GESTÃO DA QUALIDADE

Ferramentas da Qualidade

Introdução

O objetivo deste tutorial é mostrar um breve resumo sobre as Sete Ferramentas do Controle da Qualidade que foram organizadas por Kaoru Ishikawa. Estas ferramentas são de muita utilidade para a solução de problemas e podem ser utilizadas em conjunto ou mesmo separadamente. É comum, por exemplo, a utilização do gráfico de pareto e do diagrama de causa e efeito em conjunto. Outras associações de ferramentas estão sempre presentes no controle da qualidade.

Ao término do tutorial, será incluída uma oitava ferramenta – Estratificação - que embora não fizesse parte das sete ferramentas originais de Ishikawa, tem sido muito utilizada no Controle da Qualidade e portanto, vale a pena a sua descrição.

As Sete Ferramentas da Qualidade são:

Gráfico de Pareto Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) Histograma Folha de Verificação Gráfico de Dispersão Fluxograma Carta de Controle

Vamos, então, fazer uma pequena descrição de cada uma delas.

 

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Gráfico de Pareto

O gráfico de pareto é um gráfico de barras que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A informação assim disposta também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas. A figura abaixo é um exemplo de aplicação do Gráfico de Pareto, relacionado a problemas em cobrança. O gráfico demonstra quantos casos são referentes a cada um dos problemas listados no eixo horizontal – notas fiscais atrasadas, cobrança indevida, problemas no setor, nota fiscal errada, recebimento errado no caixa e outros.

Conforme podemos observar, para diminuirmos os problemas em cobrança, será adequado iniciar tratando o atraso das notas fiscais, uma vez que se têm muitos mais casos de notas fiscais atrasadas que recebimento errado no caixa, por exemplo. Percebe-se então, que o Gráfico de Pareto é particularmente útil na priorização de temas. Não significa que não se deva tratar os demais problemas, mas se iniciarmos pelo que apresenta o maior número de casos, provavelmente economizaremos mais recursos e mais tempo.

Resumindo, o Gráfico de Pareto dispõe a informação de forma a permitir a concentração dos esforços para melhoria nas áreas onde os maiores ganhos podem ser obtidos. 

Diagrama Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como Diagrama de Ishikawa, ou Espinha de Peixe.

O método do Diagrama de Causa e Efeito atua como um guia para a identificação da causa fundamental de um efeito que ocorre em um determinado processo.

A figura a seguir mostra uma aplicação do Diagrama de Ishikawa.

Dado um efeito no produto ou em um processo, devemos procurar dentro dos quadrados quais poderiam ser as causas relacionadas a este tema (os seis “Ms”) que poderiam ser responsáveis pelo problema ou efeito detectado.

Em geral, este tipo de ferramenta é aplicado em grupos interdisciplinares de forma que o grupo tenha condições de detectar diversas possíveis causas para o efeito, sendo que cada participante contribui com seu conhecimento específico. É importante que se considere todas as causas possíveis, mesmo que o grupo ache que uma causa específica não seja a responsável.

É muito comum a utilização de outras técnicas, tais como "brainstorming", na determinação das possíveis causas para que o grupo possa considerar todas as possibilidades.

Dependendo do tipo de problema a ser resolvido, pode ser necessário a construção de um sub-diagrama para a causa que o grupo ache que seja a mais provável, quando este fator é composto de outros sub-fatores. A figura abaixo mostra um exemplo de sub-diagramas.

Resumindo: o Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por razões técnicas possam afetar o resultado considerado.

Histograma

O histograma é um gráfico de barras que tem por objetivo representar uma distribuição de freqüência de uma variável de interesse.

A barra horizontal representa os intervalos ou classes e a barra vertical representa a freqüência do intervalo correspondente.

A tabela abaixo é uma distribuição de freqüência de altura de um dado grupo. Cada classe é composta de um intervalo de valores de altura. O símbolo ├ informa que o valor mais baixo do intervalo está incluído no intervalo, enquanto o limite superior não está incluído. Sendo assim, uma altura de 1,40 está incluída na terceira classe e não na segunda.

Para a tabela de distribuição de freqüência de alturas dada, temos a figura do Histograma referente.

