Indicadores de Desempenho Organizacional

Resumo

O objetivo deste tutorial descrever como podemos melhorar as avaliaes internas da organizao visando um melhor monitoramento do desempenho organizacional, atravs de indicadores. O estudo utiliza o modelo de controle do planejamento estratgico, composto de trs etapas medio, comparao e ao corretiva para a avaliao do desempenho organizacional. Na etapa de medio, o modelo aplica o conceito de exatido de um instrumento e faz algumas observaes sobre as etapas de comparao e de ao corretiva.

1 - Introduo

O O objetivo deste trabalho demonstrar como podemos criar indicadores de desempenho organizacional que nos possibilitem a obteno de avaliaes internas mais confiveis.

A melhoria das avaliaes internas para obteno de dados de desempenho organizacional que sejam confiveis e que demonstrem se as empresas esto tendo o desempenho desejado, tem sido uma das grandes preocupaes das organizaes modernas.

O aumento da competitividade trazido pela globalizao e pelo desenvolvimento da tecnologia da informao, em particular da internet, fez com que empresas que antigamente no dispunham de dados e informaes por estarem distantes dos grandes centros comerciais, seja no nvel global como em menores escalas, passassem a obter dados distncia e a apresentar novidades ao mercado. Empresas de pases subdesenvolvidos passaram a fazer parte do cenrio internacional. Em uma escala menor, empresas menores que antes estavam afastadas de grandes centros comerciais como So Paulo, por exemplo, passaram a efetuar suas vendas atravs da internet.

Esta nova realidade trouxe a necessidade de que as tomadas de decises estratgicas, que antes podiam ser feitas em um ritmo mais lento, fossem aceleradas. A partir desta necessidade, algumas empresas passaram a adotar diferentes mtodos que permitissem acelerar a obteno de dados sobre o desempenho organizacional de modo que os administradores pudessem corrigir rumos e planejar mudanas e reaes aos concorrentes.

No Brasil, muitas empresas passaram a sentir esta necessidade, principalmente depois da abertura ocorrida na dcada de 90. Muitas empresas no estavam preparadas para concorrer e nem sequer possuam claros mecanismos de medio de desempenho. De um modo geral, a medio de desempenho ocorria nas companhias multinacionais, que importavam os modelos de suas matrizes no exterior, e implementavam (s vezes parcialmente) nas unidades locais.

O primeiro grande passo no sentido da melhoria do desempenho nas organizaes brasileiras deu-se pela implementao de Sistemas da Qualidade. Em 1993, existiam no Brasil 19 certificados. Atualmente existem no pas mais de 9766 certificados*.

A implementao dos Sistemas da Qualidade, que no pas foram baseados nas normas da Srie ISO-9000**, trouxeram s empresas um ambiente mais organizado. As empresas passaram a ter que medir o desempenho de seus produtos, processos, ndice de reclamaes de clientes, percentual de retrabalho, etc.

Em paralelo, muitas empresas passaram a desenvolver ou comprar softwares operacionais que passaram a registrar e guardar as informaes em ambiente informatizado, o que favoreceu a coleta de dados.

Deste ponto em diante, o ambiente esteve ento mais favorvel a avaliaes de desempenho, embora at hoje encontremos nos gestores, algumas dificuldades para a definio de indicadores.

A melhoria do controle do desempenho o novo desafio, seja na obteno de dados confiveis e representativos, seja no estabelecimento dos padres de comparao e de desempenho.

O presente trabalho utiliza o modelo de controle do planejamento estratgico, composto de trs etapas, medio, comparao e ao corretiva, para a avaliao do desempenho organizacional e aplica o conceito de exatido de um instrumento na primeira etapa e faz algumas observaes sobre as etapas de comparao e de ao corretiva.

Foram consideradas como avaliaes internas, todas as avaliaes conduzidas pela organizao para o monitoramento de seu desempenho organizacional, mesmo que tais avaliaes sejam conduzidas por terceiros e envolvam ambientes fora dos limites da organizao (como por exemplo, Pesquisa de Satisfao do Cliente), mas cujos mtodos tenham sido definidos pela organizao.

2 - Desempenho Organizacional

O objetivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional garantir que a organizao e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) esto trabalhando juntos em um modelo timo para atingir os resultados desejados pela organizao.

