Gestão de Processos e Qualidade

1 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa

Disciplina Gestão de Processos e

Qualidade

Faculdade Pitágoras São Luís

MBA em Gestão de Projetos

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

Janeiro de 2016


Compromissos de aula

Três compromissos básicos em sala de aula:

1. Aprender algo novo

2. Ouvir algo que já sabe

3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.


Compromissos de aula

5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas

carreiras:

1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente

2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula

3. Descobrir o que vai fazer depois da especialização

4. Aprender muito

5. Experimentar sempre.


Gerisval Alves Pessoa

Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV). Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA) Aperfeiçoamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tóquio - Japão) Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA) Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente e SSO) Especialista Seis Sigma – Green Belt Professor do curso de Administração (UEMA: 1998 – 2002 e FAMA: 2003 – 2014) Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e CST em logística (Faculdade Pitágoras Maranhão) Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB) Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC: Maputo - Moçambique) Professor Especializações (UFMA): Engenharia de Campo – Qualidade; Gestão Portuária e Logística Portuária Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor MBA: Gestão de Projetos; Gestão de Pessoas, Logística Empresarial e Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS).

Especializações: Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho (Faculdade Pitágoras São Luís) Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA). Logística Portuária e

Direito Marítimo (Instituto Navigare / Fac. Santa Fé) Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão

Educacional (FAMA) Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a

2012). Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 – 2002) Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís – 2013 - 2015) Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster 32 anos de experiência profissional (25 anos em gestão da qualidade / sistema de gestão da qualidade) Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática Membro do Harvard Business Review Advisory Council


Apresentação dos Alunos

Entrevista em duplas (10 min)

Nome:

Onde trabalha*:

Função*:

Conhecimento / Experiência

Objetivos pessoais

Objetivos Profissionais

Expectativas em relação à disciplina

* Caso trabalhe

A boa gestão dos processos

garante a qualidade do Projeto?


Cronograma das Aulas

Horário 04/01/2016

(Segunda)

05/01/2016

(Terça)

06/01/2016

(Quarta)

11/01/2016

(Segunda)

12/01/2016

(Terça)

13/01/2016

(Quarta)

19h00 -20h30

Gestão por processos

Análise dos processos de negócio

Mapeamento de processos

Modelagem de processos de negócios

Melhoria de processos de negócio e qualidade


20h30 -20h45

Intervalo

20h45 -22h00

Classificação dos processos

Análise dos processos de negócio


Modelagem de processos de negócios




Cronograma das Aulas

Horário 18/01/2016

(Segunda)

19/01/2016

(Terça)

20/01/2016

(Quarta)

25/01/2016

(Segunda)

26/01/2016

(Terça)

27/01/2016

(Quarta)

19h00 -20h30



Estruturas organizacionais



Simulação e implantação dos processos de negócio

20h30 -20h45

Intervalo

20h45 -22h00





Simulação e implantação dos processos de negócio

Avaliação escrita


Ementa

Gestão por processos. Diagnóstico e Análise de Processos.

Gestão da Qualidade Total. Melhoria de Processos.

Administração da Qualidade e 5S. Planejamento da

Qualidade. Garantia da Qualidade. Decisão de Aceitação.

Retrabalho. Ajustes no Processo.


Objetivo Geral

Capacitar os participantes para entender a importância de

se estabelecer processos gerenciais (principalmente no

que se refere aos empreendimentos não rotineiros) para

administrar eficientemente os projetos. Inclui os processos

de gestão da qualidade em projetos.


Objetivos Específicos

Apresentar os fundamentos da gestão de processos e da gestão por

processos

Mostrar como os processos de negócios podem ser classificados.

Apresentar um método de administração de processos

Apresentar os fundamentos dos processos de negócio e os elementos

que compõem os processos.

Desenhar um conjunto de processo de negócios visando apoiar a

tomada de decisões

Criar novos processos para melhorar a administração de negócios

Avaliar as melhorias conseguidas com os novos processos de negócios

Entender as formas organizacionais possíveis para gerenciar projetos

Diferenciar estruturas para o desenvolvimento de processos e de

projetos

Mostrar como é possível delimitar uma organização e desenvolver um

projeto de implantação de no âmbito de projetos


Procedimentos Metodológicos

Aulas expositivas: exposição dialogada;

Trabalhos individuais

Formação de grupos de trabalho;

Aplicação de Estudos de Casos e exercícios

práticos;

Workshop;

Apresentação de vídeos / podcast


Avaliação de Aprendizagem

Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade (1,0

pontos)

Elaboração do Plano de Gerenciamento Qualidade do Projeto da

Equipe (5,0 pontos)

Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)


Referências

AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis

sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.

ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de

gestão organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.

ARAÚJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gestão de processos: melhores

resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10005:2007: Sistemas

de gestão da qualidade: Diretrizes para planos da qualidade. Rio de Janeiro, 2007.

___. NBR ISO 10006:2006: Sistemas de gestão da qualidade: Diretrizes para a gestão

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___. NBR ISO 9000:2015: Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e

vocabulário. Rio de Janeiro, 2015.

___. NBR ISO 9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade: Requisitos. Rio de Janeiro,

2015.


BALLESTRO-ALVAREZ, M.E. Gestão de qualidade, produção e operações. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2012.

___. Manual de Organização, Sistemas e Métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

BARBARÁ, Saulo. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de

implementação. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymayk, 2006

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9. ed. Belo

Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2014.

___. Gerenciamento pelas diretrizes. 5. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços

Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2013

___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e

Serviços Ltda, 2004

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG

Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e

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Referências


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gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008

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COSTA, J. A. e SEIFFERT, P. Q. Estruturação organizacional: Planejando e implantando uma

nova estrutura. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2007

CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização & métodos: Estudo integrado orientado a processos de

negócio sobre organizações e tecnologias da informação - introdução à gerência do conteúdo e

do conhecimento. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013.

CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DE SORDI, Jose Osvaldo. Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2008

DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série

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Referências


Referências

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gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011

FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência:

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___. Modelo de excelência em gestão (MEG). Disponível em<

http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books> Acessado em 10 de Jan. 2016

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Referências

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2007

HELMAN, Horácio e ANDERY, Paulo R. P. Análise de falhas: aplicação dos métodos de

fmea e fta. Série Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

JESTON, J e NELIS, J. Management by process: a roadmap to sustainable business

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JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.

KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente,

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LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997

MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,

2004.

MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.


Referências

MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2.

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MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a

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MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame de PMP. 8. ed. EUA: RMC Publication Inc.,

2014.

NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática - de acordo

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OLIVEIRA, DJALMA P. R. Administração de processos. 4. ed. são Paulo: Atlas, 2011

___. Estrutura organizacional: Uma Abordagem para Resultados e Competitividade. 3. ed.

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OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson

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PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2009.


Referências

___. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas.

2008.

PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São

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PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de

projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013

ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, D. A. e WOLTER, R. M. Fundamentos de gestão:

conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014

RODRIGUEZ, M. V. R. e GURGEL, C. Administração: Elementos essenciais para a gestão

das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.

SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.

VALLE, Rogério e OLIVEIRA, Saulo B. Análise e modelagem de processos de negócio:

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VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de

Janeiro: Brasport, 2005

VIEIRA, G. Gestão da qualidade total. 2. ed. São Paulo: Alínea, 2007

WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.

WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –

Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.


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Contatos


UNIDADE I

GESTÃO POR PROCESSOS


CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS

PROCESSOS DE NEGÓCIO


Como se prepara uma xícara de café?

Apresentação


Conclusões do Exercício

Apresentação

Diferentes perspectivas da mesma atividade comum

Diferentes abordagens para “modelagem”

Não há um único caminho correto; mas existem caminhos errados

Atividade aparentemente simples, mas os modelos podem ser

detalhados

Uso de recursos – café, xícara, pires, caneca, colher, leite, açúcar, água,

etc.

Por onde começar? Por onde terminar?

Pode um “café bom” vir de um modelo pobre?

Um “modelo perfeito” produz um “café bom”?


Fato?

Reflexão inicial

Leitura e debate do artigo “As empresas são grandes coleções de processos”

José Ernesto Lima Gonçalves (RAE, Jan/Mar 2000)


Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um

processo empresarial.

Não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou

serviço

O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da

centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos.

Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional

predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus

recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação.

Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que faz a

diferença em termos de concorrência.

Um bom processo é um ativo da organização

Um mau processo é um risco da organização

Reflexão inicial


Motivação para a Gestão por Processos


Gestão de Processos x Gestão por Processos

Neste caso a preposição faz a diferença, mas não faremos uma discussão

sobre a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência

do substantivo gerenciamento

Gerenciamento de Processos:

Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos

Gerenciamento por Processos:

É a prática da análise, modelagem e a implementação dos processos de

negócios mudando a estrutura da organização.


Visão Sistêmica

Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das

relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos

componentes que formam a organização, bem como entre

eles e o ambiente com o qual interagem.

Orientação por processos: Busca de eficiência e eficácia

nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de

agregação de valor para os clientes e demais partes

interessadas.

Fundamentos de Excelência - PNQ 2016


Visualizando a empresa como sistemas

DEPT.

A

A empresa como um sistema adaptável

INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE• GOVERNAMENTAL

• ECONÔMICA

• CULTURAL

MERCADO

FORNECEDOR

INPUTS PROCESSO DO SISTEMA

(HORIZONTAL )

OUTPUTS

SOLICITAÇÃO

PRODUTOS/

SERVIÇOS

PRODUTOS/

SERVIÇOS

CONCORRÊNCIA

CAPITAL

MATÉRIA PRIMA

TECNOLOGIA

RECURSOS

HUMANOS

$ ACIONISTAS

MERCADO

RECEPTOR

PARCERIAS

GERÊNCIA

DEPT.

B

DEPT.

C

DEPT.

DDEPT.

E

Introdução a gestão de processos


Visão Sistêmica da organização

Fonte: NBR ISO 9001:2015

Modelo de um SGQ baseado em processos



Fonte: NBR ISO 9001:2015

Representação de um processo específico dentro do SGQ



Modelo de Excelência em Gestão

Fundamentos de Excelência - PNQ 2016

Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderança desenvolve estratégias e

planos que são executados por pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados.

Tudo isso só acontece se as informações e os conhecimentos estiverem permeando todos

os Critérios, as variáveis e a organização.


Vídeo – Fixação do Visão Sistêmica

https://www.youtube.com/watch?v=PfWRdePF9pk&list=RDPfWRdePF9pk

https://www.youtube.com/watch?v=PfWRdePF9pk&list=RDPfWRdePF9pk


Como os gestores normalmente representam o funcionamento da

empresa?

PESQUISA E

DESENVOLVIMENTOMARKETING E

VENDAS

PRODUÇÃO



Organização Tradicional



O que falta num organograma tradicional de uma empresa?

• Produtos e serviços

Logo, o organograma não mostra o que a empresa faz, para quem faz,

nem como faz.

• Clientes

• Fluxo de atividades



Os três aspectos que faltam no diagrama funcional aparecem na

visão sistêmica ou horizontal

PESQUISA

DESENVOLVIMENTO

DO PRODUTO

PLANTAS

INDUSTRIAIS

PLANTAS

INDUSTRIAIS

PLANTAS

INDUSTRIAIS

MARETING

VENDAS

FORNECEDORES

CLIENTE

PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO

PRODUÇÃO MERCADO E VENDA

NOVAS IDÉIAS DE PRODUTOS

MATERIAIS

PRODUTOS

NECESSIDADE

PROMOÇÕES

SOLICITAÇÃO

PROJETOSORDEM

Visão Sistêmica


ABORDAGEM POR PROCESSOS


Organização com enfoque em processos


A gestão estratégica dos processos visualiza a empresa como

um sistema.

Atividades inter-relacionadas

Melhorias de desempenho residem interfaces

funcionais

Interfaces críticas tornam-se visíveis

O organograma passa a ter como propósitos:

Mostrar como o pessoal está organizado para fins

de desenvolvimento de recursos humanos

Mostrar como as pessoas se reportam ao nível

gerencial

Enfoque em processos


Metas para os

processos essenciaisMetas para as

áreas

funcionais

ANTES DEPOIS

“As pessoas passam a trabalhar num processo e não mais numa área.”

Metas: Gestão tradicional x Gestão de processos


Abordagem vertical ou

departamentalizada:

• Responsabilidades definidas

nas descrições de cargos ou

atribuições de departamentos.

• Indicadores medem o

desempenho dos departamentos

(quanto gastamos com o

departamento de vendas?).

• Objetivos e metas definidos

para os departamentos.

• Dificuldade para visualizar o

cliente interno.

• Dificuldade ou demora para

visualizar as falhas.

Abordagem por processo:

• Responsabilidades definidas

nos documentos do processo.

• Indicadores medem o

desempenho dos processos

(quanto gastamos para vender?).

• Objetivos e metas relacionados

aos processos.

• Cliente interno próximo.

• Rapidez e agilidade para

visualizar as falhas.

Abordagens


Visão por processo x Visão funcional

depto. A depto. B depto. C depto. D

Processo X

Processo Y

obstáculos ao

fluxo dos processos

Empresa

obstáculos da

Hierarquia


Visão por processo x Visão funcional


Os processos nas Organizações


OS NÍVEIS DE GERENCIAMENTO DA

EMPRESA


Os três níveis de desempenho das empresas são:

FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C

PRODUTOS/

SERVIÇOS

$

MARKETING

ACIONISTAS

Os níveis de gerenciamento da empresa

1. Nível organizacional ou estratégico


Relação empresa - mercado

Macro - funções na empresa

Variáveis que afetam este nível de desempenho:

Estratégias

Objetivos e critérios de medição

Estrutura organizacional

Alocação de recursos

O nível organizacional traduz:


2. Nível de processos

PROCESSO 1

PROCESSO 2

PROCESSO 3


ACIONISTAS

MARKETING

PRODUTOS/

SERVIÇOS

$



Processo de desenvolvimento de produtos

Processo de vendas

Processo de produção

Processo de distribuição

A empresa produz produtos e serviços por meio de

processos interfuncionais

No nível de processo:


Para gerenciar as variáveis de desempenho ao nível de

processos deve-se garantir que:

Os processos sejam desenhados para atender as

necessidades dos clientes

Os processos funcionam efetiva e eficazmente

Os objetivos dos processos e medições são

direcionados para os clientes e os requisitos da

empresa

Os processos são as principais variáveis para se atingir os

objetivos da empresa e sua eficiência e efetividade devem

direcionar as decisões organizacionais.

No nível de processo:


3. Nível operacional

No nível operacional os processos são realizados e gerenciados por pessoas que

realizam diversas tarefas


PROCESSO 1

PROCESSO 2

PROCESSO 3

$

PRODUTOS/

SERVIÇOS

ACIONISTAS

MARKETING



As variáveis relacionadas ao desempenho operacional são:

Treinamento

Definição de responsabilidades

Avaliação do desempenho

Reconhecimento

“Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja,

consegue melhorar o desempenho da empresa além do que os

processos dos negócios permitem”.

No nível operacional:


PROCESSO E SEUS COMPONENTES


Processo:

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas

que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).

INSUMOS

PRODUTOS

Conceitos básicos


Entradas, geradas pelos “fornecedores” = matéria prima, tecnologia,

capital ou recursos humanos necessários à execução do processo;

Processos ou atividades de “conversão” ou geração de valor agregado;

Saídas, entregues aos “clientes” = resultado do processo; aquilo que é

recebido pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e

equipamentos, materiais processados.

Componentes do processo


Regras: São os documentos(Política, procedimentos, manuais,

regras de negócio, regulamentações, Especificação) que guiam

(orientam) o processo. Exemplo: Política da Qualidade

Recursos: São os recursos necessário para fazer a transformação.

Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e

infraestrutura (equipamentos, instalações e etc.)



É uma sequência de ações (atividades, funções

ou tarefas) que visam a realização de um trabalho

que agregue valor a um produto ou serviço.

INSUMOS

PRODUTOS

Outros conceitos


Processo

SAÍDAENTRADA

• Informações

• Produtos

• Serviços

Agregação de valor

• Informações

• Produtos

• Serviços

Agregação de valor aos processos


SERVIÇO ANTES.. DEPOIS..

Atendimento Médico Algum problema de saúde

Saúde restabelecida

Limpeza PúblicaRuas sujas Ruas limpas

Projetos de

Engenharia

Idéia ou necessidade

Idéia transformada em solução técnica

Processamento

de Dados

Dados brutos Informações processadas

CabeleireiroAparência pouco elegante

Elegância e beleza

Agregação de Valor a um Serviço


Vídeo – Fixação do conceito de processo

https://www.youtube.com/watch?v=ErdcQI2Mjis

https://www.youtube.com/watch?v=ErdcQI2Mjis


Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a saída de

um a entrada do outro...

Inter-relação:


Inter-relação (Cliente – Fornecedor interno):


Interação entre processos


Interação entre processos

Exemplo: Concessionária de veículos novos


Exercício 1

Em Equipe, identifique um processo de uma Organização (a critério

da equipe), defina seu(s) principal(ais) fornecedor(es) e cliente (s)

interno(s).