O importante a ressaltar é que a área da barra é proporcional à freqüência do intervalo. Isto nos dá uma idéia visual da distribuição de freqüência, bem como podemos saber que tipo de distribuição representa o efeito ou fenômeno. No caso em questão a distribuição de alturas é representada por uma Distribuição Binomial.

Folha de Verificação

Uma folha de verificação é um meio bastante simples de coleta de dados.

A folha de verificação mais simples é um conjunto de itens que podem aparecer em um processo, para o qual se deve verificar a ocorrência ou não.

A tabela abaixo exemplifica o funcionamento de uma folha de verificação, utilizada para verificar se houve ocorrência ou não de alguns dos defeitos mais comuns para uma peça que tenha sofrido um processo de desmoldagem.

Existem vários tipos de folhas de verificação. Algumas, como por exemplo para verificação de um item de controle de um processo produtivo, podem conduzir diretamente à formação de um histograma, ou mesmo de um gráfico de controle.

Diagrama de Dispersão

Os Diagramas de dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra.

A figura abaixo mostra um gráfico de variáveis que representam uma medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medição feita no laboratório “A” e os dados do eixo X, as medições feitas no laboratório “B”.

Este tipo de Diagrama é muito utilizado para correlacionar dados, como a influência de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratórios ou de diversas maneiras (predição X medição, por exemplo).

As variáveis do gráfico acima são ditas positivamente correlacionadas, uma vez que a medida do laboratório A aumenta, com o aumento da medida do Laboratório B.

Quando uma variável tem o seu valor diminuído com o aumento da outra, diz-se que as

mesmas são negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros é negativamente correlacionada com o aumento de desemprego. Quanto maior o índice de desemprego, menor a venda de carros.

Este gráfico permite que façamos uma regressão linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento médio linear entre as duas variáveis. Dentre vários benefícios da utilização de diagramas de dispersão como ferramenta da qualidade, um de particular importância é a possibilidade de inferirmos uma relação causal entre váriáveis, ajudando na determinação da causa raiz de problemas.

Fluxograma

O fluxograma é uma ferramenta muito útil na determinação e principalmente na visualização das etapas de um processo.

O fluxograma utiliza alguns símbolos que representam diferentes tipos de ações, atividades e situações. Veja alguns dos símbolos utilizados no Fluxograma:

A figura a seguir mostra um exemplo simples de procedimento que pode ser visualizado por um fluxograma.

Gráfico de Controle

O Gráfico de Controle é a ferramenta da qualidade mais conhecida e difundida. Muitas empresas já a utilizam há muito tempo, pois ela é muito útil no controle de processos e produtos.

A ferramenta é baseada em dados estatísticos e tem por princípio que todo processo tem variações estatísticas. A partir da determinação desta variação, são calculados parâmetros que nos informam se o processo está ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe algum fator que está fazendo com que o mesmo saia fora de controle.

Nós não explicaremos neste tutorial, todas as informações que podem ser decorrentes de um controle estatístico como este, mas daremos a seguir algumas informações básicas, que não demonstraremos.

O gráfico de controle é construído da seguinte maneira:

1 - Primeiramente, faz-se um experimento para determinação dos parâmetros de controle, medindo-se a propriedade que se quer controlar em uma amostra com pelo menos 6 pontos.2 - Determina-se a partir de então os valores de Média e Desvio Padrão.3 - A seguir, os limites de controle são calculados da seguinte forma:

Limite Inferior de Controle: é o valor da média menos três vezes o desvio padrão.

Limite Superior de Controle: é o valor da média mais três vezes o desvio padrão.

4 - Em seguida, os valores são colocados em um gráfico e uma linha cheia, que representa a linha média é desenhada por toda a extensão do gráfico.5 - Os limites inferior e superior de controle também são desenhados, como uma linha tracejada, por toda a extensão do gráfico. Uma vez que os valores de média e desvio padrão foram traçados com base no experimento, tais valores são utilizados posteriormente para controlar as medidas do processo.

De tempos em tempos, faz-se necessária uma revisão dos valores de controle, que podem ser calculados a partir dos valores medidos no dia-a-dia, desde que tais valores não tenham sofrido nenhuma influência ou desvio gerado por fator externo e que tenham sido obtidos dentro das condições normais do processo.