Um fator que muito importante que muitas das atividades que so feitas para melhoria do desempenho como anlise de desempenho dos profissionais, horas e horas de treinamento, o trabalho extenuante de planejamento e oramento, muitas vezes so feitas com o objetivo nico de faz-las, no contribuindo para os resultados que so esperados pela organizao.

Segundo McNamara [1], o gerenciamento do desempenho serve para nos lembrar que "estar ocupado" no gerar resultados. Todas estas atividades sozinhas no significam resultados. O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e redirecionar os esforos da organizao do "estar ocupado" para a efetividade.

Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar alinhados apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de desempenho globais.

No incomum vermos organizaes com excelentes resultados e desempenho para os indicadores de processo, de desempenho de seus colaboradores, de treinamento, terem desempenhos globais pobres e comprometedores para a sua sobrevivncia e enriquecimento.

3 - Melhoria do Desempenho Organizacional

Existem muitos mtodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns mtodos no apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como Balanced Scorecard so completamente direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como feita a abordagem dentro da organizao. Um mtodo de gerenciamento do conhecimento pode ser implementado de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementao de Balanced Scorecard pode no levar a melhoria de resultados se no houver uma implementao adequada.

Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara [2] e que so utilizados para melhoria do desempenho organizacional, com uma pequena descrio a respeito de cada um deles.

Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objetivos de longo prazo da estratgia da organizao. focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente, processo internos, perspectiva financeira e de aprendizado e crescimento.

Benchmarking: este mtodo utiliza a comparao de determinados indicadores com outras organizaes de modo que se tenha uma perspectiva de nvel de desempenho para este assunto em questo. Em geral, deve-se buscar referncias comparativas de outras empresas ou organizaes que sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questo.

ISO-9000: a busca por uma certificao pode ser considerada um processo de melhoria de desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigncias como a padronizao, o estabelecimento de indicadores, a realizao de medies, que no so culturalmente natas em nossas empresas.

Learning Organization: o programa focado no aumento de valor dos sistemas da organizao, includas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os princpios da teoria de sistemas, e por si s no um instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como a organizao aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos resultados que determina sua efetividade.

Planejamento Estratgico: estabelece para a organizao, diretrizes, estratgias e objetivos. O planejamento estratgico, apesar de por si s ser como o prprio nome diz um planejamento, a sua implementao, se adequada traz s empresas melhoria de desempenho.

Outros programas para melhoria do desempenho organizacional so sugeridos e aparecem a cada dia. No entanto, para todos os programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilizao de uma abordagem adequada durante a implementao. Para todos eles, o processo de implementao muitas vezes mais importante do que os resultados implementados.

4 - Avaliao do Desempenho Organizacional

Certo e Peter [3] descrevem as caractersticas gerais do processo de controle em trs etapas:

"[...] os administradores realmente controlam segundo trs etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com os padres e tomando a atitude corretiva necessria para garantir que os eventos planejados realmente se materializem".

Utilizaremos esta abordagem no presente estudo, de modo que consideraremos como avaliao, no somente uma medio realizada, mas o processo de controle com as trs etapas que definiremos abaixo:

Etapa 1 Medio da Caracterstica

Etapa 2 Comparao com os Objetivos Propostos

Etapa 3 Ao Corretiva ou realimentao.

Para qualquer processo de controle, estas trs etapas so de fundamental importncia, no sendo nenhuma delas mais ou menos importante que as demais, pois as mesmas esto interligadas e a m definio ou execuo de cada uma delas, compromete o processo todo.

Sendo assim, a melhoria de uma avaliao s pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo de controle.

4.1 Etapa 1 Medio da Caracterstica

A medio de uma caracterstica que tenha influncia sobre o desempenho de uma organizao muitas vezes um processo complexo.

Conforme foi mencionado nos tpicos anteriores, os esforos organizacionais devem ser estabelecidos de modo a gerar os resultados globais da organizao.

Portanto, a organizao necessita definir quais caractersticas dos seus sub-processos influenciam os resultados globais da organizao. Em geral, os resultados globais so uma combinao dos resultados que se obtm nos sub-processos.

