
Fonte: elaborado pela autora
59
Para Cansado (2002, p. 254), estes dois fatores estão relacionados a
satisfação(motivação) e insatisfação (fatores higiênicos), que são vistos em
dimensões diferentes:
A alta satisfação não se traduz pela ausência de fatores de insatisfação e está relacionada à natureza do trabalho em si. Assim, o oposto de satisfação não é insatisfação, e sim não-satisfação. Da mesma forma, o oposto de insatisfação não é satisfação, e sim não-insatisfação. Mais que um jogo de palavras, essas diferenças são a essência da proposta de Frederich Herzberg.
A motivação intrínseca para Araújo e Garcia (2009) é entendida como algo
próprio onde ninguém motiva ninguém, sendo assim as organizações devem
proporcionar aos colaboradores condições de satisfação e necessidade, para que
assim mostrem suas habilidades e competências; já a motivação extrínseca está
relacionada ao clima organizacional, benefícios, condições de trabalho ou seja, são
os elementos fornecidos ao trabalhador para o desempenho de suas atividades.
Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas
fiquem desmotivadas.
Compreende-se que a satisfação no trabalho é uma condição necessária que
direciona o indivíduo a fazer opção da realização da tarefa; sendo assim a motivação
é primordial para o enriquecimento do trabalho.
5.7.1.5 Teoria X e Teoria Y
O economista americano Douglas McGregor, apresentou dois conceitos
inversos que mostram a relação entre os colaboradores e as empresas, a conhecida
teoria X e Y. Estas teorias relatam de dois perfis de personalidade e comportamento
de funcionários. Aspectos que muitas vezes os próprios indivíduos não percebem que
possuem, de um lado um funcionário X que é relaxado, preguiçoso e gosta de
trabalhar pouco, e busca acima de tudo a segurança do outro o funcionário Y que
gosta das responsabilidades, sente-se bem no trabalho, criativo e busca atingir os
objetivos da empresa. Para Marras (2009, p. 35), “[...] a questão de ser X ou Y tanto
pode ser referir ao ‘ser’ do próprio indivíduo como ao ‘ser’ do gerente que observa e
60
avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto como
tal pelo gerente.”
5.7.1.6 Teoria da técnica behaviorista
O Behaviorismo, termo americano behavior significa comportamento, conduta,
é um conceito amplo que estuda o comportamento do indivíduo dentro da psicologia.
Apesar de compartilhar a maioria das ideias das relações humanas o behaviorismo se
opõe à Escola Clássica, não aceitando a ideia de que a satisfação do trabalhador gera
por si só a eficiência. Mota faz a seguinte colocação sobre o behaviorismo:
O behaviorismo, embora extremamente preocupado com o aspecto racional do comportamento humano, rejeita o modelo simplista do “homo economicus”, no qual se baseia a Escola de Administração Científica. Nessa sua reformulação, não adota a posição limitada da Escola de Relações Humanas, que apenas introduz o elemento humano, dotado de sentimentos e motivos, mais vai além, dando especial atenção a prosperidade humana da adaptabilidade. (MOTTA, 1997, p. 40).
Para os behaviorista, os clássicos erraram “[...] ao descuidar da análise das
decisões e dos limites da racionalidade impostos por qualificações, hábitos, valores e
conhecimento bem como ao tentarem impor rígidos princípios à administração.”
(MOTTA, 1997, p. 37).
5.8 Treinamentos
O cenário mútuo e dinâmico no qual as organizações estão inseridas, exige
que elas estejam aptas a lidar com essas transformações de maneira inovadora e
competitiva. Com intuito de se tornarem referência no que fazem grandes
organizações estão voltando sua atenção no que se refere a capacitação de seu
colaboradores, o processo no qual reciclamos nossos conhecimentos, habilidades ou
atitudes e que, estão relacionados à natureza das tarefas realizadas, é conhecido
como treinamento.
Marras pontua a importância do treinamento e ressalta que:
O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa
61
ou modifica a bagagem particular de cada um. Todos nos somos possuidores de uma bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes referentes à trajetória particular de cada um. Essa “bagagem” constitui o “CHA individual” que deve estar em uníssono com a posição ocupada em uma estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas. (MARRAS, 2011, p. 133).
O treinamento tem como principais objetivos os seguintes aspectos: reciclar os
conhecimentos ou práticas de cada trabalhador, especialização das tarefas para
potencializar os resultados, formação profissional com intuito de fornecer
conhecimentos e práticas para agregar o desempenho das tarefas, aumento da
produtividade e qualidade, incentivo motivacional e adequação às mudanças
existentes no mercado de trabalho.
5.8.1 Planejamento do treinamento
Para que o treinamento seja bem aproveitado e satisfatório faz-se necessário
um planejamento bem elaborado a respeito do que se pretende fazer, é preciso
organizar as prioridades avaliando o que de fato é necessário e cabível dentro dos
recursos da organização, como mostra o quadro abaixo:
Quadro 11- Etapas do Treinamento Etapa Descrição
Prescrição do treinamento Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial, final e teste, analise das tarefas.
Análise do assunto Desenvolver um conjunto de regras; uma lista dos pontos de aprendizagem
Planejamento das táticas de ensino Determina as estruturas de ensino e as táticas apropriadas
Redação de um rascunho do curso Uma cópia do rascunho do curso que possa ser facilmente alterada.
Teste com pessoas Um teste do curso com treinados típicos. O curso está em julgamento.