A oitava ferramenta – Estratificação

A Estratificação consiste no agrupamento da informação (dados) sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação. O agrupamento da informação é feito com base em fatores apropriados que são conhecidos como fatores de estratificação.

A idéia básica da estratificação é que os dados que estão sendo examinados necessitam ser protegidos de fatores originários que possam conduzir a diferentes características estatísticas.

Tomando por exemplo a distribuição de peso de 200 indivíduos, podemos estratificá-las de diversas formas. Por exemplo, poderíamos utilizar os seguintes fatores de estratificação:

Sexo

Idade

Etnia

É evidente que cada um destes fatores podem influenciar a distribuição. Se nós fizermos uma estratificação por sexo, por exemplo, com certeza iremos perceber que o valor médio dos dados estratificados para homens e mulheres irão diferir significativamente, uma vez que as mulheres, na média, são mais baixas que os homens.

Seguem abaixo alguns fatores de estratificação comumente utilizados na indústria:

Lote de Produto Final

Lote de Matéria-prima

Máquina utilizada no processo

Operador que efetuou o produto

Turno

Da mesma forma, no comércio temos alguns fatores bastante utilizados:

Vendedor

Dia da Semana

Localização da Loja

Sexo do Consumidor

Período do dia

Para cada caso, no entanto, é necessário identificar quais fatores são chaves no processo que está sob estudo que podem influenciar significativamente os resultados.

Sintetizando:

Com esta pequena descrição é possível notar que todas as ferramentas são de grande utilidade no tratamento de dados de processo e, por conseqüência, no controle da qualidade.

As ferramentas são complementares entre si e, quando usadas em conjunto, permitem uma determinação mais apurada das causas de problemas ou efeitos encontrados. É de grande utilidade para o administrador do sistema da qualidade ou para os envolvidos na solução de problemas, auxiliando-os a obter resultados mais eficazes.

Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planejar-Fazer-Verificar-Agir)

Introdução

O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planejar-Fazer-Verificar-Agir) consiste em uma seqüência de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. É uma ferramenta que auxilia na organização do processo de implementação de melhorias, dando uma diretriz para a condução de tais projetos/ processo. É também utilizada para o planejamento de testes para obtenção de informações a respeito de um processo, antes da implementação de uma melhoria.

A figura abaixo e as descrições correspondentes a cada etapa nos dá uma idéia da dinâmica do ciclo PDCA.

PLAN – Planejar – Refere-se ao planejamento do seu projeto de melhoria, ou seja, quais são os objetivos, o que já sabemos, o que queremos aprender, e como iremos fazer (quem, o que, quando, onde, como).

DO – Executar – Conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo com o que foi planejado na etapa anterior.

CHECK – Verificar – Coletar dados, realizar a análise dos dados e com base nessa, verificar quais são as conclusões que nós podemos tirar.

ACT – Agir Corretivamente – Definir quais mudanças poderão ser feitas e quais outros ciclos podem ser disparados para a melhoria do processo em questão.

A seguir vamos descrever em detalhes cada uma das etapas do Ciclo PDCA.

1. Etapa PLAN – PLANEJARA etapa de planejamento do ciclo deve conter os seguintes itens:

- Descrição do Problema: devemos descrever qual é o problema / processo que será estudado/modificado no presente ciclo. Aqui deve ser descrito o objetivo do trabalho. O que se quer saber/fazer

- Questões que se pretende que sejam respondidas: é importante no processo de planejamento, que o grupo faça as perguntas e estabeleça quais questões precisamos conhecer e que informações que queremos obter.

Ao falarmos de testes a serem feitos, é fácil responder a esta etapa, pois em geral, quando pretende-se fazer um teste, mesmo que intuitivamente, as perguntas são formuladas (embora muitas vezes, as perguntas não são feitas formalmente e acaba-se esquecendo de observar as respostas, o que só se verifica depois de concluído o teste). Quando falamos de implementação de mudança, o que se quer não é necessariamente obter uma resposta, mas sim uma melhoria. Neste caso é de grande importância que seja prestada atenção à esta etapa, pois aqui é que deve ser descrito que resultado deseja-se obter. É bastante comum a condução de trabalhos em grupos, determinação de causas, estudo de problemas dentre outros que resultem em planos de ação, que depois de implementados não são analisados e comparados aos objetivos iniciais. Nesta etapa, portanto é que se registra o que realmente se queria e em que mudança se estava pensando quando o problema foi estudado e os planos propostos.