Conforme vemos na Figura 1, esta combinao no simplesmente a soma ou uma combinao simples dos resultados parciais da organizao. Muitas vezes existem processos alternativos que a organizao tm que percorrer, em funo de escassez de recursos (como por exemplo, falta momentnea de uma matria-prima), em funo de programaes existentes (por exemplo, manuteno preventiva de equipamentos) ou mesmo pela ocorrncia de um problema no esperado e no previsvel.

Figura 1 Descrio dos Sub-processos da Organizao

O primeiro grande desafio ento a definio dos indicadores de desempenho.

4.1.1 Definio de Indicadores

A definio de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a caracterstica em questo.

As caractersticas monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurvel como, por exemplo, produtividade, como podem ser de natureza subjetiva como, por exemplo, satisfao de clientes.

Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver mtodos que permitam medir a caracterstica, mesmo que subjetiva.

Outro ponto que deve ser levado em considerao a facilidade de se medir tal indicador. Tomemos por exemplo, uma organizao que queria obter informaes sobre prazo de entrega. Esta organizao apresentava um controle do prazo de entrega que era feito com base na data de emisso da nota fiscal. A gerncia de qualidade, no entanto, percebeu que apesar do ndice estar excelente, alguns clientes reclamavam do prazo. Verificou-se, portanto, que s vezes a nota fiscal era emitida antecipadamente e, portanto, no seria possvel utilizar a data da mesma para controlar o prazo de entrega. O coordenador da expedio sugeriu ento que o prazo poderia ser controlado pelos canhotos das notas. O problema que isto gerava uma enormidade de atividades extras que no eram controladas. Aps o assunto ter sido colocado em reunio do Conselho de Qualidade, verificou-se que a empresa j possua um controle de sada de nota fiscal (obrigatrio por lei) na portaria da empresa. Como nenhuma entrega demorava mais que um dia, pois o caminho nunca voltava com carga, determinou-se que esta metodologia era o que se tinha de mais preciso para monitorar este ndice, levando-se em considerao a facilidade e o custo da medio.

Portanto, importante para a organizao procurar em seus processos, dados que j so coletados, controles que so feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos que no esto absolutamente relacionados caracterstica que ser quer analisar, mas que podem servir para o monitoramento. Por exemplo, no caso descrito, um controle que era feito por motivos de cumprimento de lei, foi utilizado para monitorar prazo de entrega e por sua vez, para monitorar satisfao dos clientes.

Muitas companhias esto implementando ferramentas de gesto do dia-a-dia bastante complexas como SAP, J.D.Edwards, Oracle, etc, que possuem dados de praticamente todos os processos. Cabe um esforo da organizao encontrar os dados pertinentes e extra-los do emaranhado de outras informaes existentes. Estas ferramentas, para gerarem benefcios, precisam ser implementadas de forma adequada, pois caso contrrio, pode causar uma desinformao gerada pelo excesso de informao.

Apesar da facilidade da medio ser um fator mencionado aqui, no se pode limitar as medies s existentes. O foco que procuremos no meio dos monitoramentos atuais dados pertinentes. Mas, na falta de tais dados, o modelo no pode ficar limitado por este fator. Deve-se desenvolver as medies adequadas.

Outro ponto importante na definio dos indicadores para fins de monitoramento do desempenho global da empresa que o mesmo no deve somente representar as caractersticas do processo ao qual ele est relacionado, mas tambm possuir caractersticas que tenham impacto sobre os processos posteriores.

Por exemplo, ns podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que monitora perfeitamente este sub-processo. Contudo, este indicador pode no ser adequado em termos globais. Utilizando o mesmo exemplo de monitoramento de prazo de entrega, o mtodo encontrado pode ser excelente para monitorar o prazo de entrega. Mas prazo de entrega s deve ser utilizado como um componente para anlise do desempenho organizacional se este fator tm impacto significativo para o resultado da organizao.

Uma empresa de entregas de documentos como a DHL ou Federal Express com certeza tem o prazo de entrega, intimamente ligado aos seus objetivos globais. J para uma empresa de equipamentos de altssima preciso, o prazo de entrega pode no ser to fundamental, quando o mesmo comparado s demais caractersticas que se espera do produto fornecido.

Sendo assim, a estratificao dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos processos ou at mesmo dos indivduos a etapa na qual a maior dificuldade existe.