Revisão do curso Continuar a revisão e o reteste até que seja alcançada um padrão aceitável
Produção e instalação do curso Versão final do curso juntamente com a administração e a manutenção
Validação do curso
Determina a assimilação conseguida em termos de resultados práticos. Diferença entre pré- testes e pós-teste.
Fonte: Davies apud Marras, 2001. P. 144 Nota: adaptado pela autora
62
5.8.2 Tipos de treinamentos
O treinamento vai do ponto que pode ser considerado básico até seu estágio
mais avançado. Robbins mostra quatro categorias genéricas de habilidades.
Habilidades de linguagem, segundo o autor “[...] Os funcionários precisam de
mais conhecimento de matemática para compreender os equipamentos de controle
numérico, melhor capacidade de leitura para interpretar as planilhas de processos e
melhores habilidades na comunicação [...]” (ROBBINS, 2005, p. 401).
Habilidades Técnicas, considerada uma estratégia, tendo em vista as novas
tecnologias e novos modelos de gestão.
Habilidades Interpessoais, as pessoas estão inseridas de alguma forma nas
organizações e se relacionam o tempo todo, para Robbins (2005, p. 402), esse é um
ponto importante pois:
Até certo ponto, seu desempenho depende da habilidade de interagir eficazmente com seus colegas e chefes. Alguns funcionários possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros precisam de treinamento para melhorá-las. Isso inclui aprender a ouvir, a comunicar as ideias de maneira mais clara e ser um membro mais eficaz na equipe.
Habilidade de solução de problemas, é um trabalho feito para desenvolver e
despertar tanto nos executivos como nos colaboradores que o preparar para
solucionar problemas não rotineiros, auxiliando na identificação das causas, identificar
as possíveis alternativas para solução do problema apresentado.
63
6 ESTUDO DE CASO SEBRAE MG – REGIONAL NOROETE
6.1 Histórico da empresa
O Sebrae-MG foi criado em julho de 1972 com o nome de Centro de Assistência
Gerencial de Minas Gerais, ou CEAG-MG. O objetivo inicial era apoiar a recuperação
de pequenas e médias empresas com problemas gerenciais ou em processo de
falência. Desde então o Sebrae-MG vem fazendo história.
Em 1990, foi criado o Sebrae-MG, depois da aprovação da lei que autorizava a
desvinculação do Cebrae à administração pública federal. A instituição transformou-
se em serviço social autônomo e ganhou o nome que carrega até hoje: Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
Muitos anos depois, o Sebrae-MG passou por uma reestruturação: foram
designados técnicos para a condução de projetos em 57 microrregiões, garantindo o
atendimento a todo o estado.
O município de Paracatu no ano de 2003 contou com um escritório do SEBRAE
MG, atendimento esse que era feito numa sala da então conhecida ACIPA, hoje
renomeada ACE (Associação comercial e empresarial de Paracatu), que fica situada
a rua Salgado Filho, n°316, no bairro Bela Vista. O posto de atendimento na época
contava com um Analista e um assistente e pertencia a Regional Oeste, hoje
denominada Regional Triangulo. Em 2013 foi inaugurado na rua Benjamim Carneiro,
n°21, centro a unidade Regional Noroeste do SEBRAE MG. Devido a grande
demanda de munícipios a serem atendidos, a Regional foi composta de duas
Microrregiões, MR Paracatu, que é responsável pelos municípios de :Brasilândia,
Guarda Mor, João Pinheiro, Lagamar, Lagoa Grande, Paracatu, Presidente Olegário,
São Gonçalo do Abaeté, Varjão de Minas e Vazante e a MR Unaí com os seguinte
municípios: Arinos, Bonfinópolis, Buritis, Cabeceira Grande, Chapada Gaúcha, Dom
Bosco, Formoso, Natalândia, Riachinho, Unaí, Uruana de Minas e Urucuia..
Em 2010, Sebrae-MG foi considerado uma das 100 melhores empresas para
trabalhar no Brasil segundo o Great Place to Work Institute. A premiação tem um
64
significado especial, por mostrar a opinião dos empregados sobre a organização e
validar suas políticas de gestão de pessoas. Também qualifica e reforça a
responsabilidade de todos os colaboradores, que precisam ser cada vez mais
competentes no estímulo ao empreendedorismo e nas atividades de fortalecimento
das micro e pequenas empresas.
6.2 Metodologia do estudo
Esse trabalho foi avaliado com intuito de mensurar o quanto a qualidade de vida
no trabalho interfere na vida dos colaboradores do SEBRAE MG – Regional Noroeste,
como ressalta Marras (20011, p. 18), “Enquanto as organizações preocupam-se em
ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados
buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse
causado pela busca frenética de resultados.” A implementação adequada de um
programa de Qualidade de vida pode gerar grandes benefícios para a empresa,
devido ao grau de satisfação proporcionado pelo mesmo, com foco em motiva os
colaboradores essa pratica tem se tornado constante em empresas que buscam a
competitividade, conforme cita Bergamini:
[...] Com essa tendência de revalorização, muito se tem pesquisado e escrito sobre o tema motivação. Essas propostas tem claramente inundado não somente as teorias organizacionais, como também as práticas de gestão em administração de maneira geral. (BERGAMINI, 1997, p.25).