- Predições sobre as questões: ao colocarmos uma questão para ser respondida, principalmente no caso de condução de testes, é muito comum que já se tenha uma idéia do resultado, ou seja, é comum ter um palpite sobre o resultado que será obtido. Nesta etapa portanto, deve-se descrever quais são estes palpites. Para isso, utiliza-se dados históricos, a própria intuição do grupo, etc.

- Desenvolvimento do Plano: nesta etapa é feito um planejamento mesmo do experimento ou da mudança a ser feita. Deve-se descrever o que será feito, quando, como será feito, por quem será conduzido e onde será feito.

Neste desenvolvimento do plano, se necessário são criados formulários coleta dos dados, folha de verificação com itens a serem observados, quem é responsável por observar, etc.

2. Etapa DO – FAZERNesta etapa, faz-se a condução do plano e anota-se as questões observadas. No caso de uma mudança de processo, muitas vezes não é possível que se verifique os resultados instantaneamente, mas no plano já deve ter sido previsto pontos de checagem para coleta de observações.

3. Etapa CHECK – VERIFICAR Na etapa CHECK, devemos verificar o que foi aprendido durante a execução do plano. É aqui também que se compara os resultados com as predições feitas durante o planejamento e que se verifica se os objetivos plano foram alcançados.

A partir do aprendizado e das respostas obtidas na implementação do plano, outras perguntas poderão ser formuladas para o processo / problema em questão.

É importante que se faça um pequeno resumo dos pontos principais do conhecimento adquirido para que não se perca o foco e para que no futuro, ao consultar os registros passados, os pontos secundários não sejam confundidos com os principais.

4. Etapa ACT – AGIR

Nesta etapa é feita a análise crítica do ciclo e estabelece-se um plano de ação para implementação de ações que devam ser tomadas após as conclusões obtidas com o estudo do ciclo.

No caso de mudanças feitas na etapa FAZER, aqui o que teremos são ações para iniciar uma nova melhoria, ou para desfazer a mudança, etc.

Observação Importante

Uma observação muito importante refere-se ao tipo de mudança a ser implementada. As mudanças podem ser classificadas como:

Reversíveis: são mudanças que podemos desfazer e voltar ao estágio inicial. Por exemplo, alterações de procedimento, alterações de formulações, etc.

Irreversíveis: são mudanças que uma vez implementadas, não podem ser desfeitas. É possível que se mude novamente, mas para outra situação. O estágio anterior não pode mais ser atingido. São exemplos de mudanças irreversíveis, alterações de equipamentos no processo, algumas reestruturações organizacionais, etc.

Sempre que uma mudança a ser realizada for irreversível, é interessante que se estabeleça um programa de testes antes da implementação da mudança, para que se tenha resultados a respeito (nos casos em que testes forem possíveis).

Como Construir um Gráfico de Pareto

Introdução

O termo Gráfico de Pareto ficou conhecido depois que Juran começou a utilizá-lo. O nome se originou no trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus estudos na área de economia sobre distribuição de renda, e descobriu que 80% da riqueza estava concentrada em cerca de 20% da população. No ambiente empresarial, este tipo de análise encontra a sua aplicação verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas são causados por 20% (ou um percentual baixo) das causas. Nesta linha, conclui-se que poucas causas são responsáveis pela maioria dos problemas, levando um bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois assim, resolvem-se grande parte de problemas. O Princípio de Pareto é também conhecido como a regra dos 80/20.

Construindo um Gráfico de Pareto

Para a construção de um Gráfico de Pareto é preciso seguir os seguintes passos:

Primeiro Passo: projetar a coleta de dados

Segundo Passo: coletar os dados

Terceiro Passo: tabelamento e cálculo do percentual

Quarto Passo: gráfico de pareto

Abaixo, iremos utilizar um exemplo prático para que possamos ir descrevendo e aplicando cada um dos passos necessários para a construção do gráfico de pareto.

