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GESTAtildeOCONTEMPORAcircNEA

GESTAtildeO CONTEMPORAcircNEA

Pedro Faccio de conto

1ordf Ediccedilatildeo | 2017

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APRESENTANDO O AUTOR

PEDRO FACCIO DE CONTO

Mestre em Relaccedilotildees Internacionais pela University of Westminster (Londres - 2012) [diploma reconhecido no Brasil pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ) mediante processo nuacutemero 12752013] Atualmente atua como professor da Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo da Universidade La Salle - Unilasalle (CanoasRS) e pesquisador junto ao Grupo de Pesquisa em Tecnologia Social Inovaccedilatildeo e Desenvolvimento (TESSIDO) da mesma institui-ccedilatildeo Possui experiecircncia acadecircmica tanto na grande aacuterea da Administraccedilatildeo e Gestatildeo (Teoria Geral da Administraccedilatildeo Planejamento Estrateacutegico Marketing Pesquisa Mercadoloacutegica e ImportaccedilatildeoExportaccedilatildeo) quanto dentro das Relaccedilotildees Internacionais (Intervenccedilatildeo Humanitaacuteria Responsibility to Protect (R2P) Ins-tituiccedilotildees Internacionais Democracia e Statebuilding) Graduado em Adminis-traccedilatildeo Hab Comeacutercio Exterior pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos - 2009) tendo recebido distinccedilatildeo por seu Trabalho de Conclusatildeo de Curso que buscou medir e avaliar os impactos comerciais que um determinado paiacutes europeu (Polocircnia) presenciou nos primeiros anos apoacutes aderecircncia agrave Uniatildeo Europeia Aleacutem da trajetoacuteria acadecircmica a relevante trajetoacuteria de mercado com-preende atuaccedilatildeo em diversas aacutereas da Administraccedilatildeo e do Comeacutercio Exterior (Gerecircncia Operacional Planejamento Estrateacutegico Sistemaacutetica de Importaccedilatildeo e Negociaccedilatildeo Internacional entre outras)

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SINOPSE

No atual contexto de globalizaccedilatildeo dos mercados e das tecnologias cada vez maiores satildeo as incertezas e os desafios enfrentados pelas empresas Por isso as organizaccedilotildees precisam estar preparadas para responder agraves demandas dos consumidores de forma raacutepida e precisa Nesse contexto o presente artigo traz uma reflexatildeo acerca de alguns dos principais toacutepicos relacionados agrave gestatildeo das organizaccedilotildees na atualidade Seratildeo apresentados alguns modelos relevantes de gestatildeo organizacional e de gestatildeo estrateacutegica aleacutem de toacutepicos relacionados agrave lideranccedila no contexto da mudanccedila e da resoluccedilatildeo de conflitos de interesses

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Gestatildeo Contemporacircnea | Pedro Faccio de Conto

TOacutePICOS ESSENCIAIS PARA UMA GESTAtildeO CONTEMPORAcircNEA EM TEMPOS DE INCERTEZA

1 Introduccedilatildeo

A globalizaccedilatildeo das tecnologias e dos mercados parece um processo sem volta Por conta disso clientes e consumidores estatildeo cada vez mais bem informados e mais exigentes Haacute nesse contexto cada vez mais empresas surgindo e ofere-cendo agrave sociedade produtos e serviccedilos que entram em competiccedilatildeo pela prefe-recircncia desses clientes e consumidores

Ao mesmo tempo mudanccedilas em aspectos sociais poliacuteticos econocircmicos tec-noloacutegicos e ambientais criam tambeacutem um ambiente de alta instabilidade e eacute nesse contexto que organizaccedilotildees precisam aprender (ou reaprender) a funcio-nar Faz-se necessaacuterio portanto que seus dirigentes e gestores revejam concei-tos e praacuteticas antigos os quais talvez natildeo mais funcionem em um ambiente tatildeo dinacircmico quanto o de hoje As organizaccedilotildees de modo geral precisam desenvol-ver habilidades de adaptaccedilatildeo e de mudanccedila a fim de transformarem incertezas e desafios do ambiente externo em oportunidades

Este texto tomando como base tal ambiente de incertezas e de mudanccedilas visa abordar algumas questotildees fundamentais aos gestores das organizaccedilotildees na atu-alidade Primeiramente falaremos sobre os desafios de administrar organiza-ccedilotildees em um contexto de incertezas aleacutem de dois dos modelos de gestatildeo bas-tante relevantes na atualidade a gestatildeo da qualidade e a do conhecimento Em seguida abordaremos a estrateacutegia e a gestatildeo estrateacutegica toacutepicos imprescindiacute-veis para o gestor contemporacircneo Na sequecircncia falaremos sobre lideranccedila no acircmbito da gestatildeo atual sugerindo que eacute crescente a relevacircncia da figura do liacuteder para conduzir mudanccedilas e atenuar eventuais conflitos de interesses Aleacutem disso trataremos de forma breve sobre a chamada gestatildeo da mudanccedila e veremos as orientaccedilotildees para que os gestores criem uma verdadeira cultura da mudanccedila nas organizaccedilotildees