O SEBRAE Regional Noroeste na busca, incessante, pela eficiência e
referência no que faz, implementou o programa Qualidade de vida como reforço
estratégico, oferecendo aos colaboradores práticas físicas e psicologias para que
juntos alcancem o objetivo final que é estimular o desenvolvimento sustentável
fortalecendo a economia e empenhando-se na entrega de conhecimento avançado,
gerando valor para os pequenos negócios e a sociedade nacional.
6.3 Apresentação de questões de pesquisa
O SEBRAE MG é uma empresa em constante movimento que inova cada dia
mais seus processos tanto no âmbito interno (capacitação e programas de incentivos
65
aos colaboradores), quanto no mercado externo (proporcionando o que a de melhor
em tecnologia e soluções cabíveis as micro e pequenas empresas).
Com essa visão de mercado o SEBRAE em 2010 Sebrae-MG foi considerado
uma das 100 melhores empresas para trabalhar no Brasil. Segundo o Great Place to
Work Institute, a busca para compor o quadro de funcionários da mesma é sem dúvida
notável.
Busca-se o embasamento do estudo sobre Qualidade de Vida dentro da
empresa relacionando o bom desempenho dos funcionários, o qual pode confirmar a
motivação e desempenho dos mesmos, contribuindo assim para uma gestão moderna
e eficiente.
6.4 Delineamento do estudo
O estudo realizado foi feito através de contato direto com os colaboradores e a
vida real dentro da empresa, fundamentado em técnicas de estudo como pesquisas:
bibliográficas, quantitativa, qualitativa, descritiva, exploratória e explicativa. O quadro
de funcionários hoje é composto 23 colaboradores, sendo 15 funcionários que
prestam suporte a MR Paracatu, e mais 8 pessoas na MR Unaí.
A pesquisa contou com uma população de 23 pessoas, com um nível de
confiança de 99% e uma margem de erro de 1%.
6.5 Análise dos dados
1 Identificação quanto ao sexo
Gráfico 1 - sexo
Fonte: Elaborado pela Autora
48%52%
sexo
Masculino
Feminino
66
O mercado atual vem vencendo uma grande barreira em relação ao preconceito
de que mulheres não estão aptas para o trabalho externo, como mostra o gráfico
acima, em que 52% (12 mulheres) do quadro de colaboradores do SEBRAE Regional
Noroeste é composto pelo público feminino, e os outro 48%( 11 homens) é do sexo
masculino.
2 Idade
Gráfico 2 – Idade dos colaboradores
Fonte: Elaborado pela Autora
Observa-se que a empresa conta com um quadro de colaboradores jovens, na
sua maior parte os colaboradores tem de 20 a 30 anos.
3 Grau de escolaridade
Gráfico 3 - Escolaridade
Fonte: Elaborado pela Autora
4%
65%
17%
13%
Faixa etária
Menos de 20 anosDe 20 a 30 anosDe 21 a 40 anosDe 41 a 50 anosAcima de 51 anos
0%
48%
9%
43%
Indique seu grau de escolaridade
Ensino Médio completo
Superior Incompleto
Superior Completo
Pós-Graduação(Especialização/Mestrado/Doutorado)
67
Os colaboradores possuem um grau de instrução relativamente considerável,
não existindo nenhum colaborador que ainda não esteja cursando uma graduação, o
que mostra a busca do conhecimento no geral.
4 Relacionamento no ambiente interno
Gráfico 4 – Relacionamento com a equipe de trabalho
Fonte: Elaborado pela Autora
O colaborador quando bem relacionado no ambiente de trabalho, se torna mais
produtivo e capaz de concluir as tarefas a ele delegadas. O relacionamento entre os
colaboradores do SEBRAE MG Regional Noroeste se apresenta favorável.
5 Ambiente de trabalho
Gráfico 5 – Higiene no ambiente de trabalho
Fonte: Elaborado pela Autora
17%
83%
Você possui um bom relacionamento com sua equipe de trabalho
As vezes
Sempre
100%
O ambiente de trabalho no qual você trabalha é limpo e agardável?
Sim
Não
68
No trabalho é onde passamos a maior parte do nosso tempo, por isso a
importância da limpeza e higienização do mesmo. No SEBRAE Regional Noroeste os
colaborados estão 100% satisfeitos com a higiene do ambiente.
6 Recursos e equipamentos
Gráfico 6 – Equipamentos e recursos
Fonte: Elaborada pela Autora
Os equipamentos e ferramentas de trabalho são essenciais para o bom
desenvolvimento das atividades, pois os mesmos auxiliam os colaboradores no
processo produtivo bem como o gestor na tomada de decisão.
7 Processo de informação
Gráfico 7 - Processo de informação
Fonte: Elaborado pela Autora
61%
4%
35%
O processo de informação é fluente e integrado em todos os setores da empresa
SimNãoAs vezes
9%
91%
Você possui todos os recursos e equipamentos necessários para o bom desempenho de suas tarefas?
As vezes
Sempre
69
As informações são fontes valiosas e devem estar bem alinhadas dentro de
uma organização, os colaboradores devem receber, bem como, passar todas as
informações existentes dentro dos processos, para que não haja desencontros quanto
a veracidade dos fatos. Nota-se que 35% dos colaboradores do SEBRAE MG
Regional Noroeste encontra falhas na transmissão das informações. É de suma
importância que o gestor, juntamente, com sua equipe, elabore uma maneira para
melhoria na comunicação interna.