Exemplo Prático – Livraria Virtual

Imagine que você trabalha no Serviço de Atendimento ao Consumidor de uma livraria virtual e você é responsável por tratar as reclamações de clientes deste serviço. Características do Serviço de AtendimentoCentraliza todos os tipos de reclamação;Tem como objetivo responder ao cliente, buscando minimizar o problema, mas também buscar meios de agir corretivamente, evitando novas ocorrências;Existem problemas de diferentes tipos que acabam gerando reclamações de clientes.Primeiro Passo: Projeto da Coleta de Dados

Não é possível fazer a análise de Pareto sem informações, dados. A coleta de dados deve ser projetada já com a resposta para as seguintes perguntas:

O que nós queremos saber?

O que nós vamos registrar?

Quais as variáveis para estratificação?

Como será feita a coleta (definições operacionais)?

Em suma, o planejamento da coleta de dados nos auxilia a definir o que irá ser medido, de forma que possamos obter as informações adequadas para a análise de Pareto, de forma que possamos priorizar o tratamento para os problemas.

No planejamento, fazemos também a definição operacional: neste item é que se decide quem vai coletar as informações, onde vai coletar, o modo de coletar (automático, via software, preencher a mão, etc.), o período da coleta etc. No período da coleta deve-se informar duas coisas, o tempo que nós vamos coletar e com qual periodicidade (de quanto em quanto tempo vai ser feita a coleta).

Deve estar claro que o planejamento da Coleta de Dados é fundamental para o sucesso da análise, pois se você tiver poucos dados, você não conseguirá aplicar a regra 80/20.

Muitas vezes já temos a noção de quais são os tipos de problema que ocorrem e, portanto, pode-se planejar já no início a estratificação. A estratificação consiste no agrupamento das informações (dados) sob vários pontos de vista, de modo a determinar o tipo de ação a ser tomada. O agrupamento da informação é feito com base em fatores apropriados que são conhecidos como fatores de estratificação.

A escolha do fator de estratificação é um item muito importante, pois em geral, quando se realiza a coleta de dados, várias informações são coletadas e nem todos os fatores são relevantes para a solução do problema em questão. Existem fatores que não irão auxiliar na tomada de decisão. Portanto, deve-se escolher um fator que seja relevante para a solução do problema.Desta forma, vamos aplicar estas perguntas ao nosso exemplo prático:

Questão a ser respondida: o que nós queremos saber? A respeito do que os clientes reclamam.

O que nós iremos registrar? Tipo de problema que origina a reclamação.

Variável para estratificação: Tipo de problema.

Definições operacionais:

O que nós precisamos para fazer a coleta? Modificação do sistema de registro de reclamação para incluir o campo de tipo de problema, caso ainda não tenha.

Período de Coleta: um mês

Fator de Estratificação: Tipo de problema

Vamos supor ainda que na nossa coleta, nós já iremos pré-determinar alguns problemas para

que a pessoa marque com um X e caso apareça algum outro problema não previsto, ela

coloque em Outros e especifique no campo de observações. Sendo assim, já teremos definidos

os seguintes problemas: Defeito no produto

Atraso na entrega

Erro no faturamento

Problemas no website

Entrega Incompleta

Uma vez que o planejamento da coleta foi realizado, podemos iniciar a coleta propriamente dita. Segundo Passo: Coleta de Dados

Depois de determinado o projeto de coleta de dados, parte-se para obter as informações para análise dentro dos parâmetros definidos.

A partir dos dados coletados faz-se o tabelamento e cálculo de percentual.

Foram coletados do sistema de atendimento ao cliente da livraria virtual as seguintes informações:

Número Total de Reclamações do SAC: 147

Defeito no produto = 20

Atraso na entrega = 45

Erro no faturamento = 6

Problemas no website = 57

Entrega Incompleta = 12

Outros = 7

Terceiro Passo: Tabelamento e Cálculo de Percentual

Nesta terceira etapa, com base nos dados obtidos, realizamos o tabelamento dos problemas e calculamos o percentual de cada problema dentro do espaço amostral.