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2 Gestatildeo Tradicional e Gestatildeo Contemporacircnea

As organizaccedilotildees essas interessantes unidades sociais que se utilizam de uma seacuterie de recursos para realizarem objetivos diversos operaram em ambientes de relativa estabilidade por muito tempo No iniacutecio do seacuteculo XX por exemplo as empresas ofereciam produtos bastante padronizados e sua principal preocu-paccedilatildeo era o aumento da eficiecircncia produtiva Ou seja as empresas buscavam maneiras de produzir em quantidade cada vez maior um tipo restrito de itens e os consumidores eacute que deveriam adaptar-se ao que era ofertado

Jaacute pensou em uma vida assim

A Ford e seu modelo ldquoFord-Trdquo exemplificam bem essa realidade

Figura 1 Ford modelo Ford-T

Fonte 123rfcom

A Ford foi fundada no iniacutecio do seacuteculo XX e desde seu surgimento buscou desenvolver e produzir um carro simples e padronizado que pudesse atender agraves necessidades dos consumidores da eacutepoca que eram baacutesicas Entre 1908 e 1909 ela consolidou a produccedilatildeo do seu ldquoModelo Trdquo Dessa forma trabalhadores cada vez mais especializados em tarefas limitadas produziam peccedilas padroni-zadas e intercambiaacuteveis que resultavam em veiacuteculos padronizados (LACOMBE 2009 MAXIMIANO 2015) Ainda assim esses veiacuteculos atendiam agraves necessidades e demandas dos consumidores da eacutepoca deslumbrados com a chance de com-prar um carro confiaacutevel a um preccedilo razoaacutevel

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A partir do fim da Segunda Guerra Mundial muitas organizaccedilotildees passaram a crescer enormemente e tornaram-se multinacionais isso porque elas passaram a desenvolver e fornecer produtos e serviccedilos relacionados agraves proacuteprias guerras e a demanda estava em franco crescimento Ao passo que surgiam instituiccedilotildees como as Naccedilotildees Unidas uma ideia de integraccedilatildeo entre os paiacuteses do globo teve iniacutecio Com o fim da Guerra Fria o processo de globalizaccedilatildeo se intensificou e a integraccedilatildeo global via intercacircmbio crescente de economias tecnologias e cultu-ras passou a permitir que o mundo fosse agora bombardeado por uma quanti-dade nunca antes vista de produtos e serviccedilos

No nosso seacuteculo XXI a globalizaccedilatildeo impulsiona a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica os meios de comunicaccedilatildeo o comeacutercio entre as naccedilotildees e refina as demandas das pessoas que cada vez estatildeo mais bem informadas e por isso mais exigentes

As organizaccedilotildees devem operar levando em conta as expectativas de uma seacuterie de stakeholders (partes interessadas) como clientes colaboradores fornecedo-res acionistas o governo os oacutergatildeos reguladores e a sociedade como um todo Nesse sentido o gestor contemporacircneo lida diariamente com uma realidade bastante complexa afinal natildeo eacute faacutecil satisfazer aos objetivos distintos de todas essas partes interessadas na organizaccedilatildeo

Para melhor responderem a esse ambiente tatildeo complexo as organizaccedilotildees devem adotar hoje em dia uma postura proativa ou seja atuar para influenciar as mudanccedilas dos mercados e da sociedade e natildeo apenas acompanhar essas mudanccedilas de forma passiva (WOOD JUacuteNIOR 2009) Nessa loacutegica eacute de grande importacircncia a atuaccedilatildeo de um gestor igualmente proativo que consiga na medida do possiacutevel prever e lidar com as mudanccedilas que impactam o funciona-mento da organizaccedilatildeo

No intuito de melhor lidar com todos esses novos desafios da gestatildeo eacute impor-tante que os gestores compreendam alguns modelos que buscam responder melhor a esses anseios dos novos tempos A seguir trataremos de dois deles Gestatildeo da Qualidade e Gestatildeo do Conhecimento

21 Gestatildeo da Qualidade

Qualidade representa muito mais do que a noccedilatildeo de que um produto ou ser-viccedilo eacute bom Para Lacombe (2009 p 255) qualidade diz respeito a ldquotodas as pro-priedades ou caracteriacutesticas de um produto ou serviccedilo relacionadas agrave sua capa-cidade de satisfazer as necessidades expliacutecitas ou impliacutecitas dos que o utilizamrdquo Nesse sentido entendemos que qualidade tem a ver com a busca pela satisfa-ccedilatildeo plena dos consumidores