8 Colaboração interna
Gráfico 8 – Ajuda entre equipes
Fonte: Elaborado pela Autora
A colaboração e a ajuda fazem com que os procedimentos dentro da empresa
fluam, a transmissão do conhecimento é algo comum para aqueles que sabem
trabalhar em equipe, observa-se que no SEBRAE MG Regional Noroeste esse tipo de
pratica é bem comum.
9 Ambiente favorável
Gráfico 9 – Ambiente favorável
Fonte: Elaborada pelo Autor
87%
13%
Sempre que necessário você recebe ajuda da sua equipe ou de outros setores?
SimNãoAs vezes
96%
4%
O clima dentro do ambiente de trabalho na empresa é considerado agradavel?
Sim
Não
As vezes
70
As relações interpessoais interferem diretamente na execução das tarefas,
manter o bom relacionamento com os colegas no ambiente de trabalho o torna mais
agradável e produtivo. Os colaboradores do SEBRAE MG Regional Noroeste
demostram estarem bem relacionados entre si na sua maior parte.
10 Metas e desempenho
Gráfico 10 – Avaliação de metas e desempenho
Fonte: Elaborado pela Autora
Para alcançar resultados positivos é indispensável que se trabalhe em cima de
metas, bem como acompanhar o andamento da mesma tomando assim decisões
cabíveis para correção e melhorias no projeto. As metas são realidades dentro do
SEBRAE MG Regional Nordeste, onde 22% dos colaboradores parecem desconhecer
as mesmas.
11 Feedback
Gráfico 11 – Processo de Feedback
Fonte: Elaborado pelo Autora
78%
22%
São realizadas reuniões mensais para avaliação de metas e desempenho?
Sim
Não
As vezes
83%
17%
Existe um processo de Feedback entre gestor e colaborador
Sim
Não
As vezes
71
O Feedback é o retorno que o colaborador tem em relação a execução das
tarefas, desempenho, relacionamento interno, contribuição organizacional, trabalho
em equipe entre outros. É um processo que deve acontecer frequentemente nas
empresas para que o colaborador avalie seus pontos positivos e negativos, e trabalhe
o retorno como forma de crescimento pessoal e profissional.
12 Críticas e sugestões
Gráfico 12 – Críticas e sugestões
Fonte: Elaborado pelo Autor
As sugestão e críticas construtivas fazem parte do dia a dia das empresas, cabe
ao gestor aceitá-las ou não. Como demostra o gráfico, o gestor da unidade SEBRAE
MG Regional Noroeste, tem entendido e aceitado bem a opinião dos seus
colaboradores.
13 Salário
Gráfico 13 – Remuneração
Fonte: Elaborado pela Autora
91%
9%
Seu gerente é aberto à criticas e sugestões?
Sim
Não
As vezes
78%
22%
Você concorda que possui um salário justo
Sim
Não
72
A questão salarial é considerada pela grande maioria, um ponto importante e,
é avaliado como um atrativo motivacional. No SEBRAE MG Regional Noroeste 78%,
que corresponde a 18 colaboradores, afirmam ter uma remuneração justa, já os outro
22%, correspondente a 5 colaboradores, acreditam que ainda seria possível um
salário mais justo.
14 Dedicação organizacional
Figura 14 – Empenho pessoal
Fonte: Elaborado pela Autora
A contribuição e comprometimento dos colaboradores faz com que a
organização se desenvolva e se torne competitiva, 90% dos colaboradores do
SEBRAE MG Regional Noroeste afirmam que dedicam o melhor de si para a empresa.
15 Missão, visão e valor
Gráfico 15 – Missão, visão e valor organizacional
Fonte: Elaborado pela Autora
91%
9%
Você reconhece que da o melhor de si para o crescimento organizacional?
Sim
Não
Em reciprocidade
100%
Você possui um entendimento claro da missão, visão e valores da empresa
Sim. Conheço e entendo
Não. Conheço mas nãoentendoNão conheço
73
A missão refere ao propósito e a responsabilidade da empresa para o cliente,
a verdadeira razão da sua existência. A visão mostra como a organização pretende
estar posicionada no futuro e o valor são todos os princípios e as crenças que norteiam
a organização. Para fazer parte de uma organização é fundamental estar imbuído de
todos esses conceitos para buscá-los no dia a dia; 100% dos colaboradores do
SEBRAE MG – Regional Noroeste afirmam conhecer esses aspectos.
16 Reconhecimento do trabalho
Gráfico 16 – Reconhecimento do trabalho
Fonte: Elaborado pela Autora
O reconhecimento do trabalhado é uma forma de retorno que os colaboradores
sempre esperam e é ato que lhes dá fulgor para seguir em frente na busca dos
objetivos.
17 Programa Qualidade de vida
Gráfico 17 – Programa qualidade de vida
Fonte: Elaborado pela Autora
39%
61%
Seu superior sabe reconhecer seu trabalho?
As vezes
Sempre
Nunca
100%
Existe um programa de qualidade de vida na empresa doqual faz parte?
Sim
Não
74
O Programa Qualidade de Vida, vem agregar valor para organização, através
de benefícios que visam o bem estar dos colaboradores, através de práticas
saudáveis que fomentem o bem estar e a saúde de cada um. O SEBRAE MG Regional
Noroeste possui um programa neste âmbito para seus colaboradores.