É interessante também fazer uma tabela dos percentuais acumulados para se ter uma idéia de qual é o grupo de problemas que irá formar os 80% dos problemas.

O tabelamento das informações sempre deve ser feito em ordem decrescente:

Observe que no caso do nosso exemplo, os “outros problemas” acabou ficando maior que o problema “Erro no Faturamento”. Neste caso, costuma-se deixar o outros por último, conforme abaixo:

A seguir, fazemos então o cálculo do percentual e do percentual acumulado.Cálculo do Percentual:

Percentual Acumulado:

Quarto Passo: Gráfico de Pareto

Com base nos dados tabelados monta-se o gráfico de Pareto.

O Gráfico de Pareto é um gráfico que possui dois eixos verticais: no eixo à esquerda, iremos utilizar o número de ocorrências, em valor absoluto. No eixo à direita, colocamos o valor acumulado em porcentagem.

O gráfico então é montado da seguinte forma: constrói-se um gráfico de barras, colocando--se no eixo X os diversos tipos de problemas e no eixo y, o número de ocorrência. É importante que o gráfico seja construído, na ordem da tabela, ou seja, iremos primeiro colocar o problema que apresentou o maior número de ocorrências, indo, desta forma, do maior para o menor, mantendo-se o outros no término do gráfico.

Depois da construção do gráfico de barras, fazemos a construção do gráfico de linhas, representando o acumulado X os tipos de problema, utilizando o eixo vertical à direita e o ponto médio das barras, como sendo o eixo X.

A figura abaixo mostra o gráfico de Pareto para o nosso exemplo.

Uma vez que tenhamos o gráfico pronto, nós devemos encontrar o valor de X que corresponde a 80 % no percentual acumulado.

Para isso, traçamos então uma linha (no nosso gráfico a linha vermelha) que vai do valor 80%

no eixo que tem o percentual acumulado até encontrar a curva e em seguida traçamos uma linha até o eixo X.

Os itens que encontram-se à esquerda da linha vermelha no eixo X são os itens que devemos priorizar, pois eles representam 80% dos casos.

A Hierarquia das Necessidades de Maslow – Pirâmide de Maslow

Introdução

A hierarquia de necessidades de Maslow foi introduzida por Abraham Maslow e se refere a uma pirâmide que representa uma divisão hierárquica a respeito das necessidades humanas. Na base da pirâmide estão as necessidades de nível mais baixo, sendo que, apenas quando satisfeitas escala-se em direção às hierarquias mais altas para atingir a auto-realização que é o nível mais alto.

Neste rápido tutorial falaremos justamente da hierarquia das necessidades de Maslow, explicando cada um dos níveis e tecendo comentarias a respeito de cada uma. Ao término faremos uma pequena análise crítica da hierarquia destas necessidades.

Teoria da Motivação Humana

Abraham Maslow foi um psicólogo comportamental, membro da Human Relations School, em finais da década de 50. Abraham Maslow nasceu em Brooklyn, licenciou-se em Wisconsin e doutorou-se na Universidade de Columbia, onde também trabalhou no departamento de investigação. No Jardim Zoológico de Bronx, estudou o comportamento dos primatas e, entre 1945 e 1947, foi diretor-geral da Maslow Cooperage Corporation. Em 1951, lecionava Psicologia Social na Universidade de Brandeis. Maslow ficou conhecido pelo desenvolvimento da Teoria da Motivação Humana.

Abraham Maslow sugeriu que muito do comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Quando uma necessidade, em particular se torna ativa, ela pode ser considerada um estímulo à ação e uma impulsionadora das atividades do indivíduo. Essa necessidade determina o que passa a ser importante para o indivíduo e molda o seu comportamento como tal. Na teoria de Maslow, portanto, as necessidades se constituem em fontes de motivação.

O comportamento motivado pode ser encarado como uma ação que o indivíduo se obriga a tomar para aliviar a tensão (agradável ou desagradável) gerada pela presença da necessidade ou desejo. A ação é intencionalmente voltada para um objeto ou objetivo que aliviará a tensão interior.