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Na praacutetica a ideia ampla de qualidade perfaz uma seacuterie de atributos ineren-tes aos produtos e serviccedilos ofertados Desempenho facilidade de uso confia-bilidade disponibilidade durabilidade conformidade (produto executado con-forme o projeto) facilidade de instalaccedilatildeo esteacutetica assistecircncia teacutecnica impacto no meio ambiente ergonomia e valor atrelado agrave marca satildeo alguns deles (CARPI-NETTI 2012) Todos eles tomados em conjunto compotildeem a noccedilatildeo contempo-racircnea de qualidade

Eacute fundamental portanto que as organizaccedilotildees contemporacircneas conheccedilam aquilo que os clientes de fato valorizam quando da aquisiccedilatildeo de um produto ou serviccedilo Afinal se pensarmos bem satildeo os proacuteprios clientes que hoje ditam o niacutevel de qualidade a ser oferecido pelas organizaccedilotildees

Se pegarmos o exemplo de um telefone celular as pessoas podem desejar que ele

Figura 2 Exemplo de gestatildeo da qualidade

seja confiaacutevel

seja faacutecil de operar

seja faacutecil de montar e desmontar

seja resistente agrave queda e agrave umidade

tenha garantia contra defeitos de fabricaccedilatildeo

natildeo polua o meio ambiente apoacutes o descarte

seja vendido por uma marca ou empresa de boa reputaccedilatildeo

Fonte Elaborada pelo autor

Natildeo eacute agrave toa portanto que diversas organizaccedilotildees bem-sucedidas realizam ges-tatildeo da qualidade na busca pela satisfaccedilatildeo de seus clientes

Autores como Joseph Juran William Deming e Kaoru Ishikawa entre outros con-tribuiacuteram para consolidar a gestatildeo pela qualidade por meio de alguns preceitos fundamentais como fazer certo da primeira vez garantir a participaccedilatildeo de todos os envolvidos na organizaccedilatildeo e promover a Gestatildeo da Qualidade Total (ARAUacuteJO 2011 CORREcircA CORREcircA 2012)

O termo Gestatildeo da Qualidade Total (GQT ou ainda TQM do inglecircs Total Quality Management) representa todo um sistema de gestatildeo que busca qualidade em todas as atividades e aacutereas de atuaccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo desde o projeto ateacute a assistecircncia ao cliente final Para gerir uma organizaccedilatildeo com base na GQT os gestores devem abdicar de insumos de baixa qualidade contar com colabora-dores treinados e engajados estabelecer metas desafiadoras acompanhar de

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perto as atividades dos seus fornecedores e ter foco constante nas necessidades dos clientes (JONES GEORGE 2008 LACOMBE 2009 KWASNICKA 2012)

Ainda que a histoacuteria da qualidade seja longa eacute certo que as discussotildees acerca da gestatildeo da qualidade estatildeo longe do fim Em um mundo altamente dinacircmico no qual consumidores estatildeo cada vez mais informados e exigentes as empresas devem estar atentas aos anseios e desejos dos clientes e dos mercados como um todo para oferecerem apenas produtos e serviccedilos com altos niacuteveis de acei-taccedilatildeo e qualidade

22 Gestatildeo do Conhecimento

O raacutepido desenvolvimento das formas de comunicaccedilatildeo gera e espalha pelo mundo uma quantidade enorme de informaccedilotildees

No acircmbito organizacional natildeo eacute diferente As organizaccedilotildees e as pessoas que fazem parte delas convivem diariamente com uma quantidade muito grande de informaccedilatildeo e acreditamos que organizaccedilotildees baseadas em conhecimento iden-tificam e usam o conhecimento coletivo e as competecircncias de seus integrantes como base para vantagens competitivas em seus segmentos de atuaccedilatildeo (GON-CcedilALO BORGES 2010)

Figura 3 Dados informaccedilatildeo e conhecimento

Dados satildeo elementos brutos ainda sem significa-do (por exemplo uma listagem da mediccedilatildeo da altura de 100 pessoas)

Quando esse conjunto de dados eacute ordenado e analisado (quando calcula-mos a meacutedia da altura dessas pessoas por exemplo) temos a infor-maccedilatildeo da altura meacutedia desse grupo

Quando refletimos e contextualizamos essa informaccedilatildeo produzida geramos conhecimento Esse conhecimento pode-ria ser nesse caso a altura meacutedia desse grupo reflete a altura meacutedia dos homens do paiacutes


Perceba que na praacutetica os dados viram informaccedilatildeo e a informaccedilatildeo vira conhecimento

O conhecimento organizacional carrega consigo uma mistura de experiecircncias e valores da organizaccedilatildeo e das pessoas que fazem parte dela Ele representa tudo