Represente em forma de diagrama

Definindo Clientes e Fornecedores Internos


... podendo formar uma cadeia de fornecimento

Processo

FornecedorFC

Processo

OrganizaçãoFC

Processo

ClienteFC

OutputOutput

Input

Output

InputInput

Requisitos Requisitos

Realimentação Realimentação

Cadeia de fornecimento


Neste diagrama pode-se ver os elementos básicos do processo

A B E F

C D Processo

Pessoal Controles Ambiente

MétodosMateriais Equipamentos

Organização

Insumos

Fornecedor

Produto

Cliente

TransformaçãoEntrada Saída

Diagrama de processo


Uma vez que todo processo deve ter...

Um objetivo a ser atingidoUm responsável

(somente um ...)

Um clienteUm

Fornecedor

.. quais são as características destes elementos?

Processo


Cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da

Empresa

Portanto cada processo deve ser medido em relação aos seus

objetivos, que refletem a sua contribuição para os objetivos da

Empresa.

Os objetivos dos processos tem origem em:

Objetivos da Empresa;

Requisitos dos Clientes;

Informações de Benchmarking

Objetivo


O papel do responsável é:

• Definir e documentar o processo

• Estabelecer as medições e limites de controle

• Fazer com que o processo seja entendido por todos

• Providenciar treinamento do pessoal

• Identificar e implantar as modificações necessárias

• Monitorar o processo e tomar decisões sobre ações corretivas

• Melhorar permanentemente o processo

• Documentar as mudanças e melhorias do processo

• Supervisionar as atividades de benchmarking

Responsável


Os principais critérios para a seleção do responsável são:

• Reponsabilidade e envolvimento

• Autoridade

• Capacidade de liderança

• Conhecimento do processo

Responsável


São requisitos para o fornecedor:

• Especificação do produto

• Quantidades

• Prazo de entrega

• Serviços associados/assistência técnica

• Ser formalizado através de contrato ou acordo

Fornecedor


É necessário identificar quem são os clientes do processo

Os clientes expressam requisitos relacionados com tempo,

quantidade, adequação ao uso, facilidade de utilização e

percepção de valor.

Para conhecer os requisitos, necessidades e expectativas do

cliente podem ser utilizadas técnicas tais como:

entrevistas abertas ou estruturadas

questionários

entrevistas com grupos de foco

estudos de reclamações e consultas dos clientes

Cliente


A organização voltada aos processos deve possuir as

seguintes características:

Organizações voltadas aos processos

Dar destaque aos clientes, produtos e fluxos de trabalho, como

principais foco das atividades

As funções somente se justificarão na medida do atendimento aos

fluxos de trabalho

o contrato entre fornecedores e clientes internos devem ser as

diretrizes básicas dos relacionamentos internos, sempre visando a

realização dos produtos e serviços.


Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque

da atuação operacional e gerencial para cada atividade

que o compõe, com o objetivo de se estabelecer a

situação desejada para sua consecução.

Gerenciamento de Processos


A Estratégia e os processos


A Cadeia de Valor - Classificação dos Processo

A Cadeia de Valor, segundo Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e

economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios.

Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de

forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva

Atividades

de suporte


Classificação dos Processo

• Processos Gerenciais

São estratégicos e dão apoio ao processo de produção e de suporte

Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento

• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal

Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos

clientes externos

Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços

• Processos de Suporte

Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos

clientes internos

Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais


Classificação dos Processo

PROCESSOS

Agregam valor ao Produto ou Serviço• A intervenção em um hospital

Não agregam valor, mas são indispensáveis•Emissão de documentos internos

Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques

•Duplicata de processos

Tipos de Processos


Classificação dos Processo e a Cadeia de Valor

FNQ, 2015


Hierarquia dos processos


Estrutura dos processos



Árvore de Processos

MACRO-PROCESSOS

PROCESSOPROCESSO

TAREFAS TAREFAS

SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO

ATIVIDADES ATIVIDADES



Macro-processo: É um processo que usualmente envolve mais que uma função na

estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo na forma

como a organização funciona;

Processo: É um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e

lógicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e

produzem uma saída (output) para um cliente;

Sub-processo: É a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro

subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui

para a missão deste;

Atividades: São coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São

geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um

resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa: É uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor esforço do

processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.

Geralmente, está ligada a como um item desempenha uma incumbência específica.



Árvore de Processos

MACRO-PROCESSOS

Macroprocesso (ex.: Gestão de Pessoal e Gastos)

abrange toda a organização

geralmente com produtos/resultados para o Cliente Final

multidisciplinar



Árvore de Processos ...

PROCESSOPROCESSO

Processo (ex.: Compras e Suprimentos)

Partes importantes dos macroprocessos

Apresentam resultados objetivos para clientes externos ou

internos

Realizado através de diversas áreas da organização




SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO

Sub-processo (ex.: Suprimento de Serviços)

Realizado em uma área específica da organização

Resultados parciais, objetivos, porém com necessidade de

serem complementados por outros sub-processos para efetiva

adição de valor




ATIVIDADES ATIVIDADES

Atividade (ex.: Licitação)

Realizada por uma célula de trabalho (uma ou mais pessoas

ou fração, com trabalhos complementares para a produção de

determinado resultado.




TAREFAS TAREFAS

Tarefa (ex.: Enviar edital)

É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou seja:

Tarefa é o resultado da produção de um produto ou serviço

normalmente realizado por uma pessoa e normalmente

repetitivo.



Mapa geral de processos

Processos Gerenciais

Desenvolvimento

de Produtos e

ServiçosPlanejamento

da ProduçãoInstalação

Marketing

e Vendas

Atendimento

ao ClienteFaturamento

Processos de Suporte

Processos Gerenciais Processos de SuporteProcessos de Negócio

Produção


A identificação e o mapeamento dos processos são umimportante passo para a obtenção de melhorias e oaprimoramento de seu desempenho em termos de eficiênciae eficácia. As empresas que não são capazes de identificarseus processos encontram dificuldades em direcionar osesforços das equipes para os objetivos pretendidos. Aidentificação dos processo permite uma visão clara dofuncionamento da organização e estabelece uma baseconfiável para a medição e o controle.

Mapeamento e melhoria dos processos


Exemplo de Mapeamento

Relationship Map


Exemplo de Mapeamento

Cross-Functional Map com com os outputs e as conexões necessárias


Descrever o objetivo dos processosExercício 2

Cada equipe deverá escolher um dos processos da

Organização e descrever o seu objetivo


Conseguir que os processos sejam mais eficazes,

produzindo os resultados desejados;

Conseguir que os processos sejam mais eficientes

minimizando o uso de recursos;

Fazer com que os processos se adaptem às constantes

mudanças nas necessidades dos clientes e do mercado;

Desenvolver novos processos de modo a manter a empresa

em ambiente competitivo e melhor aproveitar as

oportunidades de crescimento.

Os objetivos da melhoria dos processos


Mapeamento dos processos – Passo a Passo

1. Estruturar a equipe

2. Identificar os produtos e serviços

3. Identificar os processos

4. Selecionar os processos críticos

5. Organizar os grupos de trabalho

6. Mapear os processos


Mapeamento dos processos – Passo a Passo

Como selecionar um processo crítico


Mapeamento dos processos (FNQ, 2015)

Passo a passo para o desdobramento da cadeia de valor


Mapeamento dos processos (FNQ, 2015)

Exemplo de um megaprocesso: Planejamento estratégico


Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)

Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor

Passos para implantação:

Identificação da Família de Produtos;

Mapeamento do Estado Atual;

Diagnóstico da Situação Atual;

Mapeamento do Estado Futuro;

Plano de Implementação



Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor

Simbologia:

Processo de produção

Contatos externos:

Fornecedores e Clientes

Dispositivo para limitar

quantidade e garantir

o fluxo entre

processos

Caixa de dados:

T/C = Tempo de ciclo

T/R = Tempo de troca

Movimento de

produtos acabados

Produção empurrada

Entrega por caminhão

(Frequência)

Estoque

Supermercado

Retirada/Puxada de

material

Fluxo de informação

manual

Fluxo de informação

eletrônica

Informação

Kanban de produção

Kanban de

transporte/retirada

Nivelamento de carga

Programa de

produção “Vá e Ver”

Necessidade de

Kaizen/Melhoria

Estoque de

segurança ou

pulmão

Operador



Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor “Estado Atual”:



Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor “Estado Futuro”:


Exercício 3

Cada equipe deverá escolher um dos processos da

organização e discutir a interação dos processos e apresentar o

fluxograma geral

Apresentar e analisar as conclusões.

Fluxograma do processo


Vídeo – Fixação Mapeamento de Processos

https://www.youtube.com/watch?v=CeY-V3D5__w

https://www.youtube.com/watch?v=GtDY2MosKRU

https://www.youtube.com/watch?v=CeY-V3D5__w

https://www.youtube.com/watch?v=GtDY2MosKRU


PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS


A documentação dos processos permite a

comunicação do propósito do processo e a

consistência da ação

Seu uso contribui para:

atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da

qualidade

prover treinamento apropriado

assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade

prover evidência objetiva

avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão de

qualidade

Documentação dos processos


Cada organização determina a amplitude da documentação

necessária e os meios utilizados

Isto depende de vários fatores como:

tipo e tamanho da organização,

complexidade e interação dos processos,

complexidade dos produtos,

requisitos do cliente,

requisitos regulamentares aplicáveis,

demonstração da capacidade do pessoal e

grau necessário para demonstrar atendimento de requisitos do

processo.



A documentação do processo pode incluir:

Procedimentos, instruções de trabalho, desenhos

fornecem informações sobre como realizar atividades de forma

consistente

Especificações

estabelecem requisitos

Diretrizes

estabelecem recomendações ou sugestões

Registros

fornecem evidência objetiva de atividade desempenhada ou de

resultados alcançados



É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na

organização. É a atividade sistemática para estabelecer

padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado.

Avaliar quanto:

Ao cumprimento do Padrão

Aos resultados decorrentes do seu uso

No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base

do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus

resultados.

Sistema de Padronização


Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade

Registrar o conhecimento tecnológico da organização

Estabilizar os processos

Constituir a base para a melhoria contínua

Importância da Padronização


Vantagens da Padronização para Executante

Fazer o melhor, com menor esforço

Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem

frequente da Gerência

Reduzir perdas de tempo e retrabalho

Saber como evitar a anomalia

Estimular a participação e o envolvimento

Maior segurança no ambiente de trabalho


Vantagens da Padronização para o Supervisor

Avaliar por resultados e não por sentimentos

Eliminar a interferência frequente no trabalho do

subordinado

Supervisionar, sem necessidade de ordens

frequentes da Gerência

Eliminar o esforço de procurar a solução do

mesmo problema repetidas vezes

Ter uma ferramenta para o exercício do controle

Ter tempo para melhorar os resultados junto com a

equipe.


Padrões rígidos, limitadores da criatividade

Inibir a flexibilidade das pessoas

Engessar a empresa

Eliminar a necessidade de treinamento

O que padronização não significa:

Padronização ...


• Simplificação

• Consenso dos envolvidos

• Treinamento

• Análises críticas (revisões) regulares

Princípios da Padronização


Fase Descrição Tempo Total

Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar

Execução

Aplicação

Elaboração da minuta e consenso

Edição e aprovação

Implementação e Treinamento

20 % 20 %

20 %

30 %

30 %

50 %

70 %

100 %

Para avaliar a eficácia das normas implementadas e

melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.

Fases da Padronização


Definir o objetivo do documento

Identificar os clientes do documento, suas expectativas e

necessidades

Coletar informações e dados

Selecionar o formato mais adequado para o documento

Redigir minuta do documento

Analisar criticamente

Etapas Típicas da Padronização


Preparar redação final

Editar

Aprovar

Arquivar e distribuir

Implementar e treinar

Revisar e cancelar

Etapas Típicas da Padronização


A sistemática estabelecida para a padronização é:

Definir o Macro-Fluxograma

Identificar os Processos Críticos

Definir as Tarefas Críticas

Padronizar as Tarefas Críticas

Treinar nas Tarefas Críticas

Delegar ou Auditar

Sistema de Padronização


Vídeo – Fixação padronização

https://www.youtube.com/watch?v=Vm15O8FHJcQ

https://www.youtube.com/watch?v=wWcpr-zXryY

https://www.youtube.com/watch?v=Vm15O8FHJcQ

https://www.youtube.com/watch?v=wWcpr-zXryY


Definição da Tarefa Crítica

ATIVIDADES IMPACTO NA

QUALIDADE

IMPACTO NO

VOLUME DE

PRODUÇÃO

IMPACTO NO

CUSTO

IMPACTO NO

MEIO AMBIENTE

IMPACTO NA

SEGURANÇA

TOTAL CRITICIDADE

Atividade 5 0 NÃO CRÍTICA



0 NÃO CRÍTICA

0 NÃO CRÍTICA

0 NÃO CRÍTICA

0 NÃO CRÍTICA

0 NÃO CRÍTICA

0 NÃO CRÍTICA

CRITÉRIOS DE IDENTIFICAÇÂO CRITICIDADE

Matriz de Criticidade


PRO ELABORADO

TREINAMENTO TEÓRICO

TREINAMENTO PRÁTICO

EXECUÇÃO DOS PADRÕES

REVISÃO PRO

AUDITORIA DE EXECUÇÃO (DT)

MANUTENÇÃO DOS

RESULTADOS

EXECUÇÃO

ASSEGURADA

OKNOK

OK

Sistema de Treinamento

OJT /

TWI


Vídeo – Fixação sobre a importância do treinamento

https://www.youtube.com/watch?v=pY1_HrhwaXU

https://www.youtube.com/watch?v=pY1_HrhwaXU


Exercício 4

Cada equipe receberá duas folha A4 e seguirá as instruções do

instrutor.

Padrão


Modelagem de processos


Vídeo – Modelagem de Processos

https://www.youtube.com/watch?v=EpcwaVZ9Km0

https://www.youtube.com/watch?v=EpcwaVZ9Km0


Modelagem de Processos

VAC

VAC

VAC

FAD

EPC

PROCEDIMENTO

VAC

VAC

VAC

FAD

EPC

PROCEDIMENTO



VAC - Value Added Chain Diagram

Modelo utilizado para representar a Cadeia de Valor e seus

desdobramentos.

Deverá ser usado para diferenciar claramente os diversos níveis de

detalhamento (macroprocessos, processos e subprocessos). O modelo

não tem como objetivo explicitar todos os relacionamentos entre

processos, apenas os relacionamentos da Cadeia principal.



FAD - Function Allocation Diagram

Modelo utilizado para representar uma visão resumida do menor nível

do processo que contém as entradas, saídas, regulação e suporte sem

representar um fluxo temporal de atividades.

Entradas: Todos os insumos e informações que serão transformados ao

longo do processo.

Saídas: Todos os produtos/serviços gerados pelo processo.

Regulação: Todas as legislações, normas técnicas, políticas e

regulamentos internos e externos que regem o processo em questão.

Ex.: REG's, PROs, Leis, Certificação.

Suporte: Tudo que apóia a transformação do produto. Ex.: máquinas,

sistemas, pessoas, infra-estrutura.



EPC - Event Driven Process Chain

Modelo utilizado para demonstrar uma visão do fluxo de execução das atividades,

decisões, eventos e dependências lógicas (inter-relações) do menor nível de

processo, explicitando as áreas envolvidas, suas responsabilidades e atividades

críticas.

Para obter um modelo equilibrado, deve-se:

Organizar as atividades segundo sua sequência lógica de evolução e relevância,

mantendo o mesmo nível de detalhamento para todas as atividades do fluxo;

Detalhar as atividades até o nível de execução por uma única função, ou seja, se a

atividade mapeada é executada por duas ou mais funções, é necessária detalhá-la

ainda mais;

Alinhar, na medida em que os processos são mapeados, as interfaces internas e

externas à área, de forma que as saídas de um processo sejam refletidas como

entrada de outro processo.


VAC (Value Added Chain Diagram ) - Notação

Indica as funções dentro da organização que estão diretamente envolvidas na criação de

valor agregado

Permite a descrição de hierarquias


FAD (Function Allocation Diagram ) - Notação


Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Notação

Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5


Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Simbologia

Tipo Símbolo Definição

Evento

Função

Conectores

Fluxo

Caminho

Um Evento descreve uma ocorrência

que causa um efeito (função)

Uma função descreve uma

transformação (uma mudança no

estado do sistema)

Um conector estabelece conexões

lógicas entre eventos e funções

Um fluxo descreve uma relação

lógica ou temporal entre funções e

eventos

Um caminho estabelece uma relação

entre processos.

XOR

XOR AND OR


Exemplo Fluxo EPC

Tipo Símbolo

Unidade

Organizacional

Informação

Pessoa ou

Cargo

Fluxo de

Informação

Relações

Organizacionais

Produto ou

Serviço

Objetivo


Medição e Controle de Processos


Existem quatro importantes componentes no gerenciamento

operacional dos processos:

gerenciamento dos objetivos

gerenciamento do desempenho

gerenciamento dos recursos

gerenciamento das interfaces

Gerenciamento Operacional de Processos


Medição e Controle de Processos

O monitoramento é uma etapa fundamental para o alcance dos

resultados esperados. É o momento de refletir sobre o cenário

atual, avaliar o que está dando certo, identificar o que não está

dando certo, perceber o que precisa ser corrigido e propor

ações para reverter os resultados. Esse processo tem foco na

rotina e consequentemente no tratamento dos desvios

identificados no dia a dia.