A teoria de Maslow sobre o comportamento motivado, por analogia, poderia ser utilizada para entendermos um pouco melhor os clientes das organizações. Poderíamos dizer que o ato de comprar um produto ou serviço é motivado por uma tensão interna no nosso cliente, gerada por uma necessidade. Após a compra do produto ou serviço, essa tensão é aliviada.

É importante lembrar que, embora a necessidade seja o grande motor da decisão racional da compra, o desejo, de cunho marcadamente emocional, desempenha um papel extraordinariamente importante no processo de compra. É fácil perceber que podemos deixar de comprar algo que necessitamos se não o desejarmos no momento. Também compramos coisas que não necessitamos quando assim o desejamos.

A Hierarquia das Necessidades de Maslow: Pirâmide de Maslow

O comportamento humano é explicado por Maslow através de cinco níveis de necessidades. Estas necessidades são dispostas em ordem hierárquica, desde as mais primárias e imaturas (tendo em vista o tipo de comportamento que estimulam) até as mais civilizadas e maduras.

Na base da pirâmide, encontra-se o grupo de necessidades que Maslow considera ser o mais básico e reflexivo dos interesses fisiológicos e de sobrevivência. Este é o nível das necessidades fisiológicas, que estimulam comportamentos caracterizados pelo verbo ter.

O segundo nível da hierarquia é constituído por uma série de necessidades de segurança. Uma vez atendidas as necessidades fisiológicas, a tendência natural do ser humano será a de manter. Na seqüência, quando a segurança é obtida, surgem as necessidades de pertencer a grupos, associar-se a outras pessoas, ou seja, de se igualar. Estas necessidades são chamadas de sociais ou de associação. O passo seguinte na escala de necessidades é o da estima ou de “status”. Neste ponto, as necessidades de destaque, proeminência, reconhecimento e admiração por parte do grupo são manifestadas por ações que buscam diferenciar.

Embora as necessidades de estima sejam difíceis de serem superadas, dada sua dependência à receptividade de terceiros, Maslow sugere que em alguns casos elas podem ser adequadamente satisfeitas, liberando assim os indivíduos para atingir o nível mais alto da hierarquia. Quando isto ocorre, as necessidades de maximizar as potencialidades e de testar a própria capacidade farão com que as ações do indivíduo sejam dirigidas em busca do vencer. Este é o nível das necessidades mais maduras e construtivas da hierarquia de Maslow, conhecidas como necessidades de auto-realização.

Necessidades Fisiológicas

As necessidades fisiológicas são bem óbvias e geralmente, se referem a requisitos para a sobrevivência do indivíduo ou da sua espécie. Alguns exemplos desta categoria são:

Alimentação (água e comida)

Respiração

Reprodução

Descanso

Abrigo

Vestimenta

Homeostase

Necessidades de segurança

As necessidades de segurança referem-se à estabilidade ou manutenção do que se tem. Dentre as necessidades de segurança podemos exemplificar:

Segurança física pessoal

Segurança financeira

Saúde e bem-estar

Rede de proteção contra imprevistos

Necessidades de Associação

Depois que as necessidades fisiológicas e de segurança são atendidas, a terceira camada da pirâmide de Maslow fala de das necessidades de associação, que se referem às necessidades do indivíduo em termos sociais.

As necessidades de associação incluem aspectos que envolvem relacionamentos baseados na emoção, pois seres humanos precisam sentir-se aceitos e fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades são:

Amizade

Intimidade (amigos íntimos, mentores, confidentes)

Convivência social (círculos de convivência variados)

Família

Organizações (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues)

A ausência destes elementos torna as pessoas suscetíveis à solidão, ansiedade e depressão. Muitas vezes a necessidade destes elementos pode, através da pressão dos pares (peer pressure), sobrepor às necessidades psicológicas e de segurança. Um exemplo disse seria alguém que se expõe de maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovação

afetiva de seus pares.

Necessidades de Estima

Após alcançar as necessidades fisiológicas, de segurança e de associação, o ser humano passa a perseguir a necessidade de estima, ou de ser respeitado em busca de auto-estima e auto-respeito. A estima é um desejo humano de ser aceito e valorizado por si e pelos outros. Note que neste caso não é apenas a busca de uma aceitação de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do grupo da sua contribuição e importância dentro dele.