Para uma melhor definio, a organizao deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as interfaces do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor sero as perdas que observaremos entre os indicadores parciais e os globais.

Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos processos da organizao o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite uma melhor visualizao dos processos e como cada um deles afeta o outro ou interfere nos demais.

A utilizao de grupos multi-funcionais fundamental para que a definio de indicadores seja bem sucedida. Muitas empresas definem indicadores globais e repassam s suas gerncias que devem definir indicadores para as suas reas. Este tipo de prtica provavelmente levar a indicadores que no tero impacto sobre os resultados globais, pois cada um dos gerentes estabelecer metas para o seu processo e deixar de ver a organizao como um todo. Os grupos multi-funcionais favorecem a visualizao da organizao como um todo e diminuem as interfaces existentes entre os processos individuais.

Uma referncia interessante dada por McNamara [4] em um estudo feito sobre um artigo do Professor Richard A. Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domnios de desempenho nos quais as organizaes devem concentrar as suas medies:

Domnio de Desempenho relacionado Misso - a misso de uma organizao, em geral, est relacionada s sadas, ou seja, s relaes da organizao com os clientes externos. Em geral, a mesma define seu relacionamento com o mercado. A identificao de indicadores na abrangncia deste domnio tem como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organizao.

Domnio de Desempenho relacionado aos Processos a escolha de indicadores nos limites deste domnio est muito mais relacionada aos processos internos da organizao, bem como s necessidades dos clientes internos. Este domnio abrange as interfaces existentes entre os diversos departamentos e processos estabelecidos.

Domnio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho Crtica os indicadores definidos com foco neste domnio, inter-relacionam fatores de desempenho interno e externo, mas diferem-se dos fatores do domnio de desempenho relacionado a processos, por no estarem atuando em cima dos processos estabelecidos, mas em relao aos processos que interagem por toda a organizao, como implementao de programas e polticas, times multifuncionais para projetos e outros.

Domnio de Desempenho Individual os indicadores neste domnio so focados na avaliao de como os indivduos esto trabalhando em busca de melhoria seu desempenho de modo que o mesmo contribua para os resultados globais da organizao.

Estes domnios so sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organizao pode utilizar outras perspectivas, como os pilares definidos pelos critrios do Prmio de Excelncia da Qualidade, por exemplo, de acordo com seus objetivos e de acordo com o estgio de evoluo em que se encontra.

muito difcil uma organizao conseguir definir indicadores para os nveis funcionais e individuais que sejam adequados j na primeira vez. A organizao precisar faz-los uma primeira vez, e corrigi-los aps a gerao dos primeiros resultados e dados.

4.1.2 Execuo da Medida

Uma vez definidos os indicadores, os dados passaro a ser coletados e tratados apropriadamente.

As medies de caractersticas no subjetivas, tais como ndice de reclamaes, produtividade, ndice de retrabalho, em geral, so de fcil medio.

Normalmente tais ndices so definidos com base em medies numricas. Por exemplo, o ndice de reclamaes de clientes pode ser definido como:

fcil verificar que tanto o Nmero de Reclamaes quanto o Nmero de Pedidos so caractersticas numricas e basta encontrar meios de cont-las da forma mais fcil e automtica possvel.

Contudo, existe uma enorme quantidade de caractersticas que interferem no desempenho organizacional que so subjetivas. Alguns exemplos so satisfao do cliente, qualidade de atendimento, desempenho dos trabalhadores, empreendedorismo, disponibilidade para aprender, dentre outras.

As medies de tais caractersticas so feitas normalmente de forma indireta, muitas delas atravs de pesquisas de opinio que trazem muitas informaes para a organizao.

Os mtodos utilizados para pesquisa de opinio tentam pontuar de alguma forma os aspectos subjetivos. Uma metodologia que utilizada em pesquisas de opinio o Mtodo de Kano, que utiliza questionrios com perguntas fechadas. O mtodo no entanto, apresenta questes que permitem verificar o grau de importncia que a questo tem para o cliente ou o entrevistado. Alm disso, permite eliminar opinies sobre as quais o entrevistado no est bem certo. Embora o mtodo seja mais aplicvel para medir satisfao de cliente e para determinar quais caractersticas dos produtos ou servios so importantes para o cliente, o mesmo mtodo pode ser aplicado para vrias outras pesquisas, como por exemplo de satisfao de funcionrios.