18 Ginástica laboral, exercícios físicos
Gráfico 18 - Pratica de exercício físicos e ginástica laboral
Fonte: Elaborado pela Autora
O incentivo às práticas físicas e ginástica laboral fazem parte do programa
qualidade de vida e tem como objetivo criar habitualidade nessas ações, 83% dos
colaboradores afirmam existir alguma atividade laboral ou semelhante na empresa, e
17% desconhecem.
19 Impactos do programas
Gráfico 19 – Reflexos do programa qualidade de vida
Fonte: Elaborado pela Autora
83%
17%
Existe algum tipo de ginástica laboral, massagem ou outra pratica fisica para estimular a saúde e o bem estar dos colaboradores?
SimNão
83%
17%
O programa qualidade de vida impacta positivamente e desperta motivação entre os colaboradores?
Sim
Não
As vezes
75
83% dos colaboradores do SEBRAE Regional Noroeste afirmam que os
impactos do programa Qualidade de Vida são refletem positivamente sobre a
realização de suas tarefas, motivando - os, já 17% desses colaboradores relataram
que às vezes sentem os impactos de maneira a motiva-los nas realizações de suas
atividades.
20 Benefícios do programa qualidade de vida
Gráfico 20 – Benefícios do programa qualidade de vida
Fonte: Elaborado pela Autora
As ações do programa qualidade de vida vão desde a alimentação saudável,
prática de exercícios físicos, ginástica laboral, postura correta para prática das
atividades, massagens relaxantes entre outras, 78% dos colaboradores do SEBRAE
MG Regional Noroeste relatam que estas ações são perceptíveis, os outros 22%
consideram pouco notável as práticas.
21 SEBRAE MG Regional Noroeste
Gráfico 21 – Conceituação da empresa
Fonte: Elaborado pela Autora
78%
22%
Os benefícios do programa (QVT) qualidade de vida são notáveis?
Sim
Não
Pouco notável
13%
87%
Como você considera a empresa no qual trabalha
Regular
Boa
Ótima
76
O SEBRAE MG Regional Noroeste enquanto empresa para se trabalhar possui
uma boa aceitação dos colaboradores, sendo considerada, na sua maioria, como um
ótimo local para trabalhar.
22 Plano de carreira
Gráfico 22 - Existência de um plano de carreira
Fonte: Elaborado pela Autora
Um plano de carreira empresarial consiste numa estruturação
organizacional que possibilita aos colaboradores evoluir e almejar novos cargos e
posições na empresa. Entretanto, um plano conciso é aquele capaz de atender
tanto as necessidades da organização, quanto os anseios e ambições profissionais
e pessoais do colaborador. No SEBRAE MG Regional Noroeste 100% dos
colaboradores relatam que a mesma possui um plano de carreira.
23 Assistência médica, odontológica e psicológica
Gráfico 23 – Assistência médica, odontológica e psicológica
Fonte: Elaborado pela Autora
100%
Existe um plano de carreira na empresa?
Sim
Não
96%
4%
São disponíveis assistência médica, odontológica e psicológica aos colaboradores
Sim
Não
77
Na atualidade as empresas tem investido ao máximo em prestar assistência
medica, odontológica e psicológica aos seus funcionários, no SEBRAE também não
foi diferente, como se pode confirmar no gráfico acima.
24 Líder
Gráfico 24 – Líder motivador
Fonte: Elaborado pela Autora
A liderança deve exercer um papel importante dentro da organização, o gestor
deve trabalhar estas habilidades para aplicá-las dentro da empresa, com intuito de
motivar seus colaboradores e incentivá-los na execução das tarefas, 91% dos
colaboradores do SEBRAE MG Regional Noroeste, consideram seu líder um gestor
que motiva a equipe, e apenas 9% restante concordam que o gestor é motivador, ou
seja, às vezes.
25 Benefícios
Gráficos 25 – Benefícios
Fonte: Elaborado pela Autora
9%
91%
Você considera seu gerente um líder que motiva a equipe
As vezes
Sempre
Nunca
100%
Os benefícios que a empresa proporcionam são satisfatórios e atendem suas necessidades
Sim
Não
As vezes
78
Os benefícios que uma empresa pode proporcionar aos seus colaboradores,
pode elevar o nível de motivação dos mesmos, pois sentem que a mesma esta atenta
às suas necessidades.
26 Capacitação e treinamentos
Gráfico 26 – Capacitações e treinamento
Fonte: Elaborado pela Autora
Para que os cobradores estejam aptos a enfrentar as mudanças do mercado,
o treinamento e a capacitação são importantes ferramentas para informar, reciclar e
esclarecer novos conceitos. O SEBRAE MG Regional Noroeste para estar bem
antenado nessa ideia conforme mostra o gráfico, em que 100% de seus colaboradores
afirma a existência constante de capacitação e treinamento.
27 Realização das tarefas
Gráfico 27 – Realização das tarefas
Fonte: Elaborado pela Autora
100%
A empresa oferece capacitações e treinamentos constantes aos colaboradores
Sim
Não
As vezes
26%
74%
Você sente motivado(a) para realização das tarefas?
As vezes
Sempre
Nunca
79
O fator motivação é de suma importância dentro da organização, pois é esse
sentimento que faz com que as pessoas se movimentem e realizem suas tarefas com
prazer. Dentro do SEBRAE o nível de motivação pode ser considerado elevado.
28 Nível de tarefas
Gráfico 28 – Nível de tarefas delegadas
Fonte: Elaborado pela Autora
O gráfico acima revela um mix de opiniões sobre o nível de tarefas no âmbito
quantitativo, 35% dos colaboradores consideram as atividades a eles designadas
media, outros 35% afirma que estas delegações são altas e os 30% restante avalia
como normal as atividades.