Todo problema contém a semente de sua própria solução.

Norman Vincent Peale (1898 –1993)


“Gerenciar um processo é fazer com que, a todo momento, o

processo cumpra os requisitos do cliente.”

Para isto é necessário:

• quantificar as expectativas dos clientes

• avaliar a necessidade de efetuar medições

• medir o comportamento atual do processo

• ajustar o processo caso haja discrepâncias

• medir periodicamente para assegurar o controle

“Se não posso medir, não posso controlar.”

Os Indicadores de Gerenciamento de Processos

Por que fazer medições?


O que é um Indicador?

Também denominado "indicador de desempenho", é uma

informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho

de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de

satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao

longo do tempo e compará-lo com outras organizações. Exemplos:

lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo,

produtividade, entre outros.

A principal característica de um indicador é que ele permite a

comparação em relação à/ao:

passado (série histórica);

referencial de desempenho;

compromisso assumido;

meta de desempenho.


Dados – Informações e Indicadores


Indicadores

TAXA - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre

duas informações de mesma grandeza gerando, como resultante

do cálculo, um valor que pode ser expresso como porcentagem. A

TAXA é considerada um BOM indicador.


ÍNDICE - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre duas

informações de grandezas distintas gerando um valor que não pode ser

expresso como uma porcentagem, mesmo que multiplicado por 100. Trata-se,

portanto, de uma unidade típica e dependente das duas grandezas que estão

sendo divididas. O ÍNDICE é considerado um indicador IDEAL, cuja utilização

na estrutura de indicadores da organização deve ser incentivada.

DRIVER - indicador também conhecido como construtor, de plantação, de

meio, de esforço, leading, direcionador, item de verificação, de causa,

caracteriza-se pela possibilidade de ser gerenciado pela cobrança, já que

consiste em um esforço particularizado capaz de construir outro indicador

maior.

OUTCOME - também conhecido como construído, de colheita, de fim, de

resultado, lagging, resultante, item de controle, de efeito, caracteriza-se por ser

um indicador menos gerenciável e que se origina da “torcida” (oração,

pensamento positivo etc.) dos gestores, caso não haja seus desdobramentos

em indicadores drivers.

Indicadores


OUTCOME

Mede efeito após um certo tempo;

Serve para verificar se os objetivos estão sendo atingidos;

A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers.

DRIVER

Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer;

Serve para verificar se os planos ligados aos fatores críticos de sucesso

estão sendo cumpridos.

Indicadores


Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer

Poucos

(Presidência/Diretorias)

Número maior

(A nível de Unidades)

Grande quantidade

(G.. Geral/Gerências)

Missão

Fatores

Críticos de

Sucesso

FCS

Indicadores

Estratégicos

Indicadores

Corporativos

Indicadores

Operacionais

(Desdobramento) (Consolidação)

Exemplo de FCS:

• Expandir vendas no Região Nordeste*

• Aumentar o desenvolvimento de novos produtos

• Reduzir a rotatividade da equipe técnica

Exemplo de Indicadores

• Volume de vendas na Região Nordeste - R$

• % de vendas de novos produtos

• Índice de satisfação dos empregados - %

• Índice de rotatividade - %


Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (BSC)

Perspectiva do Cliente

Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Para cumprir

nossa visão,

como

devemos nos

mostrar para

os nossos

clientes

Perspectiva do Processo

Interno


Para satis-fazer

nossos

acionistas e

clientes, em

que proces-sos

interno

devemos obter

a excelência

Perspectiva Financeira


Para atingir o

sucesso em

termos

financeiros,

como

devemos nos

apresentar

para os

acionista

Aprendizagem e Pers-

pectiva de Crescimento


Para atingir

nossa visão,

como vamos

sustentar

nossas

habilidade de

mudar e

melhorar

Visão

Estratégica


Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (TQC)

ITENS DE CONTROLE(Características mensuráveis por meio

das quais um processo é gerenciado)

SEGURANÇA

MORAL

ATENDIMENTO

CUSTO

QUALIDADE

EFEITOS

Nº

DE

DE

FE

ITO

S

90 70 50 45 24 22 21 20

30 35 30 35 35 42 36 33

90 70 50 40 35 20 20 22

70 60 50 60 20 31 25 24

60 28 40 50 15 20 19 19

20 20 40 25 20 35 40 25 CAUSAS

MAT.

PRIMA

MEIO

AMBIENTE MEDIDA

MÁQUINA MÉTODOMÃO DE

OBRA

ITENS DE VERIFICAÇÃO(Principais causas que

afetam um determinado IC de

um processo e que podem

ser medidos e controlados)

IDENTIFICAÇÃO

DE PRODUTOSIDENTIFICAÇÃO

DOS CLIENTES

MOTOR A

REDUTOR

REDUTOR A

CORREIA Z

CHAVE 1

OUTROS


Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser

monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à

qualidade do produto ou serviço.

Modelo de Planilha para Definição de Indicadores

Atividade Indicador Unidade de medidaFrequência do

acompanhamentoObservações

Indicadores MatrizFluxoFAD


Definir os objetivos estratégicos (Qualidade, Custo, Entrega)

Definir indicadores de desempenho para os objetivos estratégicos

Relacionar os objetivos estratégicos com os processos

Definir os objetivos dos processos

Definir os indicadores de desempenho dos processos

Definir a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho, nos

diversos níveis de gestão (frequência de análise, responsável pela análise e

forma de apresentação)

Estabelecer metas para os indicadores relacionados aos objetivos estratégicos

Desdobrar as metas nos diversos níveis da organização

8 Passos para Estruturar a Medição e Controle


A B E F

C D Processo

Pessoal Medidas Ambiente

MétodosMateriais Equipamentos

Insumos

Produto

Sistema de Medição

Sistema de Medição

A localização dos pontos de medição

O desenvolvimento de um sistema de informação


Estabelecer mecanismos para o acompanhamento e registro

sistemático de incidências no Processo. Esta ação implica:

• definir o esquema de reuniões da equipe do processo;

• definir a documentação a ser analisada nestas reuniões, a qual será

a base para identificar incidências e oportunidades de melhoria de

forma permanente.

Ações para o gerenciamento do desempenho


Acompanhamento dos indicadores:

• Redefinição dos objetivos fixados;

• Modificação do plano de ação (novos requisitos, indicadores…);

• Identificação de pontos fracos e a conseqüente definição das

oportunidades de melhoria;

• Desenvolvimento, implantação e acompanhamento das

oportunidades de melhoria detectadas.

Ações para o gerenciamento do desempenho


Quadro do Sistema de Gerenciamento Diário


Exercício 5

Cada equipe deverá:

Definir os indicadores de desempenho para um processo da

Organizações

Definir diretrizes para a obtenção dos dados e o cálculo dos

indicadores

Apresentar os resultados no modelo da tabela entregue.

Definindo Indicadores de Desempenho


Vídeo – Fixação Modelagem de Processos

https://www.youtube.com/watch?v=ih6HBcq8xg4

https://www.youtube.com/watch?v=8IUmHh3Csew

https://www.youtube.com/watch?v=tCaW7_Zklfk

https://www.youtube.com/watch?v=2yntzN6Hxy4

https://www.youtube.com/watch?v=urH_K9u8Yi8

https://www.youtube.com/watch?v=ih6HBcq8xg4

https://www.youtube.com/watch?v=8IUmHh3Csew

https://www.youtube.com/watch?v=tCaW7_Zklfk

https://www.youtube.com/watch?v=2yntzN6Hxy4

https://www.youtube.com/watch?v=urH_K9u8Yi8


UNIDADE II

SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE TOTAL


Gestão da qualidade: evolução e conceitos


Evolução da Qualidade

Inspeção

Controle Estatístico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão Estratégica da Qualidade

As Quatro Principais Fases da Qualidade



1 - Preocupação básica: Verificação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto

4 - Métodos: Instrumento de medição

5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção

6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

Inspeção


1 - Preocupação básica: Controle

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção

4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas

5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e

engenharia

6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade

Controle Estatístico da Qualidade



1 - Preocupação básica: Coordenação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja

enfrentado proativamente.

3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado,

e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os

projetistas, para impedir falhas de qualidade.

4 - Métodos: Programas e Sistemas

5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora

a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o

planejamento e a execução das políticas da qualidade.

6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade




1 - Preocupação básica: Impacto estratégico

2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência

3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos

e a mobilização da organização

5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta

gerência exercendo forte liderança

6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

Gerenciamento Estratégico da Qualidade



Feigenbaum

É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da

área comercial ou da administração de uma empresa. É um

conjunto de características do produto ou serviço em uso, as

quais satisfazem as expectativas do cliente.

Conceitos de Qualidade

Juran

É a adequação ao uso.

Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos

gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.


Processos Gerenciais – Trilogia de Juran

A

C

P

D

Plano

PROCESSO NOVO

Definir novos padrões ( produto novo ) para

atingir metas QCE

PadrãoPROCESSO

EXISTENTE

Cumprir os padrões

estabelecidos

verificando os resultados e

corrigindo as anomalias

A

C

P

D

A

C

P

D

Plano

PROCESSO

EXISTENTE

Alterar padrões

para atingir novas

metas


Deming – 14 Princípios

1. Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos

e serviços

Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e

serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a

continuidade do negocio e criar empregos.

2. Adoção da nova filosofia

Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não

podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na

abordagem da gestão ocidental.




3. Não depender da inspeção em massa

- Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a

produção com qualidade em primeiro lugar

- A inspeção em massa normalmente não e confiável e custa caro

4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos

preços

- Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preço não faz sentido

sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo.

- Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada

insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e

confiança




5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços

Assim e possível melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma,

reduzir constantemente os custos

6. Instituir o treinamento profissional do pessoal

Dar ênfase ao treinamento em serviço.

7. Instituir a liderança

- O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e

sistemas a fazerem um trabalho melhor

- Não e apenas supervisionar




8. Não lidere com base no medo

- Evite usar um estilo autoritário de gestão

- Ninguém pode dar o melhor de si se não se sentir seguro, e

necessário haver espaço para questionamentos e erros

9. Romper as barreiras entre os departamentos

- As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção

devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer

problemas da produção, do produtos e dos serviços

- A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem

para o enriquecimento das tarefas e das soluções




10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de

metas

- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos

e sistemas que são criados pelos gestores

-Objetivos são necessários a todos, mas objetivos numéricos

definidos para terceiros sem nenhuma indicação de como chegar la,

produzem efeitos contrários aos desejados

11. Eliminar quotas numéricas para a mão de obra

Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade




12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado

- Isto inclui eliminar avaliações anuais por cumprimento de metas

numéricas

13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos

novos métodos

Uma organização precisa de profissionais que buscam se aprimorar

de forma adequada ao seu trabalho

14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação

desejada.

A transformação e o trabalho de todos, mas a administração deve

“vivenciar” diariamente cada um dos 13 princípios anteriores.



Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta

definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a

Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.

Enfatiza:

Formação de uma equipe de melhoria

Fazer certo da primeira vez

Zero defeito

Especificar bem

Avaliação dos custos da qualidade



Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do

serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do

processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do

administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de

sua diretriz.

Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e

expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.

Enfatiza

O trabalho em equipe

A lealdade da empresa e dos funcionários

A forte relação entre fornecedor e consumidor.



Gitlow

É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou

serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o

produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.


Falconi

Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda

perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma

segura e no tempo certo às necessidades do cliente.


Fiat Uno x Mercedes

O Fiat Uno tem qualidade?



O grau em que um conjunto de características inerentes

satisfaz os requisitos.

Qualidade (PMBOK 2013)


Grau = quantidade de funcionalidades

Qualidade e Grau


PNQ 2016

Totalidade de características de uma entidade (atividade ou

processo, produto), organização, ou uma combinação destes,

que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades

explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.


NBR ISO 9000:2015

Grau em que um conjunto de características inerentes de um

objeto satisfaz requisitos

(Objeto: Entidade, item, qualquer coisa perceptível ou concebível)

Requisito: necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente, implícita ou obrigatória)



Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação

Desempenho funcional;

Disponibilidade, confiabilidade;

Durabilidade;

Conformidade;

Mantenabilidade;

Facilidade/conveniência de uso;

Instalação e orientação de uso;

Interface com o usuário

Meio ambiente;

Atendimento pós-venda, assistência;

Estética;

Qualidade percebida, imagem da marca

Custo do ciclo de vida do produto



Parâmetros da Qualidade em Serviços – Fatores de Satisfação

As pessoas são:

Responsivas

Competentes

Acessíveis

Cortês

Boas comunicadoras

Sinceras

Conhecedoras dos clientes

Confiáveis


Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade

Abordagem Centrada no Processo

A qualidade é fazer produtos que atendam as especificações e livre de erros

Abordagem Centrada no Produto

A qualidade é vista como presença de características que são requeridas pelo

consumidor

Abordagem Centrada no Valor

A qualidade é percebida em relação ao preço do produto (Preço bom + custo

aceitável)

Abordagem Transcendental

Trata a qualidade como sinônimo de excelência inata (não pode ser medida

precisamente – seu reconhecimento ocorre pela experiência)

Abordagem Centrada no Usuário

A qualidade atende as necessidades e conveniências do consumidor


Conceito de Produtividade


Como aumentar a Produtividade

Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de

recursos.

Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha

a saída constante ou aumentando-a.

Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma

maior taxa de saída.

Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor

taxa de uso de recursos.



Medição da Produtividade

Capital = Número dos produtos produzidos dividido valor do

custo de produção dos produtos

Materiais = Número dos produtos produzidos divididos pelos

recursos ($) gastos com materiais

Mão de obra direta = Número de produtos produzidos

dividido pelas horas diretas trabalhadas

Despesas gerais = número produtos produzidos dividido

pelos gastos ($) com despesas gerais



Variáveis que afetam a Produtividade

Ambiente físico do trabalho:

Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminação, layout

Qualidade do produto:

Defeitos, sucatas, retrabalho

Performance do empregado

Habilidade do empregado e motivação



É Produzir cada vez mais e melhor com

cada vez menos



Conceito de Competitividade

Qualidade

Produtividade

+

Foco no Mercado (Q,P,P)

+

Competitividade

=


Conceito de Sobrevivência

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos,

imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a

sua sobrevivência no mercado.


Eficácia x Eficiência

Eficiência (3.7.10) – relação entre o resultado alcançado e os

recursos usados.

Eficácia (3.7.11) – Extensão na qual atividades planejadas são

realizadas e resultados planejados alcançados


Efetividade


Fundamentos de Gestão



Fundamentos da Excelência

Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das

relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos

componentes que formam a organização, bem como entre

eles e o ambiente com o qual interagem.

Fonte: www.fnq.org.br


Dinâmica do Ponto Cego Mental

Você pode responder quantos rostos existem na figura abaixo?




Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em

cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses

comuns e competências complementares.

Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência

dos processos da organização e alcance de um novo patamar de

competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e

compartilhamento de conhecimento e experiências.

Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade,

experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar

ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

Fonte: www.fnq.org.br




Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas

das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a

velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.

Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma

inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito,

estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da

organização, explorando as potencialidades das culturas presentes,

preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.

Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e

tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a

organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e

adotando estratégias mais apropriadas.Fonte: www.fnq.org.br




Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e

mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e

comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma

sustentável.

Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos

impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio

ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por

meio de um comportamento ético e transparente, visando ao

desenvolvimento sustentável.

Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis

e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase

na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de

crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência. Fonte: www.fnq.org.br




Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e

ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do

tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e

análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de

experiências.

Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos

conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor

para os clientes e demais partes interessadas.

Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e

ambientais, bem como de resultados dos processos que os

potencializam, em níveis de excelência e que atendam às

necessidades das partes interessadas.Fonte: www.fnq.org.br



GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL


O que é Gestão da Qualidade Total?

Forma de gerenciamento que visa:

• melhorar de modo contínuo o desempenho

organizacional

• possibilitar o alcance de vantagens competitivas

• Auxiliar na sobrevivência das empresas

De que maneira:

• Com o aumento da qualidade produtos/serviços

• Com o crescimento da satisfação dos clientes

• Viabilizando maior lucro e participação nos mercados


É o controle exercido por todas as pessoas para a

satisfação de todas as pessoas.

É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se

relacionam com a organização “stakehoders” (partes

interessadas) de forma simultânea.

Gestão da Qualidade Total - Conceito


Foco no Cliente

Melhoria

contínua

Comprometimento

& Envolvimento

Educação &

Treinamento

Foco em processos

Abordagem

científica

Valores Métodos

QFD DOE/Taguchi

Seis SigmaBenchmarking

FMEAPDCA

SGQ ISO

CEP

Ferramentas

Gráficos de Controle

Pareto Causa e Efeito

Matriz de Relações

Diagrama de Afinidades

Histograma

Diagrama Árvore

Elementos da Gestão da Qualidade Total


Gestão da Qualidade Total

CLIENTES

ACIONISTAS

EMPREGADOS

Preço

Qualidade do produtos

Qualidade dos serviços

Valor agregado

Satisfação do

empregado

Valorização profissional

Vantagens e benefícios

Ações comunitárias

Defesa do meio

ambienteVIZINHOS


Dimensões da Qualidade Total

Satisfazendo a Necessidade das PessoasDimensões

Qualidade

Custo

Entrega

Moral

Segurança

Produto

Serviço

Custo

Preço

Prazo Certo

Local Certo

Empregados

Usuário

Quantidade Certa

Empregados

Cliente

Comunidade

Cliente

Acionista

Empregado

Comunidade

Cliente

Empregado

Cliente

Empregado

Comunidade


SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE


Gestão

É a Arte de Tomar Decisões ...

