11/12/2015 RESUMEN DEL LIBRO: LIDERANDO EL CAMBIO – JOHN KOTTER | Blogger Buzz:

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John Kotter: Cambio y Liderazgo

Aspectos generales:

1. Biografía:Juan Pablo Kotter(n. 1947 ) es unprofesor de laEscuela deNegocios deHarvard y autor,quien esconsiderado comouna autoridad en elliderazgo y elcambio.. En

particular, se discute cómo las mejoresorganizaciones en realidad "hacer" el cambio.(Kotter & Cohen, 2002) (Kotter y Cohen, 2002)

RESUMEN DEL LIBRO:LIDERANDO EL CAMBIO – JOHN

KOTTER

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En esta etapa el líder en coordinación y compromiso con la coalición conductora determinaranlas estrategias, lineamientos y políticas a adoptar para el cambio. El líder es apoyado por elasesor, identificando las habilidades y cualidades de sus colaboradores con el fin de promovery generar el ambiente propicio para desarrollar sus potencialidades y poderlas practicas enacciones bien definidas.Debemos de tomar en cuenta las reacción de toda la organización, mientras que loscolaboradores y lideres no estén convencidos del rumbo, cambio ò transformación que seespera, así como el por que y para que de esto, tendremos serios problemas; pues existe unareacción natural al cambio, ya que la mayoría tiene miedo de aprender cosas nuevas, tareas,acciones, actitudes, etc., pues por su experiencia y madurez de adulto, reaccionan en formanatural ante la amenaza de lo desconocido, de lo novedoso, del reto.Es aquí donde los lideres de la coalición conductora guían, enseñan, motivan, sensibilizan yfinalmente facultan a sus colaboradores, paulatinamente hasta asegurarse de que las accionesy estrategias se van cumpliendo; poco a poco y por naturaleza el mayor reto de esta etapa esla CONGRUENCIA y el EJEMPLO de los lideres ò dirigentes.

Será necesarioprepararse para las fasesde:

­ Vender la idea delcambio otransformación. ­ Sensibilizar a loslíderes.­ Formar coaliciónconductora.­ Involucrar a los líderesen las estrategias.

­ Alinear la Misión­Visión­Estrategias.­ Presentar avances y evidencias por procesos de sus acciones.­ Fomentar el reconocimiento, festejar victorias y triunfos en la organización.­ Definir roles y responsabilidades reorientados a la Misión­Visión­Estrategias.

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Las presiones que experimentan lasorganizaciones para llevar a cabo un cambio noharán sino aumentar en el transcurso de laspróximas décadas. Los métodos que hanutilizado los administradores, en un intento portransformar sus compañías en competidoresmás fuertes, se han quedado cortos, sinexcepción alguna, porque no logran alterar sucomportamiento.¿Qué se requerirá para que la organización seabra paso con éxito en estos tiempos decambios constantes? El autor de este libro, que es uno de los especialistas mas afamado delmundo en el campo del liderazgo empresarial, saca a la luz su experiencia y sabiduría basadaen las lecciones que ha aprendido de decenas de organizaciones y negocios a lo largo de 25años."El Líder del Cambio" subraya la necesidad crítica de liderazgo para lograr que se produzca elcambio y proporciona experiencias indirectas y modelos positivos que los líderes puedenemular. Normalmente se confunde la tarea del gerente con la del líder. Mientras el primero se dedica aplanificar y estructurar presupuestos, el segundo establece la visión de la compañía y laestrategia a seguir para llevar a cabo dicha visión.Irónicamente, el éxito de las empresas suele favorecer más las habilidades gerenciales que lasdel líder. Pero, dicha situación es letal para el futuro de cualquier compañía, pues se vuelveincapaz de plantear, procesar y conservar el cambio. El futuro de las compañías depende, deque tanto empleados como gerentes sean capaces de liderar el cambio.

El modelo de las fases del cambio.

Estos esfuerzos de cambio, conocidos bajodiferentes enfoques y nombres como calidadtotal, reingeniería, redimensionamiento(downsizing), reestructuración, cambio culturalo transformación, por mencionar sólo algunos,han tenido como base común una serie defases por las que debe transitar el proceso decambio, lo que requiere de un tiempoconsiderable para su implementación, ademásde una administración integral y eficiente, yaque de saltarse algunos pasos sólo nos daría lailusión de velocidad en los cambios pero sinllegar a producir resultados satisfactorios. Por otra parte, de producirse errores críticos en

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alguna de las fases se tendrían efectos devastadores, con la consiguiente reducción en elritmo de los cambios e invalidando los beneficios alcanzados previamente.