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aquilo que os colaboradores estatildeo aptos a realizar (ALVARENGA NETO 2008) Nesse sentido a gestatildeo do conhecimento permite natildeo soacute resolver problemas no acircmbito organizacional mas tambeacutem ajuda a antecipaacute-los O conhecimento con-solidado nas empresas tende tambeacutem a facilitar e impulsionar suas operaccedilotildees de marketing gerando produtos e serviccedilos inovadores (LACOMBE 2009 ESCRI-VAtildeO FILHO PERUSSI FILHO 2010)

O conhecimento pode ser tanto expliacutecito quanto taacutecito O conhecimento taacutecito eacute mais subjetivo e circula na organizaccedilatildeo por meio de ideias e conceitos natildeo regis-trados ou formalizados Ele se origina das experiecircncias e das interaccedilotildees das pes-soas assim eacute mais difiacutecil de ser comunicado ou padronizado O conhecimento expliacutecito por sua vez eacute acessiacutevel por meio de registros escritos (livros manu-ais documentos) ou mesmo graacuteficos (figuras tabelas diagramas) Dessa forma o conhecimento expliacutecito eacute muito mais claro e direto do que o taacutecito e portanto pode ser mais facilmente comunicaacutevel e padronizaacutevel (LACOMBE 2009)

Toda organizaccedilatildeo que pratica a gestatildeo do conhecimento deve gerenciar a con-versatildeo do conhecimento taacutecito para o conhecimento expliacutecito Eacute nesse pro-cesso que as organizaccedilotildees de fato produzem conhecimento importantiacutessimo para aquisiccedilatildeo de posterior vantagem competitiva (LACOMBE 2009 ESCRIVAtildeO FILHO PERUSSI FILHO 2010) Esse processo de sistematizaccedilatildeo e formaliza-ccedilatildeo do conhecimento organizacional permite que todos os integrantes de todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo possam acessar o conhecimento gerado e pos-teriormente absorvecirc-lo para o aprimoramento de suas atividades Aleacutem disso eacute essencial que as organizaccedilotildees encorajem os colaboradores a trocar informa-ccedilotildees conhecimento e sugestotildees acerca dos recursos e produtos ou serviccedilos bem como consolidem caminhos internos por meio dos quais o conhecimento seja gerado formalizado e comunicado (ESCRIVAtildeO FILHO PERUSSI FILHO 2010) Os gestores de organizaccedilotildees baseadas em conhecimento precisam por fim rea-lizar suas atividades de modo a transformar conhecimento em algo uacutetil e produ-tivo (GONCcedilALO BORGES 2010)

Sendo o conhecimento um dos recursos organizacionais mais valiosos natildeo eacute surpreendente que os colaboradores com mais conhecimento sejam muitas vezes no que diz respeito ao indiviacuteduo aqueles mais valorizados Com relaccedilatildeo ao coletivo fala-se muito na gestatildeo do capital intelectual que perfaz uma espeacute-cie de somatoacuterio do conhecimento individual de todos os participantes de uma dada organizaccedilatildeo (LACOMBE 2009) Trata-se certamente de um ativo intangiacutevel de grande importacircncia ndash talvez o mais importante ndash para as organizaccedilotildees con-temporacircneas Afinal de contas o valor de muitas empresas hoje estaacute muito mais relacionado ao seu capital intelectual do que ao conjunto de seus outros recur-sos (por exemplo fiacutesicos ou financeiros) Exemplo desse raciociacutenio eacute encontrado em empresas como Facebook ou Instagram que empregam poucas pessoas em comparaccedilatildeo a grandes induacutestrias e tecircm valor de mercado superior

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3 Estrateacutegia Planejamento Estrateacutegico e Gestatildeo Estrateacutegica

Estrateacutegia eacute um termo utilizado nos mais variados contextos da vida social ndash mui-tas vezes de forma equivocada Autores como Cruz e Myczkowski (2016) Oliveira (2016) Maximiano (2011) e Camargo e Dias (2003) remetem as origens da estra-teacutegia aos escritos do autor Sun Tzu no seacuteculo V-VI aC especialmente aqueles encontrados em seu livro ldquoA Arte da Guerrardquo A palavra estrateacutegia em si eacute de ori-gem grega e significa ldquoa arte do generalrdquo Na verdade esse raciociacutenio ldquoda guerrardquo eacute facilmente transferiacutevel agrave realidade da competiccedilatildeo entre as organizaccedilotildees

Estrateacutegia eacute um exerciacutecio de enxergar o futuro da organizaccedilatildeo a partir do presente ou em outras palavras uma ldquoviagem de ida e volta entre presente e futurordquo (OLIVEIRA 2016 p 43) Para Tavares (2010) a teoria sobre estrateacutegia aplicada agraves organizaccedilotildees passou por trecircs grandes momentos Antigamente em um mundo ainda relativamente estaacutevel e previsiacutevel priorizava-se muito a reali-zaccedilatildeo de um planejamento financeiro Posteriormente e com as crescentes ins-tabilidade e mutabilidade dos ambientes surgiu a preocupaccedilatildeo com o planeja-mento a longo prazo que por sua vez deu lugar ao planejamento estrateacutegico