29 Insatisfação no trabalho
Gráfico 29 – Insatisfação no trabalho
Fonte: Elaborado pela Autora
30%
35%
35%
Olhando pelo especto quantitativo, como você mede o nível das tarefas que lhe são atribuidas?
Normal
Média
Alta
13%
83%
4%
Para você entre as alternativas abaixo, qual delas lhe causaria um maior nível de insatisfação no trabalho
Problemas com seu chefediretoMau relacionamento com oscolegas de trabalhoProblemas na vida pessoal
80
Alguns fatos podem gerar ao colaborador motivo de insatisfação no trabalho,
83% dos colaboradores do SEBRAE MG Regional Noroeste apontam o mau
relacionamento com os colegas de trabalho motivo de insatisfação, 13% consideram
que problemas com o chefe causam essa sensação e 13% relatam que problemas na
vida pessoal podem gerar insatisfação no seu trabalho.
30 Estrese no trabalho
Gráfico 30 – Estrese no trabalho
Fonte: Elaborado pela Autora
O estresse no trabalho é um tema que vem sendo discutido na atualidade, pois
uma vez constatado no ambiente de trabalho pode levar o afastamento do colaborador
da empresa, declinando o nível da estima do mesmo, no SEBRAE MG Regional
Noroeste não possui nenhum caso de afastamento do trabalho em função do estresse
causado pelas atividades realizadas.
Algumas ações propostas no decorrer do estudo, com intuito de melhorar a
saúde dos colaboradores já estão sendo feitas, dentre elas a criação de um cardápio
com a alimentação balanceada e saudável, incluindo pães integral, frutas da estação,
suco natural, queijo minas, leite desnatado etc. Ainda visando o bem esta e a boa
saúde foi realizada a aquisição de uma esteira ergométrica massageadora, onde cada
colaborador possui 15 minutos de utilização diária, para que possa relaxar e se senti
mais confortável. Estas ações tem despertado motivação e satisfação entre toda
equipe do SEBRAE.
100%
Existe algum relato ou caso de afastamento do trabalho devido condições de estresse entre seus colegas
Sim
Não
81
7 CONCLUSÃO
Na persistência em mostrar o quanto as pessoas são de fato importante para
as organizações, este trabalho teve o intuito de medir o nível de satisfação e
motivação dos 23 colaboradores que compõem o quadro efetivo do SEBRAE MG –
Regional Noroeste situada com sede própria em Paracatu, em relação as atividades
proporcionadas pelo programa, já implementado, Qualidade de Vida no Trabalho.
Os resultados foram positivos, tendo em vista que a empresa adota políticas
voltadas para a satisfação, motivação, crescimento e desenvolvimento pessoal de
cada um, através de ações como: treinamento e capacitações constantes, plano de
carreira, prática e incentivo a exercícios físicos (programa 10 mil passos), ginástica
laboral, alimentação nutritiva e saudável, campanha de vacinação, esteira
ergometrica, entre outros.
O SEBRAE, tem dado total reconhecimento aos seus colaboradores, na buscar
de ser referência no que faz através de cada indivíduo que nela está inserido, segundo
Bennett (1983), afirma que:
[...] a melhoria da produtividade não pode ser discutida sem o reconhecimento de que o conceito de produtividade vai além da ideia de uma boa produção ou de eficiência no trabalho. É um conceito que encontra raízes no dinamismo humano por ter uma conexão indispensável com a melhoria da natureza e a qualidade de vida de cada indivíduo no trabalho.” (BENNETT apud LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO 2002, p.301).
No processo de análise de resultados, também foram identificadas alguns
pontos falhos na comunicação, dificuldade do superior em reconhecer as tarefas
realizadas e nível excessivo de tarefas delegas, deficiências essa que esta que podem
facilmente ser resolvidas conforme consta no projeto em anexo, SEBRAE Paracatu
em ação, em que são sugeridas melhorias para implementação e correção dessas
falhas para que as mesmas não mais aconteçam.
Conclui-se que o Programa Qualidade de Vida do SEBRAE MG – Regional
Noroeste, tem impactado e vem surtindo um efeito positivo sobre a vida de seus
colaboradores, no qual ficou expresso pela grande maioria no questionário de clima
por eles respondidos.
82
7.1 Projeto de implementação das sugestões
7.1.1 Sumário executivo
Os colaboradores são a essência da organização, serão eles que estarão a
frente da resolução dos problemas, execução das metas até atingirem os objetivos
almejados. A organização deve possuem uma forma eficiente de recrutamento e
seleção, bem como disponibilizar recursos para o bom desempenho das tarefas,
capacitar e treinar seus colaboradores, criar programas de incentivo e
reconhecimento, implementar um programa de qualidade vida afim de proporcionar o
bem estar dos seus colaboradores. Com estas ações a empresa conseguira
colaborador motivado e satisfeito imbuído na busca dos objetivos.
7.1.2 Título do projeto
SEBRAE Paracatu em ação
7.1.3 Objetivo do projeto
Este projeto tem como objetivo principal o alinhamento de algumas ações que
são relevantes e podem comprometer o trabalho dentro da organização.
7.1.4 Objetivos específicos do projeto
Avaliar e corrigir as falhas no processo de informação interna;
Rever o nível de tarefas e a delegação das mesmas;
Ressaltar e incentivar o reconhecimento da realização das tarefas.