4.1.3 Exatido da Medida

O terceiro ponto que ir afetar significativamente a etapa 1 a exatido das medidas realizadas.

Ns faremos uma tentativa de utilizao dos conceitos de exatido que so aplicados para instrumentos de medio, de modo a verificar quais so os principais fatores que tornam difcil determinar a exatido das medidas de desempenho e se existem ou no meio de contornar tais fatores.

A seguir, apresentamos algumas definies dadas por Maria Cristina Werkema [5]:

"O vcio de um instrumento de medio quantifica a diferena existente entre o valor real da caracterstica medida e a mdia da distribuio dos resultados fornecidos pelo aparelho".

"A preciso de um instrumento de medio quantifica a proximidade entre as medidas individuais da caracterstica de interesse geradas pelo aparelho".

"A acurcia (exatido) de um instrumento de medio quantifica a proximidade existente entre o valor real da caracterstica medida e os resultados fornecidos pelo aparelho".

Na Figura 2, possvel a visualizao do significado de como o vcio e a preciso de um equipamento afetam sua acurcia.

Ao tratarmos uma medio de desempenho de modo similar a uma medio de caracterstica fsica, como por exemplo, o dimetro de uma pea, nosso objetivo nos aproximarmos cada vez mais do alvo, ou seja, obter em nossos processos de medio, um baixo vcio e alta preciso.

Para instrumentos de medio, a determinao da preciso de um equipamento de certo modo possvel, atravs de Estudos de Reprodutibilidade e Repetibilidade (Estudos de RR).

Contudo, tais estudos so muito difceis de serem conduzidos, quando lidamos com caractersticas subjetivas e aumenta muito se tais caractersticas so obtidas mediante pesquisa de opinio.

Isto ocorre porque no se possvel fixar as condies de contorno adequadamente. Por exemplo, para verificar a repetibilidade de um instrumento de medio, um operador utiliza um conjunto de amostras fixas que ele mede vrias vezes, em um ambiente controlado apropriadamente.

Figura 2 Relacionamento entre os Conceitos de Vcio, Preciso e Acurcia Adaptado do Livro "Avaliao da Qualidade de Medidas", por Maria Cristina Catarino Werkema, 1996, Pgina 15

Utilizando como exemplo as pesquisas de opinio: mesmo que o mesmo entrevistador fizesse todas as pesquisas, seria muito difcil que tivssemos as mesmas amostras e o mesmo ambiente. Mesmo que fixssemos as pessoas que estariam respondendo pesquisa, nunca teramos a certeza de que as mesmas esto submetidas s mesmas condies. Outro fator a ser discutido que tais pessoas poderiam introduzir um vcio, pois poderiam responder s pesquisas da mesma forma que a pesquisa anterior, pois poderiam se lembrar dos resultados.

Portanto, tais conceitos no so aplicveis da mesma forma que os conhecemos. Se um mtodo utilizado para avaliar um indicador de desempenho apresentar acurcia, significa que os resultados das medies do indicador representam a realidade. Este conceito bastante amplo, principalmente quando tentamos aplic-lo caractersticas subjetivas.

Para melhorar, portanto, a exatido das avaliaes de desempenho, ns teremos que recorrer a dois mecanismos:

Eliminao do Vcio

Aumento de Preciso

O Vcio em uma avaliao de desempenho global da organizao, em geral, est ligado aos paradigmas da organizao. Toda organizao tem seu conjunto de valores, uma cultura e um jeito prprio para resolver problemas. Ns podemos inclusive relacion-los aos Domnios descritos anteriormente, na seo 4.1.1. Muitas empresas tm um destes domnios se sobressaindo em relao aos outros, muitas vezes porque sua prpria natureza exige uma ateno especial a este domnio. Por exemplo, no podemos pensar que uma empresa montadora de automveis no tenha um forte foco em processos. Da mesma forma, uma empresa de "Call Center" tem o Domnio da Misso se sobressaindo, pois a mesma olha muito mais para os clientes externos. Em uma empresa de Consultoria, o Domnio individual se sobressai naturalmente.