O planejamento estrateacutegico eacute uma atividade organizacional de longo prazo que questiona todas as accedilotildees de uma organizaccedilatildeo revendo o estaacutegio no qual ela se situa hoje e o estaacutegio no qual ela pretende estar no futuro Assim essa teacutecnica considera todo o ambiente interno agrave organizaccedilatildeo e busca protegecirc-la da grande instabilidade do ambiente externo sendo uma ferramenta gerencial que tem contribuiacutedo muito para o sucesso de diversas organizaccedilotildees (OLIVEIRA 2012)

Apesar da sua grande relevacircncia alguns autores defendem que atualmente os gestores deveriam pensar aleacutem do planejamento estrateacutegico e abraccedilar a ideia da gestatildeo estrateacutegica o que configura um quarto momento nessa trajetoacuteria da estrateacutegia Entendemos a gestatildeo estrateacutegica como um processo que envolve toda a organizaccedilatildeo e visa seu crescimento e sobrevivecircncia por meio da adapta-ccedilatildeo frequente da sua estrateacutegia e de sua estrutura o que possibilita que a orga-nizaccedilatildeo se antecipe e tambeacutem reaja agraves mudanccedilas (COSTA 2008) Esse processo permite que a organizaccedilatildeo reuacutena o plano estrateacutegico e a sua implementaccedilatildeo no mesmo processo garantindo que os mais diversos niacuteveis da organizaccedilatildeo partici-pem da implementaccedilatildeo da estrateacutegia e que a organizaccedilatildeo natildeo descuide da sua competitividade e mantenha o foco no mercado (TAVARES 2010)

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Figura 4 Significado de estrateacutegia planejamento estrateacutegico e gestatildeo estrateacutegica

EstrateacutegiaEnxergar o futuro da organizaccedilatildeo a partir do presente

PlanejamentoestrateacutegicoQuestiona todas as accedilotildees de uma organizaccedilatildeo revendo o estaacutegio no qual ela se situa hoje e o estaacutegio no qual ela pretende estar no futuro

Gestatildeo estrateacutegicaEnvolve toda a organizaccedilatildeo e visa seu crescimento e sua sobrevivecircncia por meio da adaptaccedilatildeo frequente da sua estrateacutegia e de sua estrutura


Uma das ferramentas mais reconhecidas para uma gestatildeo eficiente e efetiva da estrateacutegia organizacional eacute o Balanced Scorecard (BSC) O BSC surgiu nos anos 1990 quando se sentia que os indicadores econocircmicos e financeiros natildeo mais serviam para ilustrar bem o desempenho de uma organizaccedilatildeo O BSC pro-move o uso de diversos indicadores natildeo financeiros (por exemplo rotatividade dos colaboradores satisfaccedilatildeo dos clientes responsabilidade social e ambiental market share) e natildeo demorou para que seu uso se ampliasse e a ferramenta se tornasse aplicaacutevel agrave gestatildeo estrateacutegica da organizaccedilatildeo (COSTA 2007 AGUILERA LAZARINI 2009 TAVARES 2010)

O BSC tambeacutem ganhou notoriedade ao buscar traduzir a missatildeo (razatildeo de ser da organizaccedilatildeo) e suas estrateacutegias em um conjunto de medidas balanceadas de desempenho que tomadas em conjunto auxiliam na gestatildeo estrateacutegica (KAPLAN NORTON 2011) Na realidade dentro das suas quatro perspectivas

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(Financeira Mercado e Clientes Processos Internos e Aprendizado e Cresci-mento) podem ser desenvolvidos indicadores relativos agraves mais variadas ativida-des organizacionais o que contribui para que a estrateacutegia antes formulada agora seja desdobrada e implementada por todos os niacuteveis e tarefas da organizaccedilatildeo

Na praacutetica o BSC eacute apenas uma das diversas ferramentas disponiacuteveis aos ges-tores para implementarem e controlarem estrateacutegias organizacionais Tavares (2010 p 34) comenta que ldquonatildeo existe uma forma uacutenica de abordar a gestatildeo estrateacutegicardquo e que a gestatildeo estrateacutegica ldquodeve ser adequada agrave peculiaridade de cada organizaccedilatildeordquo As discussotildees acerca de gestatildeo estrateacutegica estatildeo longe do esgotamento e o processo praacutetico de formular adotar implementar e controlar uma ou mais estrateacutegias em uma organizaccedilatildeo contemporacircnea sempre carre-garaacute consigo risco mas tambeacutem aprendizado

4 Lideranccedila

Dificilmente uma organizaccedilatildeo teraacute sucesso sem a atuaccedilatildeo de um grande liacuteder (LACOMBE 2009 MAXIMIANO 2011) As intensas mudanccedilas evidenciadas nos ambientes interno e externo agraves organizaccedilotildees tecircm reforccedilado ainda mais a rele-vacircncia da atuaccedilatildeo desse profissional especialmente para influenciar e conduzir organizaccedilotildees em processos de mudanccedila