Quando não se consegue atingir esta necessidade, aparece a baixa estima e o complexo de inferioridade.

Necessidade de Auto-Realização

Este é o último patamar da pirâmide de Maslow e as pessoas para terem esta motivação é necessário que as outras tenham sido satisfeitas. Esta necessidade se refere à motivação para realizar o potencial máximo do ser, ou seja, o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades. Este pode ser considerado a motivação maior e a única verdadeiramente satisfatória para a natureza humana.

Análise Crítica da Hierarquia das Necessidades de Maslow:

Embora esta referência seja amplamente utilizada, podemos observar que as necessidades humanas descritas por Maslow podem ser consideradas motivações humanas, ou seja, são as diversas necessidades que fazem com que o homem tenha motivação para agir.

No entanto, é bastante questionável o fato de que exista uma hierarquia de tais necessidades.

É evidente que a necessidade de alimentação, vestuário, abrigo é em grande parte a motivação para o trabalho. No entanto, não é correto afirmar que somente no momento em que estas necessidades estão satisfeitas é que o homem passará a outros patamares da pirâmide.

Não é rara a existência de pessoas que abrem mão das suas necessidades básicas em função de um sonho, de uma auto-realização, pervertendo totalmente o sentido hierárquico da pirâmide.

Se tomado, por exemplo, a necessidade de associação. De acordo com a hierarquia das necessidades propostas pela pirâmide, esta etapa somente se tornaria uma motivação após outras necessidades terem sido satisfeitas, como por exemplo, as necessidades básicas e as necessidades de segurança. No entanto, os seres humanos vivem em comunidade e buscam

associar-se ao mesmo tempo em que buscam satisfazer suas necessidades fisiológicas e de segurança. A família, muitas vezes, é uma fonte de motivação muito mais forte para determinados indivíduos que a satisfação de uma necessidade física, a associação muitas vezes é necessária para garantir a segurança física das pessoas.

Um outro fator gerador de motivação que citaremos é o que Viktor Frankl chamou de “vontade de sentido”. Viktor Frankl foi um médico e psiquiatra austríaco, fundador da escola da Logoterapia, que explora o sentido existencial do indivíduo e a dimensão espiritual da existência.

Segundo Frankl, o ser humano vive motivado, fundamentalmente, pela vontade de realizar sentido na vida; para isso, o homem deve se empenhar na realização de valores na forma de criações, vivências e atitudes.

A pesquisa de Viktor Frankl teve sua comprovação empírica, quando ele, judeu, esteve preso em campos nazistas de concentração. Ele observou que o fator decisivo para a sobrevivência no campo de concentração não era ser forte, jovem ou inteligente: muitas vezes um idoso sobrevivia, enquanto um jovem logo morria; várias vezes os homens mais robustos eram os primeiros a caírem em desespero, enquanto os mais franzinos agüentavam todas as provações (como, aliás, foi o caso dele mesmo).

Frankl concluiu que o fator decisivo da sobrevivência dos prisioneiros era a questão do sentido da vida. Aqueles que viam na vida algum sentido, pelo qual eles deveriam continuar existindo, possuíam uma capacidade de resistência muito maior. Este fator foi o que Frankl chamou de “vontade de sentido”.

Portanto, embora a teoria de Maslow nos auxilie a entender que as necessidades são fatores de motivação, Frankl nos faz atentar para o fato de que nem sempre as necessidades mais básicas são aquelas que o homem escolhe satisfazer primeiro. O que nos move é a nossa “vontade de sentido” – em outras palavras: aquilo que faz com que nossa vida tenha sentido.

Assim, podemos concluir, observando a primeira figura, que as necessidades e desejos humanos são motivações que nos levam a agir. E mediante esta ação, aliviamos a tensão provocada por estas necessidades e por estes desejos. No entanto, não podemos dizer que exista uma hierarquia destas necessidades, pois elas aparecem de forma aleatória nos indivíduos, competem com nossa vontade de sentido, ou muitas vezes colaboram com ela.