7.1.5 Descrição do projeto
Com base no embasamento teórico e análise dos gráficos, pode ser notados
algumas falhas e pontuações dentro da empresa, que estão com falha no processo
83
de informação, sobrecarga de tarefas e falta de reconhecimento por parte do superior
em relação a realização das tarefas. Estas deficiências podem causar insatisfação e
desmotivar os colaboradores, por isso a implementação de sugestões que possam
trazer melhorias nestes casos isolados.
7.1.6 Escopo do projeto
A organização é composta por pessoas, por isso será proposto ações corretivas
através de um planejamento, com definição de metas e estabelecimento de prazos
para alinhamento e melhoria dos pontos críticos.
7.1.7 Cronograma do projeto
O objetivo é que estas ações sejam bem compreendidas e aceita por parte do
gestor em consentimento com os colaboradores.
Quadro 12 – Cronograma de implementação
MESES – 2016
Atividades Propostas
Ja
n
Fe
v
Ma
r
Ab
r
Ma
io
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Se
t
Ou
t
No
v
Dez
Reunião Gerencial X
Apresentação e discussão dos resultados gráficos
X
Identificação das falhas X
Elaboração e apresentação de melhorias X
Palestras motivacionais X
Implementação de melhorias X X X X X
Acompanhamento dos resultados X X X X X X X X X
Ações de correção e controle X
Fonte: Elaborado pela Autora
7.1.8 Custos do projeto
84
A sede do SEBRAE Minas, custeia todo e qualquer programa de capacitação e
melhorias destinado aos seu colaboradores, a Regional Noroeste possui um centro
de custo destinados a este tipo de ação, no qual não terá custo nenhum para a
unidade.
7.1.9 Resultados esperados
Com a implementação das ações de melhoria espera-se que não haja mais
falhas e insatisfações nas atividades internas, que as informações sejam claras e
coesas, e que as tarefas sejam redistribuías não gerando sobrecarga de trabalho e o
reconhecimento pelas tarefas realizadas se torne um habitualidade e forma de
incentivo aos colaboradores.
7.1.10 Considerações finais
O SEBRAE é uma empresa conceituada e reconhecida socialmente pelo
trabalho que faz, o seu quadro de funcionários é composto por pessoas eficientes e
dedicadas, que procuram dar o melhor de si para a organização, por isso a
preocupação empresarial de possui, programas voltados para o colaborador, como
forma de motivá-lo e criar no mesmo um sentimento de satisfação por fazer parte
desta organização. As ações a serem feitas elevarão o nível da motivação e
capacidade do colaborador no qual aumentará sua produtividade, e assim o desgaste
individual e grupal pode ser evitado.
7.1.11 Plano de ação
O plano de ação é uma ferramenta que vai auxiliar os gestores a dar
direcionamento estratégico nas ações a serem implementadas com intuito de
promover a melhoria organizacional, ou seja, é um checklist de determinadas
atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível, é muito
útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa
surgir sobre um processo ou sua atividade. Esse tipo de ferramenta vem sendo muito
utilizado pelos gestores, uma vez que é fácil rápido e prático, onde qualquer
85
colaborador pode acompanhar de perto o desenvolver das ações. Este checklist pode
ser usado ate na vida pessoal de cada um.
Quadro 13 – Plano de ações corretivas
O que Para que Quem Qua
ndo
Onde Como Quanto
Reunião
Gerencial
Para avaliação
dos dados de
pesquisa
Gerente e
colaboradores
Jan
2016
SEBRAE
Regional
Noroeste
Reunião de
8:30 as 18h
com
intervalo
almoço
Sem
custos
Reunião de
alinhamento
Avaliar os
impactos
causados
Gerente e
Analista
Jan
2016
SEBRAE
Regional
Noroeste
Reunião de
8:30 as
12:30
Sem
custos
adicionais
Utilizar
aplicativo Wats
App,
Para evitar
falhas na
comunicação
Gerente,
analistas,
assistentes e
estagiários
Fev
2016
SEBRAE
Regional
Noroeste
Mapeament
o das
necessidad
es e opinião
do todos
Sem
custos
adicionais
Pesquisa para
identificação do
reconhecimento
das tarefas e
dinâmica em
grupo
Para identificar
o que significa
reconheciment
o de tarefas
para todos e
motivar os
colaboradores
Consultora
interna, gerente,
analistas,
assistentes,
estagiários e
palestrante
Fev
2016
SEBRAE
Regional
Noroeste
Realização
de
palestras
Sem
custos
adicionais
Palestra: “Comportamento Positivo Para Resultados extraordinários Nas Vendas”
Para que os colaboradores melhorem seu rendimento por meio de esforço pessoal
Madson Trindade
Mar 2016
SEBRAE Palestra Bônus, sem custos adicionais
Curso: Aprenda Administrar seu tempo
Para que os colaboradores aprendam a organizar seu tempo e alinhar as tarefas
Colaboradores Fev 2016
Universidade Coorporativa, SEBRAE
Capacitaçã Sem custos adicionais
Ação de correção e melhorias
Avaliar as ações agregando valor no projeto
Todos colaboradores
Durante todo ano de 2016
SEBRAE Avaliar os resultados e possíveis melhorias, feedback
Sem custos adicionais
86
REFERÊNCIAS
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ALVES, Everton Fernando. Programa e ações em qualidade de vida no trabalho. Revista de Saúde, Meio Ambiente e Sustentabilidade (INTERFACEHS). v.6, n.1, p. 65, abril. 2011. Disponível em: <http://www.revistas.sp.senac.br/index.php/ITF/article/viewFile/168/180>. Acesso em: 07/11/2015.