A lideranccedila eacute normalmente estudada dentro da ldquofunccedilatildeo direccedilatildeordquo que se refere aos modos pelos quais os administradores se relacionam com seus subordina-dos Entretanto administrador e liacuteder natildeo satildeo sinocircnimos Em tese o gestor goza de autoridade formal foca mais no presente e lida com estruturas e sistemas da organizaccedilatildeo no intuito de maximizar a eficiecircncia e os resultados O liacuteder em contrapartida vislumbra o futuro desafia o status quo eacute mais flexiacutevel e inspira e motiva as pessoas no intuito de atingir os objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo (LACOMBE 2009 TOLFO 2010 KWASNICKA 2012)

Atualmente a diferenccedila entre liacuteder e administrador torna-se cada vez mais clara e fundamental especialmente quando novas formas de estruturaccedilatildeo do traba-lho tecircm demandado liacutederes com competecircncias bem particulares A atuaccedilatildeo do liacuteder tem se tornado imprescindiacutevel para conduzir processos de adaptaccedilatildeo e mudanccedila organizacional Em um mundo de alta competiccedilatildeo os liacutederes por meio de suas praacuteticas podem criar uma interface de motivaccedilatildeo dos colaboradores para que estes atinjam mais altos niacuteveis de eficiecircncia produtividade e excelecircn-cia no atendimento agraves necessidades dos clientes Ainda assim essa tarefa natildeo eacute sempre faacutecil visto que em diversas ocasiotildees os colaboradores possuem inte-resses e prioridades distintos em relaccedilatildeo agraves vontades das organizaccedilotildees

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41 Lideranccedila contemporacircnea e os conflitos de interesses

Eacute certo que algumas pessoas podem apresentar objetivos comuns com aqueles relacionados ao sucesso da organizaccedilatildeo Entretanto de modo geral os ldquoobjetivos ou pontos de vista individuais estatildeo acima dos organizacionaisrdquo (SIN OIH YU 2011 p 132) Para o mesmo autor no momento da contrataccedilatildeo as organiza-ccedilotildees jaacute buscam profissionais que saibam conciliar seus proacuteprios interesses com aqueles das instituiccedilotildees contratantes

Quando decide participar de uma organizaccedilatildeo (ou seja tornar-se um funcionaacuterio ou colaborador) o indiviacuteduo abre matildeo de algum grau de liberdade e concorda em maior ou menor grau a moldar-se aos preceitos da instituiccedilatildeo Ainda assim os colaboradores de maneira geral buscam valorizaccedilatildeo crescimento pessoal e profissional remuneraccedilatildeo adequada e oportunidades de treinamento As orga-nizaccedilotildees por sua vez tendem a buscar crescimento aumento do faturamento inovaccedilatildeo reconhecimento e melhora de sua imagem Na realidade o conflito de expectativas entre pessoas e organizaccedilatildeo sempre aconteceraacute e sempre haveraacute espaccedilo para contestaccedilatildeo uma vez que expectativas de ambas as partes nunca satildeo totalmente completas (WOOD JUacuteNIOR 2009)

Para Sin Oih Yu (2011) conflitos de interesses satildeo comuns Desde que os inte-resses das pessoas em questatildeo natildeo se sobressaiam agravequeles da organizaccedilatildeo eacute possiacutevel que esta uacuteltima tenha sucesso se conseguir conciliar os interesses diversos Nesse contexto um dos papeacuteis mais importantes do liacuteder na atuali-dade eacute o de ldquomediadorrdquo desse confronto Por meio da construccedilatildeo de valores e significados que pessoas e organizaccedilotildees possam compartilhar a performance da organizaccedilatildeo tende a ser bastante positiva (WOOD JUacuteNIOR 2009)

Peter Senge autor que deu origem agrave teoria das ldquoorganizaccedilotildees que aprendemrdquo listou cinco princiacutepios (ou ldquodisciplinasrdquo) que formaram a base do estudo da aprendizagem organizacional Uma dessas disciplinas refere-se agrave construccedilatildeo de uma visatildeo compartilhada (JONES GEORGE 2008 ESCRIVAtildeO FILHO PERUSSI FILHO 2010 FLEURY OLIVEIRA JUacuteNIOR 2011) A visatildeo compartilhada representa o entusiasmo que as pessoas tecircm por participarem de determinada organiza-ccedilatildeo e por aprenderem de forma contiacutenua dentro dela Para Lacombe e Heilborn (2015 p 504) a visatildeo compartilhada eacute ldquouma praacutetica que envolve as habilidades de descobrir lsquoimagens de futurorsquo compartilhadas que estimulem o compromisso genuiacuteno e o envolvimento em vez de mera aceitaccedilatildeordquo Ela permite conectar as pessoas por intermeacutedio de aspiraccedilotildees em comum e isso tende a criar um foco e uma energia muito grandes natildeo apenas em niacutevel individual mas tambeacutem de grupo (FLEURY OLIVEIRA JUacuteNIOR 2011)