Dados Decisão

Ação

Comunicação

Conhecimento

Informação

Competência

Recursos


Gestão

Atividades controladas para dirigir e controlar uma

organização (NBR ISO 9000:2015)


Sistema

Conjunto de elementos inter-relacionados ou

interativos (NBR ISO 9000:2015)


Sistema de Gestão - Conceito

Conjunto de elementos inter-relacionados ou

interativos de uma organização para estabelecer

políticas e objetivos e processos para alcançar

esses objetivos.

(NBR ISO 9000:2015)


Sistema de Gestão – Modelo Conceitual


Sistema de Gestão da Qualidade – A ISO e Seus Objetivos

Organização não governamental fundada em 1947 na Suíça.

A ISO já publicou mais de 19.000 normas

164 países membros que representam mais de 95% da produção

industrial mundial

Seus principais objetivos são:

Fixar normas técnicas essenciais de âmbito internacional;

Estabelecer normas técnicas que representem e traduzam o

consenso dos diferentes países do mundo.


Sistema de Gestão da Qualidade – A Evolução da ISO 9000


A NBR ISO 9001:2015 estabelece requisitos para

implementação de um sistema de gestão da qualidade que

a organização possa demonstrar capacidade para fornecer

produtos que atendam aos clientes e regulamentações

aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.

Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015


NBR ISO 9000:2015 - Sistemas de gestão da qualidade -

Fundamentos e vocabulário

Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da

qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

A Família ISO 9000



Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,

onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para

fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os

requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a

satisfação do cliente.

A Família ISO 9000



Diretrizes para melhoria do desempenho.

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a

eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo

desta norma é melhorar o desempenho da organização e a

satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

A Família ISO 9000


NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de

sistemas de gestão

Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão.

A Família ISO 9000



Objetivo

A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica

para uma organização que pode ajudar a melhorar o seu desempenho

global e fornecer uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento

sustentável.



Benefícios

Os potenciais benefícios para uma organização ao implementar um

sistema de gestão da qualidade com base na NBR ISO 9001:2015 são:

a) A capacidade de fornecer consistentemente produto e serviços que

atendam aos requisitos do cliente, estatutários e regulamentares

aplicáveis;

b) Facilitar oportunidades para melhorar a satisfação do cliente;

c) Abordar os riscos e oportunidades associados ao seu contexto e

objetivos;

d) A capacidade de demonstrar a conformidade com os requisitos

especificados do sistema de gestão da qualidade.



Abordagem por processos

Representação Esquemática dos Elementos de um Único Processo


Cláusulas da ISO 9001:2015

Estrutura da ISO 9001:2015 no Ciclo PDCA


AUDITORIA DA QUALIDADE


CONCEITO:

Auditoria da Qualidade

Uma auditoria da qualidade é uma avaliação estruturada e

independente para determinar se as atividades do projeto estão

cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da

organização e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade

são:

Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo

implementadas

Identificar todas as lacunas/deficiências

Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em

projetos similares na organização e/ou no setor

Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a

implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a

produtividade

Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições

aprendidas da organização.


Processo sistemático, documentado e independente para

obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente

para determinar a extensão na qual os critérios de

auditoria são atendidos (NBR ISO 9000:2015)

Auditoria - Definição


• As auditorias são usadas para determinar em que grau os

requisitos do sistema de gestão da qualidade foram

atendidos.

• As constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia

do sistema de gestão da qualidade e para identificar oportunidades

de melhoria

Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade


Sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o

sistema é adequadamente planejado e implementado e se é eficaz.

Processos: objetiva determinar se os métodos e procedimentos

estabelecidos para todas as operações e processos são adequados e

respeitados, bem como avaliar a provável eficácia do processo.

Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o

produto atende às especificações e necessidades de adequação ao

uso.

As Auditorias se aplicam tipicamente, mas não se limitam a:

Auditoria - Aplicação


Auditoria - Classificação

Auditoria Cliente Auditor Auditado

Interna - 1a Parte

Externa - 2a Parte

(cliente em fornecedor)

Externa - 3a Parte (de

certificação)

A Organização (nós)

O Cliente (eles)




O Cliente (eles)


OCC (eles)



O Fornecedor (eles)


Notas:

•Auditorias combinadas – quando sistemas de gestão da qualidade e

ambiental são auditados juntos

• Auditoria conjunta – quando duas ou mais organizações de auditoria

cooperam para auditar um único auditado.


• Ferramenta de gestão para monitorar e verificar a eficácia da

implementação da política da qualidade e/ ou ambiental de uma

organização

• Avaliação da conformidade para:

- Certificação / registro externo

- avaliação e acompanhamento da cadeia de fornecedores

Auditoria - Importância


Programa de Auditoria


Atividades Típicas de Auditoria


Coletando informações por

amostragem apropriada

Avaliando contra o critério

da auditoria

Conclusões da auditoria

Fontes de Informações

Evidências da auditoria

Constatações da auditoria

Analisando criticamente

Visão Geral do Processo de Auditoria


PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO


A certificação consiste num processo de avaliação

independente do sistema de gestão da organização, frente

aos requisitos de uma norma pré-estabelecida, por um

organismo de terceira parte credenciada para tal.

As certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e

SA 8000 são demonstrações preventivas de atendimento à

legislação aplicável, respectivamente em termos do

Produto, Ambiental, de Saúde e Segurança Ocupacional e

de Responsabilidade Social.

Processo de Certificação


Modelo de Excelência da Gestão®


Vídeo – O Modelo de Excelência da Gestão (MEG)

https://www.youtube.com/watch?v=YkgQwJ4qago

https://www.youtube.com/watch?v=YkgQwJ4qago


O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo

como base os Fundamentos da Excelência, sendo

constituído por oito critérios:

1 Liderança

2 Estratégias e Planos

3 Clientes

4 Sociedade

5 Informações e Conhecimento

6 Pessoas

7 Processos

8 Resultados

Critérios de Excelência em Gestão


Diagrama do Ciclo da Gestão


Critério 1 – Liderança

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à

orientação filosófica da organização e controle externo

sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das

pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle

de resultados pela direção.


Critério 2 – Estratégias e Planos


concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles

referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao

acompanhamento de planos necessários para o êxito das

estratégias.


Critério 3 – Clientes

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao

tratamento de informações de clientes e mercado e à

comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.


Critério 4 – Sociedade

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao

respeito e tratamento das demandas da sociedade e do

meio ambiente e ao desenvolvimento social das

comunidades mais influenciadas pela organização.


Critério 5 – Informações e Conhecimento

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao

tratamento organizado da demanda por informações na

organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos

intangíveis geradores de diferenciais competitivos,

especialmente os de conhecimento.


Critério 6 – Pessoas


configuração de equipes de alto desempenho, ao

desenvolvimento de competências das pessoas e à

manutenção do seu bem-estar.


Critério 7 – Processos

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos

processos principais do negócio e aos de apoio, tratando

separadamente os relativos a fornecedores e os

econômico-financeiros.


Critério 8 – Resultados

Esse Critério aborda os resultados da organização na

forma de séries históricas e acompanhados de referenciais

comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e

de níveis de desempenho associados aos principais

requisitos de partes interessadas, para verificar o

atendimento.


Fundamentos x Critérios de Excelência


PROGRAMA 5S


Vídeo – Atitude é tudo

https://www.youtube.com/watch?v=Sn4z7Xwgq14

https://www.youtube.com/watch?v=Sn4z7Xwgq14


Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a

eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses

desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido

que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo

serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo,

aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado

documento ou material, não adiciona nenhum valor e não

produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio

de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não

acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os

materiais e produtos não-conformes estocados, sem

serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem

qualquer valor.

Programa 5S


Desperdícios são considerados qualquer coisa além dos recursos mínimos

absolutamente necessários para agregar valor a um produto ou serviço.

Por que aprender sobre desperdício?

Não importa o quão nem nós planejamos e desenhamos, os desperdícios

sempre voltam para nossa organização se não os liberarmos de forma eficaz.

Há uma grande oportunidade de melhorar.

Podemos nos tornar imunes a ver os desperdícios quando eles se tornam

parte do processo. Por exemplo, aguardar por uma ligação de retorno ou

aguardar por alguém que está atrasado para uma reunião.

Cada pessoa na empresa desperdiça de 2 a 6 horas a cada 8 horas no

trabalho. Este desperdício é o resultado de processos ruins, não pessoas

ruins.

O que são desperdícios?


Causas típicas do desperdício

Há muitas causas de desperdício em cada empresa. A tabela a

seguir documenta causas de desperdícios organizacionais e

operacionais comuns:

Questões Organizacionais Questões Operacionais

Falta de organização do local de

trabalho;

Falta de treinamento;

Medidas de desempenho

inconsistentes;

Planejamento/programação de

produção ineficaz;

Falta de padronização;

Políticas/procedimentos ineficazes;

Falta de diretrizes de gerenciamento;

Comunicação/ documentação fraca;

Organizações funcionais;

Mudar prioridades.

Longo tempo para iniciar.

Disposição das ferramentas/ materiais

(Distância);

Métodos de trabalho;

Processos incapacitados;

Qualidade do fornecedor;

Inventários altos;

Variação do processo;

Sem padrões;

Formas obsoletas;

Carga de trabalho não balanceada;

Lotes;

Deficiências técnicas.


Os Sete tipos de desperdícios

O desperdício é caracterizado em sete tipos, como segue:

Transporte.

Inventário.

Movimento.

Espera.

Processamento Excessivo.

Produção Excessiva.

Defeitos.


Programa 5S

É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas

para o português que busca a mudança no comportamento e

nos hábitos das pessoas.

ESTAS PALAVRAS SÃO:

JAPONÊS PORTUGUÊS

• SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO

• SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA

• SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO

• SEISO SENSO DE LIMPEZA

• SEIKETSU SENSO DE BEM ESTAR


Programa 5S - Definição

É uma filosofia de trabalho que promove a

disciplina por meio de consciência e

responsabilidade de todos com o objetivo de tornar

o ambiente de trabalho agradável, produtivo e

seguro.


Programa 5S – Resultados Esperados

Métodos

de Trabalho

Mais fáceis

Mais seguros

Mais simples

Mais rápidos

Mais limpos

Melhores

Mais baratos

Beneficiados

Empregados Cliente (Produto)


Programa 5S – Objetivos

• Melhoria do ambiente de trabalho

• Melhoria da qualidade de vida

• Melhoria da qualidade

• Prevenção de acidentes

• Aumento da produtividade

• Redução de custos

• Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de

motivação

• Redução de custos

• Redução do absenteísmo

• Conservação de energia

• Prevenção quanto à parada por quebras

• Aprimoramento do ambiente de trabalho

• Melhoria do moral dos empregados

• Combate efetivo aos desperdícios

• Otimização dos recursos


O que é o Senso de Utilização – Seiri?

É identificar os itens e materiais necessários e

desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é,

manter no local apenas o aquilo que é necessário e

adequado às atividade e ao ambiente de trabalho.

Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar,

separando o que é útil do que não é útil.

Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o

senso, a percepção de saber que o que é essencial

deve estar presente no ambiente de trabalho.

Notas:

Seiri


• É determinar o local para se encontrar com

facilidade algum documento, material, objeto ou

equipamento.

O que é o Senso de Ordenação - Seiton?

• É deixar os materiais a serem utilizados sempre

disponíveis, sem precisar procurá-los.

• Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no

ambiente de trabalho por ser considerado

necessário.

Seiton


O que é o Senso de Limpeza - Seiso?

• É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar

varrendo só por varrer, espanando só por espanar.

Nota:

Limpar também, é não forçar (um equipamento ou

uma máquina fora de suas especificações), não

desperdiçar (não colocar matéria-prima além do

necessário), não variar (controlar com rigor os itens

de controle, por exemplo visando a qualidade do

produto).

• É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho

e as máquinas e equipamentos em perfeito

funcionamento.

Seiso


O que é o Senso de Bem-estar (Seiketsu)?

Nota:

É ter saúde física e mental.

É necessário a existência de um clima bom de

trabalho, com conforto, segurança e relações

saudáveis em todas as áreas da empresa para que o

5S possa ser plenamente desenvolvido.

É Desenvolver a preocupação constante com a

“higiene em sentido amplo”, tornando o local de

trabalho saudável e adequado às tarefas

desenvolvidas.

Seiketsu


É ter os empregados habituados a cumprirem

os procedimentos, ética e padrões

estabelecidos pela empresa.

Nota:

É adquirir bons hábitos.

Para se obter a autodisciplina é preciso antes de

mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros

4S.

O que é o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?

Melhorar constantemente. Desenvolver a força

de vontade,a criatividade e o senso crítico.

Respeitar e cumprir o estabelecido.

Shitsuke


UNIDADE III

GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE EM PROJETOS


INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE


Como a Qualidade é percebida nos projetos?

A qualidade é percebida de forma diferente pelas seguintes partes

interessadas:

• Organizações

• Profissionais

• Clientes

Introdução ao Gerenciamento da Qualidade

Q Percebida = Q Ofertada - Q Esperada



Alguns dados estatísticos:

• 28% dos projetos são abortados

• 46% dos projetos extrapolam o prazo ou custo

• Somente 26% dos projetos são bem sucedidos




O sucesso de um projeto está intimamente ligado com a qualidade que

ele apresenta e pode ser avaliado de diferentes perspectivas:

• Cliente: Preço e prazo de entrega

• Sócios: Retorno do investimento e lucro

• Equipe: remuneração e realização pessoal

• Sociedade: Geração de empregos

• Fornecedores: Parceria e remuneração



A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:

• Satisfação do cliente: Entender, gerenciar e influenciar

necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam

satisfeitas ou excedidas.


Modelo do índice de satisfação do cliente norte-americano (ACSI)



• Prevenção ao invés de inspeção: A qualidade deve ser

planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada.

O custo de prevenir erros é muito menor do que corrigi-los

quando encontrados pela inspeção

• Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação

de todos os membros da equipe, mas permanece a

responsabilidade da gerência em fornecer os recursos

necessários para se ter êxito.




• Melhoria contínua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e

agir (Plan-Do-Check-Act )

• Custo da qualidade (COQ). Refere-se ao custo total da

conformidade do trabalho e da não-conformidade que deve ser

feita como um esforço compensatório, porque, na primeira

tentativa de realizar esse trabalho, existe o potencial de que uma

parte do esforço necessário pode ser ou foi realizado de forma

incorreta.



O que é um projeto?

É um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 5ª Edição)



Projeto bem sucedido é:

Custo: realizado dentro do orçamento

Tempo: realizado dentro do cronograma planejado

Escopo: realizado com o mínimo de alterações

Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e

aceito sem restrições



Processos de Gerenciamento de Projetos

Baseado no PMBOK

5ª edição - 2013


Descreve os processos necessários para assegurar que o

projeto satisfará as necessidades contratadas.

Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos


Inclui os processos e atividades da organização executora

que determinam a política da qualidade, os objetivos e as

responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as

necessidades para as quais foi empreendido.

Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos


Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por

meio de política e procedimentos com atividades de melhoria

contínua de processos realizada durante todo o projeto,

conforme apropriado.

Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos


Devido a natureza temporária dos projetos, os investimentos

na melhoria na qualidade do produto, especialmente a

prevenção de defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da

organização executora, uma vez que o projeto pode não

durar o suficiente para colher as recompensas.



Trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo

os requisitos do produto, são cumpridas e validadas.



Qualidade e Escopo

Escopo Saídas

Do Produto

• Aspectos e funções

que caracterizam um

produto/serviço

Características,

Funções

X

Produtos / Serviços

Do Projeto

• Trabalho que deve

ser feito para fornecer

o produto/serviço

conforme acordado.

Plano do Projeto

Gestão da Qualidade: Requisitos

Gestão da Qualidade: Plano


A Efetividade de um Projeto

ProjetoProduto

do Projeto

Requisito de conformidade do

PROCESSO DO PROJETO

Requisito de conformidade do

PRODUTO

Requisito da Organização

Executora do PROJETO

Requisito de Cliente do produto

do PROJETO

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

EFETIVIDADE


Requisitos da Qualidade de um projeto


PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA



Dinâmica Processos de Gestão Associados


Processos de Gerenciamento da Qualidade

Vis

ão G

era

l do G

ere

ncia

mento

da

Qualid

ade e

m P

roje

tos 8.1 Planejar o

Gerenciamento da Qualidade

8.2 Realizar a Garantia da Qualidade

8.3 Controlar a Qualidade

O processo de identificação dos requisitos e/ou

padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além

da documentação de como o projeto demonstrará a

conformidade com os requisitos e/ou padrões de

qualidade.

O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e

dos resultados das medições do controle de qualidade

para garantir o uso dos padrões de qualidade e das

definições operacionais apropriadas

O processo de monitoramento e registro dos

resultados da execução das atividades de qualidade

para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças

necessárias.


Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

e Controle

Encerramento

Qualidade Planejar o

Gerenciamento

da Qualidade

Realizar a

Garantia da

Qualidade

Controlar a

Qualidade

Processos de Gerenciamento da Qualidade


Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto


É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da

qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de

como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou

padrões de qualidade

Planejar o Gerenciamento da Qualidade


Planejar o Gerenciamento da Qualidade


Vídeo - Planejar o Gerenciamento da Qualidade

https://www.youtube.com/watch?v=FLg8AxY-Ls4

https://www.youtube.com/watch?v=FLg8AxY-Ls4


É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos

resultados das medições do controle de qualidade para garantir o

uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais

apropriadas.

Realizar a Garantia da Qualidade


Realizar a Garantia da Qualidade


Vídeo – Realizar a Garantia da Qualidade

https://www.youtube.com/watch?v=io0LMoKfsmA

https://www.youtube.com/watch?v=io0LMoKfsmA


É o processo de monitoramento e registro dos resultados da

execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e

recomendar as mudanças necessárias.

Controlar a Qualidade


Controlar a Qualidade


Vídeo – Controlar a Qualidade

https://www.youtube.com/watch?v=wbu6hZMhw3Q

https://www.youtube.com/watch?v=wbu6hZMhw3Q


Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 1

O Plano de gerenciamento da qualidade é um documento formal que descreve os

procedimentos utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do

projeto.

No plano devem estar documentados:

Título do projeto

Nome da pessoa que elaborou o documento

Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais)

Priorização das mudanças nos quesitos da qualidade e respostas

Sistema de controle de mudanças das qualidade

Frequência de avaliação dos requisitos da qualidade do projeto

Alocação financeira das mudanças nos requisitos da qualidade

Administração do plano de gerenciamento da qualidade

Nome do responsável pelo plano

Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade não previstos no plano

Registro de alterações no documento

aprovações


Nome do projeto Nome da Equipe

Nome do Gerente do Projeto Data:

1. Disposições gerais

1.1 Objetivo

Este documento constitui-se como principal referência dentro do Sistema de Qualidade

do Projeto ( ) tendo como objetivo assegurar e definir as atividades de garantia e

controle da qualidade. Por ser uma ferramenta de coordenação, este documento

destina-se a:

Definir para todos os profissionais os procedimentos, regras e métodos comuns ao

projeto

Fornecer aos responsáveis da qualidade do projeto as informações que permitam

implementar e acompanhar as ações de prevenção e de correção e os respectivos

planos de ação

Estabelecer obrigações e atribuições da direção do projeto relativas ao seguimento

da qualidade.



Plano de Gerenciamento da Qualidade

1. Disposições gerais

1.2 Campo de Aplicação

Este documento se aplica em todo o ciclo de vida do projeto e obriga a todas as

partes interessadas a respeitar as disposições nele descritas. Caso ocorram desvios

ao cumprimento das disposições aqui descritas, o fato deve ser relatado em reunião,

seguindo as regras de escalonamento, para que seja discutido e acertado o ponto em

questão.

1.3 Controle e Utilização

Este documento será utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve garantir

que:

Nenhum outro plano de qualidade ou nenhuma norma ou regra que entre em

contradição com este plano, seja utilizada. Os controle de qualidade se efetuem,

primeiro, em relação a este documento, e a partir deste, com outros planos

específicos.

Qualquer modificação necessária deverá seguir as regras definidas para

alteração, definidas neste documento.

Deve ser respeitado o fluxo de alteração do documento de qualidade, descrito no

item relativo a processos.



2. Responsabilidades

2.1 Gerente do Projeto

Deve entender os princípios da gestão da qualidade

Deve ser sensível aos requisitos do clientes

Deve estabelecer padrões para avaliação do progresso do projeto

Focar na prevenção em vez de na correção

medir a qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade

2.2 Membros da Equipe do Projeto

Devem entender o trabalho as ser executado

Devem ter conhecimento das habilidades necessárias

Devem estar motivadas

Devem entender as razões para executar o trabalho da forma prescrita

Devem receber as ferramentas necessárias

Devem receber o treinamento necessário


3. Procedimentos e processos

3.1 Processo de aceite de entregas

Para aceitação da entrega de um pacote de trabalho, o profissional responsável pela

entrega deverá verificar se o produto desta encontra-se em conformidade com os

requisitos estabelecidos.

A correção de pendências terá apenas um ciclo para evitar que o fluxo fique sempre

em aberto. Ao final da primeira correção caso não tenha alguma pendência será

resolvida via reunião entre os envolvidos. No caso de haver algum impeditivo, deverá

ser seguido o procedimento de escalonamento.

3.2 Controles periódicos

Os controle periódicos do projeto serão realizados pelo Gerente do Projeto e consiste

na verificação de cronogramas, gráficos de andamento das atividades, gestão de

alerta, dificuldades técnicas imprevistas, solicitações de alterações de requisitos e

riscos levantados.



4. Revisões de Qualidade

Os objetivos de uma revisão de qualidade são verificar se estão sendo aplicadas as

orientações estipuladas neste plano, se as metas e objetivos do projeto estão sendo

cumpridos, se o cronograma está sendo cumprido e se os produtos estão sendo

entregues conforme estipulado.

Uma revisão serve como medida de controle sobre todas as atividades do projeto. A

revisão não segue uma data de calendário para sua realização mas sim, em função

dos eventos.

5. Auditoria de Projeto

A auditoria de projeto é uma intervenção coordenada pelo Gerente de Qualidade que tem o

objetivo de averiguar aspectos do projeto relativos a organização, documentação,

gestão, cumprimentos aos cronogramas, objetivos e compromissos assumidos.

6. Critérios e Indicadores da Qualidade do Produto

Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade das entregas

estão definidos abaixo:



Objetivos Padrões de Qualidade Indicadores

Atendimento às especificações

Simetria

7. Critérios e Indicadores da Qualidade do Projeto

Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade do projeto

estão definidos abaixo:

Objetivos Itens de verificação Indicadores

Respeito aos prazos definidos

Respeito aos padrões de

qualidade

Respeito ao orçamento



LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE

Rev.:

Data:

Folha ___ de ___

1. INTRODUÇÃO

Este plano descreve a elaboração e a composição do plano de gerenciamento da

qualidade do projeto X.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE

Indicar o organograma, funções e responsabilidades dos integrantes da equipe de

gerenciamento da qualidade.

3. POLÍTICAS DA QUALIDADE

Indicar as políticas da qualidade da organização que serão utilizadas ou servirão de base

para o gerenciamento da qualidade do projeto.



LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE

Rev.:

Data:

Folha ___ de ___

4. PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Indicar os processos e procedimentos que deverão ser utilizados no gerenciamento fda qualidade

5. RECURSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Indicar os recursos humanos (próprios ou contratados), recursos de materiais e equipamentos

(próprios ou contratados) para o desenvolvimento do gerenciamento da qualidade.

6. CONTROLE DA QUALIDADE

Indicar equipe específica de execução do controle da qualidade

7. GARANTIA DA QUALIDADE

Indicar o setor, departamento ou organização responsável pela execução da garantia da

qualidade.



UNIDADE IV

PDCA


MÉTODO PDCA


PDCA

Cria um ambiente favorável à (ao):

Tomada de decisões baseada em fatos e dados

Estímulo à participação de todos os empregados

Valorização e estímulo ao trabalho em equipe

Valorização e reconhecimento da capacidade intelectual

Busca da identificação e a solução das causas dos problemas

significativos (ações corretivas)

Melhoria da Qualidade de forma contínua

Importância do PDCA


Por que estudar PDCA e Ferramentas

Para ....

• Reduzir ineficiências

• Não conformidades,

• Falhas,

• Erros,

• Desperdícios,

• Retrabalhos

• Reduzir custos

• Melhorar a qualidade

• Melhorar a produtividade

• Melhorar a eficiência

• Aumento da satisfação dos clientes


Como obter estes resultados?

Gerente

(responsável

ou dono do

processo)

Liderança

Conhecimento Gerencial

(Método e Ferramentas)

Conhecimento Técnico

(Processo)

Triângulo da Gestão (Vicente Falconi Campos)


Como aumentar o conhecimento gerencial?

Método de Solução

de Problemas

Aumentando a capacidade analítica dos empregados....

• Utilizando:

Ferramentas para

análise de dados

+


Como aumentar o conhecimento gerencial?

Dominando as informações ....

UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES

FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas

ATINGIR A

META

PLANOS

DE

AÇÃO

PROCESSAMENTO

COLETA

CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO

ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO. O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA

. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO

. ENGENHARIA, ETC.

Várias

Ferramentas da

Administração e

do Planejamento

Estatística e

Ferramentas da

Estatística

DISPOSIÇÃO

ANÁLISE

DO

PROCESSO

ANÁLISE

DO

FENÔMENO

META

PROBLEMA


Definição de Problema

PROCESSO

RESULTADOS

Problema é o

resultado indesejável

de um processo



SEU PROCESSO

RESULTADOS

14 15 J F M A M J J A S O N D

2016

PROBLEMA

PARA

2016

PROBLEMA

TOTAL

META

(1,50)

Ta

xa

de

Fre

qü

ên

cia

de

Ac

ide

nte

s

Pe

ss

oa

is (

TR

IFR

)

3,003,20



Em Suma Problema é:

Qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação

atual. Problema é, portanto, um resultado indesejável do trabalho

quando se compara o previsto (meta) com o real.


Definição de Meta

É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um

valor e um prazo para se chegar a esse objetivo

Componentes de uma meta:

• Objetivo gerencial

• Valor

• Prazo

• Exemplos:

• Aumentar o Índice de Desempenho de Prazos (IDP) do projeto “alfa”

de 95% para 100% até 30/11/2016

• Aumentar o índice de satisfação dos clientes/usuários dos projetos da

empresa “beta” de 90% para 95% até 31/12/2016


Como definir Meta

HistóricoMelhor

Hoje

MédiaMeta

HistóricoMelhor

Hoje

Média

“Frouxa”!!!

Avaliação do comportamento histórico

Meta

Desafiadora!!!


Avaliação do comportamento histórico

Realizando

comparações

(Benchmark)

Avaliando o

comportamento

histórico

Como definir Meta


Histórico do volume

de produção

Hoje

Como definir Meta



de produção

Hoje

Meta

Como definir Meta



de produção

Hoje

Qual valor deve

ser estabelecido

na meta?

Como definir Meta



de produção

Hoje

Pode depender de

valores projetados

para outros

indicadores

Qual valor deve

ser estabelecido

na meta?

Como definir Meta



de produção

Hoje

Pode depender de

valores projetados

para outros

indicadores

Qual valor deve

ser estabelecido

na meta?

Histórico da

demanda de

mercado

Hoje

Como definir Meta



de produção

Hoje

Histórico da

demanda de

mercado

Hoje

Se a projeção

indica crescimento

de demanda...

Como definir Meta



de produção

Hoje

Histórico da

demanda de

mercado

Hoje

Se a projeção

indica crescimento

de demanda...

Meta

Como definir Meta


Histórico do volume de

produção

Hoje

Histórico da demanda

de mercado

Hoje

Como definir Meta



produção

Hoje


de mercado

Hoje

Se a projeção

indica retração de

demanda...

Como definir Meta



produção

Hoje


de mercado

Hoje

Se a projeção

indica retração de

demanda...

Meta

Como definir Meta


Problema

geralMeta geralSS

Desdobramento da Meta

Meta: Reduzir a taxa de

absenteísmo da XPTO de 3,54

para 3,37 até dezembro de 2016.


Primeiro nível de

estratificação

Problema

geralMeta geralSS






Primeiro nível de

estratificação

Segundo nível de

estratificação

Problema

geralMeta geralSS






Primeiro nível de

estratificação

Segundo nível de

estratificação

Terceiro nível de

estratificação

Problema

geralMeta geralSS






Problema

geralMeta geralSS






Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Situação

atual

Meta

É o caminho

que leva a

uma metaMéto

do

MELHOR


Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A

DC

P

Situação

atual

Meta


P – Plan (Planejar)

D – Do (Executar)C – Check (Verificar)

A – Act (Agir

corretivamente ou

Padronizar)

A

DC

P

Método PDCA


PDCA para Gerenciamento de Processos

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Defina

as metas

Determine os

métodos para

alcançar

as metas

Eduque

e treine

Execute o

trabalho

Verifique os

efeitos do trabalho

executado

Atue no processo

em função dos

resultados


PDCA para Solução de Problemas

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as

ações

propostas

Verificar os

efeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir


Gerenciando para Manter – Meta Padrão

A

S

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO?

NÃO

SIM

META PADRÃO:

Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

PADRÃO:

Estabelecido para atingir as metas padrão

EXECUÇÃO:

Cumprir o PADRÃO

VERIFICAÇÃO:

Confirmação da efetividade do PADRÃO

AÇÃO CORRETIVA:Remoção do Sintoma

Ação na causa (ANÁLISE)

RELATO (Verbal ou Escrito)

• Treinamento OJT/TWI

• Supervisão

• Diagnóstico

PDCA - Operacional


EXECUÇÃO:

Atuação de acordo com o "Plano de Ação"

A

P

C

D

1

2

3

4

5

EFETIVO

?

PROBLEMA:

Identificação do Problema

OBSERVAÇÃO:Reconhecimento das características do

problemaANÁLISE:

Descoberta das causas principais

7

6

8

PLANO DE AÇÃO:Contramedidas ás causas

principais

VERIFICAÇÃO:

Confirmação da efetividade da ação

PADRONIZAÇÃO:

Eliminação definitiva das causasCONCLUSÃO:

Revisão das atividades e planejamento

para trabalho futuro

NÃO

SIM

00 01

2002

J D

META

MELHORNÚMERO

DERECLAMAÇÕES

Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria

PDCA - Tático


Resolvendo problema sem o PDCA

Problema

Causa

Fundamental

Causa

Fundamental

Causa

Fundamental

Causa

Fundamental

Mesmas causas

fundamentais atuam

novamente

Problema

Reincidente

Ação de correção

somente para

remoção do sintoma

Causas fundamentais

do Problema

não são investigadas

Não são tomadas ações

para bloquear as causas

fundamentais do problema


UNIDADE V

FERRAMENTAS PARA O

GERENCIAMENTO DA



• Análise Custo/ Benefício

• Custo da qualidade

• Sete ferramentas básicas da qualidade

• Benchmarking

• Projeto de experimentos

• Amostragem estatística

• Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade

• Reuniões

Ferramentas e Técnicas para o Processo Planejar o

Gerenciamento da Qualidade


Ferramentas e Técnicas para o Processo Realizar a


• Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade

• Auditorias da Qualidade

• Análise de processos


Ferramentas e Técnicas para o Processo Controlar a

Qualidade

• Sete ferramentas básicas da qualidade

• Amostragem Estatística

• Inspeção

• Análise das solicitações de mudanças aprovadas


CONCEITO:

Análise Custo-Benefício

Os principais benefícios de cumprir os requisitos de qualidade podem

incluir menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos,

aumento da satisfação das partes interessadas e aumento da

lucratividade. Um business case de cada atividade de qualidade

compara o custo da etapa de qualidade com o benefício esperado.

Etapa/

Atividade

Critérios

Resultado PriorizaçãoRetrabalho Produtividade Satisfação

partes

interessadas

Custo Lucratividade


CONCEITO:

Benchmarking

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar

produtos e processos de trabalho de organizações que são

reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a

finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que

conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998)

Benchmarking envolve a comparação das práticas atuais ou

planejadas de projetos com projetos referenciais para identificar,

melhores práticas, ideias para gerar melhorias e prover uma base

para medir o desempenho.

Os projetos referenciais podem existir dentro ou fora da organização,

ou dentro da mesma área de aplicação. Benchmarking permite a

realização de comparações de projetos em diferentes áreas de

aplicação.


CONCEITO:

QFD (Quality Function Deployment)

QFD é uma técnica que que pode ser empregada durante todo o

processo de desenvolvimento de produtos e que tem por objetivo

auxiliar a equipe de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais

necessidades dos clientes.

É a conversão dos requisitos dos requisitos do consumidor em

características de qualidade do produto e o desenvolvimento da

qualidade de projeto para o produto acabado através de

desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do

consumidor e as características do produto.


A Casa da Qualidade


A Casa da Qualidade é a mais importante matriz do QFD. É a matriz

que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em

especificações técnicas do produto e permite que sejam estipulados

os valores metas para o desempenho em termos destas

características.


A Casa da Qualidade



A Casa da Qualidade


A Casa da Qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos

requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das

características de qualidade


A Casa da Qualidade



A Casa da Qualidade - Exemplo


Produto a ser desenvolvido: percevejo

Função: fixar papéis/cartazes em painéis


Exercício 6

Vivenciar o QFD


Resposta Exercício QFD


Projeto de Experimento

Projeto de experimentos (DOE) é um método estatístico para identificar

quais os fatores que podem influenciar variáveis específicas de um

produto ou processo em desenvolvimento ou em produção. DOE pode

ser utilizado durante o processo Planejar o gerenciamento da qualidade

para determinar o número e o tipo de testes e seu impacto no custo da

qualidade.