Da mesma forma, no nvel funcional, a rea de processos tem dificuldades em visualizar a perspectiva do cliente, e rea de vendas muitas vezes no enxerga todas as variaes do processo. Existem "domnios" e culturas em cada ambiente de trabalho que so prprios da funo executada e que devem ser levados em considerao.

Se estratificarmos ainda mais o conceito, chegando ao nvel dos indivduos de uma organizao, o conjunto de valores e as caractersticas pessoais iro influenciar as performances individuais e principalmente o modo como a realidade percebida. Portanto, quando existe um domnio se sobressaindo em relao aos demais, seja em qualquer nvel, introduzido um vcio, pois ocorre um deslocamento da realidade para um outro ponto, que a realidade percebida.

claro que se a organizao tiver a pretenso de determinar e perceber os vcios introduzidos at o nvel individual provvel que a mesma fracasse neste propsito porque o prprio analisador da situao pode introduzir um vcio anlise que est sendo efetuada, de mesma grandeza ao vcio que ele pretende determinar.

Contudo, no nvel funcional e global, este tipo de estudo pode ser bastante pertinente organizao. importante ressaltar que um vcio de uma medida no precisa ser necessariamente eliminado, mas simplesmente conhecido***. Uma vez conhecida a existncia do mesmo, sabe-se que a medida est sendo influenciada.

A Figura 3 mostra algumas organizaes que podem apresentar uma tendncia de sobreposio de um domnio em relao aos outros.

O aumento da preciso por sua vez est muito mais voltado para o modelo de coleta de dados que a organizao utiliza.

Uma impreciso pode ser adicionada ao sistema por coletas irregulares ou no-sistematizadas, de modo que as mesmas no sejam feitas sempre da mesma forma, o que aumenta a distribuio, pois ora o erro vai para um lado, ora para outro. Note que, no caso apresentado na Figura 3, a organizao possui um mtodo sistematizado para a coleta dos dados e, portanto, todos os pontos esto prximos e deslocados do alvo.

Figura 3 Exemplo de Empresas com Tendncias de Sobreposio dos Diferentes Domnios

No caso da impreciso, a falta de mtodo a causa mais comum, pois os erros acabam se distribuindo aleatoriamente ao redor do alvo esperado.

Diminuir erros de preciso para o caso de desempenho organizacional mais fcil que o vcio, pois a criao de sistemticas para a obteno das medidas mais fcil que determinar a existncia de vcios .

Sendo assim, para diminuir os problemas de acurcia dos dados obtidos nas medies de desempenho, o que significa, em ltima anlise uma melhor reflexo da realidade pelos dados obtidos, podemos citar pelo menos trs aes:

Sistematizao da Coleta de Dados (aumenta a preciso)

Utilizao de Equipes Multi-funcionais para definio de indicadores e para a anlise crtica dos resultados, no nvel funcional (diminui o vcio)

Levar em considerao os quatro domnios tanto para a definio quanto para a avaliao dos resultados dos indicadores globais da organizao (diminui o vcio).

4.2 Etapa 2 Comparao com os Objetivos Propostos

4.2.1 Definio dos Objetivos

A definio dos objetivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas da definio dos indicadores e normalmente feita em conjunto com este. Principalmente para os objetivos funcionais, a existncia de grupos formados por pessoas de vrias reas e processos requerida.

Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem organizao obter a melhoria dos seus processos.

Para estabelecimento de objetivos, a organizao deve levar em considerao alguns parmetros:

As metas e objetivos precisam ser factveis: traar objetivos que a organizao no possa atingir com os recursos disponveis para tal causa frustrao e em geral as pessoas acabam abandonando os programas.

As metas e objetivos, por outro lado, no podem ser atingidos sem esforos de melhoria. Os objetivos devem ser sempre um desafio para a conquista de melhorias.

Utilizar o Benchmarking uma das formas de obteno de metas e objetivos para a empresa, principalmente se a mesma ainda no tem dados histricos de desempenho para a caracterstica em questo. Neste caso, a empresa pode utilizar referncias comparativas de empresas que possuem ndices que so notadamente um exemplo. So includas nesta categoria, empresas que receberam o Prmio Nacional de Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementao de prticas de gesto reconhecidas como de excelncia, etc. Uma observao pertinente que sempre necessrio buscar referncias de empresas de mesmo porte da organizao para que os objetivos sejam adequados.