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A fim de conciliar os interesses de indiviacuteduos e organizaccedilotildees eacute recomendaacutevel que os liacutederes faccedilam com que os colaboradores entendam que todas as ativi-dades organizacionais ndash mesmo aquelas que parecem miacutenimas e insignificantes ndash satildeo importantes e estatildeo interconectadas que as pessoas tenham liberdade de expressatildeo e de troca de ideias e que trabalhem juntas de modo a partilhar da visatildeo da organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2016)

42 Tendecircncias para a praacutetica da lideranccedila

Acreditamos que a figura do liacuteder tende a ser cada vez mais vista como a de um facilitador Nesse sentido deseja-se que o liacuteder habilite os seus comandados a realizarem juntos tarefas que dificilmente conseguiriam sozinhos O exerciacutecio contemporacircneo da lideranccedila passa por conhecer de forma soacutelida a missatildeo a visatildeo e objetivos da organizaccedilatildeo ter a capacidade de realizar avaliaccedilatildeo e prover feedbacks e buscar aprendizado constante (TOLFO 2010)

Merece tambeacutem destaque a relaccedilatildeo do liacuteder com a do coach O coach assim como um treinador de uma equipe esportiva busca influenciar o comporta-mento e o desenvolvimento dos seus orientados Para Oliveira (2015) coaching eacute a atividade de aconselhamento entre o coach e o coachee (pessoa que estaacute recebendo o processo de coaching) e visa o desenvolvimento pessoal eou pro-fissional deste indiviacuteduo Surge tambeacutem a crescente importacircncia da atuaccedilatildeo do coaching externo profissional que pode dentre outras atribuiccedilotildees atuar no desenvolvimento de lideranccedilas em especial junto a executivos e membros da alta direccedilatildeo no intuito de impulsionar o desenvolvimento de gestores para que se tornem verdadeiros liacutederes e levem suas empresas na direccedilatildeo do sucesso (BARBIERI 2013)

Igual atenccedilatildeo tem recebido a ideia da lideranccedila como ldquoadministraccedilatildeo de sen-tidordquo Essa loacutegica promove que os liacutederes sejam capazes de dar (ou reconfigurar) sentido ou significado agravequelas atividades que as pessoas realizam na organiza-ccedilatildeo Dessa forma os liacutederes tambeacutem transmitem aos demais colaboradores a visatildeo da organizaccedilatildeo (BERGAMINI 2009)

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5 Mudanccedila e gestatildeo da mudanccedila

As organizaccedilotildees variam muito em termos de tamanho atividade e finalidade Ainda assim todas elas hoje operam em ambientes mais mutaacuteveis e dinacircmicos do que as organizaccedilotildees que as antecederam Foi-se o tempo no qual as organi-zaccedilotildees operavam com previsibilidade em ambientes tranquilos e estaacuteveis Atual-mente parece que a uacutenica certeza eacute a mudanccedila

O problema eacute que mudar natildeo eacute faacutecil Mudanccedila ao contrastar o velho com o novo muitas vezes causa incocircmodo faz rever haacutebitos e crenccedilas gera incerteza e con-flito questiona o status quo Colaboradores frente agrave possibilidade de mudanccedilas podem ficar desconfortaacuteveis e inseguros Por exemplo a implantaccedilatildeo de um novo software pode fazer com que os colaboradores de uma empresa natildeo se sintam aptos a operaacute-lo assim como a expansatildeo da empresa poderia envolver a construccedilatildeo de uma nova sede em outro bairro e fazer com que as pessoas tenham que adaptar suas rotinas de transporte

Ainda assim a mudanccedila busca fins vaacutelidos Eacute um processo que muda a situaccedilatildeo atual na busca por mais eficiecircncia Para Jones e George (2008 p 401) mudanccedila organizacional eacute ldquoo movimento de uma organizaccedilatildeo que se distancia de seu atual estado e encaminha-se para um futuro desejado de modo a aumentar sua eficiecircncia e efetividaderdquo

A gestatildeo da mudanccedila estaacute bastante relacionada com a atividade de controle que eacute parte essencial do trabalho de todo administrador Isso porque por meio do controle os gestores medem natildeo apenas o desempenho de processos e pessoas mas da organizaccedilatildeo como um todo Esse controle organizacional tipi-camente eacute feito por meio do acompanhamento de indicadores diversos como satisfaccedilatildeo dos clientes niacutevel de desperdiacutecio volume de custos faturamento percentual de lucro rotatividade dos funcionaacuterios market share entre outros Lembre-se de que a ferramenta Balanced Scorecard que vocecirc conheceu neste texto auxilia no controle organizacional por meio de indicadores