DOE também desempenha um papel importante na otimização produtos

ou processos. DOE é usado para reduzir a sensibilidade do

desempenho produto de fontes de variações causadas pelas diferenças

ambientais ou de fabricação. Um aspecto importante

desta técnica é que ela fornece uma estrutura estatística para alterar

sistematicamente todos os fatores importantes,

em vez de alterar a fatores, um de cada vez. Análise dos dados

experimentais devem proporcionar melhores condições para o produto

ou processo, destacar os fatores que influenciam os resultados e revelar

a presença de interações e de sinergia entre os fatores. Por exemplo,

designers automotivos usam esta técnica para determinar

qual a combinação de suspensão e pneus produzem as características

de passeio mais desejáveis a um custo razoável.



Ruído (z)



Mapa do Processo

Têm vários usos

– Identificar os pontos para coleta de dados

– Encontrar fontes de problemas

– Identificar oportunidades de melhoria

– Classificar as etapas com “adiciona/não adiciona” valor;

– Medir o tempo de execução de cada etapa várias vezes;

– Identificar gargalos e outras ineficiências (loops de

retrabalho);

– Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar

uma etapa com outras; mudar a sequência das etapas;

automatizar uma etapa


Mapa do Processo


Mapa de Processos

Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador

logístico.


Mapa de Processos


Mapa do Processo – Modelo SIPOC


Métricas da Qualidade

Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de

projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o

medirá.

A medição é um valor real. A tolerância define as variações aceitáveis

na métrica.

Por exemplo, se o objetivo de qualidade é ficar dentro do orçamento

aprovado em ± 10% , a métrica de qualidade específica é usada para

medir o custo de cada entrega e determinar a variação percentual do

orçamento aprovado para tal entrega.

As métricas da qualidade são usadas nos processos de garantia da

qualidade e de controle da qualidade. Alguns exemplos de métricas da

qualidade incluem desempenho dentro do prazo, controle dos custos,

frequência de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade,

cobertura de testes, pontos de função, tempo médio entre falhas

(TMEF), e tempo médio de reparo (TMDR).


UTILIZAÇÃO:

Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um

determinado assunto ou objetivo, como identificação de um

problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade

ou problema, etc.

CONCEITO:

É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para

que dêem o maior número possível de idéias, encorajando o

pensamento criativo de todos.

OBJETIVO:

Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente

selecionado.

Brainstorming


Formas de Brainstorming

• Estruturado

• Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma

ideia a cada rodada ou "passar" até que chegue a sua vez.

Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem.

Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a pessoa

• Não estruturado

•Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão ideias

conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar

uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de

dominação/monopolização pelos participantes mais

extrovertido .


Estimular a participação de todos.

Nunca criticar ideias

Respeitar as diferentes opiniões.

Ouvir sem preconceitos.

Suspender pré-julgamentos.

Apresentar muitas ideias. Quantidade é importante.

Pegar carona é permitido. Combine ou aperfeiçoe a ideia do colega.

Não ter receio de dar ideias.

Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento).

Ousar nas sugestões de melhoria.

Ter rapidez na resposta.

Escrever todas as ideias

Obter a concordância de todos

Duração de 5 a 15 minutos

Regras básicas do brainstorming


Exercício 7

Vivenciar o Brainstorming


Resposta do Brainstorming: Causas do fracasso em projetos

1. Falta de entendimento do Escopo

2. Crescimento desordenado do Escopo

3. Falta de Patrocínio

4. Estimativas imprecisas

5. Excesso de Otimismo

6. Comunicações Pobres

7. Achar que planejamento é perda de tempo

8. Pobre Gestão de Mudanças

9. Falta de Liderança

10. Recursos Inadequados


Técnica Delphi


Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos),

facilitando a observação individual das mesmas.

Uso na etapa de Observação do PDCA

EXEMPLO:

Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa área podem

estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles

aumentando ou diminuindo. Mas esse número é a soma do total

dos acidentes, e que poderia ser estratificado:

Por tipo: corte, queimadura, etc.

Por local afetado: olhos, mãos, cabeça, etc.

Por departamento: manutenção, expedição, laboratório, etc.

Estratificado por cor

Estratificação


Por TempoHora, dia da semana, dia do mês, mês, turno, horários

diurno e noturno

Por Local Máquina, área e posição

Por Tipo Matéria-prima e produto

Por Sintoma Defeito e ocorrência

Outros FatoresTurma, operador, método, processo, instrumentos de

medição e ferramentas

DADOS

Tipos de Estratificação


Exercício 8

Vivenciar a Estratificação


É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo

de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior

análise dos dados obtidos.

Uso nas etapas de Identificação do problema e observação do PDCA

UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO:

• Defina o objetivo da coleta de dados.

• Inclua campos para:

• Título (p. ex.: reclamações dos clientes)

• Identificação do responsável pela coleta (quem).

• Período de observação

• O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma,

período da coleta, etc.).

• Instrua os envolvidas na coleta sobre importância do preenchimento da

folha, e exatamente o que, onde, quando e como será medido.

NOTA: Uma folha bem elaborada é o início da transformação de opiniões em fatos e dados.

Folha de Verificação


Folha de Verificação (Simples)

Rev.:

Data:

Folha ___ de ___

SempreNa maioria das

vezesNuncaAtividades do treinamento

LOGO PROJETO FOLHA DE VERIFICAÇÃO

1 As atividades estão sendo execitadas conforme treinamento?

6 A produtividade prevista no treinamento está sendo alcançada?

7 Os relatórios obedecem o estipulado no treinamento?

8 Foram listados os problemas ocorridos?

9 Foram definidas as causas dos problemas?

2 Todos estão cumprindo os horários estabelecidos?

3 As instruções relativas ao uso dos equipamentos estão sendo observadas?

4 As instruções de serviço estão sendo seguidas?

5 As instruções de seguranças estão sendo seguidas?

10 Foram tomadas ações corretivas para os problemas ocorridos?

11 Foram tomadas ações preventivas para os problemas?

12 Os resultados são satisfatórios de uma forma geral?


Folha de Verificação (De frequência)

Rev.:

Data:

Folha ___ de ___

Processo: Fabricação da peça X

Período: 01/08/2013 a 30/08/2013

Responsável: Carlos Augusto

Produção: 420 peças

NC- 1

NC- 2 22//// //// //// //// //

8

NC-3

NC-4

NC´S diversas

//// //// ////

//// //// /

73Total de NCs

LOGO PROJETOFOLHA DE VERIFICAÇÃO DE FREQUÊNCIA DE

NÃO CONFORMIDADES

//// ////

//// //// //// //// 19

15

9


Exercício 9

Vivenciar a Folha de Verificação


É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma

a tornar evidente e visual a priorização de temas. É utilizado para

classificar e priorizar problemas, falhas, não conformidades ou

anomalias.

Uso nas etapas de Observação e Verificação do PDCA

UTILIZAÇÃO:

O Método de Análise de Pareto permite:

a - dividir um problema grande num grande número de problemas

menores e que são mais fáceis de serem resolvidos;

b - priorizar projetos;

c - estabelecimento de metas concretas e atingíveis.

Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um

número relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)

Diagrama de Pareto


Diagrama de Pareto – Regra 80 / 20


COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 1 – Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado

(Atrasos na entrega de uma obra, número de reclamações dos

clientes, Acidentes em um projeto, etc.)

Etapa 2 – Liste os possíveis fatores de estratificação do problema

escolhido (por tipo, turno, máquina, etc.)

Etapa 3 – Estabeleça o método e período de coleta de dados

Etapa 4 – Elabore um lista de verificação e registre o total de

observações de cada categoria e o número total.

Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de

Pareto com as seguintes informações: categorias, quantidades

individuais, totais acumulados, percentagens individuais,

percentagens acumuladas.



Categoria Frequência Frequência

Acumulada

%

Relativo

%

Acumulado

Total



Etapa 5 – Ordene os itens, listando as categorias em ordem

decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o

Diagrama de Pareto.

Etapa 6 – Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um

eixo horizontal.

• Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de

0 até o valor total geral (identifique o nome da variável

representada neste eixo e a unidade de medida.

• Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a

100%. Identifique este eixo como “percentagem acumulada

(%)”

• Divida o eixo horizontal em número de intervalos igual ao

número de categorias constantes na planilha de dados.

Etapa 7 – Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o

nome das categorias.



Etapa 8 – Construa um gráfico de barras utilizando a escala do

eixo vertical do lado esquerdo.

Etapa 9 – Construa a curva de Pareto marcando os valores

acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do

intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos

de reta.

Etapa 10 – Registre outras informações que devam constar no

diagrama:

• Título

• Período de coleta dos dados

• Número Objetivo do estudo realizado

• Quantidade total de dados


Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto


Análise de Pareto(Relatório de Acidentes)


Depois da Execução

da Melhoria

Efeito total

da execução

das melhorias

0

(%)

100

50

125

100

0

B C D A Outros

Tipo de defeito

Qu

an

tid

ad

e d

e

iten

s d

efe

itu

oso

s

(%)100

Antes da Execução

da Melhoria

50100

200

225

0 0

A B C D Outros

Tipo de defeito

Qu

an

tid

ad

e d

e

iten

s d

efe

itu

oso

s

Antes e Depois


Exercício 10

Vivenciar o Diagrama de Pareto


É uma estrutura gráfica que representa a relação

entre um efeito e suas respectivas causas.

FINALIDADE:

Identificar de modo simples, rápido e sistemático a relação

múltipla entre causa e efeito. Este diagrama é usado par

levantar as causas de problemas, de não conformidades,

estabelecer itens de controle, etc.

PROBLEMA

CAUSAS EFEITO

Diagrama de Causa e Efeito


Característica

Característica

ou Problema

(Efeito)

Espinha Grande

Espinha Média

Espinha Pequena

Espinha Dorsal

Fatores (Causas)

Estrutura:


COMO USAR?

• A equipe deve se munir de todos os dados e informações disponíveis, fazer um

“brainstorming” ou seja, uma “tempestade de ideias” .

• O “brainstorming” deve ser conduzido pelo líder, nos seguintes passos:

1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a

indicação clara do problema;

2. Faça a pergunta: “o que está causando

este problema?”;

3. Deixe que os membros do grupo deem

suas opiniões;

4. Agrupe as opiniões (reunindo as similares

e descartando as que, segundo consenso

do grupo, não são causas do problema) e

escreva no diagrama. Poderão ser

agrupadas seguindo os 6M’s (máquina,

mão-de-obra, medida, método, material,

meio ambiente);

5. Estipule a importância de cada fator

Dormir com a

TV ligada

ALTO

CONSUMO

DE ENERGIA

Lâmpadas

acesas de diaGeladeira aberta,

após o uso

Esquece de ligar

o “timer”


Falha de

Equipamento

MÉTODOMÃO DE

OBRAMEDIDA

MÁQUINAMATERIALMEIO

AMBIENTE

VibraçãoBibliografia

Vazamento

de óleo

Poluição salina

Ruído excessivo

Sobressalentes

Tempo de

execução

Padrões

inadequados

Baixa

motivaçãoExcesso de

reuniões

Tempo de

pesquisa

Treinamento

Exemplo


Exemplo


Exercício 11

Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito


É uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a

evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as

frequências de vários fenômenos em um momento ou período

definido. É um gráfico de barras que mostra a variação de um

grupo de dados relativos a uma mesma variável, por meio da

distribuição de frequência. Nele, o eixo vertical se refere à

frequência da ocorrência. Por isso, a altura da coluna vertical é

proporcional a essa frequência. O eixo horizontal, por sua vez,

mostra a característica de medida dividida em classes.

É uma forma de descrição gráfica de dados quantitativos,

agrupados em classes de frequência.

Uso na etapa de Identificação do problema do PDCA

Histograma


Durante a construção e análise de um histograma, devemos ter

alguns cuidados:

• Quanto maior for a quantidade de dados para a construção do

histograma, mais precisa será a informação sobre a variabilidade

do processo;

• Não é aconselhável tirar conclusões definitivas somente com a

análise do histograma, é preciso recorrer a outras ferramentas.

Análise do Histograma

Histograma


•Variabilidade do processo (dispersão deve ser pequena);

• Simetria da distribuição (forma);

• concentração de dados em dado valor (centralização – deve

estar na média);

• Truncamento dos dados em determinada faixa.

Análise do Histograma – Fatores observados

Histograma


Exemplo


Elementos de um Histograma

• Classe: Cada barra

• Limites de classe: São os valores máximo e mínimo de cada classe

• Amplitude: Intervalo entre os limites de uma classe

• Frequência: Número de observações pertencentes a uma dada classe


Distribuição dos Dados

Média

xx - 3 x + 3

99,73% dos

dados

Histograma


COMO CONSTRUIR

Etapa 1 – Colete n dados (amostra) referentes à variável cuja

distribuição será analisada

n > 50

Etapa 2 – Escolha o número de intervalo de classes (k)

k =√ n ou utilizando o guia abaixo:

Tamanho da Amostra (n) Nº de intervalo k

< 50 5 – 7

50 – 100 6 – 10

100 – 250 7 – 12

> 250 10 - 20


COMO CONSTRUIR

Etapa 3 – Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmáx e

Xmin

Etapa 4 – Calcule a amplitude total dos dados ( R )

R = Xmáx - Xmin

Etapa 5 – Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )

h = R / k (amplitude de classe)

Etapa 6 – Determine os limites de cada intervalo

Primeiro intervalo:

Limite inferior: LI1= Xmin – h / 2

Limite superior: LS1= LI1 + h


COMO CONSTRUIR

Segundo intervalo:

Limite inferior: LI2= LS1

Limite superior: LS1= LI2 + h

i- ésimo intervalo:

Limite inferior: LIi= Lsi - 1

Limite superior: LSi= LIi + h

Etapa 7 – Construir uma tabela de frequência contendo:

• Nº de ordem de cada intervalo (i)

• Limites de dada intervalo (fechados à esquerda e aberto à

direita ├ )

• Ponto médio xi do i-ésimo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2

• Tabulação

• Freqüência (fi) do i-ésimo intervalo

• Freqüência relativa (fi/n) do i-ésimo intervalo

• Desenhar o histograma

• Registre: Título, período de coleta dos dados e tamanho da

amostra.


Exercício 12

Vivenciar o Histograma


É usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito entre

duas variáveis objetos de estudo.

Revela a maior, menor ou nenhuma dependência de uma variável em

relação à outra.

Uso na etapa de Análise do problema do PDCA

Diagrama de Dispersão

Distância de frenagem de carros de 1920

Velocidade (Km/h)

Dis

tância

para

fre

nar (m

)


COMO CONSTRUIR

Etapa 1 – Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das

variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado.

Etapa 2– Registrar os dados em uma tabela .

Etapa 3 – Traçar um gráfico cartesiano.

Etapa 4 – Marcar no gráfico os pares de valores (x e y)

Etapa 5 – analise o diagrama, verificando a existência de

correlação.

Etapa 6 – Registra as seguintes informações:

• Título

• Período de coleta dos dados

• Nº de pares de observações

• Unidade de medida de cada eixo

• Responsável pela construção do diagrama


Tipos de Correlações

Correlação nula: O gráfico demonstra que nem inflação gera

aceleração do crescimento e nem que o crescimento da

demanda acelera a inflação


Cálculo do coeficiente de correlação ( r )

Coeficiente de correlação: É uma medida do grau de

correlação entre duas variáveis ( representado pela letra r ).

Varia de –1 a + 1. Quanto mais próximo da unidade ( acima

de 0,75 ) mais correlacionadas são as variáveis.

])(][)([

))((

2222 yynxxn

xyxynr


Coeficiente de correlação ( r )

Valores dos

Coeficientes

Descrição

+1,00 Correlação positiva perfeita

+ 0,70 a 0,99 Correlação positiva muito forte

+ 0,50 a 0,69 Correlação positiva substancial

+ 0,30 a 0,49 Correlação positiva moderada

+ 0,10 a 0,29 Correlação positiva baixa

+ 0,01 a 0,09 Correlação positiva ínfima

0,00 Nenhuma correlação

- 0,01 a 0,09 Correlação negativa ínfima

- 0,01 a 0,29 Correlação negativa baixa

- 0,30 a 0,49 Correlação negativa moderada

- 0,50 a 0,69 Correlação negativa substancial

- 0,70 a 0,99 Correlação negativa muito forte

- 1,00 Correlação negativa perfeita


Propriedades do ( r )

• Valor de r não muda se todos valores de qualquer das

variáveis forem convertidos para uma escala diferente.

• Valor de r não é afetado pela inversão de x ou y. Ou seja,

mudar os valores de x pelos valores de y e vice-versa não

modificará r.

• r mede intensidade de relação linear, não sendo planejado

para medir intensidade de relação que não seja linear.

• O valor de r2 é a proporção da variação em y que é explicada

pela relação linear entre x e y.


Estimativa da reta de regressão y = a + bx

(Método dos Mínimos Quadrados)

y = Variável dependente

x = Variável independente

x

y

αb = tg α

xa

2)(2

))((

xxn

xyxynb

2_

2

__

)(

.

xnx

yxnxyb

Estimativa: Equação da reta


Exemplo:

Verificar se existe alguma correlação entre o número de palestras

sobre segurança no trânsito (variável X) e os acidentes ( variável Y).

Qual o percentual da variação do número de acidentes que pode ser

explicada pela variação do número de palestras?