ARAÚJO, Luis César de; GARCIA, Adriana Amadeu, Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BOCK, Ana Mercês Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicologias: uma introdução ao estudo de psicologia. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
BOBROFF, Maria Cristina Cescatto; MARTINS, Júlia Trevisan. Assédio moral, ética e sofrimento no trabalho. Revista Bioética. v. 21, p. 251 – 258.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. 14. ed. São Paulo: Cegange learning, 2013.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. p 21 – 47.
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trabalhos científicos: projeto de pesquisa, teses, dissertações, monografias e trabalhos acadêmicos, conforme a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), a American Psychological Association (APA) e o Comitê Internacional de Editores de Revistas Médicas (VANCOUVER). Belo Horizonte, 2015. Disponível em: <www.pucminas.br/biblioteca>. Acesso em: 20 junho 2015.
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APÊNDICE A
Questionário – Qualidade de vida no trabalho como fator motivacional
Trabalho de conclusão de curso – Administração – Faculdade Tecsoma
Pesquisador: Francielle Santana Ribeiro Madureira
1. Indique seu sexo 1 - Masculino 2 - Feminino
2. Indique sua idade 1 - Menos de 20 anos 2 - De 20 a 30 anos 3 - De 31 a 40 anos 4 - De 41 a 50 anos 5 - Mais de 51 anos
3. Indique seu grau de escolaridade 1 - Ensino Médio completo 2 - Superior incompleto 3 - Superior completo 4 - Pós-Graduação (Especialização / Mestrado / Doutorado)
4. Você possuem um bom relacionamento com sua equipe de trabalho? 1 - As vezes 2 - Sempre 3 - Nunca
5. O ambiente de trabalho no qual você trabalha é limpo, agradável? 1 - Sim 2 - Não
6. Você possui todos os recursos e equipamentos necessários para o bom desempenho de suas tarefas?
1 - As vezes 2 - Sempre 3 - Nunca
7. O processo de informação é fluente e integrado em todos os setores da empresa? 1 - Sim 2 - Não 3 - As Vezes
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8. Sempre que necessário você recebe ajuda da sua equipe ou de outros setores? 1 - Sim 2 - Não 3 - As Vezes
9. O clima dentro do ambiente de trabalho na empresa é considerado agradável?
1 - Sim 2 - Não 3 - As Vezes
10. São realizadas reuniões mensais para avaliação de metas e desempenho? 1 - Sim 2 - Não 3 - As vezes
11. Existe um processo de Feedback entre gestor e colaborador? 1 - Sim 2 - Não 3 - As vezes
12. Seu gerente é aberto a críticas e sugestões? 1 - Sim 2 - Não 3 - As Vezes
13. Você concorda que possui um salário justo? 1 - Sim 2 - Não
14. Você reconhece que dá o melhor de si para o crescimento organizacional? 1 - Sim 2 - Não 3 - Em Reciprocidade
15. Você possui um entendimento claro da missão, visão e valores da empresa? 1 - Sim. Conheço e entendo 2 - Não. Conheço mas não entendo 3 - Não Conheço
16. Seu superior sabe reconhecer seu trabalho? 1 - As vezes 2 - Sempre 3 - Nunca
17. Existe um programa de Qualidade de vida na empresa no qual faz parte? 1 - Sim 2 - Não
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18. Existe algum tipo de ginastica laboral, massagem ou outra pratica física para estimular a saúde e o bem estar dos colaboradores?
1 - Sim 2 - Não
19. O Programa Qualidade de Vida impacta positivamente e desperta motivação entre os
colaboradores? 1 - Sim 2 - Não 3 - As Vezes
20. Os benefícios oferecidos pelo programa (QVT) Qualidade de Vida são notáveis?
1 - Sim 2 - Não 3 - Pouco Notável
21. Como você considera a empresa no qual trabalha? 1 - Regular 2 - Boa 3 - Ótima
22. Existe um plano de carreira na empresa? 1 - Sim 2 - Não
23. São disponíveis assistência medica, odontológica e psicológica aos colaboradores? 1 - Sim 2 - Não
24. Você considera seu gerente um líder que motiva a equipe? 1 - As vezes 2 - Sempre 3 - Nunca
25. Os benefícios que a empresa proporciona são satisfatórios para suas necessidades? 1 - Sim 2 - Não 3 - As Vezes
26. A empresa oferece capacitações e treinamentos constantes aos colaboradores? 1 - Sim 2 - Não 3 - As vezes
27. Você sente motivado(a) para realização das tarefas?
1 - As vezes 2 - Sempre 3 - Nunca
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28. Olhando pelo aspecto quantitativo, como você mede o nível das tarefas que lhe são atribuídas?
1 - Normal 2 - Média 3 - Alta
29. Para você entre as alternativas abaixo, qual delas lhe causaria um maior grau de insatisfação no trabalho?
1 - Problemas com seu chefe direto 2 - Mau relacionamento com os colegas 3 - Problemas na vida pessoal
30. Existe algum relato ou caso de afastamento do trabalho devido condições de estresse entre seus colegas?
1 - Sim 2 - Não
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APÊNDICE B
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