Na praacutetica organizaccedilotildees de sucesso controlam e mudam ao mesmo tempo Empresas como a Netflix ou a Amazon por exemplo estatildeo frequentemente renovando ou adaptando seu mix de produtos e serviccedilos ao mesmo tempo que praticam gestatildeo tradicional isto eacute cuidam da eficiecircncia de suas atividades que mudam menos

Para que os gestores de hoje prepararem melhor suas organizaccedilotildees para uma boa gestatildeo da mudanccedila eles devem segundo Jones e George (2008) Wood Juacutenior (2009) e Chiavenato (2014b)

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Figura 5 Passos para uma boa gestatildeo da mudanccedila

Passos para umaboa gestatildeo da mudanccedila

Melhorar os niacuteveis de comunicaccedilatildeo interna para que todos os partici-

pantes da organi-zaccedilatildeo compreen-

dam a necessidade da mudanccedila em

curso

Empoderar os colaboradores convidando-os a planejarem e implementarem a mudanccedila de forma compartilhada

Apostar quando possiacutevel na

mudanccedila do tipo ldquobottom-uprdquo (de

baixo para cima)

Desenvolver um senso apurado de avaliaccedilatildeo do ambiente externo

Estabelecer um senso de urgecircncia assim que a necessidade de mudar for identificada

Desenvolver uma visatildeo compartilha-da e contar com a ajuda valiosa de grandes liacutederes

Promover e desenvolver novos talentos que emerjam durante um processo de mudanccedila e tornaacute-los pessoas-chave para a gestatildeo de novas mudanccedilas

Criar teacutecnicas de previsatildeo de mudanccedilas


A estrutura e a cultura de uma organizaccedilatildeo satildeo condiccedilotildees importantes para o sucesso de um processo de mudanccedila Organizaccedilotildees de estrutura mecacircnica ndash aquelas mais riacutegidas e engessadas com muitas regras pouca autonomia para as pessoas e centralizaccedilatildeo das decisotildees ndash tendem a dificultar tanto a implementaccedilatildeo de mudanccedilas quanto o reconhecimento da necessidade de mudar Em contrapar-tida as chamadas organizaccedilotildees orgacircnicas ndash que descentralizam as decisotildees pro-porcionam mais liberdade e flexibilidade aos colaboradores usam menos regras e tecircm menos burocracia satildeo estruturadas de forma mais horizontal e estimulam o espiacuterito de equipe ndash tendem a ser mais aacutegeis para contemplar e implementar mudanccedilas importantes (JONES GEORGE 2008 CHIAVENATO 2014a)

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Alguns autores acreditam que as organizaccedilotildees do tipo mecacircnico funcionam melhor em ambientes estaacuteveis e previsiacuteveis e sofrem menos influecircncias exter-nas (poliacuteticas sociais econocircmicas entre outras) ao passo que as estruturas orgacircnicas serviriam melhor a ambientes mais mutaacuteveis e instaacuteveis

Por quanto tempo mais haveraacute ambientes ou mesmo negoacutecios estaacuteveis Aliaacutes seraacute que alguma empresa no mundo ainda opera em um ambiente de tranquilidade

O certo eacute que parece natildeo haver alternativa agrave mudanccedila Mudar eacute um imperativo nos dias turbulentos de hoje Natildeo eacute agrave toa que as organizaccedilotildees mais bem-sucedi-das da atualidade satildeo aquelas que concebem a ideia da mudanccedila e permitem-se mudar sempre que necessaacuterio

6 Consideraccedilotildees finais

Na conjuntura atual natildeo eacute mais possiacutevel administrar organizaccedilotildees com a men-talidade das eacutepocas mais tranquilas Hoje o gestor contemporacircneo precisa levar em conta que a imprevisibilidade dos eventos sociais poliacuteticos econocircmicos tec-noloacutegicos e ambientais pede por uma renovaccedilatildeo nas praacuteticas de gestatildeo

A tendecircncia eacute que a organizaccedilatildeo do futuro esteja cada vez mais orientada a seus clientes e assim natildeo descuide da qualidade e gerencie adequadamente o seu conhecimento e o seu capital intelectual para agir de forma proativa frente agrave concorrecircncia Mais do que isso a organizaccedilatildeo ideal levaraacute cada vez mais em conta as expectativas muacutetuas dos diversos stakeholders e penderaacute para a estru-tura orgacircnica em vez da mecacircnica pois assim poderaacute adaptar-se melhor Nesse contexto deveraacute crescer a importacircncia da atuaccedilatildeo de liacutederes como motivadores treinadores e propagadores da missatildeo da organizaccedilatildeo

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GESTAtildeO CONTEMPORAcircNEA

Pedro Faccio de conto

1ordf Ediccedilatildeo | 2017

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