Exemplo:

Palestra (x) Acidente (Y) x.y x2 y2

1 35 35 1 1225

2 39 78 4 1521

0 42 0 0 1764

5 28 140 25 784

12 18 216 144 324

4 35 140 16 1225

3 30 90 9 900

11 15 165 121 225

14 10 140 196 100

6 25 150 36 625

4 30 120 16 900

= 62 307 1274 568 9593

media x 5,6

média y 27,9


Exemplo:

Y = a + bx = 39,1 – 2x


Exercício 13

Vivenciar o Diagrama de Dispersão


Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de

um processo, em termos de variação, é (ou não) previsível.

O processo está sob controle se:

a)Todos os pontos estão dentro dos limites estabelecidos

b)A disposição dos pontos, dentro dos limites, é aleatória

O processo não está sob controle se:

a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares

de tempo

b)Existir tendência para cima ou para baixo

c)Existe deslocamento (mudança no nível de desempenho)

Gráfico de Controle


Existem dois tipos de gráfico de controle – um para valores contínuos e

outro para valores discretos.



Em qualquer tipo de gráfico de controle os limites de controle são

calculados pela seguinte fórmula:

O desvio-padrão é o da variação devido a causas comuns. Este tipo de

gráfico é chamado de gráfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,

99,73% das ocorrências estarão entre os limites superior e inferior de

controle.



Exemplo:

co

mp

rim

en

to (

mm

)

lo te s

C A U S A E S P E C I A L

L IC ( l im ite in fe r io r d e c o n tr o le )

L S C ( l im ite s u p e r io r d e c o n tr o le )

M é d ia

L IE ( lim ite in fe r io r d e e s p e c i fic a ç ã o )

L S E ( l im ite s u p e r io r d e e s p e c i f ic a ç ã o )



• Quando todos os valores marcados no gráfico estão dentro dos limites,

sem qualquer tendência particular, o processo é considerado sob

controle. Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle

ou apresentarem uma disposição atípica, o processo é julgado fora de

controle.

• A qualidade de um produto gerado por um processo está sujeita a

variação e suas causas podem ser classificadas em dois tipos:

• Causas comuns: a variação devida a causa comum é inevitável e

inerente ao processo.

• Causas especiais: a variação devida a causa especial é evitável e

significa que existem fatores relevantes a ser investigados.

Interpretação:



O processo abaixo não está sob controle estatístico, porém

atende às especificações do produto.

Análise do processo graficamente



O processo está sob controle estatístico, porém não atende

às especificações do produto.




O processo está sob controle estatístico e atende às

especificações, por isso pode ser considerado um processo

seguro.




O processo não está sob controle estatístico e não atende às

especificações.




É uma configuração (desenho) que contém as

indicações passo a passo das etapas ou atividades de

um processo de produção ou execução de um serviço

É uma ferramenta para a avaliação de processos

administrativos e produção

Fluxograma


BENEFÍCIOS:

1. Oferece compreensão única do processo

2. Possibilita a correção / eliminação de

anormalidades ou etapas

3. Permite a visualização das:

- Etapas que necessitam padronização

- Relações interdepartamentais

- Relações entre etapas e fases

Fluxograma


Símbolos básicos do Fluxograma

Início

Fronteira do Processo

Etapa do Processo

Ponto

de

Decisão

Fim

Fronteira do Processo

Fluxograma


Exemplo: Projeto reciclagem lixo eletrônico


Exercício 14

Vivenciar o Fluxograma


É uma matriz especialmente construída para ordenar uma lista

de itens. É uma ferramenta para tomadas de decisões, já que

estabelece a priorização, que pode ou não ser baseada em

fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).

UTILIZAÇÃO:

A matriz deve ser usada quando:

a)Todos concordam com os critérios de solução, mas discordam

da ordem de implementação.

b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execução de uma série

de tarefas.

c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.

Matriz de Priorização


PONTUAÇÃO / PESOS DEFINIDOS: 1, 3 e 5

Modelo Conceitual

Exemplos de

fatores:

Simplicidade, Gravidade, Urgência, Tendência,

Benefícios, Segurança, Autonomia, Rapidez,

Custo, Investimento, Impacto, Cliente,

Operacionalização, Abrangência, Satisfação,

Economia, Confiabilidade, Disponibilidade,

Produtividade, etc.

Fatores/

Problemas

A B C Pontuação Classificação



Matriz ABC©



Matriz GUT

É uma matriz de priorização que estabelece a priorização

baseada nos fatores de Gravidade, Urgência e Tendência.

Funcionamento:

Após o brainstorming, vote em cada um dos problemas

levantados e dê a sua nota conforme o quadro abaixo,

multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de

cada item (problema), anotando em seguida os resultados

encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e

de cada participante da equipe.

Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuação (ões)

deverá(ão) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).



GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

O prejuízo que

poderá decorrer da

situação será:

Sinto que deverei

tomar uma ação:

Se eu não fizer nada

a situação será:

Muito, muito

Nota = 5

Já, já mesmo

Nota = 5

Piorar

Nota = 5

Mais ou menos

Nota = 3

Posso aguardar

Nota = 3

Permanece como

está

Nota = 3

Pequeno

Nota = 1

Não há pressa

Nota = 1

Melhorar

Nota = 1

Critérios de Pontuação – Matriz GUT


Lista de Problemas G U T Pontuação

(G x U x T)

Prioridade

1 -

2 -

3 -

4 -

5 -

6 -

7 -

8 -

9 -

.

.

n

Matriz de Priorização - GUT


Consumo excessivo de baterias3 5 3 45

Vazamento de óleo do motor 5 5 3 75

Ruído excessivo no motor 5 5 3 75

Consumo exessivo de combustível 3 5 3 45

Vazamento água do radiador 3 5 3 45

Vazamento do fluído de freio 5 5 5 125

Gravidade

G

Urgência

U

Tendência

TTotal

Ocorrências

CRITÉRIOS

Consumo excessivo de baterias 3 5 3 45

Vazamento de óleo do motor 5 5 3 75

Ruído excessivo no motor 5 5 3 75

Consumo excessivo de combustível 3 5 3 45

Vazamento água do radiador 3 5 3 45

Vazamento do fluído de freio 5 5 5 125

Gravidade

G

Urgência

U

Tendência

TTotal

Ocorrências

CRITÉRIOS

Utilizando a Matriz GUT

Item priorizado


Exercício 15

Vivenciar a Matriz de Priorização


É uma ferramenta muito eficaz para isso, já que permite fazer

o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos

para alcançar o objetivo e assim definir uma estratégia de

abordagem, ou dar uma visão da sua estrutura. Possibilita

desdobrar o objetivo, repetidamente, até se chegar a ações

executáveis.

Deve-se usá-lo quando:

1- uma tarefa específica é complicada e não é fácil atribuí-la a

uma só pessoa;

2- a implementação de uma tarefa é bastante complexa.

3- quando é muito perigoso esquecer uma tarefa básica.

4- quando existem obstáculos que tenham levado ao fracasso

tentativas anteriores de execução de um tarefa.

Diagrama de Árvore


Roteiro para Construção:

1 - Definir o objetivo básico - tema do trabalho. Colocar o objetivo

básico dentro de um retângulo de linhas duplas do lado

esquerda do papel.

2- Definir os meios, os mais gerais possíveis, respondendo,

sucessivas vezes, à pergunta: “como fazer?”

3- Esgotada a definição dos meios, fazer uma análise de

viabilidade de execução dos meios definidos.

4- Definir meios específicos, transformando cada meio geral em

um objeto intermediário. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo

intermediário.

5- Repetir o passo 4 até que se chegue a um nível de

desdobramento que se julgue conveniente como estratégia de

ação. ( são os meios executáveis da árvore).

6- Fazer análise crítica obtida. ( Por que ? / para que?).

7- Acrescentar a coluna de informações complementares (3W-1H

faltantes)

8- fazer uma revisão final da árvore constituída.


Método para construção do Diagrama de Árvore

Tipo: Desdobramento de medidas


Aumentar esforço de

venda de semi-

produtos em estoque

Reduzir a ocorrência

de não-conformi-

dades na produção

Melhorar a operação

do pátio de

estocagem

Alterar regras de

programação da

produção

Reduzir o nível de

estoque de semi-

produtos em 40%

Negociar venda de produtos

em estoque

Antecipar venda de semi-

produtos em estoque

Reduzir cancelamento de

pedidos de última hora

Alterar normas de operação

do pátio de estocagem

Retornar estoque com mais

de 10 dias para o processo

Implantar controle de estoque

via código de barras

Reduzir tamanho de lote

Introduzir kanbam

Reduzir não conformidades

de composição química

Reduzir não conformidades

de superfície

Objetivo

Meios

Exemplo


Exemplo

Refugo Linha produtos Familia Produto Tipo de defeito

(66,6%) 17.203

(64,3%) 25.830

(30,6%) 7.904

(94,4%) 40.172

(2,8%) 723

(97,8%) 42.554

(96,2%) 13.487

(34,9%) 14.020

43.512 peças

(3.3%) 1.404

(0,8%) 322 (3,8%) 533

(1,3%) 553

(1%) 425

(2,2%) 958

INDICE DE

REFUGO

RASO

OURO

PRATOS

XICARAS

TRINCA

OUTROS MARCA DE MANUSEIO

OUTROS

BULES

CLASSIC

SOPA

ESPESSURA DA BORDA

NÃO CONFORME

MARCA DE MANUSEIO

TRINCA


Plano de Ação

• É uma ferramenta para se utilizar na elaboração e

gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, também, na

padronização. Na fase Plano de ação do PDCA , o Plano de Ação

(3W, 5W1H ou 5W2H), é usado para propor soluções para o

problema, baseado na observação, análise e no conhecimento

técnico do processo.

• Quando a não conformidade e suas causas já forem

conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias

que garantam o alcance dos objetivos desejados.

Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências

entre as ações e as possíveis contingências.


Plano de Ação – 5W2H

• What (O que?) – O que deve ser realizado?

• When (Quando) – Quando deve ser realizado?

• Who (Quem) – Quem é responsável pela realização?

• Where (Onde) - Onde será realizado?

• Why (Por que) – Por que deve ser realizado desta forma?

• How (Como) – Como a ação será realizada?

• How much (Quanto) – Quanto será gasto?


Plano de Ação – 5W2H

Rev.:

Data:

Folha ___ de ___

OBJETIVO: PRAZO:

O QUE (What) QUANDO (When) QUEM (Who) ONDE (Where) POR QUE (Why)QUANTO

(How Much)COMO (How)

GERÊNCIA: DATA APROVAÇÃO:

LOGO PROJETO FOLHA DE VERIFICAÇÃO

SETOR: RESP: DATA:


CUSTOS DA QUALIDADE


CONCEITO:

Custo da Qualidade (COQ)

O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do

produto por investimentos na prevenção do não cumprimento dos

requisitos, na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento

dos requisitos, e ao não cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os

custos de falha geralmente são categorizados como internos

(encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os

custos das falhas são também chamados de custos da má qualidade.


Custo da Qualidade (CDQ)

Custos da qualidade

Quanto gasto para ter qualidade?

Prevenção

Avaliação

Custos da não qualidade

Quanto gasto com os problemas?

Falhas internas

Falhas externas


Custo das falhas internas

(Falhas encontradas pelo projeto)

Retrabalho

Sucatas

Custos das falhas externas

(Falhas encontradas pelo cliente)

Obrigações

Garantias

Perda de mercado

Custo da Não Conformidade

Dinheiro gasto durante e depois do projeto por causa das

falhas


Custo da Conformidade

Custos da prevenção (Produzir com qualidade)

Treinamento


Equipamentos

Tempo necessário para fazer certo

Custos da avaliação (garantia da qualidade)

Testes

Ensaios destrutivos

Inspeções

Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas


• Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a “boa qualidade”

= custos aceitáveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa

planeja gastar.

• Cerca de 3% a 4% das receitas

• Custos da Não Qualidade = custo da qualidade não aceitável, ou

seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.

•Cerca de 20% a 25% das receitas

Custos da (Não)Qualidade


UNIDADE VI

ESTRUTURAS

ORGANIACIONAIS


ORGANIZAÇÃO


1. Como as empresa se organiza para conciliar os projetos com a

operação?

2. Qual o modelo e estrutura organizacional ideal para o gerenciamento

de projetos eficaz?

3. A estrutura é uma consequência da estratégia ou as organizações

devem ser estruturadas de acordo com as funções exercidas pelos

seus respectivos órgãos e do relacionamento hierárquico e funcional

entre eles?

Questões Centrais


Nascemos, vivemos e morremos em organizações (Amitai Etzioni)

A organização

Propósito

(Resultados)

Pessoas

EstruturaProcessos


A organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema

complexo com o qual interage e do qual depende (FNQ, 2016)

O que é uma organização?


Organizações

O propósito de toda a organização é produzir um produto ou um

serviço para satisfazer as necessidades dos clientes.

Uma organização é uma combinação de esforços individuais que

tem por finalidade realizar propósitos coletivos

• Elementos:

– Propósito: orientação para a realização de objetivos

– Divisão do trabalho: Cada pessoa tem um papel específico que

converge para a realização da missão

– Coordenação: Controla a interdependência e convergência das tarefas

para atingir os objetivos


As organizações...

Estáveis

Inflexíveis

Foco no cargo

Empregos

permanentes

Orientadas de cima

Horário fixo

Hierarquias

Burocracia

Mecânica

Dinâmicas

Flexíveis

Foco em habilidades

Empregos

temporários

Auto orientadas

24 horas

Redes

Adhocracia

Orgânica

Tradicionais Novas Organizações


Organizações e o Ambiente


Desenho Eficaz da Organização1. L

ide

ran

ça

4. Processos de

trabalho e Sistemas

3. P

esso

as

2. Tomada de decisão e

Estrutura

5.Cultura

O desenho de uma organização eficaz considera 5 componentes inter-relacionados

Visão e prioridades claras

Equipe de liderança coesa

Papéis e responsabilidades claros

Estrutura organizacional que suporte

os objetivos

Talentos organizacionais e individuais

necessários para o sucesso

Medidas de desempenho e incentivos

alinhados com os objetivos

Forte Implementação dos processos

de trabalho

Processos de suporte e sistemas

eficientes e eficazes

Valores e comportamentos de “alta

performance”

Capacidade para mudar


Modelo organizacional é a forma pela qual se estabelece uma

estrutura organizacional para atingir seus desafios e objetivos.

Modelo Organizacional

Componentes de um modelo organizacional.


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Estrutura Organizacional

É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicações e decisões das unidades organizacionais de

uma empresa.

É o instrumento administrativo resultante da identificação,

análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos

recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis

de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos

objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando

ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

É a forma as tarefas no trabalho são formalmente divididas,

organizadas e coordenadas.

É o conjunto de regras que estabelece o sistema de

atividades, o sistema de autoridade e o sistema de

comunicação em uma organização.



A pergunta-chave A resposta é dada por

1. Até que ponto as atividades podem ser

subdivididas em tarefas separadas?

Especialização do trabalho

2. Qual é a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização

3. A quem os indivíduos e os grupos se reportam? Cadeia de comando

4. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir

com eficiência e eficácia?

Amplitude de controle

5 Quem tem autoridade no processo decisório? Centralização e

descentralização

6. Até que ponto haverá regras e regulamentações

para dirigir os funcionários e os executivos

Formalização

Perguntas e respostas básicas para o planejamento da estrutura

organizacional apropriada


ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL



Estrutura Formal

Objeto de grande parte de estudo das organizações empresarias, é aquela

deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus

aspectos, pelo organograma.

É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em algum

aspecto pelo organograma.

Representa formalmente a estrutura organizacional da empresa – na

realidade, parte dela – e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a

distribuição das responsabilidades e autoridades pelas unidades

organizacionais da empresa.


Características da Estrutura Formal

Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.

É estável.

Está sujeita a controle da direção.

Pode crescer a um tamanho imenso

Líder formal.

Comunicação vertical

Estrutura Formal



Estrutura Informal

É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida

pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que

significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se

reúnem.

É a rede de relações sociais e pessoas que não é estabelecida ou

requerida pela estrutura formal.


Características da Estrutura Informal

Apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma.

É instável

Comunicação horizontal

Abordagem nas pessoas e suas relações

Não pode ser extinta

Autoridade informal é mais instável e horizontal que a formal

Não está sujeita ao controle da direção, pela sua natureza subjetiva

Surgimento de líderes informais por várias causas

Pode ser um celeiro de líderes formais

Estrutura Informal


Funções da Estrutura Informal

Necessidade de perpetuar sua cultura

Comunicação do que está havendo que possa afetar a satisfação de

suas necessidades e expectativas

Controle social pelo qual o comportamento dos outros é influenciado e

regulado.

Estrutura Informal


Estrutura Informal

Vantagens da estrutura informal

Proporciona maior rapidez no processo.

Complementa e estrutura formal.

Reduz a carga de comunicação dos chefes.

Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens

Desconhecimento das chefias.

Dificuldade de controle.

Possibilidade de atritos entre pessoas


Fatores que condicionam o surgimento da estrutura informal

Os interesses comuns

A interação provocada pela própria estrutura formal

Os defeitos da estrutura formal

A flutuação do pessoal dentro da empresa que provoca a alteração

dos grupos sociais formais

Os períodos de lazer

A disputa pelo poder.