5. Facultar a los demás para actuar sobre la visión de la organización.6. Asegurar los resultados a corto plazo.7. Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios.8. Institucionalizar los nuevos métodos, asegurando el desarrollo del liderazgo.

Tanto si está considerando un pequeño cambioen uno o dos procesos o si desea realizar ungran cambio en todo el sistema organizativo, esusual sentirse incómodos e intimidados por lamagnitud del reto.

Sabe que el cambio es necesario pero no saberealmente cómo hacer que suceda. ¿Por dóndeempezar? ¿A quién involucrar?

Hay muchas teorías acerca de cómo "hacer" el cambio. Muchas de ellas provienen de JohnKotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvardy un muy renombrado experto encambios.

Los 8 pasos son:

Paso 1: Cree sentido de urgencia

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Para que ocurra el cambio, es ayuda que todala empresa realmente lo desee. Desarrolle unsentido de urgencia alrededor de la necesidadde cambio. Esto puede ayudarlo a despertar lamotivación inicial para lograr un movimiento.

Esto no es simplemente mostrar una estadísticade ventas de personas pobres o hablar de lacreciente competencia. Abra un diálogo honestoy convincente acerca de lo que está pasandoen el mercado y con su competencia. Si muchagente empieza a hablar acerca del cambio quepropone, la urgencia puede construirse y

alimentarse a sí misma.

Qué hacer:

* Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio esnecesario. Esto a menudo implica un fuerteliderazgo y soporte visible por parte de genteclave dentro de la organización. Gestionar elcambio no es suficiente. También tiene queliderarlo.

Puede encontrar líderes del cambio dentro de laempresa. Para liderar el cambio, debe reuniruna coalición o equipo de personas influyentescuyo poder proviene de una variedad defuentes, incluyendo los puestos que ocupan,status, experiencia e importancia política.

Una vez formada, su "coalición" necesita trabajar como equipo, en la continua construcción dela urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Paso 3: Crear una visión para el cambio

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Qué hacer:* Determine los valores que son fundamentalespara el cambio* Elabore un breve resumen que capture "lo queve" como futuro de la organización* Cree una estrategia para ejecutar esa visión* Asegúrese de que su coalición pueda describirla visión en 5 o menos minutos* Practique su "declaración de la visión" amenudo.

Paso 4: Comunique la visiónLo que haga con la visión después de crearladeterminará su éxito. Su mensaje posiblementeencuentre fuertes competencias en lascomunicaciones diarias dentro de la empresa,por lo que debe comunicarla frecuentemente ycon fuerza, e incluirla dentro de todo lo quehaga.No se limite a llamar a reunionesextraordinarias para comunicar su visión. Hablede la visión cada vez que pueda. Usediariamente la visión para tomar decisiones yresolver problemas. Cuando se la mantengafresca en la mente de todos, ellos recordarán la

visión y actuarán en respuesta a ella.

Paso 5: Elimine los obstáculos

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Si sigue estos pasos y llega a este punto en elproceso de cambio, es porque ha hablado de lavisión y ha construido la suscripción a elladesde todos los niveles de la organización. Consuerte, su gente querrá ocuparse del cambio yconseguir los beneficios que ha estadopromoviendo.Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio?¿Existen procesos o estructuras que están en elcamino?Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazoNada motiva más que el éxito. Dele a suempresa el sabor de la victoria en una fasetemprana del proceso de cambio. Dentro de unbreve período de tiempo (que podría ser unmes o un año, dependiendo del cambio), ustedva tener que lograr resultados palpables por sugente. De otra manera, la gente crítica ynegativa podría lastimar el proceso.

Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo alargo plazo. Usted desea que cada

Paso 7: Construya sobre el cambio

Cada victoria proporciona una oportunidad paraconstruir sobre lo que salió bien y determinarqué se puede mejorar.

* Mantenga ideas frescas sumando másagentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de laempresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de laorganización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valoresdetrás de su visión deben mostrarse en el día a día.Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de

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su organización. Esto ayudará a darle un lugarsólido al cambio en la cultura de laorganización.

El liderazgo, en consecuencia, no es más quela actividad o el proceso de influenciar a lagente para que se empeñe voluntariamente enel logro de los objetivos del grupo, para lo cuales necesario concebir una visión de lo que debeser la organización y generar las estrategiasnecesarias para llevarla a cabo, mediante unacoalición cooperativa de recursos humanosaltamente motivados y

Tipos de liderazgo.Más en los siguientes aspectos:­ En sí mismo y en sus propias convicciones.­ En su habilidad, no sólo para organizar lastareas, sino también para desempeñarlascorrectamente.

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