Referncias comparativas da concorrncia, tambm muito usado por empresas para estabelecer objetivos. Contudo, deve-se sempre levar em conta a fonte de onde tais dados e informaes so obtidos, pois muitas vezes tais dados podem ser somente para fins de propaganda e no representam os resultados reais da empresa. Existem muitos cadernos e manuais de informaes sobre empresas que apresentam dados financeiros e de mercado. necessrio obter informaes sobre como a coleta de dados conduzida e as regras de classificao da empresa. Muito mais importante do que o nome do guia ou da pesquisa o conhecimento das fontes. s vezes um guia do setor pode oferecer muito mais informao e ser muito mais confivel que um guia de renome nacional.

A melhor forma de obteno de informaes sobre como o seu cliente v sua empresa em relao ao concorrente atravs de pesquisas comparativas. Ao fazer uma pesquisa de satisfao, as empresas podem incluir na mesma, uma comparao com a concorrncia, na qual o cliente pode estabelecer se a empresa est melhor ou pior que seus principais concorrentes. Neste caso, muitos dos conceitos descritos no item anterior so pertinentes.A busca de objetivos coerentes to importante quanto a execuo de medidas confiveis, pois os mesmos representam o caminho para o qual a organizao deve seguir. Pior do que ficar parado seguir para o caminho errado ou at mesmo achar que j chegou l.

4.2.1 Comparao dos Resultados com os Objetivos

A comparao entre os resultados e os objetivos propostos deve ser realizada levando-se em considerao as bases de clculo apropriadas, quando utilizados dados de fontes externas, tais como revistas e publicaes, dados da concorrncia ou mesmo dados de outras empresas que estejam sendo utilizados para Benchmarking.

4.3 Etapa 3 Ao Corretiva ou Realimentao.

Estabelecer indicadores, objetivos coerentes, executar medies confiveis, no levar melhoria do desempenho da organizao e to pouco melhoria das avaliaes, se a organizao no perceber a necessidade da Anlise Crtica.

A Anlise Crtica foi introduzida em muitas empresas pelos Sistemas de Qualidade implementados com base nas normas da srie ISO-9000 [6, 7, 8]. O processo de Anlise Crtica da Organizao o que permite que a organizao aprenda com o passado.

Muitas empresas acusam a norma ISO-9001 de burocrtica, mas existe um nmero grande de empresas que no conduz os processos de Anlise Crtica do Sistema. Sem a Anlise Crtica, nenhum processo de melhoria pode ser conduzido de maneira bem sucedida.

Para o foco deste trabalho, esta etapa no consiste em analisar o desempenho da organizao, mas sim se o sistema de avaliao do desempenho est adequado aos objetivos propostos e claro, para isso, os resultados do desempenho da organizao acabam sendo utilizados no estudo. Mas necessrio focalizar o estudo para o sistema de avaliao.

Nesta etapa, ser utilizada uma abordagem do tipo "troubleshooting". Sero consideradas algumas situaes e apresentaremos algumas possveis causas dos problemas.

evidente que no ser possvel com este breve estudo, cobrir todas as situaes possveis. Faremos, no entanto alguns exemplos que podem ser estendidos em estudos posteriores.

A seguir, sero demonstradas trs situaes distintas e sugeridos quais erros podem ter ocorrido na determinao do processo de avaliao.

4.3.1 Caso 1 A organizao possui excelentes desempenhos individuais mas o desempenho dos processos globais so pobres

Ao deparar-se com esta situao durante a anlise crtica, deve-se verificar se algumas das seguintes situaes podem estar ocorrendo:

Etapa 1 Medio das Caractersticas

1. Os indicadores no representam as caractersticas que se deseja medir.

2. A estratificao dos objetivos globais no est chegando at o nvel individual.

3. O mtodo utilizado para pontuar as caractersticas subjetivas no eficiente

4. A escala de pontuao das caractersticas subjetivas no est adequada.

5. A coleta de dados no est adequada (pode ser problemas de freqncia das medies, software de coleta e tratamento dos dados com inconsistncia, etc).