Estrutura Informal


DELINEAMENTO DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL


O delineamento leva em consideração a:

Componentes

Condicionantes

Níveis de influência

Níveis de abrangência

Delineamento da Estrutura Organizacional


Considerações básicas dos componentes da estrutura organizacional.



Componentes da estrutura organizacional


Sistema de Responsabilidade

Responsabilidade: refere-se á obrigação que uma pessoa tem de fazer

alguma coisa para outra

Resultado da alocação das atividades, constituído por:

Departamentalização;

Linha e assessoria;

Descrição das atividades (especialização do trabalho).




Sistema de Autoridade

Autoridade: É o direito de fazer alguma coisa

Resultado da distribuição do poder, constituído por:

Amplitude de controle.

Níveis hierárquicos.

Delegação.

Centralização ou descentralização.




Amplitude da autoridade

Limite de

autoridadeNível

hierárquico

Amplitude de

autoridade

Mais alto

Mais baixo




Sistema de Comunicação

Comunicação: É o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por

um emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor.

Resultado da interação entre as unidades organizacionais, constituído por:

O que, por que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

Conteúdo:

Esquemas de comunicação

Fluxos da comunicação

Custo da comunicação.

Subsistema de procedimentos.




Sistema de Decisão

Resultado da ação sobre as informações, constituído por:

Análise das atividades;

Análise das decisões;

Análise das relações entre as unidades organizacionais.




Sistema de Decisão

Processo decisório: Sistemática estruturada e descritiva de uma futura

situação, que pode ser verdadeira ou falsa, em função dos elementos que o

tomador da decisão tem acesso e que lhe permitem ter visão factual da

situação presente e futura

Decisão: Escolha entre vários caminhos alternativos que levam a

determinado resultado.

Conteúdo:

Decisões necessárias para os resultados esperados.

Em que nível da empresa (devem estar o mais próximo possível da ação

correspondente.

Quais atividades afetam.

Quais executivos devem ser envolvidos.




Fator Humano

A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor

e integração das pessoas que nela trabalham.

Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração

o comportamento e o conhecimento das pessoas que irão desempenhar

funções. Não podemos esquecer da motivação.

Qualidade da estrutura organizacional:

Valor das pessoas

Nível de Conhecimento.

Nível de Motivação




Fator Ambiente Externo

Deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seus

ambiente externo, onde estão os fatores e variáveis não controláveis pela

empresa

Fatores ExternosQualidade da

Estrutura organizacional

Nível de influência




Fator Objetivos, Estratégias e Políticas

Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar

Estratégia é a definição do caminho mais adequado para se

alcançar o objetivo

Política é o parâmetro ou orientação para a tomada de decisões.




Fator Tecnologia

É necessário analisar dois aspectos:

Evolução tecnológica que está ocorrendo no ambiente

empresarial;

Tecnologia aplicada na empresa

Evolução tecnológica: Processo gradativo e acumulativo dos

conhecimentos que têm influência direta ou indireta sobre os

negócios, produtos e serviços de um conjunto de empresas.

Tecnologia: conjunto de conhecimentos que são utilizados para

operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da

empresa,

.


Nível de Influência



Nível de Abrangência


Nível da Empresa

Nível do Negócio

Nível da Corporação

CORPORATIVO

NEGÓCIO

EMPRESA


Vídeo de Fixação - Estrutura Organizacional

https://www.youtube.com/watch?v=qHdJaSHyvFA

https://www.youtube.com/watch?v=UrYIRk7ZCA8

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https://www.youtube.com/watch?v=UrYIRk7ZCA8


REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


Definição

Representação Gráfica das Estruturas

As estruturas organizacionais são descritas e representadas graficamente por

meio dos organogramas. Há outras formas de representação gráfica como o

funcionograma e o fluxograma.

.


Definição

Departamentalização

É a base para agrupamento das tarefas em uma organização.

Dividir a organização em partes menores (frações organizacionais) visando

uma melhor adequação aos objetivos.

É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas

seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura

organizacional e sua dinâmica de ações.

A maneira como as organizações estruturam seus negócios é o resultado da

interação de diversas forças, da visão de negócio de seus fundadores às

demandas e pressões do mercado.


Definição


É a base para agrupamento das tarefas em uma organização.

Dividir a organização em partes menores (frações organizacionais) visando

uma melhor adequação aos objetivos.

É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas

seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura

organizacional e sua dinâmica de ações.

.


Objetivos


Aproveitar a especialização, tirando partido da qualificação das pessoas,

aumentando a eficiência de cada um, em proveito das pessoas e da própria

organização.

Maximizar os recursos disponíveis, através do agrupamento ou reajustamento

de atividades da organização.

Controlar, através da delimitação das responsabilidades.

Coordenar, integrando os esforços individuais.

Descentralizar, com delegação da responsabilidade e da autoridade.

Integrar ambiente e organização, pois muitas turbulências internas têm como

causa as alterações advindas do ambiente.

Reduzir conflitos na organização, já que é impossível eliminá-los.


Tipos de Departamentalização


De modo evolutivo, as estruturas organizacionais passam por mutações. A

departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais São:

Linear

Funcional ou divisão do trabalho

Por quantidade de subordinados

Territorial ou geográfica

Por clientes

Departamentalização por processos

Departamentalização por produtos ou serviços

Departamentalização por projetos

Matricial

Mista

Outros tipos:

Por contingência ambiental

Por força-tarefa (task-force)

Por mercado


Linear ou Militar


Baseada na organização dos antigos exércitos, é representada graficamente por

uma pirâmide demonstrando explicitamente a unidade de comando. As principais

características são:

Estrutura primitiva

Surge quando a humanidade começa a se organizar em cidades, vilas,

reinados e impérios

A chefia como fonte exclusiva de autoridade;

As ordens seguem por via hierárquica;

Cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato

Podemos encontrá-la hoje em:

Igrejas

Exército

Governo


Linear ou Militar


Vantagens:

Aplicação simples;

Fácil transmissão de ordens e recebimentos de informações;

Definição clara dos deveres e responsabilidades;

Decisões rápidas;

Fácil manutenção da disciplina;

Baixo custo de administração.

Desvantagens:

Não valoriza a especialização;

Organização rígida;

Exige chefes excepcionais;

Não favorece o espírito de equipe e de cooperação.

A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.


Funcional


É o critério mais utilizado pelas empresas de forma geral, pois possibilita

aplicar a especialização de cada área ou departamento e é aplicável em vários

níveis hierárquicos. Como exemplo tem-se departamento Financeiro, de Recursos

Humanos, Marketing, Produção, Logística e outros. A nomenclatura a ser utilizada

em cada departamento é definida por parte de cada organização.

Vantagens:

Especialização do trabalho

Mantém o poder e o prestígio das funções principais

Maior concentração e utilização dos recursos especializados

Maior satisfação das pessoas.

Desvantagens:

Especialização (exagerada) do trabalho

Perda da visão do conjunto

Insegurança das pessoas quando há

mudança ou crescimento da organização

Baixa adaptabilidade

Comunicação é, geralmente, deficiente


Linha - Função


Estas estruturas reúnem os conceitos de linha e de função ao mesmo tempo

São estruturas que buscam preservar fortes componentes de hierarquia linear

Presentes na:

Petrobrás

Citibank

Itaú

Pão de Açúcar

Volkswagen


Por quantidade


Critério usado nas forças armadas, colégios, etc.

É o agrupamento de uma quantidade de pessoas que podem executar

suas tarefas sob a supervisão de um superior.

Sua utilização tem diminuído devido a:

Os recursos humanos estão se tornando

mais especializados

O trabalho com equipes especializadas

tem melhor resultado

Não serve para níveis mais altos da

organização

Mesmo nos níveis mais baixos, só é

indicada em certas áreas do processo

produtivo


Territorial ou geográfica


É utilizada por empresas que atuam em diversas regiões geográficas distintas,

que podem ser bairros em uma cidade, cidades em um estado, estados em um

país ou território ou países. Tem como principal objetivo apresentar como a

organização está distribuída espacialmente.

Vantagens:

Conhece melhor as peculiaridades da região

Pode obter vantagens econômicas características da região

Melhor treinamento por atuar no território considerado

Permite ação mais imediata

Desvantagens:

Pode haver duplicação de instalações

e de pessoal

Limita a ação

Pode deixar a coordenação em

segundo plano se for dada muita

autonomia às unidades


Por clientes


Vantagens:

Permite tirar proveito das condições de grupos

definidos

• Inclusive mercadologicamente

Reconhecimento e atendimento rápido aos

diferentes tipos de clientes

Desvantagens:

Pode haver duplicação de instalações e de

pessoal

Pode haver dificuldade de coordenação Gerentes de determinados clientes podem exigir

tratamento diferenciado

É uma forma de adequar a organização para atender especificidades de

clientes, que poderão necessitar de informações específicas e um grupo

funcional preparado para isso. Num hipermercado, por exemplo, tem-se diversos

departamentos: eletroeletrônicos, automóveis, panificadora, açougue, peixaria,

bebidas alcoólicas, bebidas não alcoólicas, cosméticos, material de limpeza, etc.


Por processos


As unidades são definidas em função de processos que executam sendo

comum esse tipo de departamentalização em indústrias. É utilizada pois valoriza a

especialização de cada área. Utilizado geralmente nas indústrias nos níveis

hierárquicos mais baixos. Numa indústria automotiva poderemos ter as seguintes

unidades: Preparação, estamparia, pré-montagem, montagem, painel, e outras.

Vantagens:

Maior especialização dos recursos alocados

Comunicação mais rápida das informações técnicas

• Desvantagens:

Pode haver perda da visão global do andamento do processo

Flexibilidade restrita para ajustes no processo


Por produtos ou serviços


Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada um dos produtos (ou

serviços) da organização.

Vantagens:

Facilita a coordenação de resultados de cada produto ou serviço

Melhor utilização de recursos especializados

Maior flexibilidade (de acordo com a importância do produto)

Condições favoráveis à inovação e à criatividade

Desvantagens:

Pode haver duplicação de instalações e de pessoal

Determinados gerentes podem ficar demasiadamente poderosos

Pode ter coordenação mais difícil.


Por Projetos


Vantagens:

Melhor cumprimento de prazos e orçamento

As pessoas têm um grande conhecimento do projeto

Grande versatilidade e adaptabilidade

Permite alto grau de responsabilidade

Desvantagens:

Pode haver recursos ociosos ou mal-

empregados

Dupla subordinação

Geralmente não tem um sistema adequado de

comunicação e tomada de decisão

O tamanho do grupo pode se tornar um

problema

Atribuição temporária de atividades e pessoas a projetos. Estrutura

complementar à linha-função, que é acionadas quando a organização precisa

inovar. Uma área designa um gerente de projeto para implementar o produto ou

serviço.


Matricial


Neste tipo há a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização

sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão

entre a estrutura funcional e a estrutura de projetos.

Desvantagens:

Dupla subordinação, gerando um clima de

ambiguidade de papéis e relações

Conflitos de interesses e de disputa de poder

entre os chefes funcionais e os chefes de

projeto.

Vantagens:

Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho

Coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente

Maior desenvolvimento da capacidade profissional

Maior especialização nas atividades desenvolvidas

Uso adequado dos vário recursos


Mista


É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que

mais se adapte a sua realidade organizacional.


Outras Formas


Por contingência ambiental

Unidades criadas para atender a determinadas situações específicas e,

depois, desativadas.

Por força-tarefa (task-force)

Pessoa pertencente a diversas unidades da organização para execução

metódica de uma determinada tarefa ou atividade.

Por mercado

Aplica-se principalmente à função de marketing

Interessante quando o mercado é complexo e diferenciado ennecessita

de uma estrutura específica


Exercício 16

Vivenciar o Ogranograma


ORGANIZAÇÕES VOLTADAS A PROJETOS


Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto

Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa

Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia da empresa.

A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que

pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma

como os projetos são conduzidos.

Estrutura do Projeto


Organização Funcional x Projetos


Neste tipo de estrutura, cada departamento em uma organização

funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos

outros departamentos.


Exemplo: Organização Funcional x Projetos




Uma organização matricial é uma combinação de

características funcionais e projetizadas.

As organizações matriciais podem ser classificadas como

fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nível relativo

de poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes

de projetos.

Organização Matricial x Projetos



Organização Matricial Fraca x Projetos

Mantêm muitas das características de uma organização funcional

O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que

com o de um gerente de projetos propriamente dito.



Exemplo de Organização Matricial Fraca



Organização Matricial Balanceada x Projetos

Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não

possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento.



Exemplo de Organização Matricial Balanceada



Organização Matricial Forte x Projetos

As organizações matriciais fortes apresentam muitas das características da organização

projetizada.

Têm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considerável e equipe

alocada em período integral no projeto



Exemplo de Organização Matricial Forte



Organização Projetizada

Os membros da equipe frequentemente trabalham juntos.

A maior parte dos recursos da organização está envolvida no

trabalho do projeto, e os gerentes de projetos possuem muita

independência e autoridade.

Técnicas de colaboração virtual são muitas vezes usadas para

atingir os benefícios das equipes trabalhando no mesmo projeto.

Muitas vezes têm unidades organizacionais denominadas

departamentos, mas elas podem se reportar diretamente ao gerente

de projetos ou prestar serviços de suporte aos diversos projetos.



Organização Projetizada


Organização por Projetos


Cada projeto é tratado como uma “microempresa”

Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a

equipe

Equipe dedicada ao projeto



Organização Composta

Envolvem todas as estruturas em vários Por exemplo, mesmo uma

organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de

projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode

ter muitas das características de uma equipe de projeto de uma

organização projetizada.

A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos

funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu próprio

conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da

estrutura hierárquica formal padrão durante o projeto.

Uma organização pode gerenciar a maior parte dos seus projetos

em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos

projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais.



Organização Composta



Comparação entre as Estruturas




Influência das estruturas organizacionais nos projetos


Gerente de Projetos x Níveis Organizacionais

O gerente de projetos pode interagir com todos os três níveis, dependendo de

fatores como:

Importância estratégica do projeto

Capacidade das partes interessadas de exercer influência sobre o projeto

Grau de maturidade em gerenciamento de projetos

Sistemas de gerenciamento de projetos e

Comunicações organizacionais.

Esta interação determina as características do projeto, tais como

Nível de autoridade do gerente de projetos

Disponibilidade e gerenciamento dos recursos

Entidade controlando o orçamento do projeto

Papel do gerente de projetos, e

Composição da equipe do projeto.



NOVOS DESENHOS ORGANIZACIONAIS


ESTUDO DE CASO

Escritório sem fronteiras


Estrutura Contemporâneas

A Organização Virtual

Por que ser proprietário se você pode alugar? Esta é a essência da

organização virtual

É uma organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de

seu negócio.

O protótipo da estrutura virtual são os estúdios de cinema atuais



Estruturas Cooperadas

Nesta estrutura, uma empresa prestadora de serviço subcontrata serviços

especializados para viabilizar seus projetos.

Muito comum em consultorias, agências de comunicação, algumas

universidades e agências de propaganda e web design.

Trabalhadores atuam fora da empresa, em casa ou viajando.

As Conexões são frágeis via e-mail, telefone e celular.



Estruturas Integradas

Estrutura virtual integrada faz uso intensivo de Tecnologia da Informação

Integração é sistêmica

Fornecedores têm contratos de prestação de serviços rígidos

Em muitos casos, atuam dentro das instalações do cliente

Assumem atividades de RH, logística, manutenção e qualidade

Custos são menores

Dell

Volkswagen

IBM

Integração sistêmica entre empresas elimina a

capacidade de intervenção humana.

A empresa “associa-se” ao sistema, para o bem ou mal,

até o fim dos tempos.

As conexões são firmes, sistêmicas, definidas

contratualmente e perigosamente imutáveis.


.


Comissão ou Colegiada

Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decisões políticas e

estratégicas da empresa e pela divisão de responsabilidade.

Vantagens:

Facilitar a participação de especialistas

Julgamento impessoal

Pontos de vista mais gerais.

Desvantagens:

Fraqueza na direção de operações quotidianas

Decisões mais demoradas

Responsabilidade mais diluída.


Qual a estrutura ideal para um projeto?

Não há uma forma única de definir a estrutura ideal para um projeto:

Existem práticas comuns que levam à utilização de uma estrutura preferida.

Porém, podemos ter projetos em um mesmo setor ou empresa que

apresentam variações significativas de estrutura.

Existem organizações que estabelecem políticas que padronizam todos os

projetos.

Mas, também existem outras que permitem a equipe de gerenciamento

escolher as fases mais apropriadas para o seu projeto.

Há momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe

exclusiva.

Mas, também haverá situações onde um problema na operação pode

requerer dedicação total de todas as equipes funcionais.

A estrutura organizacional impacta diretamente nos resultados do projeto.

Entender a estrutura é essencial para o sucesso de qualquer projeto.

Estrutura Organizacional do Projeto


UNIDADE VII

SIMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO

DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO


ATIVIDADE FINAL

Vivenciar um Plano de Gerenciamento da

Qualidade


Muito Obrigado a Todos!

Gestão de Processos e Qualidade

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