Etapa 2 Comparao com os Objetivos

1. Os objetivos individuais definidos no refletem a necessidade real para atingir os objetivos globais.

2. Os objetivos individuais esto fceis de serem atingidos, ou seja, esto muito baixos.

4.3.2 Caso 2 A Organizao possui excelentes desempenhos funcionais e para os processos mas o desempenho global ainda assim pobre.

Da mesma forma que o item anterior, tem-se descritas a seguir algumas possibilidades que necessitam ser verificadas:

Etapa 1 Medio das Caractersticas

1. Os indicadores no representam as caractersticas que se deseja medir.

2. A estratificao dos objetivos globais no est adequada.

3. O mtodo utilizado para pontuar as caractersticas subjetivas no eficiente

4. A escala de pontuao das caractersticas subjetivas no est adequada.

5. A coleta de dados no est adequada (pode ser problemas de freqncia das medies, software de coleta e tratamento dos dados com inconsistncia, etc).

6. A organizao possui um dos domnios se sobressaindo demasiadamente.

7. A coleta dados no sistemtica.

Etapa 2 Comparao com os Objetivos

1. Os objetivos funcionais definidos no refletem a necessidade real para atingir os objetivos globais.

2. Os padres de benchmarking utilizados so de empresas de porte e/ ou natureza muito diferentes da organizao.

3. Os objetivos funcionais esto fceis de serem atingidos, ou seja, esto muito baixos.

4.3.3 Caso 3 A organizao possui excelente desempenho global, mas os desempenhos individuais e funcionais so pobres.

Apesar de, aparentemente, isto no representar um problema, uma vez que a organizao est atingindo seus objetivos de desempenho global, a anlise muito procedente, pois a organizao tanto pode estar desperdiando dinheiro com medies e avaliaes desnecessrias, como pode ser surpreendida a qualquer hora por uma queda de desempenho cuja previso e correo poderia ter sido efetuada se os resultados estivessem coerentes. Alguns dos fatores que devem ter ateno diante deste cenrio so:

Etapa 1 Medio das Caractersticas

1. Os indicadores no representam as caractersticas que se deseja medir.

2. A estratificao dos objetivos globais no est adequada.

3. A coleta de dados no est adequada (pode ser problemas de freqncia das medies, software de coleta e tratamento dos dados com inconsistncia, etc).

4. A organizao possui um dos domnios se sobressaindo demasiadamente.

5. A coleta dados no sistemtica.

Etapa 2 Comparao com os Objetivos

1. Os objetivos funcionais e individuais definidos no refletem a necessidade real para atingir os objetivos globais.

2. Os padres de benchmarking utilizados so de empresas de porte e/ ou natureza muito diferentes da organizao.

3. Os objetivos funcionais e individuais esto sendo mais severos que os objetivos globais.

4. A organizao est utilizando dados para comparao cujas fontes no so confiveis.

5 - Concluso

Atravs deste estudo, pde-se verificar que o controle do desempenho organizacional, com foco nos resultados globais da organizao, composto de trs etapas bastante conveniente, pois ficam claras todas as etapas pela qual o controle feito, sendo mais fcil, desta forma, a execuo da anlise crtica.A abordagem dos Domnios de Desempenho ajuda a organizao tanto na definio de indicadores, como tambm na determinao de possveis vcios obtidos pela sobreposio excessiva de um sobre os demais.

Estudos adicionais precisam ser conduzidos na utilizao dos conceitos de vcio e preciso utilizados para instrumentos de medio em ndices de desempenho, pois no foi possvel neste breve estudo verificar se possvel determinar a existncia de vcio em uma organizao e se seria aplicvel e til tal abordagem.

Da mesma forma, foi feita uma tentativa de verificao de possveis causas para inconsistncias nos resultados dos desempenhos globais, funcionais e individuais. O estudo foi bastante limitado e a determinao adequada levando em considerao outras situaes proposta para trabalhos futuros.

Por ltimo, de fundamental importncia que se tenha em mente que os indicadores de desempenho so conceitos que buscam exprimir um ou mais aspectos da realidade, mas que tais indicadores no so a realidade mesma. Esta distino, embora parea bvia, muitas vezes no feita pelos gestores, que acabam por focar todos os seus esforos baseados somente nos indicadores, sem verificar com qual proximidade estes indicadores pretendem refletir a realidade.